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读《第五项修炼》: 热度 2 xxxy2011 2016-12-13 22:14; 读《第五项修炼》 DAI-F w 作者及其研究本书作者彼得·圣吉（PeterM.Senge）1947年出生于芝加哥，1970年于史丹福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工史隆管理学院读研究所，旋即被佛睿思特（JayForrester）教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引；1978年获得博士学位。彼得·圣吉在研究中发现，1970年名列美国《财富》杂志“500强”排行榜的大公司，到了20世纪80年代已有1／3销声匿迹。这些不寻常的现象引起了彼得·圣吉的思考。通过深入研究，他发现，是组织的智障妨碍了组织的学习和成长，并最终导致组织的衰败。组织智障，顾名思义，指的是组织或团体在学习及思维方面存在的障碍。这种障碍最明显地表现在：组织缺乏一种系统思考的能力。在思维中，人类总是习惯于将问题加以分解，把世界拆成片断来理解，但是无形中，我们付出了巨大的代价——全然失掉对整体的连属感。这个障碍对组织来说是致命的，许许多多的企业因此走向衰落。彼得·圣吉认为，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，以此来克服组织智障。十余年来，彼得·圣吉博士和麻省理工学院的一群工作伙伴及企业界人士，孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图，在其中，人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望的“学习型组织”。 w 学习型组织的本质学习型组织的本质特征是活出生命的意义，它具体包括两层意思,一是使人活出生命的意义，二是通过个人活力的发挥，使组织成为一个生机勃勃的有机的生态体系，抓住学习型组织的本质，是任何组织建设学习型组织工作中的重中之重。彼得.圣吉指出，我们所讲的学习不仅仅指读书、增长知识和扩大信息量，更重要的是实现“心灵的转变”也就是通过学习认识到生命的真正意义在于创造。学习型组织通过学习使每个人在创造的过程中实现自我价值从而“活出生命的意义”。在工作中可以享受到人生最大的幸福。可以说学习型组织的“学习”涉及到人生观、世界观的改造涉及到人们对工作根本态度的转变是一种内在的、深层次的、心灵的修炼。同时组织也会在最大限度地挖掘人的内在潜能、调动人的积极性聚合人的创造力的过程中得到不断发展。 w 第一项修炼：自我超越 “自我超越”的修炼是深刻了解自我的真正愿望，并客观地观察现实，对客观现实正确的判断。通过学习型组织不断学习激发实现自己内心深处最想实现的愿望，并全心投入工作、实现创造和超越。它是学习型组织的精神基础。 “自我超越”是指突破极限的自我实现，或技巧的精熟。高度自我超越的人永不停止学习。但是自我超越不是你听拥有的某些能力，它是一个过程、一种终身的修炼。高度自我超越的人，会敏锐地警觉自己的无知、力量不足和成长极限，但这却绝不动摇他们高度的自信。真正成熟的人能建立和坚持更高的价值观，愿意为比自我更大的目标而努力，有开阔的胸襟，有主见与自由意志，并且不断努力追求事情的真相。自我超越在组织中的三个障碍：1、轻视自我超越的贡献；2、对人性过度理想化的人性管理人士受到严重挫折；3、如果组织的领导者缺乏建立共同的愿景和共有心智模式，以指导其下各阶层决策者的能力，鼓励人们各自追求愿望只会增加组织的困扰，以及管理阶层维持凝聚力的负担。 w 自我超越的修炼一、建立个人“愿景” 负面的愿景只是不断地去摆脱困扰的事情，并不会促进成长。把焦点放在真心追求的终极目标，把次要的目的看作手段，这样的能力是“自我超越”的基石。 “愿景”是“上层目标”（价值观）的具体体现。愿景不是竞争性的，是内在的而不是相对的。二、保持创造性张力愿景与现况的差距是一种力量，将你朝向愿景推动，我们称作“创造性张力”。创造性张力的负面是情绪张力，就是差距带来的负面情绪产生的。二者同时存在，大小相等，方向相反。消除情绪张力并不难，所付出的惟一代价，是放弃真正想要的愿景。只要不坚持愿景，把它降低一点，创造性张力松些，就能够解除情绪张力。常因对情绪张力的容忍不够，而让目标受到侵蚀。英国作家毛姆说：“只有平庸的人才总是处于自己最满意的状态。”真正有创造力的人，使用愿景与现况之间的差距来产生创造的能量。创造性张力可转变一个人对失败的看法。失败不过是做得还不够好，是愿景与现况之间存在的差距。失败是一个学习的机会，可看清对现况的不正确认知、体察策略为何不如预期有效，和检视愿景是否明晰正确。创造性张力能培养毅力与耐性。精熟创造性张力可使我们看待现况的心态产生根本的转变：真实的情况成了盟友而非敌人。“我们习于依赖自己心中认知的现况，甚于自己的观察。因为假设现况的真相类似我们所认知的想法，比重新观察眼前的现况方便得多。”如果追求自我超越的第一要件是忠于自己的愿景，那么支持自我超越的第二要件便是忠于真相。三、看清结构性冲突实际上大部分人都有一个牢不可破的信念，认为我们没有能力实现自己想要的。这种限制创造力的负面力量与创造性张力之间的矛盾系统，称为“结构性冲突”（structural　conflict）。四、诚实地面对真相根除看清真实状况的障碍，加深我们对事件背后结构的理解以及警觉，看清自己行为背后的结构性冲突，不断对于自己心中隐含的假设加以挑战。当我们发现自己为了某个问题在责怪某件事或某个人时，便要意识到自己可能正处于结构性的冲突中。发现在暗中运作的结构，结构本身就会变成“真实情况”的一部分，诚实地面对真实情况的意愿愈强，所看见的真实情况也愈接近它的真相，创造性张力也愈有力量。