2009年9月22日，中兴通讯股份有限公司技术中心某副主任以中兴通讯的自主创新为题，向实训班学员介绍了中国IT业顶尖企业的研发情况。

      中兴通讯是全球领先的综合性通信制造业上市公司和全球通信解决方案提供商之一，向客户提供无线、核心网、接入承载、业务、终端等通信产品和通信服务。自1985年中兴通讯成立以来，公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状况，中兴不断利用先进技术、优质产品和系统解决方案以满足并努力超出客户的要求。经过17年的发展，中兴通讯从一个靠300万元起家的小公司，发展成为承担中国第三代移动通信等多个国家863项目，分别与美国德州仪器、摩托罗拉、清华大学、北京邮电大学、电子科技大学等成立联合实验室，在全球拥有107个分支机构，42个全球服务网点，服务于140个国家（地区）的500多家运营商的大型跨国企业。中兴今天拥有60000名员工，其中70%具有大学本科以上学历，研究生以上学历有1万多人，研发人员超过2万名。2008年，公司实现营业收入442.9亿元，2001到2008年累计纳税252.3亿元，2009年上半年实现营业收入277.1亿元，同比增长40.4%，在国内外各大通信制造企业业绩全面下滑时，中兴通讯则一枝独秀，成为行业中的亮点，继续保持稳健持续增长。

      该副主任首先回顾了中兴通讯的发展历程，从中可以发现，自主研发、自主创新一直是中兴通讯的发展战略，也是中兴通讯能够持续发展拥有的核心竞争力。1985年，中兴通讯成立；1986年，中兴通讯就成立了第一个研发小组，确定了自主研发的发展战略，在此后中国固定电话迅速发展的10年里，中兴通讯依靠在交换机领域的优势迅速发展；到1996年，中兴通讯调整了公司战略，产品结构从单一的交换机设备向多元化产品转变，目标市场从农村市场向本地网、市话网扩展，营销范围也有国内拓展向国外。这段时期产品的多元化经营使中兴通讯迅速的做大做强；至2006年，中兴公司再次调整战略，从中国通信产品主流供应商向全球卓越通信产品供应商拓展，由硬件向软件和服务扩展，从技术型、业务型向经营型单位拓展，国际化战略确保了中兴通讯的可持续发展。这三次重要的战略转型，是中兴通讯取得成功的关键，自主创新使企业获得了“生存权”，为企业发展提供了强劲的动力。

      接着，该副主任向学员们介绍了中兴公司如何从多个层次进行了改造和调整，保障和促进企业的自主创新：①产权重组：1993年采取“国有控股、授权经营”的经营机制；1997年通过改制上市，成为国有股、集体法人股、公众股三种经济成分的结合体；2004年，通过香港H股上市，引入国际投资，实现公司资本的国际化。通过这三次产权重组，中兴公司明确了各方权力和责任，通过实行授权经营，产权主体的多元化，实现不同经济成分的优势互补，为长期自主创新提供了机制上的保障。②公司战略：中兴公司通过人才、差异化、成本领先这三大主战略和国际化、质量、品牌、物流、知识产权等五项战略指引公司未来的发展方向和为公司的日常运营提供指导，这八项重点战略作为企业未来发展的主要指针，为自主创新提供了良好的发展环境，中兴将自主创新融入到这八大战略的实施中，在整个公司中塑造了一种自主创新的文化氛围。③组织架构：中兴通讯原来的组织构架为事业部、产品线体制，能为国内客户提供快速反应，较为适应国内早期市场的开发。但随着国际业务的比重越来越大，这样的机制已经不能满足国际客户的服务要求。因此中兴通讯对组织结构作了重大调整，以整合资源，更大程度的强调公司内部协同。2006年底，中兴取消了产品事业部，将系统产品的研发全部纳入研发体系，综合营销由市场体系产品经营团队同一负责，这样的调整在一定程度上解决了部门壁垒；2009年初，中兴公司进一步调整了组织架构，将原有限研究院、业务研究院和无线研究院分别纳入有限和无线产品经营部，使研发体系和市场更紧密结合，进一步强调由市场驱动研发，形成了产品市场体系为核心的企业组织架构，市场驱动的自主创新机制，确立了“自主开发核心技术为基础、以市场为导向”的创新原则。④知识产权：知识产权通常是企业进入高端发展状态时容易出现的问题。中兴在国际市场正从低端走向高端，面临比国内更大的国际知识产权风险。中兴通过强大的自主研发创新能力，迅速增加企业在专利、技术标准等方面的积累，加速公司在知识产权方面的发展，提高知识产权的风险防御能力，通过实施技术标准与专利相结合的知识产权战略，占领技术创新制高点。⑤平台化战略：为了将公司的自主研发提升至更高的阶段，中兴公司提出了研发的平台化战略，通过提出新一代的无线技术平台，使中兴通讯能有效降低成本，提高产品质量，加快对市场的反应时间，为客户提供更好的服务。

