DavidA. Garvin.How the Baldrige awardreally works(J). HarvardBusiness Review,1991 , 69 (6):80-93.该文主要观点如下：

在短短4年的时间里，马尔科姆波多里奇国家质量奖已经成为改变美国商业的最重要的催化剂。无论是公共企业还是私人企业，它比其他任何计划更能重塑管理者的思维和行为。国家质量奖不仅是用清晰易懂的语言将质量管理的原则整理成文。它还进一步为企业提供了一个全面的评估框架用于评估企业在推进管理新模式、以及在提升诸如客户满意度和员工参与程度等公认的目标方面的进展。

尽管马尔科姆波多里奇国家质量奖受到大家的欢迎，但在另外一个方面，这个奖项却受到越来越多猛烈的抨击。抨击者指出国家质量奖主要存在以下三个方面的问题。首先是有意获奖的参评公司为此付出了大笔花费的报道，导致有人声称“国家质量奖可以用钱买到”。获得1989年国家质量奖的施乐公司和康宁公司都承认为应付申奖和现场评审工作分别付出了80万美元的资金和1.4万小时的工时。其次，抨击者指出获国家质量奖并不能保证获奖企业产品质量杰出，甚至不能保证获奖企业产品质量特别好。对此，抨击者指出1990年获奖的凯迪拉克公司至今仍未跻身大部分汽车质量调查的最高行列。第三，一些获奖企业的销售业绩和利润增长表现不佳，让批评人士质疑该奖项是否能够准确衡量企业的竞争力和赢利潜力。凯迪拉克、摩托罗拉和联邦快递就是这种情况。

乍一看，这些批评似乎是有道理的。但是，对国家质量奖、国家质量奖的评奖标准，以及评奖过程的深入分析表明，这些抨击实际上反映了抨击者对国家质量奖存在深深的误解。存在这种误解并不奇怪：部分原因是由于该奖项本身的保密要求，使得公众无法获取国家质量奖有关的数据。虽然按照法律的要求获奖企业应公开分享他们的经验，但是由于受美国国家标准与技术研究院（NIST）制定的保密规定的严格限制，公众无法获取申奖企业（无论是否获奖）的申请书、评分结果以及评审专家对申奖企业的评价等关键信息。因此，几乎没有人对这个奖项进行系统的研究。

在理想的情况下，NIST应该寻求到既尊重保密要求，又使这些数据成为美国质量改进学习材料的方法。在没有数据的情况下，最好的选择是对那些最熟悉国家质量奖的人——国家质量奖评审专家、高级审查人员和审查人员进行调查。去年6月和7月，我采访了20位这类质量专家，以寻求他们对该奖项及其评审过程的看法和对企业有效应用这些标准的建议。(参见在文中插入的“波多里奇国家质量奖评审专家访谈”) 评审专家公正的观察和观点为我们提供了一种对波多里奇国家质量奖准确和成熟的理解，即波多里奇国家质量奖是什么，不是什么。

该奖项起源于由美国总统罗纳德里根于1987年8月20日签署的马尔科姆波多里奇国家质量改进法案。该法案以已故商务部长的名字命名，倡导建立一项国家质量奖，并制定组织可以用来评估其质量改进工作的指导方针和标准。该奖设立制造业、服务业和中小企业三类奖项，每类奖项每年受奖企业不超过两家。

该法案鼓励应用以下管理原则和工具：全员参与、战略质量规划、统计过程控制、以管理和客户为导向。但该法案几乎没有提及该奖项的评分体系、评价过程或评价标准。这些细节问题交由美国国家标准局(即国家标准与技术研究所或NIST)来解决。

NIST与业内专家紧密合作，制定了七类、总分为1000分的评分体系和目前仍在使用的三级评审查程序。企业提交不超过75页(小企业为50页)的申请以描述其质量实践和企业在领导、信息和分析、质量战略规划、人力资源、产品和服务质量保证、质量结果、客户满意度等方面的绩效，然后由团队训练有素的评审专家评分。由来自工业界、学术界以及咨询界的知名质量专家组成的国家质量奖评委会从资料评审得分较高的申奖企业中选择少量企业进行现场评审。由高级评审员和评审员组成的评审组至少花几天时间对每一家企业开展访谈和资料审核等现场评审工作。评委会会在最后一段时间内对最优的申奖企业再次审查，最终确定获奖企业。

正是这个在表面上看起来简单的评奖过程造成了极大的混乱。其核心的两个问题是：一是对波奖评奖标准的误读；二是对波奖本身的误读。人们把波奖当成了一种罗夏测试，把波奖当成了一种投射装置，从中可以看到他们想要看到的东西，并从中得出利己的结论。为了清除混乱的认识，更准确的认识波奖，我们首先来认真分析波奖被抨击以及被“误解”的三个方面：