诚实地面对真实情况会变成一股创造性的力量，对这些结构做更有创意的变革，而不是去跟结构缠斗。五、运用潜意识愈是发自内心深处的良知和价值观，愈容易与潜意识深深契合，或甚至有时就是潜意识的一部分。认清你潜意识中的真正“愿景”，追求对一个人真正重要的事情，可以产生巨大的力量。让心灵处于平静的状态，让潜意识浮现出来，学习更加清楚地把焦点对准想要的结果。一项有用的起步练习是，只将“愿景”中的一项特定目标或某一方面纳入思考。首先想象这个目标已经完全实现了。然后问自己：“如果我真的得到这个，它将带给我什么？”许多人发现，对这个问题的回答，揭开了在目标背后更深的渴望。事实上，目标是为了达成一项更重要结果的、必要的中间步骤。诚实地面对真实，对发展潜意识也同样重要。 w 第二项修炼：改善心智模式心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、对事物做出价值评价，沉积在自我心灵深处的印象等；我们通常不易察觉。心智模式影响自我表现出来的行为；通常在刹那间决定什么可以做或不可以做，这就是心智模式在发挥着作用。心智模式对我们的所作所为具有巨大影响力是因为心智模式影响我们如何认知周遭世界，并影响我们如何采取行动。我们所想的往往都是假设而不是真相。我们总是透过自己的心智模式来看这个世界，而心智模式总是不完全的。心智模式的问题不在于它的对或错，而在于不了解它是一种简化了的假设，以及它常隐藏在人们的心中不易被察觉与检视。不论是在为人还是在管理方面，如果心智模式不能改变以适应现实和需要，就会阻碍发展和进步。所有新的管理理念或方法都会踢到“心智模式”这块隐在暗处的顽石。学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周遭世界如何运作的既有认知。心智模式的修炼重新训练我们的自然倾向，以使我们从交谈中可以产生真正的学习，而非只是强化原有的看法。对于建立学习型组织而言，这是一项重大的突破。传统威权组织的信条是管理、组织与控制，学习型组织的信条将是愿景、价值观与心智模式。　　培养组织运用心智模式的能力，必须学习新的技巧，和推动组织方面的革新，以利这些技巧能够经常练习与应用。 w 第三项修炼：建立共同愿景共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，并有衷心渴望实现的目标的内在的动力，将自己与全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织联系在一起，主动而真诚地奉献和投入。组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起，作为个人要建立善于将领导的理念融入到自己心里，在组织中为实现共同的愿望而努力，通过努力学习，产生追求卓越的想法，转化为能够鼓舞组织的共同愿景。激发自己追求更高目标的热情，并在组织中获得鼓舞，使组织拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿望的能力。如果你我以是在心中个别持有相同的愿景，但彼此却不曾真诚地分享过时方的愿景，这并不算共同愿景。人们寻求建立共同愿景的理由之一，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。共同愿景对学习型组织是至关重要的，因为它为学习提供了焦点与能量。在缺少愿景的情形下，充其量只会产生“适应型的学习”（adaptive learning），只有当人们致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”（generative learnings）。企业领导者的个人愿景被公司各个阶层的人真诚地分享，并凝聚了这些人的能量，在极端不同的人之中建立了一体感。共同愿景会唤起人们的希望，特别是内生的共同愿景。工作变成是在追求一项蕴含在组织的产品或服务之中，比工作本身更高的目的，这种更高的目的深植于组织的文化或行事作风之中，它使组织跳出庸俗、产生火花。企业中的共同愿景会改变成员与组织间的关系。它不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，它产生一体感。事实上，组织成员所共有的目的、愿景与价值观，是构成共识的基础。心理学家马斯洛（Abraham Maslow）晚年从事于杰出团体的研究，发现它们最显著的特征是具有共同愿景与目的。马斯洛观察到，在特别出色的团体里，任务与本身已无法分开；或者应该说，当个人强烈认同这个任务时，定义这个人真正的自我，必须将他的任务包含在内。共同愿景自然而然地激发出勇气，这勇气会大到令自己都吃惊的程度。在追求愿景的过程中，人们自然而然会产生勇气，去做任何为实现愿景所必须做的事。如果没有共同愿景，就不会有学习型组织。如果没有一个拉力把人们拉向真正想要实现的目标，维持现状的力量将牢不可破。学习可能是困难而辛苦的，但有了共同愿景，我们将更可能发现思考的盲点，放弃固守的看法，和承认个人与组织的缺点。 w 第四项修炼：团队学习团体的集体智慧高干个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。团体学习的修炼从“深度汇谈”（dialogue）开始。“深度汇谈”是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力，让想法自由交流，以发现远较个人深入的见解。以有创造性的方式察觉别人的智慧，并使其浮现，学习的速度便能大增。在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人团体学习，这显得非常重要。