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实施规范化管理，打造企业十大核心竞争力: shuhualu1016 2013-8-30 09:48; 作者：舒化鲁实施规范化管理的最大作用是企业核心竞争力的打造。所谓企业核心竞争力，简单地说就是企业整合组织内、外资源的能力，其具体量度可表示企业组织决策力、支持力、执行力三者的乘积。企业决策力是企业组织辨别市场机遇和陷阱的能力。它也就是企业组织有机体的脑力。只有当企业具有强大的决策力时，才能保证企业与时俱进，把握住外部环境的种种变化，哪怕是细小的变化，并且能对这种变化作出快速的反应。不仅如此，这种反应还必须体现这种变化的趋势。支持力是企业的资源支持能力。它也就是企业组织有机体的实力。它表现为企业所积累的资源规模的数量和质量状况，是能为企业抓住市场机遇提供支持的能力。只有当企业具有强大的支持力时，决策选择的余地才广阔，面对市场机遇才不会仅仅是嗟叹。即使天降甘露，也只有早备好了能收集甘露的瓢盆缸罐才有意义。执行力则是保证决策贯彻实施的能力。它也就是企业组织有机体的体力。只有当企业具有强大的执行力时，机遇才能最终变为现实。瘫子要有一个瞎子背着才能走出密林。执行力也就是这能背着瘫子走出密林的瞎子。没有决策力以辨别发展的陷阱，把握发展的机遇，执行力就只能是所谓刀枪不入的义和团团员的莽撞。没有支持力提供资源基础，瘫子背着瞎子也难以走出密林。一个沟，一个坎，就会把他们困死。支持力也就是瘫子背着瞎子得以跨过沟沟坎坎的工具。如果用几何图形来图示企业核心竞争力，它也是由决策力、支持力和执行力三者，在社会时代这个广阔的舞台上组合而形成的一个四面空间。决策力、支持力和执行力三者之中，任何一个面缩小，也都会使企业核心竞争力变小，甚至趋于零。任何一个面收缩成零，企业核心竞争力也就变成了零。只要其它三面都不为零，任何一个面的增加，也都会起到提升企业核心竞争力的作用。企业核心竞争力就其具体内容分析，可以视为多种能力的聚合，从其具体体现形式看，可分解为十个内容，即十大竞争力。而实施规范化管理，却直接对应着十大竞争力的打造。 1、实施决策制定管理规范化，打造决策竞争力。所谓决策竞争力，也就是企业超越于竞争对手的辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。一个企业如果频频决策失误受挫，哪能有竞争力可言。但是，如果没全面系统的决策制定管理规范化，决策制定者随心所欲，决策低质量，甚至失误也就在所难免。 2、实施组织架构管理规范化，打造组织竞争力。企业的市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有通过组织架构管理规范化的实施，才能保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并为事事都做好作出制度安排，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，以保障决策力和执行力的活动有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力也就不免成为空话。 3、实施岗位员工管理规范化，打造员工竞争力。企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有通过岗位员工管理规范化的实施，保证岗位员工的能力充分强，素质充分高，有做好工作的强烈意愿，并且在工作过程中遇到艰难险阻具有迎难而上的耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就都成了无源之水。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——岗位员工具备与之相适应的能力素质、意志意愿和和热情耐心。但是，如果没全面系统的岗位员工管理，也就难以保证每一个岗位员工都具备与其所承担的工作要求相适应的能力素质、意志意愿和和热情耐心。 4、实施运行流程管理规范化，打造流程竞争力。流程或叫运行流程，也就是企业组织各个机构和岗位员工个人做事方式的总和，它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位员工个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行也就不可能有效率和效益。如果一个企业组织运行没有效率和效益，也就直接是企业组织没有执行力。但是，如果没有全面系统的运行流程管理，单靠岗位员工的个人探索，由他们想当然地选择确定自己的行为活动方式方法，是不可能保证形成企业组织运行高效的做事方式的。 5、实施文化建设管理规范化，打造文化竞争力。