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艾登•C•西姆斯等.波多里奇国家质量奖确实有效吗（六）: 毕鹏翔 2018-1-23 22:33; 14. 肯尼斯·e·利奇利奇质量公司创始人、波奖高级评审员戴维·加文的文章较好地阐明了为何可以将波奖标准用作有效实施全面质量管理体系的案例，但没有阐明成功应用波奖标准能够给企业代来什么变化。事实上，成功应用波奖标准能够给企业代来巨大的变化，不仅能够提高企业的盈利水平，也能够鼓舞员工士气、改善用户的认知。施乐公司的首席执行官David Kearns曾经说过，在参与创奖企业中只有5%的企业最终获得这个奖项。1989年，当时我是环球冶金公司的首席质量官，会定期到摩托罗拉公司进行巡回演讲，第二年，我们都获得了这个奖项。摩托罗拉公司声称，由于开展质量管理活动，该公司每年节省了2.5亿美元(销售额120亿美元)。即使小微公司——环球冶金公司，由于开展质量管理活动每年也节省了1030万美元(1亿美元的销售额)。环球冶金公司认为在一个竞争激烈的环境中盈利是繁荣与苟活的区别。不看好波奖的人会很快指出，波奖并没有提升施乐公司和摩托罗拉公司的盈利水平，因为如果你赢得了波奖，影响盈利水平的外部因素就不再重要了。让我们来看看休斯顿的Lyondell石油公司。上世纪80年代中期，在大西洋里奇菲尔德的分拆下，Lyondell在艰难的石化环境下独自生存。公司新总裁Bob Gower，一位说到做到的领导在公司全面导入了质量管理体系。尽管还没有获得波奖，但Lyondell公司已经满怀热情地导入了这个标准。员工士气、客户满意度和员工参与度都创了历史新高，而且还在逐年提升。加文的文章对那些不知道如何导入质量体系的小微企业尤为重要。即使到了1985年，环球冶金公司还在用与1873年公司创立时相同的工艺制造产品。显然，我们的客户(福特和通用汽车)期望他们的供应商能够导入基于预防的质量体系，而不是像环球冶金公司那样还在采用基于检验的传统质量管理体系。我们不知道该如何导入质量体系，因此我们采用了福特和通用希望我们遵循的标准。我一直认为，环球冶金公司能够获得波奖首先应该归功于福特公司和通用公司，因为他们要求客户导入这种质量体系，因此作为他们的供应商，申奖时自然有优势了。在我自1988年以来的数百次演讲中，小微企业常问的问题是:“我们从哪里开始?”答案很明确：导入波奖标准。根据标准来评估企业的业务，确定改进项，并制定改进计划，通过实施改进计划实现目标。标准是由NIST免费提供，不需要高价聘请咨询老师讲解这项标准。你不需要花上千美元在所谓的“质量大学”上，听所谓的“大师”讲课。你可以结合企业的实际情况利用波奖的概念构建企业的质量体系。如果这项标准足够好，能够被IBM这样的公司用于内部的自我评估和竞争，那么它们应该适合任何企业。加文在文章中并没有强调对企业最基本和最重要的一点是：持续改进。在标准的32个主要类目中，企业需要回答将如何在该领域进行改进。即使是获奖企业也需要持续改进。在今年宣布成为获奖企业后的第二天，旭电首席执行官温斯顿陈告诉我，这只是开始：每年，旭电的每一个部门都将根据标准对部门的业务进行评估。波奖标准和奖励过程本身也需要持续改进。每年评奖结束后，评审委员会的评审员、评委和其他任何感兴趣的人都会对这项标准进行慎密的审核。为了使标准更容易为包括服务业和小微企业在内企业使用和理解，已经对标准进行了较大的修改。作为一名高级评审员，我认为这项标准逐年变得更加客观。尽管最近有人批评说，这个奖项并没有被人们所接受，但是，波奖是迄今为止为企业提供改进思路的最佳方法。导入这项标准并不能保证获得更丰厚的利润，但这肯定不会产生不利的影响，从长远来看，企业都将从波奖激励的改进管理中受益。; 个人分类: 标准化|1858 次阅读|0 个评论

艾登•C•西姆斯等.波多里奇国家质量奖确实有效吗（五）: 毕鹏翔 2018-1-21 22:48; 13. 盖尔·e·库珀库珀咨询公司董事长波多里奇奖应该成为所有美国企业追求的目标。过去十年以来，来自国外的日益激烈的竞争给予美国企业非常深刻的教训。客户需要高质量的产品和服务。正如戴维.加文所说，高质量的运动需要长期的投资。但在上世纪90年代的缓慢增长时期，随着裁员、调整规模和去杠杆化成为企业生存的必要条件，有多少董事会有足够的耐心来进行长期投资呢? 波多里奇奖旨在通过奖励在领导、信息和分析、质量战略规划、人力资源利用、产品和服务质量保证、质量测量的结果和客户满意度等7个方面表现卓越的企业来推进企业提升质量。这些都是优秀企业的必备特征，但为了在竞争激烈的环境中处于领先地位，必须将这些过程与企业战略其他方面的实际情况相结合。也许我的公司转型和债务重组背景会影响我的观点。虽然由于在质量、领导力和客户满意度方面表现不佳常导致客户的问题，但我的客户之一华莱士公司，按照当前的标准获得了1990年的波多里奇奖。华莱士的质量计划被认为是业内最好的，但现在该公司需要进行重大的财务重组。我非常担心这个奖项的申请过程会对小微企业来讲成本太昂贵了。小微企业对美国的经济增长至关重要，必须鼓励它们追求质量。我们应该以合适的财务成本鼓励它们追求质量。有什么企业能像施乐公司一样负担得起14000个工时来准备申奖，并准备好员工进行现场评审，或者花80万美元来申奖呢? 小微企业将会有一段艰难的通过提供长期的投资来影响质量的过程，更不用说申奖了。但更令人不安的是，申奖可能会分散高管们注意力。大多数小微企业管理人员有限，不可能在关注公司的其他战略重点的同时全面、深入开展申奖工作。目前，波奖的重点不是盈利。但是，卓越的质量并不是企业追求的终极目标，盈利才是企业的终极目标。质量过程必须成为实现市场战略、研究和开发等方面的财务结果路线图的组成部分。毕竟，企业最终会在现实世界中得到回报。将该奖项颁发给一家财务绩效不算卓越的企业并不恰当。在“企业家”、“交易的艺术”和其他流行文化术语中，“质量运动”可能失去它的意义。它不应该成为一个市场营销的绰号，因为它最初的意图是：在客户可以接受价格将一个企业的产品与另一个企业的产品区别开来，从而为企业带来利润。让我们让波奖回归到其本质：一盏照亮美国在优质服务、产品和盈利能力上重新崛起的道路的指路明灯。; 个人分类: 标准化|1853 次阅读|0 个评论

