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卓越绩效模式专题讲座讲稿: 毕鹏翔 2018-7-1 09:51; 0 背景 2004年，国家质量监督检验检疫总局和国家标准化管理委员会发布了GB/T 19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z 19579《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准，并于2005年1月1日实施。这两项标准融合了世界发达国家最有影响的卓越质量奖评价准则的基本内容并结合国内实际，有针对性地规定了企业卓越绩效的评价要求，是引导企业实施卓越绩效模式的指导性标准，也是全国质量奖和省市质量奖的评价依据。这两项标准的发布，提高了企业的质量管理水平，满足了许多优秀企业在通过质量管理体系认证后进一步追求卓越的需求。为了进一步完善标准，国家质量检验检疫总局和国家标准化管理委员会组织专家，总结了多年来实施标准的实践经验，于2012年3月9日发布了第二版GB/T 19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z 19579《卓越绩效评价准则实施指南》。这两项标准不仅成为全国质量奖、大部分省长、市长质量奖的评奖标准，更成为了各类组织追求卓越的经营绩效，提高组织整体实力的有力工具。国网陕西省电力公司自2015年导入卓越绩效模式，基于卓越绩效评价国家标准，结电网业务属性及特点，构建具有电网企业特色的“省、市、县”三级一体卓越绩效评价体系，通过自我批评和改进实施工作，企业的精益化管理水平和运营质量得到不断提升。在卓越绩效模式实施过程中，不仅需要领导重视，更重要的是全员参与，让普通员工理解将卓越绩效的理念、方法，并与工作实际相结合，成为成功导入卓越绩效的关键。本文根据2018年2月在培训中心所做卓越绩效模式专题讲座内容整理，主要以应用的视角对卓越绩效模式过程评价方法、结果评价方法以及卓越绩效模式框架进行解读，说明卓越绩效模式层层推进，不断提升管理水平和经营绩效的原理。卓越绩效模式通过过程管理成熟度评价和结果管理卓越度的评价，发现组织管理中的优势、短板或改进点，从而有针对性的实施改进，提高过程管理的成熟度和结果管理的卓越度，不断将组织向前推进。 1 过程管理成熟度评价卓越绩效模式采用方法（A-approach）、展开（D-deployment）、学习（L-learning）和整合（I-integration）4个维度对过程管理的成熟度进行评价。 1.1 方法（A-approach）在一个组织比如在培训中心有各种各样的岗位或者业务，比如：办公室的文档管理、会议管理；财务部的预算管理；教务处的学籍管理；培训处的培训管理；人资部的福利管理等等。所有这些事项的管理，什么算管理成熟呢？如果说换一个人是一种管理方法，那么这个事项的管理肯定不能算是管理成熟。所以，过程管理的最基本的要求就是“凡事皆有标准”。比如：人事管理中的“3.5.8”；课时费发放标准的规定，公司专家1小时200元，国网专家每小时500元；教授每小时800元；出差住宿的标准，北京为500元，一般省会城市380元；20万元以上需要公开招标；3000元及以下按照0.5%收党费，3000-5000按照1%收取党，5000-10000元按照1.5%收取党费，10000元以上按照2%收取党费；一般员工出差要打出差申请，需要部门领导审批，部门主任出差需要董事长审批；出差报销需要部门领导审批，然后财务审核报销。 2018年1月30日，教育部发布了《普通高等学校本科专业类教学质量国家标准》涵盖92个本科专业类、587个专业，涉及全国高校56000多个专业点。该标准主要内容有概述、适用专业范围、培养目标、培养规格、师资队伍、教学条件、质量保证体系以及附录（核心课程体系）等8个方面的内容。所以，如果不管你是部门领导还是普通员工，过程评价的第一步就是要求你看看是不是每一项工作都有规矩，都有依据。卓越绩效称为“方法”的评价。他的原理是这样的：每一项事都有一个最好的干法、管理方法。这可能是制度、可能是标准、可能是流程也可能是工具，关注的是有和无的问题。我本人在企协分会负责制度标准发布，不能说对于制度标准发布公司没有规定。但是一直没有规定制度标准签发由谁负责，公司领导目前的分工是这样的沈总分管规章制度、何总分管企协、刘总分管技术标准，经常是这样的秘书核稿以后发布的技术标准可能送何总，也可能送刘总；补充性规章制度可能送沈总，也可能送何总，这造成了一定程度的混乱。有时间送沈总就很麻烦，因为他并不分管企协，文件到他哪里后迟迟不签发。所以，后来写了一个汇报，征求法律部、科信部、办公室意见后呈送何总、沈总和卓董事长，把这件事进行明确。另外一件事，企协负责管理创新，最近几年每年大约资助20个项目，每个项目平均资助强度为25万。怎么管理创新项目，国网没有管理办法，陕西公司也没有办法，最近部门安排制定一个办法。所以，在“方法”的评价中，不管是领导还是员工，你要关注是否“凡事皆有标准”，如果没有就应该安排补充；当然，如果你是新进员工或到了一个新的工作岗位，你应该首先搞清楚，你的职责是什么，为了履行好这些职责你应该遵循哪些制度、标准、流程，应该使用哪些系统、哪些工具，我想这是管理的初级阶段。如果你是培训处的老师，你就要熟悉国网公司培训管理办法；熟悉ISO10015质量管理――培训指南；财务部的同志可能不仅要熟悉财务管理办法，还要熟悉ERP或者远光财务管理系统；后勤部的同志要熟悉干部办公室面积标准以及车辆管理规定….;如果您是培训教师，熟悉授课内容是必须的，此外还应该能够制作PPT等等。 1.2 展开（D-deployment）如果有了规章制度、有了标准、有了流程，也有了系统或者是工具，那么接下来更重要的是执行的问题。作为世界500强排第2名的国家电网公司，已经建立了比较规范、完整的规章制度体系、标准体系、流程体系，存在的主要问题不是“有和无”的问题，而是是否真正得到执行、得到落地的问题。所以，所谓“展开”就是指这些制度、标准、流程以及上级的管理和工作要求是否在各部门、各专业、各层级所有员工得到完整的执行和落地。现在各级领导下去检查、调研干什么呢？我想主要就是看制度、标准、流程以及上级的管理和工作要求是否在各部门、各专业、各层级所有员工得到完整的执行和落地，或者在执行和落地中有哪些好的做法，存在哪些问题。就是说做事有依据、有标准、有制度、有流程、有好的工具和方法，就看你是否落实，是否应用。大家都知道“吸烟有害健康”，但吸烟的人依然不少；“管住嘴，放开腿”是健康最好的良方，但我做不到。就拿上课来讲，心理学研究成果表明人的注意力仅仅能高度集中20分钟左右。所以我有一个同学本科毕业就开始在大学当老师，他说刚参加工作的时候，老教师就叫他这么讲课。怎么写板书，怎么写教案，用什么语速讲，而且每隔15分钟左右就要求他提个问题或者讲个笑话。回想自己上课的过程，从头讲到尾，甚至还拖堂，惟恐讲得太少，是否符合教学的规律？是否有效呢？其实人性的一个弱点就是积习难改。美国有一个数据，1965国会立法，汽车座椅必须系安全带，过了15年（到1980年）汽车座椅安全带使用率仅达到11%，后来得益于多种因素的影响，比如，不系安全带，司机会收到交通告票；耗费巨资开展交通安全意识活动；不系安全带汽车会发出烦人的警告声，仪表盘上的等会不停的闪；美国社会才逐步认同了这个事实，到20世纪80年代中期，汽车座椅安全带使用率升到21%；1990年升到49%；20世纪90年代中期升到61%；2005年以后才逐步升到80%。所以，我们电网企业如果从规划、设计、招标采购、到建设、运行和维护、营销等生产经营的各个环节都能够严格遵循制度、标准以及其他各项管理规定的要求，我们的安全生产水平、我们的供电可靠性、我们的优质供电服务水平一定会得到大大的提升。按照卓越绩效绩效的要求，就是要求所有员工按照制度标准执行。当然，这句话说起来容易，做起来难。所以如果你是员工，就应该力争做到按照制度标准执行或作业；如果你是领导，不仅自己要做到按照制度标准执行或作业，更要引导员工做到按照制度标准执行或作业。我想对员工来讲，清楚、熟悉自己应该遵循的制度、标准和流程、工器具、系统等，并且能够应用工器具、系统按照制度、标准、流程的要求开展各项作业，基本就能够达到了一个合格员工的标准。对一个部门、一个单位来讲，如果已经“ 凡事有标准 ”，而且全员都能够遵循这些“ 标准 ”，即应用工器具、系统按照制度、标准、流程的要求开展各项作业，这个部门、这个团队的管理可以算基本合格了。 1.3 学习（L-learning）什么是学习呢？如果你是一个新员工，在“方法”阶段已经清楚、熟悉自己应该遵循的制度、标准、流程或使用的工器具、软件、系统，在“展开”阶段你已经能够使用工器具遵循制度、标准和流程的要求开展工作，这个时候你已经成为了一个合格的员工。那么接下来，对于追求上进的员工来讲，你应该做什么呢？我想有心的员工可能就会结合工作实践来思考制度、标准以及流程后面的道理，从知道要这么干，也就是“知其然”逐步上升到“之前所以然”的状态；我们知道一般而言，制度、标准等等总是滞后于现实，所以这些员工往往在达到“知其所以然”的状态之后，对管理或具体工作提出自己的见解、主张，进而提出完善制度标准的建议，也即是说可以对“方法”具有创新的能力，在中心、在公司、在行业具有了话语权。达到这个境界的员工已经算资深员工、老司机，也就是中心的专家、公司的专家、行业的专家。所以所谓的“学习”就是鼓励员工创新，鼓励员工成为中心的专家、公司的专家、行业的专家；对部门和单位而言就是指有创新的氛围，有一大批在公司、在行业有应影响力的专家、能手。就我所知，培训中心就有一大批我所熟悉的人属于这类老司机：电力系统分析方面的专家王维超、管理方面的专家杨洁、是专家管理方面的专家孙琦、继电保护方面的专家陈延枫等等，另外，最近还在公司本部看到不少来自培训中心充满朝气的年轻人。成为专家对个人来讲是进步是提升；对拥有一大批专家的部门、组织来讲，本身就是优秀和卓越的表现。所以； 1931 年，梅贻琦出任清华校长，他在1931年12月2日就职演讲中提出“所谓大学者，非谓有大楼之谓也，有大师之谓也”的著名论断。我相信培训中心一定会有越来越多的“大师”。 1.4 整合I-integration 对个人来讲，从熟悉自己应遵循的制度、标准、流程，能够熟练应用工作中应用的工器具、系统的“知其然”的状态，到理解这些要求背后的原因，达到“知其所以然”的状态，直到能够结合工作实践发现现有制度、标准、流程、软件、系统等中的不足，进行专业创新，成为专业工作或管理中的“达人”“老司机”“专家”。 “整合”就是要求站在高的角度来审视企业的管理，一是审视专业内、部门内各岗位之间的协同情况；二是审视专业之间、部门之间的协同情况。如果两种情况协同情况比较好，就说明“整合”比较好，否则说明“整合”不好。目前，在企业管理中存在、比较难以解决的问题就是部门内不同岗位之间的协同和专业之间、部门之间的协同问题。比如最近公司开展的资产寿命管理工作就存在部门或专业之间难以协同的问题。首先是建设标准条文和电网运行标准条款之间的规定不一致，建设部考核目标是工期，可能存在对施工工艺要求不严、竣工验收标准要求不严的问题；招标部门和财务部门关注的是低成本，因而可能对设备的质量关注不够；这样的话，交给运维部门的系统和设备不可能是施工质量和设备质量最高的系统，因而增加了运维工作量，降低了供电可靠性。对于各部门和分部来讲，“整合”就是要求部门所有处室、所有价值员工，能够劲往一处使，向共同的目标迈进。对整个培训中心来讲，“整合”就是要求各部门、各分部能够协调一致，按照中心的统一安排，协调推进各项工作。我想，如果达到了这一部分，过程管理的成熟度就比较高了。 2 结果管理卓越度的评价在卓越绩效模式中通过（水平Le-level、趋势T-Trend、对比C-Compare、整合I- integration ）四个维度对结果的卓越度进行评价。 2.1 水平Le-level 水平就是指结果的量，指个人、部门或整个中心承担指标的量。