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TQM对管理理论和实践的挑战（二）: 毕鹏翔 2018-4-25 23:51; 三、 TQM 对管理理论的挑战企业的经济模型由从传统的管理理论和标准的微观经济学发展出来，它反映了过去 20 年发展的几项理论成果 : 代理理论、契约理论、股东价值最大化和交易成本理论。所有这些发展都基于以下前提 : . 公司的目标是使股东利益最大化 ; . 个人是利己的，理性的决策者主要是受经济目标驱动 ; . 个人之间的经济关系是受契约约束，契约可能是完整的，也可以是短期的，如市场合同，或不完整的长期合同，如雇佣合同和管理公司内部关系的“关系合同” ; . 成本效率决定了合同形式和制度结构，无论是直接通过管理决策，还是间接通过竞争的力量 ( 即 : 竞争是一种“选择机制”，通过这种机制可以消除低效的制度形式。 ) 企业的经济模型是建立在严格的理论基础之上的，在内部显示出较高的一致性，预测的结果与观测到结果有较好的一致性，具有清晰明确规范的含义。过去 10 多年的企业重组潮流正是受到这些规范的影响。另一方面， TQM 没有明确的理论基础。事实上，商学院一直无法理解 TQM 的力量和潜力就是因为 TQM 没有明确的理论基础。戴明的 14 要求等仅仅是一些常识性的管理学原理的总结 ( “采用新理念”、“打破部门之间的壁垒”、“驱逐恐惧”和“废除低价者得的竞标制度”等 ) 。 TQM 与企业的经济学模型之间的根本差异在于组织目标的不同：经济模型的根本目的是利润最大化，即组织以股东利益为先。在股东价值分析的基础上产生了一系列的管理和决策的原则，比如在 1950 年代发展起来的贴现现金流分析方法等；管理决策必须以是否能为股东创造价值为基础；贴现现金流股东的价值分析对分散投资、撤资和金融策略产生了较大的影响。 TQM 关注的重点是满足客户的需要。 TQM 并不否认企业应该追求利润最大，但 TQM 更看重企业长远的利益，并认为利润是服务客户的结果而非推进企业前进的动力。以利润最大化为导向存在偏离企业存在的原因（服务客户）的风险。由于戴明批评企业以短期盈利能力指导企业管理，而且认为通过数字管理的企业是无用。尽管股东没有把质量管理放在首位，但企业的长远长期利益与质量管理的目标是一致。“对一家在 5 年后破产的公司来说，季度股息增加 25% 又有什么价值呢？统一与分歧企业的目标是决定企业情景的关键因素。在经济模型中，每一个个体都寻求其经济福利的最大化。对于企业主而言就是财富最大化，对员工而言就是对大化收入及非收入收益，识别无效用工作。其结果导致对组织的评估出现分歧。谁应该获得业的剩余利润呢？传统的观点认为企业的剩余利润应该属于企业所有者。然而，企业的关键战略资源是人力资本，而不是物质资本和财务资本，因此公司剩余利润不属于企业的关键战略资源是难以理解的。 TQM 期望将员工、股东和客户端长期利益统一。通过提高质量，组织为自身和员工创造一个安全的未来。这种统一包括经济和非经济的目标。质量改进可以降低成本，并以更低的价格为客户提供更优质的产品和服务。这种收益提高了企业的竞争力，从而为企业主和员工提供经济收益。同时， TQM 认为容易为非经济利益驱动。按照西蒙的观点，人类是相互依赖的生物，因而可以追溯、可以管理，总之可以教育的。应该综合考虑客户、雇员和企业主的共同利益等社会福利，而不仅仅考虑经济福利。可以把 TQM 看做是一种优化公司对社会贡献的机制。 TQM 认为创造是人类的需求之一。质量是一种完美中所蕴含的内在价值；一种有质量的产品可以看成是蕴含了人类对完美追求的一种艺术品。从这种意义上讲， TQM 代表了对为 20 世纪管理方法牺牲的工匠的价值回报。管理技术，而不是生产技术是造成美国生产过程没有人性的主要原因：财务管理把企业当成实现财务回报最大化的系统；市场营销管理聚焦于差异化的而不是客户基本的需求；生产管理的主要目的是减少成本。 TQM 重申了产品和服务中凝集了生产者的努力、创造力、价值以及个性。从这个意义上讲， TQM 建立是在社会技术分析的传统之上，特别是从日本和欧洲的制造业得到先进生产技术是与传统的工艺价值相兼容的。组织设计上述理念的差异影响了组织的设计。在企业的经济模型中，代理理论提供了一种委托组织结构设计原则。经济模型认为每一个代理人都是自利的。因此，组织结构设计应该能够引导代理人追寻组织的利益。代理理论主要分析股东与企业高层管理人员之间的利益冲突，其影响是根据组织的目标设计激励和惩罚机制以约束代理人的行为。有两个方案，第一种是建立一种在每一个层级都有委托 - 代理关系的科层结构，管理人监督直接下级的绩效，并负责对下级的奖励和惩罚。第二种方案是在公司内部引入市场机制，通过利润中心、内部合约安排将公司利润最大化的目标分配到部门、分配到个人。尽管在严格分析 TQM 对组织设计的影响方面没有取得什么进展，但是许多企业正在重新设计他们的结构。一些企业已经颠覆了他们的等级结构，强化了高层管理人员和公司员工为一线提供服务支持的理念。其他企业也已经转向以团队为基础的结构。英国石油公司将其结构构想为一系列“鸡蛋内的鸡蛋”，奎因米尔斯将其认定为“集群组织”。 TQM 也有利于被伯恩斯和追随者的“有机组织”形式和明茨伯格的“临时委员会组织”所描述的互动的非官僚结构。然而，在这两种范式之间的组织结构间区别在于，经济模型遵循了层次结构，它的所有者及其代理人在金字塔顶而 TQM 的认为企业是一个服务客户的系统。 TQM 将企业定义为一个将过程连接起来的链条，其终点是客户，强调横向结构和活动的协调。朱兰认为“产品在各个部门相继进行生产，每一个部门都执行一些有助于最终结果的操作”，为组织结构的宏观视角提供了基础。业务流程再造则反映了将组织结构与企业执行的业务流程保持一致的愿望。信息的作用在企业的经济模式中，管理者的主要职责是防止和发现员工的偷懒行为。获取信息对管理人员对员工进行控制至关重要。在 TQM ，信息对于决策、控制和绩效也是必不可少的，但是信息流发生了变化。假设员工有动力去追求组织的目标，并且能够对他们自己的工作进行决策，那么问题的关键就是为他们提供足够的信息和反馈，以优化他们的行为和互动。计算机网络一直是使无等级结构在技术上可行的一个重要因素。动态与静态优化和柯达一样，许多企业正在实施大规模的企业重组。企业的经济模型，强调增加股东价值，是实施大规模企业重组的基础。企业重组主要是一种自上而下的过程，包括大幅削减成本，消除未充分利用的资源，剥离“外围”业务和资产，通过增加垂直整合和外部供应商的使用来重新确定企业的边界，并通过严格的财务控制来实现增强盈利能力。 TQM 和企业重组都是对变化的业务环境的响应。国际竞争加剧、市场动荡和技术变革，要求降低成本、增加对客户的关注、创新和提高反应速度。由于二者理念的导向不同，因而 TQM 和企业重组有很大的不同。作为企业经济模型基础的微观经济原则是静态的，并且将静态的、受约束的优化技术扩展到多周期。从几个方面来看，经济模型对高效生产组织的看法，除了亚当斯密关于大头针制造的经典描述之外，几乎没有什么影响。因此，企业重组强调通过削减成本、外包和剥离表现不佳的资产来实现静态效率的提高。相反， TQM 强调动态绩效改进。朱兰在 1964 年的专著《管理突破》中，分析了他所认为的两种管理模式：控制和突破。传统的管理理论主要关注的是控制和突破，它涉及到“一个动态的，决定性的运动，新的，更高水平的绩效”，代表了企业生存的基本欲望。从长远来看，这是经理人对公司绩效做出最大贡献的手段。海耶斯 , 惠尔赖特和克拉克认为静态过程优化与持续改进是二战以后在美国发展和应用的现代管理方法与日本管理方法之间的主要区别。模糊了企业的边界在企业经济模型中，企业与市场的区别是资本市场经济分析的核心。价格机制（“看不见的手”）管理外部事务，管理过程（“可见的手”）管理内部事务。公司和市场之间的区别（“市场交易之海中的意识力量之岛”）是由相对成本决定的。如果科层管理成本低于市场交易成本，那么交易就会在公司内部被内部化。 TQM 聚焦客户需求模糊了企业之间的界限。供应商和分销商都成为生产系统的组成部分。 TQM 需要持续的包括信息共享和技术和设计协作的互动。在企业内部，协调不只是由管理指导和决策 ; 也是一个涉及到管理方向、市场关系（例如，为内部客户服务）和自愿协作等的互动过程。（表 2 总结了 TQM 和企业的经济模型之间的区别。）这种模糊的边界表明，有必要重新考虑企业的性质和功能，以及组织理论。但在实际中，边界模糊主要表现为：用相互依赖关系代替了供应商 - 客户关系（基于竞争性招标，合同条款的激烈谈判，议价能力的最大化，以及涉及保密和虚张声势的战略博弈等）： . 企业内部的合作伙伴关系和内部网络的出现，取代了等级管理的关系 ; . 公司之间正式合作的发展，包括特许经营、合资企业和各种类型的许可协议 ; . 在双边关系和多边网络关系中，公司之间的非正式合作增加了。