艾登•C•西姆斯等.波多里奇国家质量奖确实有效吗（四）: 毕鹏翔 2018-1-21 13:24; 12. 菲尔皮斐尔麦肯锡公司负责人在戴维.加文的文章中指出波奖在提高人们的质量意识和对全面质量的兴趣方面取得了巨大的成功。去年分发了18000份波奖申请表的事实表明波奖以及全面质量受到了极大关注。还有批评者认为该奖项过分鼓励企业关注赢得奖项，而不是专注于切实提升其产品或服务的质量。如果企业确实开展了有效的质量管理活动，那么想赢得奖项又有什么错呢？我认为争论的重点应该放在波奖在促进质量改进活动的成效方面。目前，越来越多的质量改进活动似乎是无效的。在麦肯锡的客户中，我们看到了许多企业的全面质量管理活动并没有取得实质性的成效。越来越多的企业高管私下向我们表达了他们对质量管理活动成效的担忧。在麦肯锡最近的一项关于质量活动的调查中，超过一半的受访企业表示，他们的质量管理活动可能处于停滞状态甚至已经失败，这些意见很可能来质量管理的专业人士或者是企业的高管。问题的根源是什么呢?虽然有很多因素，但有两个最基本的原因。首先是在质量管理或其他类似工作不是企业发展战略重点之时盲目开展TOM。例如，如果企业发展战略重点是新产品的导入、业务转型、与其他企业竞争或者是重组等其他目标，TQM可能不是一项正确的选择，对企业来说专注TQM可能分散企业的精力，甚至是危险的。管理人员在实施TQM时应综合考虑企业的竞争形势、发展战略和整体需求、TQM的价值并选择合适的时机。由于波奖延续了对TQC宗教般的狂热，从而有意无意加剧了这一问题的严重性。太多的管理团队已经接受了这样的认知：全面质量管理是解决所有问题的灵丹妙药，如果有企业不这么做则可能会面临无可挽回的失败。为了激励企业实施全面质量管理，应该围绕企业的需求和发展战略，制定一整套的波奖标准(确定TQC的时间、活动程度、投资水平)。换句话说，我们需要明确：根据企业战略需要，企业全面质量管理在企业发展中的地位、以及全面质量管理是否符合并支持企业主营业务的发展?而现在，正如许多人所说，波奖可能是适得其反——激励那些在全面质量管理活动上投入最多的企业，而不考虑实施TQC成本或取得的成效。这是问题的第二个原因。许多停滞不前的TQM活动都不是以结果为导向，这也是波奖被诟病的原因之一。由于价值创造过程占了（1000分中的）750分，过分强调了过程的重要性而对通往可持续结果的路径则重视不够。波奖延续了TQM的“只有有过程就能够保证结果”的理念，继续激励“只要干”。通常，不重视过程与结果的相关性。尽管这种方法可能有助于克服组织早期的惰性，以及过度关注财务结果的负面影响果，但它却导致了TOM活动中常常包括以下缺陷: （1）不能紧密结合企业的战略重点；（2）质量决策不能紧密结合企业的市场绩效和财务结果，总之只有当高客户满意度可以吸引更多的回头客、可以提高价格、增加推荐或降低服务成本时才会对客户进行投资；（3）几乎没有可持续性的影响——标准只关注具体的“活动”。（4）员工困惑:“我们为什么要这么做，我们的目标是什么?” 与流行的全面质量管理或正统观念相反，我们发现良好的结果导向管理实际上是通过外在激励和内心的热情来推进的。一个良好的结果导向管理不寻求一时的财务结果。相反，每个员工都清楚，质量活动的目标是随着时间的推移逐步提升其业务绩效，员工将此目标牢记在心。加文指出：认为这个奖项从来没有把质量与企业的绩效联系在一起是不对的。如果波想要激发美国企业追寻高质量，不可能通过实施与结果无关的质量活动取得成功。随着时间的推移，应该对实际结果给予更多的关注。波奖需要强调的是，如果你不是在做正确的事，“仅仅做”远远是不够的。; 个人分类: 标准化|1925 次阅读|0 个评论

艾登•C•西姆斯等.波多里奇国家质量奖确实有效吗？（三）: 毕鹏翔 2018-1-20 14:44; 9. 唐.克劳辛麻省理工学院工程创新和实践伯纳德·M戈登兼职教授加文说的完全正确，波奖正对美国商业产生正向的影响。他对三类抨击波奖者的反驳也完全正确：他们误读了波奖评奖标准，并且其中大部分人目光短浅，无视其他削弱生产率和竞争力的原因。然而，加文在两个方面走偏了。首先，波奖并没有成为他所说的“改变美国商业的最重要的催化剂”。日本的戴明奖有这样的荣誉。其次，加文提倡的本土质量方法，无法让美国企业实现世界级的绩效。这种本土质量方法鼓励自主创新。当然，世界级的实践也需要结合每家企业的具体情况完善，但它们也需要实施，而不是被本土说教所绕开。本人总结的质量展开（OFD）和鲁棒质量（Robust Qulity）两项世界级质量方法在推进日本质量发展中发挥了重要的作用。如果不实施这些世界级质量方法，世界级的质量无从谈起，但波奖对企业实施世界级质量方法仅给予了很小的激励。我们并不是要美国企业从手册中照搬OFD和田口方法，但我们应该结合企业实际实施OFD和田口方法中合理的哪些东西。波奖应该对实施世界级质量方法给予更多的激励，而不应该仅仅激励与日本企业的竞争。 10. 罗伯特.高尔文摩托罗拉CEO 正如戴维.加文在文中所说，马尔科姆波多里奇国家质量奖已经成为改变美国商业的最重要的催化剂。波奖用清晰易懂的语言将质量管理的原则整理成文，并提供了一种评估企业管理绩效的框架。如果我们齐心协力，波奖也将成为企业提高美国国民生产总值增长率的助推器，所有需要提高质量的资源的应用均具有乘数效应：新知识、新工艺、新工具或资本设备。戴维.加文已经击破人们对波奖的误解，并将未来成功商业所需的主要管理理念与管理过程融合。愤世嫉俗的人可以希望这一过程消失，但那些积极拥抱波奖的公司正开始取得巨大的进步。作为近期波奖获奖企业，我和其他获奖企业的代表有幸与成千上万的商业领袖会面。如今，敏锐的商业领袖对质量的关注程度与十年前相比，已经发生了翻天覆地的变化。同理，他们对产品生产时间和产品为顾客提供价值的关注也是受波奖刺激的结果。事实上，波奖标准已为不断提升摩托罗拉管理水平提供了新的动力。每一年，正是通过一家又一家企业创奖不断提升了美国服务业和工业企业的竞争力。 11. Kymberly.Kearns.Hockman Consulting Statistician E.I.duPont de Nemours and Company 戴维.加文的文章为波多里奇奖提供了新的见解，并将部分消除存在于对该奖项提出最强烈批评人士心中的恐惧。有趣的是，这些批评者不是来自那些获得该奖项的企业或得高分的企业，也不是来自那些在某些方面受到威胁的企业。波奖可以花钱买到。当然可以，但那又怎样呢?它可以通过大量辛勤的工作、对质量的专注和对企业未来的投资来购买。我们可以投资教育，投资保险，为什么不能够投资于质量呢? 在任何情况下，未证明该奖项能够代来销售额和利润的增长。这种批评是典型的美国公司的短视。任何能够代来大回报的投资都需要长期投资，至少5年或更长的时间。正如我所看到的，评审员仍在为此努力。我们不可能指望在这么短的时间内收获全部的收益。获得波奖并不能保证产品质量卓越。再一次，我认为这也短视的表现。不，企业并不会因为产品的卓越而获奖，但是那些产品卓越的企业无疑将以比竞争对手更重视产品的质量也会更快提高产品的质量。对上述三各方面的批评，戴维.加文已经给与了很好的回击，但我还要给以补充。许多人确信，为了获得波奖，企业需要邀请波奖评审员为企业创奖做咨询，很遗憾戴维.加文在文中也是这样建议的。其实，根本不是这回事。企业必须通过培养自己的评审员研究适合自身的质量管理方法。加文给出的建议很有价值，但应该清楚的是，企业可以确定并实施自己的质量管体系，在实践中提升管理体系的有效性。来自国际质量界的一个批评则认为波奖是一个国家奖项，因此不适用于全球性化的跨国企业。国际标准组织(ISO 9000)制定的ISO 9000系列标准支持者可能会表达这种担忧。获得国家质量奖不可能伤害一个在全球市场上的竞争的企业，但它也不可能取代满足国际质量标准要求的价值。在可能出现ISQ 9000标准与波奖标准之争。仔细审视这两组标准，就会发现满足ISO 9000系列标准要求是基础，而在波奖评价中获得高分则有更高的要求。毕竟，一个是标准，另一个是奖励。企业如果不满足ISO 9000系列标准要求而获得波奖。请记住，ISO 9000系列标准只是在质量方面满足诸多标准和奖项的基本要求。这场争论也可能由于对未知的恐惧或寻求捷径而起。企业不想同时实施这两套标准。对此，我给出的建议是：把实施ISQ 9000当做争创波奖的第一步。一些企业甚至将其ISO 9000实施团队当做波奖评奖标准中的“类目5：质量保证实施团队”。美国企业不应该再等待、再抱怨，而应该立即行动起来。; 个人分类: 标准化|639 次阅读|0 个评论

