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创新/研发项目的管理体系与实践: lixudong45 2017-4-4 16:01; 题记：有幸经公司推荐参加，郑旭老师创建的华创学习型组织 EMBA ，成为第一批学员。期间学到了经过郑院长精挑细选的讲师的系统性创业知识，受益匪浅，此刻希望将授课的部分内容进行记录分享，希望读者一起收益成长。该课老师为郭致星， 13 岁上大学的，少年科技班出身的高智商讲师。具体信息详见： http://baike.baidu.com/item/%E9%83%AD%E8%87%B4%E6%98%9F?sefr=cr 项目管理这堂课，我的部分收获分享如下： 1. 客户一般只会表达其表象的需求，所以要找到客户表面需求的内在需求，以改变思考问题的方式，更好地解决问题。比如客户想要一批很快的马，其内在真是的需求，可能是更快的交通的方式，例如汽车。 2. 任何一个工作，如果它具备临时性，独特性和渐进明细性，它就是项目，也有着说不清，需求变化频繁，智力密集以及涉及队伍较大特点。 3. 项目往往是临时性地创造独特产品的工作，而运营则是重复性地生产或服务 4. 项目的干系人包括参与项目的人，影响项目的人和被项目影响的人 5. 干系人满意度制约因素包括以下六个方面：范围，时间，成本，资源，风险，质量 6. 项目管理的如来 10 掌： 1) 如何实现干系人期望的控制并获得其满意和干系人搞好关系 ( 干系人管理 ) ； 2 ）知道做什么（范围和需求）； 3 ）什么时候做（时间进度）； 4 ）花多大代价去做（成本）； 5 ）做到什么程度（质量）； 6 ）需要什么人，内部人力资源（团队建设）； 7 ）外部人力资源（外包采购）； 8 ）如何沟通让内外干系人协调一致； 9 ）存在哪些风险； 10 ）上述 9 个相互竞争的因素下实现最优（整合） 7. 项目变更的 9 阴真经： 1 ）评估信息确认事实； 2 ）接受申请书面记录； 3 ）分析影响项目约束； 4 ）沟通影响确认变更； 5 ）请求变更提出方案； 6 ）变革请求审批权限； 7 ）批准方案； 8 ）沟通审批相关干系人； 9 ）实施变更跟踪变更 8. 眼睛盯住细节的是工程师，盯住结果的是老板，盯住过程的是项目经理 9. 每天 5 分钟站立会议，固定时间地点，轮流主持，相互通报，没人回答 3 个问题： 1 ）昨天我做了什么； 2 ）现在我遇到了什么困难 ?3) 今天我计划做什么 10. 任务墙是以人员为 Y 轴，以进度为 X 轴，墙上贴着分解后人物卡片，每个人结合自己的进度，移动人物所在的位置 11. 绩效报告时的 3 包：包装自己及报告内容；为内容设计好包袱；将关键人员包围在报告中。细分为昨天，今天，明天的（范围，进度，成本，质量，人力资源，沟通，风险，采购，整体） 12. 变更管理注意点：变更不可避免时，要确保变更对项目有利，防止不必要的变更，要留意引起变更的因素，确保所有变更要被管理 13. 帕金森认为工作会自动沾满一个人所有的时间，工作总会拖到最后一刻才能完成，人做一件事，耗费时间越长，就越觉得累，计划并明确期限是应对此定律的重要手段 14. 项目进行时，随时准备重新做计划，计划是用来改的，领导不应该直接管人管事，而应该管计划，所以项目和员工不应被领导管着，而是应该被计划管着。 15. 判断计划有效性标准：目标可预期，资源可调度，变化可控制，问题可预见和追溯，绩效可评价 16. 项目的目标必须满足 SMART 法则： specific 目标具体清晰， Measurable 目标可验证测量， Attainable 目标是通过努力可以实现， Relevant 目标与工作相关， Time-based 目标有时间限制 17. 项目中给干系人需要的而非想要的，想要的很多，需要的不多。 18. 需求是需要签字确认的，项目开始之前目标和需求要所有干系人达成一致，前期争吵的损失比后期争吵要大，对事要硬，对人要软。 19. 质量工具：因果图（石川图，鱼骨图） 5M1E （ man, machine, material, method, measure, environment, 人机料法测环），帕累托图（八二法则，把 80% 的精力花在 20% 的主要原因上），核对表 20. 要取得成功，首先要方向正确，也就是选择正确，即战略管理，为老板主要责任，其次事方法正确，即项目管理，此时是项目经理的主要责任。 21. 面对高层管理者之间不一致的问题，关注利益而非立场，如果一定要站队，尽量站在直属领导一边，多请示，多汇报，尽人事，听天命 22. 项目经理要有良好的沟通能力，学会倾听干系人的真实想法，不仅仅从技术层面讨论问题。 23. 项目经理最重要的一项任务是跟踪与控制，人是需要不断被提醒的，这是人性。只有聪明的人能不断不断自我反省从而提升自我。 24. 项目汇报时，尽量要简明扼要，多图表和插图，不能减少页数时，要保证第一页要高度概括。 25. 甲方（委托方，比如装修客户）来说，项目实施过程时，是逐步移交主动权的过程。对乙方来说（实施方）来说，项目前期变更风险小，要倾向于接受，后期太大时，原则上不接受变更。 26. 在沟通时，一般 55% 来自视觉仪态姿势表情非语言信息， 38% 来自语气语调和语速，仅仅 7% 来自语言。所以缺乏面对面的沟通必定会产生误解，信息漏斗可以表述为你想表达 100% ，实际表达出来 80% ，被别人听到的 60% ，被别人理解的 40% ，而被别人记住的只有 20% ，所以能落实到行动中起作用的信息微乎其微。 27. 建立与他人良好关系的沟通模式是：循序渐进地使用自己的隐私自我与他人未知自我进行交换。; 个人分类: 华创EMBA笔记分享|3262 次阅读|0 个评论