比如班级考试的平均分、培训人数、培训收入、培训利润、劳产率，在供电单位则是售电量、售电收入，甚至也可以是职工中教授人数、副教授人数、获博士学位人数、公司各级各类专家人数、人才当量密度等等。当然，这些值是越高越好，如果不高，肯定是有问题。 2.2 趋势T-Trend 绝对的值固然重要，但从可持续发展的角度看，趋势更重要。所以接下来，我们就关心这些结果的趋势？一般是分析最近三年结果的趋势，如果 Le 值高，趋势增加当然是最好的； Le 不高，但趋势增加也可以； Le 值高，趋势减少则需要注意； Le 不高，但趋势减少就麻烦了。最起码，目前国家的GDP增速在6-7%，如果我们各项业务的增速低于6-7%，我们就可能被增长了。另外，一般认为用电量与社会经济发展具有正相关性，随着社会经济的不断发展，用电量也将随之增加。因此从长远看电力行业还将继续发展。如果说水平反映了当前水平，那么趋势对与未来的发展更为重要。 2.3 对比 C-Compare 要充分评估结果的绩效水平，除了要看指标的绝对数和指标值最近三年的发展趋势外，还要考察指标在行业内所处的水平。比如可以把培训中心的指标同其他省公司培训中心的指标进行对比，从而发现优势指标和短板指标。 2.4 整合I- integration 整合就是要进行两个方面的分析。一是将过程评价情况与结果指标进行对比分析，正常情况二者应该具有一致性，否则说明管理中存在问题；二是将相互关联的指标进行对比分析，一般情况下关联的指标结果之间应该存在一致性。小结：对管理过程从方法、展开、学习和整合四个维度评价过程管理的成熟度，然后通过水平、趋势、对比、整合四个维度对结果的卓越度进行评价，从而得到管理中的优势、短板、薄弱点、改进项，然后针对短板实施改进，不断提高过程管理的成熟度和结果的卓越度，这就是卓越绩效的主要工作。听到这里，很多领导和代表可能会产生这样的疑问：卓越绩效好像没有什么新东西，不是跟平时的工作一样的吗？是的，卓越绩效确实没有不是新创造、新发明，不过是把工作和管理中证明有效的方法整理汇总在一起而已。说到各岗位、各专业应该执行的制度、标准、流程、职责、考核等等，那不是“五位一体”在做的事吗？说到找短板、找薄弱环节、找管理中存在的问题，我们每年的工作总结中不是有“面临的形势和存在问题”专门干这事的吗？另外还有问题清单梳理？还有巡视问题整改等等工作，不都是做这事吗？是对，没有错。但是简单事做好不容易、持续做好更不容易。前面介绍的这些工作思路，不仅可以用于工作，也可以在生活中应用。这是我最大的心愿。比如，孩子学习不好。首先，不知道有“方法”（可前预习、上课认真听讲、课后复习，认真完成作业，把该记的记住、该默写的默写。）其次，可能虽然知道“方法”，但做不到或者不能持之以后；第三可能是不能够对自己学习进行分析总结，改进不够。最后，可能存在偏科，或者是学习和休息、和课外活动没有统筹协调，这可以说是“整合”的问题。如果以上都做到了，做好了，那么学习的过程就算做好了，自然“好成绩”就可期了。 “好成绩”首先体现为高分，分数就算是结果评价中的“水平”。由于总分可能不同、题目的难易程度也可能不同，高分并不一定代表高水平。所以，虽然当下的分数“高低”固然重要，但分数的变化趋势比“高低”更为重要，当下的分数可以不高，但只要趋势往高分方向发展，孩子的成绩总会一天比一天好，“好成绩”当然可期，反之，就只能是“成绩越来越差”了。但在升学考试，比如中考、高考中，更重要的是与其他同学相比的成绩，即“位次”。这就是卓越绩效中的“对比”。不过，一个孩子的学习的“好成绩”如果可持续，还应该做到学习过程与成绩一致；不存在偏科；学习、生活两不误。也就是“整合”也要好。 3 卓越绩效模式框架对于培训中心来讲，由于今年导入卓越绩效，至少有三个难度：第一难。据我了解，国网系统目前还没有培训中心搞过卓越绩效，我们是先行者；第二难：虽然国内有高校导入过卓越绩效，但国标没有专门针对教育机构的卓越绩效评价标准，美国波多里奇国家质量奖专门教育机构制定了评价的框架，但是英文的，我也没有研究过; 第三难；其实最大难在于说立起来容易做起来难，难在要把每个人、每个部门梳理的前面的这些内容（过程评价、结果评价，综合分析后实施改进三大内容）这些梳理形成对组织总体的评价。如果说前面我们把卓越绩效落实到了每一个岗位、每一个部门、每一个专业，现在我们需要利用卓越绩效的方法来完整的观察组织，—— 这就是卓越绩效模式框架。图1 2015-2016版美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则框图1为2015-2016版美国波多里奇国家质量奖（简称：波奖）卓越绩效准则框，从图中可知，波奖标准是基于核心价值和理念，由组织简介、领导、战略、顾客、员工、运营、结果及测量、分析和知识管理等部分组成。显然，核心价值和理念是基础，领导、战略和顾客构成发展方向三角形；员工、运营和结果构成核心能力三角形，通过测量、分析和知识管理构成闭环。组织简介主要是指组织的内外部情景。通过整合以上要素，推进组织向卓越发展。如图2所示，《卓越绩效评价准则》（国标）总体上是由三部分组成，上为组织概述；左为过程（领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理六个模块）；右为结果。其中：“领导“、“战略”及“顾客和市场”构成的三角，是带动力，“资源”、“过程管理”及“经营结果”构成的三角形，是从动力。通过测量、分析和改进连接成，依据PDCA循环方式，形成不断改进和创新的系统，引导企业去追求卓越。当然，国标也是基于一组核心价值和理念。图2国家标准卓越绩效模式框架由于国标从波奖基础上发展而来，我们主要讨论波奖标准： 3.1 核心价值和理念远见卓识的领导；顾客驱动的卓越；组织和个人的学习；重视员工和合作伙伴；敏捷性；关注未来；促进创新的管理；基于事实的管理；社会责任和社区健康；注重结果和创造价值；系统的视野。（1）远见卓识的领导组织的高层领导者应设定愿景，建立以顾客为关注焦点的、展示明确而实在的价值观和道德观，并为员工提出高期望。这些愿景、价值观和期望应综合平衡所有利益相关者的需要。领导者应确保建立起追求卓越绩效、促进创新、构筑知识和能力、确保组织可持续性的战略、系统和方法。领导者确定的价值观和战略应当用于指导组织所有的活动和决策。高层领导者应鼓舞、激励全体员工，鼓励员工贡献、成长和学习，勇于创新，接受有意义的改变。高层领导者应对组织的治理机构的行为和绩效负责。治理机构最终应就组织及高层领导者的道德、行为和绩效对所有利益相关者负责。高层领导者应通过其道德行为，通过参与计划、为承担明智的风险提供支持性环境、沟通、培养和激励员工、培养未来领导者、组织绩效评审、员工表彰认可等，发挥其榜样的作用。作为榜样，当他们在组织中构筑领导力、承诺和主动精神时，他们就能够有力的强化组织的道德观、价值观和期望。（2）顾客驱动的卓越。顾客是绩效和质量的最终评判者。因此,组织必须考虑到所有的产品和服务的特性、特点以及所有有价值贡献的顾客接触和支持模式，这样才能引来顾客，赢得其满意、倾向和忠诚，最终提升业务可持续性。“顾客驱动的卓越”包括对当前和未来两方面的关注，既要理解当前顾客需求，还要预计未来的顾客需求和市场潜力。价值和满意度可能受顾客在组织的所有经历过程中的很多因素影响。这些因素中包括有助于建立信任、信心和忠诚度的组织顾客关系管理。 “顾客驱动的卓越”的含义远不止减少缺陷和差错、符合规范或是减少抱怨。不过，减少缺陷和差错以及消除造成不满的原因，影响着顾客对于组织的看法，因而也是“顾客驱动的卓越”的重要组成部分。此外，组织能否从事故、服务差错和过失中成功恢复，对于维系顾客，建立与顾客的长期关系起着至关重要的作用。顾客驱动的组织不只是重视满足顾客对产品和服务基本需求的特性，而且还重视使自身区别于竞争对手的特征和特性。这种区别可基于创新的供应、产品和服务的组合供应、供应的定制化、多重接触和对外沟通机制、快速反应或特殊关系等。因此，“顾客驱动的卓越”是一个战略性的概念。它意在顾客的维系和忠诚，以及市场份额的获得和增长。它要求对于变化的和新出现的顾客和市场要求，对于影响顾客满意和忠诚的因素，能够持续地保持敏感。它要求倾听顾客的声音。它要求预计市场的变化。因而，“顾客驱动的卓越”还要求有以顾客为关注焦点的文化以及组织敏捷性。（3）组织和个人的学习。要实现高水平的组织绩效，就必须在组织和个人的学习上有一套有效的办法。组织学习。组织的学习既包括对于现存方法的持续改进、重大改变或创新，也包括引入新的目标、方法、产品和市场。学习必须嵌入组织的运行中。这意味着学习：是日常工作的常规组成部分；在个人、部门及整个组织的诸层次上实施；可在源头（“根本原因”）解决问题；着重于在整个组织中构筑和分享知识；由引起重大而有意义变化的机会所驱动。学习的来源包括：员工和志愿者的创意、研发、顾客的意见、最佳做法的分享和标杆分析。组织的学习可达成：通过新的和改进的产品和顾客服务，为顾客增加价值；开发新的业务机会；开发新的和改进的流程或业务模式；减少差错、缺陷、浪费和相关成本；改进反应能力和周期时间绩效；提高组织中所有资源利用的生产率和有效性；提升组织在履行社会责任方面的绩效。个人学习。员工及领导者的成功日益依赖于他们有学习和实践新技能的机会。若组织依赖志愿者，志愿者的个人学习也重要，组织应考虑他们的学习和技能提升。组织通过教育、培训及其他的成长机会而投资于员工的个人学习。这包括为组织未来核心竞争力的人才储备。在岗培训是一种效费比很高的培训方式，能够更紧密地将培训与组织的量能需求和优先的相结合。教育和培训项目可以有多种方式，包括基于计算机和网络的学习以及远程学习。个人的学习可带来：愿意长期为组织做出贡献的更加满意和多能的员工；组织范围内的跨职能学习；构筑组织的知识财富；改善的创新环境。因此，学习的目的是为了更好的产品，也是为了提升响应能力、适应能力、创新能力和效率，从而带给组织更强的市场可持续性和绩效优势，也带给员工更好的满意度和追求卓越的动机。（4）重视员工和合作伙伴。组织的成功越来越取决于承担员工——获益于有意义的工作、明确的组织方向和绩效责任。契合的员工也必须有一个安全、可信和合作的环境。此外，成功的组织能利用其员工及合作伙伴多样化的背景、知识、技能、创造力和动机。重视员工。重视员工意味着致力于员工的支持、满意、发展和权益。此外，这涉及到采用更灵活的高绩效工作做法，这些工作做法充分考虑了员工多样化的工作场所和家庭生活的需要。在重视员工方面所面对的主要挑战包括：展示出领导者对于员工成功的重视；对超越常规薪酬制度的激励和认可；在组织中的发展与进步；共享组织的知识从而使员工能够更好地服务于顾客，并为实现组织的战略目标做出贡献；营造鼓励承担明智的风险环境以实现创新；为多样化的员工团队营造一个支持环境。重视合作伙伴。组织要实现其总体目标，就必须建立起内部的和外部的合作伙伴关系。内部合作伙伴关系可能包括劳资合作。形成内部合作关系也可能包括为改善敏捷性、反应能力和知识共享而在不同单位和工作地点之间或雇员和志愿者之间建立的网络关系。外部合作伙伴可能是顾客、供应商、教育/社区服务组织。战略合作伙伴或战略联盟可提供市场准入的互补性核心竞争力或提供新产品/顾客支持服务基础，这正日益成为外部合作伙伴关系的重要形式。这种合作伙伴关系还可以使组织的核心竞争力或领导能力与合作者的优势与能力在对付共同问题时相得益彰。因此，合作伙伴关系可以是组织战略优势的一个来源。成功的内、外部合作伙伴关系应树立长远的目标，以建立共同投资和相互尊重的基础。合作伙伴应建立成功的关键要求、定期沟通的手段、评价进展的方法、适应情况变化的措施等。某些情况下，联合教育和培训可能会是一个高成本效益的员工发展方法。（5）敏捷性要在当今不断变化的全球竞争环境中取得成功，就必须有敏捷性，即适应快速变化的能力和运营的灵活性。组织面对着越来越短的新/改进的服务导入周期，非营利组织和政府组织也日益被要求对新兴的社会问题做出快速响应。破坏性事件的发生更加频繁。这些可能是引发创新技术或产品引入,经济动荡或压力,或社会需求。组织必须能够在一个较短的周期时间做出转型应对。要在反应时间上取得重大改进，常常要求新的工作系统、简化的工作过程，或者在不同过程间快速转换的能力。