艾登•C•西姆斯等.波多里奇国家质量奖确实有效吗？（二）: 毕鹏翔 2018-1-7 09:11; 4. 布拉德利.X.盖尔,市场驱动的质量有限公司创始人加文通过阐述波奖的定位及其设立的目的，为扩大波奖的影响做了一项非常重要的工作。这有助于仅熟悉波奖评审过程的人员更准确的理解波奖。在波奖设立的头三年(1988年-1990年)，本人曾在波奖的监督委员会任职，因此，我很清楚在实施该奖项中取得的成效，以及奖项在持续改进过程该中需要解决的问题。在1992年版的指南中详细的给出了持续完善波奖评奖标准的指导方针。 20 世纪90年代波奖评奖标准将在哪些方面进行完善? 在早期波奖评奖标准中过分强调客户满意度，其所占分值过大，达30%。最近将对客户满意度的分值做出调整，而且要将客户满意从口号变为具体科学的指标。许多人希望在波奖的标准中包含财务指标，或者在现场评审中增加财务方面的评审内容。但是，波奖是质量奖，而不是商业奖项。将财务指标纳入评奖标准将使实施有效质量管理但财务指标表现不佳的企业失去获奖的机会。这会造成一种错误的印象，即高质量必然导致良好的财务结果。 5. 约书亚·哈蒙德，美国质量基金会主席与加文的观点相反，我认为波奖并没有发挥其应有的作用。正如他所建议的那样，应该把波奖作为提升企业产品质量的“路线图”，虽然创奖活动可能会让一家企业获得波奖，但不会让企业的产品质量提升到世界级的质量水平。首先也是最重要的是，由于波奖没有成为质量过程改进的标杆，从而失去了领导国家实施质量改进的机会。高尔文及其他肯定波奖人士让人想起了“我们第一次正确的设计了它”的心态让美国陷入了麻烦，而政府的“我们非常清楚”的态度让美国深陷在麻烦中。其次，该奖项评奖标准一成不变。第三是波奖的标准本来就低，但5年以来一点都没有提高。还需要等多长时间才能开始完善标准。自从波奖标准发布以来的六年中，难道商业世界没有发生根本的变化吗?在此期间我们没有获得关于质量改进的新知识吗?为什么创造了标准的制造业思维模式如此不愿改变呢?为什么不愿意完善标准呢？在波奖的固定标准思维和评分方法，在很大程度上忽略了上世纪90年代中期竞争的有关内容。在标准或指南中也没有涉及“创新”的内容。关于长期规划，高尔文没有明确规划期，波奖与日本类似规划期为3年。高尔文指出，评审员评审过程中要详细了解企业未来10-20年的规划而不仅仅是了解未来1-2年的2-3个具体规划目标。的确，对波奖的回应超出了所有人的预期，但该奖项未达到美国商业重新获得其竞争优势需要的速度。美国和日本之间的差距正在扩大，而不是缩小。考虑我们在全球管理标杆综合研究中关于国际质量研究的第一个发现。该项研究的研究报告对德国、日本、加拿大和美国的汽车、银行、计算机和卫生保健行业的583家企业的102种管理实践(包括波奖)，并将这些实践与企业的市场绩效联系起来。它让我们超越了获波奖企业数量及其质量管理实践有限的情况，能够对世界领先工业国家的最佳管理实践进行了严格的、基于事实的分析。报告明确指出，即使波奖确实能够在未来三年内提高管理层对质量改善的关注，也无助于缩小美国企业与日本企业在绩效方面的差距。你知道情况有多糟糕，报告说29%的美国公司高级管理层并不会评估市场份额和利润等业务结果。习惯将客户的期望转化为新产品或服务的美国公司不到25%的。令人惊讶的是，88%的公司几乎不采用过程改进的方法。仅有22%的美国公司会利用技术手段来满足客户期望。这些和其他重要的管理要求要么被掩盖，要么没有被纳入波奖。对波奖来说，这一项全球范围研究带来的唯一好消息是，51%的美国公司计划将其公司产品和服务的质量作为高级管理关注的重点，而目前这一比例仅为19%。现在是实现跨越式战略发展的时候了，这是提高绩效的一种有效方法。获奖标准每年要提高50分。给美国企业提供一个跨越式发展的机会，这是一个国家的改进愿景，它将动员美国的文化力量来应对企业和个人对质量提升的挑战。 6. 赖曼，美国国家标准与技术研究所，马尔科姆波多里奇国家质量奖负责人加文指出与其说波量奖是结果导向不如说是过程导向。事实上，波奖是结果导向的奖项。当然，波奖评奖标准定义的结果为包含产品和服务质量、生产周期量减少、市场份额、生产率提高、浪费的减少、顾客满意度以及客户保持率等的综合因素的结果。从这个角度上讲，波奖更像奥林匹克比赛中的十项全能而不是跳高。而很多人人希望或更愿意波奖仅仅是跳高比赛——针对产品和服务质量的奖项。正是由于波奖为综合结果导向的奖项，波奖评奖标准需要完善。获奖企业必须展示其在各个方面的结果，这就增加了其策略为了提升某项指标而使其他指标受损的可能性。波奖评奖标准试图将过程与结果、因和果联系起来。此外，该奖评奖标准构建了一个通用框架，并通过条款的一致性将其适用范围扩大所有的组织。因为标准并没有给出具体的管理方法，允许组织根据企业自身的实际情况采取不同的管理方法，当然也可以对其他组织采用的管理方法再创新。组织现在能够更好地根据波奖框架来构建自身的质量体系。 7. 爱德华.戴明，世界著名质量管理专家戴维.加文文章的第一个段落是与事实不符的，波奖并不基于质量管理的原则，波奖评奖标准中完全没有质量管理的内容，波奖仅关注结果。戴维.加文在滥用数字方面犯了一个常见的错误。任何人都可以写下六、八家公司，尽管它们的管理实践会让其他公司陷入低谷，但公司的绩效却很好。他们在管理不善的情况下企业的绩效却很好。如果照搬他们的管理实践，或者试图从他们那里学习，而没有理论，将会导致灾难。我建议全面修改这篇文章。它完全违背了我所倡导的理念。 8. 克莱尔.克劳福德.梅森，《质量或其他:世界商业革命》作者，药品生产企业高级管理人员波奖既要提出目标，又要给出实现目标的方法，波奖完全没有达到这一标准。就像温度计一样，波奖只是告诉你是不是发烧了，它不会为你开出药方。波奖的作用在可以提醒你企业已经存在问题了，但他不会会告诉你应该去如何思考、应该去解决企业存在的问题。波奖评奖标准并不是管理哲学和价值观的总结和提炼，仅仅是基于现有管理体系，按照质量管理要求给出的一张管理中必做事项清单而已。戴明奖是基于严格的理论和方法设立的奖项，波奖不是。; 个人分类: 标准化|1914 次阅读|0 个评论

