文 / 舒化鲁 规范化管理实施指导网首席专家 流程管理规范化是健全企业流程管理，提高管理效益必须完成的工作。流程管理具有其特有的规律，依管理者自己的偏好，随心所欲，必然难以取得应该有的效果。甚至可以说，不按流程管理既定规律要求实施流程管理，有比无更糟，因为它可能会造成邯郸学步人同样的后果，新管理形式没有发挥作用，原有管理形式又被取代了一部分，因而造成企业管理上的低效和混乱。 u 如何实现流程管理规范化，其实施程序可以大体分为五个阶段的工作： 1 流程知识和操作技能培训； 2 企业业务流程归纳清理； 3 流程分析方法选择； 4 分析设计履行、再造； 5 制度文件建设。 流程知识和操作技能培训阶段的工作 流程管理规范化对大多数企业都是一个新概念，在企业内部有业务流程相关理论知识和操作技能的人，可以说都是微乎其微。所以，必须通过广泛的培训，让企业员工，尤其是企业各个层次上的管理人员，都熟练掌握流程管理技术，并能自主地通过流程管理来提升企业管理效益和效果，从僵死的传统科层等级控制管理中走出来，丰富企业管理形式，提高企业管理水平。 这种培训并不是一蹴而就的事，要达到在企业能够实施流程管理这样的目标，就必须对企业员工分层次组织培训。 l 一是基层员工培训。对他们不需要做过多的流程理论的分析介绍，但必须要他们明确什么是流程，流程管理与传统的科层等级控制管理的差别在什么地方，及其流程管理的一般操作方法。 l 二是企业的中下层管理人员培训。这一层次的培训所花的时间要相对长一些，必须使他们都能够熟练地掌握流程管理的理论和实务，并能在自己的工作实践中熟练地运用流程管理技术和方法。 l 三是中高层管理人员培训。这一层次的培训重点应集中在流程管理规范化的理论和意义作用上面，让他们明白要实现企业组织的扁平化，节省管理费用，提升企业的管理效率，最终必须走上流程管理的道路，流程管理规范化问题是迟早必须完成的一项工作。进而使他们这对这一工作给予充分的重视和支持。 企业业务流程归纳清理阶段的工作 这个阶段的工作只能在流程管理规范化的理论和实务培训已经取得充分效果之后才能开始。这一阶段的工作也就是企业员工全体动员动手，按照流程管理的思路来分析自己的工作方式，并清理出企业内部究竟有多少个流程，及流程之间的关系。 在这一阶段要完成的任务有三个方面： l 对现有所有工作方式进行流程描绘，把企业的现有做事方式用流程图直观地描绘出来，以为流程活动价值分析奠定基础。 l 根据企业的规模和行业特征，理清企业业务流程必须有的内容，即通过运用目标功能树系统分析模型，对企业系统进行分析，追溯企业目标的实现必须有的子系统目标功能作用所要求的具体业务流程内容。这可参考下一部分要分析介绍的企业业务流程与企业子系统的对应关系分析表。 l 对其所描绘的流程进行直观分类。对流程进行流程图描绘后，稍具经验的管理人员都能直观地对原有流程的完整情况和效益状况作出判断，分出类来。 一般而言，企业业务流程都可以分为三类： l 完整而有效的流程； l 完整而低效的流程； l 不完整而低效的流程。 一个企业无论有没有流程的概念，其做事方式总会有它一些有效的方面，这些有效的方面如果具有相对的独立性，可让它独立构成一个子业务流程，这个子业务流程就可以归入第一类。没有引进流程管理的企业必然会因为科层等级控制管理之下的单位、部门块块利益梗阻作用，把很多流程肢解得只零破碎，这就是第三类流程。它在没有流程管理的科层等级控制管理企业中，一般占主导，即不完整而低效的流程在企业众多流程中，所占比重较大。 流程分析方法选择阶段的工作 前面已作过分析，在流程管理中，流程活动分析是其核心工作。而这一工作的成败又直接与分析方法的选择相关。所以，对流程分析方法的选择专门列为一个阶段的工作。这一阶段的工作主要是通过对自己企业实际进行全面分析，选择确立符合自己实际的流程分析方法。 业务流程分析方法的选择，一般有三个标准： l 流程分析方法必须与流程分析的目标高度吻合。流程分析方法本身不存在绝对的好和绝对的坏，而在于它与选择运用达到的目的是否吻合。也就是说，业务流程的分析要达到的目的是对流程分析方法选择的第一个约束条件。只有能够充分满足这一条件的分析方法才可能是有效的分析方法。 l 流程分析方法在运用上必须简便、易学、易用。比如运用太多的数学模型，甚至是高深的数学模型，就会使这样一种大众化的企业管理技术难以普及，必然使之只能停留在学院的研究上。只有专家学者才能从事的工作，无法在管理实践中普及运用，也就无助于普遍提升企业的管理水平。企业只能由企业管理人员来管理，不可能由在社会中高度稀缺的专家学者来管理。