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“数看”医药制造企业竞争力: jiaxf 2017-7-9 16:08; “数看”医药制造企业竞争力 ——周末读书笔记贾晓峰中国医学科学院医学信息研究所从投资角度，我们对于一个企业的选择与评价，主要是识别、认定企业的如下几个方面：①企业核心竞争力；②企业发展所处的阶段；③ 企业发展稳定性；④ 价投环境分析；⑤ 企业估值。如何“数”看上述5个方面是企业评价和估值的研究重点。本文为笔者读书笔记。一、企业核心竞争力《投资的护城河：晨星公司解密巴菲特股市投资法则》（ HeatherBrilliant, Elizabeth Collins) 一书较为全面的解析了企业核心竞争力和护城河。巴菲特说“投资的关键在于确定一家目标公司的核心竞争优势，尤为重要的是，确定这种优势的持续期。被宽阔的、长流不息的护城河所保护的产品或服务能为投资者带来丰厚的回报。价值投资的核心是获取企业自身成长所带来的收益”。企业的核心竞争力是指企业阻挡外来由于竞争者与自己提供同样或类似的商品或服务而产生供给侧的竞争，导致利润率和获利能力大幅下降的能力。由此，对应企业核心竞争力主要体现在两个方面的指标，毛利率和净利润。企业核心竞争力常规体现如下方面：①资源、产品或服务垄断；②技术保护或技术门槛；③品牌忠诚度或品牌的用户黏度；④成本优势；⑤用户价值的累积性；⑥市场空间不足，竞争者介入高风险性。医药制造企业核心竞争力来源于如下方面：①无形资产；②转换成本；③成本优势；④有效规模。同时也要时刻关注企业核心竞争力的持续度，是否有被填平的风险。（ 1 ）无形资产，包括品牌、专利的技术保护、行业准入保护。（ 2 ）转换成本，包括客户转换品牌所耗费的时间、经济成本或其他风险。（ 3 ）有效规模，规模效益及其边界值，市场边界如何？（ 4 ）成本优势，由于原材料、工艺、运输、采购、销售等环节综合整合所具备的同样产品下的成本优势。二、行业/企业所处的阶段投资介入时点的选择是仅次于选择投资标的的第二重要的事情，选择在企业/行业合适的时点介入（成长期介入），选择在合适的试点退出（成熟期后期退出），充分享受企业/行业成长本身所带来的价值收益，而较大程度的去规避衰退带来的风险。企业/行业的生命周期包括：幼稚期、成长期、成熟期、衰退期，①幼稚期：产品设计尚未成熟，利润率较低，市场增长率高，需求增长较快，技术进步较大；②成长期：市场增长率很高，需求高速增长，技术趋于稳定，行业特点、行业竞争状况及用户特点已经比较明朗，企业进入壁垒提高；③成熟期：市场增长率不高，需求趋于稳定，技术上已经成熟，行业特点、竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，行业盈利能力下降，行业进入壁垒提高；④衰退期：生产能力过剩，技术被模仿后出现的替代产品充斥市场，市场增长率严重下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。阶段特征 “数”标志幼稚期产品不成熟、利润低、市场需求高速增长、技术进步快毛利率、销售额增长率、研发/产品管线推进速度、同靶点产品数成长期市场需求高速增长、技术趋于成熟、利润不断提高、竞争者不断增加销售额增长率、研发/产品管线推进速度、毛利率、竞争企业数成熟期市场需求趋于稳定、集中度不断提高、技术成熟、竞争者加入减少销售额增长率、销售额前十位企业占比、研发/产品管线推进速度、竞争企业数衰退期产能过剩、市场需求逐渐下降、利润率降低、竞争者逐渐减少、技术门槛降低销售额增长率、毛利率、研发/产品管线推进速度、竞争企业数三、企业发展稳定性企业发展稳定性是支撑核心竞争力和企业所处阶段代次有效推进的重要稳定剂。也是保证投资不受重大风险的重要保障。支撑企业稳定发展的主要因素是三个模式，①业务模式；②盈利模式；③营销模式。有较为清晰、简洁的三模式可保证企业较为稳定的推进发展。业务模式是指企业业务流程和业务逻辑是否可行；盈利模式是指企业如何在业务模式中赚钱；营销模式是指企业如何推广销售自己的核心产品。支撑企业日常运行的五个结构：①股权结构，主次分明；②高管结构，优势互补，协同有序；③业务结构，主营突出，布局科学；④客户结构，合理分布；⑤供应商上游结构，合理分布。