表 2 TQM 以及企业的经济模式的管理模式类别 TQM 其他管理方法组织的目标通过提供质量最高的产品和服务满足客户需要。利益最大化。个人的目标个人的动力来自于经济、社会和心理目标，这些目标与个人满足感现和得到社会认可有关。个人的动机仅仅是经济目标最大化，即以最小的投入获得最大的收益。时间维度评估动态：创新和持续改进。静态优化：通过最大化收入和最小化成本来实现最大化净现金流的现值。协调与控制员工是值得信赖的，他们工作中的行家里手，因此要强调自我管理。员工有能力在自愿的基础上进行协调。管理者有协调和指导下属的专业技能。代理问题需要对下属进行监控，并采取激励措施来协调目标的实现。信息的作用开放和及时的信息流动对于自我管理、水平协调和持续改进的至关重要。信息系统与科层结构相匹配：主要作用是支持管理者的决策和监督下属。工作设计的原则基于系统的优化，强调动态性能。以比较优势为基础的生产率最大化。企业的边界为供应商与客户之间的关系、信息流，以及公司内部和公司间的动态协调问题。市场和公司之间的区别为治理机制，由交易成本决定的公司边界。四、结论考虑到 TQM 的性质，正如本文所描述的，我们认为 TQM 是一种革命性的理念，需要在公司内部进行彻底的和广泛的改变。 TQM 的流行阻碍了高层管理人员对其意识形态和后果的深刻理解。 TQM 的起源和传播模式与过去半个世纪几乎所有其他管理创新都有很大的不同，它越过了领先的商学院和管理咨询公司。其结果是，许多企业误解并误用了它，而且它还没有得到学术界对其在企业管理中取得成效进行严格、规范、信任和权威的研究威。 TQM 要求在管理实践中进行系统性变革，包括重新设计工作、重新定义管理角色、重新设计组织结构、各级员工学习新技能以及调整组织目标。因此， TQM 的实施也带来了与其他革命转型的管理类似的挑战。 TQM 的管理问题类似于将代议制民主引入以前独裁政体，并将平等权利引入种族隔离的社会的问题：一旦我们开始行动，我们该如何控制它？当高层管理人员放弃他们的传统权利和权力时，这个过程会被俘虏或逆转吗？漫长的 TQM 道路将企业带入一个新的领域，在这个领域中，权威、决策和创新得到了更广泛的分享。一旦一家企业进入这个新领域，高层管理人员就很难对那些似乎需要突然转变的战略做出反应。正如麦道公司和柯达所发现的，几年的全面质量管理使得高层管理人员很难启动快速裁员或撤资。因此，管理全公司 TQM 计划的第一个阶段就是认识到他们的革命特性。高层管理人员必须成为变革的推动者，重新定义管理角色和企业结构，并在此过程中接受自己的权力散失的现实。在保持传统的自上而下的战略规划、财务控制系统和积极的资产管理的同时，试图促进生产运营和下级组织的质量改进，这不可避免地会产生冲突。但 TQM 的革命性影响仍在加深。 TQM 不仅是对传统管理实践的挑战，也是对这些实践所基于的假设和理论的挑战。 TQM 的理论和企业的经济模型本质上是不相容的。在某些企业，企业重组和 TQM 已经共存，但是深入研究表明这些方法是按顺序而不是同时使用的。传统上，西方经理人以务实、折衷和开放为傲，但这些理念之间的冲突表明，管理者和他们的企业将越来越需要选择，含蓄地，选择他们的理念。; 个人分类: 标准化|953 次阅读|0 个评论

TQM对管理理论和实践的挑战(一): 毕鹏翔 2018-4-25 23:45; Grant, Robert M;Shani, Rami;Krishnan , R.TQM's challenge to management theory and practice . Sloan Management Review; Winter 1994; 35, 2; Business Premium Collection: 25-35. 全面质量管理 (TQM) 不仅仅是一种时尚或流行词汇。它甚至不仅仅是一种控制和激励员工的技术。 TQM 是对传统管理技术和基础理论的挑战。 TQM 不能简单地融入现有的管理实践中。为充分发挥 TQM 的作用，需要全面改变组织的管理——包括高层的放权。此外， TQM 实践不能与如企业重组等基于传统管理理论的战略实践相融合。摩托罗拉、施乐、 HP 等公司通过全面实施 TQM ，使公司的管理理念和实践发生了根本的变化，并提升了产品的质量和公司的绩效。然而，还有很多企业虽然通过 TQM 提升了产品和服务的质量，但并未给企业带来根本的变化，质量改进活动以失败而告终。在许多这类企业中，由于高层关注点的转移，使得 TQM 偏离原来的目标，员工也逐渐失去了实施 TQM 的动力。还有一些企业，由于 TQM 目标与企业的战略之间出现矛盾，无法继续实施。 1983 年 -1984 年，柯达公司为了增强竞争力，制定了“在产品和服务质量上成为世界级的领导者”的质量方针，在全公司范围开展了质量活动，在随后几年中，柯达在公司内开展统计技术培训，承办世界级的质量大会，从高层开始加入到质量活动中，在公司内分享质量改进经验，并要求管理人员制定个人质量改进计划。尽管质量改进活动改进了公司的生产和运行，增强了企业的竞争力，但由于其财务绩效恶化，柯达不得不进行改革。在 90 年代，公司在持续改进与自上而下进行全面改革之间面临抉择。 1991 年公司虽然为早退职工付出了 16 亿美元，但降本成效并不显著。 1993 年 1 月，为了加强财务控制，为股东创造更大价值，公司任命了新的首席财务官。由于首席财务官与公司首席执行官的理念矛盾， 11 周后首席财务官选择离职。其深层次的原因是由于两种管理方法之间存在矛盾。美国铝业公司和麦道公司也出现了相同的问题。美国铝业公司首席执行官认为 TQM 活动是推进企业根本性变化的障碍； 1991 到 1992 年，麦道公司进行了大规模裁员，停止了其一度雄心勃勃的 TQM 。以上事例表明： TQM 与现有的西方管理实践相左，即 TQM 的实施条件和理论基础与现有的西方管理理论存在较大差异。因此，除非改变传统的管理方式，否则 TQM 不可能取得成效。如果我们把 TQM 称为一种新的管理思想，那么现有的股东价值最大化的理念应该称为企业的“经济模型”。我们认为商学院不是质量活动的先锋，商学院的员工是不是 TQM 的教师而是学生。一、 TQM 有何不同 ? TQM 包含一系列通过改进产品和过程的质量来提高企业竞争力的思想和工具。知识来源。绝大部分管理理论和技术来自于社会科学，微观经济学是财务管理的理论基础；心理学是市场营销管理和决策管理的理论基；社会学是组织设计的理论基础。 TQM 的理论基础是统计学，其核心是基于抽样和变异分析的统计过程控制（ SPC ）。创新主体。许多现代的管理思想和技术是由顶级商学院及管理咨询公司的学者研究发展出来的。 TQM 的先行者戴明、休哈特、朱兰和费根堡姆等是作为物理学家和工程师在工业界工作而不是在大学工作。所以，大学不是 TQM 研究的前沿，商学院的教授不是 TQM 的教师而是学生。 1991 年摩托罗拉为大学教师举办了质量管理培训班。在哪个国家发展起来？ TQM 的发展模式也是非典型的。财务管理、市场营销、战略管理以及组织设计等大部分的概念和方法首先出现在美国，然后传播到世界各地。而 TQM 则是诞生在美国，发展在日本，然后在 1980 年代在北美和欧洲得到普及。因此， TQM 以美国的技术和分析技巧为基础，又融入了日本的专业知识以及欧洲和亚洲的传统技术。传播过程。绝大部分现代管理创新实践是以科层的方式传播。比如从 IBM 、通用电气等领先企业传播到一般企业；而在企业内部，则是从是按照自上而下的方式逐级往下传播。 TQM 则是按照平行的方式在企业逐渐传播开来。此外，在企业内部推进 TQM 的主导力量通常是部门、分部的管理层而不是企业的 CEO 。在福特公司，经组装部经理的引鉴，戴明及其质量管理的思想才得到了福特董事会主席的关注。表 1 TQM 以及其他管理方法的发展和传播类别 TQM 其他管理方法知识来源统计理论：抽样及变异分析社会科学：特别是微观经济学、心理学以及社会学创新主体产业界的工程师、在产业界和政府供职的物理学家顶级商学院及管理咨询公司在哪个国家发展起来？国际：在美国得到发展，在日本得到应用，后来推广到北美和欧洲。在美国发展起来，然后传播到世界各地传播过程平行：小型企业以及中层管理主导传播。科层：从引领企业到小型企业、一般企业；在企业中从高层开始自上而下逐步推进。二、 TQM 对管理实践的影响 2.1SPC 的影响 SPC 与泰勒的科学管理原理一致，并进一步发展了科学管理理论。 SPC 的基本原理是确定产品是否在可接受标准之外，戴明等进一步将 SPC 发展成为了一种可对缺陷和变异进行系统分析的工具，从而有针对性地对生产过程进行重新设计以降低变异性。这对管理实践产生了重要的影响：一是一线员工比质量控制工程师更适合识别不可接受的变异并采取应对措施。这颠覆了过去半个世纪以来去技术化、专业化以及加强监督等趋势， SPC 要求给一线员工提供更多的培训、资本设备以及更优良的工作环境，并让他们承担更多的创新及绩效等责任。