在一定程度上，科学家和科研机构的职责就是对其研究进行传播。同行传播的特点是“科学的”（scientific）传播，主要是通过学术期刊，专业会议，技术研讨会等形式，但是很多科学家不愿意与公众进行“科学的”（science）传播，或者会感到不自在，不舒服。但是科学家和科研机构面对着来自于社会上的和政治上的越来越多的压力，即要求他们不仅对其研究进行传播，而且要确保这种传播取得预期效果，也就是获得公众对科学事业的支持。换句话说，目的不仅仅在于传播，而且在于有策略性地传播。

本文探讨的是科研机构内的策略性传播，比如大学，企业或者政府机构。在过去几十年里，大多数这类机构都聘请了科学作家或者其他科学传播者来就该机构的使命，研究等向公众进行传播。但是大多数科学传播者授权有限，只能做一些战术性的日常的决定—是否写一篇新闻稿或者拍一个视频，哪个话题适合在杂志上发表，是否把这些新闻放到网上以及发给纸媒等。很少有人获得授权去做一些战略性的决定，即机构需要做哪种类型的科学传播，科学传播者在机构中的作用，机构同受众或者公众的关系，机构资源对传播的支撑等。科学和技术的战略性传播的起点是科学传播者出现在机构的决策层，并且他们必须能够帮助设定机构的政策以及优先性，并且贯彻执行。

战略性传播意味着要能认识到机构所处的新闻环境和信息环境，机构希望传递的关键信息，机构所针对的目标受众以及这些受众如何获取和使用信息，这些信息在引出预期后果方面的作用，以及机构的传播功能如何融入到组织的政策和文化中。

谁是受众？

对于即将采取战略性传播的机构来数，第一部就是识别其首要利益相关者。这部分是出于成本的考虑，而另一部分原因在于传播很少被看作是机构的战略组成因素，大多数科研机构在科学传播中都才用了“一刀切”的方式。然而这“一刀”是五花八门的—有时候，它意味着信息和传播途径要被简化到至少潜在受众可以理解的程度，而有时候它还意味着把非常技术性的信息传递给很少或者没有相关背景的信息使用者那里。当公司的CEO或者传播经理被问到其目标受众是谁的时候，他们的回答是“普通大众”，这就是明显的“一刀切”的方式。

实际上，并不存在普通大众—有很多大众，他们有自己的信息需求，对机构有着自己的定位和关系。同样，每个受众也有自己喜好的信息获取行为。有些是积极的信息获取者（motivated informationseeker），比如考虑开发新技术的公司的利益相关者或者新确诊的癌症患者获取医学信息。对于这类人来说，机构需要做的只不过是提供信息获取的途径—信息获取者无论如何都会获取，翻译以及理解这些信息。

但是对于科研机构来说，这类信息获取者非常少，很多机构也不太会把这类人作为其首要受众—比如，决策者和政治领袖，社会领导，资助团体的项目管理者，以及国会议员等。更多的是被动的信息获取者（passive information seeker），他们需要一个获取信息的理由，一种帮助他们找到特定机构发布的信息的策略，以及对信息进行“翻译”以让这些信息能够被没有科技背景知识的人们所获取和使用。

战略性传播要求机构明智地创造一种传播“组合”（protfolio），以对高投入高产出的策略和低投入低产出的传播活动进行平衡。比如，当地议员参观实验室需要一年或者上百个小时的策划，其目标只是其中的一个成员—但是这却会产生巨大的产出（更多的经费或者更多的认可）。相反，行业杂志上发表的一篇新闻稿可能会同时到达很多人，但是这些人未必属于重要的利益相关者。一个战略性的传播组合可能更看重高回报的活动，而非那些宽泛且非主流的传播—及时后者可能会用更少的钱实现更多的受众“覆盖”。

鉴于此，应该注意到“教育公众”很少会成为一个组织切实可行的目标，更不要说战略性目标了。首先“教育”是一个太宽泛的术语。你的意思是提高意识，提高认知性理解，改变态度或行为？虽然科研机构应该尽可能地开放且透明，而公众也能够通过研究发现和新闻来提高自己的科学素养，但是几十年的研究都没有发现持续的传播活动确保能够提升广大公众的科学素养。