在这种严峻的环境下，多技能的主动性员工就成为最为重要的财富。成功面对竞争和挑战一个主要因素是“设计-推广”周期(启动一个产品或服务功能所花费的时间)或创新周期。为了满足快速变化的市场的要求,组织需要开展分阶段的集成活动,从研究阶段、或概念到商业化阶段或执行阶段。时间绩效的所有方面都变得愈来愈重要，周期时间已成为一个关键的过程指标。对时间的关注还可带来其他的重要益处，时间方面的改进通常会同时推动在充满挑战的经济环境中工作系统、组织、质量、成本、供应链整合、生产率和可持续性方面的同步改进。（6）关注未来。确保组织的可持续性要求理解影响组织和市场的长短期因素。确认关键的外部环境因素很重要,尽管其结果可能难以预测。要追求稳定的增长和绩效领先地位，就必须有坚定的未来导向以及对关键的利益相关者——员工、供应商、合作伙伴、股东，以及公众和社区做出长期承诺的意愿。情况允许时，还需灵活的修改计划。组织的计划活动应当预先考虑到诸多的因素，如顾客的预期,新业务和合作机会；意想不到的危机,包括经济状况的改变,劳动力容量和能力需求；全球市场的竞争,技术的发展；顾客和细分市场的变化；新的商业模式；不断演变的监管要求;社区和社会期望需求的变化；竞争对手的战略性举措。战略目标和资源分配必须与这些有效因素相匹配。关注未来还包括领导、员工和供应商的发展，实施有效的继任计划活动，创造一个承担明智的风险和鼓励创新的支持性环境,预期应承担的社会责任和关注点。（7）促进创新的管理。创新意味着实施有意义的改变，以改进组织的产品、服务、项目、过程、运营和商业模式，并为组织的利益相关者创造新的价值。创新会使组织的绩效进入一个新的境界。创新需要一个支持性环境，需要一个识别战略机会，追求明智的风险的过程。创新已不再完全是是研发部门的领地，它对于运营的所有方面以及所有的工作系统和工作过程都是非常重要的。组织的领导和管理应使承担明智的风险成为组织的学习型文化的一个组成部分，使创新融入到日常工作中去，并得到绩效改进系统的支持。识别战略机会的系统过程应贯穿整个组织。创新构筑于组织及其人员所积累的知识上。因此，对于促进组织创新的管理而言，有效利用这些知识的能力有着至关重要的意义。（8）基于事实的管理。组织依赖于绩效的测量和分析。测量应取决于业务需要和战略，还应提供关于关键过程、输出、结果和成果的重要数据和信息。组织的绩效管理需要诸多类型的数据和信息。绩效测量应包括顾客测量、产品，和过程绩效；可操作性对比、市场、和竞争力绩效，供应商，劳动力，合作伙伴，成本和财务绩效；治理和合规结果；以及战略目标的达成。为促进分析，数据应该被细化，例如市场、产品线和员工群体。分析是指由数据和信息中获取进一步的意义，以支持评价、决策和改进。分析需要利用数据来确定趋势、展望及尚不明晰的因果关系。分析可服务于多种目的，如计划活动、审核整体绩效、改进运营、变革管理，以及与竞争对手或“最佳实践”标杆的绩效进行比较等。在绩效改进和变革管理中，需要考虑的一个重要因素就是绩效测量指标的选择和应用。所选指标应能最好地描述使顾客、运营、财务和社会绩效得以改进的因素。顾客和组织绩效要求的一套综合测量指标，构成了将所有过程与组织目标相校准的一个明确基础。测量指标可能需要对在快速变化的环境中做出决定进行支持。在对所追踪过程的数据的分析中，测量指标本身也会被评价和改变，以更好地支持目标。（9）社会责任组织的领导者应强调道德行为、公众责任，并重视对社会福利和利益需要的考虑。在恪守职业道德和保护公众健康、安全、环境方面，领导者应成为组织的榜样。这些保护方案对组织的运营和产品的生产周期都有影响。组织还应重视保护资源并从源头上减少废弃物。在计划活动中应考虑到生产、分销、运输、使用以及产品处置可能造成的有害影响。有效的计划应防止问题的发生，提供发生问题时的直接应对方案，并提供所需的信息与支持以保持公众的知情权、安全和信心。组织不只是要满足所有地方的、国家的法律法规和认可要求，他们还应把这些要求视为实现“合规”的改进机会。组织应在与所有利益相关者的事务和交往中强调道德行为。组织的治理机构应对高度的道德行为提出要求并加以监督。考虑社会福利和利益意味着组织资源范围内的领导和支持——组织影响力波及的环境、社会和经济系统。这种领导和支持可能包括这些努力：改善教育、医疗和其他社区服务；追求卓越的环境；成为社会重大问题的榜样；实行资源保护；减少碳足迹；完成社区服务和慈善；提高产业和商业实践；分享非专属信息。对于一个模范组织而言，领导还应影响其他组织，私人和公众为合作伙伴达成这些目标。管理社会责任要求组织使用合适的测量指标，而且领导应对有关测量指标负责。（10）注重结果和创造价值。组织的绩效测量需注重关键的结果。这些结果应被用于为关键的利益相关者（顾客、员工、股东、供应商、合作伙伴、公众和社区）创造价值和平衡其相互间的价值。通过为关键的利益相关者创造价值，组织构筑起了忠诚，为增长的经济和社会做出贡献。要加以平衡就意味着各种目标之间有时会发生冲突和改变。为了满足这些目标，组织的战略中就应明确地纳入关键的利益相关者的要求。这将有助于确保计划与行动满足不同的利益相关者的需要，避免对任何一方造成不利的影响。一套均衡组合的先行和滞后绩效指标的应用，为沟通长、短期的重点事项和监控实际绩效提供了一种有效的手段，也为结果的改进提供了明确的基础。（11）系统的视野。卓越绩效标准为管理组织及其关键过程卓越绩效的实现提供了一个系统的视野。其7个类目和核心价值观构成了这一系列的模块和整合机制。但是，要对总体绩效加以成功管理，还必须针对组织加以“综合、校准和整合”。“综合”意味着把组织视为一个整体并在此基础上确立包括核心竞争力、战略目标、行动计划和工作系统在内的关键组织属性。“校准”意味着应用卓越绩效准则所规定的各项要求之间的关键联系来确保计划、过程、测量指标和行动之间的一致性。“整合”构筑在校准之上，意味着组织绩效管理系统的各个要素以充分互联的方式运行，并产生可预期的效果。系统的视野包括了高层领导者对于战略方向和顾客的关注。它意味着高层领导者依据运营结果来监测、应对和管理绩效。系统的视野还包括利用测量指标和组织的知识来建立关键的战略，它意味着这些战略要与组织的工作系统和关键过程联系起来并协调组织的资源配置，最终实现整体绩效的改进和对顾客及利益相关者的关注。因此，为实现可持续性，系统的视野意味着管理整个组织及其组成部分。卓越绩效国家标准的核心价值观和理念为：远见卓识的领导；战略导向；顾客驱动；社会责任；以人为本；合作共赢；重视过程关注结果；学习、改进与创新；系统管理。除了战略导向外，其余均与波奖价值观与核心理念相同。另外，由于卓越绩效是在质量管理基础上发展起来的，其核心价值和理念是对质量管理原则（以关注客户为焦点；领导力；全员参与；过程方法；持续改进；循证决策；关系管理。）的继承和发展。 3.2 组织概述我认为“组织概述”这个表述不是太准确，用“组织情景”或“组织环境”更为恰当。组织概述就是指要清楚组织内外部环境。组织的外部环境包括指社会环境、经济环境、技术环境和政治环境等。例如，中央将国有企业党建工作提到了前所未有的高度，对国企党建工作提出了新的要求：把坚持党的领导作为建立现代企业制度的前提和基础，探索完善党的领导与公司法人治理结构相结合的体制机制，建设中国特色现代国有企业制度。实行董事会领导下的总经理负责制，省级电网公司已经实现了董事长和书记一肩挑，将思想政治工作部改为了党建部。又如，近年信息技术，特别是移动互联技术得到飞速发展，移动互联技术对企业生产、营销、商业、金融以及人们的生活带来了翻天覆地的变化。组织的内部环境是指组织内部的物质、文化环境的总和，包括组织资源、组织文化等因素等。例如：组织的使命、价值观、战略、目标、人员结构、设备状况、技术、知识、管理机制及流程。由于使命、价值观、战略以及目标等容易受组织高层，特别容易受组织最高层的影响，因此“ 换领导，如换单位。”…… 3.3 领导领导：用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情况。从图2中可以看出领导是带领组织向目标前进的主导力量，所以作为组织的领导首席要清楚客户是谁？客户的需求是什么？其次是根据客户需求制定组织的战略目标和方向；第三是能够带领组织向既定的目标和方向前进。所以领导力强的领导一定是透彻的了解客户的需求、制定了清晰和正确的战略目标、能够团结自己的团队满足客户需求，实现战略目标。当然，狭义的领导力是指领导自己的团队满足客户需求，实现战略目标的能力。领导力来自以下三个方面：一是权威。你是领导，你有激励或处罚员工的权力，员工不敢不敢听你的，被迫接受你的领导。二是你的专业能力。你有专业能力强，管理经验丰富，工作中员工喜欢听你的，喜欢被你领导，这是主动的，有事的时候，你对的时候员工愿意听你的。三是你的人格魅力。作为领导，你平时的做事风格、你对人的态度，也就你的三观，你的人格受到员工的尊重，员工从心底敬重你，对你心服口服，你在或是不再员工都愿意听你的。这才是真正的领导力。 3.4 战略战略 : 用于评价组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况。战略其实就是目标，就是计划，凡事预则立，不预则废。组织了解客户需求后，就应该结合组织的实际，制定可行的目标和计划。 3.5 顾客与市场顾客与市场：用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及建立顾客关系、确定影响顾客满意程度关键因素的方法。组织因为顾客而存在，因此组织首先要搞清楚谁是自己的顾客；然后，清晰顾客的需求和希望。其实在组织中除了市场部，大部分员工面对的是内部的客户。组织中下一道工序是上一道工序的客户，上道工序不仅应清楚下一道工序是什么，更要清楚下一道工序的要求是什么，只有这样才能提供满足下一道工序要求的产品或服务；领导是员工的客户，如果员工不能准确把握领导的工作要求，怎么可能做好领导安排的工作呢？不能为下一道工序提供高品质的服务和产品，不能高质量完成领导安排的工作，是不是离被开越来越近了！！ 3.6 资源资源 : 用于评价组织的人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源管理的情况。资源是为完成任务所需要的人、财、物。完成任何一项工作都需要有一批具有一定能力员工，包括人力的数量和质量，这就是人力资源。其外还有完成工作需要的资金以及物资设备等。波奖则认为只有人力是资源，认为只有人，就很容搞到资金和物资。 2013 年底，公司企协刚成立，时最年轻的员工已经50岁。因此，对于企协来讲人力资源有问题，人力资源老化，缺少年轻人。另外，企协分管的几项业务均没有费用，说明财力有问题。企协成立以后的两任领导主要致力于解决人力和财力的问题，2015年管理创新项目费用列入预算，管理创新成果奖纳入公司奖励范畴；2016年3月企协新增2名80后副处长，2017年2月企协又新增1名80后员工；2018年3月企协新增1名70后员工，比较好的解决了企协的人力和财力问题。 3.7 过程管理过程管理：用于评价组织的过程识别、设计、实施与改进的情况。标准的该条款的本意是要通过过程的识别，设计与过程相适应的制度、标准、流程或生产作业过程，并根据相关因素变化对上述要素进行完善。但，一般只需从过程评价“四要素”进行评价：一是每一项过程否是“方法”，其方法是否“适宜”；二是“方法”是否在适用范围得到全面、持续应用；三是“方法”是否与时俱进；四是组织不同“方法”之间、方法与“结果”是否协调。 3.8 测量、分析与改进测量、分析与改进 : 用于评价组织测量、分析和评价绩效的方法及改进和创新的情况。本条款主要是要求及时对上述几个条款社交的内容进行审视，测量，领导、战略、顾客与市场、资源、过程、结果各个方面是否还存在问题，如果有问题，则制定措施，持续改进之。 3.9 结果结果：用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进，包括产品和服务、顾客与市场、财务、资源、过程有效性和领导等方面的绩效。