(法)布鲁诺•雅罗森 著，楼国英 译.百年管理学:一个世纪管理学论著纵览[M].上海:上海财经大学出版社，2019.

四、奠基事实和人际关系学派

1.劳动者是客体还是主体

科学管理体系感兴趣的，是操作者的动作。如果这个动作本身是最佳的，那么，劳动生产率也会是最好的。不知道科学管理体系之成功，就无法理解它的出现。它是生产率增益的源头，有时候增益是非常惊人的。而生产率增益的本身，又能够使得购买力得到快速提高。经济学家瓦特•罗斯托(Walt W. Rostow)在他《经济增长的阶段论》一书中，建立了经济发展三阶段的模型：腾飞，走向成熟，规模消费社会。然而，经济腾飞是通过技术进步与科学管理体系的劳动分工相结合得以实现的。从这个意义上讲，科学管理体系是以经济繁荣这道菜谱中一味不可缺少的成分出现的。在开始烹调之初，这味成分就被大量使用，而一旦这道菜被端上桌，这味成分的粗涩理应消失殆尽。

“科学”一词强调对客观性的关注。对操作者来说，必定存在一种客观的最佳动作，并可以被如实定义。从此，操作者的主观性只会损害客观动作的纯正性，操作者的主观性就成了 生产率的障碍。

这样的一种看法，尽管很少从人道主义的角度来考虑问题，却常常在事实和效率上具有雄辩性。因为，怎么可能以效率的名义去反驳一件本来就是高效率的事情？所以，只有一个事实，一个本身也是客观性的事实，方可以做到。这就是为什么人们在这个主题上讲到了“奠基事实”。

梅奥的研究试验仍具有根本性的意义，因为这些试验本身就标志着管理的理性回归，表明了团组的压力和人际关系会对一个人的生产效率产生影响。有谁会对此感到惊讶？泰勒早就己经知道这一点，因为在他的管理体系希望回答的诸多问题中，就有这个问题。与众人所说的相反，霍桑试验所发现的，不仅仅是“人际关系的重要性”，还有“科学组织制并未能消除人际关系的影响”这个事实。为了使工人有更高的生产效率，还需做的就是了解人际关系的特性。

这一奠基事实改变了看问题的角度，它最终指向了我们在 下一章将要阐述的动机问题。值得一提的是，这一视角的变化 首先关系到的是组织，并且涉及数个方面。

首先，不能再把劳动者视为组织中一个简单的客体。梅奥的试验表明，劳动者不仅根据其自身所处的客观条件（无论是工作条件还是报酬条件），同时还根据他对人际关系的感知认识来进行产出。这种感知认识将劳动者的主观性引入工作，从这个意义上讲，这种主观性就是劳动者自身的感受。劳动者不再完全是实事求是分析自身处境的理性人，他能感受到情绪和情感，而情绪和情感也会大大地影响到他的行为。

企业将根据具体情况，把这一现象或视为机遇或视为额外的复杂点。说它是一个机遇，那是因为出现了一个可以用来提 高生产效率的手段。归根结底，在西部电力公司做的试验，最终所反映出的就是生产效率的提高。而认为它是一个复杂点， 那是因为情绪和情感很难被领会和预见，它既不能很容易地通过简单推理来加以推断，也不能以一种既定的过程很有把握地让其产生，因而随意性和不可预见性就此增大。面对一定的相同环境，每个人所表现出的情绪和情感也是不一样的。 

2.X-Y理论

道格拉斯•麦格雷戈(Douglas McGregor)以其“X・Y理论”，深化了人际关系学派理论的贡献。

控制操作者动作和研究影响生产率的因素，这些想法源于一个不言而喻的假设:人不爱劳动。所以，必须以这种或那种方式在劳动中对人加以强制。强制的方法可以是严格执行泰罗主义中所使用的控制和监管，也可以完全相反，使用间接的和激励的方式，如设法激励人，或者重视人际关系。麦格雷戈把“人天生厌恶劳动”这个假设明言地表达了出来，并称之为“X理论”。

同时,麦格雷戈又提出另一个与此相对应的理论。这个理 论以另一个相反的假设为前提:人本原上不厌恶劳动，如果让人劳动，人会在劳动中充满喜悦。在这种情况下，问题就不再是怎样激励人，而是要避免挫伤和破坏人身上己经存在的积极性。我们可以把奠基事实理解为纯粹是一个“Y理论”的应用。只要劳动中人际关系正常，人就表现出劳动的情趣，同时生产效率也得以提高。 