办企业最终得靠企业的员工，所以，其方法必须能为所有层次上的员工接受和熟练掌握。 l 在企业内部有多种多样的业务流程，业务流程的性质并不完全一样，所选运用的流程分析方法必须与流程本身的性质特征相吻合。比如：在有些流程中，时间并不是一个关键的资源，用时间主导分析方法来分析，就会失去意义。 流程分析方法的选择既不能完全由外聘专家越俎代庖，也不能单纯靠企业自己的人不懂装懂，硬着头皮蛮干。而是要立足于使二者结合起来，既保证企业特有的实际得到充分的体现，又使流程分析这样一个相对比较专业的技术在企业的管理中发挥出作用。但最重要的一条是企业的中高层管理人员必须充分理解不同的分析方法，并能切合实际地把自己的意见在这种选择中表达出来，绝不能让他们感觉到这种方法是外来的专家强加给他们的。 分析设计改造、再造阶段的工作 这一阶段的工作是在所选择确立的分析方法的科学运用基础上，对已描绘成为流程图的企业原有的工作方式进行全面分析，以准确地发现问题。流程所存在的问题是多种多样的，尤其是没有做过流程分析和流程图描绘的企业，引进流程的概念，并进行分析会让人感觉到企业的运行简直是千疮百孔，到处都是问题。企业的各层管理人员对这种状态要有一个清醒的认识，既不要被这种状态所吓倒，产生畏难情绪；但又不要习以为常，认为世界上的企业都是如此，自己的企业没进行这项工作之前不也创造过辉煌！而是要面对现实，承认差距，有危机意识。同时，又要抓住重点，分阶段分步骤地解决问题。在一定时间内选择问题最大、影响也最大的 2 － 3 个流程，进行改造、再造设计，并在论证后及时付诸实施。这样，既可以保证企业在管理和发展上的平衡，又可以使企业循序渐进，不断地改善企业的运行质量和效果。 这里的关键是，企业在通过流程分析理清全部问题之后，要有一个相对完善、详细的规划。其内容包括以下几个方面的问题： l 对整个企业的流程管理规范化计划用多长时间完成？ l 可以分成多少个阶段进行？ l 每个阶段解决一些什么问题？ l 对哪些流程进行改造？ l 对哪些流程进行再造？ l 相应于每个阶段和每个方面的工作，由谁负责？ l 如何评价每个阶段、每个方面的工作？由谁评价？ 此外，这一工作是一项费时费力的工作，要保证这项工作持续稳定地进行，并按预期达成目标，就必须有一个专门的机构对此项工作的实施提供技术指导、管理协调、监督落实和总体规划。并且，还需一个在企业有相当威望的高层主要负责人主管主抓。 制度文件建设阶段的工作 这个阶段的工作是把前面所有工作所形成的成果，以制度文件的形式定型下来。在第四个阶段，实际上已经对企业所有的业务流程在分类的基础上完成了改造、再造设计。这些改造、再造的业务流程都不可避免地或多或少地会改变企业以往的做事的方式、习惯，甚至包括思考问题的方式和习惯。尤其是那些过去一贯如此的做事方式，它会带着极大的惯性，抵制流程管理规范化这一工作。如果没有强有力的约束力量，并把改造、再造设计的方式，以具有权威的制度文件形式固定下来，很可能三两个月后又回到了老的方式上去了。 这里的流程管理设计后的制度文件描述，并不是简单的界定这项工作应该怎么做，而且还要界定如果不这样做会导致什么样的后果。这种后果分析要求完成两个方面的内容：一个是企业可能蒙受的损失；另一个是活动的承担人要承担的责任。并且这种责任不能以空话的形式写在纸上，“由某某人负责”，而必须有明确的承担责任的方式，并作为与员工事先达成的一种约定来约束员工，包括他的上司主管。 在这一阶段上要注意防止发生一种偏向，这就是只注重流程管理的制度文件的草拟和规范，而忽视流程分析和改造本身的质量，从而使这种工作更多的只具有形式上的意义，不能够给企业的存在和发展带来更多有效的帮助。 就业务流程的制度文件的类型分析，至少应该包括以下三个方面： l 每项工作都必须描绘出它的业务流程图，并且要求把流程图挂到流程活动承担人的工作场地的显眼处，比如办公室的墙上。 l 要有业务流程的具体文字描绘，这就是相对较细的流程说明文件，并由它明确界定每一个流程之中的每一项活动的具体内容、标准、投入和最低要求的产出。 l 有完整的流程结构图和流程接口界定说明文件。企业从整体上看，可以说就是一个大流程，下面的各项业务流程实际上都是它的不同的构成部分。这样就存在一个流程和流程之间的接口界定问题。不解决这一问题，各个业务流程都作为独立的工作来完成，使每个流程所服务的目标被淡化掉，这种流程管理的规范化也就失去了应该有的意义和作用，它也就难以产生它应该有的效果。 本著作权归舒化鲁教授所有，允许转载，但须署名，违者必究 !