团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。组织内部团体学习的三个关注面：1、深思复杂议题时，团体必须学习消除抵消和磨损力量，使得团体智力高于个人智力；2、需要既具有创新性而又协调一致的行动。3、不可忽视团体成员在其他团体中所扮演的角色与影响，进而培养其他学习型团队。团体学习要精于运用“深度汇谈”和“讨论”，避开“习惯性防卫”（要么妥协要么争得你死我活，而不是建设性的探讨）。系统思考就是寻求问题的真正原因，特别容易让人觉得是要遭到追究责任的指控，挑起自我防卫，影响团队学习。 w 第五项修炼：系统思考企业和人类的其他活动一样，也是一种系统，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，因此必须进行系统思考修炼。系统思考的修炼是建立学习型组织最重要的修炼。彼得·圣吉同时认为系统思考也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团队学习”与“自我超越”四项修炼来发挥其潜力。十分重视第五项修炼，并认为它高于其他四项修炼。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们，融合整体能得到大于各部分加总的效力。《第五项修炼》的核心是强调以系统思考代替机械思考和静止思考，并通过了解动态复杂性等问题，找出解决问题的高“杠杆解”。《第五项修炼》涉及个人和组织心智模式的转变，它深入到哲学的方法论层次，强调以企业全员学习与创新精神为目标，在共同愿景下进行长期而终身的团队学习。 w 总结学习型组织的五项修炼第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）：发展自身，而不是除掉什么。第二项修炼：改善心智模式（Improving MentalModels）：发掘内心世界的图象（假设、成见等），使这些图象浮上表面，并严加审视。有效的表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。第三项修炼：建立并同愿景（Building SharedVision）：整合个人愿景，转化为能够鼓舞组织的共同愿景。注意是“整合”，是帮助组织培养成员主动而真诚的奉献和投入，而非被动的遵从，否则会产生反效果。第四项修炼：团体学习（Team，Learning）第五项修炼：系统思考（Systems Thinking）组织的七项学习障碍一、局限思考：将自身与工作混淆，或是将自己的责任、思考、学习局限于职务范围之内。二、归罪于外：仅仅专注于本职，而以片断方式看待外在世界，无法认清存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。三、缺乏整体思考的主动积极（proactive）：真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，首先考察除了我们最初极佳的立意之外，还会造成（产生）哪些我们极其不易觉察的后果。四、专注于个别事件：专注于某些片断或短期事件，使我们不能以较长远眼光来看事件背后变化的形态，更无法了解其真正原因。并且目前很多事件实际都是因为复杂原因而缓慢形成的。五、温水煮青蛙的故事：学习放慢速度，察觉构成最大威胁的细微、渐进过程。六、从经验学习的错觉：延时造成的错觉；各组织间存在巨大鸿沟。七、管理团体的迷思：争权夺利和害怕承认无知，造成团体中人人避免真正学习，不敢互相追根究底的质疑求真，往往作出表面和谐的妥协意见。绝大多数组织不会奖励深入质疑复杂问题的人，尤其在所有人都无法确定时。 w 讨论与思考《第五项修炼》帮助人们重建一种新的看问题的方式，从习惯看世界、看环境、看别人，改变到向里看、看自己、看自己的内心；从看局部，到看全局、看系统。从而能看到存在与内的智障，寻求到克服它们的可能。《第五项修炼》的成功和杰出之处不仅在于它的理论，而在于它的可操作性和对实践的有效指导性。它可能帮助你在弄清为什么的前提下，懂得如何提升自己的能力；自我开发、自我超越的能力；改善心智、提高认知的能力；团队学习和团队建设的能力；系统思考、掌握未来的能力。; 个人分类: 学习笔记|6651 次阅读|5 个评论

《第五项修炼》阅读分享: xxxy2011 2014-10-9 16:07; 《第五项修炼》阅读分享 by 88style 一、概述关键词：学习型组织的五项修炼。修炼必须精通理论、技巧，进而付诸实行。学习型组织的真谛：活出生命的意义。二、章节内容概要第一章：五项修炼的基本含义第一项修炼：自我超越，学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实，它是学习型组织的精神基础。第二项修炼：改善心智模式，有效表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。第三项修炼：建立共同愿景。第四项修炼：团体学习，深度汇谈：一个团体的所有成员，推出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。第五项修炼：系统思考——（核心）完整的知识体系 + 实用的工具。第二章：学习型组织的七大障碍局限思考，归罪于外，缺乏整体思考的主动积极性，专注于个别时间（只会对该事件作出最佳反应，却不能学会创造），煮青蛙的故事（要学会看缓慢渐进的过程放慢认知变化的步调，特别注意那些细微以及不太寻常的变化），从经验学习的错觉，管理团队的迷思（团队管理者毒死任何潜在危险的探索）。第三章：从啤酒游戏看系统思考的故事啤酒游戏提供一个探究结构如何影响行为的实验。