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自觉向实践学习，拜企业家为师（二）—赴湖南省曾氏企业有限公司学习交流侧记

haz6526 2019-9-30 22:11

HNU贺门智客 8月30日 2019年8月28日上午9点，湖南省企业管理学科带头人、湖南大学博士生导师贺爱忠教授带领十余名在读硕士生、博士生到湖南省曾氏企业有限公司考察学习。探秘湖南省第一家民营企业历经三十余年仍生机勃勃，从高污染企业转型为平台企业背后的成功之道。 湖南省曾氏企业有限公司高度重视此次考察交流，不仅制定了详细的接待方案，而且湖南省曾氏企业有限公司董事长曾佑桥先生、湖南省曾氏孵化器有限公司总经理曾斌先生、董事长秘书谷树安先生等高管亲自介绍企业经验，参与互动交流。 贺爱忠教授与曾佑桥董事长（中）、曾斌总经理（左）合影 在正式交流前，贺爱忠教授介绍了本次考察交流的主要目的，希望湖南省曾氏企业有限公司董事长曾佑桥先生、湖南曾氏科技孵化器有限公司总经理曾斌先生等高管能够就以下主题进行分享：（1）曾氏企业从传统企业向平台企业转型的经验；（2）曾氏科技孵化器公司为客户服务的经验；（3）曾氏企业人力资源管理的经验；（4）曾氏企业目前面临的主要挑战。 贺爱忠教授介绍本次考察交流的主要目的 在本次交流会中，曾董事长首先对与会人员的到来表示了热烈欢迎，随后结合其自身的创业经验介绍了曾氏企业从起步、转型到稳步扩张的发展历程。他介绍道： 1981年，在改革开放的带动下，曾董及其兄弟四人率先在村里创办了“十字铝制品厂”，成为湖南当时最早的私营企业之一。随着时代的发展，曾董抓住湘南建立改革开放过渡试验区的机遇，动员全家离开故土，迁入湘南新城冷水滩，谋求更大的发展。曾氏兄弟联手组建了“曾氏企业集团”，利用集团化优势，创办两家铝业公司和一家金钢石厂，企业的规模得以不断扩大，实力也愈来愈强。 2000年抓住国家西部大开发的机遇，先后到贵州六盘水、安顺、平坝等地建立电解铝和氢氧化铝生产基地。既使企业得到更大发展，又带动了当地经济发展。到2008年，宏观经济的不景气和铝市场供求关系的改变，企业迎来了前所未有挑战，这也让企业重新审视发展战略。一方面，企业主动剥离了与主业无关的业务板块，把有限的资源集中在最有竞争力的电解铝和氧化铝上来。另一方面，努力寻找新的、有发展潜力的项目。 在政府的号召下，曾氏企业结合市场的变化，进行了战略性的转型升级，对第三产业进行投资尝试，在长沙市南郊投资了“曾氏文化园”。 2010年开始，响应国家产业园区建设及创新驱动发展的号召，投资创办科技孵化器。其中长沙高新区麓谷生物医药园已评为湖南省级科技孵化器项目。截至目前曾氏企业在长沙布局了生物科技、生物医药与医疗器械、科技制造、智能制造、科技孵化等6大运营板块，下属控股、参股企业30多家，企业业务已覆盖到全国多个省份。 曾董指出，坚持“ 脚踏实地做事 ”一直是曾氏企业的基本原则。曾董还强调企业的发展要时刻紧跟国家政策，响应国家号召。 曾氏企业董事长曾佑桥先生介绍成功之道 随后，曾氏企业董事长秘书谷树安先生，详细介绍了曾氏企业管理模式的转变。他指出曾氏企业以家族企业起家，创业之初， 整个公司管理层人员集中家族相关人员 ，管理秩序更加依赖对成员的“信任”而非制度的约束，但近年来随着企业的发展壮大，仅“亲情式”管理已不适应于企业的发展需要。 因此，从2019年起曾氏企业开始推行 目标责任制管理模式 ，采用“总公司集中管理，运营板块团队独立经营“的管理方式——总公司负责制定制度、明晰规则、完善流程，指导和监督各个板块的运作； 团队第一负责人与集团签订《目标管理责任状》，承担实现经营目标的责任； 各单位根据自身实际情况，编制经营计划，具体确定经营目标（KPI指标）、工作任务、完成措施、考核规则等。 管理体系建构完成后，使整个企业的人、财、物能够在一个有序的环境下进行管理，做到老板可控，情况可及时反馈了解，生产经营管理过程中的问题可及时发现并针对性的采取解决措施。 接下来，湖南省曾氏孵化器有限公司曾斌总经理向我们分享了他眼中的曾氏企业，他认为曾氏企业长盛不衰的秘诀有两点，一是勤劳、节俭文化的传承，二是永远学习。 时代塑造了一个企业的性格，曾氏企业成立于改革开放初期，自成立以来的核心理念一直是 踏踏实实干实事，不追求“快钱”，努力为人民的幸福生活做出贡献 。同时，那个年代的教育资源极为稀缺，很多人都无法获得优质教育。在这样的背景下，曾佑桥董事长始终坚持不断学习，通过收集来的有限资源不断提升自己的能力，并且每天都会写日记以自省。到现在为止，曾董事长已写作书籍数十本，朴实的文笔后是一段崎岖又精彩的人生经历。现在，年近七旬的曾董事长坚持“ 走出去、请进来 ”的思想理念，深深的影响着企业的发展。正是对这两点的坚持，使曾氏稳步而坚定的成长。 曾氏孵化器公司曾斌总经理谈自己感悟到的曾氏成功之道 互动提问环节 Q 贺爱忠教授问：曾氏企业为何选择转型？在转型过程中面临的困难又是如何应对的？ 曾佑桥董事长答：曾氏企业一直坚持以国家政策为导向，一步一步发展而来。在1988年前后，湘南改革开放过渡试验区成立，曾氏率先到冷水滩投资兴建压力锅厂。1995年国家鼓励联营合作，曾氏在1995-1998年间与沈阳双喜压力锅实行联营，借用他们的品牌在长沙观沙岭工业园生产销售双喜牌压力锅，得到了新的发展。随后国家重视西部大开发，曾氏便顺应历史潮流，在贵州六盘水、安顺、湖北宜昌等地开创了电解铝事业，取得了飞速发展。直至2010年，国家大力推动环保生态和鼓励创新，曾氏开始从电解铝行业逐步延伸至工业地产、科技孵化器。在转型中有各种各样的困难，但曾氏始终坚持以下三点： 一是明确发展方向，分析行业风险与机遇；二是讲究诚信，做好服务；三是时常掌握和熟悉国家的新政策和动向。 Q 贺爱忠教授问：曾董事长，请结合您的经历谈谈一个企业长远发展主要靠什么？ 曾佑桥董事长答：曾氏企业能够长期稳定发展主要得益于三点，第一，要善于发现、培育和稳定人才；第二，了解、熟悉国家政策，关注国家的发展方向；第三，要建立良好的社会关系，跟其他优秀的人不断交流，相互学习。 Q 2017级科学学位硕士生刘星问：曾氏企业是如何寻找可孵化的企业？在这个过程中有哪些可量化的指标？ 曾斌总经理回答：我们在选择可孵化的团队时，首先考虑的是行业，确定哪些行业有发展前景和发展空间，然后在这些行业中寻找需要帮助的优质企业。目前，我们选择的行业主要有生物医药、医疗器械、智能制造、文化产业、物流等。其次，我们会对所选择的企业进一步考核，以确定其是否具有长远稳定发展的能力和可能性。其实，在选择企业的时候我们也是在寻找可以合作的人实现“共赢“，因此在这一过程中我们尤其重视对企业团队的考察，主要关注三个方面：理念、人品和能力。其中，理念和人品最为重要，能力可以通过我们的帮助进一步弥补。 Q 2017级科学学位硕士生刘梦琳问：外部企业发展到哪一阶段，可以入驻曾氏企业产业园？比如说，有的企业是刚有一个想法，或者是刚组建团队，或者是发展到了一定的阶段，对于这三种情况，曾氏企业如何进行选择呢？ 曾斌总经理回答：首先，对于园区空间租赁的合作，曾氏是面对广泛的企业群体开放的。其次，曾氏是一个比较追求 “稳健“ 的企业，一般会选择其中一些发展“相对成熟”的企业考虑入股合作。如果只是刚有想法或是刚组建团队，陪伴其前期成长需要投入较多的成本与精力，投资回报周期长，所以与其合作的不确定性高，风险较大，而当一个企业发展到一定阶段时，企业内部各方面都比较稳定，预期收益相对乐观，此时选择与其合作也能将风险控制到较低水平，这时候曾氏与对方共同成长，也能够实现“双赢”。 Q 贺爱忠教授问：曾总提到之前学习的专业是计算机，您觉得相关专业的知识可以应用到企业管理的哪些方面？ 曾斌总经理回答：当自己琢磨透某些事物的时候，便知晓世间很多事情背后的道理都是相通的。计算机的知识其实与企业管理有很多相似之处，比如说在企业管理中，上级将任务发布给下属员工，在完成任务的过程中员工也必须及时将工作进度反馈给上级，反馈不及时则很有可能会影响到上级的决策。这就形如模拟电路中的“正反馈”和“负反馈”，企业内部任务管理应该如同电路一般形成一个闭合回路，上级有了“输入”，下级也必须进行“输出”，在过程中及时纠偏避免失误，不断调整进步；其次，公司在进行决策的过程中也必须进行取舍，有的放矢。就像做芯片在性能、面积、功耗的选择上必须有一个折中的缺口一样，追求某些侧重点上的最优解或相对优解，同时懂得在其他部分适当做出让步。自身学习到的专业知识多加思考其实能够融会贯通于日常生活工作当中。 Q 2018级MBA研究生方嘉燕提问：关于平台孵化器的部分，企业现在提供什么样的服务，具体会有怎样的培育和孵化方案呢？ 曾斌总经理回答：在最原始的孵化器形式中，企业仅仅是提供“房屋租赁”的服务，各司其职。在这种模式下，被孵化企业无法得到良好的发展，曾氏现在提供的孵化器平台服务不局限于租赁与物业服务，还会为客户提供一定的区域政策说明、引荐资金途径，并在各个园区设置“创业指导室”，配备一批具有专业资格证的创业导师帮助某些小微企业解决创业过程中遇到的难题挑战，由此助力各个企业的落地发展。同时曾氏企业也会挑取某些具有发展潜力的企业直接进行资金注入，实现更深度的合作，共同发展追求“双赢”发展。 Q 贺爱忠教授提问：曾总，曾氏企业科技孵化器的盈利模式是什么？ 曾斌总经理回答：科技孵化器的盈利模式主要有三方面：（1）传统的租金；（2）政府补贴，包括国家、省市政府等相应的政策补贴；（3）通过入股合作具有发展前景的行业企业获得利润。对于公司的盈利追求，曾总特别强调道：曾氏企业经营拒绝暴利，不会激进追求过快的盈利速度。 Q 2019级EMBA研究生陈琦提问：曾总，我的团队是做口腔医疗的，想请问您对大健康行业的前景怎么看？其次我们现有的医疗行业服务模式都是以三到五公里范围进行社区覆盖，那么相对于现有的情况，您认为把所有的医疗服务都集中在一起，这种做法可行吗？ 曾斌总经理回答：大健康行业是个很不错的行业，它跟教育行业一样都属于民生，都很有发展潜力。但是，本人不支持将所有医疗都集中在同一个地方。我认为作为面向于C端的服务行业，尤其是直接服务于大量客户的行业，应该选择在尽量靠近消费者的地方，使他们能够享受便利的服务。而一些面向B端的行业，则可以选择较为偏远的地方，实现产业的聚集和成本的降低。因此，将整个医疗服务行业集中在一个点，一方面会对交通造成很大的压力，另一方面可能会存在一些恶性的竞争。当然，类似于长沙高桥市场这样部分集聚的情况也可能会有利于整个行业的健康发展，因为它起到了一个行业的标杆作用。但所有企业都集中到一个地方是不可行的，也是不现实的。 会议结束以后，曾氏企业几位领导邀请贺爱忠教授及其他与会人员参观曾氏企业科技产业园。参观过程中，大家边走边讨论，直到上午12点钟仍意犹未尽。通过这次实践交流活动，我们发现与“年轻有活力”的企业不同，曾氏企业更像一个“ 沉稳睿智 ”的长者，静水流深。作为一个家族企业，我们可以从多方面看到它的特点：管理上，曾氏企业更多的通过“ 情 ”发展团队，凝聚力和执行能力强，但是与此同时会导致一些责任模糊的现象，目前曾氏企业通过引入目标责任制管理模式改善这一问题；业务上，曾氏企业选择有前景的行业，但偏爱稳健的企业，依靠 经验 选择合作伙伴，通过 诚信 维护合作关系。与此同时，曾氏企业虽然成功实现了从传统高污染行业到平台企业的转型，但后续的发展仍处于探索阶段，在 平台的数字化、客户服务体系化、经营管理智能化 等方面仍有待改善。 每个贺门弟子通过这次活动都获益良多，希望在今后能有机会继续求教。在此，衷心感谢曾董事长、曾总经理以及其他高管对本次活动的大力支持！衷心祝愿曾氏企业基业长青！ 双方与会人员合影 贺门弟子的学习不仅要在理论知识上夯实基础，更要在实践中不断磨练与更新，自觉向实践学习，拜企业家为师，永无止境！

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当年在特区它开启了中国企业知识产权战略之先河

geneculture 2019-6-29 09:14

当年（1994～1996）它不仅拯救了特区的许多企业而且开启了中国企业知识产权战略之先河。后续（1997～2018）有心人从中获得的启迪足以慰藉作者的初衷。如今（2019～……）夫复何求？各自去悟吧！

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1994～1996 推广普及： 国际化时代的专利战略 邹晓辉

geneculture 2019-6-29 08:19

当年宣讲中国企业知识产权战略的一份讲稿：国际化时代的专利战略 已有 1283 次阅读 2016-1-4 00:34 | 个人分类: 生活点滴 | 系统分类: 人物纪事 | 关键词:中国企业知识产权战略,华为,格力 | 华为 , 中国企业知识产权战略 , 格力 推荐到群组 国际化时代的专利战略_邹晓辉.pdf 这是篇（帮助华为、格力等科技型公司）确立中国企业知识产权战略发展道路的精炼版文章（其中的思想精髓至今仍然对中国的企业发展和公司治理具有重要的参考价值）。 综合开发研究院（中国•深圳）在其创办之初就有这么一个理念--办成中国的Rand，感谢永远值得人们尊敬的原国务院发展研究中心主任兼综合开发研究院（中国•深圳）创立者马洪理事长麾下《经理人》杂志即双效期刊竟完好地保留了我当年宣讲中国企业知识产权战略的一份讲稿“国际化时代的专利战略”（精炼版）的原型（它也是20年前我在广东省企业平价中心和粤科无形资产评估中心即粤科无形资产评估事务所应邀给深圳华为公司做无形资产评估报告团队植入中国企业知识产权战略思想的一个记录）。--邹晓辉Geneculture 转载本文请联系原作者获取授权，同时请注明本文来自邹晓辉科学网博客。 链接地址： http://blog.sciencenet.cn/blog-94143-947879.html 上一篇： 第五代计算机为何在“智能化”阶段的发展像蜗牛般的徘徊前行？ 下一篇： 塑造人类共同体的先进文化：建构政治文明知识中心 收藏 分享 发表评论 邹晓辉 扫一扫，分享此博文 全部 作者的其他最新博文 • 笔者提出信息、智能和数据三门学问的这类研究方略却很少人明白其中的奥妙。真有趣！ • 原创者如何构造出这一组顶层知识分类模型的？真有趣！ • 工匠与学者的分离是中国从古自今最大的问题。-邹晓辉 • 看邹晓辉如何教大学英语（精读）： • 唯物和唯心乃至唯文的观点都已不足为奇 • 其实很多时候人们需要做的就两件事：…… 全部 精选博文导读 • 关于《科学网三条红线》的补充说明，望周知 • 导师对学生的重要作用 • 著作权纠纷： 如何避免“把孩子切为两半”？ • 再来谈谈引力波探测的困难 • SCI影响因子与论文的原创性 • 改革开放中的大学教育与读懂中国 相关博文 •

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读书活动

sstone2009 2019-3-30 14:33

今天是三月的最后一个周六，上午我们照理举行读书活动：每人每个月读一本书，在读书活动（每个月最后一个周末的上午）上进行报告，最后我做点评。这项工作我们已经坚持了十余年，在润物细无声中悄悄前行。从我的感受而言，既是一个企业文化建设的扎扎实实一项工作，起到了督促大家养成一点读书的习惯；同时，也通过大家读什么书，怎么汇报，从另一个角度多少了解一点情况。 在今天的读书活动上，我报告了最近读的三部长篇小说。一是冯良的《西南边》，作者是黎族人，故事发生在西南黎区，刚解放不久，三对黎族青年与汉族青年恋爱、婚姻故事；时间一直到八九十年代，他们老了，新一代已经茁壮成长起来，黎区的方方面面也发生了根本性的变化。 二是秦文君的《小青春》，在“文革”期间，几个中学生为了一个日记本，因为丢失而担惊受怕，绞尽脑汁取回的故事，日记本是老巴的姐姐写的，被他遗失了，老巴是一个“不肯潦倒的人”，她的姐姐记了一些与“舅舅”之间的交流，而实际上，她的舅舅病死了，与她交流的是她的父亲，顶替了她舅舅的身份。 三是王传宏的《我走了》，别小诺在中专读书的时候，不小心认识了从机关来挂职的巫加越，不料却怀孕了，而巫却突然失踪了；别小诺不愿意告诉别人事情真相，也开启了坎坷的人生旅途，先是在自家的小镇上无法呆下去，在外闯荡十来年，回到小镇，又通过中介嫁给未谋面的日本男子，但当她来到日本，丈夫却失踪了不见人影；巧合的是，别小诺从未联系过的巫加越居然也在日本，并且到他的公司里工作。

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消费理性的用户文化必将改变以往的市场格局

geneculture 2016-2-28 04:18

近期我会嫁接一个具有可在短期内造就的顶级品牌而且会有巨大经济效益。可谓抓两头（研发与销售），带中间（生产和消费，两个中间）。--邹晓辉Geneculture 双融共赢必将改变金融再分配及其对生产、经营、消费的既有范式，从而，颠覆其固有的市场格局（即：用优化的买方团购CEO群英做出理性消费的用户文化，联合卖方众包CEO群英继续发扬真正的用户至上的企业文化，逆袭买卖双方都不得不优化改进的金融表象，进而，通过众筹CEO群英对精准营销的买卖双方，发出彼此可协同优化市场经济格局的双融共赢的号召，这才是新市场格局得以顺利建立的和谐愿景）。--邹晓辉Geneculture 1.众筹CEO接受双融共赢合作模式的落地操作实训是分别通过2.团购CEO的消费维权落地操作实训和3.众包CEO的生产维权落地操作实训两个阶梯来实现双融共赢第一品牌缔造过程必须的精准营销的六个对接的。--邹晓辉Geneculture还是那句话：得人心者得天下，得人才者得市场。当今的买方市场最缺乏的是能够缔造自主第一品牌的三大CEO团队人才。 用户至上的企业文化+消费理性的用户文化=必将改变以往的市场格局。从以往的卖方市场转为买方市场以来，终于要开始导入理性消费的用户文化而进一步真正推动用户至上的企业文化兑现其初衷的承诺了。随着网络知识经济时代向纵深发展进程的不断升华，以自组织为特征的团购、众包、众筹三类CEO实操实训协同并进，有可能发掘出新一轮的洗牌。--邹晓辉Geneculture【中国初创公司千百万，可千百万中也只拼杀出几十个凤毛麟角的独角兽；中国风投资本千万亿，可这千万亿的真金白银又能挖掘扶植多少BAT？从一家初创公司成长为一个估值10亿美元的独角兽，不仅需要“超高智商+绝佳情商”，步步为营、运筹帷幄，还需要“雄厚资本+铁杆用户”，步步生金、一呼百应。 虽然目前中国的创业环境略显浮躁，但是真正创业过的人都明白，创业绝对是九死一生，既要有“千军万马，闯独木桥”的孤勇，又要有“胸中藏战将，腹内隐雄兵”的谋略。本期盘点将看看在2016年，哪些智勇双全的独角兽创业公司会顺利上市，走上巅峰！】 市场竞争贵在创新。--邹晓辉Geneculture【美国知名商业杂志《Fast Company》3月刊评出了2016年度“全球50家最具创新力公司”。今年排在榜首的是新闻聚合网站BuzzFeed，上榜理由是在全球范围内颠覆了媒体的秩序。 位居榜眼的Facebook，上榜理由是庞大的规模没有阻碍其像一家初创公司那样创新。CVS Health、Uber、Netflix依次排名第3、第4和第5。 此外，亚马逊、苹果和Alphabet（谷歌母公司）也跻身10强之列。亚马逊上榜的理由是从一家电子商务公司拓展到云服务市场。苹果上榜的理由是在中国市场的竞争中表现优异。而Alphabet则是因“找到了把公司做大的更好方法”而上榜。 在中国公司方面，去年因“帮助消费者省钱、花钱和享受娱乐”而登上探花位置的阿里巴巴今年则无缘该榜单，而华为这次排在了第13位，上榜理由是在全球智能手机竞争中占得了上风。】 在我看来，成功的产品就是人的智慧能力的体现，既发挥了理性，又利用了感性。成功的商业模式在于通过投资过程达到了融智的结果，最终既体现了经济创新的不竭动力，又体现了技术创造和管理双创的无形价值。-邹晓辉Geneculture【王石说，“企业无论是做专业化还是做多元化，最终都是一个金融问题。”蔡文胜也说，“所有成功的产品就是读懂人性，所有成功的商业模式，最后结果都是回归金融”。 所有的企业都将是互联网企业已经成为共识，另一方面，所有的企业也都会是金融企业。在2016年之前，互联网企业的金融化转型速度最快，短短时间就将迎来一波上市潮。然而，其他传统行业，如地产、农业、甚至传媒，也在金融领域蠢蠢欲动。 本文选取了来自不同领域的五家赫赫有名的企业，他们中间，有的转型在意料之中，有的却不走寻常路。是歧路，还是扭转命运的奇招？】

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双融共赢合作模式必将优化和重构市场经济格局

geneculture 2016-2-26 07:14

双融共赢必将改变金融再分配及其对生产、经营、消费的既有范式，从而，颠覆其固有的市场格局（即：用优化的买方团购CEO群英做出理性消费的用户文化，联合卖方众包CEO群英继续发扬真正的用户至上的企业文化，逆袭买卖双方都不得不优化改进的金融表象，进而，通过众筹CEO群英对精准营销的买卖双方，发出彼此可协同优化市场经济格局的双融共赢的号召，这才是新市场格局得以顺利建立的和谐愿景）。--邹晓辉Geneculture 1.众筹CEO接受双融共赢合作模式的落地操作实训是分别通过2.团购CEO的消费维权落地操作实训和3.众包CEO的生产维权落地操作实训两个阶梯来实现双融共赢第一品牌缔造过程必须的精准营销的六个对接的。--邹晓辉Geneculture还是那句话：得人心者得天下，得人才者得市场。当今的买方市场最缺乏的是能够缔造自主第一品牌的三大CEO团队人才。

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理性消费的用户文化，可优化需求侧，改善供给侧。

geneculture 2016-2-23 23:11

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048把精神转换为利润－－美国西南航空公司的企业文化

ggjjhh 2016-1-31 05:38

把精神转换为利润－－美国西南航空公司的企业文化 高金华 编译 美国西南航空公司总部设在得克萨斯州达拉斯市。在你走进公司的瞬间，你将会感到十分惊奇。每个人都喜形于色，不拘礼节的总裁赫布·凯莱赫一会儿吻一吻他的女雇员，一会儿亲一亲他的男雇员。墙壁变成了家庭影集，上面贴满了员工们满面春风的照片。前厅的一扇玻璃上铭刻着西南公司富有传奇色彩的祝词：“开发全体员工不屈不挠的精神、无穷无尽的能量、奋发向上的意志，从而焕发出走向辉煌的希望之光。” 只要你乘座西南公司的任何一次航班，你都会感受到员工高度的幽默感。航程介绍如同喜剧表演。“请把你用过的塑料杯递过来，我们把它冲一冲好让下一拨儿旅客凑合着用。”乘客们在欢笑声中配合空姐保持卫生。 如果你购买了西南公司低价位的机票（国内航班单程平均只有66美元），你当然不能奢望有一顿美餐，也不能指定一个特殊的坐位。但请不要把它混同于那些减价的航空公司。在美国的主流航空公司中，西南公司引以为荣的是它最年轻的队伍和最安全的飞行纪录，它从不炫耀美国运输部根据正点率、行李保管和旅客服务等指标将其名列前茅。在“1996年航空公司质量评估”中，堪萨斯州立大学营销学教授迪安·黑德利和美国航空协会理事布伦特·鲍恩认为，西南公司是美国最完善的航空公司。 为什么西南公司能以低价格赢得高赞誉并获得高利润？答案是西南公司的企业精神－－使它遐迩闻名的成功要素。 西南公司的企业精神表现在日常活动的每一方面。新雇员都要被训练成卡拉ＯＫ的行家里手。录相带上有凯莱赫的示范表演：“我的名字叫赫布／一个讨人喜欢的家伙／你们大家都会了解我／但愿你能喜欢我的歌。”有一本公司名录，标题为《我们多姿多彩的领导》。它收录了高层管理人员的特写镜头，每张照片都凝固着他们荒唐可笑的瞬间，简洁的说明向人们展示了他们工作之余的多彩人生。去年公司隆重庆祝运营25周年。菜肴不多，味道不错。与此同时，它把广告刷遍美国：“岁月如梭，仍似坚果。” 如果说这些花招有点聪明绝顶，那么它对主干航线的争夺则咄咄逼人。八十年代后期以来，西南公司的规模增大了两倍，资产达34亿美元，在50个城市拥有24000名雇员。作为美国第４大航空公司，它每年提供2200个航班，运送近５千万名旅客。1990至1992年期间在美国大航空公司中，西南公司是唯一一家盈利企业。有一家联邦研究机构认为，西南公司是商业竞争中“一支最有活力的力量。”无论西南公司把市场开拓到什么地方，乘客都会趋之若鹜。 西南公司反复强调，他的商业模式（不断开辟两个城市之间的短程航线）可能被抄袭，但它的企业文化难以被复制。西南公司发现了一个简单的真理：妙趣横生的雇员很少抱怨工作艰苦和加班加点，尽管84％的雇员都参加了工会。 雇员们的确高高兴兴。为了庆贺老板的生日，伙计们集资６万美元在报纸上作整版广告感谢凯莱赫（人们都叫他赫布）：“为了一位朋友，而不是一个老板。”在海湾战争期间，油价暴涨。雇员们主动要求从工资表中扣除13万美元，与公司一道度过燃料涨价的难关。 在西南公司的雇员中间，几乎每个人都有一种神秘的激情。凯莱赫认为，这是“一种精神力量”。科琳·巴雷特曾经悲观厌世想当修女，后来却成为西南公司的第二号人物。作为西南公司的常务副总裁，她是美国大航空公司中职位最高的一位女性。她说：“听起来似乎天真，但这种精神为西南公司的人们指明了奋斗目标。” 凯莱赫总是身体力行西南公司的企业文化。他着褐色衬衣、穿卡其布裤、系彩色编制腰带，始终精神抖擞、意气风发。尽管凯莱赫即是总裁又是总经理和董事会主席，但他认为最重要的工作是完善自己：成为员工可以信赖的父兄。他说：“父母从小就对我灌输这种思想，每个人都应受到尊重，而职务、资历、地位和等级并不重要。” 1993年版的《在美国求职的100个最佳公司》为西南公司的生机而欢呼，认为它是唯一一家真正具有幽默感的美国公司。1994年，西南公司总裁被久负盛名的《幸福》杂志选定为封面人物。在画面中，他从蹦床上跃起，双臂伸向空中；题记为“赫布·凯莱赫是美国最优秀的总经理吗？”他的公司从未摔过一架飞机，从未辞退一名雇员，也未发生过严重的劳动纠纷。西南公司的成绩是引人注目的，公司两年一届的“文化节”吸引众多的经理前来探询它的商业秘密。 凯莱赫强调，西南公司的秘密正在于它没有秘密。前来取经的经理们大惑不解。西南公司告诉他们，除了给人真情和笑意之外没有固定的模式。但经理们往往会追问：“但这不是商业原则。是否还有别的秘诀？” 凯莱赫的幽默感是奇特的。有哪一家航空公司的经理愿意穿上小丑的服装做广告？又有谁敢于把客机涂成《海底世界》杀人鲸的模样？在凯莱赫滑稽表演的背后，隐藏着前无古人的追求利润之路。他是一位不知疲倦的工作狂、一位博览群书的学者。凯莱赫出生于美国东北部并在那里长大成人。他毕业于纽约大学法学院，曾在新泽西州最高法院任书记员。1960年移居得克萨斯州圣安东尼奥市，那里是他妻子琼·凯莱赫的家乡。六年后，成组建西南航空公司的创意开始形成。 据传说，当时凯莱赫在圣安东尼奥市一家律师事务所工作。一天，他和一位名叫罗灵·金的当事人走进了一个酒吧。罗灵·金既是一位优秀的飞行员也是一位杰出的商人，当时在得克萨斯州一家航空公司工作。他热情地向凯莱赫介绍太平洋西南航空公司和加利福尼亚航空公司的情况。加利福尼亚公司用两架飞机经营短程、低价的州内航线，市场行情看好。说到这里，金抓起一块餐巾，叠成三角形，分别代表达拉斯、圣安东尼奥和休斯敦。如果我们仿照加利福尼亚公司的做法，开辟三市之间的航线，将会有广阔的商业前途。 “你太伟大了，凯莱赫说，“让我们一起干吧！” 也许这件事不是发生在酒吧里，也许凯莱赫没有说过这种话。西南公司津津乐道的传奇有点象民间故事。但历史更真实。1967年西南公司筹建时，烽火连天。得克萨斯州原有的航空公司拒绝割让市场，西南公司必须为自己的生存而战斗。凯莱赫担任公司的法律代表，频繁出入得克萨斯州最高法院，为公司赢得了得克萨斯州天空的竞争权。他的人格魅力和斗争精神鼓舞着西南公司，这家小航空公司终于在1971年开始运营。 创业伊始，西南公司作出的一些决策具有深远影响。它只购买和运营一种型号的飞机即波音737，这就大大节省了零件、维修和训练费用。西南公司摈弃了传统的轮幅式航线布局，因为这种布局要求飞机在一个中心城市等待换乘的旅客，飞机利用率低。西南公司在美国创立了独一无二的航线模式，选择两个旅客来往频繁的城市，确定往返航班。举例来说，在洛杉矶和奥克兰两市之间，从上午 5：30到晚上10点每小时至少有一次西南公司的航班。你不必提前定票，到机场花83美元即可登机启程。如果你因事需要逗留，可以从容不迫地乘坐下一次航班。西南公司的决策和运行取得了巨大的成功。它的触角几乎已经伸展到美国的各个角落。去年它打进了佛罗里达州（位于美国东南部）和美国东北部。在它的作战地图上，这是最后的有决定意义的占领。 为了保持独特的企业精华，西南公司有一套非传统的雇用程序。毕竟只有真正的信徒才能发扬它的企业精神。人们要想进入西南公司，必须经受剧烈的竞争。1996年西南公司收到13万份求职申请，结果有97％的人被淘汰。天花乱坠的履历表在这里如同废纸。当记者问道是否招收工商管理硕士时，凯莱赫直率地说：“只要我掌权，就不可能。我们的企业文化发端于心，并非来源于脑。” 西南公司讲述了一群飞行员的故事，他们西装革履来公司求职。招收人员告诉他们，要参加面试必须换下那些保守的装束。汗衫和短裤可以在公司商店买到。少数飞行员拂袖而去，但另一些人则愿意入乡随俗。 “我们不希望自己的雇员神经过敏，”加里·克兰斯说。他在西南公司工作了18年，曾任西南航空公司飞行员协会主席。“如果有谁不愿意轻松活泼，他可以去别的公司工作。” 西南公司不仅向人们提供了稳定的职业，而且对内建构一个完整的社会网络，白兰地、墨西哥菜肴和垒球队应有尽有；对外推出社会服务工程，大到奖学金小至旅行包。去年招工期间，有一名技工说：“我觉得自己好象在参加一场高难度的竞赛。” 一个响亮的口号表达了西南公司对新雇员的期望：“你、西南公司与成功”。善于煽情的教员使新雇员热血沸腾。你们是百里挑一的人才－－“在西南公司人最神圣”；你们肩负着神圣的使命－－“西南公司将使你焕发出光和热”。在培训班观看的录相带中有一段激动人心的画面，一个既拍手又跺脚的合唱队用和谐悦耳的旋律高呼：“振奋精神！振奋精神！西南公司的精神！” 美国西南航空公司的企业精神是否具有世界意义？ 译自：美国《读者文摘》1997年第６期第33-41页。 原载：《世界博览》1997年第11期第30-32页。（编辑：席亚兵） 投稿标题：把精神转换为利润－－美国西南航空公司的成功之路