作者：舒化鲁 授权是与授责联系在一起的，授权必须授责，授权也必须授责。但在企业管理实践中，往往存在一种授责不授权的现象，让人去干事，却又不给予干事所必须的资源支配权力，让人无论怎么努力也难有业绩，使下属员工倍受挫折。 为什么授责不授权？原因大体包括四个方面： n 上司对他没有足够的信任，不敢授权给他； n 上司本身也不具备他所需要的全部资源； n 上司的权力欲望过大，不愿把权授给他人； n 他本人不愿接受所授权力。 在第一种情况下，这本身就是用人的错误。对他不信任，不敢把权授给他，就不应该把他放在这个岗位上承担这个职责。既然已经把他放到了这个岗位上，就应该无条件地授权。授了权并不意味着下属就可以运用这个权力去为所欲为，上司还掌握着监督控制的权力。当他的权力不是用于做好工作时，可以收回这个权力。 在这个问题上，因为受中国传统文化的影响，存在一个误区，这就是用人不疑、疑人不用。这是在对人性的把握上存在偏差的一种用人观念。人的任何一个行动都有自己的目的和追求。也就是说，任何一个人的行为都只是服务于他自身的目的和追求。如果他拥有了权力，而没有外在监督和控制，不免会拿这种权力进行私人交易。所以根据人性的这一特点就决定了用人必须疑，疑人也必须用。也就是说，对于任何一个人授予了权力，也必须对他进行监督控制，以防他把所获得的权力用于工作职责之外的私下交易。对于存在缺点和不敢充分信任的人，也必须授予权力，前提是只要他能够做好这一工作。因为授出的权力，仍然可以对他使用权力的方向、方式、方法，进行监督和控制。 没有监督和控制的权力，或者权力运用人对运用权力造成的不良后果，承担不了责任，这就必然会造成权力的滥用。即使是你的儿子也不例外，因为儿子也有自己独立的利益和追求。之前所讲的儿子采购吃回扣的例子就是典型。 在第二种情况下，上司本身没有权力，没有资源授给他的下属，他却要他的下属去完成没有资源支持的工作，这本身也是一种错误。造成这种状况的原因有二： 一是上司本人不具备这种资源，而他却又必须去做这个事。这大都是因为他的上司没有给他这个授权，却又授予了这个责，使他选择了逃避的办法。他选择以此来敷衍他的上司，说他已经把这个事落实到具体的人了。当具体承担这件事的人提出资源支持的时候，他再去找他的上司。这样，便于与上司进行沟通。 二是他本人是个空想派，有了一个好的想法无论条件是否具备都强调要立即行动，并让下属创造条件完成。 在现实中，这种上司虽然不是很多，但仍是经常碰上。我在江苏曾遇到这样一位老板，他的态度就是要求下属创造条件去工作，还直言不愧地说：如果都具备这些条件，我还要你们来干什么？但是，他的企业现在面临的危机很大，中高管理人员流失率高达三分之二。的确，如果下属碰上这样的上司，除了选择马上辞职离开外，就只能硬着头皮混下去。这会给他们造成很大的心理负担，使他们产生受挫感。这种事是必须避免的。 在第三种情况下，是因为上司会感到有权力损失，授出一分权力，自己的权力就会减少一分。 在第四种情况下，下属员工本人不愿接受所授权力，因为权力和责任是联系在一块的，接受了权力也就要接受全部的责任。这一般是被授权人感到履行职责有困难时的选择。不接受权，也不承担责任。