每个角色都订购量在增加，然后陡然下降，这种变化形态从零售商到制造商，越往上游越放大。换句话说，离开消费者愈远，订购量愈高，也跌得愈厉害。每个角色都会经历“欠货—存货”的循环，先是库存不足，然后库存过多。得出反思是：结构影响行为—问题的发生通常由我们所处系统的结构造成，而不是外部力量或个人的错误；人类系统中的结构是系统微妙的；有效解决问题的方式来自新的思考方式。第四章：第五项修炼即系统思考的微妙法则这些法则和书中前面的内容相联系，如果单独理解可能有点困难，所以要放在特定背景下去理解。今日的问题来自昨天的解；愈用力推，系统反弹力量愈大；渐糟之前先渐好；显而易见的解往往无效；对策可能比问题更糟；欲速则不达；因与果在时空上并不紧密相连；寻找小而有效的高杠杆解；鱼与熊掌可以兼得；不可分割的整体性；没有绝对的内外。第五章：系统思考——用新的眼睛看世界强调系统思考修炼的精义在于心灵的转换：观察环状因果的互动关系，而不是线段式的因果关系；观察一连串的变化过程，而非片段的、一幕一幕的个别事件。在系统思考中，回馈是一个更为广泛的概念；意指任何影响力的反复回流，是一种循环不息的“动环”。在系统思考，每一影响既是因也是果，没有什么事情只受到一个方向的影响。系统思考的语言都是由以上这三个基本元件建立起来的——不断增强的回馈、反复调节的回馈和时间滞延，就像句子是由名词与动词建立起来一样。一旦学会这些构成元件，便能够开始建构许多“系统故事”。第六章：系统的基础模型 “系统基模”（ archetype ，系统的基础模型）是学习如何看见个人与组织生活中结构的关键所在。它揭示在管理复杂现象背后的单纯之美，当我们学会辨识更多的基模，在面对困难的挑战时，就可看出更多隐藏的杠杆解，并能更有系统地将其说明给别人了解。当我们懂得愈多系统基模，愈有助于解决一个困扰已久的问题——过度分工和知识的片段化。系统基模的目的是重新调整我们的认知，以使我们更能看出结构的运作，和看到结构中的杠杆点。所有基模都是由增强环路、调节环路与时间滞延所组成。在这介绍两个最常发生的基模，这两个基模是了解其他基模与更复杂状况的跳板。基模一：成长上限定义：增强环路导致成长。成长总会碰到各种限制与瓶颈，然而大多数的成长之所以停止，却不是因为达到了真正的极限。管理方针：此时不要尝试去推动成长，而要除掉限制成长的因素。结构：任何“成长上限”的个案，都包含了成长或改善的增强环路。运作一段时间之后，最后碰上一个抑制成长的调节环路，改善的速率因而慢下来，或甚至终于停止。寻找杠杆解：辨认和改变限制因素。练习绘制“成长上限”基模步骤：（ 1 ）找出增强环路；（ 2 ）辨认出成长的限制因素与其调节环路；注意：一旦绘出了你的基模，接着要找出杠杆点，此时应该消弱或除去限制的状况，不要更用力去推动成长，否则只会使抗拒变得更强。例子：行为模式：基模二：舍本逐末定义：潜在的问题常在症状明显出现后才会引起注意。或者即使发现了，大家也因为需要付出极高的代价去克服，而避重就轻，采用一些善意的、简便的、立即见效的解决办法。不幸较为容易的“解”经常只能改善症状，并不能改变潜在的问题。更有甚者，潜在的问题不但未曾解决，反而更为恶化，但因为症状已经暂时消除了，问题便不再引人注意，使系统因而丧失解决潜在问题的能力。又称“本末倒置”、“避重就轻”、“转嫁负担”、“治标还是治本”。管理方针：格外小心谨慎，不能只解除症状。结构：由两个调节环路构成，两个都试图解决问题。上面的环路代表快速见效的症状解，它迅速解决问题症状，但只是暂时的。下面的环路包含了时间滞延，它代表较根本的解决方式，但见效时间长。然而它可能是惟一持久见效的方式。寻找杠杆解：增强治本的反应与减弱治标的反应；加强下面的环路，或削弱上面的环路。练习绘制“舍本逐末”基模步骤：（ 1 ）找出问题症状，像是压力的产生、市场占有率下降等；（ 2 ）找出一个或数个“根本解”，将导致持久改善的一系列行动；（ 3 ）再找出一个或数个在一段时间中可以改善症状的症状解。注意：“根本解”与“症状解”是相对的用语，最好是找出能够解决一项问题的多种方法，从最根本的到最表面的。例子：行为模式：第七章和第八章各以一个真实的例子来说明，如何以系统基模观察企业组织。第九章：自我超越 “自我超越”是个人成长的学习修炼。它的意义在于以创造，而不是反应的观点，来面对自己的生活与生命。它的背后包含两项动作：首先是不断厘清到底什么对我们最重要。其次是不断学习如何更清楚地看清目前的真实情况。高度自我超越的人具有共同的基本特质。他们对愿景所持的观点和一般人不同。对他们来说，愿景是一种召唤及驱使人向前的使命，而不仅是一个美好的构想。另一方面他们把目前的真实情况，看作盟友而非敌人。他们学会如何认清以及运用那些影响变革的力量，而不是抗拒这些力量。他们具有追根究底的精神，将事情的真相一幕幕地廓清。高度自我超越的人永不停止学习，它是一个过程、一种终身的修炼。高度自我超越的人，会敏锐地警觉自己的无知、力量不足和成长极限，但这却绝不动摇他们高度的自信。这显得矛盾吗？只有那些不能看清过程重要性的人才会觉得如此。真正成熟的人不在意短期效益，这使他们能专注于一般人无法追求的长远目标，他们甚至顾及自己所作的选择对后代子孙的冲击。自我超越的修炼：（ 1 ）建立个人“愿景”；（ 2 ）保持创造性张力。创造性张力是自我超越的核心原理，它整合了这项修炼所有的要素；（ 3 ）看清结构性冲突。假想你向着自己的目标移动，有一根橡皮筋象征创造性张力，把你拉向想要去的方向，但是也想象还有第二根橡皮筋，被无力感或不够格的信念拉住。当第一根橡皮筋把你拉向目标，第二根橡皮筋把你拉回你不能（或不够格）得到这个目标的潜在想法。弗利慈称这种系统为“结构性冲突”，它是一个各方力量互相冲突的结构，同时把我们拉向和拉离所想要的；（ 4 ）诚实地面对真相。不断加深我们对事件背后结构的理解以及警觉；（ 5 ）运用潜意识。