二是 SPC 强调识别并纠正变异源，并将注意力引向生产活动之间的联系。实施 SPC 通常需要过程流程分析图以详细分析生产过程。因此，生产过程被当做一个统一的系统，为了识别并解决问题，一线员工和管理者需要分享信息和知识。因此，可以将生产看做是由一系列供应商 - 和客户关系组成的生产链。 2.2 从 SPC 到 TQM 虽然 SPC 是一套精准的质量改进技术， TQM 则将质量改进方法扩展到所有部门和所有管理层级 ;TQM 是全公司的质量改进理念。这一理念认为，公司的主要目标是通过提高产品和过程的质量来更好地满足客户的需求。这对管理实践产生了根本性和深远的影响。 . 管理的角色。除了业务决策的分散化之外， TQM 通常还会提高低层级人员参与决策的程度。自我管理和参与决策的趋势改变了经理人的角色。传统上，管理人员凭借他们的训练有素和丰富经验，负责信息收集和决策，并通过激励和处罚的手段实施管理。而在 TQM ，管理者的优先级被重新排序 : 他们的决策和控制职责削弱了，但他们作为顾问和教练职责增加了。无论是在水平方面，而且是在垂直方面，工作变得不那么专业化了。“想的人”和“做的人”之间的界限逐渐模糊了。 . 决策扩散与协调扩散相匹配。在 TQM ，基层团队与其他部门和单位的团队进行沟通和协调。信息的流动和交流不再以垂直为主，更多的是横向的流动和交流。这些变化会对组织结构产生了深远的影响。在正式的结构中，组织倾向于扩大管理人员的职责范围，从而可能消除中层和公司底层的员工，其结果使组织的结构更加扁平化。此外，还可能出现一个非正式的并行结构。例如，在德士古公司，成立了“质量资源中心”支持的“公司质量指导委员会”和“全面质量工作小组”，领导了许多在公司建立的质量小组。 . 整合的影响。质量管理的目的不仅仅是识别和消除变异，质量管理要服务于客户的需求。首先， TQM 认为整个公司都应该聚焦于客户 ; 公司的所有部门和单位都应该聚焦于外部客户。许多公司，如波奖获得者全球金属公司，都强调提高员工与客户的互动水平。到 1990 年，有 24% 的财富“ 1000 强”上版公司有一半或更多的员工直接与客户打交道。其次，聚焦客户不仅为公司提供了一个目标，而且还提供了一个将过程统一的机制。外部客户可以被看作是贯穿从研发和料采购供应、到生产、销售、分销和客户支持公司整个价值链中的最后一个环节。在这样的价值链中，最终客户的需求驱动整个价值链的运转，每个阶段的目标是满足后续阶段的需求。第三，质量管理不仅仅确定了统一的目标和机制，更是一种管理的理念。满足用户需要是企业存在的价值，质量管理据此整合了公司的全部管理。朱兰将质量改进、质量控制与质量规划联系起来，从而将质量管理从业务领域延伸到战略规划。因此，质量管理不仅是质量保证部门的职责，甚至不是运营管理部门的职责，而是最高管理者的首要责任。这些由于聚焦客户给组织带来的变化，已经产生了广泛的影响。例如，识别和测量质量变量、确立目标、实行问责制、推进进创新和持续改进的原则已应用于以前被认为几乎无法衡量的工作中。在非制造业活动——客户服务、销售和营销，甚至是金融领域取得了令人吃惊的变化，并极大提升业绩。 TQM 还对产品设计产生了很大的影响。田口在建筑质量的研究中，将 TQM 扩展到了运营管理之外。田口从客户的绩效角度看质量；他强调在规定的公差内的最终产品的一致性能。建筑质量的设计也要求市场信息与设计过程之间的紧密联系。质量功能展开 (QFD) 是一种特别强大的技术，用于缩小设计和营销之间的差距，使设计能够满足客户的需求和期望。; 个人分类: 标准化|2561 次阅读|0 个评论

艾登•C•西姆斯等.波多里奇国家质量奖确实有效吗（九）: 毕鹏翔 2018-2-11 16:14; 戴维.加文的回应我很感激许多对我的文章有洞见的回应。如果我曾经怀疑这个奖项是罗夏测验，那么这些回应让我担心其他问题。事实上，我现在相信，是这篇一篇文章更像是一个罗夏测验，而不是这个奖项本身。首先，有必要纠正一些事实的错误。一些作者，特别是约书亚哈蒙德和杰里·鲍尔斯认为波奖标准僵化一成不变。这根本不对。举个例子，目前标准中周期时间权重远远高于早期标准。正如赖曼所言，为持续改进，会定期审核标准。每年会向评委、审查员、申请该奖项的组织、主要行业协会的成员就如何改进标准广泛征求意见和建议。这个过程永远不会结束，我希望这个标准会不断完善。针对这一点，菲利普.克罗斯比则进一步指出标准反映的是20年前质量控制实践。再说一次，这完全不对。所涉及的管理实践是在最近几年才发展起来来的，包括了人力资源管理、信息系统、客户调查、投诉系统以及许多其他方面的最新进展。例如，标杆管理直到上世纪80年代中期才发展起来，但它已经成为波奖标准的主要内容。与传统做法不同的是，波奖标准是开放的标准，能够及时吸纳最佳实践。第三个问题由克莱尔.克劳福德.梅森提出，他认为波奖标准并不是基于管理理念和价值观的规定，因而且不是一种严格规范理论和方法。她将波奖与戴明奖进行了比较，后者的规定更加明确。尽管波奖并不是基于单一的方法或理念，但与戴明奖严格限定方法相比，波奖对管理的方法没有严格的限制和规定。这是一种无“ 教派 ”的方法，具有一种强烈的普世风味。但认为波奖并不是基于管理学理论的规定，绝对是对标准的误读。波奖倡导以客户导向、全员参与和基于事实的管理。这些都是管理理念论，尽管不是戴明及其门派应用的管理理念。波奖被抨击的主要原因可能是在波奖指南中非戴明的理念或方法有广泛的应用空间。最后一个问题是对波奖（本质上是对提升质量）投入的误解。霍克曼女士认为，对质量投入不能算是一次性投入，而应该作为一项长期投资。这表明，实施提升质量项目的成本可能是巨大的，但只要时间足够长，很容易用财务方法地证明这种投入是合算的。霍克曼女士建议核算时间至少应该有5年，我认为非常明智的建议。除了这些问题，回应中还提到了其他三四个问题。第一个问题是，是否应该将财务指标纳入奖励标准。这是争辩热烈的问题，这主要是因为没有明确质量活动的潜在影响：卓越的品质会导致产品会在市场上有卓越的表现。我自己的看法是，这种联系强相关，但在实践中很难定量分析。质量是一项需要长期投资的指标，因此质量提升和财务绩效之间的联系必须在比较长的时间范围内进行评估。焦点不在于质量和财务绩效是不是相关;焦点在于影响财务绩效的因素非常多，所以难以精确分析二者的相关性。加之，财务指标很容易占有更大的权重，所以我认为，让在标准中剔除虑财务指标是明智的。阿历克斯·达阿伯罗夫提出的一个相关问题是，为什么波奖不包括质量以外的绩效指标，比如成本、交货能力等。我能够理解这种担忧，但我认为，如果将这些指标增加到波奖只会增加处理的难度。在不增加其他绩效指标的情况下，已经很难评估谁的质量实践的最佳。当然，考虑到这些指标的重要性，我建议作为一个折衷方案，可以增加一个只有获波组织能够申请奖项，在这个奖项中可以包括更全面的指标。这一提议在许多方面都与Bruce Irwin的观点相同，他指出，在澳大利亚在质量奖外，还有一个标准更高针对获质量奖组织的澳大利亚质量奖。这与日本的做法相似，获得戴明奖后可以申报日本质量奖。一些读者评论了该奖项的全面性，尽管他们的结论各不相同。有些人，比如DrewPeek，主张一个更简单的奖项，专注于产品或服务的卓越，而另一些人，如Bowles和哈蒙德，则主张更广泛的标准，包括创新等领域。在我看来，这些论点互相平衡，并指出这个奖项的成功但微妙的定位。事实上，我认为哈蒙德在国际质量研究中引用的一些证据实际上是反对扩大奖项的标准，或者是让这个观点更有意义。他指出，许多公司的管理人员在质量承诺和质量管理实践方面仍远远落后于日本企业的管理人员。如果把标准提高，到没人能越过它，这就没有什么用了;这将阻止许多本来认口波奖的管理人员采取初步尝试。与我交谈过的大多数经理都已经开始担心难以达到波奖标准的要求;增加考试难度只会让他们更加恐惧。不过，我相信在这个方面波奖是可以改进。就像Irwin和Irwin指出的那样，这个奖项现在是一项竞争性奖项，而不是一项资格奖。目前，每个类组织中每年最多有两个组织能够获奖;如果改为资格奖，获奖组织的数量是不受限制的，而且每一家申请组织都清楚评委和评审员审查点。因此，资格奖项要比竞争性奖项更能促进企业之间的合作，而且澳大利亚和日本的经验都表明这种做法是可行的。目前，评委和评审员已经开始对此进行研究，我希望我们最终会转向这种形式的奖项，这将进一步加强美国企业之间的合作。; 个人分类: 标准化|2104 次阅读|0 个评论

