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中国企业管理绝世大典之PC恩怨-——联想即将面临的灭顶之灾: 热度 3 chunkexue 2017-10-16 12:17; 中国企业管理绝世大典之PC恩怨-——如果只剩“联想”，联想将会怎样？柳传志与孙宏斌恩怨背后从无人揭晓的秘密联想即将面临灭顶之灾杨元庆率领的联想可以渡过此次空前灾难吗？ 2014年联想的两大并购为什么难以成功？ ...... “贸-工-技”，还是“技-工-贸”？联想应当算是中国改革开放后第一批最成功闯出来的科技企业之一，曾经获得10年以上PC销量在中国以及全球第一的桂冠。2014/15财年（截至2015年3月31日）销售额达到最高峰值463亿美元，排名世界500强231名。可是，近两年业绩停滞并出现亏损，使得人们再次反思联想的问题。其实，中国企业经过多年高速发展，现在的确遇到一些需要突破的共性的管理瓶颈，联想是很有代表性的。联想诞生于1984年，由柳传志带领10名中科院计算所技术人员出来创立。从这个来历可见，联想是带有事业单位背景的。与其他一些类似的创业不是太成功的案例相比，联想在一个关键性的问题上与中兴解决得比较类似，就是企业真正成为独立的经营主体，这使其按市场规律成功地长期稳定发展。判断一个企业是否还为事业单位或国企有一个至关重要的标准：人、财、经营是否可自主。如果企业领导人原单位可随意任命，人员工资标准要原单位同意，重大经营战略决策也需要原单位同意，那就不是独立的，反之就是独立的。以此标准衡量，就不用去讨论联想、中兴等企业是否为国企的问题。联想发展之初，中国刚改革开放，企业技术水平还很低，而中关村的环境提供了巨大的市场机会。柳传志在很早就提出了“贸-工-技”的发展战略，就是先做贸易赚钱生存下来，再发展工业，这样有了资金基础再进行技术研发。这个战略当时普遍地被认为是相当明智的。联想也因此在市场中快速崛起。对于如何看待技术的问题，当年的《计算机世界报》等IT界的刊物上可是有不少关于联想的故事，尤其是柳传志与倪光南的恩恩怨怨。很有意思的是，对这些联想都丝毫不回避，长篇大论地在各个IT刊物上持续不断地报道。例如最初柳传志是如何把倪光南当神仙一样供着，柳总公开讲倪光南是1，其他人都是0。没有这个1，其他人的作用都没有意义。但最后，双方经营理念实在是有较大距离，最后倪光南不得不离开。柳总谈到当倪光南离开后他是如何在公司内部会议上忍受不住当着同事的面嚎啕痛哭。现在网上又开始不断见到孙宏斌与柳总恩恩怨怨的文章，这一看怎么那么像当年柳倪恩怨故事的风格呢？而且一些文章是写手幸运地采访完了柳传志本人又很快采访孙宏斌后写的。柳传志真的是中国事件营销的超级前辈和顶尖高手，甚至远在中国娱乐圈学会炒自己的绯闻搞事件营销之前，他的既八卦又不太落俗的故事就连续不断了。那些故事不知省了多少广告费，让联想长期保持较高的知名度。这在中国企业界的确是凤毛麟角。与王石等人纯属被动地让媒体抓住个人家事炒作不同（还有杨翁等，人家是合法夫妻你再炒又能炒出什么？），柳传志是自己主动炒作自己，都炒了一辈子了，到现在居然从来没人发现他本质上是在炒作自己的八卦故事。与一般娱乐圈的人搞不好一炒就炒“糊”，甚至“把锅底炒漏”不同，同样是八卦，柳传志无论怎么炒，不仅不会让人对事件主角有负面感觉，而且越炒越让人对双方都产生尊敬至少是同情，这可真是奇了怪了。孙宏斌看来是得到柳传志的一些真传，也不断主动炒作自己与柳传志的恩恩怨怨，这师徒俩一唱一合地还真炒出一些新花样。柳倪故事炒作的是两人如何热情携手后又如何痛哭地分手，柳孙故事炒作的是两人更加惨烈地分手后又如何奇迹般地重新携手。这体现出事件营销的很多基本规律：故事越离奇，炒得味道就越浓、越鲜、越吸引人；故事越感人，炒得味道就越香、越醇、越没负作用。柳倪故事炒作的是两人热情携手后又如何痛哭地分手柳孙故事炒作的是两人更加惨烈分手后又如何奇迹般地重新携手而关于杨元庆的故事就太多、也太乱了，例如迟宇宙、方兴东等的文章，“单口相声，对口相声，甚至群口相声”都有。“杨元庆是联想合格的CEO吗？”“杨元庆到底干得怎么样？”等文章把杨元庆自己，杨与柳传志、郭为、刘军、陈绍鹏.....一众人的恩恩怨怨炒了一个遍。真与管理问题相关的内容反倒失去焦点了。因柳传志太擅长对公司内部高层个人之间恩怨问题炒作，以此对公司产生巨大的广告价值，炒作的内容是真是假就不重要了。而且绝大部分可能确实都是真的。这也是联想极大的特色。甚至可以说我们这一代人好多都是听着他们的炒作故事长大的。几乎从来没见柳传志否定过媒体上对他的炒作，由此可见他对这种事情的主动把控能力强到何种程度。在其他公司一般人们对这类事都是讳莫如深，甚至可能会极力回避或否定。 2016年初炒作杨元庆是不是合格CEO的话题时，联想官方公众号“不停联想的人”就马上出来反对。由此可猜测这种炒作不是杨元庆自己主动愿意做的事情，一上来就炒出“糊”味甚至有点“焦”味了。不象绯闻，炒得是“颜色”而不是“成熟度”，无论怎么炒，就算炒糊了也是桃色的。炒恩怨这种 “品种”的火势稍大，就会炒糊炒焦变成“恩仇”了。火候能把握到柳传志那种“不焦不嫩”的程度，它技术难度确实太高了，一般人真的是做不到。我写这个文章不仅不想去炒作他们个人间的任何恩恩怨怨，而且是将这作为一个误差因素去屏蔽掉来考虑问题。这些恩怨故事我都听了快一辈子，也早就听腻了。我希望以科学的角度研究出其中真正的管理学规律。说实话，当初我真是很同情柳总的，因为比较赞同他“贸-工-技”这样看起来比较现实的发展战略，而倪光南院士很坚定地追求技术研发的思想看起来似乎有些冒进。很荣幸，当我2006年出版第一本书《通播网宣言》后，想赠送倪光南院士一本，他欣然接受，甚至爽快接受了我邀请他共进晚餐。他对技术创新的慷慨支持使我备受感动。第二次见到倪光南院士已经是十年之后的2017年春节前北京长风联盟科技企业的新春招待会。倪院士在会上发言，依然在积极鼓励北京的企业应当进入IT最高技术水平领域的技术开发，像芯片和操作系统等。他的这次发言让我深感触动，因为现在提这个早就已经不算“要求太高”了，中国已经有相当多企业达到这个水平的技术研发能力，并且也在做相应的事情。就在晚会上我突然对联想的战略认知有了巨大的变化，并产生一个疑问：联想实际走的路到底是“贸-工-技”，还是“技-工-贸”？当年倪院士在联想时，客观地说还是有些技术研发突破的，尤其PC汉字处理技术上颇有建树。杨元庆就是因为销售联想汉字处理技术时，将所有特色字体全部打印显示在一张A4纸上，这样使客户一眼就可看到联想产品的所有功能。这个举动引起了柳总的关注，杨元庆在联想的仕途一路飙升，直到掌舵联想集团。联想后来在广东惠阳建了主板工厂，我当时在惠州王码公司，因此也去联想的主板厂亲身感受过。可是，现在联想都400多亿美元销售额，利润都可达到几个亿美元了，技在哪里呢？不仅难以让人感受到，反而几次起到重大作用的并购案，更像是最初中关村的“倒”——把砍低价格的货倒过来加点价再卖出去。联想之魂在哪里？如果说技术发展比较困难，或者联想不像中兴华为那样发展大规模的技术研发，也不能说不可以。但至少，一个企业必须要有自己的品牌和核心竞争力才能有长期发展的空间。联想在进行并购之后不仅没有深入地去消化其技术，反而连联想自己的品牌也尽可能地丢弃。这就实在是让人费解了。就算是中国绝大多数家电厂家，无论怎么折腾，至少品牌还是自己的。可联想却一直不断自己阉割自己的品牌。联想最初并购IBM的PC业务是比较成功的，正好全程直接地实际参与这个并购谈判和接收过程（而不是那种在高层“指导”性质的参与）的有我的一位中学同学在里面做战略财务部门的总监，叫向清，是一位14岁上大学的天才，早已离开联想。我们曾一起深入讨论过这次并购的过程。一个比较成功的细节是整体并购了PC业务的全流程，尤其包括了其渠道。这样在并购PC业务后，直接利用其渠道就可维持其原有的市场。联想非常坚定地保持Think品牌的独立性，直到今天这种局面也没变化。因原来联想的Lengend（英文原含义是传奇）在国外已经有人注册了，其外文名就改成了一个新造的词Lenovo。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自原来的品牌“Legend”。而“novo”是一个假的拉丁语词，从“新的（ nova ）”而来。传奇是只剩1/3了，但“Lenovo”新在何处呢？似乎联想也并没有兴趣去进行深入思考和定位。不管怎么说，原来的联想品牌是非常脍炙人口，并且可以说是“高端大气上档次，格调奢华有内涵”：人类失去联想，世界将会怎样？早在30多年前，联想还是一个初创小公司时，居然已经是站在整个“人类”和“世界”的高度在思考问题，这不能不让人肃然起敬。可以说，这种眼光远远超越了同期绝大多数还只是以“产业报国为已任”这种从自我民族看问题的层次和范畴，几乎无人可及，引领时代。这种高远宽阔的定位，符合了其将世界绝大多数最知名的IT品牌都纳入其合作的怀抱的事实。但是，今天联想自己产品真的已经进入全人类和全世界时，其使命和愿景是什么却不再有任何人说得清楚了。联想控股网站以上是联想控股网站的页面。当然，联想控股与联想集团已经不是一家公司了，但毕竟是亲戚关系，所以还是可以找到些联系。其愿景是 “以产业报国为已任，致力于成为一家值得信赖并受人尊敬......公司” 。如果在30年前讲“产业报国”，这是很值得尊敬的。而到了今天却从当年讲“人类”和“世界”萎缩到讲“产业报国”，即使不能说被人鄙视，至少这已经不可能再值得受人尊敬了。因为全中国大量的科技和品牌都已经是世界级的，已经实现了联想最初以人类和世界角度看问题层次时，联想自己反倒退回去偏安一隅，这不能不让人莫明地感叹不已。如果说联想控股至少还是在主页面上考虑公司的愿景，打开联想集团的主页面却是下面这样的。联想集团网站主页不仅在主页面上根本就看不到公司有任何使命和愿景的思考，在联想之窗中直接就是MOTO和ThinkPad等品牌的产品，彻彻底底降低成一个30年前中关村大街上“倒爷”的层次。好不容易找到最底下点击“关于联想”，才进到公司介绍的页面，关于联想的企业文化是总结成5P的所谓“联想之道”。然后底下是一大堆对5P的解释。联想集团网站——关于联想总结成5P的联想之道：想清楚再承诺承诺就要兑现公司利益至上每一年每一天我们都在进步敢为天下先哇塞！这哪里是一个世界500强公司的企业文化，分明是最基层的“销售人员工作纪律”。这与研发、品牌、技术、管理怎么可能扯上任何关系？怎么可能会让“贸-工-技”战略达到终极的目标？联想是有自己的“联想研究院”以及工厂生产和其他行政人员的，他们看完这个5P，会有任何自己还是联想人的感觉和认知吗？多半会感觉自己是在为另一家公司干活。如果说当年保留IBM产品的品牌还算说得过去，因为直到今天IBM也还算是一家值得受尊敬的世界大公司。而MOTO品牌无论在专业圈子内、媒体上还是在平民百姓的心目中，早就已经是一个“过气贵族”形象时，联想却做得更加过分，在收购MOTO后索性连联想自己手机品牌ZUK也彻底放弃，让MOTO品牌完全吞并了联想品牌。联想自己的品牌再怎么不行，难道说还不如一个过气的MOTO吗？难怪其市场销售雪崩一样地下滑——你自己都已经如此主动地看不起和轻贱联想这块牌子的时候，还指望客户能够把联想买过来的下面一个落魄品牌拿在手上产生任何自豪和荣耀感？！当年联想收购IBM的PC业务，却保留Think的品牌时，我死活也想不通。最后只能以联想或许隐藏了远大的战略企图聊以自慰——说不定联想在韬光养晦，以尽可能保持与国外厂商紧密的亲合关系，一步一步悄悄地蚕食其领域。Think作为联想品牌之外的独立品牌运作也还算勉强说得过去。在2005年时就能把世界IT业第一巨头的IBM业务买下来，在当时也让大量中国人着实欢欣鼓舞地自豪了一番。当时报纸上登载笑逐颜开的柳总与一脸严肃的IBM官员在一起的照片，充分展现了那时联想品牌头顶上的光环是何等的灿烂夺目和风光无限。2014年联想又并购了IBM的x86服务器业务时，我甚至有些兴奋地感觉事实似乎验证了自己当初这个猜测。但当很快又并购MOTO移动业务，2017年4月宣布完全放弃联想手机品牌ZUK，全部并入MOTO后，我震惊得下巴都快掉了——天哪！这、这怎么可能？世界500强的联想竟能对品牌管理无知到这种地步？原来是我自己联想太多了，联想根本就没什么韬光养晦的远大战略存在。本来是以自主品牌为主已经发展到这么大的企业，怎么自己的品牌反而越来越被其他品牌占据了变成“倒爷”了呢？如果“倒”到专业级别也可以，那就是从联想分出去的神州数码，专业做渠道。可是联想集团的定位不应该也变成这样啊！连中国一些专业做代工的厂家都在想着做自己的技术和品牌，盘子都大到进入世界500强前200多位的联想，怎么能够极尽所能地退回到最原始的状态，尽可能把自己打造成一个中关村刚刚建立时的倒爷形象呢？作为看着联想的故事长大的一代，曾有多少人将中国科技振兴的希望寄托在其身上。以“ 搭班子定战略带队伍” 著称引领中国企业管理之先，被大量列入MBA教程案例的R模式、T模式，号称几百人的中高层团队里面随便拉一个人出来都可以作一个大公司CEO级别的高管，今日看来充分展现出其团队管理水平不是用“低下”来表达，而是对企业战略、品牌、文化等等的管理处于完全无知，甚至愚昧到极点的状态。如果能不再继续尽最大可能地糟蹋联想这块金字招牌就已经算是万幸，更别谈提升任何品牌价值了。 “技-工-贸”尚可忍，如果最终变为“技-工-倒”，那就真成“叔可忍，婶不可忍”了。原因再简单不过——“倒”的战略之所以能够成功，就是以国内产品技术和品牌远不如国外为前提的。当今天大量中国企业的品牌和科技已经在全面碾压国外的时候，试问还能留下多少东西能供联想去“倒”的呢？现在能倒进来的，只能是垃圾产品和品牌。业绩影响及原因 2014年8月和10月，联想连续做出大手笔，以23亿美元收购了IBM的x86服务器业务，以29亿美元从谷歌手上收购了摩托罗拉的移动业务。数据摘自联想集团年报如果只看2015年之前联想的业绩，财务报表算是相当亮眼的。2016至17财年业绩有所下降，不过，如果只是区区个位数百分点下降的话也完全没必要大惊小怪，胜败乃兵家常事，业绩盈亏增减也是企业的常事。拷贝自联想16/17年财报利润的下降比较大点，如果考虑到在2015财年有两个大的并购业务，开支较大，利润上出现亏损也算事出有因，不必多虑，2017财年利润就显著回升了嘛。2005年并购IBM的PC业务时也出现过类似的事情，所以这种风浪对联想来说见识得也不是第一次了。但花50多亿美元合并了两个那么大块的业务之后，近2个财年总销售额居然还在连续下滑，这就要让人有点担忧了。更关键的问题是：两个这么大的并购案最终是否能够成功？如果失败其影响就太大了。而本文作者正是倾向于认为这两笔并购业务很大可能最终都不会成功。当然，2005年的并购案之后也有人担心过会失败，但后来不是挺过来走得很好吗？因此，要搞清这个问题，就得先说说对IBM的PC业务并购为什么可以成功。PC这个行业是很奇特的，一方面它发展极快，甚至可以说是当代人类社会变化最快的行业，但另一方面也可以说它是技术变化慢到接近停滞的行业。我20多年前在王码电脑公司自己亲手组装过很多386、486，离开王码后20多年基本就没再做这个工作。但现在，如果我愿意的话，拿个十字改锥照样可以很快组装出一台最新的电脑。机箱电源，主板，CPU，内存条子，硬盘，显示器，键盘，鼠标，显卡......还是20年前的那一套东西。只不过IDE线换成了SATA线（手提电脑里采用NGFF、mSATA、SATA3等内置式的微型固体硬盘接口就算是结构上的革命性变化了）；磁盘换成了SSD；PCI插槽换成PCIe插槽；4M、8M的内存条子换成了4G、8G，连外形都差不多；显示器从当年的0.30、0.29 的CRT变成LED平显，接口和连线都还是当年的VGA；5吋/3吋软驱、光驱、专用的打印口都没了，多了USB口，技术难度其实远比当年更加简单......PC技术变化很快的只是黑盒子内的技术性能、总线和接口，但几十年基本不变的是产品形态和架构。今天的手提电脑与几十年前刚出来时体系结构几乎就没什么本质变化。所以，这种东西很容易 “倒” 。但服务器和手机就不同了。服务器得不断有新的核心技术，尤其在今天刀片服务器、中间件、全闪存阵列、软件定义IDC等大变革的时代更是如此。今天智能手机和GSM时代的手机有天壤之别，技术从内到外、产品从性能到架构、经营从研发到营销理念全在快速变换。在这些领域如果没有充分和及时的技术研发投入以及营销创新，很快就落伍了，这些都不是容易“倒”的东西。联想在发展手机业务上不是今天不顺，从2002年与厦华电子以合资方式进入这个领域，整个发展过程就是不断地大起大落。有点邪乎的是： 2008年联想以1亿美元把联想移动卖给了由弘毅投资为首的私募资金，居然在 2009年11月又以2亿美元的价格买了回来。因此可见，如果还是只用“倒”的基本经营理念去运作手机是难以成功的。从2015年6月开始，1年多时间MBG（联想移动集团）负责人从刘军、陈旭东到乔建连续地换帅，但依然难以阻止曾在中国占有一席之地的联想手机业务雪崩式地下滑。再加上前面所说，在今天的国情之下，能倒进来的东西本身就属于是垃圾技术和品牌，如果自己不能有所创造和增殖，简单“倒”的话，就算本身是属于好“倒”的东西，也很难再像原来那样好卖了，况且本身就不是好“倒”的东西。当年倪院士在联想时提出的技术研发目标真是可能稍有点过急。但他离开联想都几十年了，情况早就完全不同。联想如果真想要引入技术研发的基因，从客观条件上来说应该是一点儿困难都没有，可惜的是联想一直没有成功地这么做。联想可是从中国技术上最顶级的中科院计算所出来的，体制上脱离得干净利落实在让人惊叹，而在技术上居然也能脱离得这么干净彻底就更加让人惊叹了。联想股价从1998年至2017年10月的月K线图。联想技术研发缺乏和坚定错失的机会技术并不是只要有钱了就可以做，而是首先要有研发的理念和基因。很多初创公司的研发正是在没钱的时候才搞的。很遗憾，联想核心团队人员严重缺少研发的基因。杨元庆是做销售出身，坦率地说，作为也是做过很长时间市场营销出身的我，感情上是倾向于认为这样的人才是非常适合成长为CEO的。世界上的很多大公司CEO的确也是市场营销出身。但是，如果纯粹只是做销售出身，没有任何研发的经历，并且也没有刻意去补上这一课，成为CEO后在研发上想有所作为的确也是很困难的。如果没有研究的基因，钱再多、条件再好也是没用的。联想也不是完全不想去做技术，也不是一点儿没做，但通过不同方式尝试过几次都不成功。无论联想研究院还是其推动成立的闪联，基本都还是延续纯粹科研院所的运作思路。如果自己没有这种基因也没关系，可以从外面通过并购，引进人才等方式获得。联想其实是有很多次这种机会的，甚至有很多在其盛名之下送上门来的机会，可惜的是都没成。在当年网络泡沫破灭时，华为的日子真的很难过，那次是华为发展史上一道很大的坎，已经到了差点要破产的程度。通过把电源业务卖给艾默生总算获得一件过冬的“大棉袄”，但钱还是不够，因此内心是真想把数据通信业务卖给联想。那时不过是3、4个亿的事情，但双方最后却只是因为几千万报价差距死活谈不下来。最后华为不完全是因为少这几千万，而是让任正非大失所望地发现联想完全不理解研发的价值是什么，真把这个业务交过去不知道最后变成啥了。这个当年没交给联想的业务，仅仅几年之后以总市值约16亿美元的价格（华为53%的股份作价8亿美元）卖给了3COM，是联想报价的约40倍左右。联想如果真心想发展技术，这是一次拜网络泡沫大破灭所赐、以超低成本引入中国最强技术研发基因的罕见机遇。相比于后来2004年以6.5亿美元现金和6亿美元联想股票并购IBM 的PC业务，正好十年后的2014年以总计53亿美元并购IBM的x86服务器和摩托罗拉移动业务，花最多4个亿人民币就可以全面获得联想最为缺乏的研发核心能力。这最充分地证明了在联想管理者心目中的价值判断是什么。当时的联想已经是一个销售额2、3百亿人民币的大企业了，绝对有能力在研发上进行实质性投入。那是一次两个中国顶级企业都获得自己所思所想的绝佳历史性机遇，如果联想这次成功转入研发的基因，加上其超强劲的渠道和销售，现在联想应该去并购的就可能是CISCO，而不止是IBM和摩托罗拉了，并且本文下面也根本没必要再去讨论2014年的两个并购案能不能成功的问题。如果他把这种研发能力继续拓展到联想全公司所有产品范围，更难以想象今天会是什么样的局面。即使遇到本文后面谈的大量技术变革，对联想来说也会轻松渡过。甚至整个中国今天的IT技术水平都将完全是另外一个局面，看看中兴华为在电信领域的技术水平现在处于世界什么位置就完全清楚了。华为和中兴后来也没必要花了很长时间、交了大量学费进入渠道领域，他们本来是并不想进入这个领域的。但是很遗憾...... （此处省略10万字！）当然，人们可以争论说如果联想真的具备了与中兴华为一样的研发能力，美国政府很可能就不会同意把IBM部分业务和摩托罗拉移动等卖给联想了。人们也可以争论说如果联想具备了这种能力根本就不需要再去进行后面这些并购。人们还可以争论说联想的基因决定其根本不可能具备研发的能力，因此这次并购华为数据通信部门没成是必然的。人们甚至可以八卦点说因为杨元庆等高管自身不具备研发能力，因此不完全是不懂，而是本能地就会排斥研发资源在联想公司起更大作用。人们可以更八卦点分析柳传志当年与倪光南那样分手已经证明了他本人也不具备研发的基因。更极端点是另外一方面的猜测：幸亏当时华为数据通信业务没卖给联想，真卖过去更可能的结果不仅是联想没转入研发的基因，反而是把这个中国最初数据通信研发的宝贵种子全给折腾没了，那就没有后来的华三和现在华为在数据通信业务上成就......总之，这本是一次应该成功的并购，但事实上没成，而历史是不能假设的。这不仅仅是联想一家公司的发展问题，而是因为这几千万人民币报价的差距，很有可能导致这一次历史性的机遇错失让整个中国IT领域的技术水平提升进度延后了至少20年时间。因为联想已经占了这个位置，他没有引入技术研发的能力，整个行业都必然会深重地受到影响！但我们真的不知应该感到遗憾，还是应该感到庆幸......（此处省略110万字！）中国企业管理的一道大坎中国谈企业管理的观念多如牛毛，遗憾的是：绝大多数都是为吸引培训客户在迎合最低级的趣味，尤其是用那些最成功企业的案例进行夸张和歪曲以后去迎合这种低级趣味。例如，对企业不同层面的人职责要求大致是这样的：基层重在执行中层重在管理、培训高层重在战略、品牌董事长重在企业文化这个总体来说是正确的，但我们在网上看到的很多宣传变成了这样：华为管理：基层砍掉脑袋，中层砍掉双手，高层砍掉双脚。有问题吗？表面看是很形象、很有道理的，而且一旦直接这么做可能还真的会很有效。还有宣传任正非看了一位北大高才生的万言书后，指示人力资源部门如果这人不是精神病就是无能，建议马上炒掉。可是人们不会去考虑一个更为长远点的问题：在基层就被砍掉了的脑袋，到了中高层还能重新再长出来吗？最关键的问题是：什么才是判断一个企业管理是否成功的真正有效标准？一个直接的标准当然是当期的业绩。当期业绩好，似乎就一切都好。但事实上却不是这样。尤其企业的管理建设是一个中长期的事情。一个人是否会妙股票，不是看他是否买了一支股票后就涨，也不是看他买的这支股票涨了多少，而是巴菲特那句话：只有当潮水退去的时候，才知道谁是裸体的。一个企业当期的业绩成功有可能会掩盖大量内在的管理问题。尤其当作为精神领袖的创始人还在管理公司的时候更是如此。这样的人能够起作用的方式是远远超乎一般管理学规律的，就算他没有任何名义上的职务权力，只要他振臂一呼，就会有大量有着宗教般信仰的狂热追随者蜂拥而至。邓小平92年南巡时只是一名没有任何实际职务的“普通共产党员”，但他就只是以这样一个身份出来振臂一呼，还是可以让整个庞大的中国热血沸腾，然后热火朝天地调整航向。你再换一名“普通共产党员”试试，可能做到吗？对任何科学规律的研究都是一样的，要想找到不同因素之间相互作用的真正因果联系，必须将其他作用因素作为误差影响尽可能屏蔽掉，而不是用表面数据的相关分析就直接拿过来想证明点什么。看一个企业的管理是否真正成功，是要将除了企业管理之外的其他因素都作为误差因素屏蔽掉以后，才能做出科学的评估。因此我建立的评估标准是与众不同的，我们当然不会否定企业当期的业绩具有很重要的意义和价值，但作为企业管理需要有两个更为重要的评估依据：作为精神领袖的企业创始人不再对企业有任何实际操作影响时，企业的业绩如何当一个企业的管理者或员工离开公司这个大平台之后发展的状况如何 GE是一家非常伟大的公司，他的伟大之处并不仅仅在于其本身长期是世界500强企业，他的几十个业务部门全部拆开来算还可以有一多半是世界500强企业，而且其他世界500强企业里居然有150多个CEO是从GE出来的。GE换了几任CEO、换了很多业务领域之后还是发展得很好。世界上还有一些更为奇特的伟大企业，他本身并不强大，甚至从来都不强大，却培养了一大批伟大的公司和管理者。例如硅谷的仙童公司，可称为是培养硅谷杰出管理者产量高到不可思议的祖母。这家公司现在还是纳斯达克一家很小的上市公司，其实他从创立起到现在一直就是个小公司，但在硅谷有一个说法：参加一个高层行业会议时，相互只要问起来各自的职业经历，可以发现有一多半都是从仙童公司出来的。从INTEL、威盛等硅谷最知名的企业，到投资领域最著名的凯鹏华盈等都与仙童公司有血缘关系。现在，中国有大量第一代成功创业者陆续到了需要法定或自然退出的年龄，这才是中国企业管理真正的一道大坎，才是真正交出企业管理答卷的时候。在我的系列管理文章发表出来后，文中对中兴与华为的管理分析让一些网友很不解，甚至有人不屑，这个可以理解。但希望人们注意到一些最重要的事实：不仅从中兴出来的人成功者远比从华为出来的人多，更重要的一个问题是：中兴作为精神领袖的创始人侯为贵2016年1月退休，已经交出了答卷，而华为的精神领袖任正非还在位子上，还没交答卷。所以我们暂且可以说先等华为也交了答卷之后，并且过一段时间，再来评价两张卷子各自做得如何吧。我们再回到联想，联想的答卷2011年11月2日已经交了。联想集团宣布柳传志卸任董事会主席，担任联想集团名誉董事长。这张卷子做得如何呢？如果只是独立地看待某些事情，是不可能真正理解其原因所在的。如果单纯去谈柳孙恩怨，会永远只是一种个人间的八卦。我一再强调研究历史要有大量横向比较才能理解单一历史事件本身。只有放在当时历史背景下，才能理解当事人的行为。当年的中关村新成立的企业很多，大量企业很快发展，然后其中一个部门的一拨人就分出去又成立一个公司单干了。这样的发展结果是企业总是做不大。其实这种情况并非中关村这样，当年硅谷发展的时侯也是这样。仅半导体就从仙童公司分出来INTEL、AMD、NS等公司，后来从INTEL中又分出一家ZILOG公司，开发出一款当年很著名的Z80的CPU芯片。当年的联想也面临这种极为头疼的问题，如果没有强力的措施阻止企业不断分裂，联想就永远做不大。这其实是当时整个中关村企业面临的共同问题，柳传志采用即非常强力、又恩威两手都硬的手段维护联想团队的完整性，背景的根本原因就在这里。保持一个企业强大的向力心，就需要对下属的思想进行较强的修剪。而且越是这样做，公司稳定性就越强，发展就越好。这在当时当下不仅不会是问题，而且只会是成功经验。正因为柳传志对公司队伍的修剪与聚拢能力两手都远强于其他公司，因此联想才能成长起一支队伍来。这只有与当年的其他或快或慢最终散伙的大量公司作对比时，你才能真正理解到其中的合理性所在。我亲眼见证过王码公司核心团队和内部队伍的散伙过程，只是因为那些故事极少像联想这么多地被人炒作，因此大家不关注而已。没有比较，就没有真正的认知。但是，也正因为如此，联想所形成的文化单一性就会远比其他公司强得多。即使是在公司里不断上升的高管，到了更高层面，同样不会自动去补上因当年对思想强力修剪而形成的空缺。因为当作为创始人的精神领袖还在时，缺少的东西会由他补上，从来没人感觉存在这种欠缺。但当最后作为精神领袖的创始人退休后，真正缺少的东西才会真正暴露出来。但此时即使出现很严重的问题，公司的高层领导也难以动脑子去解决相应的问题了，因为他从来就没想过相应的事情，原来不在相应位置上，想了也白想，甚至给自己惹来没必要的麻烦。如果是当初创始人本身就没具备的东西，补起来那就更困难了。为什么联想现在做事好像所有人根本都不再动脑子？真不是因为他们不想再动脑子，而是其基因上深刻决定的能动的脑子都动完了。联想渠道不仅已经快做到中国的村子里，甚至都已经快做到印度和非洲的村子里去了，世界上能倒的破烂都倒得差不多了，还能再怎么做呢？在基层就已经被砍掉的脑袋或脑袋里部分大脑皮层，到了董事长后是不会自己再长出来的。基层的员工执行当然是最重要的，但如果绝对不去考虑董事长该考虑的文化，那董事长的文化岂不是完全变成个人的文化了吗？管理是为了让组织各个岗位更好的协调配合，如果基层员工就完全不考虑管理，那怎么知道如何去最有效地配合中高层管理者的管理？不同层面的员工和管理者的确有职责和定位的区分，但企业里的每一个人都需要考虑所有层面的问题，区别只是比例上应当有显著不同。因此，人们就可以理解从中兴出来的人为什么成功者那么多了。中兴也对不同层面岗位的人有明确的不同定位要求，但从来都不是那么绝对，不会把基层员工的脑袋砍掉，而只是要求手脚更勤快。不是不能考虑更高层的管理和战略，而是以“合理化建议”来作规范。我是1998年10月入职中兴。参加完新员工培训，侯总都会与新员工见面。在这种见面会上他没有任何“讲话”，而是一上来就回答员工的问题。我问他中兴是如何考虑自己战略的，他回答在公司不同层面考虑的各自战略是不同的，然后解释各个层面的战略应当是什么。没说因为我作为一名新员工一上来就问公司发展战略问题，就马上告诉人力资源部门不让我转正。其实这个问题我刻意在不同时间（自己在中兴已经是不同职位）不同场合问过他三次，他每次回答都基本是一样的。在一些公司管理会议上没有任何人主动提问时，也多次听他讲过这个问题，每次也都基本是一样的。无论是否绝对正确，至少这充分说明他对这个问题思考得很清楚。作为一个新员工当然不能太多时间去考虑公司更高层面的发展战略问题，而是要学习PPT怎么做，怎么介绍产品、邀请客户、进行商务谈判、如何打电话甚至在餐桌上如何点菜......但如果所有基层员工任何公司的战略、管理都100%地绝对禁止考虑，即使他当了CEO以后也不会去考虑的。其实，思考的问题不在于大小，而在于其是否合理尤其是否可执行。一般来说，基层员工因其能力和掌握信息的差异，要想思考超出其职责范围的事情的确可能失去可执行性和合理性，但并非要绝对地严格禁止。至少你得让他们去思考公司要求他们思考的企业文化和管理。脑袋砍掉了还思考什么？因此，我们还要特别引入另外一个附加的否定性评价标准：对没有经过以上两个标准检验的最成功企业的管理经验要特别警惕，越是成功的就越是要特别警惕——风头最劲的企业家说什么都是对的，甚至不管它邪乎到什么程度人们都爱听。因此，我的管理学研究从来都不喜欢拿现在风头最劲的企业和国家作背书，反而都是从怀疑和剖析当前风头最劲的企业和国家来进行，并且从那些人们不太关注，甚至不太看得上的企业和国家里发现最需要和最重要的经验。我认为只有从这样的角度分析得来的管理学经验，才是真正可信、科学，最关键的是对读者有实际用处的。它不是为写畅销小说、也不是为把管理学书籍卖出去目的而做出的东西。我当然丝毫不怀疑华为有很多值得学习的经验，而且我自己就学习了很多。但当任正非还在位子上的时候，无论华为有多么成功，都不要轻易谈所谓的“华为管理”。千万别以为邓小平以一个普通共产党员身份可以做到的事情，就以为你以一个普通共产党员的身份也能做到。但是，从类似华为这样根本就还没有交上来答卷的企业里，人们真的是可以总结出很多很多其他人根本不可能适用的奇异“成功经验”的。因此就该明白市场上华为管理的书永远都是畅销书，可是很少听谁讲过自己是因为学习了华为管理而成功的。当畅销小说看看是可以的，写华为管理书的人自己都没成功，你还指望听他讲的东西能做成什么事情。现在才是真正谈联想管理的时候市场上联想管理的书也曾经是畅销书，但到今天联想管理的书不再畅销的时候，才是真正科学地讨论和评价联想管理的最佳时机，因为各种认知误差因素已经比较容易剔除掉了。我们绝对不能因为一个企业好的时候就说什么都是好的，什么都是经验，最后遇到困难了什么都是教训。一个企业只有在创始人不再操作公司时，其留下的还在成功起作用的经验才是真正成功的最宝贵的东西，但绝大多数人在这个时候往往好像自己是神仙一样把对方说得一无是处。联想能走到今天当然绝不可能一无是处，曾经PC这个领域国内国外有太多公司，今日一眼望去剩下的在国内除了联想已经不多了。当PC潮水退去的时候，联想绝非裸体，但的确只是穿了渠道管理这一条非常厚实的内裤。联想锻造了非常强大的营销和渠道管理能力，但其手里拿着的，是一块曾经最成功运作的金字招牌，居然是长期被当成扫把和垃圾桶在使用而不知珍惜。当联想还是初创时期的小公司时，他的企业文化和试图创立的品牌是世界500强级别的，他引领公司从11个人起步一路狂飙突进地成为世界500强，虽然中间经历过无数的风风雨雨。但当联想到了真成为世界500强公司时，他的企业文化却演变成小倒爷公司级别的了。从5P的表述中，可以极其清晰地反映出杨元庆等公司高层领导们整天脑子里想的都是些什么，也可以非常清晰地看出：大脑皮层里除了“基层销售执行”以外的部分全都被干净彻底地切除以后会是什么样的最终后果。有人可能会很奇怪联想之道为什么是5P呢？精通营销学的人都应该明白，有一个经典的4P营销理论：产品（Product），价格（Price），通路（Place），促销（Promote）。还有多个新4P营销理论。联想之道多出一个“P”来，自然显得更牛气。顺便说一下：4P是营销的入门级课程，还有4C营销、4R营销、大客户营销在此就不用详谈啦。俗话说“屁股决定脑袋”，但屁股是不可能自动决定脑袋的，因为前提必须得是脑袋或相应部分的大脑皮层还健在。联想将面对决定生死的技术挑战海量内存、固体硬盘、中间件等“计算资源利用率革命” 作为联想产品长期的忠实客户，我写这篇文章用的手提电脑是2013年1月份花7千多元买的，性能属当时中上水平的联想产品昭阳K29。1年前，这台电脑已经用了4年，键盘上中间部分的字母全都磨掉看不见了，运行起来也已经慢如蜗牛。但1年前我花了1千块钱左右把内存升级成了原来的2倍，磁盘换成了SSD，键盘也换成新的——我最初买电脑时就计划好了要这么干的。现在运行性能比5年前刚买时还要棒得多，启动时间也从5年前的1分钟左右缩短成10秒。如果过2年我把内存再扩到现在的2倍，换更好的SSD，从现在起再用6、7年也没问题。PC这个行业已经发生了一个巨大的技术变革，由于海量内存和固体硬盘的出现，原来只能主要通过CPU提升性能，变成可以通过简单升级内存和具有随机访问能力的SSD存储极大提升性能。这个问题其实我早在20年前就发现了，并写成几篇关于“海量内存计算机”的文章发表在1998年8月份的《计算机世界报》上，当时我曾拿着发表的相关文章找过在深圳的联想公司负责技术的人员，但让我极为不解的是：谈完了以后，他们居然没有任何感觉。10年之后，SAP公司提出“内存计算”概念，与我当年提出的“海量内存计算机”如出一辙。PC的技术还在发展，但PC产品的升级换代速度将因此而极大拉长很多倍。原来只能用3年，最多5年就必须得更换的电脑，现在可以用上10年也没问题。它已经接近变成洗衣机，电冰箱等家电的概念了。只要你真的精通CPU、内存、外存对整个计算机性能影响的内在关系。到时候花极少一点钱适当升级内存、SSD即可。海量内存、固体硬盘等并不会提升PC的最终计算资源，但却会使这种资源利用效率得到极大的提升，等价于提升了最终的计算能力。之所以能够实现这一点的前提是因为，原来的PC体系架构里，磁盘存储结构技术上存在极端的缺陷，致使核心的计算资源存在至少1个甚至2个数量级的巨大浪费。例如，因为磁盘的随机访问速度严重制约，原来的PC事实上绝大多数时间（ 90%以上）是处在等待状态，而不是在工作。很多时候CPU看似在工作，其实是在内存和硬盘的虚拟内存之间毫无意义地倒腾数据，这会使整体性能慢到极点。尤其当软件规模越来越大，超出原来内存资源的时候，因为这种倒腾数据的规模急剧增长，从而使你的PC迅速变成蜗牛。这事实上并不是CPU不行了，而只是内存不够了。只要换个更大的内存，你的PC又会重新快步如飞。如果索性把硬盘换成具有随机访问能力的固体存储，性能更是会得到实质性的飞升。只有如更高清晰度的游戏、4K视频等业务才真正需要更强劲计算能力的CPU。即使服务器市场也在深受计算资源利用率提升技术变革的巨大影响。采用VMware等具备虚拟化功能的中间件技术，可以使原来的服务器CPU硬件变成虚拟的资源而被高度重用和共享，1台硬件的服务器可以当成多台使用，而几台硬件服务器也可以虚拟地组合成1台高性能的服务器。因此，虽然在最近很多年，市场上因为云计算的发展对服务器“计算能力”的采购量一路大幅度飙升，但因为采用了虚拟化技术，实际采购的服务器硬件却长期持续疲软。 “手机电脑”革命另一个更重大的影响是智能手机空前的、对其他相关产品领域如同黑洞一般的替代能力。PC的全球出货量在该产品技术出现之后的几十年间一直都是高歌猛进，但在2011年达到顶峰的3.65亿台之后，就一路下滑到2016年的2.697亿台，同比减少6.5%（Gartner），连续5年下跌，比峰值时接近减少了1亿台。其实比PC更加惨烈的是数码相机。智能手机2007年刚一出现，数码相机市场就立即进入毁灭性的下跌状态，2010年达到峰值的1.215亿部，到2016年已经雪崩到只剩0.13亿部，仅仅6年时间居然只剩峰值时的10.7%，真是“一夜回到解放前”，接近完全消亡了。联想主要的业务还是PC，在全球PC市场如此大幅度下滑之下还能保持住销售额，甚至销量还在逆市地微弱增长，客观地说这已经实属不易。至于在2017年全球PC销量第一的位置以微弱劣势转让给惠普也不算什么。真正的问题在于，作为深耕PC市场这么多年，是这个市场世界老大，并且还有自己所谓“研究院”的联想，对这个行业的未来将会怎么发展居然毫无认知，这才是不能不让人失望之极的地方。如果他们到今天还不知道，那就让我来告诉大家：就在今年，一个更宏大的“手机电脑”革命已经悄然开始。智能手机芯片的性能提升速度远远超过PC的CPU，因为其市场总容量远大于PC，2016年全球智能手机出货量是14.7亿部（IDC数据），是PC销量的5倍，并将很快拉大到10倍以上。手机芯片竞争厂家也远比PC更多，竞争更加激烈。相比于PC领域CPU芯片INTEL与威盛的长期双人舞，手机芯片市场有十几家公司在里面激烈地竞争，尤其是很多中国公司也在里面，如联发科、华为、小米、展讯、联芯、新岸线等大大小小的公司参与。其性能再继续提升一点就可全面超越电脑。主流手机芯片现在都已经在推出集成人工智能的产品，而PC的CPU还没听说有这个计划。华为集成NPU的移动处理器麒麟970和苹果A11 Bionic神经引擎产品都已经于今年9月份正式发布，高通、MTK都已宣布将推出集成人工智能的手机芯片产品。从现在到2018年新发布的智能手机将全面进入人工智能芯片时代。而INTEL在2017年9月底只是刚刚推出一个用FPGA烧成的人工智能芯片Loihi，不过还是属于概念测试验证阶段，并且其设想的应用场景是各种嵌入式智能系统，还不清楚其是否会用于通用PC。INTEL是通过收购Nervana、Movidius、Mobileye等AI相关公司进入AI领域，因此其技术整合是需要一定时间的。智能手机只要外加一个很简单的显示屏加键盘鼠标的手机配件，就可组成“手机电脑”，把原来的电脑彻底取代。尽管这样可能不一定会把所有PC市场全部干掉（例如需要硬件插卡的PC市场），但干掉90%以上是肯定没有任何问题的。计算机的内核无非就是CPU+内存+外存，智参手机发展到这个阶段其本身就已经是一台“PC”、甚至是性能、功能都更为强劲的“PC”了。其他部分都是可以采用完全不同方式实现的。就算是同样的显示屏、键盘、鼠标，也未必是采用传统PC的通信路径架构联接到计算机的内核心中去。现在已经出现相应的技术甚至产品，微软尝试过推出Win10这样多平台合一功能的产品，高通手机芯片已经开始支持相应的多平台合一功能。硅谷一家从谷歌出来的人建立的创新公司Andromium开发了把手机Android平台变成PC平台的软件。这个市场已经处于初期发展阶段，真要完全实现的话，的确还需要很多创新、技术研发、核心芯片性能和外围应用环境的进一步支持，尤其是原来电脑平台的应用软件逐步转向这个全新的产品平台。但这个方向全产业生态技术研发刚一出世就已经风起云涌，呈爆炸性发展的态势。以智能手机为主机的台式手机电脑这个全新“台式电脑”的主机就是立着的智能手机。随着手机芯片性能快速超越INTEL的PC芯片，已经达到整个IT领域跨代级别的大革命已经开始。更要命的是这场革命从开始到结束的时间之短可能远远超出人们的想象。 99美元的笔记本手机电脑，真正的“脑”是智能手机右边这个看起来是普通手提电脑，其实只是一个没有主板，只包含液晶屏幕、键盘和电池的壳。价格只有区区99美元，是一台现在手提电脑的仅1/10。真正的“主板”是左边用USB线联接的智能手机。这意味着，就算用相同数量的手机电脑产品占领了原来已经有的PC市场，功能和性能不变，甚至更高，用户体验几乎一样，甚至更好，但市场价值却只有原来的最多1/10 ！这样的结合又会反过来为手机提供无限的外存、大电量的充电宝、更大的显示屏、方便的信息输入输出界面..... 以上技术革命影响的显然不可能仅仅是联想，而且是包括微软，以及所有PC产业（如主板、内存条、硬盘等）内以及相关的公司（如以PC平台为基础的应用软件等）都会受到广波而深刻的冲击。联想之问过去联想遇到过很多的大风大浪，后来都挺过来了。但这一次风浪真的不同。联想成立时是两个机遇的结合，一是中国改革开放，二是正好赶上PC刚刚诞生。联想在经营上伴随中国经济成长，产品上是伴随PC产业的成长。中国经济还会继续成长，但PC却要完了。联想过去一次次超越的是团队、经营、渠道、普通管理、国际化（跨文化管理）等问题，这些都是其从建立之初就一直在持续培养的能力。在品牌建设上，尽管其后来一直漫不经心，但联想的品牌根基实在是太强大了，因此就算他自己不断地自毁甚至自践，还是毁不干净。枊传志极为独特的个人恩怨炒作也成为联想品牌长期的营养。另外，只要销售额不断增长，保持规模第一，联想的品牌价值已经可以成为一棵不用再浇水、自己就会抑制不住自我生长的大树。况且就算瘦死的骆驼也比马大。而这一次要实现其超越所必须依赖的能力，却是其从来没有成功培养过，也从来没有认真去培养的能力。尽管过去人们一直批评其不具备研发和技术能力，但只要PC还在，他没这些能力也挺过来了。而这一次完全不同，更重要的是他还没有找到可以替代PC的产品和市场领域。对联想来说，可能是灭顶之灾的大难都已经临头，对此却依旧浑然不知，更别提如何应对——不仅PC领域一场空前的雪崩即将开始，而且未来的手机电脑产品形态、经营模式都将发生天翻地覆的变化，再也“倒”不成了。就算能“倒”成，其市场总价值也会缩小一个数量级。应对的办法有吗？当然是有的。但是，在基因层面出现的问题，那必须得首先通过“转基因”来解决了。网上曾经流传过一个段子，用多个品牌来调侃人一生不同阶段的生命特征。 10岁：康佳，20岁：日立，30岁：长虹，40岁：奔腾，50岁：微软，60岁：松下，70岁：联想。这个段子当初只是针对人、去调侃人的。但是，今天这个段子里最后一位却很不幸具有了指向性反过来的含义。别说是人类，今天的中国已经有太多公司去挑战世界最领先的科技和品牌。人类失去联想真不会有什么，能够提出的是本文标题所示的问题：如果只剩“联想”，联想将会怎样？更严重的是进一步的问题，如果还有“联想”、还是“不停联想的人”，说明还在动脑子，CPU还在运转。如果连“联想”一下都没有、鼠标都不动的时候呢？...... 作者简介汪涛独立学者人类第三次科学革命倡导者，纯科学理论体系创始人云铝股份（000807）独立董事浙江宇视科技顾问上海析易船舶联合创始人中关村长风联盟国际化导师中国农投会、中关村京港澳青年创新中心等创业导师曾为中兴通讯（000063）国际市场管理体系的奠基人数码科技（300079）国际投资总裁著作：《通播网宣言》《生态社会人口论》《超越战争论——战争与和平的数学原理》《实验、测量与科学》《即将来临的粮食世界大战》（即将出版）《纯电动拯救世界》（即将重新出版）《科学经济学——看见看不见的手》（即将出版）微信公众号：纯科学新浪微博@汪涛_纯科学; 个人分类: 纯科学|3518 次阅读|3 个评论