文化竞争力是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免失误，工作就不免效率低下。但是，如果没有全面系统的文化建设管理，单靠几个笔杆子杜撰几句响亮的口号，是不可能把共同的价值观念、思维方式和行事方式喊出来的。 6、实施品牌建设管理规范化，打造品牌竞争力。品牌需要以质量为基础，但仅有质量却难以形成品牌。说到底，品牌是强势企业文化在社会公众心目中的折射和体现。因而它也就直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。但是，如果没有全面系统的品牌建设管理，单靠营销专家策划出来的品牌，就只能是纸糊的灯笼，稍遇风雨就难免灯灭纸消。 7、实施渠道建设管理规范化，打造渠道竞争力。企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的联系，企业与客户隔离，也就必然惨败无疑。并且渠道直接是一种资源，所以有“渠道为王”之说，因此渠道竞争力是直接构成企业支持力的一个重要内容。但是，如果没有全面系统的渠道建设管理，单靠资金的投入，无论多么密集的渠道，也都只能成为销售费用的吞食机。 8 、实施成本费用管理规范化，打造价格竞争力。便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。而价格竞争力却绝对不是靠几个营销专家策划出来的，没有全面系统的成本费用管理，价格竞争力就只能是无源之水。 9 、实施商务伙伴管理规范化，打造伙伴竞争力。人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的经营方式，已成为过去，要为客户提供系统、全面且超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于孤立无援的地位。因而，伙伴竞争力的增强，就直接是企业支持力和和执行力的提升。但是，如果没有全面系统的商务伙伴管理，单靠经营领导人的聪明对商务合作伙伴的忽悠，总有一天会被商务合作伙伴唾弃而被不断整合的市场所淘汰。 10 、实施创新激励管理规范化，打造创新竞争力。一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。但是，如果没有全面系统的创新激励管理，单靠空洞的创新说教，是不可能不断把这一招先创造出来的。; 2336 次阅读|0 个评论

企业规范化管理实施技术培训课程大纲: 热度 1 shuhualu1016 2011-9-27 17:19; 【课程背景】据中华全国工商联合会的调研统计，中国企业的平均寿命仅仅为 2.9 年，远不到世界企业平均寿命的一半。中国企业为何如此短命？这是因为中国企业的老板们普遍忽视基础管理问题，没有在自己企业建立一套系统完整、公开透明、上下认同、行之有效的游戏规则，而仅仅注重市场机会的挖掘和攫取。他们抓住一个市场机会，发一笔财，兴旺三五年。一当基础管理水平高，游戏规则健全完整的竞争对手，进入竞争角斗场，挥着高质量、低成本的法宝叫阵时，这些企业除了落荒而逃之外，就只能疲于应战，力竭气尽后倒下，成为竞争对手的美餐。你可知道，联想、海尔、蒙牛的奇迹，是靠什么创造出来的吗？一套完整健全，并且行之有效的游戏规则。你可知道松下后发制人发展战略，为何能每每得手吗？这是因为它有一套行之有效而且健全稳定的游戏规则。所有人都明白，成规模的企业，要保持稳定发展，就必须完成管理团队职业化历史性转变。可很多老板在管理团队职业化的路上刚一起步，就遭受挫折，不得不退回去。你可知道这是为什么吗？这是因为他的企业没有健全完整，行之有效的游戏规则，企业组织的运行只能靠老板的魅力和权力推动。你希望你的企业健康长寿，长保辉煌吗？那就全面实现规范化管理，真正提升你企业的基础管理水平吧。你希望你的企业拥有核心竞争力，能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地吗？那就全面实施规范化管理，建立健全你企业的游戏规则吧。你可知道，为什么团队建设、学习型组织、企业文化……等等让老板们入迷的，一波又一波袭来的企业管理理念，除了把经理人的嘴吧武装起来了之外，没见企业基础管理水平的提升，没见企业组织运行效率和效益的改善？这是因为它们没有把这些理念转化为企业组织运行的具体行为活动的技术和方法。提升你企业的基础管理水平，可能已经成为你企业发展中火烧眉毛的紧迫工作，可能有人向你吹嘘精细化管理、精益化管理、精确化管理对提升基础管理的伟大意义。你可得明白，没有规范化管理的实现，健全完善企业组织运行的游戏规则，它们也就仅仅又是一个落不到实处的概念。您切实希望您企业发展快速、健康长寿、辉煌常在吗？