艾登•C•西姆斯等.波多里奇国家质量奖确实有效吗（八）: 毕鹏翔 2018-2-10 23:11; 18. 唐纳德·e·彼得森福特汽车公司前董事长兼首席执行官如果企业、社区和政府能够找到更紧密合作的机制，美国就可以恢复其竞争精神和能力。我同意戴维.加文的观点，即波奖是一种将重建美国国家力量的催化剂。我完全同意加文的观点，这并不是暗示这个奖项是一种万灵药。对公司来说，在波奖评审中获得高分，很难保证未来商业成功。然而，它代表了一种应对未来挑战的能力水平。对美国来说，像波奖和总统的奖励不会保证经济的强劲，但可能是平衡传统经济和经济因素的关键，而这绝对是提升未来竞争力的关键要素。与其他协议一样，波奖标准也有其缺点，但所有的问题都是可以公开讨论、批评和持续改进的。当福特用这项标准开展自评价时，公司内部对某些因素进行了激烈的辩论，特别是那些衡量员工绩效、评估教育和培训的因素。不仅在福特公司，在学术界，在其他私营组织，在公共部门(包括NIST)还在继续对标准进行争辩。争辩的结果，将不断完善波奖标准。除了标准，评估过程还提供了改进短板的机会。福特在1989年申请波奖，通过了资料审查，接受了现场评审，最终获得了波奖。在申奖过程中，我们获得了巨大的洞察力和跨越公司边界的学习机会，尽管由于福特公司规模比较大，申奖过程似乎显得有些紧张。创奖对福特来说是件好事。从我观察和阅读的内容看，这一过程已经而且将继续对美国有利。但创奖也存在陷阱。首先，公司可能更关注这个奖项，而不是在这个过程中进行自我检查和学习的机会。购买现成的解决方案或强迫公司符合标准是企业自我欺骗和管理不善的表现形式。它们掩盖了使用这些标准作为评估公司方法的框架、检查这些方法的应用情况以及评估结果的潜力。这些都是改善管理过程中必不可少的、建设性的步骤。另一个危险是获奖后不可避免的失望。在竞争激烈的市场中，获奖后的放松对公司构成了真正的威胁。波奖为福特提供了一个重新审视自己的独特机会。我担心的是，我们还有更多的事情要做，以实现我们的成功愿景，我不希望我们团队中的任何人被误导，相信我们已经“成功了”。显然，创奖过程并不是解决美国竞争力问题的全部答案。但它确实提供了一种方法，使质量达到平衡，使之成为一种伦理，并鼓励团队合作。我们应该不断完善波奖，而不是放弃波奖。 19. 布鲁斯·m·欧文首席执行官澳大利亚企业圣伦纳德,澳大利亚尽管作为一个局外人，我不愿意对美国波奖发表评论，但我参与澳大利亚质量奖管理也已经有四年的时间，而对波奖辩论中提出的许多问题也同样适用于澳大利亚质量奖。不管怎么说，波奖已经成为美国工业转型的焦点。质量大师、企业领导和学者关于质量和竞争力的辩论，是值得庆贺的一件事。该奖项肯定会被批评。任何奖项都是对绩效进行评估的模型，正如质量先驱戴明所言，“所有的模型都是有缺陷的，当然其中一些模型是有用的。”波奖既有缺陷，也有用。有些人可能接受这种模式，而另一些人则可能拒绝这种模式。我相信我们会在适当的时候看到这样的奖项改变他们对标准和认证，评价和奖励制度，以及战略规划目标及其应用等的看法。加文认为，对波多里奇奖奖困惑的核心是对标准的误理解和对模型的不同看法。我认为他是对的。但这确实凸显了我们需要大力促进对任何此类奖项的最终目的以及申奖好处的理解。按照这些思路有助于解决他提到的三个误解。误解1 : 准备波奖申请和现场评审需要花费大量的费用。那些仅看中获奖或营销机会的人，可能会抱怨评估过程的成本。如果他们把它看作是对公司转型的投资，那么成本就会相对较小。我们的得奖者认为，申奖的主要收获是对商业运作的改善及其对员工的影响。误解2 : 波奖是有缺陷的，因为它无法预测一家公司的财务成功。我们也有这种反对意见，尤其是在当前严峻的经济形势下。寻求短期财务收益的公司可能不会创奖(尽管不一定如此)。正如加文所说，获奖既不是获得短期财务收益的必要条件，也不是充分条件;试图找到财务绩效恶化与波奖之间的因果关系，似乎是徒劳的。误解3:波奖不授予卓越的产品或服务质量。我发现，支持这种观点的人通常都不理解标准，或者倾向于把质量视为最终的结果，而不是一条通往长期竞争优势的道路，或者只看到最终结果，而忽视产生它的复杂过程。我们我与波奖建立的同一时期推出了澳大利亚质量奖。另外，我们最后得到了非常相似的标准和程序。但是，我们改变了评奖过程，从评选单一获奖单位变为对达到特定绩效水平的单位授奖。这样我们就会有更多的获奖单位。另一个主要的区别是，澳大利亚质量奖对政府组织和私人企业都是开放的。他们在相同的类别——大型组织、分公司或部门，和小微企业内评选。我们不区分制造业和服务组织。今年，我们邀请了两名波奖评委加入我们自己的评审小组，共同分享经验，并为我们的奖项带来一种国际视角。此后，我们对波奖的评奖过程有了更好的理解，而在这方面，我们选择了将我们的评奖标准与波奖评奖标准紧密地联系在一起。我们还决定引入一项更加严格澳大利亚质量奖，它的标准高于波奖标准，并且只有获澳大利亚质量奖的组织能够申请。为了帮助公司赢得这个奖项，我们计划使用一个持续多年的评审过程，其理念类似于戴明奖，而不是用于澳大利亚质量奖的单一评价方法。使用的标准是相同的，但是标准要求的指标要高得多。当喧闹声结束时，我相信波奖将深刻影响未来的管理。有了这些变化，我希望我们的澳大利亚质量奖也能够产生类似的影响。 20. 诺曼·e·理查德施乐公司副总裁我不同意戴维.加文的观点，即批评反映了批评者对波奖评奖过程的误解。赢得波奖只是锦上添花而已。任何一家按照波奖标准开展自评价，并将评估作为一个持续改进路线图的组织，在我的观念中都算获奖组织。施乐经常是被批评的一个例子，赢得这个奖项这家公司花了很多钱。这纯粹是无稽之谈。在创奖过程中我们确实投入了大量的资源来评估我们与美国一些标杆企业的差距，并据此实施改进计划。在创奖过程中，我们发现了500多个短板——改进项。我们将这些短板列入质量提升计划中，并采取相应的措施来改进它们。施乐在创奖过程中投入的资金已经在质量和降低成本上获得了很多倍的回报。任何了解评奖过程的人都明白，你不会花钱来买这个奖项，你钱投入到了持续的质量改进中。加文正确地指出，波奖已经催生了“在这个国家很少见到的企业之间分享经验的现象”。这是20世纪90年代美国竞争力的一个关键因素。美国陷入了一场争夺全球经济霸权地位的激战，这已经不是什么秘密了。现在是美国公司开始互相帮助的时候了。在施乐，多年来我们一直在通过一个叫做竞争标杆的过程来向美国优秀的企业学习。它使我们成为一个更好、更有竞争力的公司。既然我们已经赢得了波奖，我们乐于和其他人分享。自从获奖以来，施乐已经接待了很多来自美国最大公司调研人员，看看波奖哪些方面好，有哪些不足。我们的员工已经向超过12.5万的客户提供了2500次个演示。这对他客户有好处，对我们也有益。对批评波奖人，我建议他们读一读加文的文章。这是我在权威杂志上看到的第一篇深思熟虑的、客观的说明波奖作品，它回击一些对波奖最常见的误解。 21. 阿历克斯·达阿伯罗夫泰瑞达董事长兼总裁日本的竞争在许多行业引发了美国公司的危机。在我们的情况是，泰瑞达最大的产品线是半导体工业的自动化测试设备。自20世纪80年代以来，我们看到美国半导体产品的市场份额从52%下降到37%，而日本的份额从32%上升到49%。我们的设备市场和半导体一起转移到了日本。我们需要在远东地区更有效地进行市场营销，并在价格、性能和质量上建立具有全球竞争力的产品。这不仅适用于半导体测试设备，也适用于我们其他部门的产品，所有这些产品都与电子工业相关。当我们试图实现这些新目标时，我们不得不重新思考公司的管理。我们在80年代中期开始实施质量计划，并在1989年实施全面质量管理。我们承诺在1994年之前申请波奖。波奖是美国公司应对世界竞争挑战的最明显的迹象之一。戴维.加文准确地描述了波奖的运作情况，以及它对美国工业的贡献。除了戴维.加文指出的对奖项的批评之外，还有其他一些需要研究的问题。 1. 波奖评奖过程应该是一种竞争性，还是一种能够使公司获得奖励的考试。在日本，戴明奖的标准和评判程序与波奖非常相似，但任何得分达到或超过75%的公司都可以获得戴明奖。尽管加文说，获奖者慷慨地提供了建议和信息，但该奖项的竞争性的特点使得奖项鼓励竞争，而不是合作。而申奖竞争失败者的行为可能不会像赢家那样积极。此外，遴选过程必须保密，这可能导致不公平和政治的呼声。如果我们采用的是一个类似于戴明奖的过程，那么唯一的问题就是审查员的能力和客观性。可以通过严格的得分规则，奖获奖企业的数量控制在合理的范围。 2. 如果该奖项反映了美国的普遍需求，那就是美国制造业在每个市场中都是最低成本的生产者。加文指出，波奖不能将所有的管理领域中包括在评估范围内。他提到财务绩效是一个很难评估的领域。财务绩效通常取决于销售额、价格和成本，而销售额和价格因素则难以评估。但是，成本削减过程有效性通常可以评估。这篇文章提到，审查人员关注减少周期的时间，也同样关注降低成本的方式。在日本，全面质量管理计划中将包括不断减小成本作为一个关键目标。日本企业认为，只有成本最低的企业才能赢得长期成功，无论选择什么的市场战略。市场战略选择的决策过程不属于TQM计划，但是一旦制定了策略，TQM计划就会推动质量提升和成本削减。泰瑞达在日本的客户每年都要求降价，他们称之为“cd-10”计划，或降低10%的成本。他们希望在每年的价格中反映出学习曲线。过去美国工业的成本削减计划导致了质量的恶化，这削弱了企业的竞争地位。20世纪80年代表明，提高质量在市场上是有好处的。上世纪90年代一个残酷的价格竞争的全球市场中质量将更为重要。; 个人分类: 标准化|2106 次阅读|0 个评论