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企业文化对班组建设的作用

wurenke7 2015-2-7 20:55

企业文化对企业的生存发展发挥了重要的作用。企业文化与物质力量共同推进了企业的成长。企业文化关系到公司健康、持续的发展，在企业文化推进过程中，河南移动秉承公司企业文化理念，以人为本，凝聚力量，以班组企业文化建设为契机，全力促进河南移动的全面发展。 2011-2013年是河南移动构建具有河南移动特色的班组建设推进年、攀登年和深耕年。按照“营造氛围、搭建平台、开展活动、选树典型”的16字方针，以创建“和谐型、绩优型、学习型、创新型、安全型、活力型”六型班组为目标的构思，通过健全班组基础管理制度，提升班组长管理水平，为公司在新形式下的新的发展、新的突破保驾护航。本文以网络部班组建设过程为例，分析企业文化建设在 班组建设 中的成效，进一步夯实班组单元管理工作，持续实现企业和班组的和谐发展。 一、公司班组企业文化建设意义和目标 企业所独有的文化内涵是一个优秀企业所独有的，正如中国移动的企业文化内涵—-创无限通信世界，做信息社会栋梁，持续为社会、为企业创造更大价值，及追求客户满意度服务等。网络部在班组管理的过程中，融合和诠释了企业文化的意义和作用，推进了要我创新到能动创新理念的转变，在提升班组员工凝聚力的同时，打造了一个高效的团队。 二、具体思路和实施方案 （一）思路 企业文化关系到公司健康、持续的发展，网络部秉承公司企业文化理念，以人为本，凝聚力量，以企业文化为契机，全力促进移动网络建设的全面发展。2011年是公司构建具有河南移动特色的班组建设推进年。以能力建设和文化建设为主线，以高绩效、高和谐、高度自治为目标，以推进班组参与、激励、学习、创新四大机制建设为手段，提升班组创新、学习、执行三项能力，努力提升沟通尊重、参与、激励、创新、和谐六种文化。2013年是班组建设深耕年，以责任、目标、激励为主题词，以提升基层班组任务承载能力为核心，为企业持续稳定发展创造更加有益的基层环境。为此，网络部各专业班组并以科学发展观为指南针，围绕着新格局下的公司发展战略，通过健全班组基础管理制度，提升班组长管理水平，积极开展丰富多彩的一系列主题活动，为实现网络运行畅通无阻尽心尽力。 （二）班组企业文化建设具体实施方案 有了企业文化的目标和实施企业文化的氛围和环境，网络部各专业班组内部开展了以企业文化内涵为中心点，以提升班组员工凝聚力为目标的一系列活动。利用班组文化墙和新员工入职培训的时机，把企业文化的内涵逐渐融入班组管理和员工的个人行为规范中。 （1）强化对企业文化的认识 企业文化是一个企业成熟的标志。企业文化具有实现企业振兴的激励作用，具有团队精神建设的凝聚作用，具有企业创新活力的推动作用，网络部遵循企业文化的理念，强化了一种积极的企业文化氛围，着力使网络部成为一个学习型、创新型组织并形成企业文化的学习型氛围。 （2）强化塑造企业文化的目的 企业文化是于企业制度、企业战略紧密相关的。中国移动的企业目标是：内强素质，外树形象，迎接挑战争创世界一流移动通信运营公司。 （3）强化实施企业文化的目标 整合价值理念，明确企业目标，发挥企业文化的导向功能。推动创新进步，提升竞争实力。发挥企业文化的振兴功能。提高全员资质，培育卓越团队，发挥企业文化的凝聚功能。实施文化管理，规范企业行为，发挥企业文化的规范功能。强化激励机制，提高工作效率，发挥企业文化的激励功能。打造品牌文化，树立企业形象，发挥企业文化的美化功能。健全服务体系，扩大社会美誉，发挥企业文化的辐射作用。 （4）强化《移动公司企业文化手册》的遵守制度 根据移动公司企业文化远景，详细制定员工行为规范、员工培训计划、员工创新管理办法，依此指导员工尽快融入到移动公司班组文化建设中，提升员工技能，促进班组建设快速发展。 三、班组企业文化建设活动案例分析  1.通过丰富多彩的集体活动，提升班组凝聚力 为丰富网络部员工的业余生活，提升员工的归属感和凝聚力，公司网络部根据部室青年员工较多的特点开展了一系列的团队活动。2011年3月28日，网络部开展了踏春一日游活动，共有70余名员工参加。本次活动寓健身、休闲于一体，上午在碧水悠悠的黄河古道旁，举行了拔河、跳绳等项目的比赛活动，简单而又有趣的活动让员工身心的得到了放松。下午又驱车到大的草莓基地，体会亲自动手摘取草莓的乐趣，下午4时许活动在一片热闹又温馨的气氛中降下了帷幕。 2.通过网络部各具特色的企业文化墙，提升班组文化建设的参与度 班组文化建设是各专业班组成员全员参与，积极动手，巧妙构思，展示各专业班组文化建设成果，具体内容包括加油站、学习吧、我班组我美化等活动极大提升了班组成员的参与度。 3.通过班组明星员工风采展示，提升班组员工的自信心 根据各专业班组每月的基础管理和创新工作的开展，及班组KPI的完成情况，对每月在前三名的班组员工，评选出一名班组员工，每月评选“班组明星员工”起到了积极的激励员工的作用。 4.通过“我运动我健康我快乐”周末系列活动篮球赛，提升了员工的身体素质 2012年5月23日下午网络部举办了网络部“我运动我健康我快乐”周末系列活动之篮球比赛；各参赛人员热情高涨，最终，交换班+监控班+电力室+数据传输班技高一筹，以36：32赢得比赛。 2013年4月份网络部积极开展争当“十佳网络技术先锋”劳动竞赛活动，进一步增强公司可持续发展能力，提升网络技术人员在工程建设、网络维护中的积极性、主动性。 四、多措并举做创新型班组、学习型和优秀班组 网络部班组建设以创新为动力，以能动创新理念为指导方向，增强企业竞争实力，提升班组员工素质，推动企业稳步发展。2011年至2013年网络部共有6篇创新分别获全省一、二等奖，有2项发明获国家专利，并在全省推广使用。 1.优秀班组案例之一—电力室班组建设情况 1.1学习型班组 网络部电力班依据省公司《重大故障应急指挥体系建设》和《电源设备应急演练》等多次进行无准备演练。完善了电源设备的故障应急，处理方案，把设备供电路由、人员通信录、指挥调度体系等汇编装订成口袋册，人手一本。 1.2创新型班组 电力班班组员工，始终将“创新”的理念贯穿于重大故障活动的始末。从三个方面进行创新研发工作：研发直流电源分支柜技术：电力班研发的直流电源分支柜技术喜获集团公司专利。建立交流应急通道：为了保证交流故障的及时处理和设备检修，电力班对一套交流屏自行改造后，使每套电源设备均备有应急交流通道。可以直接接通到高低压室也可以从楼外引进移动油机电源，提高了设备的抗风险能力。经过电力班全体人员的共同努力，先后获得《科技进步一等奖》、《河南省十佳节能项目》、《河南优秀研发项目三等奖》等公司多项二等奖、三等奖，并承担集团重点研发项目之一。 1.3安全型班组 以重大故障预防及处理能力提升活动为契机，协同运作、攻坚克难、稳中求快完成了18项工程，包括油机割接工程、蓄电池原位替换工程、全部设备3000多个标签的重新规范整理，增加了线缆长度，线径，路由，安装时间等信息等数个大的工程项目，消除了安全隐患。 1.4爱心型班组 电力班“基站新空调”研发项目组员工自发捐出专利奖金购买了慰问品，与工会、人力资源部员工一起来到市社会（儿童）福利院开展“迎新年送祝福”慰问孤残儿童活动，在帮助别人的同时，也培养了自己积极向上的人生观和价值观。 2.优秀班组之二---投诉监控班班组建设 面对监控网元数量不断增加，维护人员匮乏的现状，投诉监控班确定了“建设学习型班组”的目标，计划通过合理安排，做好“传帮带”工作，迅速提高班组整体技术力量，并弥补维护空缺。传：新员工导师制帮：定期进行集中讲课和答疑带：在班组内部成立相关兴趣小组通过丰富多彩的学习活动，有效提升了班组成员的学习效率。班组成员维护水平有明显提高，数据制作能力明显加强，对新设备的维护能力更是提升较快，并储存了一批TD维护人才。 五、网络部班组文化建设获奖展示成果 企业开展文化塑造的一个重要目的就是希望能引起共鸣，汇聚人心，增强凝聚力。因此，在企业文化实施过程中，要把员工看做企业文化塑造的主体，通过各种形式吸引、组织员工参与到企业文化塑造中去。 通过在网络部各专业班组内部举办的各项以企业文化内涵为中心点，以提升班组员工凝集力为目标的活动，网络部各班组管理水平明显上升，班组内部氛围和谐、健康、积极向上，网络部不仅在创新方面2011年至2013年多次获奖，而且在省公司举办的班组图腾大赛中，网络部“基站班”获二等奖： 图腾寓意：- - - 工程 图腾寓意：网络部基站班 达尔文说得好，完成工作的方法是爱惜每一分钟...与时间赛跑的基站班，让时间标识基站班前进的方向，全心全意做好工作的一点一滴... 企业文化的激励功能是通过企业文化的熏陶，激励企业利益相关者去解决企业面临的困难或实现企业的发展目标。企业文化的这种机制能激发企业利益相关者服务企业的创造力和热情，以至于推动企业形成强有力的文化价值氛围，产生巨大的企业凝聚力和集体智慧，并使每个企业利益相关者都乐意为争取企业的总体目标做出较大贡献。 网络部在班组管理的过程中，融合和诠释了企业文化的意义和作用，推进了要我创新到能动创新理念的转变，在提升班组员工凝聚力的同时，打造了一个高效的团队 。 推进企业文化建设的过程中，遵循了以人为本的理念，促进了能动创新的进步，融合了河南移动公司企业发展的动力，提升了团队凝聚力和企业的核心竞争力。

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精益管理“6S”方法

wurenke7 2014-12-3 22:43

1.“6S”的内容 “6S”管理师在“5S”生产管理的基础上扩展而来的，强调了安全生产，重视全员的安全教育，使员工每时每刻都有“安全第一”的观念。其目的是建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。“6S”管理提高生产效率、保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。其本质是一种执行力的企业文化、强调纪律性的文化、不怕困难、想到做到、做到做好、落实基础性的“6S”工作，能为其他管理活动提供优质的管理平台。 2.“6S”的关系 “6S”彼此关联，整理、整顿、清扫是其体内容。分析如下。整理：区分要与不要，现场只适量留要的，不要的清理掉，节约空间；整顿：对要的东西进行依规定定位，尽量摆放整齐，并准确标志，节约时间；清扫：对工作场所脏污清除，并防止脏污的发生，保持工作场所干净，对设备点检，保养须保证品质和设备效率的提高；清洁：将“3S”的工作标准化、制度化，并保持成果，持之以恒；素养：养成人人依规定行事的好习惯，追求“无人”管理的最高境界；安全：严禁违章，尊重生命。 3. “6S”管理实施原则 (1)效率化：定置位置是提高工作效率的先决条件。 (2)持之性：人性化，遵守与保持。 (3)美观：产品—文化—征服客户群。管理理念适应现场场景，展示让人舒服、感动。 更多相关企业管理文章请访问： http://www.standing.cn/

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感触企业生产管理的艺术

daylighter 2014-9-24 16:35

借交流会的机会，安排提前参观了当地的一家生产企业，并与企业管理层交谈很久，感触到很多需要虚心学习的东西。这些东西对于现在的我以及团队都很重要。 进入车间，整体工作安排紧凑，员工状态积极，设备满负荷运转，在狭小的空间内设备排列紧密(可以说拥挤)，根据这种状态，超出预想的产能让人真的相信是个传说。没有高精尖的核心技术，没有土豪金的资本运作，这个传说来自于公司的领军人物及其管理团队。 管理得体是一门艺术，也是一个公司领军人物的核心任务。管理得体并非说要求管理人员具备多么高深的管理知识体系，管理得体首先要让员工在企业里工作得体，要让员工能够看到自己的发展空间，能够感受到公司对他的信任和重视，让员工感动！在与公司总经理交流过程中，我很想让其分享一些管理方面的成功经验和心得。第一条他讲的是要以身作则，榜样的力量是巨大的。自身作则，需要持之以恒，通过自身感化周围人的行为。说起来容易做起来难，我相信每个管理者都知道这一条，但在实际工作中能够时刻铭记这条准则而且做到，真不是一件每个人都能做到的事情。第二条讲的是要选择合适的人做合适的事情，选择合适的人比培养一个人更容易，培养人比空降人更合理。总经理的职责是享受手下人的工作成果同样要承担并解决手下人出现的失误，并不能因为失误而将其约束，孰能无错？认准了合适的人就要放手其大胆去做，减少对其约束，发挥其潜力，每个成功者背后都有数次跌倒和爬起。第三条是要形成公司的文化，公司文化不是靠规章制度建立的，更不是靠强行约束来执行的。公司文化是具备引导性的、自发性的价值观，将个人价值观和公司价值观结合在一起的载体。一个公司的领军人物的性格和工作精神决定了该公司的文化。 做企业是非常累的，做好一个企业是更加疲惫的，想做企业就要有充分的心理上、身体上的准备，然而一个人再怎么拼命都无法独立完成一个企业的运作，靠文化氛围感召的团队凝聚力是做好一个企业不可或缺的！ 以上就是我这次参观以后的感悟，在我心中涟漪荡漾，受益匪浅！

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技术创新与核心竞争力

benlion 2014-4-12 09:17

土地、资源（能源、矿物和生物）和人口等投入构成经济发展的成本，技术、设计和管理等构成经济发展的实力。组织与管理技术开发和产品设计的社会和机构，决定了国际化竞争的前景，也就是技术创新的投入产出效率是核心能力。 区域经济决定于人口的知识结构、产业的技术含量和管理的资金投入等机制。文化的范式或组织化程度高的视界广阔和深远而具洞察和理解能力的优势。 不同个体的思维和观念潜移默化受文化环境影响，不同时代离开一个文化环境，到另一个环境仍然保存了原来部分的记忆和行为模式，而又印迹上了后来经历的文化，有如计算机软件的嵌合或切换模式。 因而，人的文化实质上是自组织化的软件系统，一个社会或城市社区的个体进来与走出，可带进或流失一些文化现象；但是，社会或城市整体的文化是延续的发展。文化创造的核心或主导人物和事件等支配或影响文化环境的变化和趋势；然而，社会群体和大众延续前一时期文化影响形成的文化惯性。 欧洲文艺复兴以来，代表商业和经济发展趋势和方向的学者文人，往往推动社会的文化向未来前进，在时尚文化和科幻文化里，尤其体现出面向未来的文化；但是，推动的精神力量或支柱却是贯彻人类文化精神的文化构件，这就是轴心时代奠基的文化模式或软件内核。 社会是人的社会，而人是生物的人，生物的遗传信息编码和转换成细胞、生物体的硬件构造，人的文化软件也编码和转换成家庭、社会的组织与体制；因而，精神的心灵历程构成文化的自组织化过程。 也就是说，组织化的社会和文化创造力是核心竞争力。 - （未来探索， 2014 年） -

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企业文化建设要做哪些工作？

shuhualu1016 2014-4-4 14:47

作者：舒化鲁 摘自： 中国企业规范化管理网 任何一个企业，只要它连续存在一定的时间，有了一定的历史，也都会形成它特有的企业文化。也就是说，企业文化并非一定要有意识地专门进行设计、构建，它才能形成和发展。它可能是在企业组织的运行过程中，企业组织的构成人员，把他们的思想观念、行事方式和思维程序，通过他们每一个人的脑、口和手，填充到企业目标体系、组织架构、岗位员工和运行流程四个构成部分之中后，不知不觉地沉淀下来形成的。但是，这种不自觉地形成的企业文化，并不一定能保证是企业发展所需的企业文化。企业发展所需的企业文化，不仅必须能起到协调行动、统一步伐的作用，而且还必须能够对企业组织的发展注入活力，能使企业组织健康长寿。也就是说只能是一种强势企业文化，而不是分裂、腐化企业组织，阻碍企业发展，扼杀企业生命活力的病毒、病菌和毒瘤。 因此，任何一个企业组织，要保证其健康、稳定发展，也就不能听任企业文化的自然形成和自由发展变化，就像栽在马路边的树，不能任其自然生长，要剪枝打顶一样，必须对它的形成和发展变化进行管理。自主进行文化建设，也必须对文化建设过程中的活动进行管理，保证所构建企业文化对企业持续快速发展的推动促进作用。其目标有二： A. 锁定企业文化的性质，稳定企业文化的作用方向，使之发展成为能推动和促进企业持续快速发展的强势企业文化。 B. 适时改造发展企业文化，保证企业文化对企业发展的推动促进作用，而不是等到企业发展陷困已将成为枯骨时再寻求给它注入健康长寿的基因。 这也就要求对文化建设进行自主地操作和控制，并按照企业发展的目标要求选择、设计、构建企业文化。并通过这种自主选择、设计、构建，对企业组织的意识形态、行事方式和思维方式实施管理，以协调企业组织另外四个构成部分相互之间的内在关系，协调企业组织运行，提升企业组织运行的效率和效益。 文化建设管理规范化 的内容，主要包括四个方面： A. 对企业文化模式进行选择和设计。即通过对企业文化核心层的构成要素――价值观念的内涵和性质要求进行选择和界定，选择确定要设计、构建的企业文化的性质，绘制确定所要建设的企业文化目标模式的蓝图。 B. 对企业文化的构成要素进行分析，确立设计、构建的标准要求，以保证企业文化构成要素的设计、构建过程严密有效。 C. 分析企业文化与企业组织另外四个构成部分――目标体系、组织架构、岗位员工和运行流程——的性质上差异和内容冲突，以保证企业持续快速发展为标准进行取舍融和。 D. 对企业文化构成的三个模块，分别进行分析，并确立其设计、构建管理的标准，以稳步推进文化建设的完善发展，确保企业文化对企业发展的推动促进作用不衰减。

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[转载]《环球市场信息导报》杂志：（周夏源）茶马古道文化品牌的商业运