那就在您企业系统地组织组织《企业规范化管理实施技术》培训吧！这会有助于把您的希望变成现实。【课程特点】 1、系统性，课程不再是从西方搬来的一个一个的孤立学科讲授，而是把企业作为一个活的有机体进行分析； 2、针对性，课程所针对的是企业竞争力提升所面对的重点问题，参训人员接受培训后，能自主理出提升企业竞争力的思路和办法； 3、实用性，课程不讲空洞理论，强调以解决问题为要务，并针对管理人员所提出的现实问题，在互动的基础上进行分析解答； 4、全面性，课程含盖了企业核心竞争力的十个内容，企业拥有了这十个方面的竞争力，可确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地； 5、启发式，培训强调通过边讲、边议、边讨论的方式，进行互动，以引导参训人员边学、边思考、边创新解决自己企业的基础管理问题； 6、教练式，课程不是简单的理论分析讲解，而是教、练结合，以使参训管理人员掌握能带回去付诸实施的具体技术和方法； 7、方便性，培训课程分为六加十组合，企业可根据自己的实际选择参训课程； 8、趣味性，每一个课程都安排有互动游戏，这可让管理人员在游戏中学习，使培训学习变得生动有趣。【培训方式】 1、权威主持，培训课程由我国企业规范化管理权威专家主持和讲授，从而保证培训学习的理论方法系统、完整、统一，避免组合专家阵营所造成的众说纷纭，莫衷一是的弊端； 2、学员主导，培训课程直接以参训学员为主体，不仅把他们吸纳到培训过程中来参与讨论互动，而不是消极的被动听众，而且鼓励学员发现问题、分析问题，并提出解决问题的办法，以造成开放的学习氛围； 3、问题讨论，由授课专家提出问题后，首先由参训人员讨论，然后由授课专家归纳总结，给出答案； 4、案例引导，由授课专家提出一个案例后，参训人员一起讨论分析，以加深对所讲内容的把握； 5、现场答疑，参训人员可现场提出自己工作中所遇到的问题，进行讨论后由授课专家进行解答； 6、现场练习，讲解一个技术方法后，通过现场练习，以保证能准确理解和实践运用； 7、游戏启发，课程安排有启发式游戏，以通过游戏启发参训人员思考，加深理解； 8、小班组织，每班不超过 50 人，因为是教练式培训，超过 60 人就难以保证互动练习效果。【参训对象】企业高中层管理人员【课程时间】 :3-4 天【培训目标】 1. 明确：企业在激烈的市场竞争中究竟凭什么不仅立于不败，而且基业长青？稳健扎实的基础管理——企业管理规范化； 2. 明了：什么样的企业管理才是规范化管理？靠上下认同、公开透明、行之有效的游戏规则实现的，老板省心、员工用心、客户放心、公众欢心的管理。 3. 了解：究竟怎样才能全面实施管理规范化——夯实企业基础管理？组织构成管理目标化、组织运行管理流程化两大技术方法。 4. 学会：如何制定企业规范化管理实施操作方案？【课程内容】 1. 规范化管理的理论思路 1. 规范化管理的四个要点； 2. 规范化管理的理论依据：管理学的两大定理及其推论； 3. 规范化管理的八大特征； 4. 规范化管理的实施必然发生的四大转换； 5. 规范化管理的目标：“ 8 零”境界； 6. 规范化管理的四大原则； 7. 规范化管理的途径：规范化管理及其四个特征和“ 10 化”标准； 8. 规范化管理主管人员个人实施的六个技巧； 9. 规范化管理系统实施途径一：组织构成实施及其技术方法——五行目标中和卡； 10. 规范化管理系统实施途径二：组织运行实施及其技术方法——流程接口控制法。 2. 规范化管理的企业组织构成实施的内容 11. 规范化管理的经典案例一——海尔 OEC 管理； 12. 决策制定管理精细化的四项工作； 13. 组织架构设计管理精细化的五项工作； 14. 岗位角色管理精细化的 13 项工作； 15. 运行流程管理精细化的三项工作； 16. 文化建设管理精细化的四项工作； 17. 规范化管理实施的技术工具——五行目标中和卡管理技术； 18. 企业价值关联分析模板及其运用举例。 19. 目标功能树系统分析模板及其运用举例。 20. 目标分类界定模板及其运用举例。 3. 规范化管理的企业组织构成实施的的技术方法（一） 21. 五行目标卡式模板及其运用举例。 22. 五行目标关系协调模板及其运用举例。 23. 五行目标岗位衔接模板及其运用举例。 24. 五行目标卡分类模板及其运用举例。 25. 企业组织激励机制展示模板及其运用举例。 26. 方向限定目标指标确立模板及其运用举例。 27. 核心业绩目标指标确立模板及其运用举例。 28. 战略措施目标指标确立模板及其运用举例。 29. 组织保障目标指标确立模板及其运用举例。 30. 下属支持目标指标确立模板及其运用举例。 4. 规范化管理的企业组织构成实施的的技术方法（二） 31. 不同目标权重的确立模板及其运用举例。 32. 员工目标跟踪管理模板及其运用举例。 