艾登•C•西姆斯等.波多里奇国家质量奖确实有效吗（七）: 毕鹏翔 2018-2-10 12:30; 15. 凯特. 麦基翁麦基翁公司CEO 在上世纪90年代波澜壮阔的全球经济中，美国最不需要的就是满足规程和标准的“领导力”。波多里奇奖的危险在于，它在鼓励扼杀人类创造力的官僚主义。”从本质上来说，它意味着由更高阶的权威来决定什么是最优，而其他人则忙碌于实现由权威们制定的方针、政策和规则。戴维.加文认为波奖不应该是反映企业综合绩效的奖项，但在波奖标准中缺少了创新的内容，我认为这是标准最主要的缺陷。如果这个奖项的目的是为了提高美国企业的竞争力，那么政府需要改变激励官僚主义和打击创新的状况。 1951 年，日本设立戴明奖，以推进管理创新。我们怎么可能指望美国在1992年鼓励企业凭借从日本“拿来”的方法来赶超41以年就已经行动的日本企业呢?难道我们现在最需要的不是培育创新吗? 16. 德鲁·佩克唐纳森、拉夫金-詹雷特公司副主席正如戴维.加文所宣称的那样，尽管“波多里奇奖里奇奖”已经成为“改变美国商业的最重要的催化剂”，但很难理解为什么波奖成为了改变美国商业的必要条件。在波多里奇主政美国商业部的时期，质量问题让美国企业丢失了巨大的市场份额。我想如果波多里奇还健在的话一定会为质量不是在市场中得到褒奖而感到遗憾。在20世纪80年代早期，惠普公司发布的一份内部文件，显示美国和日本制造的动态随机存储器（DRAM）质量之间存在巨大的差异。尽管这份报告在硅谷引发了深刻的自我反省，但很少有美国半导体公司能够(或愿意)对此进行深入研究。到1985年，日本已经占据了全球DRAM市场80%的份额，除了两家美国制造商之外，其他制造商都被赶出了这个市场。讽刺的是，其中一个受害者就是1988年波奖得主摩托罗拉公司。六西格玛质量来得太晚，无法挽救摩托罗拉公司的DRAM业务。如果需要一个政府资助的奖项来激励美国企业去打造具有全球竞争力的优质产品，那就去做吧。然而，问题是，为什么在波奖稀缺的情况下，如此众多的美国工业一直不愿在提升质量方面进行投资，几乎没有采取任何其他途径(包括保护主义)来避免这种情况。不管动机如何，波奖可能已经助力提高了工业界的整体质量，当然也提升了波奖的知名度。然而，加文认为应对波奖进行审视。具体地说，在“神话3”(凯迪拉克批评)中，他总结道，“波奖的应处在中间”，即波奖奖励的目标不仅仅是简单的产品质量，而应该是产品质量与管理整的体质量之间的平衡。这给波奖造成了一定程度的尴尬。加文认为作为一项面向简单产品或面向服务的奖项，高级管理人员不会将其视为“他们应当承担责任的事情”。任何公司的高层管理人员都报有这种态度问题。应从高层开始重视产品的质量。更重要的是，产品质量是整个组织协作运行的最终结果。如果失去波奖评估因素的综合影响，就不可能提供高质量的产品。因此，将奖项的关注点限制在产品质量上，就可能评估组织的大部分绩效指标，就像派遣一个审查团队审查大部分绩效指标一样有效。此外，它将自然回应第一个批评——对许多公司来说，申奖是一项复杂而昂贵的任务。波奖应该被看作是一项旨在帮助美国工业回归质量之路的初步尝试。要达到加文所说的“理想状态”尚需多年时间的实践。波奖管理人员应该谨慎地使用波奖标准，并重视灵活性，就像对待他们所尊敬的公司一样。 17. 司马正次 MIT 斯隆管理学院访问教授我同意戴维.加文的观点，即波多里奇国家质量奖应该基于过程，而不是基于财务结果或卓越的产品质量。但是评审的结果必须有足够高的可信度，才能被社会认可。举个例子，如果这个奖项与知名的实施多年的如汽车调查等奖项等之间存在较大差异，则波奖可能会失去对改变美国商业的影响力。该奖项的重要成果之一是推进了TQM实践提炼和传播。通过每家企业的波奖争创过程推进了TQM实践的传播和应用。多年来，我有幸听取了许多美国公司的质量改进报告，但不幸的是，大多数情况都令人失望，这些报告往往过于抽象，过于概念化。波奖制度必须克服这些不足，并鼓励企业创造出具体的和实用的提升质量的措施和方法。波奖只有5年的经验。就像任何的产品或服务一样，它也需要不断的改进。当你认为波奖已经“完美”的时候，你就失去了改善它的机会。; 个人分类: 标准化|2008 次阅读|0 个评论

艾登•C•西姆斯等.波多里奇国家质量奖确实有效吗（六）: 毕鹏翔 2018-1-23 22:33; 14. 肯尼斯·e·利奇利奇质量公司创始人、波奖高级评审员戴维·加文的文章较好地阐明了为何可以将波奖标准用作有效实施全面质量管理体系的案例，但没有阐明成功应用波奖标准能够给企业代来什么变化。事实上，成功应用波奖标准能够给企业代来巨大的变化，不仅能够提高企业的盈利水平，也能够鼓舞员工士气、改善用户的认知。施乐公司的首席执行官David Kearns曾经说过，在参与创奖企业中只有5%的企业最终获得这个奖项。1989年，当时我是环球冶金公司的首席质量官，会定期到摩托罗拉公司进行巡回演讲，第二年，我们都获得了这个奖项。摩托罗拉公司声称，由于开展质量管理活动，该公司每年节省了2.5亿美元(销售额120亿美元)。即使小微公司——环球冶金公司，由于开展质量管理活动每年也节省了1030万美元(1亿美元的销售额)。环球冶金公司认为在一个竞争激烈的环境中盈利是繁荣与苟活的区别。不看好波奖的人会很快指出，波奖并没有提升施乐公司和摩托罗拉公司的盈利水平，因为如果你赢得了波奖，影响盈利水平的外部因素就不再重要了。让我们来看看休斯顿的Lyondell石油公司。上世纪80年代中期，在大西洋里奇菲尔德的分拆下，Lyondell在艰难的石化环境下独自生存。公司新总裁Bob Gower，一位说到做到的领导在公司全面导入了质量管理体系。尽管还没有获得波奖，但Lyondell公司已经满怀热情地导入了这个标准。员工士气、客户满意度和员工参与度都创了历史新高，而且还在逐年提升。加文的文章对那些不知道如何导入质量体系的小微企业尤为重要。即使到了1985年，环球冶金公司还在用与1873年公司创立时相同的工艺制造产品。显然，我们的客户(福特和通用汽车)期望他们的供应商能够导入基于预防的质量体系，而不是像环球冶金公司那样还在采用基于检验的传统质量管理体系。我们不知道该如何导入质量体系，因此我们采用了福特和通用希望我们遵循的标准。我一直认为，环球冶金公司能够获得波奖首先应该归功于福特公司和通用公司，因为他们要求客户导入这种质量体系，因此作为他们的供应商，申奖时自然有优势了。在我自1988年以来的数百次演讲中，小微企业常问的问题是:“我们从哪里开始?”答案很明确：导入波奖标准。根据标准来评估企业的业务，确定改进项，并制定改进计划，通过实施改进计划实现目标。标准是由NIST免费提供，不需要高价聘请咨询老师讲解这项标准。你不需要花上千美元在所谓的“质量大学”上，听所谓的“大师”讲课。你可以结合企业的实际情况利用波奖的概念构建企业的质量体系。如果这项标准足够好，能够被IBM这样的公司用于内部的自我评估和竞争，那么它们应该适合任何企业。加文在文章中并没有强调对企业最基本和最重要的一点是：持续改进。在标准的32个主要类目中，企业需要回答将如何在该领域进行改进。即使是获奖企业也需要持续改进。在今年宣布成为获奖企业后的第二天，旭电首席执行官温斯顿陈告诉我，这只是开始：每年，旭电的每一个部门都将根据标准对部门的业务进行评估。波奖标准和奖励过程本身也需要持续改进。每年评奖结束后，评审委员会的评审员、评委和其他任何感兴趣的人都会对这项标准进行慎密的审核。为了使标准更容易为包括服务业和小微企业在内企业使用和理解，已经对标准进行了较大的修改。作为一名高级评审员，我认为这项标准逐年变得更加客观。尽管最近有人批评说，这个奖项并没有被人们所接受，但是，波奖是迄今为止为企业提供改进思路的最佳方法。导入这项标准并不能保证获得更丰厚的利润，但这肯定不会产生不利的影响，从长远来看，企业都将从波奖激励的改进管理中受益。; 个人分类: 标准化|1858 次阅读|0 个评论