ems86 2014-2-21 12:02

在当前激烈的市场竞争中，这不仅是产品的竞争，也是企业文化品牌的竞争。从我国目前的经济发展分析，虽然我国的 GDP 在 2011 年已经位居世界第二，并是世界第一制造大国，第三大贸易大国，但是我国的品牌影响力在世界上却存在着很大的不足。在品牌时代已经来临的过程中，我国要想从经济大国向经济强国转变，从产品大国向品牌强国转变，以品牌促发展是必走之路的。 茶马古道文化品牌的商业运作管理研究 周夏源 目前，品牌商业运作管理已经成为了很多企业发展的首选经营策略，经济全球化的背景下，我国必须对品牌的商业运作管理模式有个清醒的认识。基于此，文章选取茶马古道文化品牌的商业运作模式，从品牌的特征和我国品牌的发展、茶马古道文化品牌的结构体系与现状进行了阐述，在此基础上深入的剖析了茶马古道文化品牌的商业运作管理模式，为更多企业民族文化品牌的建立和发展提供了重要的借鉴意义。 随着经济全球化的日益加深，在当前的经济发展结构中，每一个国家的每一民族都进入到了经济支配的现代社会体系之中，并造成了民族文化多元性和经济全球一体化冲突的日益尖锐。当今社会是一个以品牌为竞争的社会，品牌并不是每一个企业最终的发展目标，由品牌向名牌的迈进才是最终的目的。在我国企业品牌发展相对畸形的过程中，极具民族文化特色的茶马古道文化品牌，作为一种资源手段和工具，在经济的发展中得到了充分的利用，并将这一品牌从云南从全国发展，并通过和国际品牌的合作和品牌的持续性建设，为茶马古道品牌向国际品牌的迈进打下了坚实的基础。但是，和国际品牌相比较，其还存在着一定的差距，此时，加强对茶马古道文化品牌商业运作管理模式的研究，坚定品牌发展的信心，并沿着这一正确的发展目标走下去，这对茶马古道世界品牌的发展有着重要的价值。 0. 品牌的特征与我国品牌的发展 1.1 品牌的特征 品牌简单的讲就是消费者对产品和产品系列的认知程度，是人们对一个企业或企业产品、售后服务、文化价值的评价、认知和信任 。在当前品牌为王的时代，品牌对当前经济发展所起到的强势作用已经无法忽视，而产品品牌的形成也逐渐成为了人们最为主要的消费选择，强势的品牌也具有着其强大的市场影响力。 品牌具有五个方面的特征，其一、品牌是专有的品牌。品牌是用来识别生产和销售者的产品与服务，品牌的拥有着可以通过法律程序的认定享有品牌的专有权，并有权要求企业或个人不能进行伪造与仿冒。其二、品牌是企业的无形资产。借助品牌的影响力，品牌的拥有者可以凭借品牌的优势不断的获取收益，并能够通过利用品牌的市场开拓力进行形象的扩张，促进资本的内蓄力得到不断的发展，同时，还能够将品牌作为一种商品在市场中交易 。其三、品牌转化具有一定的风险和不确定性。企业在创立品牌之后，在它成长和发展中，受市场环境的不断变化，需求也会相应的增加，导致着企业品牌资本存在着壮大和缩小两种可能行，甚至推出到市场的竞争中，因此，品牌的成长存在着一定的风险性。其四、品牌具有一定的表象性。品牌是企业的无形资产，他不具有独立的实体，不占有独立的空间，目的就是为了让人们能够通过一个比较简单的方式记住一个企业或一种商品 。受此因素的影响，品牌一定要具有物质载体，并需要一系列的物质载体来表现自己，以使品牌形式化。其五、品牌具有一定的扩张性。品牌具有很强的识别功能，是一家企业，一种产品的代表，利用这一优势，企业对品牌在市场中的开拓能力进行展示，帮助企业利用品牌的效益进行资本的扩张 。 1.2 我国品牌的发展 在这个以品牌论发展力的市场竞争中，一个国家和一个地区对强势品牌的拥有和拥有量，不仅是衡量这个国家和地区经济发展水平的重要标志，也是对这一国家和地区经济实力与综合竞争力的反应 。基于此，品牌的发展不是企业的需要，还是一个国家和地位经济发展的需要。在百事可乐、苹果、肯德基等数不胜数的世界知名品牌向我国市场的攻占中，我国的很多企业也深刻的感受到了品牌在市场竞争中的威力，而此时，我国企业品牌中的海尔、李宁、茅台等得以成长和发展，成为了我国品牌中的代表。经济全球化的发展中，我国品牌在世界中的成长却受到了国家品牌的严重打压和收购，因此，不得否认，我国品牌的建设和世界品牌相比较还远远的处于落后阶段。但是，在这个落后的过程中也发现，在同仁堂、五粮液这些具有深厚历史文化的传统品牌中，其和现代市场的结合取得了良好的效果。海尔、联想开始向国外设厂，匹克、安踏进入了 NBA 赛场，中国形式的广告视出现在了纽约的时代广场中，中国的品牌时代来了。 很长时间以来，我国企业的发展之路都处于制造时代，世界品牌中的前 200 名中至今为止依旧没有中国品牌的身影。究其原因，这和我国商品将劳动力廉价和商品价格低廉作为唯一卖点有着很大的关系。在这一因素中，我国企业家在缺乏核心技术的基础上，就无法去做品牌，无法形成品牌，只能为国际巨头们做 OEM 。以肯德基为例，其所销售的就是炸鸡块，我国的同行们不是不能做到，不是不能提供一流的产品，他们缺乏的只是品牌提升的技巧。在我国很大一部分企业技术开发的能力和成本控制的能力都得到逐步提高的基础上，若对自己的品牌管理意识进一步增强，我国品牌是完全有能力进入到世界品牌的竞争中，并获得完美的竞争优势。品牌的发展不是一蹴而就的，而是一个漫长的过程，在这个过程中我国企业需要耐心与恒心，需要在提出品牌的过程中坚持的走下去，只有不断的坚持，不断的发展才能赢得最终的胜利。而要想突破国家强势品牌的竞争壁垒，我国本土企业必须要认清自身和国外品牌文化之间的差异点，从差异点中寻求品牌发展的契机，而这一差异点就是我国的本土文化 -- 中国元素 。 1. 茶马古道文化品牌的结构体系与现状 2.1 茶马古道文化品牌的结构体系 茶马古道是一个特定的历史概念，其所指的是唐宋以来到民国时期汉、藏之间以进行茶马交换所自然形成的一条交通要道 。历史中的茶马古道并不是只有一条，而是一个庞大的交通网络。从茶马古道的历史文化特点分析，它是我国青藏高原中一条非常古老的文明通道，是我国历史上海拔最高、通行难度最大的高原文明古道，是汉、藏民心关系和民族团结的象征，是我国西部文化中至今原生态形象保留最好的一条民族文化走廊 。 2000 年，北京茶马古道餐饮有限公司成立，其后，在 2002 年，昆明茶马古道文化传播有限公司和茶马古道（中国）有限公司在香港成立， 2006 年，云南茶马古道茶叶有限公司成立。随着茶马古道文化品牌的不断传播，茶马古道所具有的文化内涵逐渐的从各民族的文化的传承向与之相符的商业项目中迈进，将对茶马古道地域文化的联想、痕迹的联想、历史沧桑的联想向餐饮、景区、影视文化、茶叶项目等各方面发展 。作为我国历史文化所遗留下的一个综合性的文化品牌，茶马古道品牌的发展和运用空间是非常宽广的，这种产业化的结构模式也为企业风险的降低，和一个品牌多行业的支撑起到了良好的作用。但是，正是受这种多产业结构的影响，在一种产业出现了负面影响时，品牌的整体效益就会下降，因此，多产业化下更需要加强对茶马古道品牌安全性的实施。 茶马古道文化品牌中，其所涉及的行业有旅游业、茶叶行业、餐饮业、文化传播行业，以及其他产业。首先，茶马古道作为一个良好的旅游品牌，利用其所具有的旅游文化影响力，能够对人文景观和自然景观共同开发，并根据茶马古道沿途相关配套形成综合性的旅游线路，提供一个新的旅游方式，以此提高着茶马古道旅游品牌的质量。茶马古道文化中的一个主要载体就是茶叶，而茶叶也具有着传统的发展优势。在茶马古道这一品牌中引入茶叶产业，不仅可以统一品牌形象，利于产品和品牌的宣传，还能加强对茶产品深度加工中科研和技术的投入，更好的进入到市场竞争中，进而通过对茶马古道品牌在国际上的知名度，将茶叶市场向国外延伸。茶马古道有着明显的地域特征，并蕴含着很多地区的饮食习惯，地方性的小吃和小食品受到了消费者的广泛欢迎。以茶马古道品牌为依托，将具有全国性消费特色的地方食品向全国推广，不仅能够取得非常理想的业绩，还能更好的推动其他行业的发展。茶马古道中，其所具有的文化内涵是取之不尽的，并对我国出版业和网络行业的发展都产生着巨大的影响，在茶马古道文化品牌中发展文化传播行业，文化与传播的功能能够得到最大化的发挥。同时，受茶马古道自然资源的影响和区域位置的优越性，茶马古道下，发展交通运输行业、代理行业、生物资源开发等都具有着广阔的前景。 2.2 茶马古道文化品牌的发展现状 茶马古道要想成为一个优秀品牌的基本条件，历史文化的悠久性和浓厚性，文化中精彩的传奇故事都是各行业品牌的首要选择，但是，要想将茶马古道从一个故事、一种向往、一段历史和一个相对虚化的事务中向品牌转化，并在转化中成为强势的文化品牌具有着很大的难度 。从茶马古道现有的品牌现状分析，在品牌的知名度上，茶马古道和人们所熟知的丝绸之路并驾齐驱，同时，受当前网络、旅游、电视、文化对茶马古道的宣传与推广，其已经在社会中具有一定的影响力和知名度。在这种情况下，用茶马古道作为企业的品牌，市场的吸引力和关注度非常高，也更加方便人们对它的记忆。同时，也正是因为茶马古道具有了一定的知名度，将它作为一个品牌已经被社会所广泛应用。此时，在茶马古道品牌所包含的内容中，旅游、物流、餐厅、茶业等非常多，企业看到了茶马古道的品牌价值，但正是受到这种品牌价值的影响，在它形成的过程中就存在了很大的自发性和投机性，导致茶马古道相关的品牌在市场中处于一种比较混乱的局面，品牌的档次和品质也受到了很大的影响。 从茶马古道的品牌美誉度分析，茶马古道文化品牌所涉及的行业比较多，这是因为很多行业都知道茶马古道具有一定的市场知名度，但是对品牌美誉度的提升却存在这很多的问题。在企业文化发展水平和企业文化对外传播力度的不足上，茶马古道品牌还缺乏深厚的文化底蕴作为依托，品牌的内涵比较薄弱。而在各企业产品宣传诉求点的不同上，品牌个性存在一定的多角化，企业产品的主体形象不够突出。该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志 http://www.ems86.com 总第 526 期 2013 年第 43 期 ----- 转载须注名来源同时，对于那些规模比较小的企业与投机性的品牌来讲，他们不仅对品牌的形象不够清晰，也没有能力去营造这一品牌，品牌美誉度的不足就造成了品牌优势的无法发挥。 从品牌的忠诚度分析，一个品牌忠诚度的形成不仅和产品的品质、传播、知名度有关，还与消费者本身的特性，以及消费者在产品使用上的经历有着密切的关系 。在某种程度上，品牌忠诚度的提高对一家企业的生存与发展和市场份额的扩大都是非常重要的。从茶马古道文化品牌下的服务与产品现状分析，其品牌忠诚度的提升是非常困难的，即使提高了忠诚度也仅仅局限在一定的区域中。品牌忠诚度价值的体现需要具有一定的规模基础，只有企业的规模得以扩大，其产品才能具有忠诚度。 2. 茶马古道文化品牌商业运作管理模式的实施 3.1 明确品牌发展的目标 茶马古道文化品牌要想得到良好的运作管理，其需要对品牌发展的目标予以明确。并在这个过程中，首先坚持将茶马古道文化品牌向国际化一流品牌打造的决心，对市场发展的趋势和品牌加强的所产生的影响力清醒的认识，提高茶马古道文化在品牌建设上的信心，加强茶马古道基础文化的建设，展示、保护和恢复茶马古道中的文化遗产，把控市场发展的能力，掌握市场节奏发展的信心。其次，坚持一贯的发展战略规划，不论现阶段茶马古道文化品牌的提高有多么困难，品牌下企业的多元化发展战略是不能改变的，并在坚持品牌国际化发展的基本准则中，将成熟的商业运作理论和实践给予借鉴。这样不仅能够将茶马古道中无形的文化有形化，以具体的事物为载体应用到品牌的宣传中，还能对茶马古道品牌现有的混乱状态进行整合和规范，打造独具产品特征和个性的茶马古道文化品牌。最后，运用实际出发的战术，根据品牌下的实际项目，采用先天有利的条件开展茶马古道的多元项目，加强对企业人员的培养和储备力度，形成独具品牌规模的企业，并根据企业自身的发展能力，向连锁加盟的方向扩展。在此基础上，还需要和国内的一流媒体保持好一定的良性互动关系，加强和社会公众人物的交流，不断的学习危机处理的方式和方法，在发展中根据市场经济的运营和发展规律，对茶马古道品牌在相关领域中进入的方法和手段进行调整，从调整中寻求具有实力的社会资源的介入，加强品牌质量的提升。 3.2 实施多产业运作管理模式 -- 以餐饮行业为例 从茶马古道文化品牌的结构体系中可以得知，茶马古道文化品牌的商业运作所走的是一条多元化，跨行业的经营模式。受当前企业规模在多个项目一起上能力的不足，企业品牌的推广可以采取分阶段来进行不同产业运作的模式进行规划。而在众多产业中，餐饮行业的宣传推广作用和项目资金使用额度比较好的影响，茶马古道文化品牌多元化运作管理模式的实施可以从中借鉴。 一、茶马古道云南菜餐厅全国市场管理：茶马古道云南餐厅的发展是建立在全国的各重点城市中，为此，茶马古道云南菜餐厅的设置可在全国市场上分区设置，市场的核心以餐厅为主，采用餐厅经营所带来的影响推动该区域茶马古道品牌的影响力，促进其他产业的良性发展 。 二、茶马古道云南菜餐厅连锁加盟模式管理：茶马古道文化品牌在各行业中的进入时机和茶马古道云南菜餐厅的发展规模有着一定的联系。企业发展中，仅仅依靠自身的力量要想赢得品牌的市场占有率是非常困难的，还需要很长的时间。受此因素的影响，茶马古道中国有限公司制订了连锁加盟的运作管理模式，将社会资源融入到了品牌的运作之中。 三、茶马古道云南菜餐厅市场运作管理：目前，茶马古道云南菜餐厅在北京已经具有四各店，而这四个店的发展对茶马古道餐饮项目今后的连锁经营都起着一定的示范作用，明确了项目在餐饮行业中的经营模式，形成了良好的盈利方法，提高了企业的经营管理能力，保证着特许经营体系管理效果的良好实施。在茶马古道云南菜餐厅的产品规划上，形式产品的规划主要体现在产品的品种、用途、质地、品牌、包装等方面，主导的是消费者对产品表面的理解和接触。在核心产品上，其主要包含着产品的档次、功能、满意度和方便程度上，同时，核心产品也是一个餐厅风格特色的良好体现，在形式产品的基础上将餐厅的形式产品向更高层次提高，从深度产品分析，深度产品包含着无形产品和附加产品两个项目，茶马古道文化品牌中，无形产品是其所独有的知识产权、服务项目、商标、宣传、创意、加盟手册等；附加产品所指的是茶马古道本身的文化感受、品牌自制的产品和旅游文化。在茶马古道餐饮行业的未来发展和竞争中，形式产品和核心产品将会和其他行业逐步接近，同质化的现象也会加重，并促进着消费者对服务价值敏感度的增强，此时，无形产品和附加产品的竞争将会成为茶马古道餐饮行业的“二次竞争” 。 四、茶马古道云南菜餐厅信息传播管理策略：在这个方面，信息的传播是建立在餐厅和消费者之间的双向沟通程度上的。传播过程中，以公共媒体为依靠，选择影响力比较大和印刷质量比较好的杂志进行软性的宣传；以建筑媒体为依靠，从餐厅本身的建筑特色出发，以建筑外观吸引消费者的注意；以印刷媒体为依靠，在餐厅中以宣传画册、促销宣传单、包装用品作为宣传品，提高餐厅的服务质量和口碑。 五、茶马古道云南菜餐厅价格策略管理：在价格的定位上，茶马古道菜品的定价需要从消费者所能从中获得的满足感和能够支付的成本出发。受这一因素的影响，茶马古道菜品的定价需要从区位因素、消费者因素、品牌和宣传因素、供求因素上进行考虑。不同的地位在消费水平上有所不同，因此，高消费地区可走高价格策略，低消费区走低价格策略，并不能低于同等餐厅。在消费者因素上，若消费者的满足感比较高，进而适当的对价格予以跳高，但不能高于消费者的心理价格。一定的宣传能够提高品牌的影响效果，促使品牌成为一种信用承诺，给予消费者更好的利益，促进餐厅的经济收入。茶马古道云南菜餐厅以云南菜为主，若一个地区中的云南菜餐厅不多，在经营冲突不大的情况下，可适当的提高菜品的价格。 3.3 打造一流的企业文化品质 在汽车及配套工业、电子电气和化工业，以及机械设备制造业中，德国的品牌是世界一流品牌的榜样。从这些行业中可以看出，其领域内这些产业的技术门槛是比较高的，品质一流，虽然不存在价格优势，但是在质量和设备问题解决的专业售后服务中是非常强的。同时，在众多世界一流的汽车品牌中，保时捷、宝马、奔驰等都属“德国制造”的旗舰下。茶马古道的文化品牌发展目标一直致力与具有国际水准的强势文化品牌的打造中，在其文化品牌中所提供的产品和服务也在向一流化的品质迈进。从当前茶马古道文化品牌下的各个产业发展中可以看出，不论是产品的设计、生产、包装、物流，还是产品的销售、维护和信息的最终反馈，其都满足着最为严格的要求，并且和德国的生产者对他们的产品一样，用心生产着，用心经营者，为一流化品牌的建立打下了良好的基础。 3.4 良好的危机处理与沟通管理能力 受社会经济利益的驱使和人们对物质精细化的追求，当前的很多企业为了满足这些发展需求，不顾企业的品牌，作出了很多有损品牌影响力的事情，并导致着企业品牌的消亡。从最近几年的食品安全事件中分析，三鹿奶粉事件，双汇瘦肉精事件的发生，这都和企业危机公关的处理与沟通管理能力的缺失有关。茶马古道要想获得国际化水准的品牌，良好的公共危机处理能力是首先需要具备的。同时在处理危机的过程中，还需要对媒体、公众、消费者巧妙的应对，不断的关注危机的全过程，总结危机处理的经验，改进企业危机处理的工作系统，建立良好的交通渠道，树立企业积极而又正面的形象。 良好的沟通和管理能力是茶马古道文化品牌得以推广的重要方面。在品牌的推广中，管理沟通不仅是企业发展的软实力，也是企业能力的综合表现。通过良好的沟通和管理，企业内部和企业外部之间的知识、信息和交流活动就能得到更好的传递，并最大限度的减少着信息传递过程中的信号衰减。沟通和管理之间的关系是非常密切的，良好的沟通促进着管理效能的体现，管理的成功也是依靠有序的沟通来实现的，而在企业的运作中，计划、领导、组织、控制等各个环节都需要沟通的支持。同时，在复杂和多变的外部环境中，对管理的有序实施和了解促进着沟通的有效进行。 3.5 企业形象识别系统建设 企业形象识别系统是由企业大规模化的经营所引发的，企业对内对外的一种管理行为表现。随着国际市场竞争的加剧，企业之间的竞争已经不仅仅局限在技术、质量和产品等方面，整体性的多元竞争才是关键 。此时，企业要向在竞争中获得生存，其必须从管理、现象和观念等多个方面进行新的规划，制定长远的发展战略，更好的适应当前这个竞争日益加剧的环境。目前企业之间的竞争首先表现在现象的竞争中，这种现象竞争就是企业的形象竞争。为了对企业的形象力进行统一和提升，更好的促使企业形象将符合社会价值观要求的一面展现出来，企业必须要加强其在形象上的设计和管理。在茶马古道企业中的形象识别系统建设中，其设计的实施是从视觉识别来进行的。受茶马古道的运作仅体现在了餐饮环节中，因此，茶马古道还没有形成比较系统的管理理念和行为规范，茶马古道文化品牌的整合力和影响力的提升也受到了一定的限制，以此导致着茶马古道文化品牌行为识别和理念识别的尚不具备。 3.6 国际化品牌的追求 在世界上很多国际化的品牌中，其品牌中的文化内涵非常的深厚，并蕴涵着很强的生命力。品牌国际化的追求是建立在百年老店和百年品牌基础上的。在我国的市场化进程中，包年老店和百年品牌也在不断的涌现，并在现代社会中促进着我国经济的发展和商业运作理论的丰富。百年老店和百年品牌是市场对一个品牌极大的认可，企业品牌国家的发展不仅是百年老店的追求，也是企业在全球化发展中的追求。在茶马古道文化品牌的基本定位中，茶马古道有限公司有决心向百年品牌，向国际化品牌迈进。而在其向国际化品牌的追求中，依靠我国的商业发展政策，提高文化品牌中的文化的附加值，对茶马古道文化品牌向国际化品牌行业的跻身有着重要的意义 。而在这个过程中，茶马古道国际化品牌的迈进，其首先需要树立科学的营销战略思维，在品牌的推广中加强品牌在市场中的开发，采取网络营销策略和全球化的营销策略，将我国的老字号产品向世界推广。其次，加强对品牌推广中营销策略的选择和利用，将产品策略、价格策略、通路策略和促销策略相互的融合，以质量求生存，以价格获优势，以通路获规模，以促销获影响，来逐步的加强茶马古道在国家化品牌中的提升。 3. 结语 综上所述，通过本文的论述可以得知，品牌是当前企业发展的主导力，其国际品牌的迈进更是企业发展的最终目的。而茶马古道作为一个极具民族文化气息和地域性的品牌，向国际品牌方向的发展是一条必须要走的道路，并需要在形成自己独特企业文化的同时，从国际化品牌的建设要求出发，对企业品牌进行加强和完善，以获得市场的认可。同时，在本文对茶马古道文化品牌的运作管理研究中也发现，茶马古道文化品牌下涉及着多个行业，这对品牌的延伸和风险的规避有着很强的启示，加强对茶马古道文化品牌发展现状和运作管理模式的研究，这对茶马古道文化品牌发展中问题的认识和策略的加强非常重要，还为其他行业的品牌发展提供了重要的战略指导意义。 （作者单位：北京航空航天大学北海学院） 作者简介：周夏源（ 1991 —），男，广西桂平市人，工作单位：北京航空航天大学北海学院，职务：学生。

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浅谈企业文化与效益的关系

热度 1 jiangjiping 2013-12-2 09:13

浅谈企业文化与效益的关系 蒋继平 2013 年 12 月 2 日 在我前面两篇博文的评论中，有人提到企业文化与效益的关系， 或者说企业文化与用人之间的关系。 企业文化是企业管理的一个重要方面。实际上， 企业管理决定着企业的文化环境，企业的文化环境会明显地影响到企业的效率。这里面的因果关系是比较明显的。 而企业管理是由企业的决策层来实行的。所以， 企业决策层领导者的个人素养将直接影响到企业的文化环境。 我第一个任职的公司的总裁是一位德国移民，他领导下的公司重视人才，虽然公司规模不大，但是，还是具有相当竞争力的。从 1992 年 1 月到 1996 年底，公司业绩一直往上走， 利润也不错。到了 1997 年，公司被一家墨西哥大公司收购， 收购后与其他两家原来属于竞争对手的公司合并，形成了一个规模比较大一点的公司。公司合并后，墨西哥老板缺乏这方面的专业知识，加上公司内部原来属于竞争对手的研究人员仍然在内斗，因而， 公司在管理上一片混乱。 在这种管理毫无章法的情况下，一些心术不正的人乘机制造矛盾和问题。 这样一来，公司的工作环境就不佳，潜心工作和研究的人得不到应有的认可，喜欢炫耀和闹事的人反而引人注目。久而久之，公司的文化环境就变得恶劣起来。在这样的企业文化环境下，企业的效率非常低下。我觉察到这个危险信号，立即做好离开的准备。 我后来到一家本专业规模很大的公司任职。前几年我所在的研究部门的主要负责人也是德国人，他是一个真正欣赞人才的人， 我们相处的十分融合。公司业绩也一直不错。 后来他退休后，来了一位好像是墨西哥的移民接替他的位置。这位新来的领导心胸狭隘， 偏听偏信，主观意断地按照他个人的喜好用人。从而导致公司的一些研究人员的不满，进而出现研究团队的换人风波。在他的领导下，这个研究机构一直没有任何的明显进展，效率不佳， 后来他自己也不得不离开了这个公司。 说到文化，必然关乎到个人素养。 这是因为文化是人创造的。所以， 一个企业的文化环境， 这个企业的运作效率，还是由企业的主要领导的才能素质决定的。 说到这里，我非常不情愿地说出一个令我难以理解的现象。凭我有限的经历，我发现在国外私企中的一个小单位中， 要是中国人的人数超过三人，那么， 这个小单位的文化环境就会出现问题。要是这几个人都是从中国大陆来的， 那么问题更明显, 而且， 人数越多， 问题越大。 当然，我说的仅是我接触到的小圈子， 不能代表整个美国私企中中国人的概况。敬请大家明察。 本博文是为了满足某些网友的要求而写，如有不对之处，请原谅。 我是实话实说，没有误导的意图。当然可能会是片面的。

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企业文化建设与规范化管理的关系

shuhualu1016 2013-9-11 08:20

作者：舒化鲁 1 、企业文化建设落地实施与企业规范化管理的实施同一。 企业规范化管理的实施就是建立一套完整的游戏规则，并且这套游戏规则还必须满足公开透明、上下认同，系统完整和行之有效四个条件。这也就使企业文化要素集合与企业组织运行的融合工作同企业规范化管理的实施统一起来了。 规范化管理游戏规则的约束条件的达成，直接就是企业文化的“三个共同”的形成，因为规范化管理的实施建立了满足公开透明、上下认同、系统完整、行之有效四个条件要求的游戏规则，这也就是在共同价值观念的基础上形成了共同思维方式和共同行事习惯。 从规范化管理的角度分析，游戏规则的后三个约束条件——上下认同，系统完整，行之有效，是规范化管理的最终要求。而第一个约束条件——公开透明是基本约束条件，它满足了才有后三者的满足的可能。从企业文化建设的角度分析，游戏规则的后三个约束条件又是企业文化的“三个共同”形成的基本条件，或者说是其三个支柱。没有上下认同，系统完整，行之有效，就不可能有“三个共同”的形成。并且上下认同，系统完整，行之有效分别支撑着共同价值观念、共同思维方式和共同行事习惯。 2 、上下认同与共同价值观念的形成。 共同价值观念的形成过程也就是通过归纳、整理、提炼，把企业老板和领导人的价值观念与企业组织成员的思想观念相融合的过程。这里归纳、整理、提炼的复制因子，如果只有企业老板或领导人认可，而没有企业组织成员大多数的认同，这样的价值观念是无法成为共同价值观念的。尽管马和鹿只不过是人给这两种动物贴上去的标签，指鹿为马不过是把两者的标签作了调换，但马也没有因为名之为鹿就少了鬃，鹿也没有因为名之为马就少了角。只不过在一个社会组织中，马鹿名实不辨会导致交流的误解、困难和混乱。共同价值观念也就是通过上下认同，消除事物评价标准上的混乱。企业组织是一个统一的社会，不能马鹿不辨，名实各异，所以只有上下认同才有共同价值观念的形成。 3 、系统完整与共同思维方式的形成。 共同思维方式的形成过程也就是企业老板和领导人与企业组织成员思考问题的立场、角度和方法达成统一的过程。系统完整强调的是把个人置于组织之中思考，把组织置于社会之中思考，同时从整体到部分，也从部分到整体，从组织到个人，也从个人到组织双向进行思考，以消除思考片面性的偏颇。老板与员工作为投资人与价值创造人，其关系是一种相互依存的关系。投资人要想保证投资获得充分大的回报，也就必须依赖员工在生产经营过程的努力和贡献，因而也就必须给予员工与其努力和贡献相对应的价值需求满足。而员工要想获得价值需求满足的最大化，也就必须积极努力，多作贡献，以保证投资的最大增值。否则各自都只强调各自价值需求满足的最大化，否定对方价值需求满足的合理性，既不可能有共同思维方式的形成，也不可能有统一的游戏规则。 4 、行之有效与共同行事习惯的形成。 共同行事习惯的形成过程也就是企业组织成员把共同价值观念和共同思维方式的要求，通过行之有效与否的反复检验，内化为习惯选择行为的过程。对于企业组织运行过程中的某一行为要求以及它达成行为主体价值需求满足的有效性检验，也就自然而然地固化为行为主体的习惯选择行为，勿须每次作全面思考就进入行动过程。一个加班加点为企业发展做出贡献的员工如果每次都能对应获得他所企求的价值需求满足，当需要他加班加点作贡献的时候，他就会毫不犹豫地全面投入加班加点的努力贡献过程之中去。即使在形成习惯选择行为之后，如果有一次他的努力和贡献没有获得对应的价值需求满足，他的行为选择也会犹豫不决，使习惯选择行为退转为非习惯选择行为。 规范化管理不是简单地拟订制度，确立标准，而是建构一套公开透明，上下认同，系统完整，行之有效的游戏规则。这就决定了规范化管理游戏规则的形成必须借助流程标准、责任制度、跟踪表单”三位一体”的管控技术。

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如此企业文化，作何感想

lg21c 2013-6-30 18:24

企业文化是需要的，是企业的精髓，但是如此http://www.56.com/u12/v_ODQ2OTMwNDk.html，让人感到...，难受！

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企业文化建设与规范化管理的关系

shuhualu1016 2013-4-19 15:28

作者：舒化鲁 1 、企业文化建设落地实施与企业规范化管理的实施同一。 企业规范化管理的实施就是建立一套完整的游戏规则，并且这套游戏规则还必须满足公开透明、上下认同，系统完整和行之有效四个条件。这也就使企业文化要素集合与企业组织运行的融合工作同企业规范化管理的实施统一起来了。 规范化管理游戏规则的约束条件的达成，直接就是企业文化的“三个共同”的形成，因为规范化管理的实施建立了满足公开透明、上下认同、系统完整、行之有效四个条件要求的游戏规则，这也就是在共同价值观念的基础上形成了共同思维方式和共同行事习惯。 从规范化管理的角度分析，游戏规则的后三个约束条件——上下认同，系统完整，行之有效，是规范化管理的最终要求。而第一个约束条件——公开透明是基本约束条件，它满足了才有后三者的满足的可能。从企业文化建设的角度分析，游戏规则的后三个约束条件又是企业文化的“三个共同”形成的基本条件，或者说是其三个支柱。没有上下认同，系统完整，行之有效，就不可能有“三个共同”的形成。并且上下认同，系统完整，行之有效分别支撑着共同价值观念、共同思维方式和共同行事习惯。 2 、上下认同与共同价值观念的形成。 共同价值观念的形成过程也就是通过归纳、整理、提炼，把企业老板和领导人的价值观念与企业组织成员的思想观念相融合的过程。这里归纳、整理、提炼的复制因子，如果只有企业老板或领导人认可，而没有企业组织成员大多数的认同，这样的价值观念是无法成为共同价值观念的。尽管马和鹿只不过是人给这两种动物贴上去的标签，指鹿为马不过是把两者的标签作了调换，但马也没有因为名之为鹿就少了鬃，鹿也没有因为名之为马就少了角。只不过在一个社会组织中，马鹿名实不辨会导致交流的误解、困难和混乱。共同价值观念也就是通过上下认同，消除事物评价标准上的混乱。企业组织是一个统一的社会，不能马鹿不辨，名实各异，所以只有上下认同才有共同价值观念的形成。 3 、系统完整与共同思维方式的形成。 共同思维方式的形成过程也就是企业老板和领导人与企业组织成员思考问题的立场、角度和方法达成统一的过程。系统完整强调的是把个人置于组织之中思考，把组织置于社会之中思考，同时从整体到部分，也从部分到整体，从组织到个人，也从个人到组织双向进行思考，以消除思考片面性的偏颇。老板与员工作为投资人与价值创造人，其关系是一种相互依存的关系。投资人要想保证投资获得充分大的回报，也就必须依赖员工在生产经营过程的努力和贡献，因而也就必须给予员工与其努力和贡献相对应的价值需求满足。而员工要想获得价值需求满足的最大化，也就必须积极努力，多作贡献，以保证投资的最大增值。否则各自都只强调各自价值需求满足的最大化，否定对方价值需求满足的合理性，既不可能有共同思维方式的形成，也不可能有统一的游戏规则。 4 、行之有效与共同行事习惯的形成。 共同行事习惯的形成过程也就是企业组织成员把共同价值观念和共同思维方式的要求，通过行之有效与否的反复检验，内化为习惯选择行为的过程。对于企业组织运行过程中的某一行为要求以及它达成行为主体价值需求满足的有效性检验，也就自然而然地固化为行为主体的习惯选择行为，勿须每次作全面思考就进入行动过程。一个加班加点为企业发展做出贡献的员工如果每次都能对应获得他所企求的价值需求满足，当需要他加班加点作贡献的时候，他就会毫不犹豫地全面投入加班加点的努力贡献过程之中去。即使在形成习惯选择行为之后，如果有一次他的努力和贡献没有获得对应的价值需求满足，他的行为选择也会犹豫不决，使习惯选择行为退转为非习惯选择行为。 规范化管理不是简单地拟订制度，确立标准，而是建构一套公开透明，上下认同，系统完整，行之有效的游戏规则。这就决定了规范化管理游戏规则的形成必须借助流程标准、责任制度、跟踪表单”三位一体”的管控技术。

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企业文化的构成元素：复制因子

shuhualu1016 2013-4-18 09:56

作者：舒化鲁 　　如果说企业文化就是企业共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯的总和，那么，社会文化则是这个社会群体的共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯的总和。而构成共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯的是什么，必须从光子、质子的层次做出解答。而价值观念、思维方式、行事习惯也都无非是人的思想活动和行为活动，并且行为活动又主要是由思想活动驱动的。或者说在人的行为活动中大部分是由人的思想活动驱动的，而另外一部分则是由人的动物本能驱动的。人们一般把由思想活动驱动的行为活动称之为意识行为，把动物本能驱动的行为称之为非意识行为。而在意识行为中，又可分为完全意识行为和非完全意识行为。 　　意识行为是行为主体人在自我意识指导下完成的服务于自身价值需求满足的行为，是主体人对于人与人之间、人与自然之间关系的有意识反应和调整。完全意识行为是一种最优行为选择，非意识行为则是没有最优意识约束的行为。 　　意识行为与非意识行为比较容易分辨，意识行为是通过大脑进行信息加工处理后做出的行为选择，这种行为选择是以保证行为主体价值需求满足最大化为目的的，尽管事实上远没有达成价值需求满足最大化的目标。非意识行为则是行为主体的大脑并没有参与到行为活动中来，而仅仅是由动物本能所具有的机能完成的行为。 　　但完全意识行为与非完全意识行为的区分就不容易了。完全意识行为与非完全意识行为的区分是从量上对意识进行的区分。所谓非完全意识是指还有部分意识没有参与到行为主体的行为选择过程中来。这里的问题是，参与进来的是什么？没有参与进来的又是什么？解答这一问题，也直接是解答企业文化构成元素的问题。任何形式的文化都是其社会群体的意识及其意识行为的沉淀。所以这两个问题其实就是同一个问题，即：构成意识的是什么？ 　　对于这一问题，《自私的基因》一书的作者里查德 ‧ 道金斯在该书最后一章回答了这个问题，答案是：复制因子。 　　那么， 什么是复制因子？ 　　所谓复制因子，也就是能够传递一定思想观念的，并且相对独立、相对完整的信息束。其要点有四： 它是信息。每一个复制因子都能对是什么、为什么、怎么样、为何等问题或者其中之一做出解答。郑人买履就是一个复制因子，它回答了是什么的问题。这就是成语故事讲述的郑人买履的过程情节。 它是能相对独立地存在和传播的信息。《郑人买履》的故事能为我们所知，是因为它为我们传递了郑人买履的过程情节这样一个相对独立的信息。又正是因为这个故事是能独立存在的，所以才流传下来，为我们所知。 它是包含有行为选择方向的暗示的信息。《狼来了》的寓言就是一则独立的信息，并且故事中明确包含有做人要诚实，不能撒谎的行为选择暗示。 它或许还可以进一步分解为一系列信息单元，所以叫信息束。《郑人买履》这一成语故事中包含有郑人、买、履等三个信息单元，尽管这三个信息单元之和不等于郑人买履的故事。 　　一般而言，一个故事、一个成语、一支歌曲等都可能是复制因子。判断是否是复制因子的关键是能否独立存在和传播。能传播的就是信息，能独立存在却是能传播的前提。传播就是复制，只有能独立存在和传播才能被复制和自我复制。 “ 郑人买履 ” 四字单独分开就不是复制因子了，因为这四个字分开后就不再能独立地回答一个问题了，尽管从信息的角度，除了 “ 人 ” 之外，都可以进一步继续分解为多个信息单元，郑、买、履三个字都是由多个部分构成会意字，都可分解为构成会意的单一信息。 　　生物体为了传承、繁衍、发展和进化，把本身的信息通过遗传基因复制给后代。遗传基因就是携带有生物体信息的 DNA ，它把遗传信息复制并传递给后代，使后代出现与亲代相似的性状。遗传基因是生命的密码，记录和传递有生命遗传的信息。生物体的生、老、病、死等一切生命性状都与基因存在有直接或间接的关系。 　　复制因子则是传承文化的 DNA ，它记录和传递文化的信息。文化通过它把信息传递给他人和后代，使他人和后代能够复制和运用。文化的生、老、病、死等也都与复制因子的构成性质、结构、特点紧密相关。 　　进行企业文化建设仅仅知道它的内在构成是不够的，必须研究探索它的构成元素为何物，并确定它的构成元素。仅仅知道汉堡包上面是一块面包，下面是一块面包，中间夹有菜和肉，永远也生产不出来汉堡包。企业文化作为一种社会组织文化，仅仅是人类社会文化的一个亚类，但其构成元素却是完全相同的，就像所有的物质都是原子构成的一样，如果说构成不同物质的元素在原子上还存在差别，那么在构成原子的电子和原子核上就没有差别了，如果在电子和原子核还有差别，那么在光子、质子上就没有差别了，光子、质子就成了所有物质的公约数。研究企业文化，进行企业文化建设，重组企业组织的基因，也就必须找到企业文化构成的公约数。 复制因子是怎么传播或传承的？ 　　生物体的遗传基因之所以能够传递，就是因为 DNA （脱氧核糖核酸）分子上具有遗传信息的特定核苷酸序列。由于核苷酸的排列顺序（碱基序列）不同，这就决定了不同的基因含有不同的遗传信息。复制因子能够传递，同样也需要一定的信息载体。我们把能够记忆、记录和重复一定信息的器官、物件或艺术品等物质媒介，称为复制因子的载体。正是复制因子载体的存在，才使文化能够一代一代地传承下来，一层一层地传播开去。也正是这种载体的存在，才使社会文明得以积累和发展进步。反过来说，也只有有了复制因子的载体，才能让复制因子的存在成为可能。 　　复制因子的载体要满足两个条件： 载体要能够记忆、记录和重复一定信息。如果不能记忆、记录和重复一定信息，就不能保存这特定的信息。并且所记忆、记录和重复的信息，在保存过程中会发生损减和变异，导致所保存信息失真和不完整，那也不能成为载体。一幅令人非常喜欢的照片，把电子版复制在计算机软盘上，可过了一段时间之后，都变成了乱码了，这张软盘就没有起到载体的作用，就不是载体了。这是从功能上限定的。 载体要有物质媒介，器官如大脑，物件如书籍、磁盘、古董、岩壁等。如果没有物质媒介存在，信息载于何处，复制和传播也就成了不可能。这是从功能依存物上的限定。 　　复制因子载体尽管五花八门，但总体上可以归纳为两大类： 主动载体，它可让复制因子实现再复制和再传递。这主要是具有主体性的人。一个人学会了一支歌，他可以通过吟唱，让他人也学会唱这支歌，甚至他还可主动地教给他人。除了人之外，由人开发的计算机程序也逐渐拥有了主动载体的部分功能，病毒就是一个典型。 被动载体，它是承载有复制因子 —— 信息束的特定物质，它自己无法自动复制，必须借助主动载体的作用，才能复制传递。它所承载的信息束只能静静地安睡在那里，等待主动载体提取、激活。被动载体承载的信息，只有当主动载体参与进来，提取、激活之后，才能发挥复制因子的作用。三星堆文明遗址所承载的文化，如果三星堆遗址不被发掘出来，并通过研究后做出辨识，三星堆遗址所承载的文化就不存在。 复制因子及其传播过程示意图

