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原文首发：价值中国网 2010-12-23

文章链接：http://www.chinavalue.net/Blog/667510.aspx 

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  一、关于绩效

1、技术绩效。是指与岗位技术如生产技术、研发技术、销售技术、管理技术等各项专业技术的运用紧密相关而取得的工作绩效。对技术绩效的衡量以相关岗位的关键业绩指标体系（KPI）为依据，根据岗位职责要求，明确相关指标的范围、评分权重、目标值和质量衡量标准，对实际工作的履行情况进行绩效评分，评分上不封顶，下不保底，得到评分结果，将其除以100转化为绩效系数。

2、价值绩效。是指在技术绩效考评的基础上，从企业的战略需要角度和各岗位支撑企业战略所起到的实际作用出发，结合相关岗位在岗位价值评估方面的差异，合理确定各不同岗位的绩效价值，用综合绩效系数乘以价值绩效基数（简化处理可以用能反映岗位价值差异的该岗位的月度基本工资/100表示），即得到某个岗位的价值绩效数值。（注：1.以上关于2种绩效的分类为本人定义；2.“按价值绩效分配”应当视为是对“按绩分配”的正确理解，因为不同岗位员工的绩效得分，一般是不可比的，如果要进行同一化量分，那么这个基础工作量十分巨大；3.为什么要定义“价值绩效”？起初用意是为使“动态股权激励模型”基本分配计算公式在“绩效”的适用上得以扩展。该公式中的“绩效”可以是一般而言的、不带价值意义的“全部当期绩效”、“指定当期绩效”、“累积绩效”、“累积指定绩效”、“对往期与当期绩效，或个人岗位绩效与企业绩效、部门绩效、其他员工绩效等关联因素进行加权计算而得到的综合绩效”等，即“技术绩效”。也可以是带上了价值意义的、有含金量的绩效，即“价值绩效”。这样，在具有不同性质和价值的绩效间，才有可比性。如此，该模型的适用范围可以更加扩大；4.近期研究对原模型公式中的“绩效率”计算，采取了针对实际而简化绩效计量的做法，提出可以用“绩效股率”http://blog.sina.com.cn/s/blog_5089bd2c0100ullr.html替代“绩效率”，这样做的另一个好处是，更加符合“对象股份化动态激励理论”（理论）和“动态股权激励模型”（工具方法）的“股权”称谓：岗位股、期初动态股权、当期绩效股、当期贡献股、期末动态股权。）

3、两种不同绩效计量方法的比较。技术绩效是传统绩效所衡量的对象，价值绩效是基于传统绩效评价所得到的结果不可比的实际困境而进行的绩效计量理论方面的创新。不同之处是：技术绩效的评价结果为绩效分数或绩效系数，由于各岗位的工作性质不同，其结果是不可比的，而价值绩效在计量上由于考虑了不同岗位在绩效价值方面的差异，其所得到的结果是可比的，可以直接作为现行绩效工资分配方案计算的依据，也可以将该值代入涉及绩效变量的相关薪酬管理数学模型，用于相应收入分配项目的计算。

二、关于企业收入分配

（一）传统分配方法

本处结合猎人投资股份有限公司、万通股份有限公司和王小刚《让年终奖发得更精确》中的案例公司的情况，作一传统分配方法的归纳。

1、岗位价值评估。一般用要素计点法。如猎人投资的岗位价值评估。

2、依据评估结果，对各岗位进行分级。

3、设计基本工资（岗位技能工资）的等级结构。

依据岗位价值评估及分级结果，确定不同岗位级别的工资标准。如猎人公司薪酬原则包括：1）普通职员（1级）：人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于岗位的要求不高。定薪原则：低风险，低回报。2）中层经理及专业类职员（2级）：公司对此类人才的岗位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引和保留的人才。定薪原则：中偏高风险，中偏高回报。3）高层经理（3—5级）：岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才,是公司需要重点保留和激励的人才。定薪原则：高风险，高回报。猎人公司的基本工资等级结构如下。万通公司各类各层岗位的工资结构（下限0.8,中值1.0,上限1.2)如下。

4、确定绩效工资的计算方法。按分配总额的确定方式和分配流程的不同，王小刚认为可分成封闭式与开放式两种绩效工资分配方案。本人认为，开放式方案适用面有限，因为预先不能确定总的分配额度，也就不能很好控制薪酬总额，这对于很多讲究成本效益的企业来说，显然是个设计缺陷，本处不予采用，但由于王小刚两种方案中的绩效系数计算方法不同，所以，本处综合封闭式与开放式方案，做一统一归纳，并与全面和谐分配法做一比较研究。

步骤一：确定企业奖金额度。第一种方式是采取企业的利润为基数，在组织和员工之间分享总利润的一定比例。第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。某公司规定利润额的达标值为300万，300万利润以内分享比例为6%，在300万到800万之间分享比例为12%，800万到1500万之间的分享比例为16%，1500万以上的分享比例为22%。