艾登•C•西姆斯等.波多里奇国家质量奖确实有效吗？（一）: 毕鹏翔 2017-12-17 15:12; 虽然波多里奇奖国家质量奖改变了美国的商业，但一些企业发现获波多里奇国家质量奖得不偿失。 1. 艾登·C·西姆斯,全球冶金有限公司总裁兼首席执行官：对于那些无意竞争这个奖项的公司，评奖标准提供了一个可以用来实施质量改进的框架，并且建立了可以用来衡量质量改进效果的标准。当然，对于那些已经实施了质量改进的公司来说，波奖是衡量其质量改进效果的一个工具。今天，在很大程度上要感谢波奖，美国的公司都渴望提高产品和服务的质量。我们和其他获波奖公司的做法正在逐渐成为美国企业文化的一部分。即使是波奖的批评者，也必须承认其中的价值。 2. 杰里·鲍尔斯,《The Quality Executive》出版人，《超越质量：50家成功企业如何实施持续改进》一书作者。加文在上文中指出：“如果波奖评奖标准过于复杂而且旨在对企业管理的整体绩效进行评价，则可能难以找到熟悉各个领域的专家，因而难以实施评价”。这是一种托词。应当将波奖评奖标准评价范围拓展到创新和财务管理等企业成功运营的关键领域，并广泛的吸纳其他专业人员参与到评价工作中。还应当参照欧洲质量奖评奖标准将商业道德，环境保护，废旧物资管理等公共责任管理内容纳入评价标准。加文还提到“哪些获得700分以及以上得分的企业的整体绩效比较卓越，企业各个方面的绩效也比较均衡。”我们都清楚，如果在学生在考试中只得70分，那么他只能得C，这难道不是美国企业无法与日本和欧洲企业竞争的原因吗？好在波奖不是对质量的终极考验，顾客会在收银台用钱对质量做出最终的选择。因此，在波奖标准不能缺少对财务绩效的评价。如果质量改进的成效无法体现为财务指标而仅仅是一份报告，质量不可能真正成为企业战略规划的内容。波奖的价值在于为期望提高其绩效标准的美国企业提供了一个标准，由此能够带来美国企业管理的真正变革因而得到了企业界的青睐。要充分波奖的潜力，我们应该少一些抱怨，而应该致力于完善波奖标准使其内容更加完整和标准更加严格。 3. 菲利普·b·克罗斯比，《质量免费》作者，知名质量专家作为在质量界奋斗了40余年的质量人士，结合加文的文章，对通过在企业开展质量管理活动提升产品和服务的质量提出以下建议： 1. 尽管没有给出“质量”的定义，但每个人似乎都以在以共识谈论“质量”。 2. 与诺贝尔奖、普利策奖或军队颁发的奖等长期的奖项不同，波奖需要企业自己提出申请。顾客对企业产品和服务的质量最有发言权，波奖应该由他们提名。 3. 由于借鉴了20年以前质量控制的相关内容，波奖评奖标准有点过时了。难道在波奖评奖标准中不能包含财务奖项的评价指标和相关内容？质量的成本是不符合要求造成的浪费，也就是把事情做错所造成的成本。 4. 波奖申请企业把评审员当成了“专家”。这就有可能出现利益冲突的情况，为此评审员不应该开展波奖申奖咨询活动。 5. 高管们愉快地将标准递交给公司的委员会，而没有深入到质量管理管理过程中。这与两年前的情况正好相反。 6. 美国有几百万家企业，但每十年才会有40家左右的企业获奖。企业参与申奖的动力不足。管理应该在一段时间内得到认可，而不仅仅是集中在申奖和获奖宣誓的过程。我看到的唯一一线希望是，一些高管开始质疑这些标准，并怀疑它们是否能够与企业管理的实际相结合。企业已经意识到该奖项似乎对新业务和客户满意度没有太大的影响。我建议放弃现有的标准，应根据评审小组在现场评审中看到的企业管理实际做出判断。当然，如能在评价中考虑到财务指标就更好。质量是一件严肃而困难的事情。就像财务一样，它必须成为管理的不可分割的一部分。如果企业不能按照承诺持续地向客户提供所涉及的产品或服务，他们将无法在全球市场上生存下去。这可能会让那些相信波奖的人失望。; 个人分类: 标准化|1899 次阅读|0 个评论

戴维·加文 (Garvin David A.) 为什么说国家质量奖确实有效（二）: 毕鹏翔 2017-11-12 08:39; DavidA. Garvin.How the Baldrige awardreally works(J). HarvardBusiness Review,1991 , 69 (6):80-93. 二、将波奖用作企业改进质量的路线图理解波奖是一回事，应用波奖是另外一回事。毕竟，质量改进需要时间。这是一个有很多步骤的发展过程，而不是一个管理者实施然后忘记的“快速修复”。一家企业只有经过多年的努力和持续改进才可能创造一个世界级的质量体系。对于即将踏上这段旅程的企业司来说，第一个问题是显而易见的：我们站在哪里?在这里，波奖为你提供了一份有用的路线图。大多数的评委和评审员都同意，他们所审查的申请中有清晰的模式，每个类别的得分都有不同的表现形式。可以将企业管理的各方面从最好到最坏进行排列。成熟的、得分高的、质量高的管理，中等水平、低水平管理，最终得到企业的管理优势和短板。这些分组的核心是判断过程管理成熟度的两个概念:展开和整合。在军事上展开的含义是“将军队分散到广阔的前线”；现在，在商业领域，借用了原有的含义。在波奖标准中“展开”有两层含义：一是指质量改进活动在组织内开展的广度和程度（称为水平展开）；二是指组织制定的发展战略以及以顾客为中心的目标在组织末端的落实情况（称为垂直展开）。水平展开提供了一种快速、有效的成熟度评估方法，因而比较重要。如果企业在制造或运营等核心业务领域建立了牢固的质量改进体系，但在支撑业务领域的质量改进体系比较弱，那么该企业在波奖评审中不会得高分。说明企业的质量改进体系还处在“青少年阶段”一他们已经长大了，但是还没有离开原来的家。审查员们可以将“青少年阶段”的质量改进体系与更成熟的质量改进体系区分开来，成熟的质量改进体系在整个企业范围中都存在质量改进活动并融入各业务领域。审查人员使用各种技术来评估“水平展开”水平。一位审查人员指出，在现场访问时，他会立即前往一家企业的法律部门或维护小组，看他们是如何应对质量改进活动;然后会找到该企业管理最差的部门去看他们是如何应对质量改进活动的；三分之一的审查人员则会到产品的质量可能还没有得到控制的边缘或二类产品线去审查。(正如一位评委所观察到的，现场评审能够发现最糟糕的事情。他最喜欢的一种解释是:“我们制造法拉利，而法拉利非常棒。另外，在我们的申请中，我们没有提到这个，但是我们也做烤面包机。他们不是那么热。” 相比之下，垂直展开涉及到将基层的活动和战略目标结合在一起。它与日本的“政策展开”概念紧密相连，或者是“方针规划”:高层的愿景和目标要在整个组织的各个层级层层展开，因此，在每个层级的活动都要与上层的目标相一致，并源自于更高层级的目标。确保组织上下协调一致。正如一位评委所说:“如果首席执行官说，我们要去西部，我们是坐火车去的，我们要在周三离开，工厂里的人知道什么时候开始收拾行李。” 在这方面，每家企业的成熟度也相差很大，而评委有需多方法来评估其成熟度。在几乎所有的现场访谈中，都会问CEO和车间员工一个相同的问题，通常是关于客户的问题，或者是关于质量的问题。如果他们的答案是相同的，说明垂直展开得比较好;如果二者的答案相差较大，说明垂直展开得不好。还有一项涉及质量活动团队的评估，评估低级别和中级员工的质量活动是独立、相联系，或者符合一个更大、更容易理解的战略和规划。得分低的企业的几乎没有质量团队，而且质量团队很少或根本没有得到战略指导；得分居中的企业者有许多与战略规划几乎没有关系的团队; 而得分高的企业有大量围绕企业战略规划开展活动的团队。整合与展开密切相关，在具体应用中评委和审查员似乎可以互换这一术语。整合是指在组织中不同部门和不同层级的一致或协同程度——不同部门和不同层级的“理念”是否相同、“步调”是否一致。由于经过先前的培训、拥有共同的目标、经过持续的实践以及多年的合作，交流中很少会出现失误。这支队伍就像一支出色的接力队伍，完美无缺。另外，接力速度快。由于团队能够相互理解，团队成员之间可以快速地交流单词和短语，而不用担心交流中会出现差错。由于速度反映了组织内部的耦合度，因而是一种可用于度量整合的良好指标。流转时间既是结果，也是反映组织整合程度的关键指标，也成为了波奖评审中日益重要的内容。流转时间减少以及响应速度提升的根源无非是流程再造或者是流程的简化，因而整合程度提高。低分企业。得分等于或不到300分的企业，在各个方面的表现都比较弱。这类组织和企业虽然有正确的经营管理思路，但这些思路没有得到有效的落实。至多，这类企业只有一、两项表现突出的项目，或在波奖评审中只有一个项获得高分。