舒化鲁 尽管已有诸多企业开始重视人力资源的开发，但因为现有人力资源开发方式，包括措施和思路，都存在严重的局限性，远远不能适应企业发展的需要。这种局限性概括起来主要有以下五个方面： n 首先，也是最重要的，是企业对所需人才资源的培训开发，没有让员工成为一个积极活动的主体，而是被动地接受企业的培训。从而使企业花钱组织的内部培训等工作，无法取得预期的效果。因为有相当多的员工把这种培训当作一种负担，不仅是被动地接受，而且被动也不愿接受，从而造成这种培训的低效益和无效益。 n 培训的内容选择，不适应企业发展的人才知识结构和人才结构的需要。无论是必要的员工素质培训，还是相关运用技能培训，都是如此。尽管培训工作做得好的企业，有相对完善的培训体系，但其内容的选择总是难以适应企业发展的需要。造成这种局面的原因，主要是企业所需人才，不仅仅是一个知识和技能的问题，单有这两个内容的补充，远有足以开发出企业发展所需的人才。 n 人才培训开发的途径简单而狭窄。一般企业对人才的开发主要是通过培训来完成的，也有构建企业人才梯队，通过提供实践机会，让他们逐渐成长，以适应企业发展之后的更高要求的。但这种人才开发培训远没有在企业发展与员工个人发展的相互依存关系上建立起稳固的联系。所以，员工只能被动地接受选择，并且常常因为企业负责人才梯队建设，进行后备人员选拔的管理人员，道德素质和业务素质的限制，不能及时地把有潜力，可发展为企业发展所需骨干人才的对象都选拔出来。 n 人才培训开发，因为只注重技能和知识的培训和积累，而没有深入到如何增强所开发培养人才对企业的忠诚度这一层次，即增强他们对企业发展的依存关系。因而，使企业投入人、财、物培训的人才，往往不能为企业所拥有。尽管有的企业通过协议形式来延长所开发培训人才在企业任职作贡献的年限，但远未从根本上解决这一问题。从而使企业就像太阳神一样，成了他人的培训学校。 n 人才培训开发投入与企业所需人才的有效供给严重不适应，使企业投入多，收效远不理想。并且企业员工还天真地把这种培训视作企业不应该做的投入，从而使企业费力不讨好，花了钱还没有拢住员工的心。 要突破企业人才资源这种传统开发方式的局限，最重要的一条就是在企业人才的开发培训上，变企业一个积极性，为企业、员工两个方面的积极性，并让员工对自身发展的要求上升为企业人才开发培训的主导力量。只有这样才能既做到降低企业的人才培训开发投入，又同时获得人才有效供给的满足。 这样，可能有些人会担心进一步降低企业的归属感和忠诚度，从而使企业更难得到所稀缺的人才。在企业的人才培训开发上，本身就是一对矛盾。企业员工感觉到他是个人才，并又难以在你的企业发挥作用时，企业员工的离心倾向就不可避免地会产生。企业在这个员工身上所做的投入并不能使这个员工永远对企业忠心不二。情感的力量是有效的，但又总是有限的，是利益关系把企业和员工捆绑到了一块。 只有当员工在这个企业有充分发展的机会，使他的才干可以得到利用，他的价值可以在这里得到充分实现，他才可能对企业忠心不二。同时，只有当这个员工对企业有不可取代的贡献，从而使企业在一定程度上对这个员工形成一种依存关系，企业才会重视他。也只有同时满足这两个条件，企业的这种凝聚力才会有稳固的基础。 从这个意义上讲，企业开发培训人才的思路，就应该转由企业越俎代庖，为员工进行设计，代替或者甚至是剥夺员工的发展思路，改为由企业提供机遇，员工自主设计自我发展计划，自我实施以实现自我发展。尤其是要从员工的意志和兴趣偏好入手，培养员工相对于企业发展他的事业的志趣，把他们的心，相对稳固地和企业的发展联系在一起。
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