33. 员工五行目标时间分解模板及其运用举例。 34. 员工月度考核计算模板及其运用举例。 35. 员工年度考核计算模板及其运用举例。 36. 员工绩效管理分析模板及其运用举例。 37. 绩效管理面谈沟通管理模板及其运用举例。 38. 员工绩效考核排序激励兑现管理模板及其运用举例。 39. 员工绩效管理模板及其运用举例。 5. 规范化管理的企业组织运行实施 40. 规范化管理案例二——西太四有管理模式。 41. 舒氏企业组织运行的系统思考模型； 42. 企业组织运行的流程结构管理； 43. 企业组织运行的流程活动管理； 44. 企业组织运行的流程责任管理； 45. 流程责任的四个内容及其落实途径； 46. 运行流程管理实施中的激励技巧和方法； 47. 运行流程管理实施中的绩效量化管理技术方法； 48. 运行实施中的 4 流、 24 个活动、 78 个子流程的重点。【主讲专家】舒化鲁教授，著名管理学家，中国企业规范化管理权威专家。 1956 年生于屈原故里，中南财经大学管理专业硕士研究生毕业。曾经担任过公务员、厂长经理、大学教授。从事企业规范化管理研究 20 多年，先后到 10 多个国家对发展稳定、基业长青的企业进行调研、考察，其中包括二十多个世界 500 强企业。他把西方企业管理理论与中国传统文化精粹相结合，创建了他独树一帜的企业管理理论体系和系统的技术工具和方法。并在企业管理咨询实践过程中研究企业管理理论，在企业管理理论研究过程中发展完善企业管理咨询方法。目前，舒化鲁教授对规范化管理的研究，已经形成独立、完整的理论体系和成套系统技术方法。他的脚步遍及全国各地，先后在北京、上海、山东、广东、江苏、浙江、四川等 20 多个省市，就企业规范化管理、流程优化设计管理、绩效管理体系建设、企业文化建设、目标管理等方面的内容，作过几百场专题演讲和培训，为数十个行业的企业作过培训和咨询服务。现任：中国管理科学研究院研究员、中国社会科学院客座研究员、中国创新管理研究院特聘高级研究员、北京汉威中兴企业管理研究中心首席专家、中国企业规范化管理网首席专家、欧中美联国际教育集团咨询培训专家、中华企管网首席顾问，并受聘为多家著名学府总裁班的客座教授。研究成果他致力于企业规范化管理的研究和咨询近三十栽，把目标管理、平衡记分卡、关键绩效指标法等三种源自西方的管理技术和中国传统文化溶和，创造了五行目标中和卡管理技术；把中国的大易理论和五行理论这两种古老的系统思考模型，与源自西方的流程管理技术结合，创造了企业流程竞争力打造技术，使企业规范化管理的系统实施有了完整的技术工具。他先后公开发表论文近 100 篇，其中 24 篇被中国人民大学报刊复印资料转载。完成省部级以上课题六个，公开出版专著作 1 3 部。其代表作如下： 1. 专著《为企业文化建设正本》（ 32 万字，吉林大学出版社 2010 年 12 月出版发行）； 2. 专著《生 - 升方略 —— 企业管理规范化模块操作》（ 42.1 万字，经济管理出版社 2009 年 1 月出版发行）； 3. 专著《企业规范化管理实施的 18 个模板》（ 24 万字，中华工商联合出版社 2008 年 3 月出版发行）； 4. 专著《决战十大竞争力》（ 45 万字，机械工业出版社 2007 年 1 月出版发行） 5. 专著《中国式管理系统实施方法》（ 50 万字，经济管理出版社 2006 年 9 月出版发行） 6. 专著《企业规范化管理标准体系》（ 78 万字，人民大学出版社 2004 年 9 月出版发行） 7. 专著《企业规范化管理实施方案》（ 108 万字，人民大学出版社 2003 年 3 月出版发行） 8. 专著《管理学新原理 —— 卓越管理的理论和方法》（ 39 万字，中国经济出版社 1997 年 12 月出版发行） 9. 课程包：《企业如何做强 —— 企业整体规范化管理的技术和方法》（ 10 张 VCD ，中国人民大学出版社出版 2004 年 12 月） 10. 课程包：《如何自主构建强势企业文化 —— 企业文化建设管理规范化的技术和方法》（ 12 张 VCD ，中国人民大学出版社出版 2004 年 12 月） 11. 重大软科学项目：《私营经济发展研究》（ 1998 年完成） 12. 重大软科学项目：《中西管理思想比较研究》（ 1995 年完成） 13. 重大软科学项目：《目标管理技术方法研究》（ 1993 年完成）二、擅长的咨询项目 1 、企业整体规范化管理导入 2 、企业核心竞争力打造方案设计 3 、企业精细化管理实施导入 4 、企业绩效管理体系建设咨询 5 、企业流程优化设计管理规范化的实施 6 、强势企业文化建设和管理方案设计 7 、企业成本控制体系建设 8 、企业个性化管理模式量身定制咨询三、擅长的培训专题 1 、企业管理规范化实施技术 2 、精细化管理技术和方法 3 、企业流程竞争力打造技术 4 、目标管理实施技巧和方法 5 、企业成本控制体系建设 6 、如何自主构建强势企业文化？ 