[转载]柳传志：在自己合理利益捍卫上我不做窝囊事: nanofeifei 2015-5-14 22:21; from http://finance.sina.com.cn/leadership/crz/20150514/095722178801.shtml 柳传志：利益底线，必须捍卫　　李鸿谷　　我所写的《联想涅槃》上市之后，不断有人提问与询问：你为什么不写柳传志？你什么时候去写柳传志？这是个好问题。　　“大众创业，万众创新”，是当今中国社会浩浩荡荡的大潮流。联想创业30年，从一间传达室的小房间起步，其中的联想集团现在已经成为全球PC之王，其历程甚至堪称中国企业全球化的教科书。而柳传志“二次创业”所做的联想控股，也成为中国最大的投资集团之一，其创新的“投资+实业”双轮驱动的模式更被业界称道。这一结果之下，柳传志那代人的创业史，尤其是他们在复杂中国国情之下，做事做人，皆能卓越，自然能够持续性引发人们的深厚兴趣。　　5月7日下午，我有幸与柳传志见了一面。那天，李克强总理视察了中关村 ( 16.24 , 0.39 , 2.46% ) 创业大街，柳传志刚刚结束了自己“讲解员”任务。很自然，柳传志创业传奇，是我们的核心议题，而且主旨宏大：中国的创业者，或者企业家，捍卫自己正当利益，其底线何在？　　对于柳传志，他和他的团队，把当年中科院投资他们的20万元企业开办费，10年时间增值数百倍之后，他们可否拥有自己的股份？——这是他必须解决的问题。这也是他那一代企业家，甚至直至现在，不少中国创业者必须面对的问题。柳传志勇敢地面对了这一挑战，这不奇怪，不为人知的是他为自己定下了选择的底线…… 　　柳传志讲得比我们这些人写的好，那是他的真人生，苦乐都在，无可替代。　　我刚去办公司的时候，在意的是管理权，所以跟科学院计算所要的就是三权：人事权、经营决策权和财务权。10年后，我们联想有了上亿元的营业额，比创办公司时计算所的投入，增值了数百倍。这个时候，分配成了大问题。创业者能否享受正当收益，出现了矛盾。　　这不是联想一家公司的问题，是普遍性的问题。　　以前跟我创业的那些老同志倒没有这种想法，他们比我更驯服的，脑袋没朝这想过；年轻人来了，就给我提出这个问题了——再这么干，咱们合算吗？　　既然这是普遍问题，解决的路子也是现成的。一条路是大大的增加费用，比如说该配车的配车，该消费的消费，不让那么多的利润出来。这条路实际上是企业发展的机会就会减少很多，很难做大事。　　还有一条路实际就是他们认为最可行的。找几个靠谱的人，在边上再办一个公司，和这个公司是同样的业务性质，等到把它养大了，我就辞职过去，完全变成一个民营企业。这个办法，当时还是很主流的思路，大家在心态上特别接受这种道路选择。为什么呢？当时我在香港办合资公司，看到的情况是：各个省市、各个部委都派人在香港做所谓的窗口公司。窗口公司带来的结果，这些人的体会就是，不能做赚也不能赔，赔了你负不起责任把你调回来；多赚了呢，领导一看美差，还是得找自己的人把你换了。那样公司多半都死了。　　但是这条路我也坚决否定了，我是觉得在办公司的过程中，周光召院长和院里其他几位领导都是实心实意的在办这个事情。我要这么做，今天真的可能是公司股份全是我们的，但是这个内心里边肯定是得不到安宁，所以这个被我也是坚决拒绝了。　　这两条都不能走，我怎样办？　　当然我也不愿意做完了以后两手空空什么都没有，于是就找科学院，跟周院长谈，我认为像我们这样的创业者，高科技企业应该有股份…… 　　问题来了，周院长愿不愿意给我股份？如果不给，我会怎么办？——特别是这后面的问题，一直有人问我。去年的绿公司年会上，白岩松主持，这事都过了20年，他又提出这个话题。我反问他，如果当时不给我们这些创业者股份，你觉得我会怎么办？他想也没想，就说：凭我对您的了解，您肯定不会出去干！　　嗯。这个问题变得有趣了，难道我在大家心里就真是这么个怂人？　　船主与船长　　向科学院提出股份这事儿，大约在1993、94年之间。为什么会这个时候提出这样的问题呢？上面讲的企业发展到了一定时期，如何分配，成为普遍性的问题，是一方面原因。另外，对于联想来说，这是外国PC企业大举进攻中国市场的时候，尤其是IBM 和康柏，来到中国市场，我们有能力跟他们竞争吗？　　打不打得过他们，得在市场较量了，才有结果。但对我来讲，从企业创办到这会儿，也算经过了很多很多的大风大浪，我这个人的意志品质，我的能力，我觉得已经试验够了。竞争不让我畏惧，但在这个竞争的大海里，我应该是一个船主，而不能只是一个船长，这个船的货应该有我一份。这件事，是我当时再三琢磨的事儿。　　船主的念头从何而来呢？　　我们在跟香港人合作，我担的风险远远比他们大。我的工资，在名义上比他们高——其实在香港的国有公司，真实的收入，除了香港的生活费之外，其他的都要上缴的。中科院计算所倒不怎么管联想，我在香港的收入，也可以不像其他的国有公司那样上缴，但如果我真的全部拿了这些工资，又会和国内的员工有着巨大的差异。后来，我决定拿大概1/4左右，作为生活费，其他的都上缴。　　这是个人收入部分，还不是关键的。我们跟香港组成合资公司，每年的利润要分红，香港人把利润全部拿走，都是人家自己的；而我们呢，这个分红，一分不差，要全部交给国家。我想到一个比方：船长。我就真的是那个船长，而那个香港的合作者，实际是二副，而且离救生艇很近的二副，随时可以撤退。所有的风险出来，肯定是我扛了；我的性格这样，出了问题我肯定会扛，我扛完了以后呢？最后会落一个什么样的结果……不得不让人去想，这是大问题，必须解决。　　看上去，这是一个分配的问题，但现在大家都明白了，这是一个产权制度的结构问题。那个时候，我们那一代创业者，前前后后都要面临这个问题了。有一次，开电子部会议，我和张瑞敏俩人住在一个宿舍，我就跟他谈过这个问题。大家都知道，当年张瑞敏出来创业的时候，工厂车间里要贴上：“不许随地大小便！”可见他有多艰难。我当时跟他谈产权问题，也告诉他，我们正在想办法改变。　　长虹的倪润峰，包括褚时健，包括李经纬、赵新先……产权改革不成功倒也罢了，可结果有太多悲剧、太多悲哀。费了很大的努力把企业做起来，却跟自己完全没关系。最后想要一点，就像和尚庙的小和尚给佛爷上香的时候，舀了一勺油做菜吃了，马上就麻烦了，把自己的人生给搭进去了！　　我当时想了再三，我的选择是：坚决不动那个油，但是得提出申请说：您给不给？　　35%分配权　　我去找到中科院周光召院长，说我们这些创业者应当有股份。你猜怎么着？周院长一听根本就没有任何考虑就说：说的对，像这样的企业应该是有股份！　　但是后来请副院长调查完了以后，知道咱们国家当时有一个国有资产管理局，就是虽然我们办公司的钱早就还给科学院了，但是一动用股份就不是由科学院管了，而是国有资产管理局管了，所以解决股份的问题难而又难。　　中科院院领导提出一个解决办法——因为我们提了一个比例，说35%的股份。这个是我们在内部商量了半天，说多了怕他们不愿意干，说少了觉得也不合适，所以35%。院里就说我们给你35%的，本来应当是股份，但现在改成分红权，每年挣的利润35%交给你们分配。这是当时最好的解决之道了。这个钱我们拿来以后就没分，一直攒着。　　拿到了分配权，不是产权。说实在的，那个时候还是不太敢分的，因为要不要交税，你要交税的话要交所得税，那你得交多少钱，交出去了，再加上国家的政策会不会变，我心里头没数。那会儿，基本上是我说了算，我把这个钱分在大家的名下，但是不能动！这也是怕出事，要是一出事的话，得，那就变成我的事了。这个结果，带有一定的偶然性。　　审计　　分红的钱都攒着，下一步该如何走，谁也不知道。后来，分管科技的国务院副总理李岚清提出改革思路，高科技企业要进行股份制改造。　　有了这个精神，我就开始积极部署这件事了。结果，又碰上了一件事，差点把我们的产权改造给搅黄了。当时科学院召开一次工作会，院里各个所的所长和科学院大的企业的领导人，就算所谓局级的这么一个会，叫做工作会。科学院有一个公司，叫成都地奥，当时在科学院算是第二大的公司了。成都地奥一个副总参加的这个会，他在会上讲，他们的总经理在企业里面既没有股份，工资也就是8000多块钱，这和他的贡献相比是不匹配的！谁知这话一讲呢，会上就炸了锅了。在那个年代，8000多块钱，可不是小数目！院士们觉得：你们这些凭什么？干什么了你们就能拿八九千块钱？　　这件事传到我这里。就把我吓着了，我觉得如果联想要进行股份制改造的话，科学院这关，如果院士们这么一反对，院长挺不住，这事就过不去了。怎么办？于是，我就想了另外一个办法，我就没等向科学院汇报，就先跟记者们吹了吹风，说联想将要进行产权制度改革，先通过社会舆论就把这个事提了。当时整个社会氛围很好，联想进行产权制度改革探索，舆论很支持，大家都说好，院士们也没什么人反对。　　看上去，我这招很灵，可是，天底下哪有这么好的事儿呢？　　我们的改革方案报上去，结果来了一个北京、天津、河北三个省市联合的审计组。这可不是一般的审计组，在我们这儿审计了大概有三个多月的时间。他们极为严格，不用你们一根铅笔，分得非常清楚。有人告诉我，说这是朱总理直接交办的审计。　　这次审计帮了联想大忙！在这次审计之前，我们刚刚建设完成ERP(企业资源计划)系统。做了ERP以后，那就是帐实相符到极为精确！人家来审计的，到全国各地都调查过，全是高手，没遇见过联想这么帐目清楚的。过去查了帐还要查货，因为是手工记录，总会有点差别，而联想，还真没有！所以呢，对我们评价特高。后来还专门请我去给他们哪儿做经验介绍。结果是完全通过！　　后来我荣幸的得到了朱总理的多次表扬，因为他是清华大学经管学院顾问委员会的名誉主席，我是那个顾问委员会的成员，所以每年要见一次，每年吃一次饭。他后来对我态度也特别友善，以前他说中国没有企业家，而我又是自称企业工作者的，这个挺别扭。可是，经过那次极其严苛的审计之后，加上联想集团国际化取得成功，确确实实有一次，他当着外国人说柳传志是一个伟大的企业家。　　审计以后，我们进行“股改”就非常顺利了。由北京市体改办牵头，还有科技部、中科院、财政部，一共四家单位，大家一起帮助联想完成“股改”。而且是以会议纪要的形式，愣就把这个事做成了！　　中科院　　我经常说，有人收藏宝石，有人收藏文物，而我收藏感情。从这个角度来讲呢，别人说我离不开科学院，也有一定的道理。　　当时的中国科学院周院长给了我们一个宽松的小环境，这个环境坚决支持企业出来发展。周院长他实际做原子弹研究的，他到美国考察以后，站在国家的角度考虑到这个生产力，科学院做的东西，一定要变成生产力，要办企业。这真是一个为国为民的高瞻远瞩。而我也是为他这种精神所感召，我天生的性格里边，确实有不安分的成份，就是我不甘心这么平庸的活一辈子，所以出来创办联想。　　当时我们国家还是计划经济，可我们做得却是市场经济，这个过程，处处有阻碍，风险是真大。我跟李勤有一次面临一个比较大的所谓风险，定了一个规则，真出了事我进去，李勤你就得给我送饭。　　这不是玩笑。我从香港回来看见了我们有一张送礼的单子，里边大概是价值九万多块钱。中科院审计局的局长要我说清楚，这东西都是送给谁的，送给哪儿的？我赶紧把那个做销售的经理找来问，我问他这些东西是人家主动索取的，还是你们作为促销的方式送给单位的。结果是促销手段。我说这样的话，就不能告诉人家这东西是谁要的，然后我就这样跟审计的局长说了。可局长撂了一句话，这话份量很重，他说老柳啊，联想作为中国科学院标杆单位，功劳不小，但是就这件事情，如果认真追究的话，够判五年以上。这是原话。　　后来我想了半天，也挺害怕。但第二天仍然给他回话说，我不能告诉你，如果院长找我了解，我可以告诉院长。这事没完！周院长当然知道了，他请孙院长处理这件事。当别人告诉我是孙院长处理这件事的时候，把我吓的灵魂出窍。　　为什么呢？孙院长是个地质学家，为人正直，在科学院做常务副院长，他主管研究所，不管企业。　　那年孙院长到香港去，我们去接待，接待的时候他对联想有了印象，一个白手起家的企业竟然在香港能有厂房，还买了员工的宿舍，他感到真的做得不错，对我们印象非常之好。大概半年以后，他给我写了封信，信里就是说：第三世界科学院要在中国开会，他是常务副院长，是负责筹办这件事的，经费上有缺口，希望联想支持一下，大概在20万块钱左右。我当时就是比较横，倒也不是舍不得20万块钱，因为这个事得跟香港人商量，香港这帮人确实是很容易把大陆人看扁了。钱在我的压力下他们会拿的，但是这感觉不好，就是为这个，我就婉拒了。可是，孙院长这样的人，就不像一般人，是不容易张嘴的，张完嘴以后要被驳了，就跟我也很少跟人真的张什么嘴，被驳了以后，心里是会不舒服的。现在轮到孙院长管这个事，你说我心里头不紧张吗？　　我接到通知，去孙院长办公室，去以前心情真的是非常忐忑。进了门，他正在写字台哪儿看东西，他说柳传志你先坐，他就接着看，不理我。坐在那儿，更压抑了。过了会，他完了事，跟我聊了几句联想最近情况怎么样，一二三四，问完了，说完了。他说那你回去吧，我说院长还有别的事吗？没事了，还有什么事，没事。　　我就这样走了。走的时候你说这是什么心情，真的是确实是无限感激。你说，这样的单位，这样的领导，我能对不起他们吗？　　选择　　大家都认为我不会离开中科院，想想也好象是。后来大家这样说的多了，我认真想了想我当时究竟真实的想法是什么。如果周院长不答应，或者我们的“股改”完成不了，我既不会配车什么的乱分配，也不会另办一个公司把中科院的公司搞垮，惟一的选择就是：我自己离开！　　在去找周院长谈之前，我跟一位朋友说过：如果谈不成，我辞职，我走，你帮我筹钱，我来重新做一家公司！　　我当时接近50岁，自己没觉得像50岁，对整个行业、对业务也非常熟悉，公司的东西是一分不会占，立刻就能够走！在自己合理的利益捍卫上，我不做窝囊事。　　这个就真的是我的性格。; 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改革开放三十年，科研管理仍然是计划经济么？: dingminghu 2014-5-7 08:20; 早上看了柳传志的专访（ http://finance.sina.com.cn/leadership/20140506/222419019946.shtml ），其中第二段有这么几句：现在年轻的同事、朋友和外国人完全没法理解什么叫计划经济，我们是经历过了的。我当时在中科院计算所工作，计算所要买仪器、设备，包括进口电脑，怎么个办法呢？需要计算所的上级单位科学院的计划局先列计划，一年拨多少经费，先把这个钱定下来。科学院又从哪里定呢？根据国家计委的计划定。计委把钱分到科学院，科学院再把钱分到各个所。所长的工作就是计划每年所里要做什么事，应该用多少钱，去院里争，争完把钱拿回来。每个所都有一个科技处，钱拿回来以后，再分，再争。看到这一段，不禁想起最近两年争取项目进行研究的经历。基本也是这个套路，从产生想法到开始申请基本都很短，到了“相关部门”手中之后，评审、论证、预算审核/讨价还价一般需要6个月到2年，从正式批准再到拨款往往还会晚1到2年。真正经费到帐之后，距离结题时间也没有多久了。更不论此时是否该研究已经很可能已被他国科学家实现了。不知道这种现象算不算计划经济的余毒？我工作也没几年，这几十年来除了经费增加，科研立项方式没有过改革么？ BTW.基金委的项目从来都是效率高的典范。; 2958 次阅读|0 个评论

