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经师易遇，人师难遭——也谈“师道”: 热度 1 luobiao 2010-2-6 22:46; 通鉴汉桓帝延熹七年记载，陈国童子魏昭对郭林宗说：「经师易遇，人师难遭。」是为引言。师道：一个搜狐拼音打不出的词组其实，我不是标题党，也没有任何诋毁搜狗拼音输入法的初衷，相反，我很认可并至今坚持使用该输入法。搜狗拼音输入法的特色在词库，词库的特色在网络征集，写到这里您明白了，师道这个词在网络上压根已经是一个生僻词了。本着好奇和科学精神，我简单分析了一下：师道本应该是老师关注的一个词，每年的各类考核和绩效评估肯定没人提这个词，否则，我们从幼儿园到大学多少单位，多少人，还不把这个词给哄热了，要不，麻烦您输入本科评估、绩效工资、职称评审、核心期刊这样的词组，搜狗都能迅速组建，对不起，师道这词，第一次您还真打不出来。最近全国电影院线撤播《阿凡达》，热映《孔子》（以至于前段时间我出差在北京，地铁里已被其宣传片轰炸到找不着北），好啦，历史剧也开始喜欢睇真 D 《赤壁》诸葛亮的略知一点让诸葛亮生动起来，而《孔子》中周润发的表现似乎也并没有让这个有点轻的世界知道什么是重，不能怪胡玫，我再次申明。（要是小马哥的印象不那么深就好了）君子不器与被经师为了搞清楚师道这个词是怎么沦陷的，我做了一个庸俗的研究，找到了标题中这句话的出处：所谓经师，大抵就是掌握技术的老师，善于发现科学问题并寻找解决路径的研究员，这和一般研究所的同志并无不同；而人师则应为人生导师，除治学严谨、学问自成一家外，乐于布道，勤于解惑，而行桃李天下。可能是俺悲观了点，太多高校的教师已经被经师了，从高校说，经师大抵是一个非常吃香的角色，掌握一个学科的前沿发展方向，在其中持续发表科研成果，基金众多、学生众多、社交网络复杂。大学中的授课效果好的老师从表面看似乎也不错，学生口碑相传，同事交口称赞，但每到关键时刻，这些以传道解惑为主要功能的老师，并不能获得其声誉应用的经费和地位，啥原因？我只能说：评价这些老师的话语权根本就不在这些受益匪浅的学生手中。想做一名人师，没有褴衣素食、秉天传道的决心断然难以成事。孔子在鲁国时期没有那些磨难，也很难成就后来的儒家大成。即为经师，是否也能成为人师？从一些大师们的传记上看，似乎是这个道理，也不乏人师鱼与熊掌而兼得的事例，但是否所有弟子能享受到这种待遇，不得而知。温故而知新可以为师矣老师其实比较容易当，三人行，必有我师。温故知新可以为师。我要加一句：说起来容易，做足了还真不容易。看到别人做出一个新成功，是否真能打心眼里佩服与学习，是否紧接着就挑毛病而美其名曰科学精神？搭建好的理论框架需数十年于一日，日积月累，什么，晶体学报出文章快，先搞个几十篇再说，靠什么形成新知识、新理论点？人生进程中，其实值得为师者恪守的东西还真有不少。比较庆幸的是，很多人，包括我自己在内，遇到了治学与授业结合得比较好的老师，既阳春白雪也能下里巴人，既指点学问也能论道人生，而往往在他治学授业的人生道路上，这些道理都是自己摸索出来的，因此作为学生学起来特别带劲。于是，自己为师后，秉承这条道路往前探索，在世俗的框架内形成一片净土，似乎除了三尺讲台，找不到更合适的地方。忘记那些世俗的纷争，选择性记忆，仅此而已。; 个人分类: 未分类|6269 次阅读|1 个评论