7 、员工绩效考核方法创新技巧 8 、团队建设的技巧和方法 9 、零事故管理技巧和方法服务过的部分客户 : 电力行业：国家电网、南方电网、韶关电力、刘家峡水电站、甘肃省电力、丰城电厂、中电财、西津电厂、广西电网、辽宁电力、安徽电力零售行业：潍百集团、比优特集团、世纪泰华集团通讯行业：中兴通讯制造行业：济南二机、环宇集团、重汽集团、长城集团、青岛啤酒、日泰集团医药行业：石家庄药业、长天集团烟草行业：将军集团、红塔集团能源化工：海化集团、冶金研究总院、齐鲁石化、济南化纤、重工行业：邯钢集团、包钢集团、铁十四局、中轻集团、兖矿集团物流行业：中远集团、长发集团、（挪）斯考根公司工程建筑：中信建设【重要说明】本课程内容，可根据需要，提供公开课和内训课及咨询服务。; 个人分类: 重点培训课程|2698 次阅读|0 个评论

企业规范化管理的核心就是对管理人员的行为规范化: shuhualu1016 2010-12-30 10:01; 作者：舒化鲁企业管理不规范，效率低的主要原因也就是企业管理人员实施管理的行为不当，存在过多的随意性。正是这种不当的随意性行为，导致企业组织运行过程中不同的单位、部门和岗位角色的行为活动相互之间不协调、不配合，降低了企业组织运行的效率和效益。所以企业规范化管理首先就必须对企业实施管理的行为本身从总体上进行限定。对于管理行为，很多人都存在一种误区，认为管理就是运用权力约束他人，让他人不得不把工作做好。因而认为对于管理者的管理行为不应该有什么约束，管理者愿怎么管，就怎么管，在管理者实施管理的行为活动上要给予管理者不加限制的自由。之所以会陷入这一误区，是他们把管理等同于对下属被管理者的指令、控制和监督。认为有了这种指令、控制和监督权力，无论怎么运用也不会有错。很显然，这是混淆了管理行为与管理目的的关系，甚至是把几个具体的管理行为当作了管理目的本身。管理就是通过他人做好工作的意志努力，意志努力的方式就是管理行为。其效果是好还是差，得用他人是否做好了工作来检验。管理行为如果不能取得应有的效果，让他人把工作做好，这种管理行为也就失去了全部意义。企业管理规范化，也就是对管理行为进行规范化，在选择确定一套完整的价值观念体系的基础上，全面制定实施管理的行为标准要求，让企业管理人员，上至董事长，下至基层作业组长，都严格遵循。不同的管理行为是与不同的管理效果联系在一起的。要保证企业管理的效率和效益，也就必须把普遍有效的管理行为，作为管理人员实施管理的共有标准。在管理方式、方法上探索创新应该倡导和鼓励，但必须保证所探索创新的方式、方法，比普遍有效的管理行为方式、方法更有效率。既不能让管理人员随意按照自己的偏好行事，也不能让管理人员拿企业组织的管理工作做无谓的试验。企业规范化管理从总体上分析，其行为标准要求，主要包括十个方面的内容，即：决策程序化、组织系统化、奖惩有据化、业务流程化、管理行为标准化、绩效考核定量化、权责明细化、目标计划化、措施具体化、控制过程化（参见舒化鲁：《拥抱辉煌的六根魔杖企业规范化管理实施方案》第16－22页，北京，中国人民大学出版社，2003年2月第一版）。企业管理的行为所包含的内容是很丰富的，这里主要是根据当代世界上管理得最有成效的企业所通行的具体做法进行的归纳。这十个方面的内容，也远远覆盖不了企业管理过程中的行为内容。但是，有一点是确定不移的，这里所讨论的十个方面的企业管理行为标准要求，如果都具体实施，落到了实处，企业管理也就大体上实现了规范化，也就可以保证企业组织的运行获得充分高的效率和效益。并且，如果是一个不成规模的小企业，在其企业管理中全面贯彻落实了这十个方面的行为标准要求，也就基本上实现了管理的规范化。; 个人分类: SH研究理论|4480 次阅读|0 个评论

企业组织运行的五行结构分析: shuhualu1016 2010-6-18 17:11; 作者：舒化鲁企业组织运行的四流，信息流、人流、物流和资金流，加上企业组织，也就构成了一个完整的五行结构。 1、信息流对应于火，起升明的作用灯塔的光亮就是信息，信息也是灯塔的光亮。正是信息流在运动的过程中，昭示了希望，预告了危机，从而直接左右着人们的意志行为选择。所以，信息流对应于火，起升明的作用。是它把光亮和希望带给企业组织的每一个成员。人是为了希望而活着，有希望才有奔头，才会努力。企业的任何一个成员，如果在这个企业组织的希望彻底破灭了，他也就不再会呆在这个企业组织之内，而是逃离这个企业组织，加入到其它可能给他带来希望，或者能给他带来更大的希望的企业组织中去。 2、企业组织对应于土，起备化的作用所谓企业组织，也就是一个现实的社会经济组织。它积累的四大价值所达到的规模，以及所特有的目标体系、组织架构、岗位角色、运行流程、企业文化，就构成了它的全部内涵。