[转载]大佬成功背后：王石柳传志任志强马化腾也拼爹（图）: lzxun123 2013-10-15 19:11; 来源：凤凰财经综合王石、任志强、马化腾、柳传志、薛蛮子，这些大佬的成功故事在年轻的创业者当中流传久远。但是，仔细挖掘就会发现，这些大佬或多或少也靠“老爹”上位，他们的“老爹”是谁？都有哪些背景？王宁影响“暗助”王石第一桶金？在媒体的镜头下，王石一直给人的印象是白手起家，艰苦奋斗，因为他知道有些话可以说给你听，有些却不能告诉你。王石的父亲王辉是王震三五九旅的下属，王震后来率工程兵团到深圳开发特区，其父亦南下全家到了广州，后任柳州铁路局局长。王石的岳父叫王宁，曾经是王辉的战友。建国后历任广东省公安厅厅长，广东省政法委主任、省委常委，广东省副省长，中共广东省委书记兼省纪委书记、省顾委主任。王石在讲述自己赚第一桶金的时候，经常会提到他在深圳贩卖玉米的事儿，但其中有个细节很耐人寻味。王石发现中国北方的玉米要运到南方，都要从香港转运，这价格就上去了，如果直接可以从北方运到深圳，可以赚取不少差价。于是王石跑去广东海运局让他们开辟北方航线。但王手里没钱，他就让对方先发货，自己半年之后再结清。如果他只是个一穷二白的小屁孩，谁会理他呢?但他是省委书记的女婿啊，这一切都不同了。1983年4月到12月短短8个月，王石赚了300多万元。“这就是我下海挖的第一桶金，干干净净。”王石提起此事颇为自豪。任泉生为任志强参与经济活动提供机遇任志强的父亲叫任泉生，1918年7月生于山东省掖县，2007年8月在北京过世，当时新华网发了通稿。据新华网介绍，任泉生1937年参加革命，曾是新四军干部，解放前担任过中原局税务局局长，解放后担任过商业部副部长；母亲在文革后期主管北京副食、烟酒等生活必需品的供应。任志强在新书《野心优雅——任志强回忆录》中提到： 1980年春节我回到了北京，当时北京为安排待业青年就业，解决城市供给与服务的困难，采取了一系列的改革试点措施，姐夫的堂兄在北京市供销合作社联合社（简称“市联社”）下面成立了“北京青年服务社”，是个集体所有制企业，是专门安排待业青年自谋出路的小企业，这引起了我的关注。那时除了原来计划体制之内的企业外，还没有放开对工商业的管理，但开始了有组织的集体所有制企业的试点工作。或许是因为父亲一辈子从事商品供应和经济方面的工作（在新四军五师时即负责后勤供应而非战斗）引发了我对经济活动的兴趣，而改革使我有了参与这些活动的机遇。于是，我向团里递交了申请退伍的报告，之后就到北京青年服务社当了一名不领工资的临时工。马陈术开着奔驰给马化腾做账马化腾的父亲马陈术是南下干部，马陈术生于1940年，中共党员，中专学历，经济师，曾担任交通部海南八所港务局会计、统计员、计划科科长、副局长，深圳市航运总公司计财部经理、总经理，深圳市盐田港建设指挥部副总指挥，深圳市盐田港集团有限公司副总经理，1997年被选为盐田港上市公司的董事，现已退休。马陈术是潮汕人，是李嘉诚的乡党，所服务的盐田港又是李嘉诚最喜欢的业务形态之一，加上第一次给腾讯做风险投资者中出现过香港盈科的身影，因此很多人都在猜测马化腾的父亲与李嘉诚之间是不是有很多交往，而这种交往给马化腾以很多帮助。不过，这些都只是猜测，马陈术对儿子最直接的帮助主要是在腾讯公司早期开着奔驰前来给儿子做账，而间接的帮助可能是公司治理和资本市场运营方面的经验传承。柳谷书教会柳传志“坚韧” 2006年，已经是61岁的老人了，柳传志依旧不言退，对其选择影响最大的人可能是他的父亲。柳传志的父亲柳谷书出生于1921年月12日，江苏镇江人，大学学历，研究员，先后在中国人民银行、黑龙江省银行国外部、中侨委三司一科、中国国际贸易促进委员会、江苏外运公司、中国贸易促进委员会法律事务部等担任要职。 1984年，63岁的柳谷书宝刀不老，还创办了香港中国专利代理公司，之后创办柳沈专利事务所，挽救了奄奄一息的香港法律服务公司，成为中国开放以后最早放眼国际的先行者。尽管柳书谷老人在2003年9月乘鹤仙去，但父亲留给他的记忆肯定还在。何况，柳传志当年才不过61岁，还比他的父亲当年小2岁呢。薛蛮子辱没家门薛蛮子的父亲薛子正，四川人，1925年参加革命，后赴苏联伏龙芝军事学院学习军事。1949年以后历任北京市市委秘书长、副市长、国家经委副主任、中央统战部副部长，曾经协助周恩来在重庆国共两党的谈判事务，重庆的著名革命圣地曾家岩的周公馆的碑牌上也有薛蛮子父亲的大名。薛子正曾操办过许多开国的事，比如为国徽的设计和纪念碑的奠基与梁思成、林徽因夫妇打交道；父亲给薛蛮子讲过一些当时北京市副市长吴晗的趣闻轶事，“即便在商量正经事，只要一听说邓小平找他打牌，就三步并作两步赶去，怎么喊他都不回头。” 薛蛮子之前在资本市场的风生水起或多或少也受到其家世的荣光，可惜相比父亲薛子正的光辉历程，说如今的薛蛮子“辱没家门”毫不为过。（来源：九个头条）; 个人分类: 博览|2214 次阅读|0 个评论