艾登•C•西姆斯等.波多里奇国家质量奖确实有效吗（五）: 毕鹏翔 2018-1-21 22:48; 13. 盖尔·e·库珀库珀咨询公司董事长波多里奇奖应该成为所有美国企业追求的目标。过去十年以来，来自国外的日益激烈的竞争给予美国企业非常深刻的教训。客户需要高质量的产品和服务。正如戴维.加文所说，高质量的运动需要长期的投资。但在上世纪90年代的缓慢增长时期，随着裁员、调整规模和去杠杆化成为企业生存的必要条件，有多少董事会有足够的耐心来进行长期投资呢? 波多里奇奖旨在通过奖励在领导、信息和分析、质量战略规划、人力资源利用、产品和服务质量保证、质量测量的结果和客户满意度等7个方面表现卓越的企业来推进企业提升质量。这些都是优秀企业的必备特征，但为了在竞争激烈的环境中处于领先地位，必须将这些过程与企业战略其他方面的实际情况相结合。也许我的公司转型和债务重组背景会影响我的观点。虽然由于在质量、领导力和客户满意度方面表现不佳常导致客户的问题，但我的客户之一华莱士公司，按照当前的标准获得了1990年的波多里奇奖。华莱士的质量计划被认为是业内最好的，但现在该公司需要进行重大的财务重组。我非常担心这个奖项的申请过程会对小微企业来讲成本太昂贵了。小微企业对美国的经济增长至关重要，必须鼓励它们追求质量。我们应该以合适的财务成本鼓励它们追求质量。有什么企业能像施乐公司一样负担得起14000个工时来准备申奖，并准备好员工进行现场评审，或者花80万美元来申奖呢? 小微企业将会有一段艰难的通过提供长期的投资来影响质量的过程，更不用说申奖了。但更令人不安的是，申奖可能会分散高管们注意力。大多数小微企业管理人员有限，不可能在关注公司的其他战略重点的同时全面、深入开展申奖工作。目前，波奖的重点不是盈利。但是，卓越的质量并不是企业追求的终极目标，盈利才是企业的终极目标。质量过程必须成为实现市场战略、研究和开发等方面的财务结果路线图的组成部分。毕竟，企业最终会在现实世界中得到回报。将该奖项颁发给一家财务绩效不算卓越的企业并不恰当。在“企业家”、“交易的艺术”和其他流行文化术语中，“质量运动”可能失去它的意义。它不应该成为一个市场营销的绰号，因为它最初的意图是：在客户可以接受价格将一个企业的产品与另一个企业的产品区别开来，从而为企业带来利润。让我们让波奖回归到其本质：一盏照亮美国在优质服务、产品和盈利能力上重新崛起的道路的指路明灯。; 个人分类: 标准化|1854 次阅读|0 个评论

艾登•C•西姆斯等.波多里奇国家质量奖确实有效吗（四）: 毕鹏翔 2018-1-21 13:24; 12. 菲尔皮斐尔麦肯锡公司负责人在戴维.加文的文章中指出波奖在提高人们的质量意识和对全面质量的兴趣方面取得了巨大的成功。去年分发了18000份波奖申请表的事实表明波奖以及全面质量受到了极大关注。还有批评者认为该奖项过分鼓励企业关注赢得奖项，而不是专注于切实提升其产品或服务的质量。如果企业确实开展了有效的质量管理活动，那么想赢得奖项又有什么错呢？我认为争论的重点应该放在波奖在促进质量改进活动的成效方面。目前，越来越多的质量改进活动似乎是无效的。在麦肯锡的客户中，我们看到了许多企业的全面质量管理活动并没有取得实质性的成效。越来越多的企业高管私下向我们表达了他们对质量管理活动成效的担忧。在麦肯锡最近的一项关于质量活动的调查中，超过一半的受访企业表示，他们的质量管理活动可能处于停滞状态甚至已经失败，这些意见很可能来质量管理的专业人士或者是企业的高管。问题的根源是什么呢?虽然有很多因素，但有两个最基本的原因。首先是在质量管理或其他类似工作不是企业发展战略重点之时盲目开展TOM。例如，如果企业发展战略重点是新产品的导入、业务转型、与其他企业竞争或者是重组等其他目标，TQM可能不是一项正确的选择，对企业来说专注TQM可能分散企业的精力，甚至是危险的。管理人员在实施TQM时应综合考虑企业的竞争形势、发展战略和整体需求、TQM的价值并选择合适的时机。由于波奖延续了对TQC宗教般的狂热，从而有意无意加剧了这一问题的严重性。太多的管理团队已经接受了这样的认知：全面质量管理是解决所有问题的灵丹妙药，如果有企业不这么做则可能会面临无可挽回的失败。为了激励企业实施全面质量管理，应该围绕企业的需求和发展战略，制定一整套的波奖标准(确定TQC的时间、活动程度、投资水平)。换句话说，我们需要明确：根据企业战略需要，企业全面质量管理在企业发展中的地位、以及全面质量管理是否符合并支持企业主营业务的发展?而现在，正如许多人所说，波奖可能是适得其反——激励那些在全面质量管理活动上投入最多的企业，而不考虑实施TQC成本或取得的成效。这是问题的第二个原因。许多停滞不前的TQM活动都不是以结果为导向，这也是波奖被诟病的原因之一。由于价值创造过程占了（1000分中的）750分，过分强调了过程的重要性而对通往可持续结果的路径则重视不够。波奖延续了TQM的“只有有过程就能够保证结果”的理念，继续激励“只要干”。通常，不重视过程与结果的相关性。尽管这种方法可能有助于克服组织早期的惰性，以及过度关注财务结果的负面影响果，但它却导致了TOM活动中常常包括以下缺陷: （1）不能紧密结合企业的战略重点；（2）质量决策不能紧密结合企业的市场绩效和财务结果，总之只有当高客户满意度可以吸引更多的回头客、可以提高价格、增加推荐或降低服务成本时才会对客户进行投资；（3）几乎没有可持续性的影响——标准只关注具体的“活动”。（4）员工困惑:“我们为什么要这么做，我们的目标是什么?” 与流行的全面质量管理或正统观念相反，我们发现良好的结果导向管理实际上是通过外在激励和内心的热情来推进的。一个良好的结果导向管理不寻求一时的财务结果。相反，每个员工都清楚，质量活动的目标是随着时间的推移逐步提升其业务绩效，员工将此目标牢记在心。加文指出：认为这个奖项从来没有把质量与企业的绩效联系在一起是不对的。如果波想要激发美国企业追寻高质量，不可能通过实施与结果无关的质量活动取得成功。随着时间的推移，应该对实际结果给予更多的关注。波奖需要强调的是，如果你不是在做正确的事，“仅仅做”远远是不够的。; 个人分类: 标准化|1925 次阅读|0 个评论

戴维·加文 (Garvin David A.) 为什么说国家质量奖确实有效（二）: 毕鹏翔 2017-11-12 08:39; DavidA. Garvin.How the Baldrige awardreally works(J). HarvardBusiness Review,1991 , 69 (6):80-93. 二、将波奖用作企业改进质量的路线图理解波奖是一回事，应用波奖是另外一回事。毕竟，质量改进需要时间。这是一个有很多步骤的发展过程，而不是一个管理者实施然后忘记的“快速修复”。一家企业只有经过多年的努力和持续改进才可能创造一个世界级的质量体系。对于即将踏上这段旅程的企业司来说，第一个问题是显而易见的：我们站在哪里?在这里，波奖为你提供了一份有用的路线图。大多数的评委和评审员都同意，他们所审查的申请中有清晰的模式，每个类别的得分都有不同的表现形式。可以将企业管理的各方面从最好到最坏进行排列。成熟的、得分高的、质量高的管理，中等水平、低水平管理，最终得到企业的管理优势和短板。这些分组的核心是判断过程管理成熟度的两个概念:展开和整合。在军事上展开的含义是“将军队分散到广阔的前线”；现在，在商业领域，借用了原有的含义。在波奖标准中“展开”有两层含义：一是指质量改进活动在组织内开展的广度和程度（称为水平展开）；二是指组织制定的发展战略以及以顾客为中心的目标在组织末端的落实情况（称为垂直展开）。水平展开提供了一种快速、有效的成熟度评估方法，因而比较重要。如果企业在制造或运营等核心业务领域建立了牢固的质量改进体系，但在支撑业务领域的质量改进体系比较弱，那么该企业在波奖评审中不会得高分。说明企业的质量改进体系还处在“青少年阶段”一他们已经长大了，但是还没有离开原来的家。审查员们可以将“青少年阶段”的质量改进体系与更成熟的质量改进体系区分开来，成熟的质量改进体系在整个企业范围中都存在质量改进活动并融入各业务领域。审查人员使用各种技术来评估“水平展开”水平。一位审查人员指出，在现场访问时，他会立即前往一家企业的法律部门或维护小组，看他们是如何应对质量改进活动;然后会找到该企业管理最差的部门去看他们是如何应对质量改进活动的；三分之一的审查人员则会到产品的质量可能还没有得到控制的边缘或二类产品线去审查。(正如一位评委所观察到的，现场评审能够发现最糟糕的事情。他最喜欢的一种解释是:“我们制造法拉利，而法拉利非常棒。另外，在我们的申请中，我们没有提到这个，但是我们也做烤面包机。他们不是那么热。” 相比之下，垂直展开涉及到将基层的活动和战略目标结合在一起。它与日本的“政策展开”概念紧密相连，或者是“方针规划”:高层的愿景和目标要在整个组织的各个层级层层展开，因此，在每个层级的活动都要与上层的目标相一致，并源自于更高层级的目标。确保组织上下协调一致。正如一位评委所说:“如果首席执行官说，我们要去西部，我们是坐火车去的，我们要在周三离开，工厂里的人知道什么时候开始收拾行李。” 在这方面，每家企业的成熟度也相差很大，而评委有需多方法来评估其成熟度。在几乎所有的现场访谈中，都会问CEO和车间员工一个相同的问题，通常是关于客户的问题，或者是关于质量的问题。如果他们的答案是相同的，说明垂直展开得比较好;如果二者的答案相差较大，说明垂直展开得不好。还有一项涉及质量活动团队的评估，评估低级别和中级员工的质量活动是独立、相联系，或者符合一个更大、更容易理解的战略和规划。得分低的企业的几乎没有质量团队，而且质量团队很少或根本没有得到战略指导；得分居中的企业者有许多与战略规划几乎没有关系的团队; 而得分高的企业有大量围绕企业战略规划开展活动的团队。整合与展开密切相关，在具体应用中评委和审查员似乎可以互换这一术语。