它既与信息流、人流、物流和资金流四者的运动混为一体。无论是信息流，还是人流、物流、资金流，它们都只能在企业组织之内运动。同时信息流、人流、物流和资金流又像四龙盘柱一样，盘绕着这个不虚不实的柱筒运动，因而使信息流、人流、物流和资金流的运动直接体现为企业组织的运行。不过，如果没有企业组织这个不虚不实的柱筒的引导，信息流、人流、物流和资金流的运动也就难以实现统一和整合。 3、人流对应于金，起审平的作用相对于企业组织而言，无论是人员的流进，还是流出的运动；无论企业组织成员是积极努力地为企业的发展贡献力量，还是仅仅从企业谋取便宜，攫取不义之利，都直接体现为他们对企业组织运行过程和规则的一种判断。企业组织有希望，发展前景看好，并且人们也感到自己的价值满足有希望与企业发展一同发展和实现，人员就流进。反之相反，则是流出。如果企业组织运行过程和规则混乱，有充分多的空子可钻，想占便宜的人就会挤进来，正直而想成就事业的人则会逃离。在这里，流动的每一个人又都是独立地进行判断。这种判断就是审平。企业组织的每一成员，时时都在作这种审平。如果领导人把企业的发展建立在企业组织成员傻乎乎地毫不利己，专门利人只作贡献，不求回报的基础上，那结果肯定会让你失望。 4、物流对应于水，起静顺的作用平稳顺畅是物流运动本身的要求。同时物流运动也只有平稳顺畅，才能保障企业组织运行的效率和效益。物流运动平稳顺畅，才意味着企业组织运行正常，才能在企业组织内部资源实现了整合的同时，有效地整合外部资源。这就是企业的持续稳定发展，并且这也是企业资金所固有性质的要求。如果物流运动不再平稳顺畅，波动起伏，梗塞阻滞，物流运动也会要求通过强制性的调整，以恢复它运动的平稳和顺畅。任何一个企业组织，如果发生物流运动的梗塞，无论是停工待料，还是市场滞销，也都会集中力量速即疏浚。 5、资金流对应于木，起敷和的作用几乎企业组织运行的所有问题，都可以用资金的注入来解决。企业组织运行过程中任何形式的梗塞，几乎都可以通过注入资金，加大资源投入缓解矛盾，解决问题。企业组织运行的核心运动，就是资金运动。是资金流制约着物流，物流引导着人流。尽管从何处筹资，资金投向何处，等等，这些都是由信息流运动所驱动的，但信息流运动本身也得有资金流运动提供支持。收集信息、处理信息、运用信息、生成信息、传递信息、反馈信息、固化信息等等，无处不要资金的投入支持。物流运动仅仅是资金流运动的一种外在形式，是资金转化为实物形式的价值之后运动形成了物流运动。人流运动又仅仅是为物流的运动服务的，是物流运动的需求把人带入了企业组织运行的过程之中。; 个人分类: SH研究理论|3033 次阅读|0 个评论

论管理者与企业组织的关系: shuhualu1016 2010-4-7 15:27; 作者：舒化鲁如果说企业的决策层是由经营者构成，那么，企业的执行层也就主要是由管理者构成，尽管二者之间并没有明确的分界线。企业的发展必须通过他们的努力把企业的目标选择付诸实践，把决策贯彻下去。他们本身是构成企业人力资源的一个重要部分。在很多企业，发展上走弯路，并不完全在于经营者的决策失误，而在于执行层的不力，好的思路和方法无法贯彻落实，从而使一些很有前途的好项目不了了之，半途而废。同时，作为执行层的管理者还或多或少地会影响到企业的决策，对企业的发展方向、发展途径措施选择构成影响。从这个意义上讲，如果说企业的经营者是构成企业的核心，那么，管理者作为一个执行层则是构成企业存在和发展的支柱。在很多情况下，企业一定项目的选择又直接受制于这种执行层的现状。所以，联想董事局主席柳传志就强调：没有恰当的人不做。这里的恰当人并不是指的技术人员或者一般员工，而是管理人员，即能够担当一定项目的主持工作，能对项目的运作承担责任，保证项目顺利进行的管理者。在一个企业，这类人力资源实际决定了一个企业发展的后劲。在一般情况下，即使高层次的技术人员，也都可以通过高薪聘来，而管理人员却不能通过简单的高薪吸引来实现。在一个企业中，管理者要发挥他特定的作用，担当他应该担当的职责，这不仅与他个人的能力才干相关，而且与他与这个企业组织的长期磨合达成的协调和融合相关。如果没有一定的磨合，与企业团队实现融合和协调，也就难以发挥出他应该有的作用。从这个意义上讲，管理者这种特定的人力资源很难仅仅靠钱购买实现积累。管理者因为各自在企业组织运行中所处的层次地位不同，又可以分为三类：其一，现场主管。即在企业的生产经营现场承担一定管理职责的人员。其二，中层主管。他们是对企业经营决策起上传下达沟通桥梁作用的人。他们往往负责一个部门、一个单位，或者一个独立的公司或事业部。尽管他们所负责的业务面也已经比较广，但其企业经营的方向、方式却是已经被决定好了的。他们仅仅是按照这既定的方向、方式在措施上进行具体化，并通过特定的管理付诸实施。其三，高层主管。