[转载]王瑛：我为什么批评柳传志: 胡俊峰 2013-8-1 12:04; 王瑛：我为什么批评柳传志发贴人： 218.86.107.* 发贴时间： 2013-7-31 【复制本帖地址】王瑛：我为什么批评柳传志王瑛，这位此前低调得几乎搜不到照片的企业家，一个月前，因一份“退岛”声明走进公众视野。“退岛”风波最终演变为一场“企业家该不该谈政治”的大争论，柳传志、马云、冯仑、王石、王功权相继卷入，并向企业家圈子之外蔓延。王瑛是谁？用她自己的话讲，是一个律师出身做了企业的人，做实业出身做了投资的人，做企业出身做了公益的人。今年62岁的王瑛，处于半退休状态，除了担任一家基金管理公司董事长，更多精力则放在人文和NGO领域。2013年7月19日，王瑛在家中向媒体讲述了退出正和岛的来龙去脉，以及她对“企业家该不该谈政治”的深层理解。王瑛说，退出正和岛，并不是为了批评柳传志 “在商言商”的言论，而是要出来说话，这源于她对局势的判断，“我认为此刻仍是一个窗口期。在这段时间内，有没有可能形成一种上下互动的博弈机制，这关系到未来十年甚至更长时间的格局。”在这个格局上，王瑛追求的价值就是“摆脱以暴易暴的恶性循环，创建和维护和平转型的条件”。这一博弈机制的创建，在王瑛看来，关乎整个企业家阶层的命运。因此，就需要一批企业家更有意识地、主动地共同建立对社会进步有益，对企业家阶层人身权、财产权、经营权的保护有利的博弈机制，建立真正有利于经济良性发展的博弈机制，“这个时候，是很多人应该积极发声的时候，而不是要把自己藏起来的时候”。王瑛认为，这一次，柳传志，包括马云，包括很多就“在商言商”发言的人，也包括王石、王功权，大家实际上做出了大致相当的判断，但做出了很不一样的选择。王瑛向凤凰网强调，她没有指责柳传志宣传他“在商言商”的主张，也没有指责他此时此刻不承担社会责任，“只批评了他不应该此时在群体性的政治恐惧的传播和蔓延上推波助澜”。在这场争论中，不少企业主坦言“很难承担这么重的社会责任”。王瑛不这么看，她讲了这样一句话，“没人要求谁承担，因为没有人有资格；愿不愿意有担当，完全是个人选择；再说一个人担不起的恰恰要众人一起担，人人躲就塌了，而塌了就谁也躲不了了。” 某类人真的怕了，怕被清算、怕被追究，竟然要联合众多大企业家敲竹杠赤裸裸的讹诈政府和人民。这就是“先富带后富”？这就是“共同富裕”？乱世用重典，在纷乱、奢靡、淫逸的商界，中国政府必须拿出足够的勇气和魄力，对“原罪”进行彻查，并对涉案人员采取严厉惩治措施。只有这样，中国经济才真正有可能涅槃重生。; 0 个评论

[转载]中国这年头都右的不行了，柳传志还放话要企业家都保持“中右”: 胡俊峰 2013-8-1 12:03; 参与政治是企业家的权利，而非义务新观察：别让企业捐赠变了味企业家该不该谈政治，一时竟然引发争议。事情起因于6月份柳传志在一个内部论坛上的发言，这个发言被概括为“在商言商”而引起剧烈争论。柳传志是这样说的：“从现在起我们要在商言商，以后的聚会我们只讲商业不谈政治，做好商业是我们的本分。” 柳传志的这番话，虽如一颗小石头投入水潭，激起水下压抑的波澜。他的发言在明星企业家云集的“正和岛”上立刻引起争议，甚至引发同为“岛民”的企业家王瑛“退岛”。王瑛在之后的采访中也表示，自己并不反对柳传志个人，而是反对柳的话语里制造了恐怖假象。但最终，事件演变成了一场“企业家该不该谈政治”的辩论，企业家像当年捐款一样，被迫站队。在某网站关于“柳传志呼吁企业家不要谈政治”的千人民调中：2%的人认为企业家的天职是赚钱，做好自己的事就是对社会的贡献；9%的认为中国的政治太复杂，企业家应该远离政治，否则容易身败名裂；而39%的认为每个公民都应该关心政治，这既是权利也是义务。与柳传志的呼吁恰恰相反，人们对企业家寄予厚望，希望他们在政治的领域发声，特别是在社会失范的领域为民请命，所谓“能力越大，责任越大”。于是，柳传志“在商言商”的言论也被贴上了犬儒主义的标签。一些人也拉开了架势，打算对“为富不仁”的犬儒商人开展“政治斗争”。作为个人来讲，一个企业家是否“在商言商”、“不谈政治”，本质上是他的个人权利，外人无缘置喙。企业家的责任首先是做好企业，多创造就业和税收，以自己有别于政治家和舆论领袖的方式报效社会。主张企业家应该发声的王瑛也承认。“通过直接参与政治来推动社会进步，这当然不是企业家责任范围之内的事”，“参与政治仅仅是企业家的权利，而非义务。” 更坦率地说，柳传志的“在商言商”“不谈政治”，在这样的转型社会中，也是情非得已的自我保护。正所谓你不谈政治，政治却要谈你。出于企业现实利益考量，企业家尤其是有巨大影响力的企业家，必须谨慎言行，以免因自己出言不慎而对企业和个人带来无法预计的冲击。在缺乏程序正义和司法公正的制度下，曾成杰这样的小商人和柳传志这样的大企业家，或许并无本质区别。在面对强大而无约束的权力时，他们都会噤若寒蝉、殚精竭虑。柳传志们正以行动推动着政治的向前《蒋公的面子》给还是不给，企业家正面对同样的问题在经济改革的中国，我们无法忽略企业家对于政治的推动作用。柳传志们扮演了时代最期待他们扮演的角色，中国最缺能闯过现实环境做大做强的企业家，他们做到了这一点，形成了强有力的示范，鼓舞了后来者。 1995年，联想公司在香港市场亏损1.95亿港币。对此，柳传志表示，“北京联想的业绩是可以支持香港联想继续成长的。”而他的目的是“国家鼓励企业到香港上市融资是一个好政策。尤其是对于缺少资金技术的国企更重要，而且上市之后可以提高管理水平。我不希望因为联想在香港遇到一点困难，影响到国家这个政策！” 媒体人段钢对于柳传志有着这样一段评价：“我所认识的柳传志，目光远大，勇于担当。不轻言许诺，但言出必践。他的责任感表现在，绝不推卸应该承担的责任，也不会承担无法承担的责任。在他最困难的时候也没有只想着自己的利益或者说只考虑联想的利益。他是一个现实主义者，解决问题注重操作性。” 周其仁教授也认为，“他不是没有是非观念的人，不是对当下热议问题没看法，一个没有看法的人怎么会这么有主见，但是他怎么去表达，怎么去实现这个看法，要谨慎的选择。这不是犬儒主义，因为企业家身上还背负着一些其他人没有的重要职责。” 专注商业的马云在近日被香港媒体从他的专访中淘出一句“敏感词”，也被站队在柳传志们的一边。然而阿里巴巴对于金融制度的冲击，倒逼垄断行业做出改革，这样贡献难以和政治划清界限。在任何国家，企业家都不是舆论场的主角。他们影响政治一般都会选择自己社会里的传统途径，而避免在社会尖锐争议的领域举旗。柳传志们在政治发言上的克制契合了世界大多数成功企业家的做法。企业家不能做公知，也不宜与政治走得过近徐瑾：小时代的柳传志和曾成杰所谓企业家的发声，会有人片面地理解为在微博上发一条与民主相关的言论，对于社会时事做一番评价。柳传志、马云和长期参与NGO事业的王瑛都是推动政治进步的亲力亲为者，而在网络上发发牢骚就以“公知”自居的商人们，实在廉价了许多。在冯仑看来，企业家不能做公共知识分子。“我们一批企业家已经达成共识：第一要恪守企业家身份；第二企业家属于‘中右’，不是极右，民主体制下，都是‘中左’和‘中右’交互起作用推动社会；第三，企业家说话、做事以达到的效果为目的，而不是以让人知道为目的。” 企业家谈政治，首要目的是改善自己的生意环境，而不是为了自己的思想信念。而一些更低级的舆论炒作者，他们的影响力是将商业名声到舆论场上做了放大，有一定“娱乐化”，他们这样做可以反过来帮助进一步实现商业利益。一直与民营企业家们保持着密切关注和沟通的董明教授说，“十多年前民营企业家政治参与心态的4种类型里，功利型的经济性政治参与者是最多的，到现在为止，这个分类和结论还是适用的，没有过时。”企业家参与政治的另一种方式，是亲近政治，与政治发生着暧昧的关系。“与政府和官员结成庇护与被庇护的关系，且必须经营这个关系网，以赢得经济与政治的双重确定性。”企业家与政治走得太近，则有可能成为专制的帮凶。; 个人分类: 生活点滴|1 次阅读|0 个评论

肖子：这是最好的时代，也是最坏的时代！: 热度 2 xcfcn 2013-7-22 10:24; 哈哈，这话显然不是我说的，而是狄更斯在《双城记》一开头就劈头盖脸说了。我再说这句话有两点创新： 1、我是在差不多两百年后说的。这说明我们现在的时代跟两百年前狄更斯所处的时代差不多！ 2、最好又是最坏是什么意思呢？就是涨落很大，涨落很大是什么意思呢？就是很容易从一个（亚）稳态跳跃到另一个（亚）稳态。也就是说我们处于一个前景非常不确定的状态，这个不仅对于整个国家是如此，对于我们草民的命运也是如此。当然就是公仆也好不到那里去。未来不确定很大，不是我个人的感受，以柳传志为代表的企业家早就春江水暖鸭先知了！在这个不确定的时代，我们小人物或许能起大作用，所以我们也要多蹦跶！但是，更多的人可能是浑水摸鱼去了，这是我们需要防范的。 It was the best of times, it was the worst of times, it was the age of wisdom, it was the age of foolishness, it was the epoch of belief, it was the epoch of incredulity, it was the season of Light, it was the season of Darkness, it was the spring of hope, it was the winter of despair, we had everything before us, we had nothing before us, we were all going direct to Heaven, we were all going direct the other way In short, the period was so far like the present period, that some of its noisiest authorities insisted on its being received, for good or for evil, in the superlative degree of comparison only. 这是最好的时代，这是最坏的时代，这是智慧的时代，这是愚蠢的时代；这是信仰的时期，这是怀疑的时期；这是光明的季节，这是黑暗的季节；这是希望之春，这是失望之冬；人们面前有着各样事物，人们面前一无所有；人们正在直登天堂；人们正在直下地狱。总之，那时跟现在非常相象，某些最喧嚣的权威坚持要用形容词的最高级来形容它。说它好，是最高级的；说它不好，也是最高级的。; 个人分类: 杂论|3602 次阅读|3 个评论

[转载]俞敏洪被调侃，其实俞敏洪若当教育部长就谢天谢地了！: JYH64J98Y99H 2013-4-21 00:11; 俞敏洪谈教育遭柳传志调侃：想当教育部长？我支持 2013年04月20日凤凰财经讯以“商业的意义与持续增长”为主题，2013中国公司年会于4月20日至22日在云南昆明举办。俞敏洪出席并发言，就教育问题发表了诸多看法，遭柳传志调侃，俞敏洪是要去当教育部长吗？我支持。俞敏洪表示，我们在座的稍微有一点钱的人，都要想把孩子送到国外去。更要命的是中国的领导人，都想把孩子送到国外去。我们的教育问题出大了。俞敏洪进一步解释道，过去大众化的教育，某种意义上已经完成了，下一步要做的是个性化的、根据个人的特长来发展的教育，这样中国才能出真正的天才，出真正的奖杯，为社会的发展服务，而不是完成毕业了，放点药，把别人给杀了。以下是发言实录：俞敏洪：学习吗？我觉得中国的创新，其实要从两个方面来培养，第一中国的教育体系真的要改变，中国的教育体系是特别要命的教育体系，我们在座的稍微有一点钱的人，都要想把孩子送到国外去。更要命的是中国的领导人，都想把孩子送到国外去。中国从幼儿园教育、小学教育到大学教育，我感到很绝望，美国研究生考试的水平是中国初中生的水平，但是中国这些多年没有出现真正的数学家，真正的数学家都在国外。我们的教育问题出大了。我们高中初中才把孩子送出去，这是很大问题，高中初中送出去的孩子还是晚了。我认为整个的问题，坦率讲，应该是教育的问题，这个是最重要的。我觉得应该从孩子做起，从海外的孩子做起，而不是从我们这里，我们很难再去创新接受新的东西，但是从我们的本质来说，没有创新的基因。俞敏洪：我不认为是金领教育和蓝领教育的区别，我觉得是学生区分发展以后，在天分比较强的这块进行教育，脑袋比较好的孩子就进行数学教育，这样来教育。俞敏洪：我觉得中国的教育不是完全没有成绩，13亿人大部分人认字。每年有五六百万大学生毕业，这也是成就。但是过去大众化的教育，某种意义上已经完成了，下一步要做的是个性化的、根据个人的特长来发展的教育，这样中国才能出真正的天才，出真正的奖杯，为社会的发展服务，而不是考入名牌大学，放点药，把别人给杀了。柳传志：我也不太同意敏洪的话，中国是一个儒家传统的国家，儒家传统有一个好的一面，叫仁、义，比如仁义之间，我和你之间，当你有了困难我会像兄弟一样帮助你，这是儒家传统交给你的东西。也有不好的东西君君臣臣，父父子子，父亲说的话一定要听。俞敏洪，现在君君臣臣，这个东西是不好的。柳传志：俞校长有想当教育部长的愿望吗？我很支持。; 个人分类: 边看边说|10947 次阅读|0 个评论

[转载]柳传志俞敏洪《因为爱情》: twhlw 2013-4-18 21:40; 柳传志俞敏洪《因为爱情》 http://www.56.com/u74/v_OTAyMDY2NjM.html; 1445 次阅读|0 个评论

关于博客权益（1）问题有多少: 热度 3 sz1961sy 2013-1-7 20:11; 很多人可能只知道写博客，对博客权益了解不多，这一篇起，本人介绍一些有关博客权益问题。这是一个比较复杂的问题，通常会涉及到的各方包括： 1、作者本人; 2、被转载作者; 3、原发平台经营方; 4、转载平台经营方; 5、内容关联方; 本人是2003年1月成为中国版权协会(CSC)个人会员（第一批仅73人，包括：王选、柳传志等）。 2006年8月2日发起成立“中国互联网协会政策与资源工作委员会博客研究组”（ http://www.isc.org.cn/zxzx/xhdt/listinfo-1212.html ）并成为第一批委员之一。参与起草中国第一份《博客服务自律公约》（ http://news.xinhuanet.com/newmedia/2007-08/21/content_6576746.htm ）。本人也是中国博客告博客第一案的原告（ http://w.org.cn/user1/4/subject/55.html ），所以，可以从不同角度同大家交流十年来，中国博客发展过程关于博客权益一些有趣的问题。这就是这个新系列的开篇。沈阳 2013年1月7日 20时11分写于北京家中; 个人分类: 关于博客权益|267 次阅读|3 个评论

假如钱学森霍金去做科技成果产业化或柳传志去做基础研究: rrpub12 2012-12-29 13:43; 写联想的书很多，我读过几本，均是面世时第一时间读的：联想为什么、联想怎么办、再联想。很多人基础研究行，但是应用不行。其实人上一百，形形色色。适合做基础研究的，就踏踏实实走基础研究；适合做应用的，就踏踏实实走柳传志这条路。; 2031 次阅读|0 个评论