3.动机:一个激励的主题

马斯洛所揭示的人的五级需要是：

第一级需要：生理需要（水、呼吸、食物等）。这种需要被考虑进工资和可接受的劳动条件中。

第二级需要：安全需要（知道生理需要会继续被满足）。这种需要通过职业安全、养老基金管理机构、健康保险和在公司内职业生涯的可预见性来加以考虑。

第三级需要：社会归属需要（加入群团之需要）。这种需要通过组织同事之间互动式的劳动，提供可能的社会活动和体育活动（如晚会、出游等）加以考虑。

第四级需要：自尊需要（通过劳动为自己树立一个正面形象之需要）。这种需要通过提供一个自主、自负责任和个人自我监控的工作以及奖励体系来加以考虑。

第五级需要：自我成就需要（实现自己人生的某些成就之需要）。这种需要通过开展一些能让劳动者发表意见的工作来加以考虑。 

◎信息技术加快了组织的生活节奏，因而也加快了个人的生活节奏。人们断言“世界的节奏将越来越快"。这些 信息技术实际上也起到了摧毁生活时间的作用，使得工作时间和个人生活时间的界限变得模糊。

◎这一加速现象可以引发焦急不安、痛苦不适和无工作 效率之状态。失去了个人方向标而随组织节奏踉踉跄跄的人，也可能会失去工作效率。

◎个人发展和工作上的成功，都因此与考虑现代化节奏 的时间管理相关联。如果缺乏对时间支配的艺术，就会在工作中倾向于优先处理“紧急"的事情，而不是“重要" 的事情。 

这些论点已被普遍接受，接下来要做的，是研究能兼顾个人激励和苛刻工作环境所要求的时间支配艺术。这一时间管理艺术在人际关系和信息沟通两个方面得以发展。

人际关系。在业务范畴内，人际关系应该明确地被定义。 应该根据工作目标和工作目标的重要性，给一组人、一个人等, 有比例地分配工作时间。每个人都根据以下的信念来行事:对公司老板重要的项目是他花时间处理的项目，对公司老板重要的人是他花时间在其身上的人。人们常常羡慕地说，公司领导在一个项目上的投入是成功的关键因素；相反，公司领导在一个项目上不予投入必定是一个失败的因素。根据这个观点，对时间支配的管理就不应该满足于即兴随意。所以，这个苛刻的（总之不太人道主义的）时间管理，要求管理者们能够对一些请求加以拒绝，敢于向某些人说“不”字。“我没有时间”，这句话是一个礼貌而显而易见地说“不”的方式。

信息沟通。不断扩大的信息渠道，会让企业组织中的每个人有一种被吞没的感觉：成堆纸质文章加上越来越多的电子邮 件，手机的响声盖过了有线电话的响声。信息关系发生了变化, 我们从一个信息自动筛选送达对象的年代进入了人必须对信 息进行筛选的时代。“正确”获取信息的技能成了一种能力。 

六、战略 

七、决策

1.决策是发生在分析之后、实施之前的战略时刻之一。

◎每个个人(是或不是决策者)每天都在做着诸多决定，尽管都是为了自身的利益。这个世界并不是如泰罗所认为的，可以简单地在决策者和非决策者、做决策的人和执行决策的人之间进行划分。在组织中，每个人都在做着自己级别层次的决定，这些决定推动和影响着企业的运作。

◎决策没有逆反面。不做决定，就是不去阻止正在进行 的事情，不去阻挡所出现的一些异样的形势及其好坏不一 的后果。从这个意义上讲，不做决定就是一个决定。事实上，不决定就是决定不做决定。因此，决策包括了所有的情形，甚至是那些声称要逃避它的情形。 

2.决策矩阵

决策矩阵是在努力将更多的客观性引入管理科学的背景下应运而生的。 

3.博弈理论和冲突战略

博弈理论由数学家约翰•冯•诺依曼(John Von Neumann) 开创，试图在游戏规则明确的情况下，通过逻辑和数学手段使决策形式化。博弈理论的主要好处，是以冷酷客观的方式审视各利益的发散点。

在《冲突战略》戏一书中，托马斯•谢林(Thomas Schelling)总结了一些教训，这些教训推翻了人们对决策、威胁和承诺方面所共有的一些观念：

◎ 一名决策者的力量不一定总在他的运作余地中，反而会在他没有回旋余地的情况下。例如，在一场输/赢式谈判中，获胜的一种办法就是没有任何退让的余地，并且让对方知道这一点。

◎ 一名好的决策者并不一定是很理智的。为了从他方获 得好处，在某些情况下，给人不可预见、没有理性，甚至是对某些论点根本听不进去的印象，这也许反而是有益的。当米歇尔•克罗齐耶断言，在企业组织中，权力是掌握在那些操控着不稳定因素的人的手中时，他是以另一种方式运用了这个观点。