战略之美，边走边想: luobiao 2009-12-3 23:31; 战略之美，边走边想看了不少战略管理的论文，参加了一些答辩，课堂内外，很多MBA学员也愿意把公司战略管理的一些问题与我交流，适逢邓老师约稿，我想还是写点我对战略的一些看法吧，权作一次交流吧。我执教战略管理课程，研究方向是管理控制，说到底也与战略高度相关，就是战略的实施和控制问题。实事求是说，我没有上过战略管理的课程，可能正源于此，我不得不阅读更多战略教材、案例，甚至不得不设身处地，从自己以往的工作实践中去观察和体悟，反而，我在研究上没有那么多框架约束。还是通过三个自问自答来分享我的一些观点吧。为什么要制定战略？我的答案是事过境迁、力有不逮。我第一次深入思考战略这个词，是在接受奥美广告大中华区总经理宋秩铭的一次培训课程，他说：什么是战略，战略就是当企业的资源和发展企图心存在矛盾时不得已而为之的工作，当时顿觉醍醐灌顶。战略的套路我们很熟悉，但为什么要启动战略，却往往容易被忽视。垄断企业需要制定战略吗？从经营的角度，看不出这种需求，为什么很多垄断企业还热衷于制定战略呢，我们只能说这是一种未雨绸缪，或者说功夫已在经营之外，就好比一个拿枪的和一个拿刀的犯得着去比划吗？回归原点思考问题是一个好习惯，我们都知道战略最早是个军事术语，如果没有明确的对手，我们确实无从谈起战略，即使作为一个行业的领先者，假想敌也是一个很好的战略出发点，松下幸之助的冰山论，华为任正非的冬天论、马云的过冬说，从事后来说，无疑都是在为自己寻找一个改变的理由。环境变化了，企业的资源能力与环境不能很好地匹配了，因此需要重启战略分析的过程，为自己的企业量身定制一套资源配置的方案，打造一个系统的变革方案。从这个角度看，战略是思维决策之美，是行业洞悉之美，是一语中的之美。什么算好的战略制定？我的答案是有思路实用性。从上世纪60年代开始，战略管理几十年的研究已经形成了一套相对科学的分析框架，我们总是习惯于这样的战略分析框架：在战略分析中对外部宏观环境和行业环境进行分析、对内部资源和能力状况进行分析，然后启动SWOT联立分析来制定战略，并将所制定的战略划分为：公司战略、业务战略和职能战略，最后对战略实施和控制问题进行简要说明。这个体系完全没有问题，但错在不分轻重缓急，不分企业规模、阶段，将这套体系乱用一气，甚至连战略的参与主体都搞混淆了。曾经有个学生告诉我，一家合肥本地的企业集团，年营业额数亿，愿意花几十上百万树一个高炮广告，却只愿意花2万块钱请一批本科在读生为自己的企业做了一次五年战略规划，我不太清楚这家企业主的思考历程，也不了解这批学生的实力，但确实，按照上述框架，战略是可能造出来的，但您敢用吗，当然，我琢磨着也不会去照本宣科的。什么算好的战略呢，不妨看一下世界陆军的两大名枪AK47和M16。AK47强调可靠性，全枪零部件数量少，结构简单，能适应各种恶劣的作战环境，主要目的是短距离的火力压制；M16强调打得准，认为步枪的基本功能不是火力压制，而是精确打击，因此在结构上相对复杂，在制作工艺上存在极高壁垒。两种枪械都发展成各国陆军争相模仿使用的枪支，好的战略能有固定的标准吗？但不管如何，我们从战略的设计开始，我们就能从中读出设计者的用心之处，读出这种战略主张的独特性，读出其实用为主的魅力。香港靠自由港的转口贸易和金融优势成就小龙地位，韩国依靠银行输出的高财务杠杆发展出一批优势企业集团，我们不能说孰优孰劣，只是由衷地感叹：它们的战略殊途同归。大概，这就是战略的大器天成之美，环肥燕瘦之美。战略实施很重要吗？我的答案是：这是个伪问题。