俞批《财经柳传志访谈》: 热度 1 qyu111 2012-10-16 10:32; 朋友 M 教授发来一篇《财经》杂志对柳传志的访谈。读了觉得很好，也很有意思。读后写了一些批语读后感（红字），一并放在这里。《财经》：您能否描绘一下，您所希望的未来中国是什么样的状况？或者说，中国改革的目标是什么？柳传志：还是要建立良好的政治体制，未必就是现在欧美实行的体制。美国和欧洲的政治体制，最好可以做到 85 分，最坏可以做到 60 分。坏，坏不到哪里去；好，也好不到哪里去。在中国的政治体制下，如果优秀的人员被选进去的话，好，有可能做到 95 分；坏，可以做到零分，甚至是负分。如果通过改革，中国的制度能够做到 60 分到 95 分，那就是一种更好的体制。说的不错。中国如果能有把柳传志这样的人推入领导阶层的机制，中国就能做到 90 分了。美国是一个合众国，是一个国际社会的模型。美国要是也能改革，也可以做到 90分。美国要是把自己做好了，国际社会的和谐就可以仿效，就有希望。美国现在自己都还没管好就去当世界警察管世界，有点可笑。如果中国广纳世界人才，就会比美国做的更好。不知道柳传志有什么其它没有告诉我们的秘诀能使中国比美国做得更好。柳传志：我软弱但不摇摆我希望改革但反对暴力革命 http://www.sina.com.cn 2012 年 10 月 15 日 15:02 《财经》杂志微博我希望中国新一代领导层能以人民的利益为最高目标，有真正良好的追求，意见能够统一意见统一是很难的。学会协商和妥协。　　当年邓小平改革，实际上也冒着巨大的风险。尽管改革之路艰辛，但这位亲历改革过程的企业家仍对中国的未来充满希望 “不要对我们企业家抱有多大的希望。一切完全取决于政治环境，”柳传志在接受本刊专访时，坦率地说，“作为一个企业家，我从来软弱，但是我不摇摆。” 以柔克刚。　　今年 68 岁的柳传志见证了中国改革的全过程，同时他也率领联想从一个作坊式的小企业成长为国际知名的大公司，书写一部中国企业家在全球化时代的传奇。面对复杂的社会现实，柳传志表示：“我们还是希望于强有力的、有良知的领导人，不然怎么改革呢？” “强有力的和有良知的” 是相互矛盾的，难在一个人身上统一。作为民营企业家的代表，柳传志坦陈希望改革，反对暴力革命，“我希望高层是被精英选举出来的，把人民利益放在第一位，又受到人民的监督，推动改革，引导中国。” 问题是谁是精英？谁来选精英？以什么为标准？怎么选？希特勒和他的党卫军是不是精英？东条英机和他军国主义团队是不是精英？有什么样的机制能避免极端的精英进入领导层？在柳传志看来，“中国有这样的人，我们希望他们可以去引领中国。” 良好的愿望。　　回顾历史当审慎　　《财经》：许多人认为，目前的中国亟需启动深层次改革。您怎么看这个问题？　　柳传志：我原来希望，中国的经济改革的路好好走，政治上的东西不要影响经济改革。现在企业家和学者们形成了一个共识，认为经济改革到了一定的阶段，如果政治改革和社会改革不配套的话，经济改革也难以继续推进。　　几乎所有的人都会承认，现在中国人的生活质量绝对比以前提高了很多。今天北京最穷的人，也比“文化大革命”期间科学院研究人员的生活水平要高。那么，为什么现在人们还有诸多不满？因为现实生活中还存在就业机会不平等、法律面前不平等、贪污腐败蔓延等问题。这些问题不解决的话，社会就很难继续前进。　　最近揭示出来的薄熙来事件说明，某些官员无法无天到令人发指的程度，这种情况不改革的话，哪一个行业的人能够安心？人心不安，社会就难以进步。　　执政党早就提出要进行政治体制改革，可这意味着要触碰到一些人的切身利益，所以难度很大。改革就是自上而下的变革，“己身不正，焉能正人”？高层领导的思想真正统一也很重要。表面一致而实际上自行其是，分歧巨大，就无法重启改革。《财经》：改革之所以难以深入，是因为改革到了攻坚阶段，遭遇特殊利益集团的阻碍。因此，改革的决心和勇气就显得非常重要。随着中国新的政治周期的到来，有不少人希望中国出现一个强有力的人物，大刀阔斧，改变现状。可是，能否出现强势人物是个问题，即使有这种人物，他会把中国带向何处也是问题。中国历史上从来就不乏强势人物。薄熙来也算是个强势人物，希特勒更是强势人物。世界不需要强势人物，强势人物一般只能把世界领向极端，因为强势本身就是极端。和谐世界需要的是柳传志这样的“软弱”、理智和不动摇的人物。柳传志：我的生活经验证明，在共产党一党执政的制度下进行改革，最好是党内民主先做起来，党内一层一层地做好监督，这样效率就有可能会高。如果做不到，就会出现可怕的强势人物，一言九鼎，随心所欲。良好的愿望。　　像“文化大革命”那样的历史浩劫应该好好地总结教训，引以为戒。在最近保卫钓鱼岛的游行中，有些人穿着“文革”式的服装，不知道是无知还是有意为之。如果现在还有人留恋“文革”，肯定是很不正常的。这个一定要深入分析！不正常的多了就变成正常了，文革随时会发生。　　“文革”中我目睹了太多悲惨的故事。我的语文教师被枪毙了，罪名是对“文化大革命”不满。为什么不满呢？因为他太太是苏联大使馆的一个雇员，“文革”一起来就被抓来枪毙了。　　我居住的院子里都是中国银行 (2.75,0.01,0.36%) 的小职员，有一个是“右派”，特别低调小心，一天红卫兵冲进来抓他的太太，理由是她解放前参加过“圣母军”。其实，“圣母军”就是一个普通的教会组织。这位太太到处跑，被抓住后剥光了毒打，后来就疯了，一到晚上就鬼哭狼嚎般地喊。还有我的一个大学同学，他女朋友的弟弟竟然被抓起来活埋了！这种行为是毛泽东的思想吗？如果不是，那是什么？这种行为的根源如果不分析透了，中国的问题解决不了。把文革的罪恶推到毛泽东一个人的头上是解决不了中国的问题的。　　有些人以为“文革”打击的是当权派，错了！“群众运动”其实是运动群众，把群众都忽悠起来，遭殃的都是老百姓。为什么 1976 年纪念周总理的“四五运动”中，那么多的人们不顾一切，像火山爆发一样走上天安门广场？因为实在没法儿活了。　　《财经》：“四五运动”一方面是怀念周总理，另一方面是表示不满。　　柳传志：天安门广场上明明有大批军警，人们还敢纪念，就是因为人们已经到了无法忍耐的程度。为什么像华国锋那么谨慎的人，敢以非常手段将四人帮抓起来？因为他明白民心可用。“文革”结束的时候，人们认为这场噩梦永远不会来了。噩梦结束了吗？文革结束后的闹事事件是闹什么呢？　　共产党代表先进文化，应该勇于纠正错误。为什么不能以史为鉴，为什么现在不能够把“文革”的真实面目抛出来给人们看？它会损害谁的利益？历史一旦被完全展示给人们看，那么薄熙来事件就不一定会发生。有谁能揭开文革的真实面目吗？文革还有什么真实面目没有被揭开？真正的面目难道是权利斗争的内幕？权利斗争的面目还有谁不知道吗？对这个大家感兴趣的内幕知道了对中国又有什么帮助？薄熙来的面目现在知道了，这对我们避免文革有帮助吗？难道就没有王熙来、张熙来？有谁知道文革的“真实面目”？这个可能是科学家的课题，特别是生命科学家的课题，而不完全是政治家和社会科学家的课题。　　《财经》：为什么个别地方领导人使用“文革”的方式搞群众运动，却得到了一定程度的支持？柳传志：现在还拥护“文革”的有三种人：第一，是投机分子，唯恐天下不乱；第二，在“文革”中受过苦、挨过打，年龄很大的一些老同志，可能极左也是他们的信念；第三，则是无知，不知道严重后果。分析得比较表面，没有深入本质。这个需要让科学家来分析。　　有些人完全不按法律做事，用唱红歌忽悠老百姓，通过“打黑”把权力集中在自己手中，“欲加之罪，何患无辞”。看起来是给老百姓做了好事，有朝一日收拾起老百姓来，同样可以为所欲为，无法无天。所以，善良的人们要警惕啊。 “忽悠”两字说得很好。但问题不是在“忽悠”的人，而是在“被”忽悠的人。　　《财经》：您的这种担心在当下是比较普遍的。　　柳传志：一说起“文化大革命”，我就义愤填膺，因为身边见过太多悲惨的场面，心情没法儿平静。在当时，几乎没有谁家里没有遭难的。如果眼见了那么多人间惨剧，还说“文革”好，那就没人性。　　邓小平在反思“文革”后指出，应该建立良好的制度，使坏人没法儿再做坏事。那为什么就不能做呢？应该拿出勇气，启动改革。问题是：谁来建呢？怎么建呢？美国到今天也做不到。华尔街的人天天在做坏事。　　《财经》：时代不同了。“文革”结束时，国民经济频临崩溃边缘，不改革无出路。今天中国经济实力大为增强，日子未必不可以混下去。　　柳传志：当年邓小平改革，实际上也冒着巨大的风险，因为当时台上还是有一批相当强势的反对改革、维护计划经济的力量。可是邓小平大刀阔斧地进行改革，甚至废除终身制——本来他自己完全可以在最高位置一直做到底，但是他排除阻碍，解决了终身制问题。还有 1992 年的“南方讲话”，实际上也是矛盾冲突的表现，邓小平不顾一切要往前推动改革。这是邓小平做的最英明的一件事：废除终身制。　　我相信，如果邓小平健在的话，改革还是会继续的。当然，邓小平也不是完人，在手段上未必为所有人接受，但他那种坚决改革的精神值得学习。他提出“让一部分人先富起来”，意思是首先突破普遍贫穷的局面，让先富者带动人们走向普遍富裕。如果人们不能普遍富裕，这种生产关系就是不正确的，就需要改革。这是他所有话中最正确的话。　　不过，尽管改革阻力很大，我对中国的未来还是充满了希望。　　《财经》：这种希望仅仅是一种良好的愿望，还是有坚实的现实的理由呢？　　柳传志：不仅仅是良好的愿望。老实说，像我这一代人比较保守，不敢于突破，因为我们在“文革”之前就大学毕业，基本上还是接受了“驯服工具”的思想。可是，比我们年轻的一代人，他们在“文革”中深受其害，上山下乡后在底层社会生活，认识了中国的真实状况，后来考取了大学，思想上也有突破。他们还有一个特点，就是充分地了解国外的发展，知道世界大势。这个不敢说，没看见，特别是说现在的年轻人知道世界大势。没有经历的人能知道大势的可能性不大。这也是良好愿望。　　大家希望新的领导层可以打破现有局面。换句话说，我们还是寄希望于强有力的、有良知的领导人，不然怎么改革呢？如果真的能够将优秀人才选出来作领导，共产党的组织方式有可能效率非常高，也可能形成创新模式。当然，如果黑箱操作，又没有人可以监督，就不好说了。　　企业家能够担负的责任有限　　《财经》：目前中国处于关键的历史时期，我们希望推动社会各界形成改革共识，凝聚推动改革的力量。作为中国企业家的领袖，您怎么看评价中国的企业家阶层？　　柳传志：中国的企业家是很软弱的阶层。企业家就和有家有口的人一样，难免有后顾之忧，我们只希望社会稳定，国家安定。就拿我本人来说，作为企业家我要为企业几万名员工负责，不可能无所顾忌。如果我真的敢站出来说话，我就去做一个学者，再有勇气就走仕途了。当年我就知道自己没这个能耐和勇气，才坚决认定了这条道路，从不动摇。　　绝大多数企业家把谋取利润、增加社会财富作为最终的目标，当环境好的时候，可以更努力地工作，希望把事业做得更大；环境不好的时候，就把事业做得更小；环境更恶劣的时候，宁可离开这个国度，去一个安全的地方。　　绝不能说，企业家没有社会责任感。企业家是爱国的。当环境好的时候，他们希望能够在正常的环境下工作，多交税。但是如果让他们逆潮流而强动，或成为改革的中坚力量，我估计不太可能。中国企业家政治软弱，挣钱可不软弱。　　《财经》：一些人士表示，他们本来认为企业家是社会变革的重要力量，但是现实让他们失望了。　　柳传志：不要对企业家抱有多大的希望，一切取决于政治环境——环境好，我们就会更努力，在经济方面发挥作用；当环境不好的时候，我们就少说话，或者是少经营业务。　　作为一个企业家，我从来软弱，但是我不摇摆。　　《财经》：软弱但并不摇摆，这是您对中国企业家的评价吗？　　柳传志：至少我自己是这样。面对政府的不当行为，企业家没有勇气、也没有能力与政府抗衡，只能尽量少受损失。 1988 年中国物价“闯关”，我就在山东办了养猪场，目的是保证企业员工能够吃上猪肉。这就是我们的软弱做法。　　我希望改革，反对暴力革命。当社会以改革的、渐进的方式前进的时候，我们愿意多做贡献；当你真的反着来，比如真的发生暴力革命的时候，我们会想尽办法保护企业的利益。如果实在保护不了，就只能支离破碎，远走高飞了。　　我们只想把企业做好，能够做多少事做多少事，没有“以天下为己任”的精神。以天下为己任，这不是句空话，也不仅仅是态度，在我看来，也包含了能力和对后果负责。我觉得，这代表了大部分的企业家想法。如果环境好了，就多做一点；环境不好，就少做点；环境真不好了，可能就得选择离开。一些企业家移民海外，要理解他们的苦衷，也不应太怪罪。三十六计，走为上计。　　《财经》：这种立场可以理解，但是中国要向着好的方向转型，需要各种社会力量共同推动。　　柳传志：只要中国要向着好的方向转型，政府积极改革，我们会积极支持。但是企业家不敢站出来与政府抗衡，这就是我们软弱的一面。当然，我不否认也有极个别的优秀分子。哪里有能挣钱的“优秀政治家”？“优秀政治家”能挣钱吗？　　《财经》：当前您最担心的是什么？　　柳传志：我们希望法律面前人人平等，我们最怕无法可依，无章可循。在我成长的过程当中有无数的教训，我告诫我们员工：永远要小心，不能对政府有任何不尊敬，也绝不给任何人行贿，即使是这样心情也还是紧张。我们在企业经营、发展战略等方面都可做得很好，但是不确定性在于，政府的政策法规制订以后，个别贪腐官员可以利用政策法规谋取不正当利益，法律的解释和执行有相当大的不确定性。如果有人想找毛病，总能够挑出毛病来，防不胜防，太难了。是啊，可怕的不是法，是人。中国现在的法律不比世界上任何一个国家的法律差。可是有谁知道？有谁懂？有谁听？有谁执行？　　《财经》：这些年，中国社会的不确定性在增加，投射到企业家身上，就是外部的不确定性也在增加。　　柳传志：除了害怕，我们没有别的办法。比起联想这样的大企业来，一些中小企业做事就难的多了。　　要建立良好的政治体制　　《财经》：作为一个企业家，您认为下一步中国改革的方向应该是什么？面对当今更为复杂的经济、社会现实，中国在改革方式和路径上应该做出有哪些创新？　　柳传志：我希望高层领导能够把政治改革、社会改革、经济改革结合到一起，有一个总体设计。现在矛盾很多，领导层应该高度一致，把中国人民的利益放在第一位，为中国的前途着想，按照宪法的要求对改革进行系统设计，清楚从哪里来，到哪里去，第一阶段做什么，第二阶段做什么。大家对现状不满，也希望新的领导层可以打破这种局面。如果真正做到意见一致，步调一致，中国一定可以走出困境，更好更快地发展。　　邓小平的改革非常现实，如果中国当年按照某些民主派的设想，先改革政治，那么中国就是今天的菲律宾，一塌糊涂。为什么呢？这就像一个企业，只有往上走的时候，才可以往下做新的布局。　　 1986 年我访问新加坡，当时有两种说法，一种认为新加坡不民主，一种认为新加坡好得不得了。实际上，持前一种观点的只有少数教授，绝大多数老百姓觉得生活不错。重要的是先改善老百姓的民生，后面的事才可以做。如果连民生也解决不了，谈不上改革，什么事都做不了。但在民生问题解决后，就必须加强政治改革。对。不能听少数教授的，特别不能听文科教授的。听听生物学教授的还是可以的。不过，片面的也不能听。　　《财经》：您能否描绘一下，您所希望的未来中国是什么样的状况？或者说，中国改革的目标是什么？　　柳传志：还是要建立良好的政治体制，未必就是现在欧美实行的体制。美国和欧洲的政治体制，最好可以做到 85 分，最坏可以做到 60 分。坏，坏不到哪里去；好，也好不到哪里去。在中国的政治体制下，如果优秀的人员被选进去的话，好，有可能做到 95 分；坏，可以做到零分，甚至是负分。如果通过改革，中国的制度能够做到 60 分到 95 分，那就是一种更好的体制。　　总之，我希望中国新一代领导层能以人民的利益为最高目标，有真正良好的追求，意见能够统一。不符合这样条件的就选不进去，选进去的人能够受到监督，这样中国的政治、经济一定会高速发展。在这种情况下，我相信企业必然会很好地发展，很多事情都可以实现。　　《财经》：您讲了三条：有目标、意见统一、受到监督，是不是还要加上尊重普通公民的权利呢？　　柳传志：如果能够做到这三条，我相信一定会把普遍公民的权利放在首要地位。幸福生活、人权保证、法治社会等都是应有的结果。　　《财经》：现在中国社会阶层没有共识，但是怎样才可以形成好的共识，推动着新一代的领导人往前走，这恐怕也是一个问题。　　柳传志：共识首先就是领导层把人民的利益放在第一位，领导层有共识，才能重建公信力，引导老百姓达成共识，在实践中建立起全民的核心价值观。比如说爱国，比如说法律的严肃性，法律面前人人平等，比如社会诚信，等等。　　尽管对核心价值观的表述有很多不同，但是建立核心价值观是达成共识的基础。核心价值观要逐渐建设，应该形成以史为鉴。领导人要想清楚，中国人的核心价值观是什么，以身作则进行宣传和普及，重塑老百姓的追求和信念。这需要一个过程，这个过程本身就是共识逐渐建立的过程。　　《财经》：您更多地把希望寄托在高层。今天的社会中下层要求改革的力量很强烈，是不是应该更多地关注社会中下层？因为当上层缺乏改革动力的时候，需要来自中下层的力量推动改革。在某种意义上，危机催生了改革。　　柳传志：危机催生了改革，政治上可能是这样。在公司里面恰恰相反，凡是改革的时候都是企业的业务在往上走，有上行空间。政治家应该在审时度势，顺应人民要求，及时部署改革，这样才能更主动一些。如果被动地应对，往往千疮百孔，捉襟见肘。　　我特别希望，首先，改革能够系统地设计部署；其次，改革首先应该让下层群众得到好处，先让他们分享到改革的成果。当然，分享改革成果要量力而行，不能阻碍经济的发展。其实，最好的改革措施就是国家减少一部分税收，让老百姓直接到受益。如果高层意见一致，这方面还是可以有所作为的。　　我还是坚持精英选举，不能一人一票。一人一票的大民主，也许是未来的目标，当前我觉得火候不到，在中国肯定会乱的。我希望高层是被精英选举出来的，把人民利益放在第一位，又受到人民的监督，推动改革，引导中国。　　中国有这样的人，我们希望他们可以去引领中国。【作者：马国川 / 文】我对治理人类和世界的想法：地球上的人类世界说到底就是两样东西：精神和物质。只要在精神上和物质上都相信科学，世界就和谐。物质科学创造财富使人类解决吃穿住问题，精神科学让人类生活的和谐幸福。目前所有的精神里按科学标准比较下来我认为最科学的精神数真正的共产主义和东方佛教。两者理想差不多：均贫富和行善。; 个人分类: 文化生物学|3181 次阅读|2 个评论