本条款主要通过结果评价“四要素”对结果进行评价：一是结果的“绝对值”；二是结果的变化或发展“趋势”；三是结果在行业中的“地位”；四是不同结果之间以及结果与过程之间的一致性。 4 几点体会 4.1 卓越绩效不是什么而是什么（1）卓越绩效不等于国网企业精神作为国网人，我们每一个人对“卓越”这两个人都非常熟悉，因为“ 努力奉献追求卓越 ”是国网公司的企业精神，在培训中心有一个国网企业文化工作室，对国网企业精神、企业文化有非常好的诠释，王情等组团队对企业精神、国网公司企业文化等有非常深刻、独到的理解，每次听他们讲企业文化都会常听常新。需要明确的是：卓越绩效与国网司的企业精神有关，但卓越绩效不是国网公司的企业精神。（2）卓越绩效不等于绩效考核各位领导，特别是人资部的领导对“绩效”非常熟悉，在公司本部每年年初人资部要组织各部门与卓董事长签订一份“绩效合约”，约定年内要完成的重点工作任务和完成的指标目标，年底根据这些任务和指标目标的完成情况来确定年终考核奖金、去年开始季度奖金也已经按照考核的结果来发放了。所以，很多人可能认为卓越绩效就是绩效考核。2016年在供电单位全面导入卓越绩效模式，不少单位就认为卓越绩效模式就是绩效考核，所以认为这件事应该由人资部负责。没错，卓越绩效模式与绩效考核有一定的关系，但卓越绩效模式不等于绩效考核。（3）卓越绩效模式不等于质量奖在2017年的公司两会报告中，第一次出现“宝鸡供电公司获得全国实施卓越绩效模式先进企业荣誉称号并荣获电力行业质量奖”，可能还有领导了解到天津电力获得了2016年全国质量奖；上海浦东电力获得了中国质量奖；在今年公司的“两会”报告中出现“西安、渭南、宝鸡和汉中四家供电单位获得全国实施卓越绩效模式先进企业荣誉称号”，… 那么导入卓越绩效模式是为了获奖吗？虽然，中国质量学会授予的全国质量奖、全国实施卓越绩效模式企业以及全国100多个省、市政府设立的省长质量奖、市长质量奖都是以卓越绩效模式为基础，都是依据卓越绩效评奖导则和大纲作为评奖标准，但公司在各单位导入卓越绩效模式主要是为了利用卓越绩效模式的理念和方法来解决问题，提升管理的，因此：导入卓越绩效模式不是为了争创质量奖。（4）卓越绩效模式是一种管理工具既然卓越绩效模式不等于国网公司企业精神、卓越绩效模式不等于绩效考核、导入绩效模式不是为了争创质量奖？那么卓越绩效模式究竟是什么？卓越绩效模式通过过程管理成熟度评价和结果卓越度的评价，发现组织管理中的短板或改进点，从而有针对性的实施改进提高过程管理的成熟度和管理成果的卓越度，不断将组织向前推进。卓越绩效模式只是一种管理工具。 4.2 如何正确导入卓越绩效模式（1）要加强学习，提高认识要认真学习，吃透标准本质，领会精髓，不能照搬照抄或死扣标准条文。要（2）要与专业工作融合要围绕中心工作、结合专业和部门重点工作，顺势而为，不能为了卓越绩效工作而… （3）要加强过程管控要加强指导，防止背离卓越绩效的理念和精神。（4）要树立持续改进的思想，不能认为能一蹴而就关键是持续改进。 5 结语卓越绩效模式的精华主要有四个方面，一是过程评价“四要素”方法；二是结果评价“四要素”方法；三是卓越绩效模式框架，即其系统审视组织的系统观；四是卓越绩效的核心价值观和理念。我认为无论是组织还是个人、无论在工作还是在生活中，即使仅仅采用部分卓越绩效的理念和方法，也一定会取得事半功倍的成效。; 个人分类: 标准化|9955 次阅读|0 个评论

TQM对管理理论和实践的挑战（二）: 毕鹏翔 2018-4-25 23:51; 三、 TQM 对管理理论的挑战企业的经济模型由从传统的管理理论和标准的微观经济学发展出来，它反映了过去 20 年发展的几项理论成果 : 代理理论、契约理论、股东价值最大化和交易成本理论。所有这些发展都基于以下前提 : . 公司的目标是使股东利益最大化 ; . 个人是利己的，理性的决策者主要是受经济目标驱动 ; . 个人之间的经济关系是受契约约束，契约可能是完整的，也可以是短期的，如市场合同，或不完整的长期合同，如雇佣合同和管理公司内部关系的“关系合同” ; . 成本效率决定了合同形式和制度结构，无论是直接通过管理决策，还是间接通过竞争的力量 ( 即 : 竞争是一种“选择机制”，通过这种机制可以消除低效的制度形式。 ) 企业的经济模型是建立在严格的理论基础之上的，在内部显示出较高的一致性，预测的结果与观测到结果有较好的一致性，具有清晰明确规范的含义。过去 10 多年的企业重组潮流正是受到这些规范的影响。另一方面， TQM 没有明确的理论基础。事实上，商学院一直无法理解 TQM 的力量和潜力就是因为 TQM 没有明确的理论基础。戴明的 14 要求等仅仅是一些常识性的管理学原理的总结 ( “采用新理念”、“打破部门之间的壁垒”、“驱逐恐惧”和“废除低价者得的竞标制度”等 ) 。 TQM 与企业的经济学模型之间的根本差异在于组织目标的不同：经济模型的根本目的是利润最大化，即组织以股东利益为先。在股东价值分析的基础上产生了一系列的管理和决策的原则，比如在 1950 年代发展起来的贴现现金流分析方法等；管理决策必须以是否能为股东创造价值为基础；贴现现金流股东的价值分析对分散投资、撤资和金融策略产生了较大的影响。 TQM 关注的重点是满足客户的需要。 TQM 并不否认企业应该追求利润最大，但 TQM 更看重企业长远的利益，并认为利润是服务客户的结果而非推进企业前进的动力。以利润最大化为导向存在偏离企业存在的原因（服务客户）的风险。由于戴明批评企业以短期盈利能力指导企业管理，而且认为通过数字管理的企业是无用。尽管股东没有把质量管理放在首位，但企业的长远长期利益与质量管理的目标是一致。“对一家在 5 年后破产的公司来说，季度股息增加 25% 又有什么价值呢？统一与分歧企业的目标是决定企业情景的关键因素。在经济模型中，每一个个体都寻求其经济福利的最大化。对于企业主而言就是财富最大化，对员工而言就是对大化收入及非收入收益，识别无效用工作。其结果导致对组织的评估出现分歧。谁应该获得业的剩余利润呢？传统的观点认为企业的剩余利润应该属于企业所有者。然而，企业的关键战略资源是人力资本，而不是物质资本和财务资本，因此公司剩余利润不属于企业的关键战略资源是难以理解的。 TQM 期望将员工、股东和客户端长期利益统一。通过提高质量，组织为自身和员工创造一个安全的未来。这种统一包括经济和非经济的目标。质量改进可以降低成本，并以更低的价格为客户提供更优质的产品和服务。这种收益提高了企业的竞争力，从而为企业主和员工提供经济收益。同时， TQM 认为容易为非经济利益驱动。按照西蒙的观点，人类是相互依赖的生物，因而可以追溯、可以管理，总之可以教育的。应该综合考虑客户、雇员和企业主的共同利益等社会福利，而不仅仅考虑经济福利。可以把 TQM 看做是一种优化公司对社会贡献的机制。 TQM 认为创造是人类的需求之一。质量是一种完美中所蕴含的内在价值；一种有质量的产品可以看成是蕴含了人类对完美追求的一种艺术品。从这种意义上讲， TQM 代表了对为 20 世纪管理方法牺牲的工匠的价值回报。管理技术，而不是生产技术是造成美国生产过程没有人性的主要原因：财务管理把企业当成实现财务回报最大化的系统；市场营销管理聚焦于差异化的而不是客户基本的需求；生产管理的主要目的是减少成本。 TQM 重申了产品和服务中凝集了生产者的努力、创造力、价值以及个性。从这个意义上讲， TQM 建立是在社会技术分析的传统之上，特别是从日本和欧洲的制造业得到先进生产技术是与传统的工艺价值相兼容的。组织设计上述理念的差异影响了组织的设计。在企业的经济模型中，代理理论提供了一种委托组织结构设计原则。经济模型认为每一个代理人都是自利的。因此，组织结构设计应该能够引导代理人追寻组织的利益。代理理论主要分析股东与企业高层管理人员之间的利益冲突，其影响是根据组织的目标设计激励和惩罚机制以约束代理人的行为。有两个方案，第一种是建立一种在每一个层级都有委托 - 代理关系的科层结构，管理人监督直接下级的绩效，并负责对下级的奖励和惩罚。第二种方案是在公司内部引入市场机制，通过利润中心、内部合约安排将公司利润最大化的目标分配到部门、分配到个人。尽管在严格分析 TQM 对组织设计的影响方面没有取得什么进展，但是许多企业正在重新设计他们的结构。一些企业已经颠覆了他们的等级结构，强化了高层管理人员和公司员工为一线提供服务支持的理念。其他企业也已经转向以团队为基础的结构。英国石油公司将其结构构想为一系列“鸡蛋内的鸡蛋”，奎因米尔斯将其认定为“集群组织”。 TQM 也有利于被伯恩斯和追随者的“有机组织”形式和明茨伯格的“临时委员会组织”所描述的互动的非官僚结构。然而，在这两种范式之间的组织结构间区别在于，经济模型遵循了层次结构，它的所有者及其代理人在金字塔顶而 TQM 的认为企业是一个服务客户的系统。 TQM 将企业定义为一个将过程连接起来的链条，其终点是客户，强调横向结构和活动的协调。朱兰认为“产品在各个部门相继进行生产，每一个部门都执行一些有助于最终结果的操作”，为组织结构的宏观视角提供了基础。业务流程再造则反映了将组织结构与企业执行的业务流程保持一致的愿望。信息的作用在企业的经济模式中，管理者的主要职责是防止和发现员工的偷懒行为。获取信息对管理人员对员工进行控制至关重要。在 TQM ，信息对于决策、控制和绩效也是必不可少的，但是信息流发生了变化。假设员工有动力去追求组织的目标，并且能够对他们自己的工作进行决策，那么问题的关键就是为他们提供足够的信息和反馈，以优化他们的行为和互动。计算机网络一直是使无等级结构在技术上可行的一个重要因素。动态与静态优化和柯达一样，许多企业正在实施大规模的企业重组。企业的经济模型，强调增加股东价值，是实施大规模企业重组的基础。企业重组主要是一种自上而下的过程，包括大幅削减成本，消除未充分利用的资源，剥离“外围”业务和资产，通过增加垂直整合和外部供应商的使用来重新确定企业的边界，并通过严格的财务控制来实现增强盈利能力。 TQM 和企业重组都是对变化的业务环境的响应。国际竞争加剧、市场动荡和技术变革，要求降低成本、增加对客户的关注、创新和提高反应速度。由于二者理念的导向不同，因而 TQM 和企业重组有很大的不同。作为企业经济模型基础的微观经济原则是静态的，并且将静态的、受约束的优化技术扩展到多周期。从几个方面来看，经济模型对高效生产组织的看法，除了亚当斯密关于大头针制造的经典描述之外，几乎没有什么影响。因此，企业重组强调通过削减成本、外包和剥离表现不佳的资产来实现静态效率的提高。相反， TQM 强调动态绩效改进。朱兰在 1964 年的专著《管理突破》中，分析了他所认为的两种管理模式：控制和突破。传统的管理理论主要关注的是控制和突破，它涉及到“一个动态的，决定性的运动，新的，更高水平的绩效”，代表了企业生存的基本欲望。从长远来看，这是经理人对公司绩效做出最大贡献的手段。海耶斯 , 惠尔赖特和克拉克认为静态过程优化与持续改进是二战以后在美国发展和应用的现代管理方法与日本管理方法之间的主要区别。模糊了企业的边界在企业经济模型中，企业与市场的区别是资本市场经济分析的核心。价格机制（“看不见的手”）管理外部事务，管理过程（“可见的手”）管理内部事务。公司和市场之间的区别（“市场交易之海中的意识力量之岛”）是由相对成本决定的。如果科层管理成本低于市场交易成本，那么交易就会在公司内部被内部化。 TQM 聚焦客户需求模糊了企业之间的界限。供应商和分销商都成为生产系统的组成部分。 TQM 需要持续的包括信息共享和技术和设计协作的互动。在企业内部，协调不只是由管理指导和决策 ; 也是一个涉及到管理方向、市场关系（例如，为内部客户服务）和自愿协作等的互动过程。（表 2 总结了 TQM 和企业的经济模型之间的区别。）这种模糊的边界表明，有必要重新考虑企业的性质和功能，以及组织理论。但在实际中，边界模糊主要表现为：用相互依赖关系代替了供应商 - 客户关系（基于竞争性招标，合同条款的激烈谈判，议价能力的最大化，以及涉及保密和虚张声势的战略博弈等）： . 企业内部的合作伙伴关系和内部网络的出现，取代了等级管理的关系 ; . 公司之间正式合作的发展，包括特许经营、合资企业和各种类型的许可协议 ; . 在双边关系和多边网络关系中，公司之间的非正式合作增加了。