◎ 一名好的决策者会避免让自己置身于受胁迫的情形中。事实上，胁迫者都预想得到某个利益，因此，被胁迫者没有必要促成此事。同样，如果发出了威胁，这时最好的做法就是中断对话，以避免受到一个反胁迫。

◎ 威胁的目的是不希望被执行（不然，不需要警告就已经做了），这是威胁的弱点所在。所以，一旦发出威胁， 一定要考虑执行之。

◎ 一个威胁，越是能几乎自动地被执行，其可信度就越 高。在-这种情况下，这个威胁被执行的可能性也就较小（威慑原则）。这就是威胁的自相矛盾之处，即一个威胁被执行的概率越高，它真正被执行的概率就越低。

这些规则适用于各方利益总是或几乎总是分歧的且没有 合作性的生意场。当博弈理论在合作情形下被应用时，它就向着管理科学迈出了决定性的一步。著名的囚徒两难困境就是一例。 

囚徒的困境与合作

囚徒困境所表达的境况是，从集体利益看需要进行合作， 但以个人利益更趋向于不合作。 

在《给予给予，合作行为之准则》一书中，罗伯特•阿克 赛罗德(Robert Axelrod)从囚徒困境开始阐述了这个论题。为此，罗伯特•阿克赛罗德组织了重复性囚徒困境策略模拟程序联赛(釆用体育锦标赛同样的组织方式，所有的人都互相对抗)。“重复”一词在此很重要，所有人数百次地相互对抗， 并可以将对手使用过的战略考虑其中。我们身处一个彼此经常相遇的世界里。

在罗伯特•阿克赛罗德组织的游戏联赛中，每次都是“给予给予”程序胜出。这个程序非常简单：首先予以合作，然后每次重复对手上次所做的。只要对方给予合作，那么就不会使合作中断。从长远看，在一个有足够多合作者的世界里，合作是会有收益的。

阿克赛罗德游戏联赛的第二个启示是：如果说合作能比不合作产生更多的资源，那么，合作即使一开始处于少数之列，最终也将成为多数情况；如果合作能使资源得以更多地产出，那么合作思想就会趋于被推广发展。毫无疑问，这就是为什么我们的社会是建立在合作之上的，尽管这常常违背了只关心个人利益的理性决策者的利益。 

有限理性

有限理性模式主要基于诺贝尔经济学奖(1978)获得者赫伯特•西蒙(Herbert Simon)的研究。通常的决策模式假定，决策者拥有全部决策所需的信息，并理性地做决定，而且从一开始就知道自己所做决定的后果。当现实与理论不相符时，人们就对行动者的理性之假设发起了疑问。而赫伯特•西蒙观察到，应该提起争议的，并不是关于决策者的理性之假设，而是其他两个假设，即决策者拥有全部决策所需的信息和先验性地知道决策的后果。在实践中，获取信息是需要时间的，这就意味着要有体力，可能还要有金钱作为代价。因此，决策者并不拥有决策所需的全部信息，而且他自知这一点。决策者如果要寻找全部的相关信息，那么他一定是没有理性的。在巴黎，有谁会在决定买双鞋之前，先对巴黎的鞋市场做一番彻底的调研呢？

另外，我们所做决定的后果，都带有很强的不确定性。在此情况下，寻求最佳决定是不理性的。因为在多数情况下，无法在做出决策时就证明这是最佳决定。直觉到这些局限，决策者就不会去力求做出最佳的决定，而是根据决策目标做出可 接受的决定。理性的视野受限于我们无法穿透未来前景的黑洞。

在有限理性视野的背景下，行动者通过一个迭代过程，将决策限定在一个范围内。他给自己确定短期目标，并且不去寻求同时满足自己所有的目标。 

◎通过劳动分工，将员工的注意力引向并局限于某些工作任务。

◎通过工作程序，规定事情应该怎样完成。

◎通过职权，界定每个人可以做决定的范围。

◎通过交流对话，强化职权或对职权提出质疑。

◎通过企业身份，定义可做/不可做的决定的一些潜规则。

◎通过忠诚的品行，让个人釆纳组织的某些价值准则。

所有上述机制构成了一些解读钥匙，让我们得以懂得组织中的决策者，尽管身处有限信息面的情况下，通常是如何知道他应该做出的决定的。

 决定都是建立在信息之上的，所以，决策者最基本的功课就是搜集信息。此外，决策使权力具体化:决策就是使用所拥有的权力。但在组织中，没有人拥有像快刀斩乱麻的亚历山大大帝那样的绝对权力。每个人都握着一部分权力，以此和他人的权力互动。所有的决定都不仅是来自决策者的决定冲动，它同时也融入对他人决策的反应过程中。人没有自然而然产生的行为，只有与其生存的处境（即和他人的行为）相反应的行为。这种无休止的决定/反应链，通过信息交流表现岀来。每个人都拥有一些和他人交流的信息。 