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等价交换式企业文化

shuhualu1016 2013-3-12 15:19

作者： 舒化鲁 等价交换式企业文化 ，强调人与人之间的关系只有金钱物质利益一种，除了认定人们行为选择受金钱物质利益驱使的合理性之外，还特别强调“君子爱财，取之有道”。应该归我的，绝不轻易假人，不应该归我的，我也不取，在人与人之间遵循一种等价交换的原则。在这里，也并不是因为谁特别高尚，不想获得比给对方价值贡献更大的金钱物质利益，而是认定，维持一种诚实无欺的等价交换，建立和巩固长久的交换关系，会获得更多、更大的金钱物质利益。相互彼此之间，因为受到长久稳定联系需要的约束，谁都不会图谋通过欺骗的方式，从对方寻求更多的金钱物质利益。等价交换式企业文化的特点，可概括为以下 13 个方面： A. 金钱物质利益是任何两个人之间彼此相互联系的唯一纽带，谁都不会认同金钱物质利益之外的任何东西。 B. 无论是在企业内部，还是在企业与客户、合作伙伴或其它社会组织及成员或社会公众之间，都只是强调等价交换的原则，并且严格遵循，并且锱铢必较。 C. 相互之间都希望维持一个长久的等价交换关系，彼此诚实守信，从不存心欺骗对方，而仅仅谋求等价交换中应该获得的金钱物质利益。 D. 交易关系事清即结，强调笔笔清，完成一次交易，就清算一次，相互之间尽可能互不欠账。 E. 交易关系的持续，是建立在没有外在诱惑的基础上，如果更加优惠的第三方交易出现，使其中一方获得更多金钱物质利益，原有的交易关系，只要没有难以解除的协议约束，就会马上终止。 F. 在金钱面前，人人平等。没有不变的上下级关系，一切都是围绕金钱物质利益进行的，没有谁需要特别尊重，也没有谁会对另一个人特别尊重。 G. 人们尊重的也仅仅是金钱，受尊重仅仅是因为他有金钱，金钱就是尊严，没有金钱就没有尊严。 H. 一切都以金钱物质利益为核心，事物评价标准简化为能否带来金钱物质利益的满足。 I. 推动人的行为选择的，就是金钱物质利益的最大化，能否达成一种长久稳定的交易关系，关键在于对方能否比第三方带来更大的金钱物质利益满足。 J. 在内部劳资关系上，实行严格的计件工资和有标准产出计量的计时工资，在企业老板一方，是干多少活，给多少钱；在员工一方，是给多少钱，干多少活。 K. 对于员工和活动于其中的社会，企业不承担等价交换应付金钱代价之外的任何责任，即使对方发生天灾，家毁人亡，也不会给予同情和帮助。 L. 企业老板享有完整的企业资产所有权，企业大小决策，老板一人说了算，没有任何人干预，也没有人能干预。 M. 其基本道德准则是：金钱为上，利益第一；等价交换，互不相欺。 等价交换式企业文化也有它特别的优点，这都包含在它的功能作用中。其功能作用，可概括为以下三个方面： A. 激励作用直接、即时有效，可即刻调动企业组织成员工作上的积极性和热情。 B. 人际关系简单，人们都把心思放在最大限度地赚钱盈利上，组织内耗低，效益高。 C. 调控管理容易，企业老板或上司主管的意图，可简单地通过金钱报酬的增减得到贯彻。 这种企业文化，要选择为企业文化建设的目标模式，必须满足以下五个前提条件： A. 企业经营范围小，不需要过多的外部合作和其它社会组织或公众的认同和支持。没有人会赞赏锱铢必较，唯利是图的人或组织，更不会有人为这种组织或个人提供发展的外部支持。 B. 组织结构必须简单，不能有过多的中间环节。否则就不能保证企业组织运行的效率，在企业组织内部任何一个中间层次的增加，都会导致应得金钱利益的被截留，进而损害这种企业文化赖以存在的基本原则——等价交换。 C. 企业经营的产品或服务相对简单，不需要投入什么复杂的脑力和智慧，仅仅有简单的技能和体力就够了。高素质的人才，不会仅仅盯住金钱物质利益，而可能会把自己价值的实现放在更重要的位置，从而会抵消仅仅建立在金钱物质利益基础上的激励机制的作用。 D. 企业内外部关系简单，不存在复杂多变的人际关系。否则，人际关系亲疏的不同，会使等价交换原则的维护变得困难。 E. 员工素质较低，寻求的主要是金钱物质利益满足，没有可由金钱满足的“有”的价值需求之外的更大更高的价值需要满足。否则，就不能保证金钱物质利益对他们所具有的激励诱导作用。

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企业文化建设工作偷工减料

热度 1 shuhualu1016 2013-3-11 14:32

作者：舒化鲁 企业文化建设工作是一项系统工程，其内容主要包括以下四个阶段的工作： A. 规划阶段：这是解决构建什么性质的企业文化的问题，其工作就是对企业文化建设的目标模式进行选择设计确定； B. 备料阶段：这是按照企业文化建设工程的内在构成所需，把原料、构件都生产备齐，其工作就是对企业文化构成要素进行集合构建，包括价值观念的归纳、整理、提炼，企业经营管理理论体系的构建，规章制度、生产方式、伦理道德和风俗习惯等刚性、弹性约束的分割和梳理及文本文案的拟订，给企业文化理念和行为准则要求增添感染力的艺术创作； C. 施工阶段：这是按照企业文化建设工程的内在结构把原料、备件组织到一起，进行融接，其工作就是对企业文化集合与企业组织构成另外四个部分进行融合，把企业文化建设所拟订的文本文案所包括的要求，转换为企业组织运行实施和成员的思想行为； D. 完善阶段：这是根据企业文化建设工程的功能作用要求对工程进行修补、完善和改造，其工作就是把企业文化分为多个模块不断进行优化完善。 企业文化建设只有完成了这四个阶段的工作，才可能把对企业持续稳定发展能起到推动促进作用的企业文化构建出来，而任何形式的偷工减料都会降低企业文化对企业持续稳定发展的推动促进作用。下面简要地分析一下这四个阶段工作偷工减料的问题。 （ 1 ）规划工作偷工减料 企业文化建设，首先必须对企业文化建设的目标模式进行选择和定位。人和动物的本质区别在于人的行为具有预见性，凡事都有一个事先的规划设计，把行为活动的目标物烂熟于心之后，再开始行动。企业文化建设虽然不像登月工程涉及那么广泛的专业、要求那么严密的组织、投入那么巨大的资源，但也是名副其实的系统工程，所以没有预先的全面规划设计，在蓝图绘制上充分完善，是不可能取得预期效果的。 没有这一步工作，把企业文化的目标模式规划设计出来，绘制成框架清晰、细节明确、接口严密的蓝图，企业文化建设必然方向不明，行事盲目。 在现实的企业文化建设中，很少有人关注管一阶段的工作，不仅仅是偷工减料，而且是根本没有涉及。这正是很多企业的企业文化建设效果不佳的一个重要原因。他们是想重复蜂巢的奇迹，但却又没有蜜蜂的基因赋予的本能。企业文化建设的目标模式就没有规划设计好，那怎能保证所建设企业文化是你企业发展所需要的企业文化呢？怎么保证它一定能充分起到推动促进你企业持续稳定发展的作用呢？很难想象。 （ 2 ）备料工作偷工减料 企业文化建设在进行了完整的规划设计后，接下来就是根据企业文化的构成要素进行生产、构制。这也就是在上一个阶段工作所选择确定的企业文化建设的目标模式基础上，按照企业文化构成的四个构成层次、九个构成要素，分别依照目标模式的要求进行原料、构件的生产、构制和筹集组织。 没有这一阶段的工作，企业老板所希望的企业文化就只能等到从天上掉下来。所以企业老板都明白，天上掉下来的不一定是他所希望的。谁也不能保证自己幸运到天上掉下一个馅儿饼不仅砸到他的嘴上，而且还和他的口味一样。所以他们都会关注企业文化建设过程中的构成要素的构建，但很多老板和企业领导人，耐心太有限，老想能省则省，结果不能省的也省了。所以很多企业做了多年的企业文化建设，但仍然只有几句响亮的口号和漂亮的标志。企业经营管理理论体系的构建，规章制度、生产方式、伦理道德和风俗习惯等刚性、弹性约束的分割和梳理工作，都没有动工，哪来的能推动促进企业持续稳定发展的企业文化大厦？ （ 3 ）施工工作偷工减料 企业文化是企业的基因密码，它无法独立于企业目标体系的血液养分、组织架构的骨骼骨架、岗位角色的组织细胞、运行流程的神经血管之外而存在，所以在企业文化构成要素集合构建工作完成后，必须把它融合到企业组织的另外四个构成部分——目标体系、组织架构、岗位角色和运行流程——之中去，与其运行驱动信息统一起来，让目标体系、组织架构、岗位角色和运行流程成为企业文化这个基因密码的载体，并由它来决定它们总合后的形状、性质。否则企业文化仍然只能是在干细胞上发现的符号，活不起来，也决定不了其载体总合后的形状、性质。这是企业文化建设工程的主体工程，原料和构件拉到了工地，堆放到规划设计的蓝图上，就是工程项目的完工？任何一个正常发育的三岁幼童也不会做出肯定的回答。 可是，现实中的企业文化建设，很少有人完成这一主体工程的施工工作，甚至连备料的工作都没有做到位，就定义为企业文化建设完工，不亦谬乎？这正是蒙牛归纳、整理、提炼有比较好的企业文化理念体系，而其行为活动与之相违，其结果也与其期望相异的原因。如果蒙牛当初完成了它的企业文化理念体系的构建设计之后，把施工这一阶段的工作做扎实了，现在的蒙牛可能不仅不会撞上三聚氰胺毒奶事件而触地没落，相反只会由明星发展为月亮，再发展为太阳，照遍大地，温暖太阳系里每一个行星和卫星。 （ 4 ）完善工作偷工减料 企业存在和发展的环境不是一成不变的，企业文化也不能一成不变，所以必须保证企业文化在性质、形式上都能随着企业存在和发展的环境变化而不断自我发展演化，否则企业文化就可能由推动促进企业持续稳定发展转向制约阻碍企业的持续稳定发展。所以，企业文化建设工作的第四个阶段的工作就是完善，是让企业文化能与时俱进，能随着企业存在和发展环境的改变而不断调整优化。所以可以说，企业文化建设工作不是企业发展过程中的一个阶段性的工作，而是与企业存在和发展全过程相伴的工作，如果希望你企业持续稳定发展的话。 可很多企业的企业文化建设都忽视了这一阶段的工作，结果是企业文化倒过来成了企业发展的障碍。这还不是偷工减料的问题，而是根本没有开启这一阶段的工作。最典型的是老沃森创构的 IBM 企业文化，在他之后不再有人在发展完善上努力，因而老化过时的 IBM 企业文化倒过来制约了 IBM 的发展。这也就是 IBM 上世纪 80 年代初深深陷困的原因之所在。 所以，如果一个企业的文化无论在企业发展中曾经起到过什么作用，都不能固守它，任何形式的固守都可能让企业陷困。因而必须在保持相对稳定的同时，不断发展更新完善，因为世界在发展，企业存在和发展的环境也在不断发展变化。所以，企业文化建设完善阶段的工作也是不能偷工减料的。

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[转载]建议中国的银行界确立审慎稳健的企业文化

yhaiqun0416 2012-12-10 19:32

版权所有 建议中国的银行界确立审慎稳健的企业文化 A Suggestion For The Prudential Culture of China's Banking Sector 杨海群 本文汲取美国次债危机和全球经济危机的深刻教训，结合中国银行业的发展实践，分析了我国一些银行在企业文化建设方面存在的问题，建议中国的银行界确立审慎稳健的企业文化，并使这种企业文化成为中国整个银行界的行业文化。 一、问题的提出 在改革开放之后，中国的银行系统也逐步走向企业化和股份化。由此而来，建立什么样的企业文化，自然成为中国的银行业界一个致关重要的课题。 2006年7月，国内某大商业银行的总行在讨论这个问题之后，为该行提出了“诚信、绩效、责任、创新、合作、卓越”的文化核心要素。在征求意见的过程中，这个看似面面俱到的文化设计却引起了争议。有 一项关于该银行企业文化的书面建议提出 ：有必要在银行的企业文化中增加“稳健”经营的文化核心要素，因为按照金融理论，全世界的银行家都应该谨慎；而银行的特点决定了其特有的文化；银行如不牢固树立稳健经营的方针是很危险的。但是，这一建议经批转后并没有被采纳。 三年过后，中国银行业的发展和世界金融业的局面，特别是全球金融危机及其引发的世界范围的经济危机，给了我国银行界深刻的教训和启示,也说明上述建议是有道理的。如果当初的决策谨慎一些，经营稳健一些，我国的某些银行应该可以避免遭受类似购买美国次级债券这类众所周知的决策失误造成的重大损失。 然而，在一些银行官方认定的企业文化中，至今仍然看不到谨慎或稳健的核心要素，更难说在这些银行经营管理的理念或指导思想中把审慎和稳健 的文化 放到了应有的位置。这就使我们有必要进一步研究银行的企业文化，讨论“谨慎”作为银行的核心文化要素的必要性。 二、企业文化的重要性 企业文化，或称组织文化（Corporate Culture 或 Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象；是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的 使命 、 愿景 、 宗旨 、 精神 、 价值观 和 经营理念 ，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。企业文化是企业的 灵魂 ，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。 上述概念反映出企业文化对于一个公司是何等地重要，文化堪称企业的“道” ( 参见 李玉萍， 2008 ) 。 银行的企业文化是非同于一般企业的 银行经营风格的特殊本质和管理哲学(management philosophy)的源泉 ，是 银行衡量经营管理各项活动的根本准则 。也就是说，企业文化方面的差异，不仅反应出银行与非银行企业之间的不同，而且反应出不同银行之间在管理理念和经营风格方面的明显不同。人所共知，在国民经济中，银行比任何一般性企业发挥着更加突出的作用， 其特有的企业文化对于银行来说更是特别重要的， 必将指导银行为国民经济的发展作出更大贡献。 虽然企业文化建设在银行整个组织群体中人人有责，但是管理层（特别是高级管理人员，尤其一把手）对企业文化的确立和延续产生尤为重要的决定性的影响。落后的或错误的企业文化必然会给银行带来不良后果,成为银行遭受种种损失的根源。 三、银行企业文化的内涵 有人或许认为，诚信也是企业文化的核心，谨慎不见得比诚信更重要，因此可以忽略。这种观点并不全面。诚然，银行必须讲诚信，否则无法承当整个社会赋予的金融重任。但是，审慎和稳健往往是银行开展经营管理活动的重要前提。 细致分析起来，企业文化可以包含多方面的要素，可以细分为道德文化、控制文化和经营文化等等。比如把诚信归于公司的道德文化；谨慎归于公司的控制文化 （ control culture ） ； 创新归于公司的经营文化。这些文化要素是互相关联又相互影响的,它们联合起来构成公司企业文化的有机整体。 没有控制文化，企业文化就不完整，而银行的企业文化中更不能没有控制文化。 如果一家银行由于不谨慎，冒然决策某项不成熟的金融创新，或者将某种不确定的甚至危险的产品设计误作“创新”加以推行，就会造成业务上的重大损失。这时候，银行有短期行为的领导人很可能放弃实事求是的原则，在对上的工作汇报和对下的总结报告中渲染成绩，掩盖缺陷，强调客观，将损失的根源分析一带而过。为了弥补损失，管理者还可能下达不切实际的高指标，为下一年度违规经营和弄虚作假埋下隐患。这样一来，诚信已经荡然无存了。 银行可以说是一种半军事化的高度严密的组织，其决策机制和“授权有限”的原则使下级和广大员工的较难发挥民主监督作用。正是这种特点，使得银行某一组织的上级，特别是一把手，能够发挥比非银行组织机构更大的作用。就像银行的内部控制可以因被其领导人肆意践踏而失效一样，银行的企业文化也不是一经确定就万事大吉的，也可以被自上而下地加以改变。其实，企业文化本来就不是杜撰出来的，而是由各级领导自上而下,用言传身教,身体力行地带出来的。 企业文化会深刻影响银行处理短期目标和长期愿景的关系，本企业利益与社会责任的关系，银行内部绩效与大、中、小型客户（特别是广大居民储户）的关系，以及银行管理层与银行广大员工的关系。在银行多元化,银行间的竞争日趋激烈的今天，各银行为了实现利润目标，很容易强调金融创新，抢占市场和提高绩效等方面的要求，而忽视风险管理，内部控制和防止失衡方面的举措；也容易为了本银行的短期利润目标而牺牲中长期战略目标，甚至牺牲部分客户乃至整个社会的利益。在这种企业文化促使下，银行管理者会过度自信，缺乏调查研究；作风浮夸，追求短期业绩；头脑发热，轻易盲目决策。由于缺乏金融理论的学习和银行实践经验，领导层中的不谨慎者会既不自己调查研究，又不任用专家研究，而是“以其昏昏，使人昭昭”（《孟子·尽心下》），急功近利，好大喜功，仓促决策，一意孤行......其结果是经营损失严重，银行声誉遭受重创，管理层在员工中威信降低，导致人心涣散和管理混乱。 四、银行企业文化的特殊性 对于不同性质的公司，企业文化的核心要素和各种文化要素的重要性也有所不同。 谨慎 对于银行业尤其重要。观察一些银行制定的企业文化,很难分辨出它与非银行机构的文化差别，很难看出那是银行业里的企业文化，似乎任何一种公司企业都可以拿来用。这当然是不好的。银行的企业文化由于银行的行业特征，应该有别于一般生产企业，更有别于行政事业单位。银行作为一种特殊的金融行业，其最大的特点是能够在国家经济政策与货币政策指导下，协助政府掌握和控制国民经济的运行。当生产企业需要分权化改革的时候，银行却需要集中化的控制，包括政府的严格监管和银行自上而下的公司治理、风险管理和内部控制（参见杨海群，1995，2001）。用经济学诺贝尔奖得主Stiglitz (1985)的话说，银行的鲜明的特点是它们有能力进行控制。 而各类银行比一般企业容易获取流动性的表面现象掩盖了其高负债率的经营方式和由此带来的脆弱本质。银行自身的脆弱性与其所担负责任的重要性之间的这种“不对称”（asymmetry），要求银行在经济运行的全过程，始终采取谨慎的态度，高度警惕内外部的各种风险，稍有闪失，就会带来不可思议的影响。 另外， 一家汽车制造商倒闭了，其他汽车厂商会因减少了一个竞争对手而获利，而个别银行的失控不但不会给其他银行带来好处，还会 因银行间特有的关联性而 引发整个银行系统的问题，产生蔓延式的多米诺骨牌效应；这种问题 会进一步 从银行系统外部化（externality），产生严重的社会的、经济的和政治的恶果（参见Markus Brunnermeier等，2008）。当前不断恶化的全球金融危机就是这种系统性风险的生动实例，银行的系统性风险带来了空前惨烈的全球经济危机，大大损害了世界各国的国家利益和广大人民群众的利益。 英国著名经济学家、“非均衡理论”的旗手Richard Portes (1985)曾经说过一段非常深刻的话:有两种人走遍全世界都一样,一种是农民,全世界的农民都关心天气的变化;另一种就是银行家,“普天下的银行家都谨慎”。他的话表明，不谨慎的人不适合作银行工作，不能够堪称银行家。这也给我国银行业在选人用人的制度机制和人事政策方面提了个醒。在我们的银行工作人员中间，包括管理层中间，就是有人不够谨慎，因而不适合做银行的工作。他们可能曾经胜任过行政工作，甚至可以领导一般的生产企业，但是，不能够把银行交给这种人管理。因为，他们不谨慎的素质可能在银行里铸成大错，造成非常重大的经济和财产损失。银行家应该是从金融等行业中长期地和逐步地培养出来的具有特殊素质的人才，其重要素质之一就是谨慎。 五、次债危机的教训之一是银行不谨慎 本次全球金融危机是由个别投资银行的经营危机开始的，美国光怪陆离的次级债券首先拖跨了贝尔斯登和雷曼兄弟公司这样的赫赫有名的投资银行；有史以来全美第二大倒闭银行Indymac等商业银行紧随其后,纷纷关张或陷入困境,连世界首屈一指的花旗银行也不得不被政府接管；然后金融危机进一步波及生产企业，美国人引以为豪的通用和克莱斯勒汽车公司也难以幸免于难；美国的经济危机很快蔓延，恶化成全球性的经济危机甚至政治危机，就连冰岛这样的世界首富之国也遭遇破产威胁...... 造成这种危机的原因虽然复杂，但是，回顾银行失败的最初情况，无不是从不谨慎开始的，这些银行在企业文化上早已存在严重的缺陷。深入进行分析，那些倒闭的和陷入困境的银行和公司在危机的形成过程中，都曾经有决策人员或经营管理人员妄自尊大，蔑视组织原则和规章制度，从战略上或战术上贸然采取过危害整个公司的政策或行动。这里，企业文化往往是先行的，可以说企业文化上的问题是导致银行犯下大错的一个重要根源。被错误任用的企业领导人带来错误的企业文化，导致错误的经营管理决策，造成错误的损失后果，带来重大的声誉风险。 是什么导致银行不谨慎了呢？很多人说是贪婪的本性。这种轻而易举的谴责并不能掩盖更深层次的问题，例如西方经济学界的理论作用和政府错误政策的影响。以弗里德曼等西方经济学家为代表的货币主义理论等流派从上个世纪中期掀起了金融自由主义思潮，对世界经济发展产生了不良的影响。金融界过分相信市场经济的自动调节机制，监管当局也日益放松对金融机构的监督和指导。以美国政府为首的西方政界垂青于银行 在刺激经济中 创造的高额利润及其带来的丰厚的税收，日益忽视银行业非商业化的经济控制职能，放纵银行间的无序竞争，并在片面刺激消费中懈怠风险管理，导致次贷危机和经济泡沫恶化。这一系列问题为银行营造了不谨慎的文化氛围。 六、关于银行业企业文化的政策建议 “亡羊补牢，犹未为晚”。银行系统是国民经济极其重要的控制部门（control sector），为了使我国的银行业能够完善自身的控制文化，保持可持续发展，请允许我郑重建议： 1、 中国的银行业应尽快确立审慎稳健的企业文化。 中国的银行都应该认真汲取全球金融危机的深刻教训，尽快确立审慎稳健的企业文化,并把这种文化贯穿到银行经营管理的各个层面和各个方面，渗透到银行各级从业人员的思想和心灵当中去。如果上述分析是正确的话，审慎经营和稳健发展也应该成为中国银行界的整个行业的文化特征，也就是说不只是某一家或某几家银行确立谨慎的控制文化，也不只是商业银行要这么做，而是全中国所有的银行，包括商业银行、投资银行、政策性银行和从事银行业务的其他金融机构，不论规模大小，不论是否上市，都应该确立和保持谨慎的企业文化。当然，这并非容易的事情。但是，这是银行家必须做到的事情。 2、 银行应该努力体现和落实良好的企业文化 。银行并非确立了正确的企业文化，就完事大吉了，还必须用一系列的战略、方针、政策和规章制度以及流程设计去体现企业文化，用全行上下一致的努力去实现企业文化。“审则慎” - 只有了解你的客户（KYC - know your customers)，审时度势，才能做到谨慎；“稳则健” - 只有稳扎稳打，巩固根基，才能实现健康发展。如果整个银行业都能够遵循这种优良的行业文化，我国的银行系统就能够充分发挥稳定中国金融，促进经济发展的作用。 3、 银行的经营管理必须谨慎。 我国的银行工作人员必须汲取历次金融危机的沉痛的教训，居安思危，时刻保持清醒的头脑。“生于忧患而死于安乐也。”（《孟子·告子下》）银行的经营管理一定要谨慎。银行中要尽力避免不必要的折腾，避免一时的轰轰烈烈；不要盲目跟风，开展一些自己本不理解的业务。在其他行业中可行的事，不一定在银行业内可行，在体制结构方面的改革或大范围的人事调整要慎之又慎，论证清楚之后再逐步开展，千万不要为获取短期的绩效影响银行长远的可持续发展。银行需要特别关注那些“超体制”方面的公司治理，踏踏实实地做好企业文化建设；制定并执行正确的人事政策；抓好风险管理和内部控制等方面的工作。这些“超体制”的治理比较艰难，一时看不出明显的成绩，却是中国转轨时期的银行迫切需要的基础性工作，有利于中国银行界的千秋大业（参阅杨海群，2006年）。 4、 从企业文化入手加强对银行的政府监管和审计监督。 值得指出的是，由于企业文化有先行之特点，如果银行的外部监管和内部监督是有效的，不难从银行的文化上找到发生错误的苗头，防范于未然。可惜，在本次金融危机中出问题的银行，这两方面的监督大都形同虚设，于是危机顺理成章。在贪婪的奢望驱使下，少数浮躁的决策者营造了一种独断专行的氛围，银行内部有控制觉悟的员工只能眼睁睁地看着银行的管理层一步一步走向深渊。 可见，银行的上级管理部门和监管当局以及银行内外部的审计监督机构，也要充分关注银行界和银行内部的企业文化建设，今后在实施监管和监督的时候，可以从检查商业银行的企业文化入手，及时查找和发现银行在企业文化方面的缺陷，进而对该银行的人事任免，特别是对主要领导人的安排，深入进行评估、指导和建议；上级主管部门也要深入实际，认真听取和采纳监督部门的意见和建议，这样可以比较早地制止银行内部的错误倾向和错误行为，避免发生重大损失。 5、 全社会都来帮助建设和维护审慎稳健的银行体系 。要把这当作政府和全民的一件大事，而不只作为银行自身的工作。在现代社会，几乎人人离不开银行。世界经济发展的经验还表明，如果一个国家的银行体系发生问题，会危害整个社会；银行体系强健稳固，一定有助于稳定整个国家的经济。不论法人还是自然人，在处理与银行的关系时，都不能够采取实用主义的态度，甚至恶意透支或违约拖欠，逃废银行债务；应该树立正确的商业观念，保持良好的信用记录；尊重银行业的这种审慎的文化，尊重银行合理的规章制度和必要的审批手续；工商企业都要制订规范的财务管理制度和财务报表，接受和欢迎银行的监督和指导，争做银行的优良客户。 政府在制订和执行经济（包括财政与金融）政策的过程中，也 把巩固国家的银行体系作为一项政府重要的政策目标 ，充分发挥银行协助政府掌握和控制经济运行的重要职能，而不单纯将银行当作执行政策的工具或保持增长速度的手段，甚至把银行工作人员笼统地视为“给客户端盘子跑堂的”。银行业的 监管当局要大力维护良好的金融秩序 ，严厉制止银行间无序的过度竞争，防止恶性竞争迫使贷款者被借款者“牵着鼻子走”。国家的法律部门也要为此 进一步完善法规，司法部门加大公正执法力度,努力维护银行的正当权益 ，而维护银行也是在维护国民经济的长治久安。 上述分析并不是在反对银行为经济建设服务，并不是要银行降低服务质量和效率，也不是鼓励银行忽视中小客户的需求。银行内部确实存在许多不足之处，有些问题还相当严重。但是，如果在社会和政策法律方面创造良好环境条件，加上银行自身的审慎的控制文化，将有助于我国建设起一个稳健的银行体系。这样的银行体系能够通过其信贷、收付、结算等各项经营活动，真正发挥传导（signalizing）政府经济政策的作用，也将能更有效地为企业和民众服务，包括更坚定地支持和培育中小企业客户群，更切实地维护广大储蓄居民的合法权益，并在降低各种风险和不良资产比率的过程中获取预期的经营利润，同时，必将促进中国经济的长期稳定和可持续发展。 面对全球经济与金融格局的战略性调整和刺激经济摆脱危机的宏观新政策的要求,我们热切希望中国的银行业能够在政府和人民的支持下，以审慎的企业文化,稳健地开展经营管理,以优质的服务贡献于中国的建设伟业，并以坚实的基础自立于世界银行之林! 2009年7月8日 于山东威海 * 参考资料： Stiglitz, J. E. (1985), " Credit Markets and Control of Capital ", Journal of Money, Credit and Banking , vol.17, no.3 (June), pp.393-401. Portes, Richard (1989) " The theory and macroeconomic disequilibrium in centrally planned economies ", in Davis and Charemza. Haiqun Yang (1995) Banking Financial Control in Reforming Planned Economies , Macmillan Press , England. 杨海群（2001） 公司治理与银行控制 ，中国金融出版社。 杨海群（2006） “ 关于“超体制”公司治理理论的谈话 ”，“新浪”网作者博客站 ttp://blog.sina.com.cn/u/1435749465 ，2006年6月。 李玉萍主编(2008) 文化道 , 李玉萍、粟慧著，清华大学出版社。 Markus Brunnermeier, Andrew Crockett, Charles Goodhart, Avinash D. Persaud and Hyun Shin (2008) “ The Fundamental Principles of Financial Regulation ”, PRELIMINARY CONFERENCE DRAFT, INTERNATIONAL CENTER FOR MONETARY AND BANKING STUDIES 本文被《西部金融》2009年第10期（总字第408期）摘登，内容未经作者审阅。 想读一读搜狐网海群的博客中的“ 春忧词二首 ”吗？