常规分析八项数据：①资产周转率；②资产负债率；③流动比率；④应收账款周转天数(应收账款周转率)；⑤销售毛利率；⑥净值报酬率；⑦经营活动净现金流；⑧市场占有率。指标 “数”特征资产周转率区分资产密集型还是轻资产型，高技术企业中轻资产型更具竞争力资产负债率体现一个企业的资本结构是否合理，负债要适度流动比率短期偿债能力的指标，流动资产与流动负债的比例应收账款周转天数平均收现期，回款速度要快销售毛利率定价能力及护城河的体现净资产收益率杜邦财务模型的核心，企业综合能力的体现经营活动净现金流产生现金流入和消耗现金流出的差额，整体反应财务状况市场占有率企业对市场控制能力的标志，保持竞争优势的标志，产品力、营销力和形象力的共同合力四、价投环境分析根据投资框架四要素中，宏观经济、市场波动、公司经营和公司估值，其中宏观经济和市场波动是重要的价值投资环境，是进行经营面和估值研究分析的重要前提。 1. 宏观经济分析弗里德曼说“当代一切经济活动都离不开货币信用形式，一切经济政策的调节都是通过货币的吞吐(扩张或收缩)来发挥作用”，即货币是宏观经济运行的单一指标。因此，货币购买力、货币供应量是宏观经济判断的重要指标。 2. 市场的波动市场波动与宏观经济直接相关，一般二级市场在宏观经济面见顶之前三到六个月见顶，在宏观经济见底前三到六个月见底。控制投资仓位是应对市场波动的核心。一般而言，货币增速高则二级市场处于高位、货币增速低则处于低位；PBPE高则处于高位、低则处于低位；利率高则市场处于低位、利率低则市场处于高位；换手率低则市场处于低位、换手率高则市场处于高位。索罗斯“反射理论”指出投资者情绪与市场高度共振一致的效果，是市场处于顶部或底部的标志，共振为利好则处于顶部、共振为利空处于底部。五、企业估值巴菲特非常强调“安全边际”，指出好公司在较高折扣时买入，才有安全边际，才有好的收益。但是如何给公司估值？是一个非常困难的事情，需要知识和经验。巴菲特的现金流折现的模型，通过预测公司未来五至十年的增长速度并计算其未来现金流，然后根据一个合理的折现率，计算出今天公司值多少钱。来作为估值方法和买入标准的判断，但非常难以操作（详见Aswath Damodaran《投资股价》一书）。原因如下：公司未来5-10年增速不能预测、折现率无法判断，随意性很大。因此，估值会有好多个，且是一个较大范围，配套投资模式才是解决控制短期风险的较好策略。市场主流估值法： 1. 成长性估值（长线投资） PE 与成长速度有较好的正向伴随性，高速成长的终末期将是PE最高的时点。买入和持有股权最好的事情是PE不断增高的企业高速增长期。。 2. 相对估值（短线投资）对于中短期二级市场走势的估值法。包括相对盈利模式和经营指标、行业政策对于业绩的影响、宏观经济指标、市场资金偏好敏感性；公司财报反转、增发回购、管理层激励等 3. 重组估值（暂不讨论）企业估值部分未完待续。; 3266 次阅读|0 个评论

实施规范化管理，打造企业十大核心竞争力: shuhualu1016 2013-8-30 09:48; 作者：舒化鲁实施规范化管理的最大作用是企业核心竞争力的打造。所谓企业核心竞争力，简单地说就是企业整合组织内、外资源的能力，其具体量度可表示企业组织决策力、支持力、执行力三者的乘积。企业决策力是企业组织辨别市场机遇和陷阱的能力。它也就是企业组织有机体的脑力。只有当企业具有强大的决策力时，才能保证企业与时俱进，把握住外部环境的种种变化，哪怕是细小的变化，并且能对这种变化作出快速的反应。不仅如此，这种反应还必须体现这种变化的趋势。支持力是企业的资源支持能力。它也就是企业组织有机体的实力。它表现为企业所积累的资源规模的数量和质量状况，是能为企业抓住市场机遇提供支持的能力。只有当企业具有强大的支持力时，决策选择的余地才广阔，面对市场机遇才不会仅仅是嗟叹。即使天降甘露，也只有早备好了能收集甘露的瓢盆缸罐才有意义。执行力则是保证决策贯彻实施的能力。它也就是企业组织有机体的体力。只有当企业具有强大的执行力时，机遇才能最终变为现实。瘫子要有一个瞎子背着才能走出密林。执行力也就是这能背着瘫子走出密林的瞎子。没有决策力以辨别发展的陷阱，把握发展的机遇，执行力就只能是所谓刀枪不入的义和团团员的莽撞。没有支持力提供资源基础，瘫子背着瞎子也难以走出密林。一个沟，一个坎，就会把他们困死。支持力也就是瘫子背着瞎子得以跨过沟沟坎坎的工具。