《企业高管战略人力资源管理》收获分享: lixudong45 2017-3-12 22:59; 题记：有幸经公司推荐参加，郑旭老师创建的华创学习型组织 EMBA ，成为第一批学员。期间学到了经过郑院长精挑细选的讲师的系统性创业知识，受益匪浅，此刻希望将授课的部分内容进行记录分享，希望读者一起收益成长。该课老师为翟继满先生。没找到他的百度百科，这个是他的部分简介： http://news.sohu.com/20070727/n251281622.shtml 讲课风趣幽默，课中收获如下： 1. 企业成于战略，败于组织。而战略主要涉及方向选择的问题，组织则在于人的管理。 2. 组织发展，就要求管理要回归基本面，即人的问题，首先要吸引人才进入组织，其次要凝聚人才按公司发展方向一起协同互补努力发展公司，最后要不断地振奋人才，防止人才在公司持续发展中不会流失。 3. 特别强调一点：人才是吸引来，而不是招来的，普通员工才是招来的。 4. 企业人力资源的管理不只是人力资源部的事情，而是所有管理部的事情，这里包括老板 / 高管 / 直线经理 /HR 。 5. 做事情前，首先弄明白为啥做？怎么做？最后才是做出什么。而不是反过来。尊重人的需求，要回答 WHY ，而不是 WHAT 。 6. 多数的销售代表和律师由于长期职业的利益导向文化，多是很难忠诚于某个公司的。 7. 海底捞学习美国西南航空的公司良好氛围文化，人员流失率很低。 8. 团队构建时所选择的人，分为合资 / 合伙 / 合作三个维度，其中合伙人需要与公司发展的理念保持一致，需要出钱或者时间，往往时间较长，比如十年八载，虽然不一定一起做具体的事情，但是可以与公司一起抗风险，而合作人则是为了某种利益，而非仅是公司的目标或着理念，往往是一批优势互补之人，来一起加速公司发展。有时候，合伙人和合作人有一定层次的重合，但创业初期，往往打着合伙的旗帜来合作。 9. 劳动合同法，目前国内超过 99% 律师可能不熟悉，因为律师资格证考试时其所占比例极低，目前国内劳动法律律师不超过 100 。劳动合同的拟定不会因为找律师就专业。 10. 临时工，每日工作时间不得超过 2h ，建议每半月发一次工资。 11. 公司员工手册应该亲民，温暖，帮助员工，而非让员工生畏生厌。 12. 员工手册不是规章制度，无法律效力，不必强硬员工签字。 13. 公司规章制度制定时应与公司员工协商签订，并公示。 14. 合同签订时，不要将公司规章制度作为附件。 15. 将公司录用通知书改为录用意向书，并标明录用条件，录用条件要虚实结合，与劳动法相映成辉，比如严重违规不符合录用条件， 5 分满分制，任何一方面综合计分低于 3 分即为不符合录用条件。 16. 为将解雇主动权交到公司手里，合同中要有此看似笑里藏刀的帝王条款：乙方绩效评估工作中被视为不合格的，视为不胜任工作。 17. 关于合同解除时，公司最好方案仍然是协商一致。选择厚道一方面保住公司声誉和避免公司内部不良的影响，不是因为公司无能，而是公司的价值取向，和为善。对待坏人偶尔一用，所谓对坏人比他更坏，对好人比他更好，不要赢了官司，败了舆论。 18. 法律的判定不是以客观事实为基础，要讲究法言法语，所以要在辞退他人或打官司前细心采集法律事实，比如认证，照片，本人检讨等。 19. 真正的董事长不是考虑公司发展战略的事情，而是选择合适的 CEO ，由其参与。 20. 千招会不如一招熟，所以参加培训并不是越多越好。 21. 经营公司时，需要注意，核心骨干的工资增长率应该高于普通员工，若不是如此，则思考工资是否合理，或者此核心骨干已经不是核心骨干。 22. 公司发展，聚才后，要书同文，车同轨。即职业化，要有职业意识，思维，技能，知识。 23. 要绩效管理，不要盲目绩效考核，利用 PDCA ，也即是 plan, do, check, action 进行质量管理。 24. 指标不能等同于目标。 KPI 就是 KEY PERFOMANCE INDICATOR ，关键业绩指标，这在销售方面可以适当利用，而在研发或者其它支持部门并不能很好地发挥作用，此时更合适的选择是 OKR ，就是 objective ， key results 。目标关键结果。 25. 归因偏差：对己方面，人们更倾向于将成功归因于内因，而将失败归因于外因；对人方面，则相反。所以误会无处不在，人们要努力克服归因偏差，以孔子 “吾日三省吾身”修身养性。 26. 垃圾是放错的资源，没有无用的兵，只有无用的将。 27. 华为推行 PDT 时，施行强硬的削足适履的执行措施，较强的执行力成就华为的该项制度的成功。先僵化，再优化，后固化的方针进行一步步进行。 28. 当公司 20-30 人，公司的文化取决于老板， 30-300 人左右则是高管文化，再大的企业则是管理文化，稳定的大企业则是员工文化。 29. 员工不敬业， 80% 是管理者的错；不要把管理的无能归咎于员工无赖。 30. 管理既非经验，也非科学，而是艺术。 31. 管理的核心，是对人的管理，对人价值管理，对人力资源管理 32. 不是最优秀的就是最好的，要最合适才是最好的。; 个人分类: 华创EMBA笔记分享|3209 次阅读|0 个评论

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