表 2 TQM 以及企业的经济模式的管理模式类别 TQM 其他管理方法组织的目标通过提供质量最高的产品和服务满足客户需要。利益最大化。个人的目标个人的动力来自于经济、社会和心理目标，这些目标与个人满足感现和得到社会认可有关。个人的动机仅仅是经济目标最大化，即以最小的投入获得最大的收益。时间维度评估动态：创新和持续改进。静态优化：通过最大化收入和最小化成本来实现最大化净现金流的现值。协调与控制员工是值得信赖的，他们工作中的行家里手，因此要强调自我管理。员工有能力在自愿的基础上进行协调。管理者有协调和指导下属的专业技能。代理问题需要对下属进行监控，并采取激励措施来协调目标的实现。信息的作用开放和及时的信息流动对于自我管理、水平协调和持续改进的至关重要。信息系统与科层结构相匹配：主要作用是支持管理者的决策和监督下属。工作设计的原则基于系统的优化，强调动态性能。以比较优势为基础的生产率最大化。企业的边界为供应商与客户之间的关系、信息流，以及公司内部和公司间的动态协调问题。市场和公司之间的区别为治理机制，由交易成本决定的公司边界。四、结论考虑到 TQM 的性质，正如本文所描述的，我们认为 TQM 是一种革命性的理念，需要在公司内部进行彻底的和广泛的改变。 TQM 的流行阻碍了高层管理人员对其意识形态和后果的深刻理解。 TQM 的起源和传播模式与过去半个世纪几乎所有其他管理创新都有很大的不同，它越过了领先的商学院和管理咨询公司。其结果是，许多企业误解并误用了它，而且它还没有得到学术界对其在企业管理中取得成效进行严格、规范、信任和权威的研究威。 TQM 要求在管理实践中进行系统性变革，包括重新设计工作、重新定义管理角色、重新设计组织结构、各级员工学习新技能以及调整组织目标。因此， TQM 的实施也带来了与其他革命转型的管理类似的挑战。 TQM 的管理问题类似于将代议制民主引入以前独裁政体，并将平等权利引入种族隔离的社会的问题：一旦我们开始行动，我们该如何控制它？当高层管理人员放弃他们的传统权利和权力时，这个过程会被俘虏或逆转吗？漫长的 TQM 道路将企业带入一个新的领域，在这个领域中，权威、决策和创新得到了更广泛的分享。一旦一家企业进入这个新领域，高层管理人员就很难对那些似乎需要突然转变的战略做出反应。正如麦道公司和柯达所发现的，几年的全面质量管理使得高层管理人员很难启动快速裁员或撤资。因此，管理全公司 TQM 计划的第一个阶段就是认识到他们的革命特性。高层管理人员必须成为变革的推动者，重新定义管理角色和企业结构，并在此过程中接受自己的权力散失的现实。在保持传统的自上而下的战略规划、财务控制系统和积极的资产管理的同时，试图促进生产运营和下级组织的质量改进，这不可避免地会产生冲突。但 TQM 的革命性影响仍在加深。 TQM 不仅是对传统管理实践的挑战，也是对这些实践所基于的假设和理论的挑战。 TQM 的理论和企业的经济模型本质上是不相容的。在某些企业，企业重组和 TQM 已经共存，但是深入研究表明这些方法是按顺序而不是同时使用的。传统上，西方经理人以务实、折衷和开放为傲，但这些理念之间的冲突表明，管理者和他们的企业将越来越需要选择，含蓄地，选择他们的理念。; 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TQM对管理理论和实践的挑战(一): 毕鹏翔 2018-4-25 23:45; Grant, Robert M;Shani, Rami;Krishnan , R.TQM's challenge to management theory and practice . Sloan Management Review; Winter 1994; 35, 2; Business Premium Collection: 25-35. 全面质量管理 (TQM) 不仅仅是一种时尚或流行词汇。它甚至不仅仅是一种控制和激励员工的技术。 TQM 是对传统管理技术和基础理论的挑战。 TQM 不能简单地融入现有的管理实践中。为充分发挥 TQM 的作用，需要全面改变组织的管理——包括高层的放权。此外， TQM 实践不能与如企业重组等基于传统管理理论的战略实践相融合。摩托罗拉、施乐、 HP 等公司通过全面实施 TQM ，使公司的管理理念和实践发生了根本的变化，并提升了产品的质量和公司的绩效。然而，还有很多企业虽然通过 TQM 提升了产品和服务的质量，但并未给企业带来根本的变化，质量改进活动以失败而告终。在许多这类企业中，由于高层关注点的转移，使得 TQM 偏离原来的目标，员工也逐渐失去了实施 TQM 的动力。还有一些企业，由于 TQM 目标与企业的战略之间出现矛盾，无法继续实施。 1983 年 -1984 年，柯达公司为了增强竞争力，制定了“在产品和服务质量上成为世界级的领导者”的质量方针，在全公司范围开展了质量活动，在随后几年中，柯达在公司内开展统计技术培训，承办世界级的质量大会，从高层开始加入到质量活动中，在公司内分享质量改进经验，并要求管理人员制定个人质量改进计划。尽管质量改进活动改进了公司的生产和运行，增强了企业的竞争力，但由于其财务绩效恶化，柯达不得不进行改革。在 90 年代，公司在持续改进与自上而下进行全面改革之间面临抉择。 1991 年公司虽然为早退职工付出了 16 亿美元，但降本成效并不显著。 1993 年 1 月，为了加强财务控制，为股东创造更大价值，公司任命了新的首席财务官。由于首席财务官与公司首席执行官的理念矛盾， 11 周后首席财务官选择离职。其深层次的原因是由于两种管理方法之间存在矛盾。美国铝业公司和麦道公司也出现了相同的问题。美国铝业公司首席执行官认为 TQM 活动是推进企业根本性变化的障碍； 1991 到 1992 年，麦道公司进行了大规模裁员，停止了其一度雄心勃勃的 TQM 。以上事例表明： TQM 与现有的西方管理实践相左，即 TQM 的实施条件和理论基础与现有的西方管理理论存在较大差异。因此，除非改变传统的管理方式，否则 TQM 不可能取得成效。如果我们把 TQM 称为一种新的管理思想，那么现有的股东价值最大化的理念应该称为企业的“经济模型”。我们认为商学院不是质量活动的先锋，商学院的员工是不是 TQM 的教师而是学生。一、 TQM 有何不同 ? TQM 包含一系列通过改进产品和过程的质量来提高企业竞争力的思想和工具。知识来源。绝大部分管理理论和技术来自于社会科学，微观经济学是财务管理的理论基础；心理学是市场营销管理和决策管理的理论基；社会学是组织设计的理论基础。 TQM 的理论基础是统计学，其核心是基于抽样和变异分析的统计过程控制（ SPC ）。创新主体。许多现代的管理思想和技术是由顶级商学院及管理咨询公司的学者研究发展出来的。 TQM 的先行者戴明、休哈特、朱兰和费根堡姆等是作为物理学家和工程师在工业界工作而不是在大学工作。所以，大学不是 TQM 研究的前沿，商学院的教授不是 TQM 的教师而是学生。 1991 年摩托罗拉为大学教师举办了质量管理培训班。在哪个国家发展起来？ TQM 的发展模式也是非典型的。财务管理、市场营销、战略管理以及组织设计等大部分的概念和方法首先出现在美国，然后传播到世界各地。而 TQM 则是诞生在美国，发展在日本，然后在 1980 年代在北美和欧洲得到普及。因此， TQM 以美国的技术和分析技巧为基础，又融入了日本的专业知识以及欧洲和亚洲的传统技术。传播过程。绝大部分现代管理创新实践是以科层的方式传播。比如从 IBM 、通用电气等领先企业传播到一般企业；而在企业内部，则是从是按照自上而下的方式逐级往下传播。 TQM 则是按照平行的方式在企业逐渐传播开来。此外，在企业内部推进 TQM 的主导力量通常是部门、分部的管理层而不是企业的 CEO 。在福特公司，经组装部经理的引鉴，戴明及其质量管理的思想才得到了福特董事会主席的关注。表 1 TQM 以及其他管理方法的发展和传播类别 TQM 其他管理方法知识来源统计理论：抽样及变异分析社会科学：特别是微观经济学、心理学以及社会学创新主体产业界的工程师、在产业界和政府供职的物理学家顶级商学院及管理咨询公司在哪个国家发展起来？国际：在美国得到发展，在日本得到应用，后来推广到北美和欧洲。在美国发展起来，然后传播到世界各地传播过程平行：小型企业以及中层管理主导传播。科层：从引领企业到小型企业、一般企业；在企业中从高层开始自上而下逐步推进。二、 TQM 对管理实践的影响 2.1SPC 的影响 SPC 与泰勒的科学管理原理一致，并进一步发展了科学管理理论。 SPC 的基本原理是确定产品是否在可接受标准之外，戴明等进一步将 SPC 发展成为了一种可对缺陷和变异进行系统分析的工具，从而有针对性地对生产过程进行重新设计以降低变异性。这对管理实践产生了重要的影响：一是一线员工比质量控制工程师更适合识别不可接受的变异并采取应对措施。这颠覆了过去半个世纪以来去技术化、专业化以及加强监督等趋势， SPC 要求给一线员工提供更多的培训、资本设备以及更优良的工作环境，并让他们承担更多的创新及绩效等责任。二是 SPC 强调识别并纠正变异源，并将注意力引向生产活动之间的联系。实施 SPC 通常需要过程流程分析图以详细分析生产过程。因此，生产过程被当做一个统一的系统，为了识别并解决问题，一线员工和管理者需要分享信息和知识。因此，可以将生产看做是由一系列供应商 - 和客户关系组成的生产链。 2.2 从 SPC 到 TQM 虽然 SPC 是一套精准的质量改进技术， TQM 则将质量改进方法扩展到所有部门和所有管理层级 ;TQM 是全公司的质量改进理念。这一理念认为，公司的主要目标是通过提高产品和过程的质量来更好地满足客户的需求。这对管理实践产生了根本性和深远的影响。 . 管理的角色。除了业务决策的分散化之外， TQM 通常还会提高低层级人员参与决策的程度。自我管理和参与决策的趋势改变了经理人的角色。传统上，管理人员凭借他们的训练有素和丰富经验，负责信息收集和决策，并通过激励和处罚的手段实施管理。而在 TQM ，管理者的优先级被重新排序 : 他们的决策和控制职责削弱了，但他们作为顾问和教练职责增加了。无论是在水平方面，而且是在垂直方面，工作变得不那么专业化了。“想的人”和“做的人”之间的界限逐渐模糊了。 . 决策扩散与协调扩散相匹配。在 TQM ，基层团队与其他部门和单位的团队进行沟通和协调。信息的流动和交流不再以垂直为主，更多的是横向的流动和交流。这些变化会对组织结构产生了深远的影响。在正式的结构中，组织倾向于扩大管理人员的职责范围，从而可能消除中层和公司底层的员工，其结果使组织的结构更加扁平化。此外，还可能出现一个非正式的并行结构。例如，在德士古公司，成立了“质量资源中心”支持的“公司质量指导委员会”和“全面质量工作小组”，领导了许多在公司建立的质量小组。 . 整合的影响。质量管理的目的不仅仅是识别和消除变异，质量管理要服务于客户的需求。首先， TQM 认为整个公司都应该聚焦于客户 ; 公司的所有部门和单位都应该聚焦于外部客户。许多公司，如波奖获得者全球金属公司，都强调提高员工与客户的互动水平。到 1990 年，有 24% 的财富“ 1000 强”上版公司有一半或更多的员工直接与客户打交道。其次，聚焦客户不仅为公司提供了一个目标，而且还提供了一个将过程统一的机制。外部客户可以被看作是贯穿从研发和料采购供应、到生产、销售、分销和客户支持公司整个价值链中的最后一个环节。在这样的价值链中，最终客户的需求驱动整个价值链的运转，每个阶段的目标是满足后续阶段的需求。第三，质量管理不仅仅确定了统一的目标和机制，更是一种管理的理念。满足用户需要是企业存在的价值，质量管理据此整合了公司的全部管理。朱兰将质量改进、质量控制与质量规划联系起来，从而将质量管理从业务领域延伸到战略规划。因此，质量管理不仅是质量保证部门的职责，甚至不是运营管理部门的职责，而是最高管理者的首要责任。这些由于聚焦客户给组织带来的变化，已经产生了广泛的影响。例如，识别和测量质量变量、确立目标、实行问责制、推进进创新和持续改进的原则已应用于以前被认为几乎无法衡量的工作中。在非制造业活动——客户服务、销售和营销，甚至是金融领域取得了令人吃惊的变化，并极大提升业绩。 TQM 还对产品设计产生了很大的影响。田口在建筑质量的研究中，将 TQM 扩展到了运营管理之外。田口从客户的绩效角度看质量；他强调在规定的公差内的最终产品的一致性能。建筑质量的设计也要求市场信息与设计过程之间的紧密联系。质量功能展开 (QFD) 是一种特别强大的技术，用于缩小设计和营销之间的差距，使设计能够满足客户的需求和期望。; 个人分类: 标准化|2561 次阅读|0 个评论