一个人的权力不仅体现在他所做的决定上，并且体现在他所掌握的信息以及解读与整合这些信息的方式上。每个人都根据自己对外部世界的看法来对所掌握的信息进行编码。每个人都有自己的一个或数个信息编码系统。一个人所掌握的不同编码越多，就更能以不同的眼光看待外部世界，进而也就越能将丰富的现实情况考虑进他的决定。这种可以操弄几个编码的能力，实际上就是编码再设的能力。根据二重编码理论的发明者吕西安•斯费兹的说法，为编码设码就是二重编码。二重编码者能够为数个不同编码做二重编码，他将技术的、经济的、法规的等各种不同的编码都考虑了进去。二重编码者是获得信息最多的人，而且从理论上讲，他也是解释这些信息能力最佳的人。

因此，组织中的主决策者就处于二重编码者的地位上。但只有实实在在拥有二重编码的能力，他才能不辜负自己肩负的决策者的使命。 

吕西安•斯费兹依据他的二重编码理论，对组织中的一些 偏异者和边缘人员的权力进行了剖析。实际上，偏异者通常都 不掌握任何明文形式上的权力，但是，他拥有提议新编码的罕见能力，而新编码能推动组织和公司演变。这个偏异者因此给了组织一把变化的钥匙。

在一个组织里自发地出现一个或者几个有才能的二重编 码者，这是常有的事。这些人并不拥有法定的权力，但能在信息中识别出他人看不到的东西。由此，这些人在事实上拥有一种独立于法定正式权力之外的额外权力，他们因此常常握有对 他人的决定的生杀大权。这时，二重编码就成了一种非正式的权力。 

八、质量和卓越理论

1.日本的启示

松下幸之助所言：

我们将获胜，工业西方将输掉:你们已没有什么回天之术，因为你们把失败带到了自己身上。你们的企业组织是泰罗制的，更糟的是，你们的大脑也是泰罗式的。你们完全深信，将领导人和执行者相分离，将思考者和干活者相分离，方能让企业很好地运作。

对你们来说，企业管理就是一门把老板的想法妥善地传递到操作者手中的艺术。而我们，我们是后泰罗主义者:我们知道经营商务已变得如此复杂、如此困难，在越来越危险、越来越出乎意 料和激烈竞争的环境中，企业的生存面临如此多的问题，所以，一个企业就必须每天调动所有人的智慧，以获得摆 脱困境之机遇。

对我们来说，企业管理正是一门调动所有人的所有智 慧共同服务于企业项目的艺术。因为我们釆取了比你们更 好的应对新经济和新技术挑战的措施，我们知道,从今往 后，无论技术部门里几个人的智慧多么的杰出，都完全不 足以去应对这些挑战。只有企业全体人员的智慧，才可以 让一个企业应对新生存环境的动荡和苛求。

这就是为什么我们的大型企业都给他们所有的员工提供比你们的企业多3〜4倍的培训机会。正因如此，我们的企业在内部保持着如此经常的对话和交流，不断地征求所有人的建议，尤其是提前请求国家教育体系为他们准，备越来越多的髙中毕业生和有能力、有学问的专业大学生，他们是需要持续不断地补充智慧的工业所必不可少的 沃土。

你们的“有社会责任感的公司老板”，经常是一些有 良好愿望的人，认为必须维护企业中的人。而务实的我们 所想的恰好相反，认为应该让人来捍卫企业，而企业将给予这些企业中的人百倍于他们所给予企业的。这样一来，最终还是我们比你们更富有社会责任感。 

九、组织结构和组织

1.职能制结构

职能制组织结构，是将一个工作流程或工作程序横切成一个个专业化小单位。正如人们看到的研发室、采购室、生产部门、销售部门，以及像行政部和人事处这样的严格意义上的职能型部门。

职能制结构在中小型企业里很常见。它的主要好处是通过完全的劳动分工，让技术卓越性达到一个比任何其他类型的组织结构都高的水平。因此，这种组织结构鼓励发展专业人员的技能。尽管如此，职能制的结构也存在着一些经常性的顽固弊端:

◎集中领导。信息从一个功能部门到另一个功能部门的 传递，正常情况下都得经过中央部门、经过总部。

◎墨守成规。其组织结构的基础是各专业业务间的平衡。而变化会威胁这种平衡，因此，安于现状会比变化更少产生摩擦。

◎权力领地。组织结构里的每个人都趋向于偏好自己的专 业理念、自己的爱好和自己会做的，不太会考虑这是否和其 他功能部门所想、所做的相协调。企业总部因此处于一种裁决境地，而不是在各部门间营造一个良好的合作关系。

2.事业制结构

事业制结构的主要目的就是要减少这些弊端。

事业制结构组织在企业围绕一个核心行业进行整合中得以使用，它的好处是：

一个适合考虑战略的业务部门级别；

通过利润中心给不同的领导委以责任，使部门之间的比较成为可能；

便于制定明确的工作目标和适切的工作手段；

为最有雄心的领导人提供可以利用赋予的独立权力来表现证明自己的机会。为领导人提供这样的机会，同样也是给企业的一个机会。

然而，事业制结构也受到自身一些固有特性的困扰，需要 对其影响加以限制：

非优化地发掘规模和协同效应；

关键和稀有的技术才能在整个企业组织中的传播不够；

管理复杂且昂贵。

3.矩形结构

 4.组织和市场之间的竞争

1937年，罗纳德•哈利-科斯（Ronald H. Coase, 1991年 诺贝尔经济学奖得主）发表了题为《企业的性质》一文，更新了对组织和组织结构的思考。在这篇文章中，科斯提出了几个问题，其中一个主要问题是:为什么有组织存在？

从传统角度来看，组织是协调人类活动的一个终极做法。因此，组织就是一种协调方式。

组织的存在从一开始就是为了进行劳动分工和劳动组合 (参见亚当•斯密）。这既是人们所想的，又是人们所观察到的。人们赋予领导人以协调的职能。在《国富论》中就己有组织的雏形。

科斯所质疑和重提的，正是这一观点。为了进入科斯的思想，让我们先从他本人提出的两点评注开始：

◎ 组织完全不是协调人类活动所可能的唯一方式。市场以其自身的价格机制，也是协调劳动的一种方式。每当一个企业从它的分包商那里购买一种服务，就是利用市场来 对价值生产阶段进行协调。因此，至少存在着两种协调方 式，而关键的问题是要知道为什么会按此种或彼种方式来 进行协调。

◎如果组织是协调人类行动最有效的方式，那么需要解释为什么会有组织以外的协调方式存在，需要解释为什么整个经济并没有汇集成一个唯一的巨型组织。为什么在某 些情况下，一个组织更愿意去购买一种服务而不是自己来 组织完成之？这就是科斯所研究的问题。

组织是作为市场的一个竞争机制而出现的。这两个机制都有各自的约束点、各自的成本。每个机制都有根据行情而存在的理由。企业主的任务之一，就是不断地根据行情选择最便宜的运作方式。

剩下的问题是要知道为什么市场会面对企业而存在。为了 回答这个问题，科斯提出了企业行政工作效率下降之假设。当企业组织扩大时，它就成了自身行政职能效率下降的牺牲品。对于大范围的协调，一定比例的市场机制是必须的。正如我们在引进了利润中心的部门型组织结构中所看到的。这就是在组织内部本身，混合使用市场逻辑和行政逻辑，以从两个逻辑中获利。

正如科斯所说，组织在市场满足于无意识权力的地方，引入了有意识权力的小领地。但是，组织这样做不一定是回避市场规则，因为很多组织(企业)就是在这些市场规则下进行运作的。

至此，可以把组织看成是在有意识权力和无意识权力之间游刃的一种新的现代化的运作方式。

十、知识和信息管理

现在，人们不再单纯地卖物品，也卖信息，而且合作本身也是以信息为前提条件的。信息因此就成了如人和物一样需要管理的部分。随着经济的发展，诸多原因使得信息和知识的管 理成了一个越来越重要的主题：

◎信息价值比物质价值发展得更迅速。历史上的生产率增高运动主要是降低了所生产物件的价格。与此同时，与信息有关的新价值源在呈现，并得到发展。因此，我们可 以把现代经济史，看成是信息价值相对于生产材料本身所 含价值强劲上升的历史。

◎知识在技能中的比重，与上一点成比例增加。

◎不同技能之间的合作，随着越来越细化的劳动分工，变得更为复杂。这种日益增加的合作复杂性，意味着交易 也越来越细微至极。

这些原因可以让我们意识到，知识、知识的获取和知识的分享，在企业的全面业绩中起着越来越关键的作用。对知识和信息的管理也就因此在“知识管理”的冠名下，顺理成章地进入了管理之中。