整合是指在组织中不同部门和不同层级的一致或协同程度——不同部门和不同层级的“理念”是否相同、“步调”是否一致。由于经过先前的培训、拥有共同的目标、经过持续的实践以及多年的合作，交流中很少会出现失误。这支队伍就像一支出色的接力队伍，完美无缺。另外，接力速度快。由于团队能够相互理解，团队成员之间可以快速地交流单词和短语，而不用担心交流中会出现差错。由于速度反映了组织内部的耦合度，因而是一种可用于度量整合的良好指标。流转时间既是结果，也是反映组织整合程度的关键指标，也成为了波奖评审中日益重要的内容。流转时间减少以及响应速度提升的根源无非是流程再造或者是流程的简化，因而整合程度提高。低分企业。得分等于或不到300分的企业，在各个方面的表现都比较弱。这类组织和企业虽然有正确的经营管理思路，但这些思路没有得到有效的落实。至多，这类企业只有一、两项表现突出的项目，或在波奖评审中只有一个项获得高分。某些情况下，只有领导力获得高分——尽管成效甚微，但高层在积极推动质量改进活动。或者在传统优势领域获得高分，比如服务行业的人力资源利用率较高或者在高技术制造行业的质量保证体系较为完善。总而言之，在大部分项目中没有获得中等水平的得分获得分较低。质量成效有限，改进成效趋势参差不齐。原因之一是质量改进工作需要长期坚持，而得分低的组织和企业开展质量改进的时间不长。当然，同样重要的是企业的发展这类、经营管理思路没有在制造或经营部门之外得到深入贯彻和实施，也就是说企业的整合度不高。举个例子：组织的不同业务单元还不能够有效的协同工作。中等水平组的企业：得分在400-600分之间的企业。这类企业在管理上比前一类企业更加均衡。通常在波奖评审中有两到三项优势项，当然其他项还相对较弱。这类企业在波奖评审中的优势项通常为领导力、人力资源利用率、客户满意度等核心项目，短板通常为信息与分析、质量结果、战略质量规划等。这类企业的高层做出了质量承诺，理解质量管理的理念和方法，并且积极投身于质量改进活动。他们鼓励职工开展质量改进，开展质量培训，组建解决质量问题的团队。开展客户满意度调查，而且能够满足客户的需要。这类企业当然有短板。这类企业一般采用引进质量管理方法：员工建议管理、客户满意度调查、统计过程控制软件包等商用软件。他们仅仅是质量管理工具、方法的客户而不是创造者，在质量管理工具和方法中还没有融入他们个性化的特征。还没有实现外部制造商与企业的运营之间的完全整合。企业的末端的活动与企业的总体战略目标还未完全协调一致。大部分的团队，还处在“只做自己的事。”的阶段，整合和协调的重要工具——质量管理信息系统还未得到应用，质量改进成效、可持续性或广范性不显著。最优秀的企业：得分等于或高于700分的企业。这类企业在各方面的管理水平和管理成熟度都比较高，在波奖评审中，全部7个项评审结果比较均衡，全为卓越。处于这个水平的企业获奖与否的差异只在程度上。但正如一位波奖评委所说，获奖企业一般具有这些特质：“真正打动我们的是整合与展开。在企业中如果实施质量管理，你可能寸步难行。如果企业的各个部门清楚并能够确实履行各自的职责，则企业的响应速度自然快。” 处于这个水平的企业，他们就会开始发展出各自的特质。每一家获奖企业都会有一个与众不同的特质，质量管理之外的与其文化相适应的专门知识。在米利肯，特点人员和工作的团队;在ibm-罗切斯特，这是技术签约;在联邦快递，是解决问题的办法。在每一个案例中，企业都围绕业务中心为质量管理打造量身定制的个性化方法。波奖评奖标准 1. 领导力：两个基石一是质量意识深入人心，处于首要和优先地位，二是要高层身体力行，切实深入到质量活动中。 2. 信息与分析。获波奖企业基于事实管理，其信息非常重要，要求其信息全面、有效、易于获取。 3. 质量的战略规划。凡事预则立，不预则废，故要设定质量改进目标。 4. 人力资源的利用。充分发挥各个层级的作用。不仅要让各个层级的员工公司的战略和规划，高层也应该倾听基层的声音，了解基层的所想、所思。要充分授权。 5. 产品和服务的质量保证体系。关键是熟悉核心业务和流程。 6. 质量的结果。魅力质量。 7. 客户满意度。; 个人分类: 电力科技|2620 次阅读|0 个评论

戴维·加文 (Garvin David A.) 为什么说国家质量奖确实有效（一）: 毕鹏翔 2017-11-5 15:08; DavidA. Garvin.How the Baldrige awardreally works(J). HarvardBusiness Review,1991 , 69 (6):80-93. 该文主要观点如下：在短短4年的时间里，马尔科姆波多里奇国家质量奖已经成为改变美国商业的最重要的催化剂。无论是公共企业还是私人企业，它比其他任何计划更能重塑管理者的思维和行为。国家质量奖不仅是用清晰易懂的语言将质量管理的原则整理成文。它还进一步为企业提供了一个全面的评估框架用于评估企业在推进管理新模式、以及在提升诸如客户满意度和员工参与程度等公认的目标方面的进展。尽管马尔科姆波多里奇国家质量奖受到大家的欢迎，但在另外一个方面，这个奖项却受到越来越多猛烈的抨击。抨击者指出国家质量奖主要存在以下三个方面的问题。首先是有意获奖的参评公司为此付出了大笔花费的报道，导致有人声称“国家质量奖可以用钱买到”。获得1989年国家质量奖的施乐公司和康宁公司都承认为应付申奖和现场评审工作分别付出了80万美元的资金和1.4万小时的工时。其次，抨击者指出获国家质量奖并不能保证获奖企业产品质量杰出，甚至不能保证获奖企业产品质量特别好。对此，抨击者指出1990年获奖的凯迪拉克公司至今仍未跻身大部分汽车质量调查的最高行列。第三，一些获奖企业的销售业绩和利润增长表现不佳，让批评人士质疑该奖项是否能够准确衡量企业的竞争力和赢利潜力。凯迪拉克、摩托罗拉和联邦快递就是这种情况。乍一看，这些批评似乎是有道理的。但是，对国家质量奖、国家质量奖的评奖标准，以及评奖过程的深入分析表明，这些抨击实际上反映了抨击者对国家质量奖存在深深的误解。存在这种误解并不奇怪：部分原因是由于该奖项本身的保密要求，使得公众无法获取国家质量奖有关的数据。虽然按照法律的要求获奖企业应公开分享他们的经验，但是由于受美国国家标准与技术研究院（NIST）制定的保密规定的严格限制，公众无法获取申奖企业（无论是否获奖）的申请书、评分结果以及评审专家对申奖企业的评价等关键信息。因此，几乎没有人对这个奖项进行系统的研究。在理想的情况下，NIST应该寻求到既尊重保密要求，又使这些数据成为美国质量改进学习材料的方法。在没有数据的情况下，最好的选择是对那些最熟悉国家质量奖的人——国家质量奖评审专家、高级审查人员和审查人员进行调查。去年6月和7月，我采访了20位这类质量专家，以寻求他们对该奖项及其评审过程的看法和对企业有效应用这些标准的建议。(参见在文中插入的“波多里奇国家质量奖评审专家访谈”) 评审专家公正的观察和观点为我们提供了一种对波多里奇国家质量奖准确和成熟的理解，即波多里奇国家质量奖是什么，不是什么。该奖项起源于由美国总统罗纳德里根于1987年8月20日签署的马尔科姆波多里奇国家质量改进法案。该法案以已故商务部长的名字命名，倡导建立一项国家质量奖，并制定组织可以用来评估其质量改进工作的指导方针和标准。该奖设立制造业、服务业和中小企业三类奖项，每类奖项每年受奖企业不超过两家。该法案鼓励应用以下管理原则和工具：全员参与、战略质量规划、统计过程控制、以管理和客户为导向。但该法案几乎没有提及该奖项的评分体系、评价过程或评价标准。这些细节问题交由美国国家标准局(即国家标准与技术研究所或NIST)来解决。 NIST 与业内专家紧密合作，制定了七类、总分为1000分的评分体系和目前仍在使用的三级评审查程序。企业提交不超过75页(小企业为50页)的申请以描述其质量实践和企业在领导、信息和分析、质量战略规划、人力资源、产品和服务质量保证、质量结果、客户满意度等方面的绩效，然后由团队训练有素的评审专家评分。由来自工业界、学术界以及咨询界的知名质量专家组成的国家质量奖评委会从资料评审得分较高的申奖企业中选择少量企业进行现场评审。由高级评审员和评审员组成的评审组至少花几天时间对每一家企业开展访谈和资料审核等现场评审工作。评委会会在最后一段时间内对最优的申奖企业再次审查，最终确定获奖企业。正是这个在表面上看起来简单的评奖过程造成了极大的混乱。其核心的两个问题是：一是对波奖评奖标准的误读；二是对波奖本身的误读。人们把波奖当成了一种罗夏测试，把波奖当成了一种投射装置，从中可以看到他们想要看到的东西，并从中得出利己的结论。为了清除混乱的认识，更准确的认识波奖，我们首先来认真分析波奖被抨击以及被“误解”的三个方面：误解1: 波奖申请和现场评审准备工作需要大量的支出。在施乐和康宁公司准备申奖前期花费大量支出报道的推动下，这一说法已经形成了一双方辩论的焦点。批评者继续引用施乐和康宁公司的例子；而支持波奖者则引用1988年和1989年波奖获奖企业全球冶金和米利肯公司的例子作为反击，这两家企业在申奖过程中花费甚少。