比如，对某机构拓展活动组合的战略性分析可能表明一般的预算都用在了产生和传播新闻通稿方面，以期媒介可以捡起这些素材，而实际上你真正想针对的目标受众是国会助理或者国会成员。这个问题的战略性组合可能是把传播手段转移到“量体裁衣式”的传播上来。

研究作为战略性传播的主要指标

战略性传播计划的核心是尽可能地了解一个机构的初始公共意识，其受众的本质，他们如何获取信息，他们如何处理信息。在没有受众及其信息需求的基本信息的情况下，就无法开展战略性传播。在传播活动或者过程的两端及其执行过程中都需要开展研究。

形成性研究（formative research）描述的是识别受众特征和行为的前期工作，并基于此形成传播策略。形成性研究从你所知道的那种传播入手。如果你正考虑在为网络用户提供播客服务，那么知道最近皮尤研究中心的数据是重要的，因为该数据表明播客并不是高档网络用户的首选。

第二步是另外一种名为环境扫描（environmental scanning）的形成性研究。机构的利益相关者目前如何看待它？如何评价它？媒体，博客和利益相关者想法中的议题是否会对机构产生影响？采集并追踪媒体报道的趋势是开展环境扫描最简易的方式，而大多数研究机构都止步于此。剪辑跟踪对利益相关者受众想法中占上风的议题提供了一种片面的视角，这种剪辑是透过记者和编辑的新闻判断的视角来看的。但是如果这些剪辑被系统地分析，那么这些方法确实可以允许对一些议题进行粗略的追踪。至少采集到的剪辑应该对其口吻（正面，负面，中性），主要议题，是否包含了机构的目标信息等进行分析。如果发布的新闻稿意欲传递一个关键信息，并且100个新闻中包含了目标信息之外的所有信息，那么这种战略在“到达”媒体方面显然是成功的，但是在传播特定信息方面则是失败的。对新闻通稿进行战略再思考是必要的。

为了在新闻简报的偏差和争议性主题之间达成平衡，这个阶段的形成性研究应该包括与关键利益相关者的焦点小组访谈；对利益相关者意识，知识，态度和行为的基础调查；与对组织十分重要的意见领袖或者决策者进行讨论。来自于焦点小组和调查的高质量的信息包括利益相关者需要或者想知道的内容的特征，他们一般如何定位这些信息（在那里看，怎么看），信任哪些渠道，计划如何使用他们获得的这些对你机构重要的信息。

皮尤研究中心出版的数据表明在新闻获取方面，人们可以分为三类：传统主义者（主要使用传统媒体和广播新闻），网络新闻主义者（几乎所有的新闻内容都来源于网络），以及综合者（二者兼而有之）。每一类群体都有自己的人口统计学特征，这可能会使得其成为特定传播类型的利益相关者—网络新闻主义者往往是受过良好教育的年轻人，他们可能是在线招聘或者在线教育的目标人群。相反，传统主义者一般收入低，且对科技兴趣不高，因而也不太可能是为新建科学设施进行捐赠的人群。对新建科学设施进行传播的战略性方法不太可能是电视新闻或者广告。焦点小组和调查可以有助于区别哪些人属于哪种类别。

战略性信息开发

在手头有了这些形成性研究数据后，下一步就是信息开发。无论对机构信息的传播策划的多好，矛盾的或者让人迷惑的信息显然不会达到传播的目标。机构的信息必须一致（每个人都能讲同样的故事），精确（通常称为“电梯演讲”）且有说服力（应该与受众的价值，态度和信仰产生共鸣）。

机构通常不会花时间充分考虑其信息。战略性科学传播者将帮助一个机构制定既精确又具有获得性的叙述方式。很多科学家，工程师和研究人员的趋势是过度地制作充满警告，免责声明和判断的叙述；而大多数受众需要的是更简单且更精确的信息—它只需要不仅是传递有关科学的基本信息，而且还要提供理解这些信息的情境。