系统观点也彰显了自我超越更为精致的几个构面，特别是：一、融合理性与直觉；二、看清自己跟周遭世界是一体的；三、同理心；四、对整体的使命感。第十章：心智模式学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周遭世界如何运作的既有认知。对于建立学习型组织而言，这是一项重大的突破。本书通过举例列出了审视心智模式的基本技巧，包括：辨认“跳跃式的推论”（ leaps of abstraction ）（留意自己的思维如何从观察跳到概括性的结论）；练习“左手栏”（ left － band column ）（写下内心通常不会说出来的话）；“兼顾探询与辩护’（ balandcingInquiry and advocacy ）（彼此开诚布公探讨问题的技巧）；正视“拥护的理论”（我们所说的）与“使用的理论”（我们依之而行的）两者间的差异。心智模式的修炼：培养组织运用心智模式的能力，必须学习新的技巧，和推动组织方面的革新，以利这些技巧能够经常练习与应用。对管理者而言，此项修炼的两个诱因都是极重要的——增加企业生产力和解决人际问题。注意：书中对于如何管理组织的心智模式，有如下经验：领导者经由不断改善本身的心智模式，可提升管理的能力；不要把自己所偏好的心智模式强加在人们身上。应由人们自己的心智模式来决定如何做，才能够发挥最大的效果；员工对于依自己的看法所做的决定有更深的信念，执行也较有成效；拥有较佳的心智模式，较易顺应环境的改变；内部董事会成员很少需要直接作决定。他们的角色是透过检验或增益总经理心智模式来帮助总经理；多样化的心智模式造成多样化的观点；群体所能引发的动力和累积的知识高于个人；不刻意追求群体成员之间看法一致；如果过程发挥预期效用，会产生意见调和一致的效果；领导者的价值是以他们对别人心智模式的贡献来衡量。心智模式与系统思考：正如今天片段式的思考方式是许多重要决策主要的心智模式，未来的学习型组织，将以组织对于互动关系与变化形态的共同心智模式为基础，来作关键性的决策第十一章：共同愿景共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。共同愿景对学习型组织是至关重要的，因为它为学习提供了焦点与能量。共同愿景的修炼：（ 1 ）鼓励个人愿景；（ 2 ）从个人愿景到共同愿景。第十二章：团体学习团体是学习的最佳单位。团体学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。它是建立在发展共同愿景这一项修炼上。它也建立在自我超越上。团体学习的三个面向：（ 1 ）当需要深思复杂的议题时，团体必须学习如何革取出高于个人智力的团体智力；（ 2 ）需要既具有创新性而又协调一致的行动；（ 3 ）不可忽视团体成员在其他团体中所扮演的角色与影响团体学习的修炼：（ 1 ）“深度汇谈”（ dialogue ）；（ 2 ）“讨论”。深度汇谈是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听。讨论则是提出不同的看法，并加以辩护。深度汇谈与讨论基本上是能互补的，但是多数团体缺乏区分及妥善运用这两项交谈技巧的能力团体学习也包括学习如何避开与上述这两种有建设性的交谈相反的巨大力量。其中首推阿吉瑞斯所称的“习惯性防卫”——那些使我们及他人免受威胁与窘困的习惯性互动方式，它将阻碍我们的学习。团体学习的修炼需要练习。这正是现代组织所缺乏的。鲍姆认为深度汇谈有三项必要的基本条件：（ 1 ）所有参与者必须将他们的假设“悬挂”在面前；（ 2 ）所有参与者必须视彼此为工作伙伴（ 3 ）必须有一位“辅导者”来掌握深度汇谈的精义与架构。第十三章：掌握修炼的进阶五项修炼的学习就像一座三层楼的五角尖塔，其中每一项均可由三个不同层次来看，如图所示：演练：具体的练习。原理：指引的概念。精髓：修炼纯熟的人所处的境界。在“演练”的层次上，修炼的学习者把时间及精力专注在一些活动上。譬如：系统思考需要搭配系统基模的使用，以看清复杂情况背后的结构。自我超越需要搭配“厘清个人愿景”及“掌握住创造性张力”；同时专注在愿景及现况上，让两者之间的张力产生实现愿景的力量。心智模式的运用，则需要区分所觉察到的直接“资料”，以及由这些资料所衍生的概括性的想法。演练的功夫是每一项修炼最具体的部分，也是个人或群体开始从事一项修炼时的主要焦点。初学者因为还不习惯这种演练，所需要的是严格的“自我要求”，才能专注与持续。例如初学运用心智模式的人，在与人激辩时，必须下点工夫审视自己所作的假设，及为什么作这样的假设。初学者对于一项修炼所作的努力，往往需要经过一段时间才看清自己所做的；例如在与人辩论之后，才会真正看清自己的假设，并区分假设与原始资料之不同。然而在演练久了之后，这些修炼后来会变成愈来愈自然，并能即时主动反应。那时你将发现自己在面对急迫的问题时，能够自发性地想到系统基模，因而重建愿景，并看出自己行动背后的假设。在修炼背后的“原理”也同样重要，原理代表演练背后的理论。例如“结构影响行为”是系统思考背后的中心原理；而复杂的系统对于改变它们的努力有抗拒倾向，也是一样重要的原理。前者是指影响实际状况的能力，来自看清控制行为和事件背后的结构；后者是指直接控制行为的努力（例如为都市低收入户建住宅这类用意良好的计划），通常所带来的改善只是短期的，长期而言却带来更多的问题。同样的，愿景的力量，以及区分“创造性张力”与“情绪性张力”之间的差异所在，都是“自我超越”的原理。修炼背后的原理对初学者和精熟者都很重要。对初学者而言，这些原理有助于他们了解修炼背后的理论基础，如演练这些修炼的意义。对精熟者而言，这些原理是参考点，有助于修炼的演练精益求精，和用来向其他人解释这些修炼。熟习任何一项修炼，需要在了解原理和笃实地演练这两个方面都下功夫，认清这一点十分重要。