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[转载]靠什么能治理银行内部失控

yhaiqun0416 2012-12-4 20:45

靠什么能治理银行内部失控 — 访“超体制”治理理论提出者杨海群博士 How to Prevent the Banks From Being Out of Control — Visiting Dr. Haiqun Yang Who Argues For A Theory on Corporate Governance Beyond Institution 博主注释： 本文是《民主与法治时报》记者2006年6月对本博主的专访稿，为有利于读者理解“超体制”公司治理理论，转载于此供研讨。 《民主与法制时报》专访内容提要： 从银行发生的一些案件不难看出，案子出在基层，根源在于高层。只有加强人事管理，建立良好的企业文化，经营管理者和稽核监督者从上到下都来加强内部控制及其检查评价，才能避免大案要案频频发生。如果某些商业银行屡爆惊天大案，那么这些银行在人事管理、企业文化和内部控制等方面肯定存在严重缺陷，而这些缺陷又不是由体制改革能必然解决的。 《民主与法制时报》编者按语 银行案件频发的根本原因 　　 6月26日，国家审计署发布审计公告称，2004年度中国农业银行违规经营问题比较突出，农行涉嫌违法犯罪案件未得到有效遏制。审计报告一出，社会各界发出了不同的声音。 　　 “李金华真是很不错的！国家审计部门能花这么大的气力对农行进行审计，审计发现出很多问题，这还是非常难得的！”在银行做高层管理的一位人士对记者慨叹。 　　 “被爆出的银行大案反而并不可怕，可怕的是那些还未被发现的、仍存在潜在风险的各种问题。这次审计报告能够发现和审计出这些问题，就是对银行界发出了警示信号！”北京师范大学刑事法律科学研究院国际刑法研究所所长黄风告诉记者。 　　 “发现问题多少不重要，关键是如何看待问题的出现、如何修订政策以及如何严肃处理问题涉及的人员机构。”社科院金融研究所研究员易宪容对此表示,“虽然四大国有商业银行加大改革、股改及上市的进展势头良好，但暴露出来的操作风险却依然不少。” 　　 针对这份报告，中央财经大学中国银行研究中心主任郭田勇认为，此次审计暴露出的几个问题，在中国的各大银行内都不同程度存在，比如变相、违规吸收存款，各个银行都有，而农业银行因为网点多、摊子大而使得存在的问题总量更多一些。“从这次审计出来的问题看，农行改制迫不及待，这是解决问题的根本之道。”郭田勇说。　 　 曾在国家计划部门工作，并在国外研究机构和国内外银行及保险机构担任过高级职务，多年从事银行控制论研究的杨海群博士，对国有银行的根本出路是改制的说法提出了截然不同的观点：“审计报告提出农行的问题可以说是两个方面的，一是违规（即银行内部操作不合规），二是违法（即银行涉案人员违反国家法令）。如何理解和解决类似农行这样的问题？有一种理念认为那是体制问题，解决的办法只能是改变公司治理结构。我认为体制固然重要，但不是最重要的。当前更重要的是一些‘超体制’的问题，即体制结构的改变不一定能解决的问题，包括人的问题、企业文化的问题和内部控制的问题。而这些恰恰是银行案件频发的根本原因。千万不要指望银行股改上市，这些问题就迎刃而解了。” 是体制改革还是“超体制”治理 　　 记者：当前我国不少商业银行案件频发。对此，有人认为是正常的，说什么银行本来就容易发生案件；有人认为近来案件暴露是由于加强了监管和公司治理；有人认为是体制问题，越发案越要改革体制。您如何看待这个问题？ 杨海群：不论违规还是违法，对于承担信用职能的银行来说，都是需要严加避免的。虽然银行违规违法的表现形式不同，具体原因也很复杂，但是都暴露出三个普遍性问题。一是银行的人事政策和人事管理有严重缺陷。大家都在谈公司治理，公司治理最本质的内容就是把公司的资源委托给合适的人去实现公司的目标。人是要久经考验的，不是人事体制一改就解决问题了。人选错了，又缺乏对人的管理和监督，怎么能不出事？当然，无序竞争之下的绩效考核体系也容易促使银行违规经营。二是银行的文化存在严重问题。用人不当是有文化根源的，而用错了人又会加重正确文化的缺失。选人其实是选文化！有的行长就喜欢吹喇叭抬轿子或在自己面前娇滴滴的人，而那些人往往综合素质水平低甚至职业道德差。一些涉案人员各方面人事关系（特别是同上级的关系）处理得很好，案发前大都是行里的“红人”。正是那种不讲原则的文化助长了坏人去做案。文化不是杜撰出来的，也不是伴随体制自然生成的，而是从上到下由各级领导带出来的。三是银行的内部控制失效。内控是防范案件的有力武器，对一般企业如此，对银行而言尤其重要。银行如果内控不严，就难以管理各种风险，从而导致案件。内控不严的银行股改上市，很容易圈钱坑害股民。值得一提的是，这三大问题都不是能由体制简单涵盖的，更不是体制结构的改革就能直接得到改善的，而需要做大量艰苦细致的工作。这就是我提出的所谓“超体制”治理。　　 记者：银行发案暴露出的根本问题是什么？ 杨海群：我国近年的一些涉案金额达到亿元的银行案件多是在股改上市的高潮时期暴露的，有些作案虽然已经几年，但是确实一直持续到暴露之日；有的甚至就是在股改上市的过程之中开始作案的。一些犯罪嫌疑人还利用当前银行内部管理松懈，逃之夭夭。这些案例在一定程度上证明了“超体制”治理理论的上述论点。　　 我曾经建议：“一手抓业务发展，一手抓管理控制，两手都要硬”应当成为我国商业银行长期的战略方针。多年来，一些银行高管人员只是害怕出案子才想起要抓内部控制的。有的管理人员居然认为，银行发生案件是正常的，因为银行是管钱的嘛。殊不知，像我国的银行如此频繁不断地发生巨额内外勾结的大案要案的情况，在国际上并不多见。其实，案件的发生只是银行失控的一种极端的表现形式，不出案子也并不意味着银行的内控就没有问题了。因此，强调内部控制应该是银行永恒的主题。人们总是用经济发展指标（例如人均GDP）作为判断国家发展水平的标准，我认为公司的治理，特别是控制水平和国家的法治水平，应该是判断国家可持续发展水平的更本质的标准。从我国许多银行和企业“一放就乱，一管就死”的治理水平和案件频发的状况就不难看出，中国仍然是个发展中的国家，距离发达国家的公司治理水平和法制水平还有差距。 内部稽核为何不能发现问题 　 记者：从一些银行大案看，银行内部稽核为何不能发现问题？ 　 杨海群：这远不只是银行稽核问责制的问题。的确，一些银行目前只是在极端的情况下才对稽核人员严格问责，多数情况下，对稽核的问责是不大够的。不仅对稽核问责不够，而且对高级管理人员也问责不够。1990年以来，美国一系列大银行的首席执行官因管理不能满足股东要求而被强制离职，而一般来说，我国银行离职的高管人员要到本人严重触犯刑律的程度，而且被发现证据确凿之后。另有少数管理人员被迫离职，不是因为不能满足股东的要求，而是所谓“办公室政治”（office politics）或人事矛盾作用的结果。一家支行长期存在严重的问题，甚至发生了巨额的案件，其作案人员的手法并不十分巧妙和高明，却没有被及时发现和检查出来。值得注意的是，涉案人员的人际关系通常都不错，往往都是银行里面的“红人”，享受各种先进工作者的荣誉和政治经济待遇。这里，稽核方面的确存在问题，包括责任心、素质能力和检查水平等等。过去，银行里的人总强调稽核的体制问题，现在稽核体制已经改革了，但是还是没有查出问题。这就有稽核部门本身的问题了。体制改革不是万能的啊！ 需要指出的是，内部控制也不是万能的。在一个单位发生多个控制环节的责任人联手作案的情况时，内部控制会失效。此外，内部控制再完善也不可能把一位本质很坏的管理人员改变好。有些银行的案件是由上到下的人串通起来做的，这对监督检查人员提出了更高的要求。稽核人员遇到这类案件会倍感困难，因此，要不断地提高稽核人员的监督检查的水平。 　另一方面，稽核不能够代替经营管理，因为，稽核通常是事后的，很少做事前和事中的检查评价。许多事中和事前的核准应该多由经营管理层的复核员或合规人员进行。还有，稽核本质上是抽样检查，很难覆盖全部业务的全部流程环节。内控的确是人人要负责的工作，只是责任因人而异。巴塞尔委员会在银行内控框架的指导文件中，把监管当局对内控的评价和检查作为内控的一项重要的组成部分。这就是将外部控制与内部控制统一起来。 “难的是经营管理者转变观念” 　　 记者：银行的内部控制主要是指什么？如何进行内部控制？　　 杨海群：美国COSO权威组织和巴塞尔委员会都已对内部控制进行了很好的说明。内部控制是受到银行里不同层次的人员影响的过程，这个内控过程需要实现银行的多种目标，包括银行的战略性目标、操作性目标（即经营的效果和效率）、信息性目标（即各种报告、特别是财务报告的真实可靠性）和合规性目标（即依法合规经营）。内控的内容包括“控制环境”、“风险评估”、“控制活动”、“信息交流”和“监督评审”等五大组成部分。内部控制是一个无休止的过程，银行必须用内控来取得多种相互区别又紧密联系的目标；内控要受人的影响，而不只是书面的政策和制度；当然我们只能期待内控为银行管理提供合理的保证，而不是绝对的保证。　　 内控首先主要是经营管理人员的职责；对内控的检查评价也是经营管理部门的主要工作；同时，内审监察部门对内控的再监督负有极其重要的责任。这些有助于转变许多经营管理人员把内控视为内审监督部门的专责的错误观念。　 要治理公司，强化内控，首先要从高级管理层做起，特别要从最高级的领导人员做起。各级行长迫切需要高度的控制觉悟和良好的管理素质，而公司和企业优选和配备领导班子第一把手和银行优选和配备行长的政策就是事关公司和银行的前途和命运的大事。本人1998年曾经研究国内外的先进内控经验，总结出了一套可操作的内控方法，这些方法的使用并不难，难的是经营管理者转变观念，下决心拿出力量去实施，并提高运用这些原理和方法的技巧。没有得力的领导和部门在全行推行规范的内控方法，空喊口号打乱仗是无济于事的。 行长应具备的素质 　　 记者：农业银行有关负责人27日透露，截至目前已有3家省级分行的行长被撤职，1331人次被处理。请您谈谈银行的管理者应该具备怎样的素质？　　 杨海群：银行突出的治理问题就是人，选人其实是选文化。人用错了，再好的体制结构也不过是个摆设。选聘了综合素质水平低或职业道德差的干部，就会还是凭关系搞“小团体”主义，就会还是“武大郎”文化，就会自然而然“穿新鞋走老路”，甚至还可能发生案件。　　 行长或总、分行的高管人员必须具备水平适合的“综合素质”，所谓综合素质是由多种基本的素质要素决定的。我提出过三种基本素质——工作能力（包括经验）、职业道德和领导风格。这些素质的重要性是相对的。一般来说，工作能力是选拔的基本前提，职业道德是从业的根本保证，而领导风格又是发挥能力的必要途径。在转轨经济中的商业银行由于对这三种素质的把握不够，特别是道德标准不严，导致了一系列问题，教训是惨痛的。种种案件和不良资产造成的损失，都是用劳动人民积蓄的血汗钱核销的啊！商业银行需要稳健可靠而又熟悉业务的银行家来管理；同时需要有商业银行经营管理经验或审计监督经验的监管人员进行外部监督。这里，我要提一点，在银行搞干部年轻化应当谨慎，因为银行家的职业尤其要求稳健。 股改上市的意义 　　 记者：是否我国一些股份制商业银行比几个大的国有银行做得好？　　 杨海群：首先国有独资银行同股份制银行在所有制方面形式上的区别在于前者“一股独大”，几乎完全国有；后者由机构投资者参股。至于股份化带来了什么治理上的好处，我看在国内尚不明显。我国的股份制商业银行迄今也没有几家整体上取得堪称“骄人业绩”的银行，各自问题多多，你们不妨去调研。股份制银行的骨干人员大都是从国有银行过去的。整体看来，可能招商银行比较好。而招行历史很短，规模很小，主要在大城市经营，没有承担太多的政策性风险；加上招行的领导有方，管理控制比较得力，信息科技运用得好，在评比中就突出了。但这主要不是实行股份公司体制的成果。我是支持股份化实验的，但是股改上市的意义并不在于形式，而在其形式下有没有可能创造出来的良好的治理机制。对尚未上市而内控有严重缺陷的银行，我看不急于搞股改上市运动。 编者注：（以上仅代表个人观点） 《民主与法制时报》记者 白涛 注释：本文原载《民主与法制时报》2006年7月3日第26期。经过杨海群博士审定的大标题是“如何治理银行内部的违规和违法”。发稿之前，该时报社单方将大标题更改为“靠什么能拯救银行的“内朽””。 转载自： http://control.blog.sina.com.cn/admin/article/article_edit.php?blog_id=5593cc590100049u

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蒙牛难再“牛”，除非重开头

热度 1 shuhualu1016 2012-5-9 11:39

作者：舒化鲁 毒奶事件成了蒙牛的滑铁卢，尽管中粮集团出手，收购控股，救了蒙牛一命。但并没有改变蒙牛的“文化”和“精神”，经营班子基本仍是老班底，经营宗旨也没有改变。所以，这三年蒙牛仍是丑闻不断，人心也严重下滑。至少笔者和笔者的朋友，从毒仍事件伊始，几乎不再消费蒙牛产品，即使出差在外所住旅馆附近的超市中，只有蒙牛产品，宁可不用，也不消费。 据广州日报日前报道，《蒙牛乳业新旧总裁完成交接》，由 孙伊萍 接任蒙牛总裁，原跟随牛根生创业成就短暂辉煌的 杨文俊 下课，并进行了正式交接。 中粮集团领导人是明智的。尽管 在中粮入主的三年里，蒙牛的经营业绩表现并不逊色。据蒙牛 2011 年年报显示，蒙牛乳业 2011 年净利润 15.9 亿元，全年收入 373.89 亿元，分别比 2010 年增长了 28.45% 和 23.5% 。但毅然 决然地换下原蒙牛经营领导人的 杨文俊 ，说明中粮集团领导人看到了潜在的危机。 据介绍，作为蒙牛控股股东的中粮集团，其董事长兼蒙牛董事局主席 宁高宁 也表示，蒙牛需要“从根本上”重塑品牌形象。也只有这样，蒙牛才有未来。 笔者是热爱蒙牛，也高度关注蒙牛的。首先在拙著《生 - 升方略——企业规范化管理的模块实施方法》一书中，高度赞扬了蒙牛的文化，甚至把蒙牛文化当成当代企业文化的典范，当然是其所标榜的文化。可惜印书的墨迹还没有干，它在毒奶事件中的表现就把笔者击昏了。笔者的好多读者电话质询，“您作为一个管理学大家，怎么也会随声附和，重墨推崇这样一个用空话、大话欺骗视听的无耻企业？”我无言以对，不得不专门著述作答。笔者在 2010 年的拙著《为企业文化建设正本》一书中，系统分析了蒙牛文化的欺骗性及其本质，明确说明笔者仅仅只是看到蒙牛的文化理念体系，并没有深入到蒙牛考证其文化的真实内涵。笔者从这个分析中实际上也给出了结论，蒙牛的出路和未来只有重开头。中粮的收购如果仅仅有资金的注入，是与事无补的。 如何重开头，对原蒙牛经营班底进行清洗是必要的。空话、大话忽悠惯了的人，是不可能改邪归正重新做一个负责任的人的。因为世界太大，甘愿被空话、大话忽悠的傻子足够支持这类企业经营人的存在。据 蒙牛财报提到， 2011 年全年广告和宣传支出为 28.4 亿，较上一年增长两成，销售收入和效益对应增长两成多。这就是证明。舍得花大价钱作广告， 也不舍得花气力改善生产安全问题。这就是不负责任， 就是用空话、大话忽悠消费者的经营思路体现。 但仅此远远不够。就蒙牛而言，把原有的文化理论标榜，通过管理措施落到实处，才是关键。到现在，我仍然要说原蒙牛所标榜的文化理念，是完美的、动人的。问题是仅仅说在嘴上没有用，必须落在企业组织运行过程的每一个环节、细节上。 中粮人的新任蒙牛总裁 孙伊萍 ，我企盼你重开头，把过去流星一样的辉煌，接上来，创造出经久的辉煌。

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现代文化主体与企业文化

benlion 2012-2-4 19:09

欧洲近代文明开始于东西方丝绸之路的商业贸易，中国元朝的四大汗国时期，不但影响了俄罗斯国家的建立，而且影响了欧洲文明向东方商路的 地理 探险，东罗马帝国和拜占庭是希腊、罗马文明的遗址，也是东西方商业和文化交流的重要 枢纽，奥斯曼帝国的控制导致欧洲开辟新 航路 。东部的意大利、波兰科学家引发天文学革命，西部的葡萄牙、西班牙发现新大陆和荷兰建立股票市场，开启了近现代欧洲文明时代。 英国工业革命、美国独立战争、法国大革命，在第二次工业革命时期美国走向现代文明时代。在欧洲文明的基础上，以美国、日本为代表在现代形成了企业文化的主体文化形态，体现在知识经济和制造经济模式之中。大学教育和科学研究成为一种以知识和人才为产品的企业行为，政府和国家形态成为组织与管理、调节产业结构与知识、实业经济发展的政治经济形态。社会各类组织实体或社团、机构，法人取代自然人成为现代社会的基本结构或单元，跨国公司和全球公司成为现代国际社会的文化载体与文化转化成物质、管理和符号的文化创新主体。 大学管理的企业运作、私立研究所和企业的研究实验室成为文化创新模式，传统的宗教（神秘）、哲学（理想）、科学（现实）和艺术（浪漫）文化形态转换到企业经济发展的管理、金融、工程和传媒的企业文化形态，哲学是时刻思维的文化创新灵魂。作为企业运作模式的大学教育、作为知识经济的研究与期刊业、作为工程与技术发明的制造业、作为投资业的金融与商业贸易、作为服务业的设计与媒体资讯，这些产业之间的信息流、资金流、物流和人才流等构成产业链结构。 城市规划从文化城、科学城、产业城到商业城的构成区域城市群现象，以产业城为例，企业和机构的载体显现为各类园区和相关配套的平台建设与管理为现代发展趋势，中国无疑在这个方面已经和将要走出一条新的文明模式创新之路，具体的结构优化和管理规范等将决定未来在科学的知识、技术和工程的设计、制造等领域带来技术创新、产业创新的发展前景。 以意大利 - 中东 - 印度为宗教轴线连接欧洲与中国，欧洲移民延伸到环太平洋的俄国 - 南美、澳洲 - 北美区域，从而又形成东西文化交流与碰撞的新时期，中国如何建立新时期的教育、科技与产业体制将决定未来的国际社会经济格局。如何规范沿海与内地的产业链布局结构，如何在创业园区建立面向产业的技术、工程、管理与金融、论坛等平台，形成从知识到技术、技术到制造、产业到贸易的产业链信息、物流和人才流动系统和边界管理，将决定未来科技与经济创新和国际竞争实力的崛起。 （人类文化 - 自然、社会和文化的认知信息，经学术研究为中介将文本形态转换为教育、管理与产业的实体形态，从神权、君权到商权社会，人类文化是继承、交流与创新的发展过程，从这将由学术界转向企业界的文化与实践探讨。）

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企业文化内涵中没有盈利因素就显得虚假或无用

luguilong 2012-1-12 16:07

企业（仅指一般意义上的公司）存续的根本在于盈利，依靠职工来盈利，否则，亏损达到一定条件那就破产，职工因此失业等问题出现，因此说企业文化如果没有倡导职工积极主动做事、创新和为公司盈利的因素，而全都在倡导为了人、关心人、尊重人、培养人等，那执行起来必是有问题的文化、是无太大作用的文化，或者这根本就是一种说辞。 比较健全的文化不光只是具有为人的因素、待人的因素，还应有处事的因素、成事的因素，需两条腿才好走路。

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对科学捧的太高，有时会害了科学——读张学文老师评论有感

热度 1 yanghualei 2012-1-4 15:57

前些天写篇博文，陈述学术界不断的进去一些企业文化，其在不断的吞噬着科学精神，并且最终占据主导。昨天在和一历史院强进钱同学聊天的过程中，其陈述在过去，拜师礼是很重要的礼节，并且学生上学读书，很少交钱，而老师仅仅获得道德，即礼节。而师父道德累积在某种程度通通过制度和法律，可以在生活中获得生活资料，在仕途上不断的遭到推荐和升迁。如今很少学生尊重教师，学校的道德缺失，学生不感恩，不懂礼节，某种程度上是现在道德的沦丧，即制度的缺失，使得道德不能获得仕途和生活上的改善。同时也是现在大学商业化的后果，过去大学或者上学堂是不交什么钱的，故学生尊重老师，而现在交钱学习，故他不需要尊重谁，也不欠谁，故也不要给谁道德什么的。 今天在博客上，看到有人写的考研数量的逐年增加，至少说明考研是有利可图的，相对毕业后从事其他行业，也不做太深入的分析，因这样已经成为进入其他行业的敲门砖，不问你是否有这个能力，而是你是否有这个文凭；有时候不是你自己能左右，环境迫使你。如果你不这样，大家都这样，最终的这样行为形成一个行业最低标准，水涨船高，若进入这个行业，就必须随大流。现在我想说的，前天那篇博文，张学文老师说过：“压缩科学研究经费！这种人就跑另外的地方去钻营了！对科学，捧得太高，就害了科学，什么人都进来！”我感觉这张老师说的这句话非常好。 一般科学发展初期，对科学采取轻微激励是好的，非常有利于科学发展，这样进入科学的都是科学卫士，在经济学中，有一定理：“ 想要寻找一种商品最适宜用途，或最经济用图，不断提高其价格，就会发现其最适合的领域。在科学研究上，同样存在一发现科学卫士的方法，不但降低科研经费，你会发现谁才是忠实科学卫士 ；即当某个人发现其只有一种用途时，不管这种用途给其提供再少的经费，其都愿意供给。对于科学，不断的提高科学的激励，通俗的话来说，就是提高科研经费，反而不利于科研，即把科学捧的太高，有时候会毁了科学，出现什么人都钻进科学的阵营，进而影响科学阵营整体的科学精神，出现逆向选择，科学界充斥反科学精神的文化，反科学占据主导，最终科学的阵地演变成其他的阵地，通俗点变成单一的商业文化精神。

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看不见的战线--企业文化竞争

shuhualu1016 2011-12-19 12:08

文 / 舒化鲁 中国企业规范化管理网 首席专家 　　 物种的竞争，实际上就是基因的竞争。一个物种如果能够随着环境的变化而不断改变基因构成，这种物种也就具有不朽的生命力。曾经在地球上称王称霸，达几千万年之久的恐龙，之所以消失，这也直接与它太强大有关，它强大得勿须改变自己的基因了，因而无法适应变化了的地球环境，最后就只有从地球上灭绝。基因的本能就是谋求自身的永恒，为了这种永恒的实现，它会表现得极度自私。恐龙从地球上灭绝，也可以说是它的基因的失败。 企业在市场上的竞争也是如此。这种竞争并不是与对手之间的竞争，而是与自我之间的竞争。企业能不断否定自己，超越自己，形成快速适应环境，驾御环境的能力，并随着市场环境的变化，不但发展这种能力。那么，它也就可以在这个市场上，成为霸主，主宰一方。 所以，真正会做企业的，是在企业组织内部竞争，以强化自己的企业文化。不会做企业的才仅仅在市场上吆喝。就像动物的个体竞争一样，雄性动物要把自己的基因传递下去，仅仅对着雌性吼叫没有用，必须有把与自身竞争的同类雄性赶跑、打垮的能力才行。这种能力从哪里来？基因优势加营养。 一个企业如果仅仅盯住市场进行吆喝，那是无法健康长寿的。历届标王中，大都没有长大，也没有长命。其原因就是它们只知对着市场吆喝。 潍坊亚星化学股份有限公司是一个有 80 多年发展历史的老企业。但进入稳定的高速发展期却是在 90 年代中叶之后。 90 年代初，化工产品市场走旺，众多的化工企业都是大手笔地上项目，建工厂，而它却集中精力进行管理创新，实现企业组织基因的改造。它建立了以财务管理为中心的企业组织运行新机制，其中购销比价管理法还被国家经贸委认定，并在全国推广，列入国家建立现代企业制度的基本规范。进入 90 年代中叶之后，化工产品市场走低，大手笔地上项目、建工厂的企业活不下去了，找上门来把工厂白白送给它。亚星没有花费自己的有形资源，就整合了数倍于自有资源的有形资源，实现了跨越式大发展。 只知对着市场吆喝的企业，是没有摆脱地摊小贩子的经营思路。这种企业是既不可能稳定发展，也不可能实现经久辉煌的。 本文著作权归舒化鲁教授所有，转载需署名，违者必究！

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Facebook 见闻

热度 3 liwei999 2011-12-18 00:16

一直说去看看Facebook，拖倒现在，昨天是他们在那里最后一天，接着就要搬家到新建的总部大楼了。里面乱糟糟的，比 Google 还乱，就是一帮大孩子玩闹一样，居然成为世界最知名的最有潜力的大企业。巨大的工作场地跟个集贸市场似的，每个人一个摊位，电脑前坐卧斜倚两脚朝天，各种姿态都有，几乎一律是娃娃脸，跟他们老总一样。场地中间有一个好象是玻璃做的全透明的房子，有些象珍稀大熊猫展览馆：那就是公司的司令部。全公司各个角度都可以看到玻璃房子里面那位赫赫有名的亿万老总在与他的 CXO 们，在白板前写写划划，计划这个拥有几亿用户被投资人最看好的即将上市的IT公司的未来。 也是一景。 他家的免费午餐似乎不如Google的花样多。里面的拥挤和杂乱却远胜。搬家后情况应该有改善。 里面随处可见的是一个字：HACK (十二月16日记) 引用 莫有照片？他们新的总部在哪里？ 亿万老总就这样被看着。。。女职员不会迷恋什么的嘛哈哈哈哈 【立委补记】 回家跟甜甜提到去Facebook见到玻璃房子里的传奇老总的事儿，甜甜很兴奋: "you saw Mark Zuckerberg? you saw Mark Zuckerberg?" "Yes, I saw him walk inside the glass cage. I was shocked at a scene like that." "Wow, you should go inside to ask for his autograph for me." "Why? He is just a big boy, and I would not say he is handsome. His name is so strange I never can spell it right, nor can I pronounce it." "He is cool. He created Facebook!" 我知道，Facebook 对于美国中学生大学生的影响是极大的。Mark 是他们心中的超级偶像。