误解1: 波奖申请和现场评审准备工作需要大量的支出。

在施乐和康宁公司准备申奖前期花费大量支出报道的推动下，这一说法已经形成了一双方辩论的焦点。批评者继续引用施乐和康宁公司的例子；而支持波奖者则引用1988年和1989年波奖获奖企业全球冶金和米利肯公司的例子作为反击，这两家企业在申奖过程中花费甚少。他们进一步指出，施乐和康宁公司的支出主要作为长期投资用于质量改进：“发现短板”，对此设定一组新的质量改进目标，实施改进计划而不仅仅是花钱买波奖。

在这场辩论中迷失的是对于波奖评奖过程的潜在假设。认为“波奖能花钱买到”等于说获奖在申请书和现场评审中必须说明已经购买并应用了“现成”的如统计过程控制技术或者成本质量报告系统等质量管理工具。如果没有这些确保申奖成功的标准内容，就很难评判是否应给予一个申奖企业授奖。最好是现在花这笔钱，在合适的地方应用系统，以满足波奖评审委员会和评审员的要求。

不幸的是，这正反映了对波奖的完全误读。波奖评奖标准实际上是对其理念和价值观的严格描述。但是波奖对实践其理念和价值观步骤和方法的要求是开放的，获奖企业必须在高层的领导下实施以客户为导向、员工广范参与的质量改进项目、要求深入理解内部流程以及要求不是凭本能或直觉而是“基于事实管理”。但是，每家企业都有巨大的空间来自由选择自己独特的技术来实现这些目标。例如，在波奖评奖的标准中，并没有规定必须用于解决问题的技术。评审委员会、评审员喜好统计过程控制技术、帕累托图表和质量功能展开图等标准质量改进工具是因为这些工具已被实践证明有效。但是，波奖并没有强制规定必须使用这些工具，事实上，可以采用任何能产生可验证的、可重复的、可控制的满足客户的需求结果的工具。事实上，在得分的范围内，采用标准方法和特殊方法都是可以的。受访的几位评委指出，每家获奖的企业都已经发展各自独有的质量改进方法。

理解波奖评奖标准的最好方法是将其当作一个审核框架，这个框架告诉企业必须在哪些方面、以何种方式实现了成熟的管理，但框架并没有告诉企业该怎么做。给出的这些方面无疑是企业必须重视的“管理事项”清单，但规定每个标准条款对应的具体质量改进项目或技术就不合适了。没有那家企业能够“买到现成”的波多里奇体系。尽管，完整性是一个重要的优点(意味着公司必须在申请中描述清楚所有32个方面)，就像在整个组织中全面开展质量工作一样。在此，一家公司也不可能仅仅依靠“买到现成”的波多里奇体系而获波奖。审查人员不仅会了解到企业在什么时间，在哪些方面引入并实施了质量改进项目。在现场评审期间，评审人员几乎能够接触到企业的所有员工，他们不可避免地要了解到真相。

误解2：获得波多里奇质量奖并不能保证企业能够持续取得财务方面的成功。

有几家企业在获奖后陷入困局。原因各不相同，摩托罗拉是因为产品的设计问题，联邦快递是受困于国际业务，而凯迪拉克则是受需求低迷的影响，但结果都是相同的：财务绩效欠佳。批评人士抓住这些问题作为证据，证明马尔科姆波多里奇国家质量奖对提升美国的竞争力或改善公司业绩生效甚微。他们认为，企业在波奖评奖中获得的高分与企业未来的财务结果无关。

在此，批评又对又错。波奖与短期财务结果就像石油和水一样：它们无法融合，也从来没有打算融合。正如一位评委所说：“我不认为财务绩效属于这个奖项。如果你把它放到波奖中，因为它会掩盖其他的东西，自然会造成只有一个指标。总之，我们都知道那些有良好底线的公司。这并不是什么秘密。我们不知道的是那些拥有良好的全面质量管理流程的公司。”

批评波多里奇奖不是对财务成功的嘉奖毫无意义的——波多里奇奖从来没有打算如此。在波奖评奖中获得高分并不保证企业取得高利润。事实上，获奖既不是财务成功的必要条件，也不是充分条件。这不是必须的，因为除了卓越的质量管理之外，还有其他的盈利途径。例如，一家长期拥有独一无二生产工艺专利的功企业即使远远没有达到波奖标准的要求也能确保其优良的财务绩效。达到波奖标准的要求也不能确保取得财务成功，因为在标准中还遗漏了诸如有效的市场营销、创新的研发和健全的财务规划等重要的管理手段。在波奖评奖过程中并没有考虑这些因素。