戴明管理思想（三）: 毕鹏翔 2018-4-7 14:28; 1. 高质量是维续企业永续经营的关键高质量的成本不仅不是高成本，高质量的成本不仅是最低的，也是提高企业竞争力，基业常青企业，打造“百年”老店的关键。日本的管理阶层采纳了连锁反应的观念，从1950年开始，大家的共同目标都是“质量第一”。 2. 提高质量的流程图质量的提高包含了整个生产线，从进料到交货以及设计来产品与服务。从图中可以看出，从研究、设计、材料与设备采购、到生产、装配、检验，最后营销各个环节共同作用决定了产品的质量，因此，质量涉及企业的各个层级、各个岗位，必须全员参与；但除了每一个部门、每一个单位和每一个人都做好自己的工作之外，更重要的是高层领导重视质量工作，做好系统设计以及部门、专业的协调等问题。 3. 致命恶疾一是缺乏统一一致的目标；二是短视急功近利；三是绩效考核和评估；四是管理层频繁流动、跳槽成风；五是管理层只注视看得见的数字，不关注看不见的数字或指标。领导任期短，为了获得升迁，必须在短期内出成效、出成绩，当然只关注短期成效、关注数字、关注指标。换领导，如换单位。体现在高校和科研单位，只重视数量，不重视水平和质量。XX大学发表一篇SCI论文，奖励1万元，有人每年发表几十篇论文。为完成专利指标，YY公司每年投入800多万元。冯学荣:印度在大英帝国殖民时代，曾经有一个很经典的案例，当时德里地区的眼镜蛇泛滥成灾，对人们的生活造成了困扰和威胁，英印殖民政府为了消灭眼镜蛇，设立了经费奖励猎蛇者，鼓励人们捕杀眼镜蛇，每杀一条，奖励多少钱。这个经济政策实施不久之后，人们很困惑地发现：眼镜蛇不但没有减少、而且是增加了，拿着死蛇前来领赏的人们越来愈多，英印殖民政府一查才发现：原来有很多“刁民”为了领取政府的赏金、竟然办起了养蛇场。不是所有成效都可以量化，非要数字化、非要量化，就是把复杂问题简单化了。进行绩效考核、进行排名，首先是无视正态分布的现实；更严重的是在进行零和博弈，是在鼓励内部竞争，打击合作。; 个人分类: 标准化|2112 次阅读|0 个评论

戴明管理思想（二）: 毕鹏翔 2018-4-7 08:45; 质量无须惊人之举。初见这句话的人可能感到不解，然而，从戴明对质量历程的贡献和他对质量阐述的观点来看，它又确有一定的哲理和深刻内涵。最能体现这句话内涵的，就是戴明的“管理十四要点”，即他为经理人在质量管理中提出的十四点建议。戴明认为，管理的十四要点是美国工业转型的基石，也是日本高层管理者从20世纪50年代以来不懈努力的方向。不论公司大小，不论是制造业还是服务业，甚至不论是营利性组织还是非营利性组织，都可以用上这十四要点。 1. 创造永恒不变的目的，提高产品与服务质量管理不是临时举措，不是头痛医头脚痛医脚，更不是消防队式的“救火”，要有长远考虑。所以，质量管理要落实在持久的竞争力上，以稳定持续的经营为基础。只有最高领导能够建立组织所不可缺少的恒久而一致的目的，并形成支持这一长远目的的核心价值观，为企业确定出长期方向，质量才能得以保证。 2. 采用新的观念新观念的核心，是提高质量会降低成本。“同样一笔钱买到的产品与服务越好，生活开销就愈低。”戴明指出：“可靠的服务降低开销，延迟与错误就增加开销。”这同传统的观念大相径庭。传统观念认为，高质量意味着增加开销。戴明指出，质量必须成为一种“信仰”。在缺乏竞争的情况下，顾客没有较多的选择，出于需要，顾客不得不购买那些令人不满意的产品和服务。然而，当今全球性竞争日趋激烈，顾客的挑选范围越来越大，对于那些不满意的产品和服务，顾客可以扭头就走。没有了顾客，就没有了企业。质量变成关系到企业生死存亡的关键因素，所以，必须更新观念，对质量精益求精。这就需要同各种各样不讲质量的恶习做斗争，战胜那些沉疴痼疾。戴明这样说：“我们需要的新观念是，粗制滥造和劣等服务是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的。”他认为，我们应当崇尚品质，正如当年我们崇尚进步一样。 3. 不再依赖大量检验从泰勒的科学管理开始，企业家学会了转嫁产品生产责任风险的办法，那就是检验。用检验发现不合格的产品，由制造不合格品的员工承担全部责任或连带责任。不论是在工作时间上、成本计算上，还是在设备磨损上，企业家都不愿承担因员工的失误所造成的损失，而把这种责任转嫁到工人头上。这种兴起于19世纪铁路大发展时期的管理方法曾被称做“ 抓罪犯 ”。在戴明看来，这种“ 抓罪犯 ”的管理同现代管理思想背道而驰，是一种“颠倒黑白”的错误理念。这种管理模式对提高企业效率和产品质量都无济于事，而且只会增加成本。实际上，任何检验，当发现产品缺陷时，就已经产生了损失。尽管这种损失可以让员工承担，但员工收入的降低，以及他们受到惩罚的失落感，对企业的可持续发展可能是一种更大的损失。况且，这种“ 抓罪犯 ”的举措，隐含的假设前提是把所有不合格品都归罪于员工，而同管理者和企业系统无关。事实上，大量的质量问题属于“系统错误”（指不是员工个人错误而是生产系统本身的错误，具体例证见红珠实验和漏斗实验），把这种由于制度和工序的错误归责于员工，是打错了板子。戴明提出，应当停止依赖于检验的质量把关。将传统的 “把次品挑出来”改为“不生产次品”，即从事后检验变为事前预防。怎么才能保证不生产次品呢？这就需要系统改善。戴明说：“质量不是来源于发现问题后再改进，而是来源于改进生产过程。”从产品设计、原材料采购、生产工序到产品包装、发送各个环节，都严格控制，不断改进，使生产系统处于高质量状态。在这个基础上提高员工的责任意识才有意义。 4. 废除以最低价者得竞标的制度企业常以最低价格标准来作为采购依据。然而，最便宜的原料并不一定是成本最低的，恰恰相反，低价采购所造成的成本增加往往大得惊人。戴明强调：“当我们无法衡量进料品质时，价格本身是毫无意义的。” 在购买原料上节约支付的成本，肯定会在管理、维修、产品质量保证上增加成本，其结果，不仅会把在购买原料上节约的成本照样支付出去，而且还会因为维修、赔偿、连带责任等增加支出。戴明主张，在采购上要尽可能采用单一货源，而要做到这一点则需要形成供货商和企业的良好信任关系，建立长期忠诚的合作伙伴。经营企业要明白一个常识即低价竞标后面往往紧跟着质量陷阱。单一供货商除了能够保证稳定的质量外，还会通过不断的重复博弈减少欺骗，降低风险，节约讨价还价的时间成本和信息成本，这些都会影响到总成本。作为供应商，长期单一供货可以避免“打一枪换一个地方”的投机行为，集中全力关注他的顾客需要。只有建立起与供应商之间水乳交融、荣辱与共的关系，才能真正降低成本，提高质量。 5. 持续不断地改善现有产品和服务，改善现有流程提高质量需要着眼于今后，而不是着眼于当下。什么叫改善？解决当下问题并不是改善，充其量不过是恢复常态。一个建筑公司，尽管在新建筑上做出了重大努力，但你的新建筑在质量上未能优于你过去的建筑，那就不叫改善。一个服务人员，你的顾客满意程度没有比以前有所提高，那也不叫改善。戴明借用同样是质量管理大师朱兰所举的例子说：“投宿旅馆时，假设你听到有人高喊失火，并拿灭火器灭火，按警铃通知消防队，让所有人都安全逃出—看来你似乎做对了。但扑灭火焰本身并未改善旅馆的消防系统。 ” 发现并解决一个问题，仅仅是恢复了原来的正常状态，并没有改善。改善是在原有正常质量基础上的进一步提高。戴明强调，改善必须由上而下，只有高层管理人员才能动员改善质量与生产力。单靠生产线上的员工，影响有限。对质量的期望是从高层经理开始的，由高层的质量意图转变为相应的计划、标准和措施，再接着是公司里的每一个部门直到每一个人，都致力于持续不断地改善，而不能局限于制造者或销售者，更不仅仅是售后服务者。只有从上而下，才能全员参与，才能使每个部门和每个员工不会只考虑自己的一亩三分地而着眼于全局，着眼于今后。 6. 建立在职培训体系单单改变企业的制度，并不能保证会产生连续性的改善，应当配合对所有员工实行长期连续的教育和培训，尤其是对管理层的培训。戴明认为，如果老员工没有受到系统的培训，只是长期工作富有经验，那么，这样的老员工很难带出高超的新员工。这种师傅带徒弟式的培训，就像一个学生向一个不懂音乐理论却会弹钢琴的老师学琴一样。由于完全靠自行摸索，跟着这样的老师上课，必定会学到许多错误—当然也会学到一些正确的东西，但老师和学生都无法辨明。培训不能带着对员工的不信任进行。仔细观察就会发现，大多数员工心灵手巧，只是由于没有适当的培训而迷茫甚至受挫。有些经理，往往为培训的花销而心疼。当然，培训的费用不会体现在资产负债表上，不会增加企业的有形净值，而花在“设备”上的钱会增加有形净值。如果老板只盯着有形资产，就别指望质量能持续提高。 7. 建立领导体系，改进领导方式管理不是督导，而是领导。督导是“盯人”，领导是“激励” 。变管理者为领导者，就是放弃所谓的数字化管理、标准化管理、目标管理、绩效评估等名堂，把对成果的关注转移到对服务理念的关注上来，把监督工人是不是在干活转移到培养“以工作为荣”的氛围上来。许多管理者分辨不清系统错误和人员错误，把系统问题当做人员问题，这只会把事情搞得更糟。还有许多管理者对员工低于“平均水平”有一种敏感的警惕，不厌其烦地找低于平均水平的工人谈话，殊不知任何一个系统总会有近半数人在平均值以下，不管怎样改进，总会有人是倒数第一。戴明认为， “领导”是管理阶层的工作。任何妨碍在员工中形成 “以工作为荣”氛围的因素，管理高层都有责任将它们消除掉。管理者的责任就是解决员工工作中的各种问题。下属的成功与否与领导有很大关系。聪明的领导把下属的成功看成是自己的成功，并积极为下属创造成功的条件，最终使企业获得成功。按照戴明的分析，企业中存在的问题有85％是由管理不善而造成的系统错误，只有15％是由操作不当而引发的人员错误。因此，解决企业中存在的问题，关键是改善管理，改进领导方式。 8. 排除员工的恐惧感恐惧不安有着极大的副作用，往往会使员工表现不佳。然而，恐惧十分普遍，在管理人员中这种情况也十分常见。戴明说：“大多数在职人员，尤其是位居管理阶层的人，都不了解自己的职责所在，也不了解怎样做才对。更糟糕的是，他们并不清楚怎样找出答案来。他们多半不敢问问题，也不敢表明立场。”“恐惧所造成的实际损失，相当惊人。” 戴明认为，许多人不敢问问题的原因，是因为害怕引发争端或受到责备，另外，管理阶层缺少一套解决问题的制度。在这种环境下提出新主意，实在很冒险，如害怕因此影响加薪或者升迁。他们也担心，如果自己的态度太坚决或者问太多问题，会使上司感到威胁，采取某种方式来报复自己。他们害怕的原因，一方面是为了企业的前途，一方面是为了自己的安全。在大多数受雇者的心中，保持现状才是惟一安全的做法。所以，只有管理层有所改进，员工才能培养出对领导者的信心，恐惧感才会消失。 9. 破除部门之间的藩篱质量的提高要靠企业整体，而不仅仅是某个部门。研究、发展、设计、生产与销售人员，必须以团队精神工作，在思想上打破分工限制，事先发现产品及服务可能遇到的潜在问题，并防患于未然。但必须注意，思想上打破分工限制不是在行动上不分你我，而是眼观全局，做好本职，大处着眼，小处着手。为了说明部门间的藩篱无处不在，戴明举了一个鞋厂的例子。他说，一家鞋厂的技术人员设计了一款他们自认为绝对畅销的新鞋，并制作了八套样品供销售部门展示。推销人员果然不负众望，接回了好几千双鞋子的订单。但这个故事并不能说明已经“成功”了，因为订单太多了，多到工厂无力承接——设计人员和销售人员从来就没有征求过生产部门的意见。结果生产部门断然拒绝合作，销售人员只好告诉经销商，他们无法交货，生意告吹。如果公司内的个人、小组、部门，都分别以自己为中心的方式运作，而不是以整个组织的目标为念，公司就会逐步丧失长期利润、工作乐趣及其他生产品质上的要素。对此，戴明主张，将公司视为一个系统来管理，明智地扩大系统的边界，鼓励沟通，提供不同部门人员的非正式对话机会，鼓励持续学习与进修等。 