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企业文化建设为什么没有效果

shuhualu1016 2011-11-18 11:41

文 / 舒化鲁 中国企业规范化管理网 首席专家 　　企业文化建设是一个长期的过程，不仅需要大量的投入，也需要一定的时间才能见到成效。有一个管理学家说，如果一个企业不超过七年，那就不要奢谈企业文化，因为它还没有度过生存期。这话未免有点偏颇，因为企业文化是与企业发展过程相伴的，只要企业存在了三两年，也就形成了企业自己特有的文化，并随着企业的发展而不断发展变化，或者推动促进企业的持续稳定发展，或者制约阻碍企业的持续稳定发展。如果自主实施企业文化建设，那则另当别论。 　　问题是这种自主实施的企业文化建设往往也事与愿违。这首先是企业文化建设的方向失准，没有明确企业文化建设的管理作用，在企业文化建设实施过程中，没有把关注点聚焦于企业文化管理工具的功能作用的强化和完善上，而是赶时髦，做形式，作些自我涂脂抹粉的工作。或者急功近利，没有扎实地推进企业文化建设的耐心和决心，对企业文化理念体系作了一些整理、归纳、提炼和宣传工作，没见成效，就放弃了进一步的努力。要保证企业文化建设能起到推动促进企业持续稳定发展的作用，首先必须在企业文化建设的方向上明确，这就是强化文化的管理工具作用，并且持之以恒，不断优化完善。在建设实施方法上严格按照必须有的程序操作，不做偷工减料的事。而文人杜撰式企业文化建设、广告策划式企业文化建设、性质浮游式企业文化建设、形象装点式企业文化建设、急功近利式企业文化建设、 All kiss me 式企业文化建设等等都违背了这一点，直接是企业文化建设方向的迷失。下面分别作一讨论。 　　（ 1 ）文人杜撰式企业文化建设 　　文人杜撰式企业文化建设，是指企业老板或高管把企业文化建设等同于响亮的标语口号的归纳、整理、提炼。所以，在他们眼里，认为只要找几个笔杆子，杜撰几段激昂响亮的文字，就把企业文化建成了，并且现实中这种形式的企业文化建设也最常见（图 4—1 文人杜撰式企业文化）。其结果是， “ 口号喊得响，标语挂上墙，制度印成册，标志竖成行，无人多顾看，理念无人想，标志无人解，行为是老样。 ” 　　企业文化理念体系归纳、整理成格言、警句，是为了方便记忆，以增强其复制能力。而啰嗦拖踏、晦涩难懂、故作斯文的话，不便于理解，也不便于传播。绝不是有了这样的格言、警句就是建成了企业文化。相反，如果管理者所行与口号所言相悖形成矛盾，那不仅对企业组织成员的行为起不到引导作用，而且这种企业文化还会被员工私下嘲笑和讥讽。 　　这种形式的企业文化建设，连软体动物都不如，软体动物还能动，由这种形式建设的企业文化，不会有对应的行为反应发生，所以它对企业持续稳定发展的推动促进作用，也是无法实起来的。 　　（ 2 ）广告策划式企业文化建设 　　所谓广告策划式企业文化建设，就是把广告策划当作企业文化建设，企业老板和高管不在有助于企业持续稳定发展的共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯的构建上下功夫，而是让广告公司捉刀，代为构建企业文化。以为有了漂亮的标志，响亮的口号，并花大钱再找一个漂亮的明星代言，就有了企业文化。所以往往在广告公司的怂恿下，由广告公司代行企业文化建设事务，广告公司把标志绘制好、口号编辑顺，交上一摞文案给企业老板，企业老板就感到已把企业文化捧在手里了。可捧的只是一堆废纸。如果请了漂亮的明星代言，也不过增加了一个意淫的对象，仍不会有任何作用。 　　在企业发展过程中，通过广告来推动市场开发是必须的，但广告策划与企业文化建设毕竟不是一回事。广告的功能是向外传递企业组织和产品的信息，企业文化的功能则是通过共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯的作用，统一整合企业组织成员的行为选择，营造天时不如地利，地利不如人和的市场竞争优势。 　　彩虹集团，可能一般人知之不多。它通过赞助柯受良飞越黄河而一夜成名，它刚刚推出一年多的彩电也迅速跃居国产电视品牌知名度的第六位，顾客购买意向的第五位。这不能不说是一个非常成功的广告造名造势的策划案例。但是，仅仅进入市场一年，彩虹电视就黯然退出彩电市场，因为所谓的成名、知名度、购买意向没有一项转化为现实市场竞争力的持续。赞助柯受良飞越黄河能一夜成名，但无法在推动促进企业持续稳定发展的共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯中添加任何一点内容。给企业文化追加的一点内容，也仅仅是投机，让上上下下都学会投机，都来投机。 　　通过广告标志和口号的策划实施的企业文化建设，其作用也不过如此，甚至还不能如此，因为企业的标志、口号的策划是无法达到这样成功的造名效果的。所以要想通过这种方式进行企业文化建设，实现企业文化对于企业持续稳定发展的保障作用，只能是空想。 　　（ 3 ）性质浮游式企业文化建设 　　所谓性质浮游式企业文化建设，就是企业文化性质、形式不能保持基本稳定，经常变来变去，无法形成能推动促进企业持续稳定发展的共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯。 　　这种形式的企业文化建设，概括的是大多数国有企业实施企业文化建设的现实。因为国有企业的领导人，都有一定的任期，领导人为了突显自己的政绩，塑造自己的形象，就千方百计地在自己任期内确立一个代表自己形象和水平的经营理念和文化形象，这就造成了一任领导，一个文化。其实这仅仅是一任领导，一套理念形象体系，根本说不上文化。理念形象体系仅仅是构成企业文化的一部分内容，如果它与企业文化其它构成部分脱节，连企业文化的一个构成部分也算不上。言与行不相关，所言则是天上掉下来谎言，怎么能转化为企业的基因密码呢？ 　　作为企业领导人，每个人都有自己的思想，上任后制定新的经营宗旨、战略目标和制度办法，这本无可厚非。问题是能在多大程度上起到服务于企业持续稳定发展的作用，更多的是制约阻碍企业持续稳定发展。那么，进行这种企业文化建设就事与愿违了。 　　萧规曹随这个成语一般读书人都知道。 “ 萧规曹随 ” 的萧指的是萧何，曹指的是曹参。它出自《 史记 · 曹相国世家》： “ 参代何为汉相国，举事无所变更，一遵萧何约束。 ” 汉代大文豪 扬雄 在《解嘲》中说： “ 夫萧规曹随，留侯画策。 ” 这可不是继任相位的曹参偷懒，而是他认定沿袭前朝法规更能保障汉朝天下的稳定。 　　曹参的儿子曹窋任中大夫，惠帝责怪相国不创新法规治理国事。曹窋（笔者注：古同 “ 窟 ” ，意为洞穴）回去乘机进言，按照惠帝的话劝谏曹参。曹参大怒，打了曹窋二百竹板，说： “ 赶快入朝侍奉皇帝，天下的事不是你该谈论的。 ” 第二天早朝时，惠帝责备曹参说： “ 为什么责罚曹窋？是我让他劝谏你的。 ” 曹参谢罪说： “ 陛下自己考察一下，陛下和高皇帝相比，哪一个圣明英武？ ” 惠帝说： “ 我怎么敢与先帝相比呢！ ” 曹参又说： “ 陛下看我的能力和萧何相比，谁更强？ ” 皇上说： “ 你好像赶不上萧何。 ” 曹参说： “ 陛下说得很对。高皇帝和萧何平定天下，法令已经明确，现在陛下垂衣拱手而治，像我这样一类人恪守职责，遵循前代之法不丢失不偏废，也就够啦。 ” 惠帝最终接受了曹参的理政思路。 曹参任丞相三年，极力主张清静无为不扰民，遵照萧何制定好的法规治理国家，使西汉政治稳定、经济发展、人民生活日渐改善。他死后，百姓们编了一首歌谣称颂他： “ 萧何为法，顜（笔者注：音江，意思是直、明）若画一；曹参代之，守而勿失。载其清清，民以宁一。 ” 用现在的话说就是： “ 萧何定法律，明白又整齐；曹参接任后，遵守不偏离。施政贵清静，百姓心欢喜。 ” 可很多国有企业领导就缺少曹参的这种修养，一方面糟蹋了自己的精力，另一方面又妨碍了企业发展。这正是性质浮游式企业文化建设的悲哀。 （ 4 ）形象装点式企业文化建设 所谓形象装点式企业文化建设，就是把企业组织所在地和员工工作、生活的环境作些装点，包括雕像、壁画、楼榭、亭台、假山、流水等等，强调用物质环境来装饰构建自己的企业文化，以为有了这些装点，也就有了企业文化。 这种形式的企业文化建设，是把文化与文化载体混为一谈了，以为文化载体就等于文化本身。文化载体不等于文化。文化只能是共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯，文化载体仅仅是承载有共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯构成元素的复制因子的物质。文化不能没有载体，但载体绝不等于文化。爱因斯坦的脑袋是他的聪明智慧的载体，但不能说爱因斯坦的脑袋就是聪明智慧。爱因斯坦的脑袋也是头发覆盖的头骨里装着充满腥臭的脑浆，并且数量也不一定比别人多多少，腥味也不一定比别人浓多少。 改善员工工作、生活环境，向美化、艺术化方向努力，提升物质环境品味，通过物质环境来影响人的行为和修养，这是无可厚非的。但它离共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯的形成，还有十万八千里的路需要走。共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯仅仅有雕像、壁画、楼榭、亭台、假山、流水是装点不出来的。这种装点不可能让企业文化对于企业持续稳定发展的作用实起来，最多在企业资金链断裂转让地皮时可多获得一点转让费而已。 （ 5 ）急功近利式企业文化建设 所谓急功近利式企业文化建设，就是企业老板或高管不愿投入精力着力进行有助于企业持续稳定发展的共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯的构建，而仅仅想掏点小钱，就赶回一群不吃不喝能天天下金蛋的鸡。 在管理咨询行业兴起以后，这种方式的企业文化建设经常让企业老板和高管兴奋。老板或高管在听了某个企业文化大师的演讲之后，感觉到企业的管理应该进入文化管理时代了，企业文化建设势在必行，确信企业文化建设就是赶回一群不吃不喝能天天下金蛋的鸡。所以，一回到企业，就赶紧安排人找大师来给企业搞企业文化建设。 这些大师也看透了企业老板的心思，承诺三两个月，至多半年建成企业文化。老板大喜过望，不仅心甘情愿地掏出大把咨询费，并且对于这种大师更是言听计从。但是三两个月之后，这些大师拿来的不过就是几句口号，加上七拼八凑的 “ 妙文 ” 。这种企业文化不仅不可能有管理效用，甚至连老板自己也看不明白。这时老板才明白，自己被忽悠了。 企业文化建设是一个长期的过程，而且企业文化的作用是潜移默化的，它不可能一蹴而就，一步到位。那些敢做如此承诺的大师，不是行走江湖的骗子，就是对企业文化一知半解的狂人。让这种人来承担你企业的企业文化建设工作，如果能让企业文化起到推动促进企业持续稳定发展的作用，那世界上可能就没有波动不稳、发展受困，甚至破产倒闭的企业了。 （ 6 ） All kiss me 式企业文化建设 笔者讲过 All kiss me 文化衫的故事。穿上印有这三个英文单词的文化衫确实能吸引众多异性的眼球，但是它不是文化，可有很多人把它当作文化来建设。 2010 年 1 月 26 日，中央电视台新闻 1+1 栏目播出了这样的一个节目：张家界要 “ 傍 ” 阿凡达。原因是随着电影《阿凡达》在全球热映，很多人从电影《阿凡达》了解到有一座仙山，它的名字叫 “ 哈利路亚山 ” ，并且与张家界景区一座名叫 “ 乾坤柱 ” 的山峰有些相像。在 1 月 25 日，乾坤柱改名了，改叫 “ 哈利路亚山 ” 。当地村民欢欣鼓舞地为新取名的哈利路亚山挂了牌，向游人指示哈利路亚山的美景美色。但山还是那座山，景也还是那个景，可据当地政府说，在更名后，旅游收入增加了三成。但把这种方式用于企业文化建设则不可能有效果。 企业文化是组织内在的共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯，不是能从外部贴上去的。 “ 乾坤柱 ” 可改名 “ 哈利路亚山 ” ，只要把竖的招牌上的字改一下就行了，可共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯无法从外部贴上去。能贴上去的只是一个标签，是皮外的，这不可能是企业文化。 从前，有一个人偷了邻居的羊，可又怕邻居发现，偷回来后就用墨水把它染成了黑色。邻居发现羊不见了，问偷羊人见过他的羊没有。他说： “ 没有，我有一只羊是黑色的，你的羊是白色的，我没有见过。 ” 为了让邻居相信他没有偷羊，他把邻居带到后院去看他的羊，证明他的羊不是邻居的羊。刚好天下大雨，他领着邻居到后院时，染过色的羊，被雨水冲下来的墨水淌了一院子，黑色的羊变成了灰色的羊。偷羊人一见露陷儿，尴尬万分。 蒙牛的企业文化也主要是 All kiss me 式的企业文化。所以，牛根生涂在他企业文化上的墨水被事实冲下来成为一堆谎言后，流出尴尬无奈的眼泪也就在情理之中了。东航的企业文化建设，是甚至还没有把羊涂黑，丢羊的人就找上门了。 如果说 All kiss me 式企业文化建设也能建成企业文化，这也就是假、大、空的无实、无信、无诚的三无文化。如果在企业组织内部以它为核心形成了共同价值观念、共同思维方式和共同行事习惯，那就是企业上下、左右相互欺骗、逢场作戏，自导自演皇帝的新衣来欺骗自己，也欺骗他人。这种方式的企业文化建设，像放烟火一样，除了瞬间光彩之外，留下的只能是台塌戏散的狼藉和刺鼻的腥味。如果这样，企业就危险了。 本文著作权归舒化鲁教授所有，转载须署名

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企业文化的本质——东施效颦不会增添美

shuhualu1016 2011-11-16 10:30

文 / 舒化鲁 规范化 管理培训咨询网 首席专家 　 尽管很多人都认同文化管理是最高层次的管理的观点，但在现实中，企业文化所起的作用更多的仍停留在装饰阶段，而不是用以达成管理目的。我们只要在各个企业的网站上浏览一下它们企业文化栏的内容，就不难得出这一结论。很多企业归纳了几句好听的话，然后在这几句好听的话之前冠上企业宗旨、企业方针、企业目标、企业理念、企业战略、企业精神、企业口号、企业精髓等等字样，就自以为建成了企业的文化。可在企业宗旨、企业方针、企业目标、企业理念、企业战略、企业精神、企业口号、企业精髓等标题下说的好听的话，又有几句听进了耳朵，记在了心里，落在了行动上，不是不得而知，而是知之甚明：大都没有。它们仅仅是挂在墙上的标语，喊在嘴上的口号，与企业组织成员的价值观念、思维方式和行事习惯没有建立任何有效的联系。所以这种企业文化也就无法起到管理作用，而仅仅起到一种 “ 文 ” 的装饰作用，并且主要是装饰给员工、客户、政府官员等等看的，是有 “ 文 ” 无 “ 化 ” ，不能说是文化。穷乡僻壤的文盲戴一个一千度的眼镜也不会变得有学问，东施效颦不会增添美。 而企业文化的本质作用却是管理，是用它来调节和影响企业组织成员的行为选择，让他们按照企业共同价值观念来评价判断事物的是非，确定选择的次序和爱憎的标准；让他们按照企业共同思维方式所具有的特定立场和方法来思考问题；让他们按照他企业共同行事习惯来选择确定自己的行为，直至不假思索就遵循它的要求来行动。文化的这种管理作用概括起来主要有成员意志约束作用、成员行为直觉选择作用、成员素质修养均化作用。 本文著作权归舒化鲁教授所有 , 转载须署名 , 违者必究 !

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企业组织的构成

shuhualu1016 2011-11-11 12:31

文 / 舒化鲁 　　如果严格地把企业组织作为一个有机整体进行分析，那么，它就必须分解为目标体系、组织架构、岗位角色、运行流程、企业文化五个构成部分。 　　目标体系的功能作用 　　在目标体系、组织架构、岗位角色、运行流程、企业文化五个构成部分中，目标体系是企业组织运行的目标定位和达成目标的措施、途径和办法的总合。它直接是企业的血液和养份。 　　人贫血会生病，失血会死。企业组织也是这样，如果没有明确并且不断更新的目标体系，企业组织也就会像人患贫病血一样没有活力，甚至像严重失血的人一样会休克死去。因为没有完整而有号召力的目标体系，企业组织作为一个组织也就不再有凝聚力，也就无法吸引、整合到足以维持其存在和发展的资源，包括资金和人才。那么，它也就只有关门倒闭一条出路。 　　企业组织完全没有发展目标，更没有实现目标的措施办法，就不可能有人加入进来，即使加入进来了，也会散伙。人是靠希望活着的，没有了希望，人也就失去了活下去的勇气和力量。企业如果没有目标体系，也就不可能给企业组织内部环境活动主体和外部环境活动主体带来希望，他们各自拥有的资源也就都不会贡献给这特定的企业组织。企业组织运行所需的资源枯竭了，它不关门倒闭，还有谁守着门不成？守门也得有门才能守。资源枯竭了，小偷也不会来光顾了，还要门干什么？ 　　如果纳入五行构成结构分析，很显然目标体系对应于火，它起升明的作用。这也就是确立目标，打出旗号，以引起企业组织内、外环境活动主体的关注，并且吸引他们，让他们把其所拥有的资源汇集到企业组织中来，为企业四大价值的增值和积累目标的实现作贡献。如果没有人知道你的企业要干什么、在干什么、在怎么干、将怎么干、干的成效将怎么样，谁会关注你企业的发展，谁也不会把他所拥有的资源送上门，为你企业的发展做贡献。 　　组织架构的功能作用 　　组织架构是对企业的组织模式选择、机构和岗位设置状况，以及工作标准界定等内容的概括，它直接是企业组织的骨格和骨架。 　　企业组织如果没有起骨格骨架作用的组织架构，企业组织也就立不起来，不能成其为一个企业组织。只有通过组织架构对进入企业这个社会群体的人，通过责任和权力的分配，对不同成员个人相互之间的关系进行界定，并让所有成员，都各安其位，各出其力，各得其所，这个社会群体才能成为一个企业组织。否则，它就只能是一个乌合之众，不能称之为组织，更不能称之为具有特定经济功能的企业组织。 　　如果纳入五行构成结构分析，很显然组织架构对应于土，它起备化的作用，企业组织的运行是靠它来支撑的。目标体系是企业组织的目标体系，这种目标体系只有对应到特定的企业组织才有意义，否则它就只能是一对堆毫无意义的数据和文字的堆砌。岗位角色也只能是特定企业的岗位角色，脱离特定的企业组织，也就不成其为岗位角色了。运行流程也只能是特定企业组织的运行流程，世界上没有统一不变的行事方式，任何形式的行事方式也都是在特定的组织内发展形成的。企业文化更是如此，它不能脱离企业组织而存在，就像人的基因密码不能独立于人体之外而存在一样。 　　岗位角色的功能作用 　　岗位角色就是在企业组织承担特定工作以服务于企业四大价值增值和积累目标实现的人。 　　在任何一个企业组织中，企业组织要实现其存在和发展的目标，就必须有人承担并完成其所必须完成的事务工作。如果说企业组织是像人一样的一个有机体，那么，岗位角色就是这个有机体的细胞组织。就人体组织而言，只有细胞组织都有活力，人体组织才能健康而有活力。相对于企业组织而言，也只有每一个岗位角色都有活力，即每一个岗位角色都有能力素质、有意志意愿、有热情耐心、有牺牲精神，保证企业组织运行的每一项活动，每一个环节上的工作，都能及时有效地完成，企业组织运行才会有效率和效益，企业组织整体才会有活力。 　　岗位角色的活力直接表现为他们为了实现企业组织目标而努力作贡献的积极性和能动性。没有岗位角色个人为企业组织目标的实现付出努力，做出贡献，也就不可能有企业的发展。 　　如果纳入五行构成结构分析，很显然岗位角色对应于金，它起审平的作用。我们讲人人心中有一杆秤。岗位角色都是人，他们心中就都有一杆秤。企业组织目标是否恰当，组织架构是否合理，运行流程是否有效，企业文化是否能得到他们的认同，在他们每个人的心中都有一个评价。这种评价一方面会推动所对应部分的发展完善。只有当他们觉得还有改善的可能，他们才会提出不同的意见，以促进其改善发展。另一方面又直接决定了他们与企业组织之间的关系的稳定程度。如果他们所作的评价都是否定性的，对企业发展的未来没有信心，他们也就不会加入到这个企业组织中来。即使他们已加入这个企业组织，如果失去了信心，也会像逃避瘟疫一样，从这个企业组织逃走。 　　　运行流程的功能作用 　　运行流程也就是企业组织内部各个单位、部门和岗位角色个人做事方式的总和。 　　在一个企业组织中，只有具有相对统一的做事方式，才能保证不同的单位部门、不同的岗位角色，在行为活动上步调一致，彼此配合，把所作的努力都引向整合企业组织内、外部资源以实现企业发展的目标上来。因而运行流程也就直接成了企业这个有机组织中的神经和血管。在人体内要保证细胞组织作为整体的构成要素，彼此协调活动，就必须有神经把它们协调统一起来，就必须有血管为它们提供资源运动的通路。在企业组织中，也只有让运行流程像人体的神经和血管一样，才能使岗位角色这种细胞组织的活力直接服务于企业组织整体存在和发展的目标。 　　如果纳入五行构成结构分析，很显然运行流程对应于水，它的作用就是静顺。运行流程可以说是一系列事务活动连接成的一个流，因而可能会因为连接不当，活动不力而形成堵塞，并向下形成压力，迫使人们关注它，努力疏浚它。水的特性就是由上而下顺流向前，直到平静下来为止。这也是运行流程的基本特性。要保证企业组织活动的效益，运行流程也就必须顺而静，没有堵塞，没有陡滩。否则，企业组织的运行就会不稳定，更不会有效益。 　　企业文化的功能作用 　　企业文化是对企业组织的共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯的概括。 　　在一个企业组织中，提倡什么、反对什么，鼓励什么、限制什么，推崇什么、贬低什么，这等等都会直接影响企业组织成员个人的努力方向，并最终决定企业的经营效果和经济效益。一个企业的效益好坏，寿命长短，也因此而与它的企业文化的性质直接相关。作为企业文化的价值观念、思维方式和行事习惯，不仅会影响企业组织中每一个成员的行事态度、行事方式，而且其行事能力也会受其影响。所以，企业文化在企业组织中就直接起基因密码的作用，决定着企业的兴衰和寿夭。 　　如果纳入五行构成结构分析，很显然企业文化对应于木，它的作用就是敷和。敷就是施行，传布，和就是和谐。敷和就是使各个构成部分达成和谐，以实现整体的统一，保证各个部分构成一个真正的整体。它是通过共同的价值观念、共同的思维方式、共同的行事习惯，在企业组织构成人员之间的相互关系上，确立一个众人认同并接受的标准，同时通过这个标准来整合、协调人们的意志方向和行为活动，消除人们的内心疙瘩，化解相互之间的冲突和矛盾。这也就是企业组织内部人际关系的和谐。但这种和谐目标的达成，绝不是以暴制暴，通过阶级斗争来消灭阶级斗争，而是像春风轻轻抚摸大地，把生机带给世界一样，把和谐输送到企业的每一个角落。 　　企业组织的五个构成部分缺一不可 　　我们把企业组织分解为目标体现、组织架构、岗位角色、运行流程和企业文化五个构成部分，这并不是为了适应我们前面所分析构建的五行六爻的系统思考模型，而是企业本身必须由这五个部分构成。对于企业的构成分析，尽管作者的五分模式不是唯一的，但要把企业组织作为一个有机整体分析，这种分析法可以说是最简洁、最明了、最合理的分析。 在这五个构成部分中，缺少任何一个部分，这个企业组织也就不成其为企业组织，至少是不健康的企业组织。它们五者之外多一个也不行。在这五个部分之外，增加任何一个部分也都只能是企业组织肌体上的赘瘤，不仅多余，而且会把企业组织拖向死亡。 本文著作权归舒化鲁教授所有 , 转载须署名 , 违者必究 !

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围观创新：湖北宜昌“酒瓶”办公楼

热度 2 陈安博士 2011-11-10 06:15

【Blog主人按1：这是一个很好的创新思路】 【Blog主人按2：烟盒状办公楼为期还远吗？】 湖北宜昌市夷陵区龙泉镇工业园一家白酒生产依照酒瓶形状设计兴建的一栋办公楼投入使用，成为工业园区一道扎眼的风景。据悉，这栋的“酒瓶”办公楼将三峡地区的酒文化元素植入其中，暨宣传了企业形象，又丰富了企业文化内涵。“酒瓶”办公楼共13层、高56.2米、建筑面积6259平方米，可同时容纳300多人办公。

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[转载]让高深莫测的企业文化变得通俗易懂

anan 2011-10-8 17:16

曾经有一位民营企业家对他的人力资源经理说：“我不喜欢目前的企业氛围，我不再希望目前的企业文化延续下去，我不需要公司的每位员工见了我只会说是，我不想看见每位员工就像躲老虎一样躲我，我要每位员工都要为企业的生存承担责任，我要你去改变它。” 人力资源经理接到任务以后，咨询了许多专业人士，又请了一家咨询公司从调研、做方案直到培训整整搞了小半年，民主、自立、诚实、信任等等口号贴满了整个公司，以人为本、绩效导向等各种理论方法也逐步在各部门推广下去。人力资源经理觉得这次的企业文化重建搞的可谓是有声有色，心想这次老板给的任务总算是初见成效，花出去的咨询费也没白费。但过了几个月，员工们又恢复到了“只会干活”的状态，老板也渐渐是失去了热情。 这位人力资源经理对企业文化的理论研究不可谓不深，专业咨询公司所做的方案也不可谓不全面，但他为什么会失败呢？原因在于他忽略了构建企业文化过程当中的两个关键点： 一、消除员工和经营管理者之间的隔阂。 你会经常听到这样一句话：“你的工作就是好好的干活，按照我说的去做，其他不用你操心。”当公司的管理者在不经意之间持续不断的灌输这种理论的时候，员工们也就认为他们的工作就是干活，当我们走进这样的企业就会看到一群没有激情的员工站在那里，他们只会听从指挥，不会主动采取行动和承担责任，他们总是为自己的错误找借口，总是把自己的错误归咎于他人，总是把问题推给别人，他们不仅对公司不满意，而且对自己也不满意。因此要改变以往的企业文化，着意去消除员工和经营管理者之间的隔阂非常关键。它可以让员工团结起来，能够齐心协力向着同一个目标前进。所以作为经营管理者你关心的是什么问题就要让员工关心什么问题，你关心企业的盈利，那就要让员工知道如何盈利，就要教会员工如何衡量业绩和取得成功，让员工知道他们的收入与公司盈利之间的关系。如果员工不了解公司的实际财务状况，他们就不会理解你的所作所为，就会不做事或者做错事，而当企业失败时他们又会归咎于你。所以说，当你想把公司经营好时，首先要教会你的每一位员工懂得如何经营，要消除他们的雇员心理，让员工像你一样思考和行动，要让他们习惯不需要别人指挥他们，他们拥有决策所需要的全部知识、信息和信心，并且拥有快速行动的意愿。 二、消除员工与员工之间的隔阂。 使员工认识到自己处在同一个团队里荣辱与共，使员工意识到要达到公司的目标必须相互以来，齐心协力，这会使员工比较全面的了解公司运营并获得宽阔的视野。所以我们在考虑建立企业文化的方案时一定要时刻关注团队的业绩和成效，而不是去关注一个人的成功，要让员工懂得只有团结起来、充满活力的参与到团队目标中来，员工们才能获得最大的回报，要让员工们理解这是取得成功的最好形式，这比一个人取得成功要有意义的多。现实当中，我们在不经意间制造了许多隔阂，比如许多公司都在推广目标责任制，企业的经营责任被分割的非常具体，以至于不经意间相互重叠和冲突，当一个员工（部门）为了完成它的目标是就不顾其他员工（部门）的利益，他会说：“你完不完成目标和我没关系，关键是我如果完成不了目标，就会拿不到奖金，就会得不到提升，就会失去工作，我的家人还要靠我来养活。”当你听到这些时，你会深深体会到员工内心的恐惧，这也往往是一些企业所表露出来比较普遍现象，这也是一种文化，“恐惧文化”。细想一下，恐惧来源于孤单，安全来源与与人协作，所以作为经营管理者你要让员工知道每个人都和他在一条船上，他不孤独，不必独自承担一切问题。 当经营者不再认为基层员工不能理解公司的问题和目标，当中层管理者再也不需要在经营者和员工之间两头为难，当员工不再不理解公司的所作所为，这时候你就拥有了自己的企业文化。

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企业文化建设不能仅仅靠大声疾呼

热度 1 shuhualu1016 2011-9-22 10:09

文 / 舒化鲁 规范化管理 培训咨询网 首席专家 企业文化建设需要大声疾呼，大声疾呼才能增强企业文化构成元素的复制因子的复制能力。但是仅仅靠大声疾呼又是不够的，这就像唱了几十年人民公社好，并没有把人民公社唱好一样，最后不得不当作陈迹送进历史博物馆。蒙牛企业文化的理念说得好，厉声疾呼的功课也做得很到家，但并不没有把蒙牛疾呼得发展稳定。东航标榜的文化好，但仅仅有大声疾呼，也不能把它的蚀亏填平，最终还得用纳税人的血汗钱来填堵。 （ 1 ）“三个共同”的形成不能仅仅靠疾呼 企业文化不是通过喊喊口号就能构建出来的，它所归纳、整理、提炼的理念，必须有系列的事实来填充，有统一的行动来实践，这样才能建成完整意义上的企业文化。 企业文化的内容就是共同价值观念、共同思维方式和共同行事习惯，这“三个共同”构成了企业文化的全部内涵。有了共同价值观念，对事物也就有了共同的评价标准，那么在价值目标以及达成目标措施的选择上，也就容易达成共识；有了共同思维方式，在思考问题的立场上一致起来了，人们的心也就容易想到一起；有了共同的行事习惯，都按照既定的习惯行事，人们的行为步调也就容易统一协调。 如果企业文化少了任何一个共同，它也就难以起到推动促进企业持续稳定发展的作用。蒙牛企业文化中有多少个共同？除了华丽的辞句，什么共同也没有。就像《蒙牛内幕》所说的一样，“正如一些接近蒙牛的官方人士所言，蒙牛如果发生什么危机，一定不会出现在上层。但基层会不会出现呢？这点就连身在其中的作者，也真的不敢保证。”因为没有“三个共同”的形成，所以蒙牛企业文化仅仅是文而未化的口号，所以才有蒙牛的流星触地。 （ 2 ）构成企业文化的元素丰富广泛是“三个共同”形成的前提 要保证企业文化的“三个共同”真正形成，构成企业文化的元素也必须丰富广泛。换句话说，只有构成企业文化的元素——复制因子足够多，足以涵盖企业组织关系的各个方面，才能保证企业文化的推动促进作用。或者说必须把大声疾呼的疾呼词编得丰富多彩，就像宣贯“人民公社好”一样，正的、反的，长的、短的，说的、唱的，纸写的、口传的，应有尽有才行。 构成企业文化的构成元素丰富广泛，也就是要求在企业文化构成的四个层次、九个要素中，每一个内容都有充分多的复制因子予以界定、阐释、演绎。如果仅仅有表象层的标志、雕塑、歌舞、口号、故事、传说等复制因子，没有论证组织行为的合理性和必然性、必要性的理论体系，企业文化形象最多只能像被重复的流言一样对人形成一时的欺骗作用。没有众多复制因子界定的规章制度、流程标准等实体层的具体内容，以明确企业组织成员的行为标准要求，企业文化理念和形象最多只能像被北斗定位一样，给人一个大体的行动方向。蒙牛、东航的企业文化理念概括得很漂亮，形象展现得也很丰满，可最终没有落实到企业组织运行的活动中去，形成企业共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯，所以最终不能保证其管理作用的实现，而仅仅是一种装饰辉煌的摆设。辉煌尚在时，让人津津乐道，辉煌不在时让人嗤之以鼻。 （ 3 ）企业文化集合与企业组织运行过程融合是“三个共同”形成的关键 笔者曾经把企业比为人体一样的有机体，目标体系相当于人的血液养分，组织架构相当于人的骨骼骨架，岗位角色相当于人的组织细胞，运行流程相当于人的血管神经，而企业文化则相当于人的基因密码。基因密码存在于人的每一个细胞中，无处不在，与血液、骨骼、神经和血管融为一体，彼此互相依存。企业文化集合元素也必须与企业组织其它四个构成部分统一，即融合到企业组织运行过程中去。蒙牛企业文化理念体系，部分地与目标体系、组织架构、岗位角色、运行流程融合了，所以才对蒙牛火箭速度的发展起到一定支持作用，可也正是它的绝大部分内容是独立于蒙牛的目标体系、组织架构、岗位角色、运行流程之外存在的，所以才没能起到保证蒙牛持续稳定发展以及从危机中拯救蒙牛的作用。东航的企业文化更多的是成体系的口号，所以即使大声疾叫，也无法把企业文化推动促进企业持续稳定发展的作用叫出来。 摘自舒化鲁 -- 《为企业文化建设正本》