如果用几何图形来图示企业核心竞争力，它也是由决策力、支持力和执行力三者，在社会时代这个广阔的舞台上组合而形成的一个四面空间。决策力、支持力和执行力三者之中，任何一个面缩小，也都会使企业核心竞争力变小，甚至趋于零。任何一个面收缩成零，企业核心竞争力也就变成了零。只要其它三面都不为零，任何一个面的增加，也都会起到提升企业核心竞争力的作用。企业核心竞争力就其具体内容分析，可以视为多种能力的聚合，从其具体体现形式看，可分解为十个内容，即十大竞争力。而实施规范化管理，却直接对应着十大竞争力的打造。 1、实施决策制定管理规范化，打造决策竞争力。所谓决策竞争力，也就是企业超越于竞争对手的辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。一个企业如果频频决策失误受挫，哪能有竞争力可言。但是，如果没全面系统的决策制定管理规范化，决策制定者随心所欲，决策低质量，甚至失误也就在所难免。 2、实施组织架构管理规范化，打造组织竞争力。企业的市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有通过组织架构管理规范化的实施，才能保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并为事事都做好作出制度安排，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，以保障决策力和执行力的活动有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力也就不免成为空话。 3、实施岗位员工管理规范化，打造员工竞争力。企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有通过岗位员工管理规范化的实施，保证岗位员工的能力充分强，素质充分高，有做好工作的强烈意愿，并且在工作过程中遇到艰难险阻具有迎难而上的耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就都成了无源之水。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——岗位员工具备与之相适应的能力素质、意志意愿和和热情耐心。但是，如果没全面系统的岗位员工管理，也就难以保证每一个岗位员工都具备与其所承担的工作要求相适应的能力素质、意志意愿和和热情耐心。 4、实施运行流程管理规范化，打造流程竞争力。流程或叫运行流程，也就是企业组织各个机构和岗位员工个人做事方式的总和，它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位员工个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行也就不可能有效率和效益。如果一个企业组织运行没有效率和效益，也就直接是企业组织没有执行力。但是，如果没有全面系统的运行流程管理，单靠岗位员工的个人探索，由他们想当然地选择确定自己的行为活动方式方法，是不可能保证形成企业组织运行高效的做事方式的。 5、实施文化建设管理规范化，打造文化竞争力。文化竞争力是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免失误，工作就不免效率低下。但是，如果没有全面系统的文化建设管理，单靠几个笔杆子杜撰几句响亮的口号，是不可能把共同的价值观念、思维方式和行事方式喊出来的。 6、实施品牌建设管理规范化，打造品牌竞争力。品牌需要以质量为基础，但仅有质量却难以形成品牌。说到底，品牌是强势企业文化在社会公众心目中的折射和体现。因而它也就直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。但是，如果没有全面系统的品牌建设管理，单靠营销专家策划出来的品牌，就只能是纸糊的灯笼，稍遇风雨就难免灯灭纸消。 7、实施渠道建设管理规范化，打造渠道竞争力。企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的联系，企业与客户隔离，也就必然惨败无疑。并且渠道直接是一种资源，所以有“渠道为王”之说，因此渠道竞争力是直接构成企业支持力的一个重要内容。