[转载]IT老兵不死：柳传志隐退留下三大愿景: dongzg101 2012-6-23 14:40; IT老兵不死：柳传志隐退留下三大愿景 2012-06-23 08:42:20　来源: 21世纪经济报道 (广州)　有 164 人参与手机看新闻转发到微博 2 ( 2 ) 核心提示：业界预测或许这一次柳传志会逐渐隐退，不问江湖事，成为传说。但联想控股相关负责人否认：柳总仍将负责公司众多及重要事情。柳传志柳传志开始享受他期待的天伦之乐，但江湖上，会留下他的传说。 12年前联想分拆为神州数码，柳向年轻人杨元庆、郭为交旗。那时就有人说柳传志将离开前台、走向幕后，留下传奇，结果柳先后创立联想投资、弘毅投资、融科置地等，开启了更为辉煌的创业下半程。 6月18日，朱立南出任联想控股总裁，柳传志继续任联想控股董事长。业界预测：或许这一次柳传志会逐渐隐退，不问江湖事，真的成为传说。但联想控股相关负责人否认：柳总仍将负责公司众多及重要事情，与朱总只是分工不同。期待柳传志开启创业第三程，或许强人所难，毕竟柳传志已经68岁，不是40岁，也不是56岁。在柳传志即将进入其人生第三阶段时，鲜为人知的是他的第一阶段：红色家庭出身，意气风发的少年岁月及中科院里郁闷的工作经历。媒体对其报道大多语焉不详，却对他影响最大。柳传志父亲柳谷书是“影响柳传志一生最大的人”。其父1947年参加革命工作，长期在中国人民银行总行工作，建国后作为金融系统奇缺的专业人才，备受重用。退休后，63岁的柳谷书还创办香港中国专利代理公司、参加创建北京柳沈知识产权公司，后改为柳沈知识产权律师事务所，为其首席合伙人。传言柳传志少年时颇有侠气，遇到不平事，常仗义执言。柳传志回忆自己年轻时曾这样说：比较冲动，打群架时，曾拿着铁锹与人干仗。即使到了现在，柳传志的侠气还不时流露于言谈之中，语速快，说到不平事，愤激之词冲口而出。 1967年学校毕业后，柳传志有过一段“蹉跎岁月”：先在国防科委成都十院十所做实习研究员，然后到湖南西湖解放农场、广东珠海白藤农场劳动锻炼，最后是中科院计算技术研究所、中科院人事局领导干部处。柳传志人生第二个阶段：联想集团、神州数码分别代表了他创业的前半程，集中于IT领域，联想投资企业则是他创业的后半程，聚焦投资领域。一次接受采访时，柳传志露出胳膊给记者看：黝黑结实。柳说他最喜欢的生活是与好友打打高尔夫。柳传志的球友中，包括四通创始人段永基这样的商界朋友，也包括柳传明这样的家人。柳传志还喜欢摄影、旅游等，他有些向往地说：这是他的“退休生活”。这将是柳传志人生第三程。而在此前，他的三个弟子已经并将继续肩负联想系资产下的三大使命：致力成为顶级IT硬件企业、顶级IT服务企业和顶级投资公司。柳传志三弟子 40岁创业、56岁高龄二次创业，68岁筹谋退休，柳传志这一生可谓壮阔。其直接相关企业就有五家：联想集团、神州数码、联想投资（现君联投资）、弘毅投资及融科置地。此前，联想控股内部曾有一个投资平台，即控股投资，物美即由其投资，由吴亦兵负责，更早还有一个金白领餐厅。五家公司发展至今天，可谓“江山如画”。据联想集团刚发布的财报显示：联想集团全年销售额年比增长近37%，达到296亿美元，跃升为全球第二大电脑厂商，全年市场份额12.9%。就在这一年，杨元庆公布 “PC+”战略，除PC这一核心业务外，向电视、平板、手机领域拓展。 “PC+”代表联想集团多元化战略的重启。长期跟踪研究联想的伟大公司创始人何万斌透露：2000年联想分拆后，杨元庆领街的联想集团准备启动国际化战略，柳传志拜访台湾宏碁创始人施振荣，施振荣告诉柳传志，国际化挑战巨大，即使是宏碁，也付出了巨大代价，柳传志、杨元庆转而主导多元化。 2002年，启动多元的联想集团为之付出了惨重代价。穷则思变，次年联想转求国际化，这才有了2004年针对IBM全球PC业务的收购。联想集团分拆十二年，即在多元化与国际化两个纬度突围。成为全球PC市场老二，联想集团国际化这一纬度的突破初步成功。此时推出“PC+”战略，是联想集团再次在多元化这一维度突围。与杨元庆不同，郭为则在IT分销与IT服务之间挣扎。神州数码分拆之际，由麦肯锡主导、郭为拍板，制定了一个三级火箭战略，分别是：IT分销、系统集成、软件与IT服务。分销是基础，系统集成是过度，软件与IT服务是未来。神州数码于6月12日公布的最新年报显示：实现营收703亿港元。神州数码总裁林杨接受本报记者采访时显得兴奋，兴奋的不是业绩增长，而是软件与IT服务业务的增加：借助“智慧城市”战略的落地执行，神州数码服务业务营业额约港币78.92亿元，较上财年同期的港币60.42亿元增长30.62%。以营收计，神州数码已是中国本土最大软件公司。与过去依托行业软件开发不同，云计算时代，神州数码利用完整的本地销售网络及公关能力，抓住“智慧城市”这一历史机遇，其IT服务终于找到方向。但柳传志最上心的，还是联想控股旗下公司的发展。2000年联想分家，杨元庆分得联想集团，郭为分得神州数码，而同为“联想三少帅”之一的朱立南却“一无所有”。改制成功其时，柳传志指出的方向是，做一块新业务，即投资业务。就在这一年，联想投资（2012年2月更名君联资本）悄然成立。联想最早进入投资领域，可追溯到联想投资卓越网，2004年8月卓越网作价7500万美元卖给亚马逊，堪称联想投资推出的最具影响力项目。为何做投资？起因于1990年代初，那是联想业务发展最快的几年，也是柳传志最不快乐的几年，因为钱不够用，借贷都无门，后来联想上市才部分解决该问题。 2002年，国有企业要进行股份制改造，柳传志觉得这又是一个很好的投资机会，从中科院国有体制中脱胎而出的他，太了解国有企业蕴藏在体制之后的巨大潜力了。国有企业如果改造好，就会由铜变成金子，不久后，弘毅投资成立。 1990年代，是全球PC产业发展的黄金十年，成就了众多企业，包括联想。联想做品牌PC时，恰逢中国计算机产业对外开放，原有国资背景的企业在市场上失去竞争力；全球制造向中国转移，电脑个人化、低价化。联想充分利用中国劳动力优势及中科院给予的空间，深耕中国市场，成为国产PC第一。更重要的是，柳传志完成了体制变革，这是联想走得更远的原因。而柳传志出来做投资时，恰适中国创业黄金十年，创业企业对资金饥渴使其获得众多投资机会。随后一个更大的机会摆在他的面前，2002年国有企业要股份制改造，柳认识到很多企业之所以亏损，除体制问题外，商业智慧的缺乏是更重要的原因。柳此前接受本报记者采访时说，大环境给了体制改变的机会，如果将联想商业智慧复制到这些企业，这些企业就能重新涣发活力；再将这些“焕发活力”的企业上市，就能获得高额回报。但联想要在一批公司中脱颖而出并不容易。1980年代，北京中关村出现了一批特殊人群，有的来自北大、清华等高校，有些来自中科院，他们被称为8小时工程师或星期天工程师，8小时之内给国家干活，8小时之外到中关村干活，8小时之内磨洋工，8小时之外拼命干。这批人包括柳传志，还有陈庆振、王洪德、万润南等，他们先后创办了自己的企业，这些企业都戴着红帽子--一个国家机构为荣。这批企业中出现了很多明星，最著名的就是“两通两海”，即京海、科海、信通、四通。那时候联想还不知名，但没有一家企业比联想走得更远。对于创业，柳传志说应该“感谢这个时代，给了他机会”。柳创业时，恰好改革开放，制度开始形成空间，同时IT信息技术迅速发展。1985年，柳传邀倪光南加盟联想，推出联想汉卡，搭上了IT信息技术发展的快车。确立接班人联想系的权力是交到一个人手里，还是几个人手里？是交给一个人，还是交给一个团队，这曾是令柳传志纠结的问题。 2004年12月联想收购IBM的PC业务后，柳传志决定：一、联想要交到几位领军人物手中；二、集体领导取代家长制。此后，联想系内发生系列变化：2008年7月“联想总理”李勤宣布，不再担任神州数码董事长，郭为则将神州数码董事长、CEO一肩挑。杨元庆领军的联想集团也开始变阵。2004年12月，联想集团以12.5亿美元收购IBM全球PC业务，时任联想集团CEO杨元庆出董事局主席，原IBM高级副总裁沃德任CEO兼总裁。过渡期后，原戴尔亚太区CEO阿梅里奥出任联想集团CEO。柳传志的传说 2009年2月至2011年9月，柳传志短暂复出，帮助联想集团度过金融危机。联想控股最早“五架马车”设计，分别是朱立南、赵令欢、陈国栋、吴亦兵，分别负责联想投资、弘毅投资、融科置地、控股投资。此时，是四家公司各自发展的舰队模式，还是整合为一家公司的大船模式，时无定论。 2008年，朱立南悄然出任联想控股常务副总裁，这是朱立南接班的最早铺垫，也被视为联想控股业务“大船模式”的最早铺垫。2010年，联想控股执行委员会成立，执委会成为包括柳传志、朱立南、赵令欢、唐旭东、宁旻五人。2011年，陈绍鹏辞去联想集团高级副总裁，加盟联想控股，负责新农业方面的投资，同时进入联想控股执委会成员，五人班变为六人班。联想控股公布整体上战略，即五至七年内完成整体上市。联想控股是大船模式，还是舰队模式，曾是令联想控股高层，尤其令柳传志纠结的问题。至此，联想控股实施“大船模式”的方向已经不可逆转。何万斌认为：与联想控股选择“大船模式”相比，整体联想系资产却选择了“舰队模式”，分别为联想控股、联想集团、神州数码。在“大船模式”与“舰队模式”选择上，柳传志在历史不同时期、针对不同公司做不同选择。 1987年，刚刚创业三年的联想内部曾经有一场争执，学习科海，总公司下面做一堆公司，做舰队模式，柳传志国排众议，提出了大船模式。那时作为“两通两海”之一的科海，是中关村的标杆企业之一。柳传志认为，公司还没做大，就搞舰队模式，结果是“小船大家漂”，经不起风浪。联想控股选择大船模式，与柳传志个人对联想的愿景有关，如果联想集团愿景是“世界顶级IT企业”，那么联想控股的愿景则是“世界顶级的投资企业”，不仅与国内同行比，还得与国际同行比，唯有大船模式可达到这个目标。随着联想控股“大船模式”的确立，联想系资产接班人已经确立：老柳若去化三清，分别是杨元庆、郭为和朱立南，其使命分别是，成为顶级IT硬件企业、顶级IT服务企业、顶级投资企业。联想集团、神州数码分别代表了柳传志创业的前半程，集中于IT领域；联想投资企业则代表柳传志创业的后半程，聚焦投资领域。; 个人分类: 经济发展|1605 次阅读|1 个评论

人大代表的“代表信息”表究竟该怎样填写？以许智宏和柳传志为例: 热度 2 liuli66 2012-3-4 18:07; 在T朝，填表是一个很大（如果不是最大）的学问。常言说：“人民代表爱人民，人民代表人民爱“。 AN作为人民之一员，看了官方公布的人大代表“代表信息”（ http://www.npc.gov.cn/delegate/delegateArea.action ）。挑了两个熟悉的，PKU许智宏校长和联想柳传志总裁的“代表信息”。他们都填的（或被填的）都非常好，但也有些小疑问。现请教一二。许智宏的“代表信息”，如下：（来源： http://www.npc.gov.cn/delegate/viewDelegate.action?dbid=200811002603 ）许校长的“代表信息”很完整。商榷的是，在“现任职务”中，许校长为什么把过去的职务“原北京大学校长（副部长级）”也填写进去了呢？柳传志的代表信息（来源： http://www.npc.gov.cn/delegate/viewDelegate.action?dbid=200811004819 ）请问：柳的“学位”是空白，为什么不填写呢？“现任职务”是“全国人大代表”；如果比照许智宏的，是否可以把与联想有关的职务补充进去？ AN作为人民一员，是真诚请教。谢谢！; 个人分类: 杂感|88 次阅读|2 个评论

柳传志的英语这么差吗: 热度 9 陈安博士 2012-2-26 19:49; 　　柳传志挺有意思，这个贸工技出身的联想高官最近大放厥词，好在是用中文放的，通过翻译怎么也得丢失信息的百分之多少，不至于把人全部在外国丢尽了。　　柳传志一直玩中国的IT，可是他老人家老得通过翻译来解决一切问题，也够难为他的，想起当年他老人家还曾经一手抓联想，一手当中科院计算技术研究所的所长，不会英语看来也没妨碍他老人家管理完全以国外技术为先导的计算机技术的研发，怎个“牛”字了得！　　当然，俺们不觉得懂外语是一切行当的必备品，比如中国历史中国文学啥的，一个外国字不懂也没关系，除非你想知道外国的汉学家怎么用外语评价中国文学历史的。不过，作为IT界的领袖人物，不懂还是有一点点丢人的，这一点点到底有多少？也许没有一颗草莓的重量大吧？而据说整个互联网的重量也就一颗草莓而已（不算硬件）。; 个人分类: 人论|5525 次阅读|17 个评论