某些情况下，只有领导力获得高分——尽管成效甚微，但高层在积极推动质量改进活动。或者在传统优势领域获得高分，比如服务行业的人力资源利用率较高或者在高技术制造行业的质量保证体系较为完善。总而言之，在大部分项目中没有获得中等水平的得分获得分较低。质量成效有限，改进成效趋势参差不齐。原因之一是质量改进工作需要长期坚持，而得分低的组织和企业开展质量改进的时间不长。当然，同样重要的是企业的发展这类、经营管理思路没有在制造或经营部门之外得到深入贯彻和实施，也就是说企业的整合度不高。举个例子：组织的不同业务单元还不能够有效的协同工作。中等水平组的企业：得分在400-600分之间的企业。这类企业在管理上比前一类企业更加均衡。通常在波奖评审中有两到三项优势项，当然其他项还相对较弱。这类企业在波奖评审中的优势项通常为领导力、人力资源利用率、客户满意度等核心项目，短板通常为信息与分析、质量结果、战略质量规划等。这类企业的高层做出了质量承诺，理解质量管理的理念和方法，并且积极投身于质量改进活动。他们鼓励职工开展质量改进，开展质量培训，组建解决质量问题的团队。开展客户满意度调查，而且能够满足客户的需要。这类企业当然有短板。这类企业一般采用引进质量管理方法：员工建议管理、客户满意度调查、统计过程控制软件包等商用软件。他们仅仅是质量管理工具、方法的客户而不是创造者，在质量管理工具和方法中还没有融入他们个性化的特征。还没有实现外部制造商与企业的运营之间的完全整合。企业的末端的活动与企业的总体战略目标还未完全协调一致。大部分的团队，还处在“只做自己的事。”的阶段，整合和协调的重要工具——质量管理信息系统还未得到应用，质量改进成效、可持续性或广范性不显著。最优秀的企业：得分等于或高于700分的企业。这类企业在各方面的管理水平和管理成熟度都比较高，在波奖评审中，全部7个项评审结果比较均衡，全为卓越。处于这个水平的企业获奖与否的差异只在程度上。但正如一位波奖评委所说，获奖企业一般具有这些特质：“真正打动我们的是整合与展开。在企业中如果实施质量管理，你可能寸步难行。如果企业的各个部门清楚并能够确实履行各自的职责，则企业的响应速度自然快。” 处于这个水平的企业，他们就会开始发展出各自的特质。每一家获奖企业都会有一个与众不同的特质，质量管理之外的与其文化相适应的专门知识。在米利肯，特点人员和工作的团队;在ibm-罗切斯特，这是技术签约;在联邦快递，是解决问题的办法。在每一个案例中，企业都围绕业务中心为质量管理打造量身定制的个性化方法。波奖评奖标准 1. 领导力：两个基石一是质量意识深入人心，处于首要和优先地位，二是要高层身体力行，切实深入到质量活动中。 2. 信息与分析。获波奖企业基于事实管理，其信息非常重要，要求其信息全面、有效、易于获取。 3. 质量的战略规划。凡事预则立，不预则废，故要设定质量改进目标。 4. 人力资源的利用。充分发挥各个层级的作用。不仅要让各个层级的员工公司的战略和规划，高层也应该倾听基层的声音，了解基层的所想、所思。要充分授权。 5. 产品和服务的质量保证体系。关键是熟悉核心业务和流程。 6. 质量的结果。魅力质量。 7. 客户满意度。; 个人分类: 电力科技|2620 次阅读|0 个评论

戴维·加文 (Garvin David A.) 为什么说国家质量奖确实有效（一）: 毕鹏翔 2017-11-5 15:08; DavidA. Garvin.How the Baldrige awardreally works(J). HarvardBusiness Review,1991 , 69 (6):80-93. 该文主要观点如下：在短短4年的时间里，马尔科姆波多里奇国家质量奖已经成为改变美国商业的最重要的催化剂。无论是公共企业还是私人企业，它比其他任何计划更能重塑管理者的思维和行为。国家质量奖不仅是用清晰易懂的语言将质量管理的原则整理成文。它还进一步为企业提供了一个全面的评估框架用于评估企业在推进管理新模式、以及在提升诸如客户满意度和员工参与程度等公认的目标方面的进展。尽管马尔科姆波多里奇国家质量奖受到大家的欢迎，但在另外一个方面，这个奖项却受到越来越多猛烈的抨击。抨击者指出国家质量奖主要存在以下三个方面的问题。首先是有意获奖的参评公司为此付出了大笔花费的报道，导致有人声称“国家质量奖可以用钱买到”。获得1989年国家质量奖的施乐公司和康宁公司都承认为应付申奖和现场评审工作分别付出了80万美元的资金和1.4万小时的工时。其次，抨击者指出获国家质量奖并不能保证获奖企业产品质量杰出，甚至不能保证获奖企业产品质量特别好。对此，抨击者指出1990年获奖的凯迪拉克公司至今仍未跻身大部分汽车质量调查的最高行列。第三，一些获奖企业的销售业绩和利润增长表现不佳，让批评人士质疑该奖项是否能够准确衡量企业的竞争力和赢利潜力。凯迪拉克、摩托罗拉和联邦快递就是这种情况。乍一看，这些批评似乎是有道理的。但是，对国家质量奖、国家质量奖的评奖标准，以及评奖过程的深入分析表明，这些抨击实际上反映了抨击者对国家质量奖存在深深的误解。存在这种误解并不奇怪：部分原因是由于该奖项本身的保密要求，使得公众无法获取国家质量奖有关的数据。虽然按照法律的要求获奖企业应公开分享他们的经验，但是由于受美国国家标准与技术研究院（NIST）制定的保密规定的严格限制，公众无法获取申奖企业（无论是否获奖）的申请书、评分结果以及评审专家对申奖企业的评价等关键信息。因此，几乎没有人对这个奖项进行系统的研究。在理想的情况下，NIST应该寻求到既尊重保密要求，又使这些数据成为美国质量改进学习材料的方法。在没有数据的情况下，最好的选择是对那些最熟悉国家质量奖的人——国家质量奖评审专家、高级审查人员和审查人员进行调查。去年6月和7月，我采访了20位这类质量专家，以寻求他们对该奖项及其评审过程的看法和对企业有效应用这些标准的建议。(参见在文中插入的“波多里奇国家质量奖评审专家访谈”) 评审专家公正的观察和观点为我们提供了一种对波多里奇国家质量奖准确和成熟的理解，即波多里奇国家质量奖是什么，不是什么。该奖项起源于由美国总统罗纳德里根于1987年8月20日签署的马尔科姆波多里奇国家质量改进法案。该法案以已故商务部长的名字命名，倡导建立一项国家质量奖，并制定组织可以用来评估其质量改进工作的指导方针和标准。该奖设立制造业、服务业和中小企业三类奖项，每类奖项每年受奖企业不超过两家。该法案鼓励应用以下管理原则和工具：全员参与、战略质量规划、统计过程控制、以管理和客户为导向。但该法案几乎没有提及该奖项的评分体系、评价过程或评价标准。这些细节问题交由美国国家标准局(即国家标准与技术研究所或NIST)来解决。 NIST 与业内专家紧密合作，制定了七类、总分为1000分的评分体系和目前仍在使用的三级评审查程序。企业提交不超过75页(小企业为50页)的申请以描述其质量实践和企业在领导、信息和分析、质量战略规划、人力资源、产品和服务质量保证、质量结果、客户满意度等方面的绩效，然后由团队训练有素的评审专家评分。由来自工业界、学术界以及咨询界的知名质量专家组成的国家质量奖评委会从资料评审得分较高的申奖企业中选择少量企业进行现场评审。由高级评审员和评审员组成的评审组至少花几天时间对每一家企业开展访谈和资料审核等现场评审工作。评委会会在最后一段时间内对最优的申奖企业再次审查，最终确定获奖企业。正是这个在表面上看起来简单的评奖过程造成了极大的混乱。