10. 消除那些要求员工零缺点及提高生产力标准等的标语口号戴明再三重申，贴标语、喊口号、搞训示等等，不能帮助任何人做好工作，只能让人徒生挫折和不满，形成与公司对立的关系。因为许多品质与生产力低下的情形是系统不良造成的，员工无法左右，不应一味要求员工。戴明说：“ 你可以鞭策马匹，让它快跑一阵子。但‘目标’就像有些人挂在马鼻子前的草料一样——马很聪明，不久就会发现，无论它怎么快跑、慢跑、小跑、走步，或根本站着不动，都追不上干草，它们就会干脆不动。同样道理，我们也知道，除非公司变革现行系统，否则什么事也不会发生。这是管理层的职责，不是员工的职责。 ” 因此，管理者需要扎扎实实地去解决问题，而不是富有想象力地空喊口号。空喊口号的管理者得不到下属的信任，更谈不上支持，员工的积极性和创造性也不可能得以调动和发挥。放弃华而不实，是质量工作的起点。 11. 废除员工的定额标准，废除目标管理及管理人员的数值目标戴明十分明确地告诫：“ 绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。 ” 企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，它的发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高极限速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车，这就是为什么要放弃目标管理绩效考核的原因。目标管理、目标、评分或排名绩效考核（控制管理）无法做到公平准确，不能表示公司最重要的东西，制造谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助、破坏团队精神和领导力。正如戴明所说的：“我们被自己最大的努力毁掉了。” 如果不能准确预测股市或地震，同样也就无法制定准确的目标，如用这个不能反映实际情况变化的目标，往回压实行反向强制管理，人们为应对不可能实现的目标时，就会作假撒谎。如果实行目标绩效考核，那就是在用一把不可能准确的尺子在严肃地测量人们的表现。 12. 消除那些阻碍工人以工作为荣、以技术为荣的障碍金钱并不是惟一能让员工培养自豪感的因素。除此之外，还有领导对员工的尊重、信任、重视等精神因素。这些因素有的时候甚至比金钱更有意义。在管理过程中，有效的交流显得非常重要，管理者应当有效听取员工的意见和建议，并及时给予反馈，以解决他们的实际问题，从而增加他们的满意程度和自豪感。只有员工对待工作像传统的艺人那样精益求精，面对自己的工作成果充满自豪，才是提高质量的根本之道。根据戴明的调查，阻碍工人以工作和技术为荣的因素，包括以下方面：不清楚工作是什么、组件的延误与短缺、工作指导文件不知所云、上级考虑不周造成的赶工、过时的工程图、工作完成后又变更设计导致返工、主管无知、工具和设备有问题、与管理层没有沟通渠道、工作环境令人憋气、绩效评定是胡闹、供应商提供的不合格品、得不到技术协助。这些，统统都阻碍着工人改进自己的工作，消磨工人的荣誉感。 13. 鼓励每一个人自我教育与提高（建立学习型组织）企业要的不只是优秀的人才，而且还需要那些能够自我教育和改善的人。随着生产力的提高，某些工作所需要的人力将逐渐减少，某些工作会消失，但某些新的工作机会也会出现。因此，戴明强调：“企业应该向员工明确表示，没有人会因为生产能力的提高，失去自己的工作。”要做到这点，企业应该制造员工追求知识、自我改进的气氛，提供促进员工提高自己的内在动力。这一点，戴明同德鲁克强调的“ 真正的培训只能是自我培训 ”不谋而合。 14. 不能坐而论道，而要采取行动实现管理转型管理层应该要针对前面的十三点内容，付诸实施。遵循PDCA循环不断改善品质。所谓PDCA循环，即计划（Plan）→实施（Do）→查核（Check）→行动（Act）的连续循环。戴明称之为“休哈特循环”（ShewhartCycle）。由于这个概念是由戴明引进日本的，所以日本人也把它叫做“戴明循环”。第一步是制定计划，通过分析某一过程，找出需要改进的问题。也许会找出很多问题，这时应当根据轻重缓急，确定先后次序，找出特定问题，然后根据问题设计理想目标，以及怎么达到这个目标的方法，需要做哪些工作等等；第二步是着手实施这个计划；第三步是将计划实施情况与原计划进行核对，看是否一致，有无偏颇；第四步是采取措施，从而达到预期目标。完成这一循环后，探究所得到的结果，看看从中能得到什么，利用上次循环累积的知识，开始下一轮循环，通过不断重复，达到不断改进的目的。纵观戴明的“管理十四要点”，概括起来就是形成明确的理念和方向，然后建立系统，以驱动相应改善管理的行为，并用配套的文化来保证系统更好运作。可以看出，戴明在管理方面的核心理念就是“不断改善”和“享受工作乐趣”。有人把戴明的质量管理思想概括为一句话，就是“通过工作的艺术，达到自主的喜悦”。在他的理论中，处处体现着以人为本的宗旨。; 个人分类: 标准化|565 次阅读|0 个评论

艾登•C•西姆斯等.波多里奇国家质量奖确实有效吗（九）: 毕鹏翔 2018-2-11 16:14; 戴维.加文的回应我很感激许多对我的文章有洞见的回应。如果我曾经怀疑这个奖项是罗夏测验，那么这些回应让我担心其他问题。事实上，我现在相信，是这篇一篇文章更像是一个罗夏测验，而不是这个奖项本身。首先，有必要纠正一些事实的错误。一些作者，特别是约书亚哈蒙德和杰里·鲍尔斯认为波奖标准僵化一成不变。这根本不对。举个例子，目前标准中周期时间权重远远高于早期标准。正如赖曼所言，为持续改进，会定期审核标准。每年会向评委、审查员、申请该奖项的组织、主要行业协会的成员就如何改进标准广泛征求意见和建议。这个过程永远不会结束，我希望这个标准会不断完善。针对这一点，菲利普.克罗斯比则进一步指出标准反映的是20年前质量控制实践。再说一次，这完全不对。所涉及的管理实践是在最近几年才发展起来来的，包括了人力资源管理、信息系统、客户调查、投诉系统以及许多其他方面的最新进展。例如，标杆管理直到上世纪80年代中期才发展起来，但它已经成为波奖标准的主要内容。与传统做法不同的是，波奖标准是开放的标准，能够及时吸纳最佳实践。第三个问题由克莱尔.克劳福德.梅森提出，他认为波奖标准并不是基于管理理念和价值观的规定，因而且不是一种严格规范理论和方法。她将波奖与戴明奖进行了比较，后者的规定更加明确。尽管波奖并不是基于单一的方法或理念，但与戴明奖严格限定方法相比，波奖对管理的方法没有严格的限制和规定。这是一种无“ 教派 ”的方法，具有一种强烈的普世风味。但认为波奖并不是基于管理学理论的规定，绝对是对标准的误读。波奖倡导以客户导向、全员参与和基于事实的管理。这些都是管理理念论，尽管不是戴明及其门派应用的管理理念。波奖被抨击的主要原因可能是在波奖指南中非戴明的理念或方法有广泛的应用空间。最后一个问题是对波奖（本质上是对提升质量）投入的误解。霍克曼女士认为，对质量投入不能算是一次性投入，而应该作为一项长期投资。这表明，实施提升质量项目的成本可能是巨大的，但只要时间足够长，很容易用财务方法地证明这种投入是合算的。霍克曼女士建议核算时间至少应该有5年，我认为非常明智的建议。除了这些问题，回应中还提到了其他三四个问题。第一个问题是，是否应该将财务指标纳入奖励标准。这是争辩热烈的问题，这主要是因为没有明确质量活动的潜在影响：卓越的品质会导致产品会在市场上有卓越的表现。我自己的看法是，这种联系强相关，但在实践中很难定量分析。质量是一项需要长期投资的指标，因此质量提升和财务绩效之间的联系必须在比较长的时间范围内进行评估。焦点不在于质量和财务绩效是不是相关;焦点在于影响财务绩效的因素非常多，所以难以精确分析二者的相关性。加之，财务指标很容易占有更大的权重，所以我认为，让在标准中剔除虑财务指标是明智的。阿历克斯·达阿伯罗夫提出的一个相关问题是，为什么波奖不包括质量以外的绩效指标，比如成本、交货能力等。我能够理解这种担忧，但我认为，如果将这些指标增加到波奖只会增加处理的难度。在不增加其他绩效指标的情况下，已经很难评估谁的质量实践的最佳。当然，考虑到这些指标的重要性，我建议作为一个折衷方案，可以增加一个只有获波组织能够申请奖项，在这个奖项中可以包括更全面的指标。这一提议在许多方面都与Bruce Irwin的观点相同，他指出，在澳大利亚在质量奖外，还有一个标准更高针对获质量奖组织的澳大利亚质量奖。这与日本的做法相似，获得戴明奖后可以申报日本质量奖。一些读者评论了该奖项的全面性，尽管他们的结论各不相同。有些人，比如DrewPeek，主张一个更简单的奖项，专注于产品或服务的卓越，而另一些人，如Bowles和哈蒙德，则主张更广泛的标准，包括创新等领域。在我看来，这些论点互相平衡，并指出这个奖项的成功但微妙的定位。事实上，我认为哈蒙德在国际质量研究中引用的一些证据实际上是反对扩大奖项的标准，或者是让这个观点更有意义。他指出，许多公司的管理人员在质量承诺和质量管理实践方面仍远远落后于日本企业的管理人员。如果把标准提高，到没人能越过它，这就没有什么用了;这将阻止许多本来认口波奖的管理人员采取初步尝试。与我交谈过的大多数经理都已经开始担心难以达到波奖标准的要求;增加考试难度只会让他们更加恐惧。不过，我相信在这个方面波奖是可以改进。就像Irwin和Irwin指出的那样，这个奖项现在是一项竞争性奖项，而不是一项资格奖。目前，每个类组织中每年最多有两个组织能够获奖;如果改为资格奖，获奖组织的数量是不受限制的，而且每一家申请组织都清楚评委和评审员审查点。因此，资格奖项要比竞争性奖项更能促进企业之间的合作，而且澳大利亚和日本的经验都表明这种做法是可行的。目前，评委和评审员已经开始对此进行研究，我希望我们最终会转向这种形式的奖项，这将进一步加强美国企业之间的合作。; 个人分类: 标准化|2104 次阅读|0 个评论

艾登•C•西姆斯等.波多里奇国家质量奖确实有效吗（八）: 毕鹏翔 2018-2-10 23:11; 18. 唐纳德·e·彼得森福特汽车公司前董事长兼首席执行官如果企业、社区和政府能够找到更紧密合作的机制，美国就可以恢复其竞争精神和能力。我同意戴维.加文的观点，即波奖是一种将重建美国国家力量的催化剂。我完全同意加文的观点，这并不是暗示这个奖项是一种万灵药。对公司来说，在波奖评审中获得高分，很难保证未来商业成功。然而，它代表了一种应对未来挑战的能力水平。对美国来说，像波奖和总统的奖励不会保证经济的强劲，但可能是平衡传统经济和经济因素的关键，而这绝对是提升未来竞争力的关键要素。与其他协议一样，波奖标准也有其缺点，但所有的问题都是可以公开讨论、批评和持续改进的。当福特用这项标准开展自评价时，公司内部对某些因素进行了激烈的辩论，特别是那些衡量员工绩效、评估教育和培训的因素。不仅在福特公司，在学术界，在其他私营组织，在公共部门(包括NIST)还在继续对标准进行争辩。争辩的结果，将不断完善波奖标准。除了标准，评估过程还提供了改进短板的机会。福特在1989年申请波奖，通过了资料审查，接受了现场评审，最终获得了波奖。在申奖过程中，我们获得了巨大的洞察力和跨越公司边界的学习机会，尽管由于福特公司规模比较大，申奖过程似乎显得有些紧张。创奖对福特来说是件好事。从我观察和阅读的内容看，这一过程已经而且将继续对美国有利。但创奖也存在陷阱。首先，公司可能更关注这个奖项，而不是在这个过程中进行自我检查和学习的机会。购买现成的解决方案或强迫公司符合标准是企业自我欺骗和管理不善的表现形式。它们掩盖了使用这些标准作为评估公司方法的框架、检查这些方法的应用情况以及评估结果的潜力。这些都是改善管理过程中必不可少的、建设性的步骤。另一个危险是获奖后不可避免的失望。在竞争激烈的市场中，获奖后的放松对公司构成了真正的威胁。波奖为福特提供了一个重新审视自己的独特机会。我担心的是，我们还有更多的事情要做，以实现我们的成功愿景，我不希望我们团队中的任何人被误导，相信我们已经“成功了”。显然，创奖过程并不是解决美国竞争力问题的全部答案。但它确实提供了一种方法，使质量达到平衡，使之成为一种伦理，并鼓励团队合作。