      最后，该副主任跟学员们分享了中兴通讯自主创新的宝贵经验。①“森林原理”：通信行业由于各种标准主导着行业的演进，而每一次选择后，所需投资巨大，大大增加了厂商选择标准时风险，一个标准的选择往往决定着一家企业的兴衰。进入数字时代后，通信技术发展越来越快，标准也不断推陈出新，在大多数领域处于跟随者的国内通信设备厂商，为了避免风险，最好的策略就是采用“森林原理”——全面跟踪，适时突破。中兴通讯针对处于不同生命周期的产品，一般采取三种策略：萌芽期产品——不落后、不争先；成长期产品——短时间加大投入，集中突破；衰退期产品——寻找新需求。采取这种策略，中兴通讯能够在保持行业前沿地位的基础上，将有限的资源集中在重点产品的开发上，获得更好的投资收益。②低成本：低成本尝试的经验实际上是来源于“森林原理”。“森林原理”在实施的过程中很容易面临资金紧张的问题，在企业资源有限的情况下，中兴通讯密切关注行业发展趋势，在发现市场出现明显征兆而尚未启动前，中兴能够依靠自身强大的自主研发能力在短时间内集中资源根据市场成熟的进度，进行有节奏的大规模投入，以求突破，从而节省了大量研发投入，降低最终产品成本。③全球研发体系：中兴公司与全球领先的技术公司，例如IBM、英特尔、甲骨文、爱立信、阿尔卡特、微软、朗讯、思科、高通等公司形成战略合作伙伴关系，展开广泛的全球多渠道技术合作，使企业保持快速、持续的技术创新能力。④10% ·15% ·50%原则：即公司每年拿出销售收入的10%作为研发投入，每名员工应该将15%的工作日用在学习上，研发人员要用50%的时间去和市场沟通。

      在听取了该副主任的讲座以后，学员们比较了中兴通讯公司的研发体系和研究所的研发体系的异同。其中相同的包括在研发团队中，都以某一项研发任务为导向，研发队伍人员素质较高；研发都有较明确的计划和总体目标、阶段目标；研发活动都是一个产生新成果的过程；研发活动都在财务上受到监控和管理等等，在这些相同点之外，更多的是两者的不同：①研发目标和考核：中兴公司强调的是市场驱动的产品研发，最终以市场作为检验产品成功的标准，经济效益是其中首要的考核指标；研究所追求研发的基础性，承担较多科学发现的责任，针对国家战略需求和国家任务为主，但是许多针对国家战略需求的研发项目最终无法被企业接受，所谓的战略需求难以落实，研究成果大多以论文、专利、理论等形式表现，真正的使用效果很少被企业和市场检验，经济型较差。②经费来源和激励机制：中兴通讯研发经费来源于企业营业收入，企业投资必须考虑投入产出比，研发人员以公司发展和客户需求为导向，生存压力较大，竞争激励，人员流动较快，但激励措施较大，研发人员积极性高；研究所经费主要来源于国家项目资助，虽然立项时往往也有市场分析和经济效益分析，但成果与市场需求差距较大，投入产出比较小，研发人员在以论文为考核的机制下压力相对较小，人员流动性差，部分原因是没有激励措施或者落实不到位，科研人员从事应用型课题的研发积极性不高。③文化氛围和人才：中兴公司形成了统一的企业文化，资源在公司内总体规划，统一配置，市场和研发体系紧密配合，搭建平台型研发体系，构建研发人才梯队，通过各种机制内外部协同形成整合创新能力；研究所强调发挥科研人员自由宽松的研究氛围，在各自领域具有优势，较难跨课题、跨领域合作，人才队伍结构中间层次人员较少，在具有较长的开发链条的项目开发中难以整合资源有效促进研发。