我们很容易只了解一些原理，就自以为已学成该项修炼，误将知识上的了解当作学习。学习必须产生新的了解和新的行为。这正是将原理与演练加以区分的理由，二者缺一不可。第三个层次“精髓”与前两个层次不同。学习一个修炼，如果把努力的重点放在这些精髓上面，就像凭空体验爱、喜悦或宁静的感觉一般，并没有什么意义。修炼的精髓是指修炼纯熟的个人或群体，所自然体验到的境界。虽然这些体验难以形诸笔墨或言语，它们对于深入了解每一项修炼的意义与目的是绝对必要的。每一项修炼都会改变学习者的某些基本习性。这便是为什么即使有些修炼的演练必须以合作的方式进行，但我们仍称之为个人修炼的理由。各项修炼在精髓的层次开始愈来愈相近，有一种共同的体认将各项修炼结合起来，也就是一种觉得在心灵上相互依存的世界中，不断学习的体认。各项修炼之间依然存有差异，只有差异变得愈来愈细微。三、小结看这本书的初衷是希望能够挖掘组织学习的精髓，运用现实生活，并提取值得关注的内容进行思考，从而写出一篇文章。开始看这本书时，被它的序吸引，序里面有受邀人士给这本书作的推荐词，每个人写得很有感悟，特别是彼得·圣吉和杨硕英写得极为真诚；同时，向其他人一样，看书做点笔记，摘抄有意义的句子，也写在上面了。读完这 13 章，感悟最深的还是组织学习中的五项修炼。我查阅过资料，有研究生专门针对本书中的团体学习这项修炼写了篇论文，其主旨思想是研究生团体学习的重要性和必要性。在我看来，团体学习确实很重要，尤其在当前信息繁杂，任务繁重，想在短时间内完成一项任务，团队的力量是个重要砝码。它能挖掘重点寻找解决问题的方法以快速完成任务。但是这个目标的完成需要团队敞开心扉，放下防御性态度和行为，进入深度汇谈和讨论。而这点在如今的中国高校当中又能在多大程度上奏效呢？所以在研究生的学习和探索中，自我超越这项修炼更重要。作为研究生，我们三年生活要更多的依靠独立自主，根据自身的优缺点，扬长避短，发挥长处，提高短板。要确立个人愿景，保持创造性张力，处理好结构性冲突，充分利用潜意识的能量，诚实地面对现实。这个过程是漫长和痛苦的，可是，得到的效果却是最好的。就如前文基模二中提到的解决问题要找根本解，症状解短时间有效，但最终是否有效却是未知数。; 个人分类: 学习笔记|3827 次阅读|0 个评论

避免决策失误的三大对策措施: shuhualu1016 2011-9-1 10:28; 文 / 舒化鲁规范化管理实施指导网首席专家任何一个企业决策的失误，都是决策人并没有感觉到有失误情况下的失误。自知是错的，仍坚持错误，明知是陷阱，仍往里面跳的傻瓜，世界上少有。能让决策人自我察知错误、发现陷阱，也就可以大大减少决策失误，避免决策失误。决策失误都是因为五种导致决策失误的因素发生作用所致，让决策人失去了判断，把虚假的信息，当作真实的信息；把不当的追求，当作必须的目标；把没有效果的方法措施，当作捷径。要减少决策失误，提升决策质量，必须有扼止决策失误的因素的对策措施，这就是让决策人自我能相对容易地发现错误。这种措施主要有三个： 1 、完善决策内容体系，让企业大小决策都纳入企业整个决策内容体系中去制定。在企业决策内容完整的体系框架内制定决策，是否有偏颇失误，很容易判断。 2 、选择确定科学的决策分析方法，让企业大小决策都按照选定的科学决策分析方法的要求制定。是否符合科学的决策分析方法的要求，更容易判断。 3 、严格决策管理程序，即根据企业决策的内容和性质，事先确定能最大限度地减少失误的程序，并严格要求按照这个程序来制定决策。是否违背了决策管理程序，也是一眼就能判断的问题。所谓完善决策内容体系，也就是把企业的所有决策汇集成一个完整的体系，让决策人明白，企业大小决策，都是这个企业完整决策体系中的一个部分。任何决策，都是关系到整个企业发展的问题，没有局部问题，制定决策必须兼顾企业决策体系中的每项内容，并与其它已有决策彼此协调、支持。完整的企业决策内容体系的作用有四个方面： 1 、让决策人确知所要制定的决策必须收集、选择、运用信息的内容，从而有效地解决策信息不充分的问题，至少可避免决策顾此失彼导致的失误。已有的相关决策，本身就是一个约束条件。 2 、提示决策人制定决策，要从全局出发，不能囿于情感，仅仅盯住与环境、条件不适应的目标，让决策人从难以自拔的情感中醒悟过来。 3 、提示决策人，作为企业任何一个决策的制定人，首先要充当好这决策人角色，喜怒哀乐只能夜深人静时，独自体验发泄。作为企业组织中的一个特定角色——决策人，必须镇定、自信、理智、愉快。 4 、提示决策人，企业的决策只能服务于企业发展的目标，永远把合法经营赚钱奉为圭臬，制定决策不能加进个人的价值偏好。所谓选择确定科学的决策分析方法，是要求制定决策，必须通过周密思考论证，事先选择确定好科学有效的决策分析方法，以便制定决策时遵循和运用，避免随意性决策、冲动性决策、不作系统思考的决策、靠拍脑袋拍出来的灵感决策和直觉决策。科学的决策分析方法扼止决策失误因素的作用，有以下四个方面： 1 、科学的决策分析方法都有决策信息的收集、选择和运用的具体内容要求和质量要求，这可有效避免决策信息收集、选择、运用不当的问题。 2 、运用科学的决策分析方法制定决策，有严密的逻辑和程序，这可有效地扼止决策人的情感、情绪对决策判断的影响。 3 、科学的决策分析方法对价值观念有严格的限定，决策人无法在所选择确定的决策分析方法所包含的价值观念之外，再加进个人的价值偏好。 4 、科学的决策分析方法有完整严密的逻辑思路，运用它制定决策，可有效地扼止决策人思维惯性的作用，迫使决策人放弃自己的惯常思维方式，按照科学的决策分析方法制定决策。 5 、严格决策管理程序的四个作用所谓严格决策管理程序，也就是企业决策的制定，不能随心所欲，必须根据不同决策的要求，健全完善决策管理程序，明确界定一定决策的制定必须通过的步骤，以及每个步骤的具体工作内容和标准。