一、问题的提出

Q12 就是针对员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24 家公司的2500多个经营部门进行了数据收集，然后对它们的105,000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12 个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。

研究发现，员工敬业度高的公司与低的公司相比，员工的保留率将提升13%，生产效率提高5%，顾客满意度增加52%，公司利润率高出44%。并且，通过案例表明，员工敬业度上升5个单位，顾客满意度将上升 1.3个单位，最后将使公司收益增长水平上升0.5%，由此看出：高度敬业的员工将开启企业踏上成功之路的大门。

盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12 就是员工敬业度和参与度的测量标准。盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感”。盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。

Q12 最大的特点就是从测量和行动两个方面为基层管理工作指出了方向。作为评测指标，Q12 可以用来了解部门中每个员工的工作状态和感受，进而评测基层部门的工作环境；作为管理指标，Q12 指出了一线经理应该关注的12 个工作维度，包括了12个问题。

二、解决方法的理论模型

发现问题之后，我们可以用多种方法来提高我们的期待，比如团建、培训、组织机构改革等等，这里我们给出一种教练式的沟通为主的方法，在一线经理与员工的沟通中，实现提升员工敬业度的目标。

我们应用的技术是焦点解决教练的技术，具体的两个模型由爱语焦点解决学院开发：

Q12企业教练通用理论模式之一

1. 寻找重要人物与关键要素

这个问题上都有谁，谁是重要的。这个问题包含哪些关键性的要素，把关键要素刻度尺化。

2.探寻员工的期待

员工期待的提高程度，与其意义。

3.探索已有的资源

找到好的例子与例外，在赞美和细节化中找到具体的方法和赋能内容。

Q12企业教练通用理论模式之二

刻度尺模型：按照盖洛普的测评方法，最高分为5分。我们的理想分数设定为5分。在这里我们也允许部门经理和一线经理对新员工用引导的方法和教导的方式来补充具体的理想状态。

刻度尺：  

★五分是什么？(描述最理想的状态，员工描述或经理补充)

★现在几分？(定位现在)

★你做了什么？为什么是这个分数而不是更低的分数？(一起的努力是哪些？)

★你期待的分数是什么？(一小步的进步)

★这个分数下会发生什么？会给你带来什么不同？(描绘带来行动细节)

三、具体操作方法

我们基于上面两种模式把12个问题的测试，变为通过对话带来员工的12种素质的提高方法。

这里的企业教练与个人教练的不同在于，个人教练的目标是个人所要的能人，而企业教练的目标，可能是企业期待的目标，也可能是企业与职工商议的目标。因此，教练的合约部分和目标部分已经在企业和文化的语境中被包含了。因此，应用者即要明白这个道理，也要根据当下的情况处理好这个问题。

下面，我们假设的情景是一个一线经理，打算和一个职工就一个方面有一次谈话，希望这次谈话可以就12个问题中的一个，提高员工的积极性，并相信员工自己有解决问题的方法和能力。我们用教练的方法，来帮助一线经理设计，和员工谈话过程中的核心问句，期待这些问句可以打开员工本具有的能力和资源。

方法应用举例：

Q1：我知道公司对我的工作要求吗？

盖洛普的研究表明，许多优秀的公司已经能够设定正确的具体成果。我们这里把研究成果定义为5分。他们为团队设定工作目标，或是与团队共同设定目标。他们不只是规范了工作职责，同时定义了什么是成功的工作表现。

知道公司对你的工作要求就是要知道公司或上级部门是用什么标准来评价你的工作的，这个非常重要。

问句设计：

基本要求：

1.五分是满分的话，你能说一下公司对你的工作的基本要求吗？

2.你在工作中，能落实到几分？

3.为什么是这个分数而不是更低分啊？

4.你期待的分数是什么？

5.这个分数下会给你的工作带来什么不同？

目标设定：

1.你工作之前就非常清楚公司对你要求的事情是什么？

2.谁会知道？

3.他看到什么或听到什么？

4.这个给你的工作带来什么不同？

考核标准一：

1.你的工作什么情况下，公司会给你打满分？

2.关于这个工作，你若是打满分，谁会看到？

3.他看到什么会给你打满分？

4.你认为他是用什么标准来评价你的？

5.你是如何知道他用这个标准来作为工作评价的？

6.如果标准不清楚给你的工作带来什么不同？

考核标准二：

1.你最近获得的最好的工作评价有哪些？

2.你具体是如何做的？

3.他们评价你的标准是什么？

4.在你完成这个任务之前，你知道他们会用这个标准来评价你的工作吗？

5.如果你不清楚这个标准，会给你的工作带来什么不同？

6.非常清楚标准的要素会给你的工作带来什么不同？

7.这次谈话的收获是什么？

Q2：我有做好我的工作所需要的材料和设备

向员工提供做好工作所需的材料和设备是支持员工工作的首要行为，同时也是最大限度发挥员工潜力的前提基础。

根据我们的广泛研究显示，卓越的管理者会有以下管理行为：

1.找出员工需要的材料和设备。

2.让负责工作的团队承担成败。

3.确保团队知道如何获得“取得所需材料和设备的权利”。

4.要让团队成员能主动回应这个问题的好办法，就是先确定他们需要什么材料和设备。有时，他们更需要的是接触到必要的相关部门的信息，而不一定是具体的材料和设备。

教练式问句：

1.基本问句

✦你的工作需要什么样的设备或资料、信息？

✦谁还知道你需要这些资料或信息？

✦他们通过什么可以知道你需要这些资料或信息？

✦如果你缺少资料或信息的话，他们怎么能够知道？

✦这些资料或信息对你工作的意义是什么？

✦如果你列出一个清单，给你提供的人也列出一个清单，你会发现两者有什么不同？

✦发现这些不同，对你来讲你会做些什么不同的事情？

2.评量问句

✦你获得资料或信息的能力满分是5分，你认为单位谁有什么能力？他是怎么做到的？

✦你做的最好的一次是哪次？

✦你现在给自己打几分？

✦为什么不是最低分，你如何努力的？

✦你现在计划提高到几分？

✦这个分数，会给你的工作带来什么不同？

以上这些问题，其视角是经理对员工的教练式引导，可以对员工进行辅导，这里就不一一列举12个问题的方法了，大家可以举一反三或直接咨询我们。

同样另一个视角是，上级主管或培训部门对一线经理的提升谈话，是从左边栏目来展开启发式问话的，希望感兴趣的管理者我们一起探讨交流。

在此感谢敦煌网的菲总和伍总的企业敬业精神，提出SFBC应用与Q12的需求，于是在他们的内训资料准备当中，引发此灵感和收获，可谓是一次共创的成果。

学习、练习、实践、反思、督导，是一个SF取向工作者的快速成长之路。敬请期待下期分享。