框架是一种用于战略性信息开发的方式。框架的战略性应有能够帮助不谙世故的受众更好地理解负责或者困难的议题。比如把DNA描述为“人体的蓝图”，这可以让并不了解遗传的利益相关者对抽象的概念有所了解。另外一方面，有关干细胞研究的传播可能会战略性决定使用“体细胞核移植”而非“治疗性克隆”。在公众的脑海里“克隆”这个词本身所携带的内涵和意义和干细胞移植不相关。

信息如何部署或者传播扩散是战略性传播的最后一步。研究一般支持这个老旧的妙语“redundancy never hurts never”；如果受众从一些离散的时间框架内获得多元信息的话，他们倾向于保留这些信息。通过可信任的或者可靠的渠道传播信息也要求有战略性决策—你在全国性晚间网络新闻上发布的信息可能还有可观的受众，但是科学相关的决策者把网络节目作为最不可信的新闻渠道之一。如果信息的目标群体是生意伙伴或者投资方，晚间新闻广播可能是一个好的选择。

谁为科学代言？

在传播战略完成并贯彻实施之前，一个机构还需要做出另外一项战略性决定：谁来做发言人？在一定程度上，这些决定会受到下列因素的影响：传播的本质，传播者的技巧，利益相关者的需求。

在媒体关系情境中，大多数记者需要直接和发表了研究成果的研究人员对话。大多数时候这也是最佳选择，但有时候也不尽然。也许被提问的研究者语言水平不高，也许他不想和媒体交流，也许他的发言不能被没有科学背景的人所理解。这时候的战略就是引导记者向科研团队中更年轻的且语言水平较好的成员提问，或者在该机构中找另外一位不厌恶媒体的科学家，或者在记者采访之前先进行一下简单的通气会，做一些解释性工作。

一般来说，如果传播是直接地来自于责任主体—对研究负责的人，或者负责对机构的问题进行回答的人，那么这种传播最可信也最值得信赖。在极少数情况下，机构的战略需求最好由发言人而非某一方面的权威来满足。然而，在管理传播组合中，该机构的所有部门都能发挥作用：

1.在项目层面上，有关传播的日常的战术性决定会出台，传播部门的成员需要理解其工作嵌入传播活动的情境。通过识别传播产品的具体目标，机构在项目层面上的战略性目标会得到解决。这些产品也会影响利益相关者受众的意识，态度和行为。

2.在功能层面上，不同级别的战略性议题会得到解决。在这个层面上，识别目标受众以及制定关键信息的战略性决定会出台，并且会进行环境扫描以确定热点议题的特征。

3.在组织层面上，传播部门成员的战略性功能十九利益相关者的需求和期望进行咨询，并且帮助机构针对这些期望和需求整合其目标和行为。

4.在社会层面上，一个机构的传播功能将有助于培养对科学的支持，并且把科学当作一项事业来理解，还可以对科学的目标和社会需求进行整合。这个层面上的战略功能最好通过培养与战略性受众的长期的关系来实现，而不是通过“销售点”的传播活动，比如新闻发布会，年报等。

危机处理

在日常操作或者日常的科学传播中，很多组织都制定了优秀的战略性传播目标和活动。不幸的是，这些深思熟虑且成功的战略通常会在机构面临危机或者要求对争议性科学议题做出回应的时候被置于一边。在这种面临压力的情况下，大多数机构会让步于事件的自然趋势，并为了保护自己的利益而团结起来，保持低调。

在战略上来说，这不是最好的方法。开放，透明，直截了当通常会更具有战略性价值，而非对争议视而不见或者拖延。另外一方面，在事件快速发展的危机事件中，让信息快速地传播到需要的人群中的需求要超过其他战略性考量，只要这些信息一致且连贯。

处理危机的最好战略就是提前做好预案；制定一系列规则，角色以及预期；把这个计划写下来，并且同高级管理者一起经常性地对其进行审核，修订。

（编译自 Encyclopedia of Science and Technology Communication）