步骤二：确定企业各部门奖金系数。部门奖金系数＝部门战略贡献系数×权重+部门绩效系数×权重。

步骤三：确定部门奖金额度。部门奖金＝企业奖金×（本部门员工基本工资之和×本部门奖金系数）/∑（各部门员工基本工资之和×各部门奖金系数）。

步骤四：确定员工岗位绩效系数。1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果；2、按照20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级分布；3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为[1.3,1.4]完成期望[1.1,1.2],基本完成1.0,需努力[0.6,0.9]，变动幅度为0.1。

步骤五：计算员工奖金分配系数。员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重。

步骤六：将部门奖金包分配到岗位。员工奖金＝部门奖金×（员工基本工资×员工奖金系数）/∑本部门（员工基本工资×员工奖金系数）。

（二）全面和谐分配法

1、名词释义。全面和谐分配法（注：以“对象股份化动态激励理论”http://blog.sina.com.cn/s/blog_5089bd2c0100vwcz.html为理论基础，以“动态股权激励模型”http://blog.sina.com.cn/s/blog_5089bd2c0100ullr.html为工具方法）是一种区别于传统收入分配方法的新分配方法。它两个最大的特征是效果全面化，在保证高效的基础上同时促进和谐。具体讲，该分配法有如下新特点：

一是分配思想集成化、有机化、统一化。对不同的收入类型采用同一种分配标准，如将传统收入分配法下基本工资的决定要素如职务、技能、资历，和传统分配法下绩效工资的决定要素如业绩，再加上一个新的报酬要素“历史贡献”，把它们有机揉合在一起，既可适用于基本工资，也可适用于绩效工资。

二是分配方法模型化。要把各种不同的报酬要素有机揉合到一起，并作用于不同的收入分配类型，采取传统方式显然是不能达到目的的，因而要建立起能同时反映以上多种要素的数学模型，以用于分配计算。

三是分配效果全面化。传统的激励方案的效果过于单一，比如要么是短期的，要么是中长期的，短期激励方案的效力持续性差，没有中长期效果，而中长期激励方案也没有短期效果。相比之下，全面和谐分配法不仅能做到一些传统激励方案也有的“激励约束相结合”的功效，在系统联动机制的设计上，方法更为温和，强调自动管理，更富有人性化；特别的是，更还具有传统激励方案所没有的“短期与中长期激励约束效果并具”的优点。

四是利益兼顾多元化。传统激励方案往往在设计时缺乏整体性考虑，由于分配思想的不统一，对不同的收入类型往往采取的是两种极端的分配设计思想，要么是完全不同，要么是互相渗透，且以其中一个为主，前者属管理的极端化导致员工行为的极端化，员工对分配不能产生公平的认识，在行为上重数量不重质量；而后者常常导致一碗水端不平，照顾了这个忽视了那个，比如在分配当中可能权力的影响仍然很大，真正的贡献并不能完全得到薪酬价值上的肯定。以上的结果所反映出的就是企业中人与人之间的利益并不是良性融合的，各方的利益还没能得到很好的公平的兼顾，相关的积极性还不可能完全地调动起来。而全面和谐分配法则克服了这方面的缺点，无论是在绩效管理还是在收入分配上，有更多的具体的机制设计尽力保障了企业中人与人的利益是一体的，从而使高效与和谐兼顾。

2、与传统分配方法的比较。

传统分配方法的一个特点是将收入总额分成不同的几块，然后每一块按一定的标准（一般是单一的分配标准）进行分配，一般不同收入块的分配标准即计算方法不同，从而形成差异性的收入分配的架构。由于每一块的分配标准不同，标准背后的管理思想也自然是不一样的，导致了不同收入块的分配指导思想的差异，这在一些时候影响了总体收入分配的公平性和合理性。

再就是对具体收入类型相对单一的分配思想还会导致一些问题，比如基本工资的按等级分配会使工资失去激励效力，同一级别的员工在能力和实际贡献方面是有差异的，但是固定化的等级工资制以保健的名义而忽视了这种差别的客观存在，它对所有员工短期和长期的工作积极性的影响在这种固定化的等级工资所占的比重越大时表现得愈加明显；绩效工资按业绩分配容易导致个人在绩效目标的确立上和实现绩效的方法上急功近利，以及忽视对同事的帮助与团结，甚至形成复杂不良的职场政治关系，此外，对部门和公司的利益也缺乏关心，等等。