但是，如果没有全面系统的渠道建设管理，单靠资金的投入，无论多么密集的渠道，也都只能成为销售费用的吞食机。 8 、实施成本费用管理规范化，打造价格竞争力。便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。而价格竞争力却绝对不是靠几个营销专家策划出来的，没有全面系统的成本费用管理，价格竞争力就只能是无源之水。 9 、实施商务伙伴管理规范化，打造伙伴竞争力。人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的经营方式，已成为过去，要为客户提供系统、全面且超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于孤立无援的地位。因而，伙伴竞争力的增强，就直接是企业支持力和和执行力的提升。但是，如果没有全面系统的商务伙伴管理，单靠经营领导人的聪明对商务合作伙伴的忽悠，总有一天会被商务合作伙伴唾弃而被不断整合的市场所淘汰。 10 、实施创新激励管理规范化，打造创新竞争力。一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。但是，如果没有全面系统的创新激励管理，单靠空洞的创新说教，是不可能不断把这一招先创造出来的。; 2338 次阅读|0 个评论

生态创新的内涵、分类体系与研究进展: slonethu 2010-5-29 04:13; 摘要：我国正处于从中国制造向中国创造转变的关键时期，生态创新对于我国经济增长模式的生态化转型和综合国家竞争力的提升具有重要的意义。本文在回顾生态创新发展历程的基础上辨析了生态创新的概念内涵，指出双重外部性、技术推动与市场拉动效应的特殊性、以及环境管治的推 / 拉效应是生态创新不同于一般创新的特性。接着，分微观、中观和宏观尺度建构了生态创新的等级体系并阐述了主要研究领域和范式。然后，评述了企业、行业和国家三个尺度上的生态创新进展，指出企业生态创新研究最为活跃，而行业和区域层面的研究相对滞后。最后，分析了当前生态创新研究存在的问题，并指出我国如果在企业生态创新、国家生态竞争战略、经济发展模式生态化转型和生态创新管治等战略问题上左右摇摆甚至处理不当，很可能将失去在生态创新第六轮工业革命崛起的机会。链接： http://www.ecologica.cn/stxb/ch/reader/view_abstract.aspx?file_no=stxb200912021615flag=1; 个人分类: 工业生态学|4249 次阅读|0 个评论

有效的知识管理增强企业竞争力: simonjo828 2008-10-29 19:30; 　　在信息严重超载的今天，我们生活在信息的海洋中，但却忍受着知识的饥渴。为了寻找一个地址、电话号码或电子信箱而翻箱倒柜；收藏的总是远远超过阅读和学习的数量；网站看过很多，却往往在需要某些资料的关键时刻无法找到；被每天的繁重例行工作压得透不过气来等等。这些问题是为什么呢？作为一名在信息咨询机构工作的非专业人士来说是深有感触的。　　我们现在的工具很多：电话、固定电脑、笔记本电脑、手机以及许多其他五花八门的玩艺，都声称在帮助我们工作得更好更有效率，而为什么我们的感觉却是我们在干许多没有效率的工作呢？是哪里出了问题呢？据笔者了解的一份研究报告显示，知识工作者做的90%的所谓创新工作是重复工作，因为这些知识已经存在(存在于组织内部或组织外部)。事实上是，知识工作者都有这样一个感受：大部分东西重新起草比去寻找这个已存在的东西还省力气。有一份研究报告也印证了这个事实：知识工作者1/3的时间用在了寻找某些他们永远没有找到的信息上。　　据笔者掌握的有关信息，中国的企业没有竞争力，最关键的问题不是缺少资金，因为美国很多大企业都是从零做起。只要员工有干劲，资金问题是可以在很大程度上克服的。也不是员工素质太低，伏特刚开始建厂时多数员工是爱尔兰的农民，不够小学文化。更不是缺少市场经验，美国企业的市场成功最基本在于满足市场需求，每位员工都有发自内心的动力去进行客户服务。中国企业最大的弱点是管理。错误的管理理念，导致企业效率低、员工素质难以提高、没有积极性、流程脱节、没有责任感，等等。只有管理理念正确了，才能有效的把管理能力与精力集中，开始有效的进行企业改革。　　而我们的企业如果要提高竞争力，就必须从信息做起。