一些华尔街分析师对这些观点进行了更深入的讨论：他们实际上是在预测获波奖企业财务表现不佳的情况下，卖空了这些企业的股票。毕竟，获波奖通常让人失望，而这些公司的经理们已经习惯了注重长期收益，而不是对季度收益的追求。尽管这种推理可能在短时间内有效，但在任何合理的时间范围内注定会失败。获波奖企业和其他企业一样容易受到经济衰退、时尚变化和技术变化的影响。但是，由于他们总体状况更优而且有更好的管理流程，因而更容易恢复。因此，波奖是一个很好的预测企业长期生存能力的指标，也是预测企业未来盈利能力的指标。事实上，国会审计总署发现获波奖企业和排名在前半部分的企业，其反映企业运营和财务情况的大量指标表现优异，自然首先是质量，但还有市场份额、资产回报率、客户满意度和员工关系等指标。(参见“波奖是否能改善企业业绩?”)这些是预示企业未来盈利能力的指标。  

理想的情况是，华尔街应该使用一个更长的、偏见更少的视角来评估波奖的影响。例如，它应该采用与评估研究和开发费成效的相同标准。就像科技研发一样，质量改进需要长期坚持，而回报确实不确定的。就像研发一样，高质量改进项目也要付出高昂的代价。然而，在这两种情况下，持续的投资对提升竞争力至关重要。

误解3：波奖不因卓越的产品或服务质量而授奖。

因为人们对1990年获波奖的凯迪拉克批评，这也被称为“凯迪拉克批评”。批评人士称，该公司的汽车质量并没有出色表现，在消费者报告和j.D. Powers等获得的产品评级也不高。在1991年8月的j.D. Powers报告中，凯迪拉克1990年的顾客满意度中排名第八，低于1989年的第四名。

就像神话2中的批评一样，这种批评虽然准确，却没有击中要点。波奖从未仅仅用于奖励产品或服务的卓越。质量结果确实重要，但在1000分总分中，其中只有250分用于产品、服务、流程、供应商和客户满意度的结果。波奖分值主要集中在管理系统和流程上。在管理系统和流程上凯迪拉克的表现非常优秀。

然而，核心问题仍然存在：应该如何定位波奖以最大限度的发挥其作用?一个极端的定义将该奖项狭义的定义为仅限于产品和服务的卓越，也许还有传统的质量控制。另一个极端则是将该奖项定义为一个包罗万象的奖项，旨在奖励整体管理的卓越，而不是仅仅是质量管理的卓越。意外而又重要的是，就其目前的形式来看，波多里奇奖处于二者之间。

该奖项当然不仅仅局限于产品和服务的卓越或传统的质量控制。质量结果分值只占总分的四分之一，而诸如员工福利、士气和社会责任(包括商业道德、环境保护和废旧物资管理)等则远远超出了狭隘的质量奖项的范围。然而，在另一个极端，评奖标准显然忽略了对管理者非常重要的领域：创新、市场营销、战略定位、组织设计、财务表现以及其他无数内容。波奖决不是一个奖励企业所有方面全面优秀的奖项。

对奖项这一定位为双方的批评打开了一个口子。对凯迪拉克的批评表明，波奖评奖标准不够聚焦；汤姆彼得斯和其他管理顾问则认为，标准中应该增加其他评价类别，并指出该奖项未能解决“官僚膨胀”问题。难道波奖已陷入无可救药的困境，没有多少救赎的机会了吗?”远非如此。中间地带恰恰是波奖应该考虑的两个极端。如果波奖成为一个纯粹的产品或服务奖，或者仅限于传统的质量控制，它将不再会吸引高级管理人员的注意。高级管理人员不再认为获波奖是他们应该共同承担的责任，而认为这仅仅是工程师、工人和质检部门的工作。波多里奇引发的热潮，特别是在企业高层引发的热潮奖很快就会消失，因为它需要关注企业综合绩效的领导人。

但是，如果综合性是一项资产，为什么不包括其他类别，并让这个奖项成为对管理优秀进行更苛刻检验标准呢?这很大程度上是因为这样的奖项几乎是不可能评审的。毫无疑问，申请书将会有几百页，而知识渊博而且熟悉所有领域的审查员却很少。此外，确定权重会变得非常困难，创新占5%吗?广告占10%可以吗?不同的行业有不同的竞争需要，每个行业都肯定会为对自己有利的评分体系游说。

当然，波奖目前的定位，在许多方面都是理想的。这个奖项既不太狭隘，也不太令人鼓舞，也不太宽泛，难以管理。虽然这很容易成为被批评的目标，正如一个审查员所说,“我们必须跨过篱笆”。自1988年以来，NIST已经在全球范围内分发了超过45万份波奖应用指南。波奖评奖标准可能存在缺陷，但作为评估管理过程和启动改进项目的框架，按照这个数字，它是许多经理首选的。

戴维·加文 (Garvin David A.) 为什么说国家质量奖确实有效（二）:http://blog.sciencenet.cn/blog-37332-1084863.html