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核电工程建设的三大控制(二)

已有 4462 次阅读 2010-8-15 11:29 |个人分类:未分类|系统分类:论文交流|关键词:学者| 分级管理, 进度控制, 质量和进度

核电工程建设的三大控制(二)
 
                                进度控制
 
              
 
      在任何核工程建设中,进度都需要严格控制,因为进度就是投资,进度延误意味着投资增加,成本的回收延期,这是投资者的大忌,对于核电工程这一点尤其重要,因为核电的一次投资相当大,远超过火电建设。就拿大亚湾核电站来说,当时是向国外贷款,15年后连本带利,延误一天工期就是100万元的丢失,进度必须严格控制。但是,对进度的控制必须在保证质量的基础上,没有质量的核电站,等于投资没有回报,更加不合适。大亚湾1#机组曾因辅助管道的问题延误了进度,并且为了保证质量和使进度回到可控的状态而不得不让外国公司(法马通)接手主管,里外里在原投资基础上增加了一大笔钱,那时对这一决策曾有过犹豫,是恶化的趋势促使董事长和总经理痛下了决心,3个月后,终于使进度回到了预知和可控的状态,虽然并网发电延误一年,但是2#机组却按时发电,2 #机组在1#机组投产后三个月即行投产。以后,整个核电站的良好运行,回收的电费,不仅归还了贷款,而且实现了领导的预想:以核养核,滚动发展,于是有了后来的岭澳、现在在建的阳江、红沿河、宁德等以及1750MWe的台山核电站。因此在谈进度控制前开篇先讲不能牺牲质量抢进度,搞核电必须稳扎稳打,绝不能搞大跃进。今天我们的核电建设基本上是靠国产化,因为中国的廉价劳动力,投资比当年的大亚湾的建设资金要少得多,但是,如果不顾质量地抢进度,在调试和未来运行中都会既延误进度又损失钱财,而且损失的还更多,更难于处理,这不是没有先例。
 
        现在回过来谈工程建设期间的进度管理。为了严格地控制进度,整个工程进度度管理分成了五或六级管理。
 
                       
一级进度:实际是里程碑进度,属于总体进度计划,一级进度不准突破。
 
 重大里程碑(或关键日期)举例如下:
 
核岛第一罐混凝土          标志土建的关键路径开始
 
穹顶吊装和环吊就位        标志土建关键路径结束         
 
管道和通风系统开始安装    标志核岛安装关键路径开始
 
反应堆压力容器发运        标志核岛主设备开始从工厂发货
 
反应堆内环吊可用          标志核岛反应堆厂房主设备安装全面展开     
 
辅助管道安装和水压试验完成95%      标志安装关键路径结束
 
冷试                      标志调试关键路径开始
 
装料     标志核系统的水利、热工等功能试验结束和核安全性能试验开始
 
联网     标志核电控制保护系统及性能试验全面开始并准备投产
 
以上活动均主要涉及核岛,原因如下:
 
l       一个反应堆厂房的土建工作量占电站工作量的7%,核岛辅助管道的安装工作量就占全电站安装工作量的50%
 
l       质量要求极高
 
l       严格工作程序,不准用简单的加班加点来缩短工时,比如:
 
                土建混凝土:  支模、浇灌、养护、拆模
 
                 安装管道:    对缝、焊接、X光检查、返工、再做X光检查
 
                文件:        周期长,如:一份现场修改通知单需要:准备—审查—修改发放,一步都不能少。
 
二级进度:工程各项工作的接口与协调的计划
 
三级进度:各合同商(包括设计院)为实现二级进度中的任务编制的对应计划,属于合同文件
 
四级进度:工程公司(合同商)编制的6个月的滚动计划。设计院则是根据提供业主图纸的合同要求编制的工种   配合进度
 
五级进度:细化到班组的月计划(六级为周计划)。
 
如此严格周密的进度管理,从上到下,层层落实,才能保证整个工程不会无故拖延进度度。
 
即使这样,为了确保进度不因意外而延误,业主还要定期召开各层次的进度协调会,检查和落实各合同中规定的进度要求,尽量不突破二级进度,如发生意外,则设法协调。在此期间,业主各相应工作部门,还需经常深入了解各合同商的工作进展状况,譬如,在核岛浇灌第一罐混凝土前半年对土建设计图纸的强硬催促。凡有突破一级进度的危险,则作为重大事件处理,如前述核岛辅助管道的安装问题。
 
如此科学而细致的工程进度管理,才保证了核电工程高质量地按时完成。
 


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1 王桂颖

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