当今时代，信息的数量十分庞大，我们工作中需要的知识也很广泛，作为知识工作者，大部分工作是要去做那些创新性的工作而不可能去日复一日的重复某项活动或操作，因此我们每个人工作都会用到各种知识，对知识的数量和质量要求很高，而我们对这些众多的知识无法进行管理，最后造成工作的低效率。知识管理是个人的事情，也是各种组织的事情。但并非我们每个人都能决定组织的知识管理实施，即便组织实施知识管理，最终成功与否还是在于每个人的参与程度和个人的知识管理水平。进一步说，个人知识管理是每个知识工作者打造自己的核心竞争力和提高自己的有效手段。美国著名心理学家布鲁纳也曾说过：获得的知识，如果没有完满的结构将它们联系起来，那是一种多半会被遗忘的知识。这说明了知识管理的重要性。有效的知识管理，不仅可以归整头脑信息，便于知识梳理和互联，更重要的是能够激活人的思维，摒弃落后陈旧的思维模式，促进思维的活跃和创新。以知识管理理念指导企业的改革将为企业在漫长的改革路程上树立起导航灯。　　那么作为一个企业如何进行知识管理呢？笔者认为企业要达到知识管理可以分成三个阶段：收集利用信息，提高市场竞争(服务)力；持续优化供应链，搞好品牌营销；通过知识共享提炼企业的核心竞争能力。这三者是一个密不可分的系统，构成了企业或个人知识资源流转的全过程。　　●收集利用信息，提高市场竞争(服务)力：在这一阶段，企业主要优化对外部信息的收集与利用，依靠环境信息制定竞争策略，依靠市场信息优化生产安排，减少生产与销售企业的成品库存，降低成本。这是一个信息整合的过程，通过从企业基层到顶层规范化对信息的收集与使用，提高企业各层次的信息使用能力与专业化程度。　　●持续优化供应链，搞好品牌营销：以上一阶段取得的成绩为基础，通过继续优化供应链来优化市场需求信息的传递，并通过对客户群特性与变化趋势进行各种等不同方面的市场调研，把全面的市场信息反馈到企业的各部门。从产品设计到品牌营销策略，到需求预测，到生产安排，达到全面的市场信息利用，进行品牌营销管理。这一阶段要求企业各部门进行更紧密的合作，也要求各部门通过使用上一阶集成的信息产生更有意义的信息。　　●通过知识共享提炼企业的核心竞争能力：以全面利用市场信息的工作流程为基础，更深入的在企业内部推动知识管理，调动员工的积极性，从简单的利用信息到分析信息，到主动的产生新的信息。使企业能以对市场的深入理解为核心，全面的为市场提供优质服务。能够利用信息产生新信息是知识管理的一个主要特征，在这一阶段企业通过更深入的体制改革使上一步的成果制度化，保证知识在企业内部能够流通起来。　　当然，这是一个学习的过程。一个有活力的企业或是知识工作者要获取知识，学习是最有效、最根本的途径。对此，核心的问题就是我们要怎样学习，我们会不会学习，我们会不会创造性地学习。我们学习的途径很多。可以向书本学习，可以向同事朋友学习，可以向网络学习，等等。互联网时代，是信息爆炸的年代，是知识经济时代，所以我们分析问题、解决问题的方式方法必须应适时转换自己的心智模式，抓住网络这一学习的捷径，培养系统思考的习惯和能力。结合学习，认真分析自己哪些工作可以改进一下工作方式，哪些方面需要提高一下效率等，逐步进行学习、反思、转变，从而优化自己的心智系统、优化自己的工作、优化自己的生活。通过不断的学习，自身综合素质提高了，行动研究的方式、方法会更科学有效，各方面工作才会游刃有余。　　另外，创新意识也不可缺少，人们常说创新是推动经济前进的火车头，也是知识的最终源头。我们必须要能够超越现有的框架，通过创造性的工作来获取所需的新知识和新能力。从长远来看，一个不能通过创新来获取知识的人，特别是我们这些与信息打交道很深的人，必将会落后。而对于专门的研究机构来说，创新不仅包括技术上的突破和产品的开发，也包括生产流程、组织结构、市场运作等方面的革新。这一系列创造性过程区别于企业日常性业务的最大特点就在于它们的不可预见性，因此组织对创新的管理不是简单的计划和安排某个人在某个时间去进行创新工作，而应把重点放在建立适当的组织结构以有利于创新的发生和对创新全过程的控制上。　　总的来说，面对全世界超级企业共同的选择知识管理，我们必须做好充分的准备，构造知识管理，打造学习型组织，从根本上提高企业核心竞争力及创新能力！; 个人分类: 时政评论|2438 次阅读|0 个评论

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