其核心的两个问题是：一是对波奖评奖标准的误读；二是对波奖本身的误读。人们把波奖当成了一种罗夏测试，把波奖当成了一种投射装置，从中可以看到他们想要看到的东西，并从中得出利己的结论。为了清除混乱的认识，更准确的认识波奖，我们首先来认真分析波奖被抨击以及被“误解”的三个方面：误解1: 波奖申请和现场评审准备工作需要大量的支出。在施乐和康宁公司准备申奖前期花费大量支出报道的推动下，这一说法已经形成了一双方辩论的焦点。批评者继续引用施乐和康宁公司的例子；而支持波奖者则引用1988年和1989年波奖获奖企业全球冶金和米利肯公司的例子作为反击，这两家企业在申奖过程中花费甚少。他们进一步指出，施乐和康宁公司的支出主要作为长期投资用于质量改进：“发现短板”，对此设定一组新的质量改进目标，实施改进计划而不仅仅是花钱买波奖。在这场辩论中迷失的是对于波奖评奖过程的潜在假设。认为“波奖能花钱买到”等于说获奖在申请书和现场评审中必须说明已经购买并应用了“现成”的如统计过程控制技术或者成本质量报告系统等质量管理工具。如果没有这些确保申奖成功的标准内容，就很难评判是否应给予一个申奖企业授奖。最好是现在花这笔钱，在合适的地方应用系统，以满足波奖评审委员会和评审员的要求。不幸的是，这正反映了对波奖的完全误读。波奖评奖标准实际上是对其理念和价值观的严格描述。但是波奖对实践其理念和价值观步骤和方法的要求是开放的，获奖企业必须在高层的领导下实施以客户为导向、员工广范参与的质量改进项目、要求深入理解内部流程以及要求不是凭本能或直觉而是“基于事实管理”。但是，每家企业都有巨大的空间来自由选择自己独特的技术来实现这些目标。例如，在波奖评奖的标准中，并没有规定必须用于解决问题的技术。评审委员会、评审员喜好统计过程控制技术、帕累托图表和质量功能展开图等标准质量改进工具是因为这些工具已被实践证明有效。但是，波奖并没有强制规定必须使用这些工具，事实上，可以采用任何能产生可验证的、可重复的、可控制的满足客户的需求结果的工具。事实上，在得分的范围内，采用标准方法和特殊方法都是可以的。受访的几位评委指出，每家获奖的企业都已经发展各自独有的质量改进方法。理解波奖评奖标准的最好方法是将其当作一个审核框架，这个框架告诉企业必须在哪些方面、以何种方式实现了成熟的管理，但框架并没有告诉企业该怎么做。给出的这些方面无疑是企业必须重视的“管理事项”清单，但规定每个标准条款对应的具体质量改进项目或技术就不合适了。没有那家企业能够“买到现成”的波多里奇体系。尽管，完整性是一个重要的优点(意味着公司必须在申请中描述清楚所有32个方面)，就像在整个组织中全面开展质量工作一样。在此，一家公司也不可能仅仅依靠“买到现成”的波多里奇体系而获波奖。审查人员不仅会了解到企业在什么时间，在哪些方面引入并实施了质量改进项目。在现场评审期间，评审人员几乎能够接触到企业的所有员工，他们不可避免地要了解到真相。误解2：获得波多里奇质量奖并不能保证企业能够持续取得财务方面的成功。有几家企业在获奖后陷入困局。原因各不相同，摩托罗拉是因为产品的设计问题，联邦快递是受困于国际业务，而凯迪拉克则是受需求低迷的影响，但结果都是相同的：财务绩效欠佳。批评人士抓住这些问题作为证据，证明马尔科姆波多里奇国家质量奖对提升美国的竞争力或改善公司业绩生效甚微。他们认为，企业在波奖评奖中获得的高分与企业未来的财务结果无关。在此，批评又对又错。波奖与短期财务结果就像石油和水一样：它们无法融合，也从来没有打算融合。正如一位评委所说：“我不认为财务绩效属于这个奖项。如果你把它放到波奖中，因为它会掩盖其他的东西，自然会造成只有一个指标。总之，我们都知道那些有良好底线的公司。这并不是什么秘密。我们不知道的是那些拥有良好的全面质量管理流程的公司。” 批评波多里奇奖不是对财务成功的嘉奖毫无意义的——波多里奇奖从来没有打算如此。在波奖评奖中获得高分并不保证企业取得高利润。事实上，获奖既不是财务成功的必要条件，也不是充分条件。这不是必须的，因为除了卓越的质量管理之外，还有其他的盈利途径。例如，一家长期拥有独一无二生产工艺专利的功企业即使远远没有达到波奖标准的要求也能确保其优良的财务绩效。达到波奖标准的要求也不能确保取得财务成功，因为在标准中还遗漏了诸如有效的市场营销、创新的研发和健全的财务规划等重要的管理手段。在波奖评奖过程中并没有考虑这些因素。一些华尔街分析师对这些观点进行了更深入的讨论：他们实际上是在预测获波奖企业财务表现不佳的情况下，卖空了这些企业的股票。毕竟，获波奖通常让人失望，而这些公司的经理们已经习惯了注重长期收益，而不是对季度收益的追求。尽管这种推理可能在短时间内有效，但在任何合理的时间范围内注定会失败。获波奖企业和其他企业一样容易受到经济衰退、时尚变化和技术变化的影响。但是，由于他们总体状况更优而且有更好的管理流程，因而更容易恢复。因此，波奖是一个很好的预测企业长期生存能力的指标，也是预测企业未来盈利能力的指标。事实上，国会审计总署发现获波奖企业和排名在前半部分的企业，其反映企业运营和财务情况的大量指标表现优异，自然首先是质量，但还有市场份额、资产回报率、客户满意度和员工关系等指标。(参见“波奖是否能改善企业业绩?”)这些是预示企业未来盈利能力的指标。理想的情况是，华尔街应该使用一个更长的、偏见更少的视角来评估波奖的影响。例如，它应该采用与评估研究和开发费成效的相同标准。就像科技研发一样，质量改进需要长期坚持，而回报确实不确定的。就像研发一样，高质量改进项目也要付出高昂的代价。然而，在这两种情况下，持续的投资对提升竞争力至关重要。误解3：波奖不因卓越的产品或服务质量而授奖。因为人们对1990年获波奖的凯迪拉克批评，这也被称为“凯迪拉克批评”。批评人士称，该公司的汽车质量并没有出色表现，在消费者报告和j.D. Powers等获得的产品评级也不高。在1991年8月的j.D. Powers报告中，凯迪拉克1990年的顾客满意度中排名第八，低于1989年的第四名。就像神话2中的批评一样，这种批评虽然准确，却没有击中要点。波奖从未仅仅用于奖励产品或服务的卓越。质量结果确实重要，但在1000分总分中，其中只有250分用于产品、服务、流程、供应商和客户满意度的结果。波奖分值主要集中在管理系统和流程上。在管理系统和流程上凯迪拉克的表现非常优秀。然而，核心问题仍然存在：应该如何定位波奖以最大限度的发挥其作用?一个极端的定义将该奖项狭义的定义为仅限于产品和服务的卓越，也许还有传统的质量控制。另一个极端则是将该奖项定义为一个包罗万象的奖项，旨在奖励整体管理的卓越，而不是仅仅是质量管理的卓越。意外而又重要的是，就其目前的形式来看，波多里奇奖处于二者之间。该奖项当然不仅仅局限于产品和服务的卓越或传统的质量控制。质量结果分值只占总分的四分之一，而诸如员工福利、士气和社会责任(包括商业道德、环境保护和废旧物资管理)等则远远超出了狭隘的质量奖项的范围。然而，在另一个极端，评奖标准显然忽略了对管理者非常重要的领域：创新、市场营销、战略定位、组织设计、财务表现以及其他无数内容。波奖决不是一个奖励企业所有方面全面优秀的奖项。对奖项这一定位为双方的批评打开了一个口子。对凯迪拉克的批评表明，波奖评奖标准不够聚焦；汤姆彼得斯和其他管理顾问则认为，标准中应该增加其他评价类别，并指出该奖项未能解决“官僚膨胀”问题。难道波奖已陷入无可救药的困境，没有多少救赎的机会了吗?”远非如此。