他们进一步指出，施乐和康宁公司的支出主要作为长期投资用于质量改进：“发现短板”，对此设定一组新的质量改进目标，实施改进计划而不仅仅是花钱买波奖。在这场辩论中迷失的是对于波奖评奖过程的潜在假设。认为“波奖能花钱买到”等于说获奖在申请书和现场评审中必须说明已经购买并应用了“现成”的如统计过程控制技术或者成本质量报告系统等质量管理工具。如果没有这些确保申奖成功的标准内容，就很难评判是否应给予一个申奖企业授奖。最好是现在花这笔钱，在合适的地方应用系统，以满足波奖评审委员会和评审员的要求。不幸的是，这正反映了对波奖的完全误读。波奖评奖标准实际上是对其理念和价值观的严格描述。但是波奖对实践其理念和价值观步骤和方法的要求是开放的，获奖企业必须在高层的领导下实施以客户为导向、员工广范参与的质量改进项目、要求深入理解内部流程以及要求不是凭本能或直觉而是“基于事实管理”。但是，每家企业都有巨大的空间来自由选择自己独特的技术来实现这些目标。例如，在波奖评奖的标准中，并没有规定必须用于解决问题的技术。评审委员会、评审员喜好统计过程控制技术、帕累托图表和质量功能展开图等标准质量改进工具是因为这些工具已被实践证明有效。但是，波奖并没有强制规定必须使用这些工具，事实上，可以采用任何能产生可验证的、可重复的、可控制的满足客户的需求结果的工具。事实上，在得分的范围内，采用标准方法和特殊方法都是可以的。受访的几位评委指出，每家获奖的企业都已经发展各自独有的质量改进方法。理解波奖评奖标准的最好方法是将其当作一个审核框架，这个框架告诉企业必须在哪些方面、以何种方式实现了成熟的管理，但框架并没有告诉企业该怎么做。给出的这些方面无疑是企业必须重视的“管理事项”清单，但规定每个标准条款对应的具体质量改进项目或技术就不合适了。没有那家企业能够“买到现成”的波多里奇体系。尽管，完整性是一个重要的优点(意味着公司必须在申请中描述清楚所有32个方面)，就像在整个组织中全面开展质量工作一样。在此，一家公司也不可能仅仅依靠“买到现成”的波多里奇体系而获波奖。审查人员不仅会了解到企业在什么时间，在哪些方面引入并实施了质量改进项目。在现场评审期间，评审人员几乎能够接触到企业的所有员工，他们不可避免地要了解到真相。误解2：获得波多里奇质量奖并不能保证企业能够持续取得财务方面的成功。有几家企业在获奖后陷入困局。原因各不相同，摩托罗拉是因为产品的设计问题，联邦快递是受困于国际业务，而凯迪拉克则是受需求低迷的影响，但结果都是相同的：财务绩效欠佳。批评人士抓住这些问题作为证据，证明马尔科姆波多里奇国家质量奖对提升美国的竞争力或改善公司业绩生效甚微。他们认为，企业在波奖评奖中获得的高分与企业未来的财务结果无关。在此，批评又对又错。波奖与短期财务结果就像石油和水一样：它们无法融合，也从来没有打算融合。正如一位评委所说：“我不认为财务绩效属于这个奖项。如果你把它放到波奖中，因为它会掩盖其他的东西，自然会造成只有一个指标。总之，我们都知道那些有良好底线的公司。这并不是什么秘密。我们不知道的是那些拥有良好的全面质量管理流程的公司。” 批评波多里奇奖不是对财务成功的嘉奖毫无意义的——波多里奇奖从来没有打算如此。在波奖评奖中获得高分并不保证企业取得高利润。事实上，获奖既不是财务成功的必要条件，也不是充分条件。这不是必须的，因为除了卓越的质量管理之外，还有其他的盈利途径。例如，一家长期拥有独一无二生产工艺专利的功企业即使远远没有达到波奖标准的要求也能确保其优良的财务绩效。达到波奖标准的要求也不能确保取得财务成功，因为在标准中还遗漏了诸如有效的市场营销、创新的研发和健全的财务规划等重要的管理手段。在波奖评奖过程中并没有考虑这些因素。一些华尔街分析师对这些观点进行了更深入的讨论：他们实际上是在预测获波奖企业财务表现不佳的情况下，卖空了这些企业的股票。毕竟，获波奖通常让人失望，而这些公司的经理们已经习惯了注重长期收益，而不是对季度收益的追求。尽管这种推理可能在短时间内有效，但在任何合理的时间范围内注定会失败。获波奖企业和其他企业一样容易受到经济衰退、时尚变化和技术变化的影响。但是，由于他们总体状况更优而且有更好的管理流程，因而更容易恢复。因此，波奖是一个很好的预测企业长期生存能力的指标，也是预测企业未来盈利能力的指标。事实上，国会审计总署发现获波奖企业和排名在前半部分的企业，其反映企业运营和财务情况的大量指标表现优异，自然首先是质量，但还有市场份额、资产回报率、客户满意度和员工关系等指标。(参见“波奖是否能改善企业业绩?”)这些是预示企业未来盈利能力的指标。理想的情况是，华尔街应该使用一个更长的、偏见更少的视角来评估波奖的影响。例如，它应该采用与评估研究和开发费成效的相同标准。就像科技研发一样，质量改进需要长期坚持，而回报确实不确定的。就像研发一样，高质量改进项目也要付出高昂的代价。然而，在这两种情况下，持续的投资对提升竞争力至关重要。误解3：波奖不因卓越的产品或服务质量而授奖。因为人们对1990年获波奖的凯迪拉克批评，这也被称为“凯迪拉克批评”。批评人士称，该公司的汽车质量并没有出色表现，在消费者报告和j.D. Powers等获得的产品评级也不高。在1991年8月的j.D. Powers报告中，凯迪拉克1990年的顾客满意度中排名第八，低于1989年的第四名。就像神话2中的批评一样，这种批评虽然准确，却没有击中要点。波奖从未仅仅用于奖励产品或服务的卓越。质量结果确实重要，但在1000分总分中，其中只有250分用于产品、服务、流程、供应商和客户满意度的结果。波奖分值主要集中在管理系统和流程上。在管理系统和流程上凯迪拉克的表现非常优秀。然而，核心问题仍然存在：应该如何定位波奖以最大限度的发挥其作用?一个极端的定义将该奖项狭义的定义为仅限于产品和服务的卓越，也许还有传统的质量控制。另一个极端则是将该奖项定义为一个包罗万象的奖项，旨在奖励整体管理的卓越，而不是仅仅是质量管理的卓越。意外而又重要的是，就其目前的形式来看，波多里奇奖处于二者之间。该奖项当然不仅仅局限于产品和服务的卓越或传统的质量控制。质量结果分值只占总分的四分之一，而诸如员工福利、士气和社会责任(包括商业道德、环境保护和废旧物资管理)等则远远超出了狭隘的质量奖项的范围。然而，在另一个极端，评奖标准显然忽略了对管理者非常重要的领域：创新、市场营销、战略定位、组织设计、财务表现以及其他无数内容。波奖决不是一个奖励企业所有方面全面优秀的奖项。对奖项这一定位为双方的批评打开了一个口子。对凯迪拉克的批评表明，波奖评奖标准不够聚焦；汤姆彼得斯和其他管理顾问则认为，标准中应该增加其他评价类别，并指出该奖项未能解决“官僚膨胀”问题。难道波奖已陷入无可救药的困境，没有多少救赎的机会了吗?”远非如此。中间地带恰恰是波奖应该考虑的两个极端。如果波奖成为一个纯粹的产品或服务奖，或者仅限于传统的质量控制，它将不再会吸引高级管理人员的注意。高级管理人员不再认为获波奖是他们应该共同承担的责任，而认为这仅仅是工程师、工人和质检部门的工作。波多里奇引发的热潮，特别是在企业高层引发的热潮奖很快就会消失，因为它需要关注企业综合绩效的领导人。但是，如果综合性是一项资产，为什么不包括其他类别，并让这个奖项成为对管理优秀进行更苛刻检验标准呢?这很大程度上是因为这样的奖项几乎是不可能评审的。毫无疑问，申请书将会有几百页，而知识渊博而且熟悉所有领域的审查员却很少。此外，确定权重会变得非常困难，创新占5%吗?广告占10%可以吗?不同的行业有不同的竞争需要，每个行业都肯定会为对自己有利的评分体系游说。当然，波奖目前的定位，在许多方面都是理想的。这个奖项既不太狭隘，也不太令人鼓舞，也不太宽泛，难以管理。虽然这很容易成为被批评的目标，正如一个审查员所说,“我们必须跨过篱笆”。自1988年以来，NIST已经在全球范围内分发了超过45万份波奖应用指南。波奖评奖标准可能存在缺陷，但作为评估管理过程和启动改进项目的框架，按照这个数字，它是许多经理首选的。戴维·加文 (Garvin David A.) 为什么说国家质量奖确实有效（二）:http://blog.sciencenet.cn/blog-37332-1084863.html; 个人分类: 标准化|2622 次阅读|0 个评论

卓越绩效模式: 毕鹏翔 2016-10-21 19:30; 卓越绩效模式.ppt 2015年以来在电网企业实施卓越绩效体系。卓越绩效体系主要是全国质量奖的评奖依据，而所在企业搞卓越绩效的主要目的是为了推行和应用绩效模式，在国内这样做的企业并不多。通过两年的摸索，对卓越绩效模式有了一定的认识，卓越绩效体系虽然是评奖标准，但其理念、内涵和模式还是很有价值的管理思路和方法。今年以来，在企业内为有关管理人员做了多次讲座，附件是讲座的课件。; 个人分类: 标准化|1594 次阅读|0 个评论

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