针对上述对具体收入类型的因收入分配标准单一而导致的问题，目前专家学者和实务界人士也提出了相关的处理方案。

比如，以宽带薪酬为指导思想，将职务等静态报酬因素与业绩（注：各期累积绩效与当期绩效）等动态报酬因素融合一起（注：本人对宽带薪酬的有关认识与观点。1、2011年7月11日本人微博：“宽带薪酬可适用基本工资（职位、技能）动态设计。其区别传统的2个重要特征是：宽带薪酬相邻两个薪等有叠幅，同一薪等如何取薪视当期业绩而动态变化（年终结算多退少补，或延至下期兑现，具有效期）；传统模式在同一薪等没有区间变化，仅有一个薪点，相邻薪等无叠幅”。2、2011年7月29日本人微博：“宽带薪酬适用基本工资、绩效工资、分享工资各类型，及薪点制方案。把按初始地位分配（由上述7大因素决定薪酬类型的等、级、档）与按绩（当期）分配相结合，是宽薪设计方案相比传统的进步，对各级别、工种、岗位和人员所客观存在的分配矛盾有缓和作用。宽带也可设计成类模型的薪点股，但仍存重大不同。”），用于对基本工资和绩效工资的改进，但是由于与全面和谐分配法相比，报酬因素仍然少了一个关键的“历史贡献”，（注：1.由于宽带薪酬设计方案有多种，形式繁简不一，效果多少不一，原观点并不严谨。2.新观点参看本人2011年7月29日微博条文：“将宽带薪酬思想融入薪点制，并股份化变成薪点股，与动态股权激励模型相同在于：适用工资类型同;报酬因素都有别传统，有静有动、有缓动有速动;不同在于：不同部门绩效评分一般不可比，而同一化工作量很大，若简约计量，前者累积绩效以可比绩效股为增量,后者以贡献股（发行、分配）为增量，效果相差显著。”3.关于岗位股率、期初动态股权率、当期绩效股率、动态分配率、贡献股分配率、期末动态股权率等定义，参见本人文章《什么是动态股权激励模型》http://blog.sina.com.cn/s/blog_5089bd2c0100ullr.html）导致激励效果仍然不全面，对利益的兼顾也不能做到很好。

比如，为增进部门与部门、上级与下级、员工与员工之间的利益互容甚至互融，现有的方法可以将绩效工资分配与绩效管理结合起来，通过对基于岗位职能计算的绩效系数（岗位绩效系数）予以改进，使其能够兼顾到企业、部门、下级和个人岗位绩效各方面因素，即改“岗位绩效系数”为“综合绩效系数”（注：1.一个设计比较全面的“综合绩效系数”计算公式请参见本人文章http://blog.sina.com.cn/s/blog_5089bd2c0100q2pd.html。2.本处提及的绩效工资计算方法为本人所定义的“标准系数法”，包括2种：“标准系数法（适用对定额内绩效的计量）+计件（或计分）法（适用对定额外绩效的计量）”、“标准系数法（对绩效进行计量时不区分定额内外）”，第3种方法是“计件（或计分）法”。以上3种方法的实质相同，只是表现形式不一样。具体计算示例参见本人在研的《绩效与薪酬管理》课件，但目前尚未公开发布），那么还是有较好的积极作用的（采取加权法设计其计算公式，权重大小可以反映不同要素的重要性程度）。但是，固然综合绩效系数有一定作用，它的这种改进源头还是只来源于绩效方面，还没有从薪酬自身寻找能否得到改进的源头，这一点与全面和谐分配法相比，还是有欠缺的（注：全面和谐分配法应用于特定的分配对象，其10大管理效果参见http://blog.sina.com.cn/s/blog_5089bd2c0100ullr.html）。

其他动态化的分配激励设计方法，典型的还有：动态股权制分配方案、价值中国网的动态股权分配激励法等。对其效果如何及与全面和谐分配法的比较如下。

3、全面和谐分配法的方案设计。

（1）划分分配群组。领导和领导一起分配，组成管理群，按高层、中层、基层分成相应分配组；员工和员工一起分配，组成员工群，按所属部门的不同分成相应分配组。（如此划分的意义参见前文《绩效与薪酬思考之二》http://blog.sina.com.cn/s/blog_5089bd2c0100nq9p.html）