中间地带恰恰是波奖应该考虑的两个极端。如果波奖成为一个纯粹的产品或服务奖，或者仅限于传统的质量控制，它将不再会吸引高级管理人员的注意。高级管理人员不再认为获波奖是他们应该共同承担的责任，而认为这仅仅是工程师、工人和质检部门的工作。波多里奇引发的热潮，特别是在企业高层引发的热潮奖很快就会消失，因为它需要关注企业综合绩效的领导人。但是，如果综合性是一项资产，为什么不包括其他类别，并让这个奖项成为对管理优秀进行更苛刻检验标准呢?这很大程度上是因为这样的奖项几乎是不可能评审的。毫无疑问，申请书将会有几百页，而知识渊博而且熟悉所有领域的审查员却很少。此外，确定权重会变得非常困难，创新占5%吗?广告占10%可以吗?不同的行业有不同的竞争需要，每个行业都肯定会为对自己有利的评分体系游说。当然，波奖目前的定位，在许多方面都是理想的。这个奖项既不太狭隘，也不太令人鼓舞，也不太宽泛，难以管理。虽然这很容易成为被批评的目标，正如一个审查员所说,“我们必须跨过篱笆”。自1988年以来，NIST已经在全球范围内分发了超过45万份波奖应用指南。波奖评奖标准可能存在缺陷，但作为评估管理过程和启动改进项目的框架，按照这个数字，它是许多经理首选的。戴维·加文 (Garvin David A.) 为什么说国家质量奖确实有效（二）:http://blog.sciencenet.cn/blog-37332-1084863.html; 个人分类: 标准化|2622 次阅读|0 个评论

Kathy Brush.马尔科姆波多里奇国家质量奖绩效: 毕鹏翔 2017-10-26 21:23; Kathy Brush. T he Performance of the MalcolmBaldrige National Quality Award: An Analysis of the MBNQA Against theObjectives and Criteria Contained in the Legislation (1987-1996). 马尔科姆波多里奇国家质量奖绩效：依据MBNQA评奖目标和标准对1987-1996年获奖企业的分析。本文利用MBNQIA立法以及相关的国会证词和获奖企业提供的原始文件，包括立法要求获奖企业向其他美国组织和机构提供的材料对MBNQA的绩效进行了分析。本文基于严格的理论假定：任何立法的成功都可以通过比较立法目标(如国会证词所述)和所立法实施后观察到结果来确定。为此，本文将1987年MBNQIA立法目标及其标准与1988年到1996年28家获奖企业所采取的措施进行对比分析。这篇论文由三个部分组成。第1部分:论述了该法案立法目标和法案中包含的标准。其中，第一部分给出了该法案的政策目标，并简要论述了其起源。第二部分是根据法案(根据国会的证词)提炼出一套由七个维度组成的绩效标准，并对每个维度标准的起源作一个简要的论述。国家质量奖的建立和实施是为了鼓励美国的企业和组织在提供产品和服务的过程中实施有效的质量控制；对通过实施有效的质量管理在提升其产品和服务质量方面取得重大成效的企业和组织授奖；向美国的其他企业和组织分享其经验，传播关于成功的质量管理战略和计划的信息，为其他希望学习改变其文化，管理高质量，并取得卓越成效的美国组织提供具体的指导。（1）在质量改进项目的实施过程中充分发挥领导的作用。（2）推进统计过程控制方法的使用，以降低成本，提高产品质量。（3）应用客户导向的理念并通过实践，提高产品和服务的市场需求。（4）在质量管理实践中，开展全部层级人员的培训。（5）全员参与质量改进活动。（6）通过有效的质量管理实践，显著提高产品和服务的质量。（7）向其他美国企业和组织分享其成功的经验，以便其他企业和组织改变文化，管理高质量，并取得卓越的成效。第2部分：28家获奖企业所采取的措施，为每一家在1988年和1996年之间获得该荣誉的企业提供了一份报告。报告主要包括：企业概况、企业提供的文件清单、总结企业所采取的与质量改进相关措施，并详细说明企业对应于第1部分提炼的七个维度的绩效标准所采取的措施。第3部分：利用第1部分提炼的七个维度的绩效标准对第2部分提供的数据进行分析。将28家获奖企业的业绩从绩效标准的七个维度逐一进行分析。需要注意的是，本文不试图研究可能适用于MBNQA的全部措施（例如它对生产率、国家竞争力或美国贸易平衡的影响）。相反，本文的研究范围仅限于立法目标及法案中所含标准以及法案要求获奖企业提供的获奖企业因其获奖的措施。研究主要结论： 1. 标准分析由1988年到1996年获奖企业提供的材料表明，有2项标准全部获奖企业能均够达到其要求，有4项标准大部分奖企业能够达到其要求，有1项标准只有部分获奖企业能够达到其要求。全部获奖企业能够达到其要求的2项标准是（1）在质量改进项目的实施过程中充分发挥领导的作用；（3）应用客户导向的理念并通过实践，提高产品和服务的市场需求。大部分奖企业能够达到其要求的4项标准是（5）全员参与质量改进活动；（4）在质量管理实践中，开展全部层级人员的培训；（2）推进统计过程控制方法的使用，以降低成本，提高产品质量；（6）通过有效的质量管理实践，显著提高产品和服务的质量；只有部分获奖企业能够达到其要求的1项标准是（7）向其他美国企业和组织分享其成功的经验，以便其他企业和组织改变文化，并取得卓越的成效。 2. 目标通过对法案实施后的观察到的结果的分析，并与在第1部分和法案中设定的目标相比较，表明MBNQA实施后已经成功地实现了两个基本目标，并且部分地实现了其他目标。（1）第2部分给出的材料和第3部分的材料分析表明，MBNQA已经实现了该法案中的第一个目标。NIST已经建立并将其作为“国家质量奖励项目实施了MBNQA，对通过实施有效的质量管理，从而显著改善其产品和服务质量的美国公司和组织授奖。”。从获奖企业提供的文件中可以清楚地看到，MBNQA鼓励其中一些企业“在提供商品和服务方面实施有效的质量管理”。（2）从第2部分提供的材料以及在第3部分的材料分析中可以发现大部分获奖企业在考虑申报马尔科姆波多里奇国家质量奖之前已经采用了有效实施质量管理的方法，有的甚至在创奖之前建立了有效实施质量管理的体系。这表明，在这种情况下，MBNQA和有效实施质量管理之间并不是因果关系，MBNQA仅仅是对企业已有实践的嘉奖。但这是可以预料到的：国会议员明确表示，企业司不会因为在法案通过之前就开始质量之旅而受到惩罚。分析表明获奖企业在采用MBNQA标准后，其质量管理实践均取得了成效。也可以认为，事后的认可可以通过鼓励那些获企业继续使用他们的质量实践来实现法案的第二个目标(国会听证会强调的持续改进)。此外，嘉奖获奖企业成就的做法可以鼓励其他企业采取类似的实践。设立马尔科姆波多里奇国家质量奖的目标不是要求企业必须实施有效的质量管理，而仅仅是“鼓励美国企业和其他组织在提供产品和服务的方面实施有效的质量管理。”。据报道，有数百家（也许有数千家）企业按照MBNQA标准的要求，在提供产品和服务方面实施了有效的质量管理。其中很多企业开展了MBNQA自评价，尽管这已超出了本文的研究范围，但这表明MBNQA “鼓励美国企业和其他组织在提供产品和服务的方面实施有效的质量管理。”。（3）第2部分提供的材料和第3部分的分析表明，MBNQA已经部分完成了法案的第3个目标“向美国的其他企业和组织分享其经验，传播关于成功的质量管理战略和计划的信息，为其他希望学习改变其文化，管理高质量，并取得卓越成效的美国组织提供具体的指导。”。尽管28家获奖企业中只有25家提供了信息，而且只有10家企业提供的信息可供其他美国企业学习和借鉴用于“改变他们的文化，管理高质量，并获得卓越成效”。虽然，NIST提供了28家获奖企业标准化的信息，但这些基本的企业信息不能够“为其他希望学习改变其文化，管理高质量，并取得卓越成效的美国组织提供具体的指导。”。 3.MBNQA 绩效在对1988年至1996年的MBNQA获奖者提供的资料进行分析的基础上，可以得出结论，马尔科姆波多里奇国家质量奖已经满足了该法案中包含的大部分目标和标准的要求。基于严格的理论假定“任何立法的成功都可以通过比较立法目标(如国会证词所述)和所立法实施后观察到结果来确定。”研究的结果表明MBNQA是成功的。; 个人分类: 标准化|2247 次阅读|0 个评论