在一般情况下，高层主管又是企业经营决策的参与人，甚至可能会被吸纳到企业经营方针和方向等重大决策的制定过程中来。但他们并不是决策的最终定夺人，甚至他们被邀请参与经营决策的讨论，也并不完全是要使他们的价值选择在经营决策中有所体现，而是经营决策定夺人为了保证他自己的价值取向能够得到更充分的贯彻而采取的一种民主措施。但高层主管与中层主管的区别并不在此，而在于他们对一定企业的经营活动具有更大的影响。企业所制定的决策能否成功地得到贯彻，他们起着决定性作用。管理者的三个小类，各自又都有自身的价值选择。所以，他们在对企业四大价值的关注的次序排列上也完全不同。现场主管因为处于企业的较低层次上，他们所拥有技能和知识的稀缺程度相对较低，因而使他们在劳动市场上实际上处于一种不太有利的地位，往往会供大于求。所以，他们非常看中自己的这一职位，因而他们对企业四大价值的关注顺序是：风险价值、美誉价值、交易收益价值，最后才是投资回报价值。只有风险价值和社会美誉充分高，企业的发展才相对稳定，才能保证他们的职业稳定和职业发展的稳定。中层主管比现场主管的情况要好一些。一般而言，能够成为一名合格的中层主管，也就具备了特定的才干，这种才干本身又具有一定的稀缺性。在这种情况下，尽管他们也会看重自己的职业发展，但他们更加看中自己的影响力和价值的实现。所以，他们关注的企业价值首先是社会美誉价值。他们在一个社会美誉价值很高的企业任职之后，如果他感到他的发展遇到了障碍，他会很容易地跳到一家新的企业。这种社会美誉价值本身会为他的这种工作转换提供一种支持。紧接着他们关注的是企业的交易收益价值。只有企业规模充分大，他们的职业生涯才有发展的余地，也只有当企业在规模上不断扩张，他们的职业发展才会有充分多的机会。他们也会关注企业的风险价值，因为他们的职业发展还有相当大的空间，所以，他们不希望企业发展走太多的弯路。他们对投资回报的关注程度相对较低，投资回报的增长也许会通过员工分红和期权给他带来一定的利益，但这种影响对他们而言，已经相对很小。高层主管就不同了。能成为高层主管的，就一定对企业经营的知识技能和才干都拥有一定的积累，因而他们在劳动市场上也就成了一种高度稀缺的资源，甚至根本进入不了劳动市场就被抢走。尽管经济收益的大小他们也会看重，但他们所看重的已不再是经济收益大小的本身，而是这种经济收益大小所包含的对他们价值的认同。他们所寻求的主要价值也就上升到自我价值的实现和社会影响力的扩张。他们对企业价值的关注顺序因而与经营者接近。他们不太看重企业的风险价值，因为他们很容易通过职业的转换来实现自身的价值。他们成为特定企业的高层主管之后，在这特定企业的职业发展的空间已变得相当有限。所以，他们最大的愿望是实现企业规模的扩张，从而使他们能够获得更广泛的影响力，具有更大的个人经历资本，使他在转换一个企业就职时，能够谋求到很好的职位。; 个人分类: SH研究理论|2002 次阅读|0 个评论

论投资人与企业组织的关系: shuhualu1016 2010-4-7 15:24; 作者：舒化鲁企业组织具有公共组织、公共产品的性质，这主要是因为企业的发展，直接决定于一系列的利益关联主体。企业的发展依赖于不同利益关联主体的资源贡献，企业发展本身直接是企业经营资源的一种积累和优化。而企业发展之后又直接为它的利益关联主体带来不同的利益满足。企业组织利益关联主体主要是包括八个方面，首先是投资人。投资人是直接为企业的存在提供资金支持的人。企业的资本资源主要来自于投资人对企业的投资，他们的投资直接构成企业的自有资金。而任何形式的融资又都必须以这种自有资金的存在为基础，自有资金是融资积累集聚资本资源杠杆的重要支点。所以，投资人也就构成企业资本资源的主体和基础。因此，如果投资人看好企业的发展前景，企业的资本资源也就可以通过投资人的投资和追加投资来实现积累，以增强企业资本资源的实力。如果这种利益关联人充分认同这个企业，那么，企业资本资源的限制也就很容易突破，即通过他们的投资和追加投资来实现企业自有资金的扩张，进而再通过以这种自有资金为基础的杠杆负债来实现资本资源的积累和扩张。而成规模的企业，其投资人又往往并非一个主体，而可能包含有众多的投资主体。就其相对于投资主体个人的关系和在企业经营中的作用进行分析，它们可分为小额投资人、大额投资人和企业控股人。投资人要从企业获得的价值主要是投资回报，但相对于企业的四种价值(详细内容参见舒化鲁：《拥抱辉煌的六根魔杖企业规范化管理实施方案》第204213页，北京，中国人民大学出版社2003年2月第一版)而言，不同类的投资人可能有不同的追求，也就是说，他们会看重不同性质的企业价值。小额投资人。他们的投资在绝对量上相对较小，对投资者个人以及对所投资的企业都不会构成至关重要的影响。即使是股票市场上的散户，只要懂得一点投资常识的人，也都不会把他所拥有的资金全用于购买一家企业的股票，而会进行投资组合，购买多家股票，以实现保值，这就使他在对投资企业的影响上以及自身资产组合的份额上都是小的。