严格决策管理程序对导致决策失误因素的扼止作用有四： 1 、严格的决策管理程序，有具体的决策信息收集、整理程序要求，只有信息收集、整理达到了既定要求，才能进入下一步的工作，这可有效地避免决策信息不充分问题。即使所需信息无法收集到，也必须获得间接替代信息，不会容许没有信息的决策，或抛硬币、拨水晶球增补虚假信息的决策。 2 、严格的决策管理程序，要求决策制定过程的参与者，严格按照程序要求进行工作，决策参与者不得不抑制自己的情感、情绪的作用。决策制定过程中的其它参与者不会容忍他人情感化、情绪化的行为。 3 、严格的决策管理程序，使决策人的个人偏好受到约束。决策管理程序明确限定了决策制定过程的每一步工作的内容和标准，决策人无法随心所欲地把个人偏好强加进去。 4 、决策管理程序有严密的逻辑，决策人按照它的要求制定决策，个人的思维方式、方法，必然会受到这种决策程序的内在逻辑限制。因为决策人的思维惯性要受到决策管理程序的检验，与决策管理程序相异的思维方式会受到限制，从而扼止决策人的思维惯性发挥不良作用。本文著作权归舒化鲁教授所有，转载须署名，违者必究！; 个人分类: SH研究理论|4948 次阅读|0 个评论

对人及组织的几种视角: 热度 1 lilycb 2010-2-11 10:40; 前不久讨论儿童观的问题，有人提出应该从社会的视角研究儿童，受到了不少人的挑战。这个世界对儿童的关注，如何关注，如何介入，可以说儿童观是一个基本问题。我想一些在历史和哲学方面有研究和思考的老师应该更能从各个角度讨论和研究这一问题，探求各种观点产生的背景和原因以及适用的范围及局限。一些教育、心理等专业的学者们可在儿童史、儿童哲学、文学、艺术、美学等方面涉足。在这方面，我个人没有研究，只有一些从全面系统思考中借鉴来的观点：机器隐喻－封闭系统观－整体－机械观有机体隐喻－开放系统观－功能－组织神经控制隐喻－生命系统观－自主性－主体文化隐喻社会性与智能性－智能主体及网络中的顶点政治隐喻－？这些观点有所谓从低级到高级的，从简单到复杂的区别，但对于解释现象和解决问题而言，提供了不同的视角和途径，无论是整体论还是还原论，机械观还是生态、文化观，从不同的视角可以看到不同的状况，如果对描述解释、问题解决而言，选择合适的隐喻而不一定是选择最先进、复杂的隐喻更为重要。一个结论：儿童就是儿童本身。; 个人分类: 生活点滴|3397 次阅读|1 个评论

第五项修炼：学习型组织的知识管理: youyouch 2009-2-23 10:27; 一学习型组织的定义和五大基础　　谈知识管理，必然要先谈到学习型组织。当前对学习型组织的讨论已有很多，但是，企业要想真正成为学习型组织，首先必须搞清楚三个问题：(1)要给学习型组织下一个令人信服、易于应用的定义(Meaning);(2)必须重视管理 (Management)，建立一系列明确可行的指导原则;(3)最后，必须确立良好的评估工具(measurement),以便对组织的学习速度和水平作出正确评判。在此，我们对学习型组织给出如下定义：学习型组织是一个能够熟练地创造、获取和传递知识的企业，同时也善于修正自身的行为,以适应新的知识。　　这一定义始于一个简单的道理：新的思想对于学习来说是极为重要的。有时，这些思想通过创造力和洞察力的闪现而创造出来;有时又是来自组织内部或者外部个体的知识交流。但是这些思想本身并不能创造出学习型的组织，如果没有与之相伴的工作方式的改变，那就不会出现实质性的进步。　　学习型组织在以下五个方面是出类拔萃的，这五个方面也就是学习型组织的五大基础。 1.系统地解决问题。这项首要的活动对质量有很高的要求，强调依靠科学方法，以事实材料为根据，利用一定的统计工具来组织资料并且推出结论。现在，一种六步过程法已被很多公司用于公司决策，六个步骤分别是：确认并选择问题;分析问题;产生可能的解决方案;选择并规划解决方案;贯彻方案;效果评估。 2.实验。这项活动包括系统地探寻和试用新的知识。实验主要采用两种形式：前瞻性项目和示范性项目。前瞻性项目通常包括一系列连续的小规模实验，这些实验被设计来产生知识的增值。而示范性项目通常比前瞻性项目规模更大，也更为复杂。通常涉及整个系统的改变，一般是从某一点引入示范性项目，并希望发展新型组织能力。在实验过程中，组织内部必须具备一种勇于承担风险的激励机制，并且能有效地保证新思想的流动。　　3.从过去的经验中学习。企业必须不断回顾过去的成功经验或失败的教训，进行系统的评价，并将这些经验记录下来。这些记录对员工应该是开放的，随时可以查阅。一项对150多种新产品调查的结果显示：从失败中获取的知识，对后来所取得的成功是非常有用的。简而言之，失败是成功之母。而不能记住过去的人，注定要重复过去的历史。与未知原由的成功相比，知道失败如何产生更有价值。一旦知道失败如何产生，人们就可以增加洞察力、理解力，并增加组织所掌握的智慧。　　4.从他人处学习。当然，并非所有的学习都可以从自我分析中得到。有时，最强有力的洞察力是从自己直接环境之外学习得到的，由此获得一种新的观察问题的角度。即使是完全不同类型的企业，也完全可以成为企业创造性思维的源泉。但是不管外部思想来自何方，学习的过程只能在一个善于接受的环境中进行。学习型组织应该培养开放的、积极听取意见的态度。 5.传递知识。学习不只是自身的事情，知识必须能够在整个组织里迅速有效的传递。思想在广泛传播时，比仅能够在少数人手中能产生更强大的作用。许多程序化的活动都能激励这一过程的进行，括书面的、口头的和可视的报告形式，实地演示考察，人员轮换方案，培训和教育等。二学习型组织的组织结构特点　　学习型组织的一个很大特点就是知识能够在企业内得到有效的应用，这需要的一个重要条件就是，员工必须能够顺利地进行知识交流，尤其是和具有不同知识结构的人员进行交流。