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企业文化建设的关键

热度 1 shuhualu1016 2011-8-29 10:18

文 / 舒化鲁 规范化管理实施指导网首席专家 企业文化建设是有规律有程序的，并且也无法一蹴而就，必须经过周密谋划，认真总结，领导认可，广泛宣贯，上下认同，共同践行，不断改进这样一个完整的过程。就其时间花费而言，少则一年，多至三年，才能完成。因为企业文化建设工程必须经过企业文化目标模式的选择——规划，按照企业文化的四个层次、九个要素 （参见舒化鲁：《为企业文化建设正本》） 的内在构成完成要素构建——备料，把企业文化建设所确定的复制因子集合与企业组织运行的过程进行融合——施工，把企业文化规范所涉及的关系分组构成模块不断优化调整——完善等四个阶段才能成形。而大声疾呼则是第二阶段的重要内容。但这种疾呼主要是对着企业组织成员疾呼，让企业组织成员，身体力行，践行所归纳、整理、提炼的企业价值观念体系和经营理论体系。企业价值观念体系和经营理论体系必须通过疾呼进行强化和宣贯，以把构成企业文化的复制因子复制传播出去，嵌入到企业组织的每个成员的大脑中去，形成共同价值观念、共同思维方式和共同行事习惯。 企业文化建设，其实并不神秘，就是通过带有信息指令的复制因子的搜集、整理、选择、加工，强化其复制能力，使之方便于复制和传播，也让人乐于接受。这首先是提升对于企业共同价值观念、共同思维方式和共同行事习惯要求表达的艺术性。 《左传 · 襄公二十五年》：仲尼曰：“《志》有之：‘言以足志，文以足言。’不言，谁知其志？言之无文，行而不远。”孔子强调的是，话是用以准确表达自己的意志的，如果言辞缺少文采，就不足以达成准确表达的目的。话不说出来，别人就不会知道你的意志愿望，如果说话粗俗，逻辑不顺，表意不准，说话者所要表达的意志就传递不出去，也传播不远。 企业的共同价值观念、共同思维方式和共同行事习惯的每一个要求，都是一个复制因子。这每一个复制因子中都包含有至少一个信息指令，信息不可能自己从一个人的大脑中复制到另一个人的大脑中去，这中间需要媒介，而具有承载信息、加工信息、传递信息能力的人，是复制因子复制传递的最重要媒介。而只有表达富有文采，才有人自愿充当传递媒介。《弟子规》既不是儒家经典，也不是出自名家之手，其理其志都在《论语》、《孟子》、《礼记》、《孝经》等经典中，而它却深入人心，其原因也仅仅在于它“言以足志，文以足言”而已。 所以，进行企业文化建设，首先必须强化文化构成元素的复制因子的精选和提炼。 本文著作权归舒化鲁教授所有，转载须署名，违者必究！

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企业文化的七种模式（下）

shuhualu1016 2011-8-25 10:13

文 / 舒化鲁 规范化管理实施指导网 首席专家 （ 4 ）角色法权式企业文化 角色法权式企业文化，强调通过规章制度进行合法授权后，让岗位员工拥有推动企业组织运行的权力。在这里强调的是不允许有超越规章制度的特权存在，不允许对合法授予的权力挑战，企业组织运行的所有活动都必须遵照“法权”行事。这种企业文化可以说是儒家思想文化和法家思想文化这两种中国传统文化在企业管理中的演化和融合。 角色法权式企业文化的特点，前三个与慈父关爱式企业文化完全相同。后 16 个特点如下： A. 处于企业高层的都是特定方面的权威，都拥有一定的权力，使其他人不敢忽视，也不能忽视，企业组织运行只能依靠他们共同确定的管理制度来推动。 B. 在企业组织中，没有人能超越通过合法程序确立的企业组织运行管理制度的“权威”，企业组织的最高权威，不是人，而是管理制度。 C. 企业组织运行活动的任何一个方面都有严格而完整的规章制度限定，任何一个个人都必须严格遵循，不能越雷池半步。 D. 企业决策在高层通过广泛沟通协商和妥协，在达成一致意见的基础上制定，除非时间特别紧急，否则一般不会按照少数服从多数的原则投票协调意见分歧和矛盾。 E. 处于企业组织高层的这一部分人员垄断了企业的所有权力，企业等级严密，上对下的控制一点儿也没有放松，更不会给予下属员工民主权力。 F. 企业决策稳重，任何一个决策都必须通过大量的沟通协商，甚至妥协才能达成，决策的速度慢，因此对外部环境变化反应的速度也慢。 G. 企业组织运行要维持一个庞大的管理队伍，决策的制定和制度的拟订、颁布和执行监督，都必需投入大量的人力和物力，管理成本高。 H. 企业组织运行井井有条，人人都做事，事事有人做，整个企业组织就像一台大型机器，一环扣一环，不紧不松，严密配合。 I. 岗位员工的工作职责明确而严格，他们也许并不明白自己工作的意义和作用，但必须无条件地按照标准要求完成，每个人都是管理制度限定下的齿轮和螺丝钉。 J. 岗位员工的能动性和创新都严格限定在制度规定的范围之内，只能按照事先确定的标准行事，不能标新立异。 K. 人际关系松散，彼此之间都不关心对方，人人都只管自己职责的履行，真正是“个人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”。 L. 每一个岗位都有明确的任职条件要求，角色承担人是从外部招聘填充，还是从内部晋升提拔，都没有关系，也没有什么优先次序，谁最符合条件就选择谁。 M. 岗位角色之间有严格的等级划分，上下之间不允许有任何形式的越位，就像机器上的零部件一样，都有确定的精确度要求，超越与不及一样不能容忍。 N. 下属员工有比较大的安全感，没有大的过错，企业发展只要不发生危机，不会轻易解聘人。 O. 对外合作需求度低，态度冷淡，没有人积极寻求对外合作。外部组织和个人也都害怕它秘宫般的办事程序，若不是迫不得已，也没有人会寻求与之合作。 P. 其道德准则是：秩序规范，上智下愚，中庸稳重，不偏不倚。 （ 5 ）诚信友爱式企业文化 诚信友爱式企业文化，强调尊重每个人的价值、尊严、地位和个性，并把自己的价值、尊严、地位和个性的实现，建立在对每个人的价值、尊严、地位和个性的尊重的基础上，使相互之间在价值、尊严、地位和个性的实现上，结成一种依存关系。所以，它是一种建立在团结、合作、尊重、信任基础上的高效团队取向的企业文化。 这一企业文化模式的特点，可概括为以下 16 个方面： A. 强调个人利益和个人发展，对整体利益和整体发展的依赖，从不把个人利益和价值的实现凌驾于他人和团队组织之上。 B. 员工之间不分等级，一律平等，其价值、尊严、地位完全取决于他为企业组织所做贡献的大小。 C. 承认个人的价值和贡献，把企业的存在和发展建立在每一个成员的努力和贡献基础上，但又强调通过谦虚礼让的伦理道德规则来扼制过分的个性张扬行为。 D. 人际关系融洽，相互之间都能严于律己，宽以待人，发生了矛盾和冲突，都能自主地通过平等沟通交流，寻求相互理解以缓解和消除。 E. 组织成员拥有高度的安全感，不存在背后算计他人的行为，每个人的精力都可集中于企业存在和发展价值增值及积累目标的达成努力上。 F. 组织成员有具体明确的共同愿景，每个人都把个人愿景的实现建立在企业组织共同愿景实现的基础上，不允许存在与企业组织共同愿景不相容的个人愿景存在。 G. 高度的相互依存关系，使每一个成员都高度地尊重团队合作，把团队合作作为实现个人价值、尊严、地位和个性的途径和手段。 H. 企业组织内部没有成堆的规章制度，协调企业组织成员行为的仅仅是几条简明扼要的行为准则。 I. 让人遵循共同行为准则的措施，主要不是跟踪检查监督，或严厉的惩罚，而是依靠团队成员的认同和否定，被团队成员亲近、关怀、尊重、信任是最大的奖赏。 J. 企业组织中没有绝对的权威存在，决策制定严格建立在平等磋商、相互迁就对方价值判断的基础上，企业决策慎重但迟缓。 K. 组织成员对企业组织认同度高，成员相互之间认同度也高，企业的决策贯彻勿须监督和跟踪，每个人都会积极努力，管理费用投入比较低。 L. 岗位员工都有自己专司的工作职责，但责任划分并不严格，任何个人，只要有精力和能力，都有义务协助、支持其他成员专司职责的履行。 M. 不仅在企业内部尊重每个人的价值、尊严、地位和个性，而且也尊重客户的价值、尊严、地位和个性，能高度理解客户，关怀客户。 N. 对外强调广泛建立市场战略伙伴关系，以结成战略联盟来为客户提供价值满足，也重视对外合作伙伴关系的发展和维护，可由合作达成的目标，就不会孤独奋斗。 O. 在与外部合作伙伴关系的处理上，强调重视合作伙伴的利益，不需要对方诉求，就会为合作伙伴的利益做出安排，强调谋求互利共赢基础上共同发展。 P. 其道德准则是：诚实守信，尊重关爱；友好互助，团队合作。 （ 6 ）民主平等式企业文化 民主平等式企业文化，强调成员个人的价值、尊严、地位和个性的独立。相互关系的协调主要是根据少数服从多数的原则由民主表决确定的制度规则来实现的。同时它强调每个人都有平等参与企业组织决策和管理的权力。 民主平等式企业文化的特点，主要有以下 11 个方面： A. 强调企业组织成员每个人都值得尊重，承认企业组织整体是为成员个人服务的，而不是让个人利益无条件地服从整体利益。 B. 企业组织与成员个人平等，强调企业组织整体的发展需要损及成员个人的利益，必须给予充分补偿。 C. 员工之间不分等级，一律平等，任何一个成员个人的价值、尊严、地位的高低，也都完全取决于他为企业组织所做贡献的大小。 D. 企业组织内部有完善而健全的规章制度，并且所有规章制度也都是绝大多数成员表决认可的，不像在角色法权式企业文化中那样，是由上而下强加的。 E. 人与人之间发生矛盾和冲突，不是由权威人物来调解，而是借助于事先达成的约定——规章制度来调和，解决的途径办法公开、透明，不存在暗箱操作。 F. 推动成员个人进行行为选择的是系统完整的奖励、惩罚制度，对于任何一个人也都是有功就奖，有过则惩。 G. 企业决策速度比较快，通过少数服从多数的原则进行民主决策，总比通过磋商妥协达成一致意见要容易得多，因而对外部环境变化反应的速度也比较快。 H. 企业组织成员每个人的利益都与企业组织整体的利益存在高度的依存关系，每个人都会为了自身的利益而相互监督，相互监督弥补了专门监督的投入不足。 I. 每个人，只要有精力和能力，都有义务协助和支持他人专司职责的履行，每个人既是一个齿轮或螺丝钉，但又不限于一颗齿轮或螺丝钉发挥作用。 J. 企业组织相对稳定，重视对外合作，并能按照互利共赢原则来处理合作事宜。为了保证长远利益，在与商务合作伙伴的相互关系上，不会通过欺诈谋求短期利益。 K. 其道德准则是：关系平等互利、行为自由自主、整体利益优先、维护个人利益。 （ 7 ）公平竞争式企业文化 公平竞争式企业文化，强调组织整体利益对成员个人作用和贡献的依赖，只有让成员个人最大限度地发挥潜能，才能保障组织整体利益的最大限度实现。组织仅仅是成员个人的舞台，其作用在于创造和提供这种舞台。并且这种舞台的造就和提升也得依靠成员个人，组织仅仅是为成员个人提供了一套完整公平的游戏规则，让成员在这套游戏规则中，通过公平竞争来实现自己的价值、尊严、地位和个性。成员个人不能达到这一目的的，则由成员个人用脚投票——自己离开来解决矛盾。 这一企业文化模式有 17 个方面的特点： A. 个人英雄主义的价值取向，人人崇拜英雄，并且是成者英雄，败者狗熊，失败就等同于低能和无用。 B. 强调公平竞争的机会均等，强调游戏规则能为每一个成员个人提供竞技的均等机会，在这里失败者不会抱怨他人，在机会均等的条件下，失败是自己的无能。 C. 成员个人所要求的机会均等的游戏规则，也就是完善、健全而科学的管理制度，是企业组织实现存在和发展的基础。 D. 完善、健全而科学的企业管理制度，相对于成员个人具有优先性，任何一个成员个人都只能用脚选择，选择加入就意味着认同了企业组织这一套游戏规则。 E. 企业组织也主要是通过一套健全、完善、公平、公正而科学的企业管理制度来吸引人，它从不向成员个人保证什么，无论什么利益，都得通过自己努力来争取。 F. 游戏规则的制定，并不是基于少数服从多数原则上的全体员工表决，而是把握了社会发展方向和企业发展规律的高层管理团队和外聘管理专家智慧的结晶。 G. 企业组织成员个人之间关系平等，但这种平等并不是游戏规则制定参与上的平等，而是在同一游戏规则面前的机会平等。 H. 人际关系的融合程度不高，企业组织成员个人彼此之间都只是在共同的游戏规则约束下竞技谋求自己的利益和价值、尊严、地位和个性的实现。 I. 游戏规则高度透明，没有暗箱操作，成员个人行为光明磊落，人际关系简单，没有拉帮结派、勾心斗角的必要，在游戏规则之外耍手段只会遭人唾弃。 J. 完善健全的游戏规则，构成了企业强健有力的激励机制，任何一个人只要没有选择离开，都可最大限度地发挥自己的能动性和创造性，以在竞技中获胜。 K. 在这里有失败者，但不会有失败者的抱怨，每个人都能以一种积极的心态对待失败，不会有人气馁，对自己在竞技中失去获胜信心的人，只能选择逃离竞技场。 L. 企业决策的制定，按照游戏规则有明确的细分，不同时段、不同内容的决策分别由不同岗位员工负责，勿需繁琐的画圈和投票表决，速度比较快。 M. 游戏规则需要人维护，因而需要一支强大的裁判队伍，虽然这会增加管理费用投入，但可以通过规模经济和运行效率的提升来弥补。 N. 在这里每个人都是活生生的主体人，不是齿轮或螺丝钉被人决定，每个人都只是根据自己的实际来选择岗位角色，也都有机会在竞技中实现自己的价值。 O. 这里也不缺少协作，但这种协作不是靠成员个人的品德修养来保障的，而是靠游戏规则把竞技者诱导约束到协作的行为选择上来。 P. 在这里，没有人能搭便车获得自己努力和贡献之外的个人利益满足，在这里不仅弄虚作假会很困难，而且还会被人看不起。 Q. 其道德准则是：个人奋斗，公平竞争；努力成功，失败耻辱。 （本文著作权归舒化鲁教授所有，转载须署名，违者必究！）

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企业文化的七种模式（上）

shuhualu1016 2011-8-25 10:11

文 / 舒化鲁 规范化管理实施指导网 首席专家 自主进行企业文化建设，只会建设能推动促进企业持续稳定发展的强势企业文化，否则就失去了这一努力的意义。而成为强势企业文化的要求，“从总体上分析，它必须满足性质上的先进性、特征上的实用性、体系上的完整性、发展上的自动性、理论上的严密性、形式上的简洁性、表现上的艺术性等七个方面的要求。”（参见《企业规范化管理标准体系》第六篇第一章）可供企业文化建设目标模式选择的企业文化有七种。下面分别就其特点作一介绍： （ 1 ）等价交换式企业文化 等价交换式企业文化，强调人与人之间的关系只有金钱物质利益一种，除了认定人们行为选择受金钱物质利益驱使的合理性之外，还特别强调“君子爱财，取之有道”。应该归我的，绝不轻易 假人 ，不应该归我的，我也不取，在人与人之间遵循一种等价交换的原则。在这里，也并不是因为谁特别高尚，不想获得比给对方价值贡献更大的金钱物质利益，而是认定，维持一种诚实无欺的等价交换，建立和巩固长久的交换关系，会获得更多、更大的金钱物质利益。相互彼此之间，因为受到长久稳定联系需要的约束，谁都不会图谋通过欺骗的方式，从对方寻求更多的金钱物质利益。等价交换式企业文化的特点，可概括为以下 13 个方面： A. 金钱物质利益是任何两个人之间彼此相互联系的唯一纽带，谁都不会认同金钱物质利益之外的任何东西。 B. 无论是在企业内部，还是在企业与客户、合作伙伴或其它社会组织及成员或社会公众之间，都只是强调等价交换的原则，并且严格遵循，并且锱铢必较。 C. 相互之间都希望维持一个长久的等价交换关系，彼此诚实守信，从不存心欺骗对方，而仅仅谋求等价交换中应该获得的金钱物质利益。 D. 交易关系事清即结，强调笔笔清，完成一次交易，就清算一次，相互之间尽可能互不欠账。 E. 交易关系的持续，是建立在没有外在诱惑的基础上，如果更加优惠的第三方交易出现，使其中一方获得更多金钱物质利益，原有的交易关系，只要没有难以解除的协议约束，就会马上终止。 F. 在金钱面前，人人平等。没有不变的上下级关系，一切都是围绕金钱物质利益进行的，没有谁需要特别尊重，也没有谁会对另一个人特别尊重。 G. 人们尊重的也仅仅是金钱，受尊重仅仅是因为他有金钱，金钱就是尊严，没有金钱就没有尊严。 H. 一切都以金钱物质利益为核心，事物评价标准简化为能否带来金钱物质利益的满足。 I. 推动人的行为选择的，就是金钱物质利益的最大化，能否达成一种长久稳定的交易关系，关键在于对方能否比第三方带来更大的金钱物质利益满足。 J. 在内部劳资关系上，实行严格的计件工资和有标准产出计量的计时工资，在企业老板一方，是干多少活，给多少钱；在员工一方，是给多少钱，干多少活。 K. 对于员工和活动于其中的社会，企业不承担等价交换应付金钱代价之外的任何责任，即使对方发生天灾，家毁人亡，也不会给予同情和帮助。 L. 企业老板享有完整的企业资产所有权，企业大小决策，老板一人说了算，没有任何人干预，也没有人能干预。 M. 其基本道德准则是：金钱为上，利益第一；等价交换，互不相欺。 （ 2 ）慈父关爱式企业文化 慈父关爱式企业文化，是建立在企业老板家长式权力基础上的一种企业文化模式，整个企业组织就像一个大家庭。作为家长的企业老板，对员工的工作、学习和生活各个方面的需求都有安排，都会提供保障，员工也乐意在老板家长式的照顾和控制下工作、学习和生活。其特点主要有以下 14 个方面： A. 在权力的形成上秩序井然，构成权力的依据——暴力、财富、舆论、信息和魅力，在企业组织内部，得到了广泛的认同和尊崇，没有人质疑所拥有权力的合法性。 B. 在权力的运用上井然有序，有让绝大多数人都认同的行为规则，下属员工对老板和上司主管的行为选择，能准确地预测，从而员工发挥主观能动性有了一定的空间。 C. 人际关系不再紧张，组织成员大都依据通行的规则行事，尽管这种规则仅仅在老板心里，可能没有通过文字界定。 D. 组织成员一方面具有充分的安全，另一方面又都有获得自己价值满足和得到权力的正当途径，老板对每一个员工都公平对待，不偏不袒。 E. 企业老板掌控着企业组织运行过程中的所有权力，所有管理人员，包括所聘的总经理、副总经理，都只是他的助手，老板仅仅通过指令临时授予一定的权力。 F. 企业老板对待下属员工都很仁慈，关怀员工，对下属员工就像对待自己的晚辈家人一样，在工作、学习和生活的每件事上，都作了周密安排。 G. 被企业老板授权，承担一些管理工作的管理人员，相对于下属员工，也是慈父，不关怀体贴下属员工，不把下属员工当晚辈家人一样呵护的人，是不会授给权力的。 H. 下属员工都很尊重爱戴他们的老板，也都驯服地按照老板的旨意行事，并且都能站在老板的立场上对老板的工作指令进行发挥。 I. 下属员工全面拥有工作、学习和生活上的安全，只要不是恶意忤逆老板，故意与老板作对，其工作、学习和生活都可得到保障。 J. 员工都满足被老板安排好了的工作、学习和生活，也都把老板当作自己的父母来依靠，不再有其它企求。 K. 企业组织就像一个大家庭，充满了温暖和温情，人际关系融洽，所有员工都在一个老板的关爱和控制下活动，没有什么矛盾和冲突，并关爱对方。 L. 等级程序严明，任何犯上作乱，忤逆违抗老板的思想和行为，都是不能容忍的，任何忤逆违抗行为都会受到“家法”处置。 M. 下属员工不能谋求老板自主给予之外的权力，尽管争权夺利的行为也往往难以避免，但老板一般不会把权力授给争夺者。 N. 其道德准则是：关怀下属，体贴员工，尊上爱下，安分守己。 （ 3 ）能人强权式企业文化 能人强权式企业文化，是建立在企业老板具有超人能力基础上的一种企业文化。老板的超人能力构成了他对员工的绝对权威，整个企业组织由他这种权威笼罩着，企业组织运行也完全依靠这种权威来推动。 能人强权式企业文化的特点，前三个内容与慈父关爱式企业文化完全相同，它们同属权本等级型文化这个大类。后 16 个特点如下： A. 企业老板能力超人，在决策判断能力、社会交际能力、技术开发能力、市场开拓能力上，都有过人之处，是鹤立鸡群。 B. 老板的能力，被员工高度认同，员工个个都很服气，不仅认可老板的能力，而且由衷地佩服，甚至把老板奉为自己的偶像。 C. 企业老板相对于员工不仅有很高的威望，而且可以成为依靠，带来所需利益的满足，在下属员工心中，老板不仅是明星，而且是救星。 D. 能人型老板手下的主管，也都个个身怀绝技，不一定能超过老板，但一定有超越他下属员工的能力。 E. 企业老板和上司主管对待下属员工都很严厉。任何事情都是说一不二，行事果断，言必行，行必果。 F. 下属员工对于老板，是言听计从，从不违抗，也不敢违抗，也从不敢私下揣度老板的意图，仅仅按照老板指令要求行事，不允许有微言大义的发挥。 G. 下属员工也都希望成为能人，并时刻担心被老板发现自己的无能和过失，工作认真而机械，态度积极，但精神紧张。 H. 员工工作作风雷厉风行，没有人怠慢，也没有人敢怠慢，任何拖沓怠慢行为，都会受到斥责，工作效率高。 I. 在管理下属员工的方式上，老板可能简单粗暴，下属员工稍有不足，就可能招来一顿臭骂，老板不会把精力用在与下属员工的耐心沟通上。 J. 企业组织内部人际关系简单，除了服从还是服从，资源信息流动方向简单明了，从上到下，从下到上，不允许有任何形式的横向流动。 K. 等级程序严明，但只要下属员工有了超越老板的办法措施，让老板认同，老板不仅会宽宏大量，而且还会给予加倍奖赏。 L. 组织纪律严明，并且这个纪律直接是老板的指令，没有大篇大篇的企业管理制度，老板的指令就是管理制度。 M. 下属员工没有充分的安全感，任何无能行为都会遭到老板的指责，甚至会马上被开除。 N. 老板对下属员工也没有什么同情心和关怀，下属员工的作用就是走狗，有兔子追着了就可得到一块肉，追不着，饿死也难以获得老板的同情。 O. 老板的指令都具体明确，不需要发挥和创新，下属员工工作处于被动状态，不敢创新，因而缺乏能动性。 P. 其道德准则是：愚昧的蠢死、无能的饿死，都是该死，没有人怜惜。 （本文著作权归舒化鲁教授，转载须署名，违者必究！）

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[转载]朱小丰:献给Google中国的花

热度 1 benyang22 2011-8-23 15:29

献给Google中国的花（ 朱小丰 2010.1.15 ） Google是这世界上少数赢得我发自内心的尊敬的企业之一，它的老板（拥有几百亿美元的资产）的办公室只是员工办公室里的一张桌子，老板的活动员工们都能看见，中国随便一个科长或处长都比他威风比他拽。它的员工可以在办公时间里从事自己喜欢的体育和娱乐活动，结果却创造了惊人的财富。几乎所有人都从Google无偿获益，但它从来不曾强求人们支付。它所创造的企业文化和精神，在很多方面代表了人类的未来。 Goole中国因为谢绝中国的审查制度而自动关闭，听说有很多人自发前往其在北京的办公室前献花，包括很多“百度”的工作人员，这种献花活动被当地保安人员宣布为“非法”。此事的是非姑且不论，但Google对中国人民的贡献，我以为是无人能够否认的。谢谢Google！我愿为你鞠躬，并献上一束鲜花。我希望每一个工作和生活从Google获益的中国人，都能为Google中国献一束花。我们中国人，是一个知恩图报的民族，并不都是忘恩负义的败类。 谢谢你，Google！ 原文： http://blog.sina.com.cn/s/blog_5ee964620100gf4b.html

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牡丹花好空入目，枣花虽小结实成

热度 1 shuhualu1016 2011-8-12 10:06

文 / 舒化鲁 规范化管理实施指导 网 首席专家 企业老板和高层领导人一定要准确地把握企业文化的科学内涵，不要听信卖狗皮膏药的人现身说法。构成企业文化的三个内容，必须在周密规划、细致设计、精心实施下才能形成。仅仅喊一喊漂亮的口号是无济于事的。相反，漂亮的口号叫多了，还会让人生厌。 企业文化的构建有一个价值观念的归纳和整理过程，以文字形式界定这共同的价值观念，也需要以警句的形式存在和表现。但它并不是简单的标语口号，它是对企业组织内部，具有积极意义的思想观念的归纳和提炼。从外面搬来贴上墙，印成小册子是无济于事的。 我们发现，一些破产倒闭的成规模企业，也都有他们的响亮口号，但这些响亮口号，并没有挽救他们破产倒闭的命运。德隆集团的响亮口号中，也不乏诚实的内容，但他们所行的却是欺骗。这是响亮口号不等于企业文化的一个最好说明。 有一家在国内很知明的企业，叫作者去给他当顾问，做企业文化建设咨询。作者一到这个企业就发现他们对企业文化的把握，离科学的内涵有很大的差距。在与企业高层主管座谈时，作者一开始就提出了一个让人惊诧不已的问题： “你们是想建一个看的企业文化，还是一个用的企业文化？” 参与座谈的人都感到莫名其妙，包括一些 MBA 和管理博士。企业文化在现实建设实践中，本来就有这两种不同。 一是为了看。这就是把企业文化杜撰出来之后，让员工看，让客户看，让政府官员看的。至于看后有何启发和影响，则不再考虑了。这种企业文化有几句响亮的标语口号，有几个漂亮的形象标志也就够了。 二是为了用。这就是要建成一种强势企业文化，即能直接构成企业核心竞争力内容的企业文化，在企业组织运行过程中能起到凝聚员工的心，统一员工的意志，协调员工的行为，获得客户的认同，赢得公众的赞誉，取得政府支持的作用。 要建设用的企业文化，也就是构建强势企业文化。企业文化的三个内容——共同的价值观念、共同的思维方式、共同的行事习惯，哪怕仅仅是在某一个方面有所成就，这也就可以起到对企业发展的推动和促进作用。这就是“枣花虽小结实成”。 相反，企业文化建设仅仅搞了一些供人看的东西，那就是“牡丹花好空入目”，让企业白白投入人力、物力、财力，不能产生效益。 本文著作权归舒化鲁教授所有，转载须署名，违者必究！

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中国何时会诞生一位管理学大师？

热度 7 redflage 2011-8-11 20:43

中国的近邻日本至少出现了三位管理学大师：威廉.大内、野中郁次郎和大前研一。从学术贡献来说前两位的贡献要更突出一些，而大前研一则类似于美国的彼得.德鲁克，他在管理实践指导方面的贡献要更突出一些。威廉.大内的代表性成果是对日美企业文化的比较研究，提出了著名的Z理论。而野中郁次郎的学术成果主要体现在组织知识创造过程方面的贡献。为何威廉.大内和野中郁次郎能成为世界闻名的管理学大师？ 首先，两位学者都曾留学美国，并获得美国著名大学的博士学位。威廉.大内获得了芝加哥大学企业管理博士学位，野中郁次郎则获得了加州大学伯克利分销的商管博士学位。通过博士学习，两位学者接受了系统的西方管理学思想与理论的熏陶，这对他们运用西方最先进的管理学思想和方法，站在巨人肩膀上进行管理学研究奠定了坚实的基础。 其次，两位学者的研究都深深扎根于日本本土的社会文化和习俗惯例。威廉.大内在《Z理论--美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书中，首先提出了美国为何要向日本学习的问题。他认为日本企业成功的秘诀是日本的企业组织和企业文化，这种企业文化的核心是重视人的因素。日本企业文化中的信任、微妙性和亲密性都非常值得美国企业学习。而野中郁次郎则在《创新求胜--知识创造型企业》中提出为何日本一些优秀企业能取得如此的卓越成绩，其原因在于日本企业注重隐性知识的分享与创造。把知识分为显性知识和隐性知识是哲学家笛卡尔的创举，但首次强调隐性知识与显性知识之间的转化及其在企业中的作用却是野中君的杰作。隐性知识明显具有东方文化的特点，而西方文化下更多强调显性知识。 再者，两位学者的研究进程都是以或伴随着日本经济的崛起及一批优秀企业的出现为前提背景的。主题都是以研究日本企业的先进实践为目的，探求日本企业卓越的根本原因。基于对先进实践的分析，总结和提炼出的相关理论观点当然具有创新性。 基于以上三条理由来看看中国管理学界的情况。目前在国外著名大学攻读过博士的学者有许多，虽然都接受了西方系统的管理学思想和方法的熏陶，但对本国民族文化透彻了解的并不多，因而在把民族文化和西方管理思想结合起来进行求同存异研究的实在是太少了。那些继续延续西方管理思想进行研究的学者是很难有突破性成就的，只有当他们回归到本国独特的民族文化和社会惯例方面时才可能做出创新性成就出来。在我的有限了解中，席酉民教授的和谐管理是一个似乎想结合民族文化进行深入研究的管理概念。但在进行中西比较凸显中方独特民族文化方面似乎有些欠缺。 此外，包括和谐管理在内，有民族特色的管理概念与思想必须直接来自一些本国优秀企业的实践。如果不研究它们，不从它们身上找到所提出的包括和谐管理思想在内的任何一个管理思想的影子，那么这个研究及其新管理概念的提出就缺乏信服力。这些的新思想和新概念就只能停留在纸面上，无法去帮助其他国家的人们去认识这个国家和其一批企业优秀的原因，在理论上无法取得期望的学术地位，在实践上也缺乏实际的启示意义。因而从这个角度看，中国经济的持续发展，以及一批优秀企业的崛起为中国学者立足本国文化提出创新性管理概念与思想提供了潜在的可能性。我们的管理学者必须要抓住这样的机会，在国际舞台上也要争取几个管理学大师的名额。