就小额投资人而言，他们所看重的就是这种投资在短期内回报的大小，同时，他们也希望这种投资尽可能不存在风险。所以，他们对企业的关注重点放在企业的投资回报上，其次才是风险价值。交易收益和社会美誉价值他们关注的程度很小，要有所关心的话，也仅仅在能否为他们带来稳定的、更高的投资回报这一点上予以关注。大额投资人。这也是从两个方面来定义的：或者是他的投资份额相对比较大，直接会对企业的资产构成形成一定的影响；或者相对于投资人自身的资产组合而言，相对较大，是投资人自有资产的一个主要部分，甚至直接是他全部资产的总和，这也就是赌博式的投资人，股票市场上不进行任何投资组合的投资人就属于这种性质。尽管这种大小的界定是从两个方面来说明的，但其影响主要是后者。即这特定投资在他所拥有资产中所占的比重。正是因为他对特定企业的投资，在他的个人资产中是一个绝对优势的部分，因而他对企业的关注程度就会发生变化。他首先看中的是风险价值，其次是对这种风险价值有支持作用的社会美誉价值，再次是投资回报价值，最后是交易收益价值。因为这部分资产甚至是构成他们未来生活的基础，所以，他们是希望在能够充分保值的情况下获得一定的增值。企业控股人。这是指这种投资人所做的投资在企业资产中所占的比重最大。在这里的控股并不完全意味着绝对的控股，一定要达到50%以上的控股比例，而是他在这企业资产中拥有高于他人的比例，从而使他在这个企业的经营决策权上有比他人大得多的权力。这种控股的意义是使他能获得对这个企业经营的决策权。一般而言，投资人对一定企业谋求控股地位，也就是谋求对企业经营的决策权。他们对企业四种价值的关注顺序又有所不同。尽管他们也会寻求投资回报，但更多的是通过这种控股来实现他个人独特的价值和权力。控股的目的就在于保证他对企业这个小社会的影响力。所以，控股人在一般的情况下，会把对社会的影响力放在首位，他们首先关注的是表现为对社会影响力具有较大直接影响的交易收益价值。其次是投资回报价值，投资回报价值的提升能够使他们获得更多的投资能力，因而扩大他们对社会的影响力。他们也会谋求社会美誉价值，由它所控股运行的企业，具有良好的社会形象，他们会从中获得一定满足。而风险价值则是放在最后，因为控股本身就需要承担一定的风险，它也具有承担风险的能力和经受风险的心理准备，所以风险价值就成了他们最后关注的一个价值。; 个人分类: SH研究理论|1508 次阅读|0 个评论

企业是资本增值的机器: shuhualu1016 2010-4-2 09:40; 作者：舒化鲁企业的发生、发展是与资本主义制度的发生、发展相伴随的。在资本主义之前不可能有严格意义上的企业，是资本主义这一特有的社会经济制度，把社会生活中从事生产交换活动的非自然人主体，变成了企业。有钱人为了赚取更多的钱，克制即刻消费，把手里的钱投入于生产经营活动，就形成了企业这种独特的社会经济组织。他们投入到企业的钱，已不再是本来意义上的钱，而是能够下出金蛋的资本。在这里，企业也就仅仅是作为资本运动的载体，服务于资本增值的机器存在的。它的成立、存在和发展也都只是服务于企业老板私人赚钱赢利的目的。也就是说，企业作为一种社会经济组织，仅仅是一种私人组织，只是服务于企业老板个人的意志目的。企业的这种性质，在马克思及其以前的时代，可以说是绝对的、普遍的。尽管空想社会主义的思想家们曾经有过改变这种现实的试验和探索，但从总体上看，企业作为资本运动的载体这一本质性特征，并没有多大的改变。因为社会经济的发展还很落后，社会财富极其匮乏，衣食不济的贫穷和疾病、灾难结伴而行。加之人们刚刚从神的附庸和婢女的地位中挣脱出来，人们的物欲极度膨胀，获得财富以满足自我肌肤之利的需要，成了人们活动的全部内涵。有钱人为了实现财富积累，投资兴建工厂和商行，创造企业，仅仅是服务于赚钱，最大限度地赚钱这一目的。为了达成赚钱的目的，企业老板对内敲骨击髓地剥削和压榨工人，以获取尽可能多的剩余价值，对外则是不择手段地欺骗产品用户，以谋取尽可能多的不平等交易收益。为了制服工人的反抗，消除产品用户的不满，他们甚至不惜动用由他们控制的国家机器，包括警察、军队、法院等等，通过剥夺他人的自由，以迫使他人成为他们赚钱的工具。在英国，血淋淋的羊吃人历史延续了两三百年的时间。这种现实，即使到了上个世纪的中叶之前，可以说仍然没有实质性的改变。在美国，连老福特这样目光超前、思想开明的企业老板也曾在 20 世纪初叶，借助警察的力量镇压过工人的罢工反抗。但到了 21 世纪的今天，如果仍坚持认为企业仅仅是资本运动的载体，资本增值的机器，属于私人产品，可能就有些与现实不相符了。; 个人分类: SH研究理论|1527 次阅读|0 个评论

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