Kathy Brush,马尔科姆波多里奇国家质量奖之前的国际历史研究: 毕鹏翔 2017-10-22 17:24; Kathy Brush.InternationalHistorical Antecedents to the Malcolm Baldrige National Quality Award: AnInterdisciplinary Analysis of Developments in Germany and Japan from 1945 to1982. 马尔科姆波多里奇国家质量奖之前的国际历史：1945年到1982年德国和日本发展的跨学科分析。 1945 年到1982年德国和日本国际竞争优势不断提升，美国国际际竞争优势不断下降，导致美国自二战后在1982年首次出现了贸易赤字，本文对这一时期影响德国、日本和美国国际竞争优势的因素进行了跨国跨学科分析。本文认为受德国和日本的历史、社会和文化等综合因素影响形成的政府、财政、教育政策和实践提升了德国和日本国际竞争优势，削弱了美国国际际竞争优势。 (1) 在1945年至1982年之间影响德国和日本经济发展，使二者分别成为世界第三、第二大经济体和地区最大经济体的历史、社会、文化和政治诸因素和管理实践之间存在重大差异。 (2)1945 年到1982年，由美国通用会计办公室、波特、Thurow和Dertouzos等确定的“国家竞争力要素”的实现提升了德国和日本的国家竞争力。 (3) 虽然二战后德国和日本得到相同援助，而且都实现很高的经济增长，但日本国家竞争力的上升是导致美国国家竞争力下降的主要原因。主要结论： (1) 日本在1945年至1982年期间专注于美国市场，并成为其主要的商业竞争对手，而德国则没有，这是因为二战后德国重新融入了欧洲，而日本没有重新融入亚洲。 (2) 二战后德国和日本专注于国内经济复苏和经济发展，而不是外交政策和意识形态问题，推动了这两个国家的国家竞争力的提高。 (3) 专注于冷战和对付苏联，而不是实现经济和商业目标，导致美国国家竞争力的下降。 (4) 虽然在波特等人的“国家竞争力要素”中不包括历史、社会、文化和政治因素以及管理实践等，但这些因素对国家竞争力的发展具有较大影响。 (5) 产品质量虽然是德国和日本国家竞争力上升的重要组成部分，但它只是导致美国在1945年到1982年之间的国家竞争力下降的众多因素中的一个。; 个人分类: 标准化|2185 次阅读|0 个评论

在公司卓越绩效工作研讨会上的发言: 毕鹏翔 2017-4-7 19:10; 2017 年公司卓越绩效工作主要有五大任务，一是深化应用；二是拓展应用范围；三是短板改进；四是案例推广和提炼；五是人才培养。其中，卓越绩效的理念贯穿五项任务始终。我从2103年第一次听卓越绩效授课，到2015年参与试点和2016年的专业融合工作，对卓越绩效了解越多，越从内心认同卓越绩效的理念，越深信卓越绩效是一种好思路，好方法。我想在座的各位肩负在公司导入卓越绩效的重任，如果不能够深入理解卓越绩效的内涵，从内心认同卓越绩效的理念，是不可能做好卓越绩效管理这项工作的。我们作为卓越绩效工作的管理者，一定不能仅仅停留在卓越绩效评价条款的具体表象上，而是要透过评价条款的表象，看到卓越绩效评价标准之后的理念和思想，个人认为卓越绩效最有价值理念和方法体现在以下三个方面：一是提供一种全方位观察组织方法（领导、战略、顾客与市场、资源、过程、测量分析和改进7个方面，公司标准中没有顾客与市场，而把过程分为核心业务过程和支撑保障平台）；二是其9大核心理念（远见卓识的领导，战略导向，顾客驱动，社会责任，以人为本，合作共赢，重视过程和关注结果，学习、改进和创新，系统管理）；三是给出的过程评价方法（方法、展开、学习、整合）和结果评价方法（水平、趋势、对比、整合）。卓越绩效自评价，首先按照领导、战略、顾客与市场、资源、过程、结果和测量分析7个方面对组织进行审视，一个组织和一个团队强不强，首先看领导强不强，看领导是否能够团结团队全体人员完成任务，这就是领导力；作为部门、作为团队领导，你对未来的谋划、你工作的目标和实现目标的计划就是战略；我们工作的输出对象就是我们的客户，我们因为满足客户的需要而存在，我们的领导是我们的客户，我们的上级是我们的客户，我们工作的下一个环节都算是我们的客户，如果我们不了解我们客户的需要，如果我们不能够为客户提供优质的服务，不能满足客户的需求，组织中怎么可能有我们存在的位置呢？资源就是我们为了完成工作依赖的资源，比如人、财、物；了解了客户的需求，制定了目标，就可以组织资源通过一定的生产过程获得产出，所以，过程就是一个具体的业务过程，每个人在组织里边都是一颗螺丝钉，你当然得熟悉业务过程。在座的各位负责卓越绩效工作，当然应该熟悉卓越绩效应该怎么管理，还有同志负责同业对标，当然也应该熟悉如何做好同业对管理工作；在座的领导管的业务更多，当然懂得的东西就更多；结果就是我们管理或者生产的成效；如果前面的五个环节（领战略、顾客与市场、资源、过程）都比较好，那么结果应该不错；如果结果不理想，就应该从前面五个方面去查找问题，这项工作就是测量、分析和改进。卓越绩效模式对五个方面采用过程评价方法评价过程管理的成熟度，对结果采用结果评价方法评价卓越度。什么算是一项业务实现了管理成熟呢？如果工作方法因人而异，或是凭借个人的经验，显然不能算成熟管理，成熟度管理一定是形成了制度、标准、流程，并明确职责划分，这就说每一项业务已经形成了一个稳定的方法，卓越绩效称为方法（A），有了方法还应该在适用的范围内推广就是展开（D），当然，方法还需要根据条件的变化完善，修订，这是学习（L），方法还应该与整体目标或其他方法协调一致，这个就是整合（I）。对结果卓越度的评价方法与我们在对标分析中的方法一致，通过指标绝对值(水平，Le)、指标变化趋势（T）、指标横向与同行对比(C)和整合（I），看结果与过程和其他指标一致性对比等4个方面来分析结果卓越度。我想无论是在工作中还是在生活中，无论你是领导还是普通员工，卓越绩效分析问题的视角，卓越绩效过程和结果评价的方法都是一种非常有用的思路或方法。那么支撑整个卓越绩效评价标准的基石，波奖提炼为11大核心理念，国标总结为9大核心理念：远见卓识的领导、战略导向、顾客驱动、社会责任、以人为本、合作共赢、重视过程和关注结果，学习、改进和创新、系统管理。; 个人分类: 标准化|1894 次阅读|0 个评论

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