目前国内企业所普遍采用的金字塔型组织结构却严重地禁锢了不同部门具有不同知识结构的员工之间的接触和交流，妨碍了知识的更新和应用。通过对一些国外大公司的观察与研究，我们发现学习型组织主要有以下几个特点：　　有利于员工的相互影响、沟通和知识共享：学习型组织都着力于形成一个宽松的、适于员工学习和交流的气氛，以利于员工之间的沟通和知识共享。　　有利于企业的知识更新和深化：学习型组织一般都建立一定的学习制度，定期组织教和培训，鼓励员工学习，不断更新和深化自己的知识。　　有利于企业集中资源完成知识的商品化：学习型组织有利于将一些在知识和经验上互补的员工集中起来，共同进行研究开发，加快知识的商品化过程。　　有利于企业增强对环境的适应能力：由于不断的吸收新信息和新知识，学习型企业能够站在时代的前端，把握住企业所处的大环境，随时调整自己的发展方向和市场适应能力。　　适应于团队工作而不是个人工作：传统的直线结构以自上而下的指挥取代了人们寻求合作的自然能力，这是不能够适应时代挑战的。目前国内外可行的管理创新几乎都在一定程度上依赖于团队的力量。　　三学习型组织中知识智能的四个层次和五项修炼　　真正的专家需要掌握知识，并不断地加以更新。组织的专业智能表现为四个层次，下面依据其重要性从底到高一一说明。　　1)认知知识(知道是什么)：是对某个学科的基本了解，可以通过广泛的训练及资格认证达到这个层次。要取得商业成功，这种知识是基本的，但是还远远不够。　　2)高级技能(知道怎么做)：将书本知识转化为有效的技能，将某个学科的规则应用于复杂的实际问题的能力，这是最广泛的创造价值的技能层次。　　3)系统理解(知道为什么)：是关于某个学科的因果关系的深刻理解。系统理解的最高境界，是通过训练而获得的极强的直觉，具有高度敏锐的洞察力。　　4)自我激励的创造力(关心为什么)：包括取得成功的干劲、动力和适应能力。动力十足、富有创造力的组织，往往比那些拥有更多有形资源和财务资源的组织表现得更出色。那些刻意培养员工自我激励的创造力的企业，会在飞速变迁的当今社会生存下来，同时更新自身的认知知识、高级技能和系统理解，以便在新一轮的知识浪潮中取得竞争优势。那么企业如何获得这四个层次的知识智能?在彼得圣吉的《第五项修炼》中，五项修炼的思想可以给我们很好的启示。圣吉认为，学习型组织的建立必须基于培养五种技能的培养，即五项修炼。只有经常进行这五项修炼，组织才能真正成长为学习型组织和进行知识创新。这五项修炼就是自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。第一项修炼：自我超越(Personal Mastery) 　　自我超越的修炼是学习不断理清和加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，客观地观察现实。它是学习型组织的精神基础。精于自我超越的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，全心投入，不断创造和超越，这是一种真正的终身学习。组织整体对于学习的意愿与能力，植根于组织成员对于学习的意愿和能力。　　第二项修炼：改善心智模式(Improving Mental Models) 　　心智模式存在于人的心中，它能影响我们如何了解这个世界以及如何采取行动的许多假设、成见或印象。我们通常不易察觉自己的心智模式以及它对行为的影响。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式在起作用。如果你无法掌握市场的契机和推行组织的变革，很可能与我们心中隐藏的心智模式有关。　　第三项修炼：建立共同愿景(Building Shared Vision) 　　共同愿景是组织的凝聚力所在。有了衷心渴望实现的目标，组织成员就会努力学习和追求卓越，并且这种追求不是基于外在压力，而是他们的内在愿望。一个缺少共同目标、价值观与使命的组织必定难成大器。但是，许多领导者从未尝试将个人的愿景转化为能鼓舞组织前进的共同愿景，这就是组织目标与个人目标产生冲突的根本原因。　　第四项修炼：团体学习(Team Learning) 　　团体学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，它是建立在发展共同愿景和自我超越这两项修炼基础之上的。世界上不乏由杰出的个人组成的团体，但是它们的整体效率却不高。从某些层面上看，个人学习与组织学习是无关的。只有在团体互动中实现组织的学习，才能不断提升组织的创造能力和竞争力。　　第五项修炼：系统思考(System Thinking) 　　系统思考是五项修炼中的核心。企业和人类其他活动都是一种系统，它们受到细微且息息相关的行动所牵连，在彼此影响着。这种影响往往不易觉察，要经过漫长的时间才能展现出来，如果置身其中就更难看清整体变化。因此系统思考显得尤为可贵，惟有对整体而不是对任何单独部分深入地加以思考，才能够了解系统的全貌。在《第五项修炼》一书中，圣吉向我们展示了系统思考的微妙法则，他认为，要想实现系统思考，必须扩大我们的思考范围。　　以上这五项修炼相辅相成，构成了一套系统的学习方法。它们是组织内在的修炼，每一项修炼都与团体如何思考、互动和共同学习息息相关，因此修炼的境界并非靠强制力量或威逼利诱达到，而是必须精通整套理论、技巧并付诸实行，才能实现建立学习型组织和实现组织知识创新的目标。近年来，在国外的一些大企业中，出现了建立学习型组织的热潮。目前美国排名前25家的企业中有20家已按照学习型组织模式改造自己。在世界排名前100家企中，也已有40%按学习型组织模式进行了彻底改造。; 个人分类: 知识管理|3578 次阅读|0 个评论

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