[转载]《中国经营报;改革开放30年》系列报道 —— 柳传志: dongzg101 2011-12-27 13:50; ———————附柳传志传记——————————————————— 《中国经营报#8226;改革开放30年》系列报道——柳传志　　来源：《中国经营报》时间：2008-7-28 作者：张翼　　　生于40年代张瑞敏关于多元化投资，柳传志高度认同张瑞敏的一句话——“东方亮了，西方才亮”。任正非柳传志评价说，在中国IT界，华为和联想是两家完全不同的企业。华为崇尚技术，就象一直在爬喜马拉雅山的北坡，陡峭险峻。鲁冠球与联想、华为和海尔都不相同，万向是典型的家族企业。很显然，还不能说柳传志是中国商界最后的“大佬”。如果以“生于上世纪40年代”画一道线，我们会看到，海尔张瑞敏、华为任正非、美的何享健、万向鲁冠球这些与柳传志年龄相仿的著名企业家依然活跃在中国商业舞台上，各自修为、明志践志。他们是中国第一代企业家的“幸存者”。进而言之，可以说，他们是改革开放30年弥足珍视的“硕果”。这是毫不夸张的“形容”。当中国企业家成长为群落、族群，我们有理由去说，这便是30年来独特之现象。麦肯锡正在给柳传志任总裁的联想控股制定未来6年的战略规划，7月初的一个清晨，本报记者走进中关村科学院南路融科资讯中心10层柳传志的办公室，柳传志说他还要再干6年，直到2014年，那一年正好是联想30年。柳传志告诉本报记者：“的确，那6年将是我的谢幕演出。”说这番话的柳传志并无感伤，更多的是自豪与欣慰。我看到64岁的柳传志依旧激情洋溢。柳传志在做一件事情——“复制”联想。作为中科院的投资企业，联想控股调研了中科院全国各院所推荐的143个项目，录取其中30个项目，承办中科院联想学院“联想之星”创业CEO特训班，定期集中进行为期一年的、针对科技创业不同阶段对CEO素质和能力的差异化要求，以联想企业实战经验为主要内容的不脱产培训和辅导。柳传志在“联想之星”创业CEO特训班上讲了第一课，“这件事情如果做成的话，我就大张旗鼓地宣传。凿开一个口子，为科技企业孵化和成长开出一条路。” 在柳传志心目中，张瑞敏、任正非都是英雄。早年间，一次在外出差，柳传志与张瑞敏同住一个房间，两人长谈、畅叙淋漓。张瑞敏向柳传志诚恳告白海尔国际化的必要性与必然性；柳传志则向张瑞敏真挚言谈联想国际化为何缓行。关于多元投资，柳传志高度认同张瑞敏的一句话——“东方亮了，西方才亮”。“我觉得他说的很对，不是像有的企业家那样过分多元化，追求‘东方不亮西方亮’的效果。” 至于华为和任正非，柳传志一直评价甚高。柳传志早已有言：“在中国IT界，华为和联想是两家完全不同的企业。华为崇尚技术，就像一直在爬喜马拉雅山的北坡，陡峭险峻；联想是从平缓的南坡向上，缓和迂回，走的是贸工技的通路，最后也能爬上山顶。两家登顶的路径不同，但异曲同工。” 这些生于上世纪40年代的企业家都经历了太多的坎坷和磨难。很多与他们同期甚至更早创办的企业不可避免地“倒掉”，“周期律”似乎已经成为大多数中国企业的一种宿命，柳传志们如何做到安然事外？柳传志向往“大柔非柔、至刚无刚”的“王道”，任正非倡导“狼性团队”，张瑞敏身受道家思想熏陶，讲求“以变制变、变中求胜”的境界。柳传志们以他们的心智与努力，为世人奉献了一部可圈可点、可赞可叹的商业大片。联想、华为、海尔，谁更有耐力，谁更可持续？美的何享健、万向鲁冠球，花甲之人、誓不言弃，奔跑在迈向规模级企业的大路上。无论任正非还是张瑞敏，大抵不像柳传志那般从容不迫。因为，谁人接棒谁人掌舵，依旧是华为、海尔最大的谜题。在中国经营企业，交接班是最显韬略的战略问题。从这个层面上来看，“权力让渡”的实践与思想是柳传志之于中国商界的一大贡献。越过1000亿元，海尔的步伐略显忙乱，华为的节奏依旧故我，有人评论：假以时日，后劲十足的华为必定不输联想。这种假设，有相当的可能性。从严格意义上说，无论企业还是企业家，无法逃脱生命周期的轮回。然而可以坦然直面的，是以“代际传承、体系再造”的方式对抗“其兴也勃，其亡也忽”的宿命。本报记者曾与《第五项***》作者、管理大师彼得·圣吉博士有过交流，他的一句话让人记忆深刻：“变革管理思维致力于人的发展的公司才是伟大的公司。” 这些企业家的显性存在，是30年来“播种”的一笔财富。中关村记忆：柳传志的商业童年 1 商业意识炼成：始于“1980” “……我一边给孩子洗尿布一边抓紧学习，感觉春天真是要来了……当时我一下子脸红了，心跳加剧，“说明思想斗争很激烈”。一阵犹豫后，坚决拒收，成为以后联想“天条”的基础……” 最能考验我们这一代人的，是文化大革命。中科院系统很多人被牵连进去，既要保护自我，又不能不负责任地去说些伤害别人的话，这是父亲对我的要求。起码是在35岁以前，梦想成为英雄的我却始终找不到事业的方向。在中科院计算所工作的那些年，“政治运动”波澜不断，想做事做不了，憋闷得厉害。 1978年女儿出生，我一边给孩子洗尿布一边抓紧学习，感觉春天真是要来了，内心充满躁动。当年，中科院计算所办了一个半脱产班，我玩命地恶补英语，想做事、要出头，就是这种感觉。那个时候我发现了一个问题，计算所很多非常好的技术成果无法转化，只能堆放在档案室里，看着让人着实心痛。我是计算所第六研究室的工程师，为了推广技术成果，第六研究室专门成立了一个课题组，我们那个小组有4个人，前三个人资历都比我强，但是他们的组织能力不行。我就把大家团结起来，广泛联络，多方公关，把我们的技术成果推广到西安的一个飞机制造研究所、内蒙古呼和浩特的电子设备厂。这是我涉足商业的最初阶段，既给所里挣了钱，也改善了个人生活。1980年到1983年，我们战战兢兢、小心翼翼地一直在做这个事情，那段时期对我的组织能力以及商业谈判能力都是很大的锻炼。 1980年10月23日，中国科学院物理研究所研究员陈春先创建中关村第一家公司“北京等离子体学会先进技术发展服务部”。陈春先被誉为“中关村民营科技第一人”，但是他的事迹我当年完全不知道，过了好些年才知道的。我记得当年没有报纸宣传陈春先，口碑方面也没什么传播。在中关村早年的历史上，“两通两海（信通、四通、科海、京海）”最有名，吸引着政府和媒介的关注与追捧。1984年5月四通宣告成立，中科院系统不少知识分子被吸引过去，收入都给得很高。四通的成立在计算所掀起了不小的波澜与震动，严重影响了正常科研。异动而敏感的时刻，中科院领导表态：就是要把技术型研究所逼向市场，再过几年国家削减经费，研究所要靠自己解决生存问题。这等于是肯定和承认四通，这番话在中科院内部引发了强烈的震撼，大家的思想意识全乱了，“国家还管不管我们了？我们还搞不搞科研了？我们这帮人该怎么办？继续留在计算所还是出去办公司？” 身为计算所负责人的曾茂朝一边安抚大家的情绪，一边把我叫进办公室，“你们之前搞技术转让做的很不错，要不你们也走出去搞个公司试一试？搞好了呢，也算是给所里创收，多给大家发点儿奖金什么的。咱们也埋伏一支奇兵，到市场上冲杀冲杀。” 搞公司是我的心愿，但是我觉得得先把条件说清楚，“财务权、人事权、经营管理权你得给我。” 曾所长沉吟片刻，“没问题，给你们20万元，作为启动资金。” 我和老曾（曾茂朝）都不会想到，1984年的那次谈话，直接催生了一棵“小草”，如今它已经成长为枝繁叶茂的参天大树。 1984年老曾给的那20万元，在财务上没有体现，如果我硬要赖账，计算所也没什么可说的，但那种事情我绝对不会去做。1985年我们交给计算所20万元，那之后一年一议，根据经营情况上缴利润。老曾比我年长11岁，他觉得我们诚信，对我们也很放心。计算所一直是联想的好“婆婆”，二十多年来我和老曾配合得非常好，老曾现在依然是联想控股董事长，作为大股东行使监督权。当年，中国科学院投资开办了科理高技术公司，科理公司说搞一个展览就能挣200万元，所以公司创立之初我对老曾说：“我们要做200万元的公司”，200万元在我心目中是天文数字。1984年11月，联想成立的第二个月，我们已经开始发奖金了，最多的30元，最少的10元。一年之后销售收入就突破了200万元，为此我们赶紧修正“200万元”的经营目标。公司经营有了起色，商业层面的考验在不经意间发生。1984年年底的一天，有人来我家串门，他是我们商业上的一个合作伙伴，临走时硬塞给我一个红包。当时我一下子脸红了，心跳加剧，“说明思想斗争很激烈”。一阵犹豫后，坚决拒收，成为以后联想“天条”的基础。　　经济上不能出问题，这是我在“下海”之初就自定的规矩。我有很强的自律意识。　　思考与行动一定要突出目的性，不能被过程牵着走，这是我创业早期领悟出的道理。信通公司成立之后，主管开发的朱巧生找到倪光南，给他提供了两台微机请他开发汉卡，并决定第一批生产100块。汉卡研发出来之时，联想已经成立，倪光南被聘为总工程师。于是信通和联想决定一起来销售这批汉卡，签订合作时约定：信通负责采购、联想负责生产和销售、双方对半分利。合同签订后，好多人埋怨我，“老柳，没有比你更傻的了，采购最有利可图你让信通去干，生产和销售最辛苦、最费力我们却主动承担。你说你傻不傻？” 我一笑置之，“天机不可泄露。” 汉卡上市后大受追捧，联想的推广与销售工作很到位，卖出了93块，信通只卖出了7块，于是联想方面有人提出要拿利润的大头，而信通坚持要按原协议五五分成。最后在信通的坚持之下，这次的利润的确是五五分成了，但是双方在汉卡上的合作也就到此为止了。合作这一单之后我们还合作吗？肯定不合作了。但是通过与信通的合作，联想掌握了最关键的环节——汉卡的生产和销售。后来，我常给身边人说，长本事的事情我们才做。1992年前后，北海、海口的地产风潮骤起，当时我还就地产投资进行过专门的论证和讨论，最后决定还是放弃，我的观点很鲜明，“不长本事的事儿不做。” 1991年，信通公司涉嫌走私，公司总裁金燕静被判刑。金燕静等人的教训警醒了中关村。那期间我们一直在自我反省，踩“红线”还是允许的，但是不能越过“红线”。就像打网球，球不能出界，打在边界线上那算你能耐，既不违反规则又能得分。在中国的企业群体里，联想遭受的磨难应该排在前列。比我们遭遇磨难更多的企业应该也不少，但多数都牺牲了。 2 企业战略思考：1994年萌芽 “……科学家是“珍珠”，企业家是串联珍珠的那根“线”……和老倪的争执是我心底的伤痛……这些年以来，联想一直和宏碁“对标”，我本人也在和施振荣“对标”……” 1994年，走过10年的联想已经是国内相当知名的IT企业。1995年，我将联想的发展路径由“技工贸”转化为“贸工技”，应该说这是深具“企业意识”的战略抉择。当年，老倪提出要在上海搞一个研发中心，我没同意，后来越闹越僵。为什么不同意？我有四担心：谁来投资？项目本身如何？技术可靠性如何？谁去管理？当时北京的研发中心有100多号人，花很多钱不停地在出成果，一项成果也无法推向市场。不选择贸工技，就无法打通技术产业化这条路。如果总是这样的话，公司到最后什么果实也打不下了。企业家和科学家应该互相尊重，因为企业家懂得技术的斤两与分量。有的技术一般，但企业家很有水平，也能把事情做成；有的技术很好，但是企业家不行，事情肯定很难做成。基础科学和科学发现肯定是技术人员和科学家为主，但是在一个企业里面，要把技术成果变成产品卖出去，还是要企业家主持。如果科学家在企业里非要坚持以他为主，那就乱套了，很多事情没法弄了。科学家是“珍珠”，企业家是串联珍珠的那根“线”。现在我很自觉地把自己归在企业家的圈子里。和老倪的争执是我心底的伤痛，当年在公司内部讲话时，我好几次哽咽失声，并没有像有的媒体说的那样嚎啕大哭。虽然事情已经过去了很多年，但是一想起来就不愉快，心里就觉得很委屈、不公平。 “贸工技”的提出，为科研成果转化凿开了一个口子，开出了一条新路。1994年之后，IT领域的商业体系逐渐规范，比如批文的取消、关税的减低，人民币和外汇接轨。这对企业都是重大利好。坦率地说，1994年联想十周年之时，我们才开始谈战略，之前我们是一边想着打一边蒙着打。1994年联想在香港上市，我们开始在那一年真正考虑战略的制定问题，有了战略层面的长远思考。那时候头脑中已经产生了“管理三要素”的雏形。在战略制定问题上，我的基本观点是：阶段论、拐大弯。记得有一年北京马拉松比赛的冠军是一个日本人。比赛开始前两天他就去熟悉路况，以10公里为“阶段”去跑马拉松，合理分配体力。这件事给我触动挺大，做企业也是一场长跑，比的是耐心和耐力，别把长跑当短跑跑。 1997年京港整合，联想经历了生死考验。媒体后来追问我，是否从那以后，在用人方面，开始害怕“不确定性”？对没有入联想“模子”的职业经理人多了一份犹疑和审慎？京港整合之后，对内我说的比较多的话是“办公司就是办人”，那个时候对“人”的因素愈益强化。 1989年我们开始在内部提宏碁，这些年以来，联想一直和宏碁“对标”，我本人也在和施振荣“对标”。施振荣引进刘英武失败的教训我仔细分析过。1989年4月，施振荣引进了宏碁历史上最高级别的空降兵——刘英武。施振荣将总经理职位交给刘英武，他自己转任董事长兼任新设的总裁职位，经营决策权托付给刘英武。这是宏碁创业以来，权力结构的最大调整，突显施振荣追求国际化义无反顾的决心。宏碁的企业文化和管理制度发生了很大变化，可是宏碁也在他任内发生了巨额亏损，最后刘英武黯然离职。 “刘英武事件”给了我很大的刺激与提醒，从那以后对于“空降兵”的使用格外谨慎。做事情之前，把根本目的想透彻。“空降兵”进来之后，如果在做业务的同时伤害了企业的文化与价值观，那就得不偿失了。人的因素最要紧，人的考察难度最大，选择人要看“前脸”也要看“后脑勺”，就是说要看他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。用人的标准要厘清，比如有的老板用人的标准是“对我要忠诚”，但是对老板的忠诚有时候是以损害公司利益为代价的。职业经理人应该具备哪些素质？企业利益第一、诚信求实、坚韧不拔、目标明确。所以，我选人的首要标准是看他是否把企业利益放在第一位。对话３ “大企业家都是英雄主义者” 5年来，我一直在采访柳传志，离他很近又很远。这一次，我要求自己切换视角，以平常之心聆听柳传志，记录那些关于联想关于柳传志的趣闻逸事。《中国经营报》：“少不看水浒老不看三国”，但你在少年时期就把整套《水浒》、《三国志》的小人书翻了个遍，这些书对你性格的形成产生了哪些影响？你如何看待企业家的“英雄主义情结”？柳传志：前些天，和老伴儿一起去看了吴宇森导演的《赤壁》，我喜欢这部片子。年轻人看《赤壁》是为了一睹那些大牌明星的风采，我看《赤壁》是瞄着心目中的英雄去的。我在少年时期就把整套《水浒》和《三国》翻了个遍，基本是烂熟于心，这两本书对我影响比较大。少年时期看《水浒传》的连环画，印象深刻的是那种强大而有力的义气与情感。一帮草莽英雄，为了一个所谓的“替天行道”的理想，杀富济贫、扬善惩恶。《三国志》里令我最伤感的人物是诸葛亮，满腹经纶、学富五车，却落得个“星辰陨落、秋风五丈原”的凄凉下场，让人不胜唏嘘。在我看来，但凡企业家，都是有英雄主义情结的。我承认，在我的内心深处，也存在着浓重的“英雄主义情结”，这可能和我酷爱军事、历史类影视书籍有关。前苏联文学对我影响也比较深，比如《钢铁是怎样炼成的》，还有英国小说《牛虻》，饱经忧患、意志坚强、机智勇敢，保尔·柯察金、牛虻的革命者形象深入我的骨髓。英雄好汉、万世景仰、崇尚英雄、成为英雄。这是我一直以来的坚定梦想。《中国经营报》：探询你的“企业家精神”之源，军校出身或许是原因之一？你曾说过一句话——“尤其是大企业家，都是英雄主义者”，这是否也暗含你对英雄的崇敬与追逐？柳传志：我的母校北京市25中（育英中学），是一所相当著名的男校。这个学校毕业的男生一般有两个理想：当飞行员，或者考军校。选飞行员很严格，我们那一级有4个班一共200多人，经过层层选拔一轮轮地淘汰，到最后就剩下我一个，身体完全符合要求。最后一关是政审，出了问题，我的舅舅是“右派”。这一条就把我给刷下来了。这件事情对我打击极大，心情灰暗、极度郁闷。17岁那年，当飞行员的梦碎了，所幸后来学校把我保送到了军校。早年我在西安上军校，每个班里都配备有班主任和指导员，他们挂着少校的军衔，是解放战争时期的战斗英雄。班主任王岱成给我们讲了很多他们早年打仗的故事，经常听得人热血沸腾、激情澎湃。参加解放战争时，王岱成的队伍去打一场阵地战，多次强攻始终无法拿下阵地，眼看着就到总攻时间了，大部队马上就要往上扑了。王岱成大手一挥跳出战壕带着“青年排”往上冲，枪林弹雨之中战士们一个个倒下，踏着战友的尸体拼命往前杀，最后真就把阵地攻下来了。什么是英雄主义情结？我的理解，就是要有理想，把事情往大了做，个人名誉、企业声誉重于生命。这些年以来，我一直对“把事情做大”有着强烈的兴趣。做大事必定要流血流汗，要成功必然有牺牲、有付出、有委屈。不谋万世者，不足以谋一时，不谋全局者、不足以谋一域。所谓悲壮，就是牺牲局部成就整体，做大事就要有一往无前、慷慨激昂的精神。虽然我有“英雄主义情结”，但有一点是明确的，不做改革的牺牲品。谁都想当英雄，但是你必须拥有一种商业智慧，以让自己不至沦为“先烈”。《中国经营报》：很多人更认可你是企业家中的“政治家”，而且你在早年即对政治表现出非常浓厚的热情和兴趣。柳传志：青年时期，我确实比较关心国家大事，这可能和当时的社会环境、以及我的家庭环境有关。但是在那个年代，没有谁会说立志从政，是党选拔干部，你想从政那就是野心家。那个年代，我只能选择学文还是学理，其他的都身不由己、不由自主。我想在有生之年做些自己可以控制的事情，从政是我所不能把握的，所以做不来。经营企业要懂政治，顾大局、识大体，不计小利、目标导向。对外关系处理上目标导向、意志坚定，但绝不是不妥协。《中国经营报》：感觉“中国古典文化”对你影响比较深，比如读《三国志》你分析出“诸葛亮的失误”，比如从康熙传位悟出交接班要趁早，还有你早年非常推崇在历史上颇具争议的曾国藩。“中国古典文化”是你管理思想的主要源泉？你的“企业意识与企业家精神”是在什么阶段真正形成的？柳传志：读唐浩明的长篇历史小说《曾国藩》，我有三点感悟：屡败屡战、精神恒久；要有自知之明、要善于用人；曾国藩每临大事都要焚香静坐、默默冥想，我虽然不焚香，但是经常性的静思是一定的。 1988年把香港联想正式成立，那个时候早已是公司形态了。但是老实说当年我们花费心思最多的是琢磨政策、以及如何适应环境，而不是研究企业发展的基本问题。做企业的确存在直觉，但不能太迷信直觉，应该尽量将决策科学化、系统化、规范化。1992年我在公司内部讲话中谈到航海要看海图，做事要常思考、慎行动，把问题想明白、搞清楚。学理工出身的人容易陷入到具体细节中，而忽略、淡漠目的性。为了达到目的，该妥协的时候要学会妥协，该坚持的一定要坚持。认准了方向，坚定地往前走，遇到坎儿了走不过去，绕个圈绕过去行不行？把墙凿个洞，人是过去了，但是你破坏了环境，影响安全。这肯定不行。 1994年以后，经济政策逐渐稳定，企业也开始把更多的精力放在经营与管理上，放在战略制定和战术执行上，形成比较完整的体系化管理理念。至于企业家精神，我想是早就形成的，我的理解，最关键的是要把企业利益放在第一位，抱有坚韧不拔、求实诚信的心态与行动。你所不知的“老柳” 宁旻，联想控股助理总裁，1995年5月17日，他成为柳传志的“身边人”。“走得越近，越能感受到柳传志的魅力与引力。”宁旻对本报记者说。 1994年元旦，联想花130万元给柳传志买了一辆“奔驰320”。柳传志愤怒地拍了桌子：“谁买的谁去坐。” “奔驰320”在车库里放了两年多，后来，出于公务需要，柳传志才坐进去。他特别叮嘱司机：“再贴一遍车膜，要贴那种深色的，越深越好。” 司机不明个中道理，后来，柳传志语调严肃地说：“衣着光鲜地坐着奔驰上班，路上一定会遇到中科院的那些同事，人家都是猫着腰蹬着自行车，我坐在车里心情能舒坦吗？” 1994年那会儿，为了战胜美尼尔症，柳传志练习长跑，400米的跑道，每天早上起来跑六圈。2001年迷上了游泳，天天早上起来游泳。柳传志以严格自律著称，但不得不为之的性情收敛有时也会让他觉得“憋屈”。柳传志自驾车去打高尔夫，在加油站排队加油，排了好一会儿终于轮到了，这时候冷不丁后面蹿上一辆车加塞。“我这火当时就起来了，拉开车门就要和他去理论一番。”柳传志说，坐在旁边的太太赶紧把柳传志拉住了。 “自律当然是必要的，但就因为要顾虑身份问题不能和人吵架，也挺郁闷。”柳传志笑言。 “只要时间允许，随时可以拉着老伴儿去打高尔夫，随时可以享受着头等舱去世界各地旅游。”目前的生活状态，柳传志倍觉惬意。柳传志读书很杂，最近读了不少小说，还特意向属下推荐了两本：《杜拉拉升职记》、《圈子圈套》。读《于丹“庄子”心得》，对柳传志无异于修身养性、浩然养素，“在流光中顺应，退后一步、海阔天空。”出差在外，柳传志的背包里一定装着书，最近在看《崛起的4大国》。柳传志心中，至爱亲情最为沉甸。柳谷书先生育有儿女四人，老大叫传善，后改名传志，老二是女儿叫传欣，老三是儿子叫传明，老四是女儿叫传扬。柳传欣家在美国，现在辞了工作，回到国内专门照顾母亲。2007年年末，柳传志在澳门开会，听闻母亲病重，当即中断会议，经由珠海迅速飞回内地。早年在万泉新新家园买房，专门给母亲买了一套200多平方米的大房子，柳传志和母亲住前后楼，但凡下班柳都是先去母亲家问安。柳传志与家人感情非常深，家中重大事项都是通过家庭会议的方式沟通、解决。柳传志的父母同岁，都是1921年生人，母亲身体不好，从去年年末以来一直住在协和医院。这已经成为柳传志最深切的惦念与牵挂。儿子柳林生于1970年，毕业于北京邮电大学计算机系，后在美国哥伦比亚大学攻读了硕士学位，在联想投资跟着实习了半年。在联想，高管子女禁止进公司是一条铁律，现在柳林自己单干做投资业务。女儿柳青，毕业于北京大学计算机系，在哈佛大学拿到了硕士学位，现在香港工作。儿女是柳传志最温馨的记忆。 2004年联想20周年庆典晚会上，主持人询问柳传志还有什么心愿，柳想了想说：“希望尽快抱上孙子吧。”说这番话的柳传志是一位平凡的长者而已。 2008年6月，柳传志得了个孙女，他很开心。; 1029 次阅读|2 个评论

从柳传志不爱听中国研发投入不如外国所以中国跟不上谈起: 热度 7 liuli66 2011-11-13 08:24; 柳传志：关键是高科技产业化的问题。我们科学院，国家是有很多投入的，出了好多成果，他们老喜欢拿这个水平跟人家的水平比。但不去研究，就算有这个技术水平，你就以为能够做成产品卖得出去吗？过去老说外国的研发投入多少钱，中国投入多少钱，所以中国跟不上。我就特别不爱听这些话。为什么？这些钱都是中国老百姓的，说实在的不容易。没有把前面的东西想好了，投下去就是打水漂。所以，方向要是没弄对，光努力是不行的。（ http://www.infzm.com/content/64662 ）本人在很大程度上同意柳传志的观点。现发表一些随感。这里的研发投入，说的是国家全社会层面上投入（GERD），还是产业或企业层面上的研发投入？从他说“这些钱都是中国老百姓的”，可以推断指的是国家层面上的。无论是国家层面上的，还是产业或企业层面上的研发投入，都没有一个国际通行的最优比例；绝非研发投入越多，其效益效果效率效用就越高。研发投入肯定存在一个“拐点”，拐点之后，“四效”会下降。 (Lane, 2009) 据武夷山老师提供的文献，衡量企业研发支出与企业绩效的关联是相当的难（ ht tp://blog.sciencenet.cn/home.php?mod=spaceuid=1557do=blogid=507437 ）。本人初步推论，衡量国家研发投入与国家科技、创新的绩效之间的关联，也是相当难的。有资料表明，研发投资与经济增长的关联，并不令人信服（Fealing et al., 2011）。跨国比较显示，对科学的投资，虽然常常是成功的，但并不一定能保证经济和就业机会的在短期内实现增长。比如日本，近年来对大学和政府属研究所进行了大手笔的投资，但对日本经济的短期增长几乎没有产生影响。这表明：科学、技术和创新政策并不能弥补不良的体制框架（adverse framework conditions，比如功能失调的金融体制）。（转引自Lane, 2009）一般而言，后发国家、产业或企业的追赶，不是靠创新驱动的，也不是研发驱动的，而是靠模仿和扩散（diffusion）驱动的，学习（learning）驱动的。把研发经费盘子做大，方向是对的。但如果缺乏公平公正公开公信的分配机制，那很多投入都是要打水漂的，不冒泡的，甚至浪费腐败的。为了提高研发经费投入的绩效，需要引入“问效制”，包括公众问效制（public accountability）。; 942 次阅读|20 个评论

[围脖短语]都得爱pad吗？: jiangnianyun 2011-4-10 09:55; 新浪科技：不做平板电脑等死，做平板电脑找死。在iPad为行业立下标杆之后，这句话生动地描述了在iPad阴云下生存的厂商现状。在PC利润率越来越低的大环境之下，“如果不转向平板电脑，联想将面临灭亡。”联想集团董事局主席柳传志如此形容平板电脑的战略地位。 http://t.cn/hrZoWu 对此俺以为：平板还是有很多天生的缺陷滴，至少目前来讲它还基本是个玩具，但PC则是工具。所以，联想如果能把PC做得更好，也是一条出路。但现在最大的问题恐怕是你的创新能力不成，只能跟风，所以有此困惑。; 个人分类: 政策:高谈阔论|2666 次阅读|0 个评论

[转载]柳传志：诸葛亮的失误与启示: tzwu 2011-3-3 23:18; 2006年年中，我应邀参加公司退休老总们的旅游活动，第1站是到成都，然后从成都驱车去都江堰。到成都自然必去武侯祠祭祀诸葛亮，当时正是春和景明，到处郁郁葱葱，然而瞻仰的心情却并不轻松。在清人赵藩撰书的“能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思”名联前，我和几位创业老伙伴们对诸葛亮一生的成败得失不禁感慨系之。回想起幼时，我熟读《三国演义》，也是诸葛亮的一个忠实“粉丝”：想当年，诸葛亮计出奇谋，三分天下；他鞠躬尽瘁，死而后已；千百年来，他是作为智慧与道德双重象征留在中国人心目中的。然而，他不仅没能实现匡复汉室的理想，而且蜀国还是三国中最先亡国的一个。为什么他会是这样一个结局？在成都去都江堰的车上，我一路都在反复思考这个问题。诸葛亮之败，固然有当时复杂的政治、经济和军事等方面的很多因素，但我认为他本人培养人才不力肯定是主要原因之一。在他用兵点将的时候，一般我们很难看到核心团队成员的决策参与，更多是诸葛亮个人智慧的专断，这种习惯导致了后来蜀汉政权内部对诸葛亮的绝对依赖，广大谋臣及将领缺乏决策的实际锻炼。后来他身居丞相高位，工作多亲历亲为，没有放手着力为蜀汉政权造就和培养后续人才，以致造成后来“蜀中无大将，廖化充先锋”的局面。他最后选定姜维做接班人，也主要还是让姜维任事，对姜维如何定战略、如何处理内政尤其是处理与成都朝廷集团的关系等方面缺乏悉心培养指导。他这么干不行，连他的对手司马懿也看出来了，说孔明“食少事烦，其能久乎！”，每次吃得那么少，事务繁杂又事必躬亲，肯定活不长了。果然不久诸葛亮就积劳成疾，过早离开了人世。我没有半点亵渎诸葛亮的意思，主要是哀其不幸，也感叹其误己，竟至于最后也耽误了蜀国的大业。回想到我们搞企业的人中，有不少人立意都很高远，也不乏雄才大略，过程也很精彩，但企业最终却失败了，我们从诸葛亮身上要吸取什么教训？以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。在联想的早期，首要的是求生存，我比创业伙伴们对企业的认识要深一些，市场感觉要好一点，因此，那个时期我个人拍板决断的情况要多一些。后来，生存问题基本解决了，企业要求发展，这时我就开始注意培养接班人问题。我培养杨元庆、郭为的做法，第1要点是让他们逐渐参与决策，参与管理。一方面我们在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致；另一方面要求他们不能做被动式接受、传递的“齿轮”，而是要当主动思考，创造执行的“发动机”，我可以指导，但绝不代替他们。第2要点就是先把责权利说清楚，然后放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长。这样做有几个好处，一是群策群力，企业能避免大的决策失误和经营震荡；二是他们有职有权，积极性能调动起来；三是他们独当一面后，我能腾出时间和精力思考一些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。目前看来，联想的接班人问题还是解决得比较好的，先有杨元庆、郭为，后有朱立南、陈国栋、赵令欢，他们的背后又有一批能人，这样整个联想大家庭的人才队伍就非常有厚度，把联想办成百年老店的事业就有了比较好的保证。联想控股旗下的5家企业，我最牵挂的，应该说还是联想集团。并购IBM个人电脑业务，对联想集团是巨大的挑战，中国经济要发展，就必须走向世界市场，全体民营企业都在看着我们。毕竟，企业搞多元化，目前中国成功案例很少。我认为，搞多元化必须放权，人是第1位的，民营企业的老板们在多元化前必须自问，是否有足够多德才兼备的人才？如果没有，放权的后果是不可想象的。目前的状态实际上还不是一种理想的状态，还未达到我想要的状态。联想控股在机制的建立和人才的培养上还有欠缺，在这些工作没有完成之前，我不会完全退下来。对于现在的联想控股来说，公司需要我，我也需要公司。等到这些事情都干完了，我就会完全退下来。我一直不认为自己是一个工作狂，好像离了工作就没法生活。我非常希望有一天能看着都是年轻人在受累，我欣赏他们的成果，也是在欣赏我自己的成果！; 个人分类: 休闲娱乐|2420 次阅读|0 个评论