战略不是过家家，一次总体战略的转型，企业的资源配置将会发生革命性的变化，山西的煤老板转型开农场，不是煤炭市场不好做了，而是农产品市场即将面临通胀带来的巨大机遇，相应地，过去企业内以煤炭采掘为主的人才结构需要调整，资金的退出和新进入机制需要设计，甚至失败的风险要需要预先考量，这些是实实在在的实施问题。一百个观众心中有一百个哈姆雷特，一份纸质的方案如果没有领导殚精竭虑的推广，只能成为一摞废纸，战略实施能不重要吗？不少教科书告诉我们，战略制定的不好，战略实施做得好，至少是一次中等的战略管理过程，据此，形成一个战略制定与战略实施的二维矩阵。我也曾这么说过，但仔细琢磨一下就不是这么回事，一个善于将创意转化为盈利的企业，怎么可能在战略制定中很失败呢？换句话说，一个企业的战略制定非常严谨，又怎么可能出现战略失败的局面呢？无数企业战略失败的案例都在告诉我们，在做一件事之前，你首先考虑的不是成功后的辉煌，而是失败后的惨淡，这样任何决策都会变得严肃、谨慎。往往事实也总是如此：战略制定得好的企业，执行的力度会较强，战略制定得失败的企业，执行往往谬之千里。还记得，当年很多人在评述麦肯锡兵败实达电脑的例子，我当时就只有一个想法：这个战略的失败不在于实达的执行力，完全是麦肯锡没有给实达一个适用的变革方案，进一步说，麦肯锡就不应该搅这个瓷器活。从实施能力上看，这大概可以算成战略的内外统筹之美吧。美的东西都是有共性的，至此，似乎可以给出一个自己对美的战略的判断思路：企业是一个有独特使命的组织，尽管这种使命和商业模式都是在发展中逐步形成的，但在一定的阶段内是相对稳定的，那么，你做任何战略转型的时候首先要考虑对对这家企业是不是合适。谷歌说不作恶，收费的任何工具服务大抵是不太可能成为战略主体的一部分。环境的变动是任何战略启动的一个出发点，大变动需要大思路，小变动需要小思路，细微变动需要实施来调整。当环境没有任何变动时，我们就随遇而安吧。在对外部环境的分析中，大抵不是一次性分析所能解决的，宏观环境和行业环境的变动都是渐进的，你所要做的是抓取其中的关键变动要素，只有这些要素切实影响了企业的现有生产经营格局时，我们才可以将其视为机遇和威胁。企业的资源能力决定了战略的高度和深度，一家企业能做成什么样的战略，完全取决于资源和能力的水平，规模小可以有梦想，但不能去做梦，规模大可以有空间，但不能去空耗，甚至我们可以观察到，大企业的毁灭动能比小企业要大得多。资源能力分析其实就是一种战略匹配度的分析，什么的资源能力就老老实实做什么样的战略。战略的制定过程不是简单的要素罗列和SWOT分析，我们更喜欢看到一种闪耀着智慧的力量在其中。条条大路通罗马，未必精彩的东西你一定要去做，思路放宽点，出其不意的东西往往更能制胜。战略的实施能力其实早就注定了，我们看到太多的优秀设计，德隆国际2002年就开始布局钾肥基地、重卡基地，实施产业资本和金融资本融合，却依然走不出富贵险中求的怪圈，说到底就是能不能驾驭这么多产业的战略实施。GE给外界的感觉总是闷声发大财，有的时候缺乏一个好管家，再好的设计也没用。能找到一些实施的突破点已经足够了，何必面面俱到呢？当然，不见得所有优秀的战略都必然会付诸实施，就像多数获奖的广告都是飞机稿（企业主根本不愿意采纳的稿件），有这样的心理准备，可能不光思路会宽一点，立意会高一点，而且实施的可能性会强一点，也许这就是战略的曼妙之处吧。仅以此，聊作课余杂思。补记：写这种文章纯属胡乱承诺之痛，也算一个开头吧。; 个人分类: 未分类|4246 次阅读|0 个评论

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