（2）价值绩效的计算

1）员工分配组的价值绩效分值计算

①事业部下辖部门的员工

价值绩效分＝员工加权绩效系数×价值绩效基数=（公司绩效系数×权重+事业部绩效系数×权重+部门绩效系数×权重+岗位绩效系数×权重）×月度基本工资标准/100

②事业部制下的总部部门或非事业部制的部门员工

价值绩效分＝员工加权绩效系数×价值绩效基数=（公司绩效系数×权重+职能部门绩效系数×权重+岗位绩效系数×权重）×月度基本工资标准/100

2）管理分配组的价值绩效分值计算

①综合绩效系数采取连乘法计算。

价值绩效分＝∑(直接下级的绩效系数×下级权重)×岗位绩效系数×月度基本工资标准/100

②综合绩效系数采取加权法计算。

价值绩效分＝[∑(直接下级的绩效系数×下级权重)×权重+岗位绩效系数×权重]×月度基本工资标准/100

（3）确定分配计算模型

1）关于动态股权激励模型。在此，我们选择“动态股权激励模型”来作为分配计算的数学模型。动态股权激励模型的基本分配计算公式为：R_n´= R_n +（P_n /∑P_n–R_n）×r，或者表达成：R_n´=R_n×(1–r) +（P_n /∑P_n）×r。前者是个增量式表达形式，基本结构是“基数+增量”；后者是个加权计算的表达形式，基本结构是“A₁×r₁+A₂×r₂，r₁+r₂=100%”，常见于管理学模型中，但不同的是本式中的参数有特殊的管理涵义。其中，R_n´ 表示动态分配比例，R_n表示动态股权比例，P_n表示员工当期价值绩效，∑P_n表示所有员工当期总价值绩效，r为贡献分配率（0≤r≤1）。这里面的R_n是最特殊的，是动态分配股比例，一般情况下其值于每期都会发生变化。

2）关于动态分配股。“动态分配股”之名取得是薪酬股权化之意，即以股权化的方式来处理薪酬分配及管理问题。它用于分配有四种方案，请注意这些方案在所拥有的股份类型与所适用收入类型方面的不同。①股份类型是全部实股，适用的收入类型是全部红利分配。如某集团下辖A、B两个事业部，这两个事业部的总经理均拥有集团分配的相同份额的实股，两个事业部的绩效也可能相差很大，但关于红利的计算在股份分配前事先就达成了协议，就可以用该模型来分配。分配方法1：在股权实施的范围较小的情况下，比如只限于集团总经理与几个事业部总经理，总经理按分配的股权比例单独分；事业部总经理一起分，则可直接依据公式，计算时利用两个数值：一是股权比例，二是可量化可比较的绩效比例，如按一定方法计算的可归集到事业部的管理利润占总数的比例，这样计算出动态分配率，用事业部总经理的动态分配率乘以可供该群体分配的利润总额，即得到实分得的红利数额。分配方法2：用全面和谐分配法分（详见上下文）。在上述两种分配方法中，几位总经理按事先公布的转增比例将一定的计算出的红利作为新的股权投资转为相应的股份，那么转增后他们所持有的实股数量和在整个股权结构中所占的比例均会发生动态变化，他们现在拥有的新的股权比例就是R_n。②实虚混合，适用于部分红利。股份类型是从实股持有者所持的实股份额中划出一定比例的实股，乘以动静平衡系数（一定的倍数），作为固定值，再加上每期动态计算出的虚拟股份作为增量，这部分倍数化后的固定的实股基数与各期增加的虚股混合计算动态分配股，其比例就是R_n；或者是，所划出的一定比例的实股不乘以动静平衡系数而直接作为基数，每期计算新增的虚股时，不按该收入类型（如基本工资或绩效工资）的全部所得计算，而只取一定比例，以便将动态分配股比例R_n的变化幅度控制在合适的范围之内；适用的收入类型：该部分实股所能分配的红利。分配方法也有两种，同上。③全部虚股，适用于基本工资、绩效工资。相应地，记录虚股的帐户也分成两个：一个是基本工资虚股账户，另一个是绩效工资虚股帐户。此方案下，股份类型是全部虚股，虚拟股份最开始由年度基本工资折算成同等数量股数，直接以此作为基数，或乘以一定倍数作为基数，包括当期及以后每期按该收入类型所得的一定比例计算的虚股为增量，基数加上每期不断增加（或减少）的增量即构成虚股总量，这个总的虚股就是模型计算中所用的动态分配股，其比例就是公式中的动态分配股比例R_n；适用于分配的收入类型：基本工资（即岗位技能工资）、绩效工资。分配方法也是两种，同上。在运用分配模型时还要注意，用于基本工资的调节与用于绩效工资的调节，本分配模型的相关参数设置应该有所区分，即在设置前者时，动态分配股比例R_n应该调大，当期贡献分配率r应该调小；处理后者则相反，动态分配股比例R_n要适当调小，当期贡献分配率r则要适当调大。在此问题上，还特别建议r的取值不要制定统一的标准，而要视不同分配群组的实际情况来合理灵活制定。④以上三种分配方案的组合。组合方案有①②、①③、①②③。同样要注意的是，处理不同收入类型时，要分别建立不同的动态分配股（注：或统称“动态权益股”，用于薪酬管理可称“动态人力资本股”，用于捐款型内部互保可称“动态权利义务股”）明细帐户，如动态分配股——用于红利分配帐户、动态分配股——用于基本工资分配帐户、动态分配股——用于绩效工资分配帐户，等等。再就是，在运用同一分配模型时，视实际情况，如部门的不同、适用的收入类型不同，而应在相关参数大小的设置上进行合理区分。