马云+柳传志+牛根生+俞敏洪+史玉柱＋熊晓鸽经典语录: 吴信 2009-10-5 10:15; 马云、柳传志、牛根生、俞敏洪、史玉柱、熊晓鸽等等，另外，还要再加上一些科学家，他们之前也是普通人，现在是普通人中的不普通者，有思想、有魄力、有胆识、有能力、更有实干精神！也有机遇和成长的土壤！十年前二十年他们前与众多年轻人一样，如果我们国家多一些这样的人，年轻人多一些这种精神；同时，我们社会也需要培育人才辈出的土壤和环境！那么，我们各行各业都会涌现出更多的这样不平凡的人物，我们民族强盛将会加快速度！搞科研一样需要这种人才、这种精神以及培育人才的土壤和机遇啊！马云经典语录： 1. 当你成功的时候，你说的所有话都是真理。 2. 我永远相信只要永不放弃，我们还是有机会的。最后，我们还是坚信一点，这世界上只要有梦想，只要不断努力，只要不断学习，不管你长得如何，不管是这样，还是那样，男人的长相往往和他的的才华成反比。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝对大部分是死在明天晚上，所以每个人不要放弃今天。 3. 孙正义跟我有同一个观点，一个方案是一流的 Idea 加三流的实施；另外一个方案，一流的实施加三流的 Idea ，哪个好？我们俩同时选择一流的实施，三流的 Idea 。 4. 我既要扔鞭炮，又要扔炸弹。扔鞭炮是为了吸引别人的注意，迷惑敌人；扔炸弹才是我真正的目的。不过，我可不会告诉你我什么时候扔鞭炮，什么时候扔炸弹。游戏就是要虚虚实实，这样才开心。如果你在游戏中感到很痛苦，那说明你的玩法选错了。 5. 其实，有的时候人的最大问题就在于他说的都是对的。 6. 那些私下忠告我们，指出我们错误的人，才是真正的朋友。 7. 我生平最高兴的，就是我答应帮助人家去做的事，自己不仅是完成了，而且比他们要求的做得更好，当完成这些信诺时，那种兴奋的感觉是难以形容的 8. 注重自己的名声，努力工作、与人为善、遵守诺言，这样对你们的事业非常有帮助。 9. 商业合作必须有三大前提 : 一是双方必须有可以合作的利益，二是必须有可以合作的意愿，三是双方必须有共享共荣的打算。此三者缺一不可。 10. 服务是全世界最贵的产品，所以最佳的服务就是不要服务，最好的服务就是不需要服务 . 11. 永远不要跟别人比幸运，我从来没想过我比别人幸运，我也许比他们更有毅力，在最困难的时候，他们熬不住了，我可以多熬一秒钟、两秒钟。 12. 今天到北大演讲心里特别激动。我一直把北大的学子当做我的偶像，一直考却考不进，所以我想如果有一天我一定要到北大当老师。 13. 看见 10 只兔子，你到底抓哪一只？有些人一会儿抓这个兔子，一会儿抓那个兔子，最后可能一只也抓不住。 CEO 的主要任务不是寻找机会而是对机会说 NO 。机会太多，只能抓一个。我只能抓一只兔子，抓多了，什么都会丢掉 . 14. 我们公司是每半年一次评估，评下来，虽然你的工作很努力，也很出色，但你就是最后一个，非常对不起，你就得离开。 15. 我们与竞争对手最大的区别就是我们知道他们要做什么，而他们不知道我们想做什么。我们想做什么，没有必要让所有人知道。 16. 网络上面就一句话，光脚的永远不怕穿鞋的。 17. 中国电子商务的人必须要站起来走路，而不是老是手拉手，老是手拉着手要完蛋。我是说阿里巴巴发现了金矿，那我们绝对不自己去挖，我们希望别人去挖，他挖了金矿给我一块就可以了。 18. 我深信不疑我们的模式会赚钱的，亚马逊是世界上最长的河， 8848 是世界上最高的山，阿里巴巴是世界上最富有的宝藏。一个好的企业靠输血是活不久的，关键是自己造血。 19. 我为什么能活下来？第一是由于我没有钱，第二是我对 INTERNET 一点不懂，第三是我想得像傻瓜一样。 20. 发令枪一响，你是没时间看你的对手是怎么跑的。只有明天是我们的竞争对手。 21. 如果早起的那只鸟没有吃到虫子，那就会被别的鸟吃掉。 22. 听说过捕龙虾富的，没听说过捕鲸富的。 23. 好的东西往往都是很难描述的。 24. 在我看来有三种人，生意人：创造钱 ; 商人：有所为，有所不为。企业家：为社会承担责任。企业家应该为社会创造环境。企业家必须要有创新的精神。 25. 一个公司在两种情况下最容易犯错误，第一是有太多的钱的时候，第二是面对太多的机会，一个ＣＥＯ看到的不应该是机会，因为机会无处不在，一个ＣＥＯ更应该看到灾难，并把灾难扼杀在摇篮里。柳传志经典语录 1 、历史像一本书，是一页一页装订成的。 2 、大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。 3 、看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。 4 、小公司做事，大公司做人。 5 、这是一场赛跑。跑在前面的人说：你在后面吃土吧。他跑得快，我在后面吃土，这没错。咱们现在必须狠下心来，踏踏实实在后面吃土，但心里的希望是做领跑。 6 、到河岸是我们的目标，这是人人看清的事情。难的是如何搭桥，如何造船，或者学会游泳。在根本不会游泳的情况下奋不顾身地跳入水中，除了泛起一阵泡沫和带来滑稽的悲壮以外，什么结果也没有。联想不要这个，联想要做能成事的英雄。 7 、治理一家公司是一个系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。 8 、在中国打仗，我们打的什么优势？打的实际上就是地域上的优势。我们成本低，我们有政府支持，我们有民众支持等等。你到外国去还有吗？ 9 、当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是火鸡，人家是小鸡的时候，你会觉得自己很大，人家会觉得咱们一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，别人才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高。 10 、记住谦虚使人进步，骄傲使人落后这句至理名言，也要记住说这句话的哲人也犯了骄傲的错误，这说明做到谦虚是多么困难。 11 、在这个千变万化的行业里，潜在的风险会突然显现，巨大的风暴会让成就、业绩、规模，一切都灰飞湮灭。 10 倍速，就是这个时代的特征。 12 、两年前的今天，我说一句大话：叫戴尔先生认识认识，什么是联想！谁叫杨元庆！话说出去之后两年，结果是我们比较深刻地认识到谁是戴尔。这一拳挨得好！让我们清醒，让我们从盲目目信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后我们厉马兵秣马再和戴尔大战，一定要见个分晓。 13 当我们还不是鸵鸟的时候，说话的口气不要太大。 14 孩子大 , 生起来就费劲 15 意志，品质，学习能力（实践），情商 16 不断革命论，阶段革命论（不要拿长跑当短跑）；复盘（建班子，定战略，带队伍）；一套理论（令旗一举，三军能动）。 17 恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。 18 长本事的事情我们才做，不长本事的事儿不做。 19 如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。牛根生经典语录： 1. 小胜凭智，大胜靠德。 2. 有干劲，你就洒下汗水；有知识，你就献出智慧；二者都不具备，请你让出岗位。 3. 城市多喝一杯奶，农村致富一家人。 4. 财散人聚，财聚人散。 5. 一个产品，抓眼球，揪耳朵，都不如暖人心。 6. 一个人智力有问题，是次品；一个人的灵魂有问题，就是危险品。经营人心就是经营事业。 7. 好心态才有好状态。 8. 帮助别人，但不伤害别人。 9. 要想知道，打个颠倒。 10. 从无到有，是件快乐的事。而从有到无，同样是种快感。 11. 产品市场是亿万公民，资本市场是千万股民，原料市场是百万农民。 12. 让认识你的人受益，还不能算好；让不认识你的人也受益，那才是真好。 13. 吃亏吃到再也吃不进的时候，就不会吃亏了。苦多了，甜就大了。 14. 想赢个三回两回，三年五年，有点智商就行；想做个百年老店，想一辈子赢，没有德商绝对不行。 15. 学得辛苦，做得舒服；学得舒服，做得辛苦。 16. 产品等于人品，质量就是生命。 17. 看别人不顺眼，首先是自己修养不够。 18. 从最不满意的客户身上，学到的东西最多。 19. 管理是严肃的爱。 20. 经营企业就是经营人心。 21. 人不能把金钱带入坟墓，但金钱却可以把人带入坟墓。 22. 一个人快乐不是因为他拥有得多，而是因为计较得少。 23. 一个事业能不能成功，关键靠制度设计。 24. 别人从零起步，而我从负数起步。 25. 听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的人却是一种危险。 26. 善待每一头牛，因为它们都是母亲。 27. 布局决定结局。 28. 世界上还有很多事情，只要你把它做透了，做成专家，你就能够为自己创造成功的机会。 29. 会说话的产品卖得快，哑巴产品走得慢。 30. 你如果拿五分的力量跟别人较劲，别人会拿出十二分的力量跟你较劲。俞敏洪经典语录 : １．女人如果因为觉得一个男生帅就跟嫁给他，这是好色；男生因为女生漂亮而娶她，是审美。２ . 为什么你不要自傲和自卑？你可以说自己是最好的，但不能说自己是全校最好的、全北京最好的、全国最好的、全世界最好的，所以你不必自傲；同样，你可以说自己是班级最差的，但你能证明自己是全校最差的吗？能证明自己是全国最差的吗？所以不必自卑。３ . 年纪大了，人们看重不再是外表，不是你帅不帅，而是看你的内心的魅力：你的气魄、气概。４ . 这个世界上有很多天才，天才是用来欣赏的，不是用来攀比的。５ . 你说我是猪，不对，其实我连猪都不如。很多人失去了快乐，是因为他太敏感了。别人一句话、一个评论就使自己生气一个月。这时非常无聊的。严重了就成了马家爵，因为别人不请自己吃饭就郁闷地要杀人。６ . 要每天多努力一些，比别人多努力一个小时。７ . 使这个世界灿烂的不是阳光，而是女生的微笑。 8. 要引人敬意，就要研究一个非常专业的领域，在那个领域中，你是最顶尖的，至少是中国钱 10 名，这样无论任何时候你都有话说，有事情可作。我俞敏洪原来想成为中国研究英语的前 100 名，但后来发现根本不可能。所以我就背单词，用 1 年的时间背诵了一本英文词典，成为中国单词专家，现在我出版的红宝书系列：从初中到 GRE 词汇有十几本，年销量 100 万册，稿费比我正式工作都高的多。 9. 大学生应该做的事情是：（ 1 ）专业方面，成为中国前 100 名；（ 2 ）人文方面，读 500 本书。（ 3 ）英语。 10. 如果你要引人注目，就要使得自己成为一棵树，傲立于大地之间；而不是做一颗草，你见过谁踩了一棵草，还抱歉地对草说：对不起？ 11 ．学英语好比学鸟叫，你在树林里学鸟叫，当有四只鸟落在你肩上时，说明你过了英语四级，当有六只鸟落在你肩上时，说明你过了英语六级，当有许多鸟落在你肩上，说明你成了鸟人。 12 ．女人的温柔和男人的成就是成正比的。 13 、俞敏洪在《赢在中国》点评语录蜗牛的壳是自己加上的。既靠天，也靠地，还靠自己。心平气和地接受失败。做人要大方、大气，不放弃！世界上没有绝对的公平，公平只在一个点上。心中平，世界才会平。学会给别人机会。名次和荣誉，就像天上的云，不能躺进去，躺进去就跌下来了。名次和荣誉其实是道美丽的风景，只能欣赏。只要出于同情心和面子做的事，几乎都会失败。每条河流都有一个梦想：奔向大海。长江、黄河都奔向了大海，方式不一样。长江劈山开路，黄河迂回曲折，轨迹不一样。但都有一种水的精神。水在奔流的过程中，如果沉淀于泥沙，就永远见不到阳光了。 14 、俞敏洪：人要像树一样活着于《赢在中国》第三赛季 36 进 12 现场演讲人的生活方式有两种，第一种方式是像草一样活着，你尽管活着，每年还在成长，但是你毕竟是一棵草，你吸收雨露阳光，但是长不大。人们可以踩过你，但是人们不会因为你的痛苦，而他产生痛苦；人们不会因为你被踩了，而来怜悯你，因为人们本身就没有看到你。所以我们每一个人，都应该像树一样的成长，即使我们现在什么都不是，但是只要你有树的种子，即使你被踩到泥土中间，你依然能够吸收泥土的养分，自己成长起来。当你长成参天大树以后，遥远的地方，人们就能看到你；走近你，你能给人一片绿色。活着是美丽的风景，死了依然是栋梁之才，活着死了都有用。这就是我们每一个同学做人的标准和成长的标准。史玉柱经典语录： 1.90% 的困难你现在想都没有想到，你都不知道那是困难。 2 。团队核心成员有人要提出辞职时，不要挽留，既然提出了，他迟早是要走的。 3 。如果没有价格上的优势与技术上的绝对优势，千万不要进入红海市场，否则你会必输无疑！ 4 。做连锁经营业务，一定要做一套傻瓜版的营销手册与管理手册，只有这样，才能实现远距离的管理。 5 。做成功一个店之后离你大的成功就不远了，所以你首先就是脚踏实地、集中精力地先做出一家，也是要放弃掉连锁的这种，不要在将来如何做连锁方面做太多的梦，先脚踏实地做出第一家。 6 。做全国性市场，一定要先做一个试销市场，要一点点来，快不得；做成了，真到做全国市场时，要快半步，慢不得！ 7 。初中水平跟博士后没啥区别。只要能干就行，我一直是这个观点，不在乎学历，只要能干能做出贡献就行。 8 。作为我们曾经失败过，至少有过失败经历的人，应该经常从里面学点东西。人在成功的时候是学不到东西的，人在顺境的时候，在成功的时候，沉不下心来，总结的东西自然是很虚的东西。只有失败的时候，总结的教训才是深刻的，才是真的。 9. 对过去成功的经验再好好总结总结，尤其是对失败的教训，下半夜夜深人静的时候你仔细想一想。反正睡觉也想，想一想实际上对你有很大收获比你看书更有用。因为有的书离你远，那是看自己过去写的东西。 10 。最痛苦的时候，压力最大的时候，脑子里面只有一件事儿的时候，我把全国分公司经理招到荒山脚下北大门那个地方，招待所里面，然后在那个地方闭门开批判会。大家批判我，批判了三天三夜，我觉得那个就很有用。 11 。要改变消费者固有的想法，比登太阳还难；但不是不可能的。 12 。现在的时代，战略正确之后细节决定因素，有很多细节处理不好，你的战略正确了也会失败。 13 。不要只看塔尖，二三线市场比一线的更大。 14 。管理无情，人有情。 15 。所谓人才，就是你交给他一件事情，他做成了；你再交给他一件事情，他又做成了。熊晓鸽经典语录 1 、人生最大的赌注是你自己，你要敢赌你的明天比今天好 , 这是一种信念，也是一生活方式； 2 、风投最关注什么：市场规模足够大，且创业者要专注；项目的原创性，短时间可有多大份额；团队素质； 3 、风险投资宁愿在某一方面担很大风险，也不愿意在很多方面都担风险； 4 、对技术型的公司，关键在于销售； 5 、 CEO 最重要的工作是销售，营销是关键； 6 、免费的医疗是体现不出价值的； 7 、好的项目是别人要争着给你钱； 8 、关系不是核心竞争力； 9 、要把注意力放在自己的产品和服务上； 10 、明确自己的商业模式； 11 、商业模式要容易复制； 12 、不断反省和总结方可减少以后的错误； 13 、项目和人都很重要；; 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另类视角看联想的功与过-转: sunapple 2009-9-20 10:42; 【邋遢道人】柳传志闷声发财就是了，还立什么牌坊？闷声发财就是了，还立什么牌坊？　　　　昨天看到采访柳传志的电视专题。电视上柳传志一脸功成名就，春风得意的样子。发财是发大发了，现在又能扮演改革的开创者，还能够不得意吗？不过看完后倒是有点感想，就是人真得意时太容易忘形，糊涂的能把自己的丑事，干的坏事当作鲜花来夸，让贫道觉得这个主角费了半天劲儿打扮，花了好大力量表演，最后给人的印象是个丑角。　　　　采访中说到，有一段公司高层争论过是不是要进行计算机自主技术开发。一部分人认为应该，一个公司没有自主技术，完全拼装别西方现成技术，长远看没有出路。反对者（包括柳传志和杨元庆等现在的高层，因为他们都露面了）说，公司现在首先面临的是怎么活着的问题，开发自主技术不是件简单的事情，要花很多钱，最后还不知道有什么结果。而一个公司如果不存活着，一切都是空谈。只有先活下去了，有了足够的财力，再回头搞这些东西就容易了。因此，公司应该把销售作为第一目标，现在主要是进军国际市场。　　　　贫道自己也做公司，知道活着是公司第一目标。自己都没有了，一切都没有了，柳传志的道理讲的很实在。可惜柳传志欺骗了同事，还欺骗了大众，欺骗了国家，甚至欺骗了自己。理由很简单，联想早就发财了，早就有雄厚的势力和市场了，但是联想至今还没有任何可称道的自主技术，无非是个有了牌子的山寨公司而已。所有产品，除了可以打着联想、 IBM 的牌子以外，与山寨电脑没有本质区别，都是各种现有技术的大拼装而已。因为柳传志在争论中说的等有钱了咱再干，是句忽悠人的话，再也没有真正去做。因此贫道说他欺骗了同事。　　　　柳传志为什么欺骗了大众了呢？因为他一直打着中国计算机第一民族品牌的旗帜，大家以为他会把中国的计算机搞上去，因此一直在市场上支持他。但是，他并没有去做，除了闷声发财，什么也没再做。　　　　联想作为中国最早，最大的计算机企业，本来是国家在新技术方面打破西方技术垄断的希望所在。因为你是第一，第一就压制第二和第三，资源就要像你倾斜。但是你什么也没做。起码在 90 年代前期和世纪之交是这种情况。等其他科研机构和企业去做这些事情了，又耽误了 10 年。所以柳传志欺骗了国家。　　　　为什么柳传志欺骗了自己呢？因为他竟然把这件没有做的事当真了，把疮疤当甘露，把丑恶当鲜花，当着全国人民的面很得意地说了出来。似乎自己没为中国搞计算机自主技术还是个功劳一样。　　　　当然，有人会说，人家联想就是个公司，盈利是第一目标，自主技术搞不搞是人家自己的事。说的很对，公司就该把发财当第一目标，那你柳传志就去发财好了，没人说你什么。但你非要把自己打扮成一个为国家开创了什么事业的功臣，就有点当了婊子还要皇上立牌坊的嫌疑。　　　　其实，一个时期一个标准。财发得大，还没有经济犯罪就算不错的老板了。只要做到这一点，就能做到当大官的都给你倒茶，媒体给你擦粉，一群粉丝给你欢呼。不过，如果到了另一个时期，柳传志现在在做的，恐怕就是被钉在历史耻辱柱上的事情了。民族产业，国之脊梁没有民族产业，就没有民族的复兴！; 个人分类: 技术力论坛|2707 次阅读|0 个评论

牛根生哭求柳传志等保卫蒙牛品牌！: newniu 2008-11-4 20:20; 股价暴跌，导致我们抵押给摩根斯坦利的蒙牛股份在价值上大为缩水，这引得境外一些资本大鳄蠢蠢欲动，以免编制谎言，以免张口以待及时补足保证金，关系到企业话语权的存亡。作为民族乳制品企业的蒙牛，到了最危险的时候。牛根生致柳传志等万言书。 11月3日出版的中国经营报，以名为《蒙牛陷收购危局牛根生落泪求援》为题报道说，10月初，牛根生向参加饭局的柳传志、傅成玉、田溯宁、马云、郭广昌、余洪敏等哭诉：在遭受牛奶下架、股价暴跌的连续打击之后，陷入现金流危机的蒙牛将可能被外资恶意收购。说到动情处，老牛哭了。现场的柳传志等企业家当场就表示愿意出手相救。饭局后，老牛有不辞辛苦于10月18日写下了万字的中国乳业的罪罚救治之中国企业家俱乐部理事及长江商学院同学的一封信。牛根生为什么会这样惨？是不是在学刘备？这我们都不知道。不过可以这样说，蒙牛命中注定有一劫难。首先、蒙牛过于牛，反应太慢。三鹿事件也不是一天两天了，作为大企业实该时时小心。当了解到三鹿有问题时，就应该想到自己，在别人检查出来之前，就主动下架自查。而不是等到质检总局检查时，才做惊慌状。二、蒙牛过于注重外表。乳品最大的特点是客户是回头客。他们不仅仅天天喝，而且可能一天喝好几次。对于此类产品，蒙牛需要做一个诚实的企业。要想着如何让利于人，不要去干骗小孩子的事。酸奶里加增稠剂，你以为别人不知道，其实别人早就知道了，只不过是一个慢慢的过程。现在很多人不喜欢蒙牛，就是这个东西加太多了。三、蒙牛的发展是营销和策划的成功，而不是自己品质获得多大影响。然而，万事有利有弊。营销和策划同样会让蒙牛处于死地。四、蒙牛不愿让利于民，既然你卖不掉，倒掉显然也不好，为什么不免费发放，零成本发放？企业难道没有想到要零成本发放奶制品吗？宁愿倒掉也不免费，这就是资本的罪恶。在很早以前，我就预见到蒙牛会慢慢倒下，为什么？就是因为他们太重营销，太自以为聪明。加增稠剂只会骗骗小孩子，随着人们知识增多，买得人会越来越少。; 个人分类: 三句不离本行|3170 次阅读|0 个评论

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