徐明昆
怎样组建研发型团队或公司
2021-3-6 10:40
阅读:1665

       靠垄断政策而非自由竞争的高科技甲方如电信电力运营商不是研发型团队。

      大学里写论文的合作者之间不需要实时可靠的沟通,本文不算之为团队。


 一.志同道合,自觉自愿

      成员基于价值观合作,而非仅仅基于价值合作。

    不是为了个人一点名利,而是为了共同的兴趣和事业目标而合伙。

     

     考核合格不合格,申诉,控告,民主集中制少数服从多数等党政管理办法

     多半不影响单位存续。研发管理成败很大程度上影响团队或公司存续,

       所以不能照搬党政管理


      二.  技术管理公开

  公开才能集思广益和建立互信。

    薪水等商务信息可以保密。


三 .用胜任的人

专业能力胜任的人是科技活动成功的第一要素.

小心帕金森定律,庸人会带来扰乱  【1】。


四. 项目流程全记录

技术人员,管理人员做的决定,干涉,执行情况全部留痕记录,

一是杜绝推卸责任,二是有错可以退回到原来的无错节点。

记录工作表面是增加了工作量,但是在大项目和多人参与的情况下

是项目完成的基础。


五. 去行政化

行政化是有中国特色的问题,下面分析之。


      A.国内外民营科研机构已去行政化

       如国外的大学研究所和中国的民营公司腾讯百度等,是去行政化的科教成功典型。

 

 B.  国内外的国防科技去行政化了

  并非电影里演得那样官大一级压死人,而是科技人员和科技委决策。  

 

  C.  中国的大学研究所里PI 牵头的团队,部分去行政化了

  这种团队内部一般学生和教授的科技话语权是平等的,但是不一定,

   PI本人或者有行政学术职务的会比较武断,会有决策和判断错误。

 

   D。  资源型单位

       人力物力财力资源由行政渠道授权或下拨,关系复杂,行政领导干预多,

    比如大多数国有企事业单位的信息中心,只会买买买,无技术引进消化能力。

    (少数有软件开发部门的大学/银行等是例外).



    这五条不是充分条件,但是必要条件。短期做到易,长期做到的凤毛麟角。

     微软,IBM,苹果,华为,联想,阿里云,两弹一星的研发团队等等

     都具备这些典型特征。


     无论老师还是同学,想组建或者加盟一个搞研发的团队或者公司的话,

      参照这五条是相当靠谱的。



【1】帕金森阐述了机构人员膨胀的原因及后果:一个不称职的官员,可能有三条出路,第一是申请退职,把位子让给能干的人;第二是让一位能干的人来协助自己工作;第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的,因为那样会丧失许多权利;第二条路也不能走,因为那个能干的人会成为自己的对手;看来只有第三条路最适宜。于是,两个平庸的助手分担了他的工作,他自己则高高在上发号施令,他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能,他们就上行下效,再为自己找两个更加无能的助手。如此类推,就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。

  

帕金森定律要发生作用,必须同时满足下面四个条件:


第一:必须要有一个组织,这个组织必须有其内部运作的活动方式,其中管理要在这个组织中占有一定的地位。这样的组织很多,大的来讲,各种行政部门;小的来讲,只有一个老板和一个雇员的小公司,都存在着管理的组织。

第二:寻找助手以达到自己目的的不称职的管理者本身不具有对权力的垄断性。这就是说权力对这个管理者而言,可能会因为做错某件事情或者其他人事的原因而轻易丧失。这个条件是不可少的,否则就不能解释何以要找两个不如自己的人做助手而不选择一个比自己强的人。

第三:这个管理者能力极其平庸,他在组织中的角色扮演不称职,如果称职就不必寻找助手,否则就不能解释他何以要找几个助手来协助。

第四:这个组织一定是一个不断自我要求完善的组织,正因为如此,才能不断地吸收新人来补充管理队伍,也才能符合帕金森关于人员编制增长的公式。



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