我们应该不断完善波奖，而不是放弃波奖。 19. 布鲁斯·m·欧文首席执行官澳大利亚企业圣伦纳德,澳大利亚尽管作为一个局外人，我不愿意对美国波奖发表评论，但我参与澳大利亚质量奖管理也已经有四年的时间，而对波奖辩论中提出的许多问题也同样适用于澳大利亚质量奖。不管怎么说，波奖已经成为美国工业转型的焦点。质量大师、企业领导和学者关于质量和竞争力的辩论，是值得庆贺的一件事。该奖项肯定会被批评。任何奖项都是对绩效进行评估的模型，正如质量先驱戴明所言，“所有的模型都是有缺陷的，当然其中一些模型是有用的。”波奖既有缺陷，也有用。有些人可能接受这种模式，而另一些人则可能拒绝这种模式。我相信我们会在适当的时候看到这样的奖项改变他们对标准和认证，评价和奖励制度，以及战略规划目标及其应用等的看法。加文认为，对波多里奇奖奖困惑的核心是对标准的误理解和对模型的不同看法。我认为他是对的。但这确实凸显了我们需要大力促进对任何此类奖项的最终目的以及申奖好处的理解。按照这些思路有助于解决他提到的三个误解。误解1 : 准备波奖申请和现场评审需要花费大量的费用。那些仅看中获奖或营销机会的人，可能会抱怨评估过程的成本。如果他们把它看作是对公司转型的投资，那么成本就会相对较小。我们的得奖者认为，申奖的主要收获是对商业运作的改善及其对员工的影响。误解2 : 波奖是有缺陷的，因为它无法预测一家公司的财务成功。我们也有这种反对意见，尤其是在当前严峻的经济形势下。寻求短期财务收益的公司可能不会创奖(尽管不一定如此)。正如加文所说，获奖既不是获得短期财务收益的必要条件，也不是充分条件;试图找到财务绩效恶化与波奖之间的因果关系，似乎是徒劳的。误解3:波奖不授予卓越的产品或服务质量。我发现，支持这种观点的人通常都不理解标准，或者倾向于把质量视为最终的结果，而不是一条通往长期竞争优势的道路，或者只看到最终结果，而忽视产生它的复杂过程。我们我与波奖建立的同一时期推出了澳大利亚质量奖。另外，我们最后得到了非常相似的标准和程序。但是，我们改变了评奖过程，从评选单一获奖单位变为对达到特定绩效水平的单位授奖。这样我们就会有更多的获奖单位。另一个主要的区别是，澳大利亚质量奖对政府组织和私人企业都是开放的。他们在相同的类别——大型组织、分公司或部门，和小微企业内评选。我们不区分制造业和服务组织。今年，我们邀请了两名波奖评委加入我们自己的评审小组，共同分享经验，并为我们的奖项带来一种国际视角。此后，我们对波奖的评奖过程有了更好的理解，而在这方面，我们选择了将我们的评奖标准与波奖评奖标准紧密地联系在一起。我们还决定引入一项更加严格澳大利亚质量奖，它的标准高于波奖标准，并且只有获澳大利亚质量奖的组织能够申请。为了帮助公司赢得这个奖项，我们计划使用一个持续多年的评审过程，其理念类似于戴明奖，而不是用于澳大利亚质量奖的单一评价方法。使用的标准是相同的，但是标准要求的指标要高得多。当喧闹声结束时，我相信波奖将深刻影响未来的管理。有了这些变化，我希望我们的澳大利亚质量奖也能够产生类似的影响。 20. 诺曼·e·理查德施乐公司副总裁我不同意戴维.加文的观点，即批评反映了批评者对波奖评奖过程的误解。赢得波奖只是锦上添花而已。任何一家按照波奖标准开展自评价，并将评估作为一个持续改进路线图的组织，在我的观念中都算获奖组织。施乐经常是被批评的一个例子，赢得这个奖项这家公司花了很多钱。这纯粹是无稽之谈。在创奖过程中我们确实投入了大量的资源来评估我们与美国一些标杆企业的差距，并据此实施改进计划。在创奖过程中，我们发现了500多个短板——改进项。我们将这些短板列入质量提升计划中，并采取相应的措施来改进它们。施乐在创奖过程中投入的资金已经在质量和降低成本上获得了很多倍的回报。任何了解评奖过程的人都明白，你不会花钱来买这个奖项，你钱投入到了持续的质量改进中。加文正确地指出，波奖已经催生了“在这个国家很少见到的企业之间分享经验的现象”。这是20世纪90年代美国竞争力的一个关键因素。美国陷入了一场争夺全球经济霸权地位的激战，这已经不是什么秘密了。现在是美国公司开始互相帮助的时候了。在施乐，多年来我们一直在通过一个叫做竞争标杆的过程来向美国优秀的企业学习。它使我们成为一个更好、更有竞争力的公司。既然我们已经赢得了波奖，我们乐于和其他人分享。自从获奖以来，施乐已经接待了很多来自美国最大公司调研人员，看看波奖哪些方面好，有哪些不足。我们的员工已经向超过12.5万的客户提供了2500次个演示。这对他客户有好处，对我们也有益。对批评波奖人，我建议他们读一读加文的文章。这是我在权威杂志上看到的第一篇深思熟虑的、客观的说明波奖作品，它回击一些对波奖最常见的误解。 21. 阿历克斯·达阿伯罗夫泰瑞达董事长兼总裁日本的竞争在许多行业引发了美国公司的危机。在我们的情况是，泰瑞达最大的产品线是半导体工业的自动化测试设备。自20世纪80年代以来，我们看到美国半导体产品的市场份额从52%下降到37%，而日本的份额从32%上升到49%。我们的设备市场和半导体一起转移到了日本。我们需要在远东地区更有效地进行市场营销，并在价格、性能和质量上建立具有全球竞争力的产品。这不仅适用于半导体测试设备，也适用于我们其他部门的产品，所有这些产品都与电子工业相关。当我们试图实现这些新目标时，我们不得不重新思考公司的管理。我们在80年代中期开始实施质量计划，并在1989年实施全面质量管理。我们承诺在1994年之前申请波奖。波奖是美国公司应对世界竞争挑战的最明显的迹象之一。戴维.加文准确地描述了波奖的运作情况，以及它对美国工业的贡献。除了戴维.加文指出的对奖项的批评之外，还有其他一些需要研究的问题。 1. 波奖评奖过程应该是一种竞争性，还是一种能够使公司获得奖励的考试。在日本，戴明奖的标准和评判程序与波奖非常相似，但任何得分达到或超过75%的公司都可以获得戴明奖。尽管加文说，获奖者慷慨地提供了建议和信息，但该奖项的竞争性的特点使得奖项鼓励竞争，而不是合作。而申奖竞争失败者的行为可能不会像赢家那样积极。此外，遴选过程必须保密，这可能导致不公平和政治的呼声。如果我们采用的是一个类似于戴明奖的过程，那么唯一的问题就是审查员的能力和客观性。可以通过严格的得分规则，奖获奖企业的数量控制在合理的范围。 2. 如果该奖项反映了美国的普遍需求，那就是美国制造业在每个市场中都是最低成本的生产者。加文指出，波奖不能将所有的管理领域中包括在评估范围内。他提到财务绩效是一个很难评估的领域。财务绩效通常取决于销售额、价格和成本，而销售额和价格因素则难以评估。但是，成本削减过程有效性通常可以评估。这篇文章提到，审查人员关注减少周期的时间，也同样关注降低成本的方式。在日本，全面质量管理计划中将包括不断减小成本作为一个关键目标。日本企业认为，只有成本最低的企业才能赢得长期成功，无论选择什么的市场战略。市场战略选择的决策过程不属于TQM计划，但是一旦制定了策略，TQM计划就会推动质量提升和成本削减。泰瑞达在日本的客户每年都要求降价，他们称之为“cd-10”计划，或降低10%的成本。他们希望在每年的价格中反映出学习曲线。过去美国工业的成本削减计划导致了质量的恶化，这削弱了企业的竞争地位。20世纪80年代表明，提高质量在市场上是有好处的。上世纪90年代一个残酷的价格竞争的全球市场中质量将更为重要。; 个人分类: 标准化|2106 次阅读|0 个评论

艾登•C•西姆斯等.波多里奇国家质量奖确实有效吗（七）: 毕鹏翔 2018-2-10 12:30; 15. 凯特. 麦基翁麦基翁公司CEO 在上世纪90年代波澜壮阔的全球经济中，美国最不需要的就是满足规程和标准的“领导力”。波多里奇奖的危险在于，它在鼓励扼杀人类创造力的官僚主义。”从本质上来说，它意味着由更高阶的权威来决定什么是最优，而其他人则忙碌于实现由权威们制定的方针、政策和规则。戴维.加文认为波奖不应该是反映企业综合绩效的奖项，但在波奖标准中缺少了创新的内容，我认为这是标准最主要的缺陷。如果这个奖项的目的是为了提高美国企业的竞争力，那么政府需要改变激励官僚主义和打击创新的状况。 1951 年，日本设立戴明奖，以推进管理创新。我们怎么可能指望美国在1992年鼓励企业凭借从日本“拿来”的方法来赶超41以年就已经行动的日本企业呢?难道我们现在最需要的不是培育创新吗? 16. 德鲁·佩克唐纳森、拉夫金-詹雷特公司副主席正如戴维.加文所宣称的那样，尽管“波多里奇奖里奇奖”已经成为“改变美国商业的最重要的催化剂”，但很难理解为什么波奖成为了改变美国商业的必要条件。在波多里奇主政美国商业部的时期，质量问题让美国企业丢失了巨大的市场份额。我想如果波多里奇还健在的话一定会为质量不是在市场中得到褒奖而感到遗憾。在20世纪80年代早期，惠普公司发布的一份内部文件，显示美国和日本制造的动态随机存储器（DRAM）质量之间存在巨大的差异。尽管这份报告在硅谷引发了深刻的自我反省，但很少有美国半导体公司能够(或愿意)对此进行深入研究。到1985年，日本已经占据了全球DRAM市场80%的份额，除了两家美国制造商之外，其他制造商都被赶出了这个市场。讽刺的是，其中一个受害者就是1988年波奖得主摩托罗拉公司。六西格玛质量来得太晚，无法挽救摩托罗拉公司的DRAM业务。如果需要一个政府资助的奖项来激励美国企业去打造具有全球竞争力的优质产品，那就去做吧。然而，问题是，为什么在波奖稀缺的情况下，如此众多的美国工业一直不愿在提升质量方面进行投资，几乎没有采取任何其他途径(包括保护主义)来避免这种情况。不管动机如何，波奖可能已经助力提高了工业界的整体质量，当然也提升了波奖的知名度。然而，加文认为应对波奖进行审视。具体地说，在“神话3”(凯迪拉克批评)中，他总结道，“波奖的应处在中间”，即波奖奖励的目标不仅仅是简单的产品质量，而应该是产品质量与管理整的体质量之间的平衡。这给波奖造成了一定程度的尴尬。加文认为作为一项面向简单产品或面向服务的奖项，高级管理人员不会将其视为“他们应当承担责任的事情”。任何公司的高层管理人员都报有这种态度问题。应从高层开始重视产品的质量。更重要的是，产品质量是整个组织协作运行的最终结果。如果失去波奖评估因素的综合影响，就不可能提供高质量的产品。因此，将奖项的关注点限制在产品质量上，就可能评估组织的大部分绩效指标，就像派遣一个审查团队审查大部分绩效指标一样有效。此外，它将自然回应第一个批评——对许多公司来说，申奖是一项复杂而昂贵的任务。波奖应该被看作是一项旨在帮助美国工业回归质量之路的初步尝试。要达到加文所说的“理想状态”尚需多年时间的实践。波奖管理人员应该谨慎地使用波奖标准，并重视灵活性，就像对待他们所尊敬的公司一样。 17. 司马正次 MIT 斯隆管理学院访问教授我同意戴维.加文的观点，即波多里奇国家质量奖应该基于过程，而不是基于财务结果或卓越的产品质量。但是评审的结果必须有足够高的可信度，才能被社会认可。举个例子，如果这个奖项与知名的实施多年的如汽车调查等奖项等之间存在较大差异，则波奖可能会失去对改变美国商业的影响力。该奖项的重要成果之一是推进了TQM实践提炼和传播。通过每家企业的波奖争创过程推进了TQM实践的传播和应用。多年来，我有幸听取了许多美国公司的质量改进报告，但不幸的是，大多数情况都令人失望，这些报告往往过于抽象，过于概念化。波奖制度必须克服这些不足，并鼓励企业创造出具体的和实用的提升质量的措施和方法。波奖只有5年的经验。就像任何的产品或服务一样，它也需要不断的改进。当你认为波奖已经“完美”的时候，你就失去了改善它的机会。; 个人分类: 标准化|2008 次阅读|0 个评论

卓越绩效模式: 毕鹏翔 2016-10-21 19:30; 卓越绩效模式.ppt 2015年以来在电网企业实施卓越绩效体系。卓越绩效体系主要是全国质量奖的评奖依据，而所在企业搞卓越绩效的主要目的是为了推行和应用绩效模式，在国内这样做的企业并不多。通过两年的摸索，对卓越绩效模式有了一定的认识，卓越绩效体系虽然是评奖标准，但其理念、内涵和模式还是很有价值的管理思路和方法。今年以来，在企业内为有关管理人员做了多次讲座，附件是讲座的课件。; 个人分类: 标准化|1594 次阅读|0 个评论

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