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企业文化的科学内涵：“三个共同”

shuhualu1016 2011-8-10 10:26

文 / 舒化鲁 规范化管理实施指导网 首席专家 什么是企业文化？ 企业文化的内涵，包括着三个不可或缺的组成部分，即共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事习惯。 （ 1 ）共同的价值观念，是指人们在事物判断上，形成了共同的善恶选择取舍标准。即在企业组织内部，对于是与非，美与丑，善与恶的界定，有了共同的标准。它直接是指导人们意志行为的根据。 人和猪不同。是食物，猪就会去吃，而人不会，他强调要有道。所以孔子强调，“非礼勿视，非礼勿听，非礼勿言，非礼勿动。”毛泽东也说过，“嗟来之食，吃下去肚子要痛的。” 任何一个人都有自己的价值观念，不符合自己价值观念的东西，都会拒绝。 有一个故事讲，在印度，有一个人饿得实在受不了，另外一个人把他的食物送给了他吃了。他回家后，用指头深深地探入自己的喉咙，把吃下去的食物扣出来，让自己胃肚吐空，一直到吐得只有血没有物时为止。因为这个人是高种性人。在印度有一种陈规陋习，高种姓人是不能与低种姓人交往的，更不能吃低种姓人提供的食物。他当时因为饿得受不了，由生物本能的驱使，吃了低种姓人的食物。但回家之后，越想越不对，他就又把食物从胃里挖出来，来践行他已有的价值观念。 （ 2 ）共同的思维方式，是人们在长期的行为活动中形成的，并且是为大家所遵循的思考问题的模式。从哪些方式思考问题，如何思考问题，这都是思维方式的内涵。 中国人遇到惊险，会不自主地发出尖叫，喜欢说“我的妈呀！”而西方人则会说，“我的上帝！” 这就是一种思维方式的差别。中国人是祖宗崇拜民族，有喜事则认为是祖宗的保佑和荫庇，有灾难也认定是祖宗的诅咒和惩罚。所以，中国人过年过节得先祭祖宗，骂人最恶毒的话也是，“忘宗背祖的家伙！” 而在西方国家大部分都信基督教，他们认为是吉还是凶，是福还是祸，都是上帝的安排。正是这种思维方式，决定了他们在对外部世界的反应上的不同方式。中国人家乡观点浓厚，安土重迁，喜事节日都在家里过。而西方人则喜欢冒险，没有家乡意识。 （ 3 ）共同的行事习惯，是指人们在做事的过程中，会对一些活动习以为常后，不自觉地因循固守。 一个企业也只有这三个共同都形成之后，才算建成了自己的企业文化。 有一本书，叫做《潜规则》，它认为，企业都有自己的潜规则。但这种潜规，是潜在的，并不是写在纸上的制度规章，但它往往比写在纸上的制度规章还贯彻得彻底，没有人敢向这种潜规则挑战。 这种潜规则实际上就是一个企业组织的成员，在长期合作、交往过程中形成的企业文化。只不过这种潜规则，并不是哪一个领导人主导把它构建出来的，而是不自主地形成的。而这种潜规则，也有好坏之分。如果没有自主的设计和构建，这种潜规则对企业发展更多的是起阻碍作用。 正是从这个意义上讲，企业必须自主地进行企业文化建设，并且只能是强势企业文化建设。 企业文化建设就是要最终在企业组织内部，价值观念、思维方式和行事习惯上达成统一后，在为达成企业发展目标上，让全体成员形成一种“流水下滩非有意，白云出岫本无心”的状态。 流水下滩，是水自然流动的规律，它没有意志主导。水是液体，由地球引力的作用，它必然会由高向低流动。只有达到最后的平衡才会静止下来。白云出岫，也是水的一种运动形式。但这种水由液体变成气体，它的比重比空气还低。所以它会向上升腾而出岫。 人是有意志和意识的主体性存在，他是按照自己的意识进行判断后，形成自己独有的意志来主导自己的行动。尽管人作为一个动物也不免受到动物本能的驱使，这就是弗洛伊德说的本我。但人与一般动物不同，有自己的意识，作为本我的本能行为，就要受到人的意志行为的约束。 企业文化的建成，也就是企业组织的每一个成员都形成一种不是本能的、不加思考的共同的意识和习惯性行为，像“流水下滩、白云出岫”一样。 本文著作权归舒化鲁教授所有，转载须署名，违者必究！

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基因决定论在企业发展上也是真理

shuhualu1016 2011-8-9 09:53

文 / 舒化鲁 规范化管理实施指导网 首席专家 蝗虫、蚯蚓、老鼠、猪、狗、马、猴子、人，都是动物，但动物与动物相比却不一样。人是人，狗是狗，猴子是猴子，蝗虫是蝗虫。 为什么会有这样巨大的差别？ 因为他们的基因不同。造成这种物种差别的是基因。 同样是人，有的人高大，有的人矮小；有的人壮实，有的人瘦弱；有的人聪明，有的人愚蠢。 除了环境差别的原因外，造成这种个体差别的，也主要是基因的不同。正是这种基因上的差别，把同类动物的不同个体也区分开来了。 企业与企业之间也有差别。有的发展稳定，有的大起大落；有的芸花一现，有的辉煌百年…… 企业为什么也会有如此大的差别？ 也是基因使然。不过这里的基因不是生物体中的基因，而是企业组织的基因——企业文化。企业文化在企业的发展过程中，所起的作用也就是基因密码的作用。但不同的是，动物的基因很难改变，尽管科学技术的发展使基因技术开始普及，但要改变一个物种，一个个体的基因，仍然是很难的。但作为企业组织基因密码的企业文化，要改变也要付出很多努力，相比上一个项目，进入一个行业要难很多。但相比动物基因的改变，却要容易得多。 动物，包括人，都无法选择自己的基因，但企业文化却是可以根据企业领导人和企业组织的共同意愿，自主塑造构建的。这是动物基因与企业组织基因之间的一个重要区别。 因而要使自己的企业具有市场竞争力，仅仅有决策竞争力、组织竞争力、员工竞争力、流程竞争力、品牌竞争力、渠道竞争力、价格竞争力、伙伴竞争力、创新竞争力，是不够，必须打造企业的文化竞争力。这也就是使企业在基因上胜对手一着。 摘自舒化鲁著作《决战十大竞争力》

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华为---一个让中国人骄傲的民营企业

储成才 2011-7-12 03:30

今天，在深圳参加中国科学院联想学院成果转化和规模化产业化培训班，很荣幸听到华为公司党委副书记朱士尧先生作为华为人所讲的一些真实而鲜为人知的故事。华为成立于1987年，当时44岁的任正非组织了5个大学生以21000元开始创业，经过25年的艰苦努力，2010年进入世界500强（第397名），2011年，华为已成为具良好组织管理体系、市场覆盖全世界140个国家，拥有110000余员工，年营业额达1890亿的中国最成功的本土跨国公司（财富世界500强第351名，2011）。这其中，2005年华为实现销售收入500亿元，其中海外收入首次超过本土收入，取得中国企业里程碑性突破，随后在2006年实现664亿，2007年938亿的几级跳，即使在全球经济危机的2008年，华为成功的把“危”变成了“机”，实现46%的增长，总销售收入达到1252亿元，在2009年又取得35%的增长，销售收入达1491亿，2010年实现24%的增长，销售收入达1890亿。记住华为的是销售收入，而不是像中国电信企业或石油企业的市值！ 在华为全球150个国籍的110000 员工（其中外籍25000人）中，研发团队达51000人，华为将销售收入的10%以上（2010年华为的研发投入是203亿元人民币）投入研发(其中的10%以上投入创新研究),已在全世界设立了21个研发中心，并和企业用户设立了20多个了联合创新中心，在研发投入上，在中国企业中，华为无疑算是大手笔。 除了技术上的突破，在发展过程中，华为一直坚持以“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化，发展民族通信产业，难能可贵的更是华为在23年内不断在管理科学化上的探索，也是很多中国企业所缺乏的。为应对贸易保护主义，华为主动走出去，10年前就在印度设立研发和制造中心，目前华为已在全世界设立15个区域总部7个制造中心和物流中心。同时设有36个培训中心和37个技术支持中心，以便更好地贴进客户，及时为用户提供服务。 华为不仅总结出 成就华为的“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”核心价值观 ，更重要是对其全新的诠释。比如： 华为的成就客户，是持续为客户创造长期的价值；艰苦奋斗，重要的是奋斗，而不是强调艰苦，并在概念上把劳动者分为劳动者和奋斗者，从分配和福利上向奋斗者倾斜，在保持劳动者平等原则的基础，也体现了对知识的尊重。华为的自我批判，并不是自我否定，而是时刻让所有华为人保持清醒的头脑，不断改进，不断进步；华为的团队合作体现在胜则举杯相庆，败败则拼死相救的团队精神。华为在销售团队提倡的狼文化“要像狼一样具有敏锐的嗅觉及时发现机会；学会狼坚韧不拔的精神紧紧咬住机会；发扬狼的团队精神将咬住的机会变成现实”对于有志于创业的后来者也会有一定的启发。 华为在用人上的“三权分立”， 即基层用人单位提名、人力资源考核、党委认可（可一票否决），既可以避免领导干部的用人唯亲，也对所提拔人的又红又专和群众基础。同时，华为目前正在进行管理上的变革，把通常的金字塔型管理体制变成倒金字塔型，将资源的分配权交给一线，用任正非的话说“把指挥所设在可以听到炮声的地方，让听见炮声的人来呼唤炮火”不失为一具中国特色的用人和管理变革。 在被问到华为的接班人需要具备什么条件时，朱先生说，只要两点：认可华为文化和具有自我批判精神的人，可谓精辟。事实上，能够一直保持自我批判精神相当不易！ 在被问到华为目前和世界顶级跨国公司的差距上，朱士尧先生认为尽管华为是比较成功的中国企业，但是在管理上距离像爱立信这样的顶级企业仍有10-20年的差距，表明华为人对华为存在的差距也有着清醒的认识。 华为，作为中国成功的民营企业，中国人有理由为之骄傲！

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如何构建战略联盟

shuhualu1016 2011-6-29 10:33

文 / 舒化鲁 规范化管理实施指导网 首席专家 随着市场经济的发展和人类社会本身的发展，企业要通过为客户提供尽可能多的价值满足来实现自己的价值增值，越来越依赖于与外部各种社会经济主体建立广泛的合作伙伴关系，即建立广泛的战略联盟来共同服务于市场客户。这就使企业文化中必然形成一个相对独立的商务合作模块，以协调融合企业与各个商务合作伙伴的关系。商务合作伙伴彼此之间的合作，都是为了寻求最大的利益。并且，这种合作对象完全独立于企业之外，这就决定了这种合作具有竞争和竞和两个方面的性质。一方面要对所已形成的利益进行竞争，以实现自己所得的一块儿利益最大化；另一方面，又要使这种合作关系能够实现稳定和发展，以保证能够获得更长久和更多的合作利益。 在这种商务合作关系中，每一个合作伙伴都有自己独特的资源结构。这种不同的资源结构是彼此合作的前提。这些为不同社会经济主体所拥有的资源，也就是彼此进行合作的工具，即 实现企业跨位超越式发展的五种支点资源 ——管理、资金、技术、物料、市场。但是，如果这五种支点资源，分别为不同的社会经济主体所拥有，不能组合到一块进行现实的经营，也就不能为企业带来任何经济效益。而要把分别属于不同社会经济主体的支点资源，与自己企业的资源整合起来，以服务于企业的发展目的，却得借助一定的方式。这种让对方出让其所拥有的资源的方式，就是合作方式。 合作方式主要有五个： 其一，委曲请求。 这就是通过向与自己关系一向友善的企业诉请支援和帮助，谋求对方出让所拥有的资源，与企业进行一种不平等的合作，让对方在合作中获得较大利益的同时，也使自己企业获得发展的机会，或者摆脱危机，走出经营困境。 其二，利益诱导。 这就是通过所能给对方带来的利益，让对方为了从合作中获得它所向往的利益，诱导对方出让其所拥有的资源，与自己企业的资源结合，构成特定的资源结构，在平等互利的基础上进行合作，以实现互利互惠，共同发展。 其三，优势引导。 这就是通过集中资源的运用，使企业自主创造出一个让可能的合作伙伴形成依赖从属关系的优势地位，尤其是创造一种在特定支点资源上的垄断地位，引导对方出让其所拥有的相应资源，与企业进行一种远非平等基础上的合作，以使企业获得更多的利益。 其四，接济牵引。 这就是在对方发生经营困难或危机时，主动提供有条件的援助，以缓解对方的困难和危机，以此牵引着对方出让有效的资源，与企业进行一种不平等的合作。在这种合作中，在对方最终缓解困难，渡过经营危机的同时，又让出一定的应得利益。 其五，虚利哄骗。 这就是通过承诺不可能兑现的利益引诱对方，让对方出让其所拥有的资源，与自己进行一种仅仅表面上的平等合作，而实际上仅仅保全自己的利益，使对方的利益根本无法兑现，甚至本来就是子虚乌有。 商务合作模块设计、构建的具体要求，可概括为以下八个方面： 1. 通过对合作方式进行选择、组合以设计、构建商务合作模块，必须对应于所选择确定的企业文化模式，不能相违忤。外部关系的性质，不可避免地会反射到内部关系上来，至少会在下属员工心中造成对应的印象。 2. 强势企业文化强调，要在互利互惠基础上谋求与各类社会经济主体的合作，并遵守等价交换的原则，以实现互利共赢，结成长久、稳定而广泛的商务合作伙伴关系。所以，在合作方式选择上，要尽可能选择利益诱导方式，避免选择有损于对方利益的合作方式。 3. 强势企业文化强调，要在平等互利的基础上结成广泛的战略合作伙伴关系，但并不忌讳运用优势引导和接济牵引这两种互利而不平等的合作方式。这两种合作方式是企业自主运用市场竞争的残酷性为企业谋求发展。平等与否，只是相对的，能让对方获得它所希望的利益，而并非平等的利益，并没有什么可指责的。有市场竞争，也就不会有绝对的平等。 4. 运用优势引导和接济牵引这两种互利而不平等的合作方式进行合作，必须慎重实施，尤其要注意不能采用任何霸道强硬手段实施，以避免导致对方的反感和不满。要求只是按照利益满意化的原则进行合作，而不是依照利益最大化的原则，把所有能迫使对方让出的利益都据为己有。 5. 强势企业文化强调，必须杜绝运用虚利哄骗的合作方式。它是一种为市场经济机制健全的社会所禁止的方式。选择这一方式不免要承担欺诈的法律后果，并最终受到法律的制裁。 6. 必须经常组织强化与外部社会经济主体合作意识的教育培训，增强企业各级员工的合作意识，提升合作工具的开发力度，以使企业适应社会经济发展的现实。 7. 必须定期清算企业所拥有的支点资源，并分析确定能用于与其它商务伙伴进行合作的特色资源――具有一定垄断地位的资源，以便在为对方带来利益满足的同时，能为自己企业的存在和发展带来充分大的利益。 8. 必须对自己的资源结构进行设计，自主地发展和积累独具特色的支点资源，尤其要避免小而全的资源结构，以增强对外扩大合作的能力，以通过结成广泛的战略联盟，在最大限度地满足客户价值需要的同时，实现企业的发展。 本著作权归舒化鲁教授所有，转载须署名，违者必究！

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求职面试的准备和技巧

热度 1 kejidaobao 2011-6-28 14:00

文/鲍金勇 面试是语言、思维、动作、神态的集中表现过程。有时胜败就取决于细节，而这些细节可能由平时的习惯所致。例如，平时不注重发型，面试时就可能给人一种缺乏职业形象的感觉；有的人喜欢侃侃而谈，在面试时可能过于随意；见面说话从来不笑，让面试官觉得你把面试当成一种折磨。本文谈谈面试的准备和注意事项。 1 面试前的准备 1） 了解应聘职位、单位及其所在行业。查找相关行业报告，了解行业概况。然后对应聘单位进行全方面扫描，包括企业的历史和发展前景、规模、主要业务、品牌、战略及市场，最重要的是企业文化。甚至还可以搜集企业领导的年终讲话，了解企业想做的事情和存在的问题。熟悉你应聘职位所需的专业知识。 2） 了解应聘企业可能采取的面试方式。网络上关于面试方面的经验应有尽有，你要了解面试方式和基本应对方法，切忌把拿到offer者的答案当自己的答案，更不能胡编乱造一个“集大成”的答案，否则面试官继续追问几个细节，你就会露馅。最重要的是要根据自己的实际情况，准备一个专属于自己但不同于别人的答案，即使你的答案不牛，足够真实就好。 3） 准备面试着装。第一印象对于面试十分重要，面试官对你的第一印象来自你的仪容打扮。无论应聘什么单位、职位，最好穿职业正装。如果你还是害怕着装出问题，就去研究应聘单位员工的着装，可上网去查或提前去该单位的办公大楼看看。 2 面试的4个法则 法则1 充分证明自己能胜任。学历、专业、工作经验固然重要，但人力资源管理人员考虑更多的是人职匹配。每个人都有自己的个性特征，而每种职业由于工作性质、环境、条件、方式的不同，对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等有不同的要求。如果你对自己没有清晰的定位，而是抱着企业给你一份怎样的工作你就做什么工作的心理，就会反映出你缺乏职业定位和规划，也不能使人力资源管理人员确信你适合该职位。 法则2 这个工作是我的兴趣点和职业定位。如果员工的兴趣、爱好和工作岗位相吻合，那么对人力资源管理人员来说，他把最合适的人放在了一个最适合的位置上，这样就能最大限度地创造出价值。所以，在面试前有必要对自己的兴趣爱好做一个系统的梳理，了解自己真正的兴趣所在，再确定自己的求职目标。 法则3 我与公司共进退。证明自己在这个工作中可以找到价值体现和满足感，指出企业可以提供给自己所需要的！尤其要说出自己的规划符合企业的发展需求！明确告诉人力资源管理人员，自己很看重这个平台，要与公司一起发展。记住：你的理想一定要和目标职位一致。 法则4 “说事”，即在面试过程中要用事实来证明你是行的。好好整理你参加学校、班级、社团及本专业、非专业的活动情况。例如，准备几大类的事情：文笔好（写过文章，获过奖）；口才好（参加过演讲，获得最佳人气奖）；团队协作（组建什么团队，担任什么角色，取得什么成绩）；吃苦耐劳（当过列车乘务员，连续工作12小时）；创新（参加创业大赛，获了奖）；组织策划（组织策划大型晚会、运动会或其它活动）；管理（做过管理类事情，如班长、组长等）；学习能力（学习外语、软件等）。 3 回答面试问题的注意事项 思路清晰、言简意赅是面试的法宝。回答问题前一定要思考一下，别急着回答。一般提问后10—15秒再回答，回答问题一定要重点突出、层次分明。下面举几个反例： 1） 请简单介绍一下你自己。回答：我是一个很普通的人…… 点评：给你一个机会，就是让你证明自己是优秀的！每一个人都有闪光点，关键是你如何寻找。“我是一个很普通的人”这样的回答让人觉得你连想都不想。最好切中职位特点来回答！一般自我介绍包含姓名、家乡、大学、专业、学校生活及为什么申请这个职位等信息，时间在1.5分钟为宜。 2） 说说你的优点。回答：（用一种熟练无比不过大脑的声调）我团结同学、尊重老师、热爱生活、兴趣多样，积极主 动…… 点评：优点不是越多越好，而是越真实和独特越好。什么优点都有就等于没有优点。应抓住适应职位所需的长板，并充分证明。 3） 你希望通过这份工作获得什么？回答：我希望通过这份工作锻炼自己，提升自己的能力。 点评：公司不是学校或培训机构，是希望你过来干活的，而你居然准备拿工作机会练手和锻炼自己！还是找一些更靠谱的人吧。回答该问题时最好是偏向与公司共成长的答案。 4） 还有什么问题么？回答：我想问一下工资大概是多少？还能高些么？ 点评：工资常常可以在公司的网站、一般的行业网站找到，或者私下沟通。在大公司面试时问这个问题不太合适。因为很多人力资源管理人员会认为，就业是一种双向选择，你还没有展示你的能力，凭什么给你高工资？对该问题，可以在基本意向确定后再问工资待遇。有能力的应聘者是不会主动问钱的，而是招聘方问你这个工资待遇合不合适。 5） 你会如何面对新工作？回答：我会认真努力，尽全力做好。 点评：管理人员希望听到的是具体举措，应提供你的行动步骤和目标，否则等于没有回答这个问题。 （责任编辑 陈广仁）

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IBM的文化寻根之旅

halcon 2011-6-22 01:07

下面的文字出自IBM百年回顾中的内容，我翻译成的中文供大家欣赏。核心内容有三部分：1，企业如何生存的比创建者还要长久；2，如何解决内部的矛盾；3，如何面对无情的商品化大潮。时间有限，我只翻译了第一部分，另外两部分可以在附件文件中找到。 “ I believe that if an organization is to meet the challenges of a changing world, it must be prepared to change everything about itself, except its beliefs. ” —Thomas J. Watson Jr 在 1900 年美国工业公司排名前 25 名的公司中，只有 2 个还能在 1960 年的同一列表中看到。 1960 年未来 500(Fortune 500) 排名前 25 的公司中，今天还能看到的只有六家。 这些消失公司的领导者或者是因为运气很差，或者是因为做出了错误的决策。但是大多数公司的倒闭是因为没能在管理好今天的业务的同时，创建自己未来的业务。 当你读到这篇文章的时候， IBM 已经 101 岁了。今天我们停下脚步，回过头来看一看它的成长历史。我们很愿意分享我们的经验教训——在我们成长的历程中有时候我们做的决策是令人蒙羞的。 公司一个世纪的生命告诉我们这个真理：想要对未来产生持久的影响，那么你必须为了将来进行管理 ( To make an enduring impact over the long term, you have to manage for the long term . ) 这似乎是我们可以共享的最简单的东西，然而在实践中这却需要终生为之奋斗。长远的思考几乎会让你在每一个环节都领先。总结起来其要领就是安全，稳定和保守，看似简单，但其回报却是惊人的。如果想要达到上述三点要领，长远的思考会让你思考一下问题： How does an organization outlive its founder? 我们已经知道不能将个人魅力和领导力进行混淆。而在商业领域，却有很多鲜活的反面例子，这些天才缔造了公司并且创造了大量的财富——至少在公司开始阶段是这样的。公司的创建者往往具有超凡的个人魅力，这种魅力极具诱惑力。 但是接下来呢？如果公司缔造者选择了离开或者公司的寿命超过了他的寿命，这个组织该怎么办呢？ IBM 首任 CEO, Thomas J. Watson, 在商业领域最大的贡献在于他创造了超越他生命的价值——一种共享的企业文化。他给我们展示了一个组织可以依靠基本的信念和价值而永远地生存下去，这种信念和价值可以在组织成长过程中成为企业的发展指南。这就是为什么我们永远不能用 IBM 生产的产品来定义 IBM 的原因，无论这些产品成功是否。 说到企业价值，我们并不是指伦理或道德，因为这是每个企业都应该有的基本素养。我们理解的企业价值应该是使得任何一个企业独一无二并且不朽的特质。这种企业文化的创建，也并不是沿着创建者的道路一直前进，而是要将组织内部独特的价值进行制度化——找到核心价值并进行强化。企业的文化应该建立在这样的价值观和目的之上，并且围绕核心价值招聘员工，将其推广到世界的每一个角落，一代一代传递下去。 价值驱动选择，这些选择包括：雇佣什么样的员工，如何服务客户。如何培训不同层次的人才。创造何种业务，参与退出什么业务。控制提升自我的风险等等。 当我们生活在我们自己的价值观中时， IBM 们和我们的公司就会繁荣、强大。相反，我们迟早会受到伤害。 附件： ibm_centennial.pdf

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[转载]Facebook首席 扎克伯格：创新来自有组织无纪律

zhaoxc 2011-6-3 16:51

转自： http://www.umiwi.com/article/5841 　　 企业文化就该是自由而令人舒适的，交流顺畅了，思想的碰撞才会最终促成项目。一个成员间说着不同逻辑的语言、不能自由沟通的企业一定会出问题 　　 编者按： 　　 据新浪教育频道，2005年10月26日，Facebook创始人马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)在美国斯坦福大学发表公开演讲，讲述了Facebook的成长故事。谈到Facebook的企业文化时，扎克伯格表示，非正式化制度是Facebook的特点之一。为了给员工提供快乐而舒适的办公氛围，公司鼓励无拘无束的交流方式，以保证创意的不断迸发。 　　 扎克伯格说，自己经常引导员工学习共处，帮助他们熟悉其他成员的思维逻辑，从而实现有效交流。扎克伯格认为，要尊重员工的点子，并在充分信任的基础上授权员工去实践。在他看来，正是这种看似无序的企业文化，使Facebook得以保持创新力并持续发展。 　　 以下为扎克伯格观点摘录。 　　 驾驭时间 　　 如何支配时间去做更多的事很关键，这与你所学的技能没什么联系 　　我在哈佛读的是心理学，并非计算机专业，只是学了一点。我从十岁起就开始编程，我在编程时不会刻意去想应该做什么，这已经成了我直觉的一部分。 　　我为自己写了很多程序，譬如给自己的MP3设计了一个语言界面，还用哈佛分配给每个人的ID做了一个类似Hot or Not(注：Hot or Not是美国的一家交友网站，以批量试点评会员照片，从而测试其受欢迎程度为主要风格，并为会员之间的联络提供双向选择平台)的网站，也因此差点儿被哈佛扫地出门。 　　虽然这些程序很奇怪，但对我的未来很有帮助。在学心理学的时候，我开始思考人与人之间的关系。然后，我开始对建立某种能像大学时交朋友那样的产品有了浓厚的兴趣，在冒出建立Facebook的想法时，我基本已经知道该怎么做了，于是便马上着手。 　　最初写代码的时候，我写了第一个版本--事实上，我们再没写过第二个版本。我只花了几周甚至更短的时间建立了网站，最初，我不知道这个网站会有多成功。那会儿，我整天想的其实是：等我有了新的点子去实践，我一定要把这个网站给丢弃了。真庆幸自己当时并没这么干。这件事的关键在于你如何支配时间去做各种事，与你在大学里所学到的技能并没什么联系。 　　 善用天才 　　 看着这群用独特方式创造新事物的聪明人，我总是顿感自豪 　　当我们设计应用程序的时候，我们并不只注重单一用户体验，我们更看重的是，这个应该是否有利于整个社区和产品，这就需要在产品开发的各个环节进行取舍。你可能注意到，(在Facebook上)不能浏览其他学校人的信息，这就是一种取舍的结果。我们将用户按学校进行分类，只有来自同一个学校的人才能互相看到对方信息及联系方式。我们发现，更多人愿意关注身边的人，如果所有人都能浏览你的信息，这也不错，但你可能就不会把手机号放上去了。超过三成的用户在注册Facebook时登记了电话号，所以这个应用是很重要的。 　　我记得，在整个一学年的大部分时间里，为了应对不断增长的访问量，我都在致力于扩大网站规模。后来，我们有幸邀请到一些天才加入团队。去年(注：此处实指2004年)，大家围在我餐桌旁工作，这有趣极了。那年2月，我们的阵地转移到了真正的办公室里，这也十分有趣。有时我抬起头，看着这群为我工作的聪明人，他们正用自己独特的方式创造新的事物，我总会顿感自豪。 　　那时，我和室友达斯汀(注：达斯汀·莫斯科维茨，Facebook联合创始人)以及其他人一起将整个项目一步步完成，然后再讨论下一个项目。大家各司其责，很少向他人求助，但有一点是相同的：我们都试图找到一种颠覆现状的方法。也就是说，如何让这些天才的工作效率达到更高，最大限度地发挥他们的聪明才智。或许可以摒弃无休止工作的模式，毕竟他们开发的不是小儿科产品。因此，这是个有趣的问题，但我还没找到诀窍，得摸索几年。做公司的CEO与做别人室友的感觉完全不同，想和做的结果也是很不一样的。 　　 目标最关键 　　 有两件事你需要关注：保持现有的;做到持续发展 　　我要做很多类似的决定，而且要靠直觉判断。我一直努力以最学术的态度去谨慎思考不同方式所能产生的不同结果，但多数时候，你必须先确定目标，知道你要什么，然后为了更好地实现这一目标而努力。对我们来说，这个目标就是社区及用户群体利益的长期最大化。注意，要长期的，不是短期的。 　　此外，有两件事你需要关注--第一，保持现有的;第二，持续发展。我们现有的就是完善的应用程序，我们要保持这种风格，不靠噱头和花招。同时，要在不破坏现有水准的前提下，关注那些持续发展的、容易扩大规模的产品或趋势。 　　也许有一天，公司规模会壮大到上千人。尽管未来充满不确定性，无从预知，但你还是要站得更高一点去展望明天。你要有自己的研发团队，还要有财务部，以及其他你曾认为是本不需要的设置。有了团队后，你要去监督，但不要过度操控他们。别忘了，这些人是非常聪明的，我看重他们的原因就是他们有着绝佳的点子和自主研发能力。但同时，你也要确保这些智慧的火花以及产品匹配且不凡，我是不是有点异想天开? 　　 友好的文化 　　 一个语言逻辑不同、无法自由沟通的企业，思想的碰撞怎能产生火花 　　我要找的人得具备两个特征，第一是高智商。你可以聘请一位有10年工作经验的软件工程师，这个人如果做了10 年软件工程师，可能这辈子都会做这行。这样挺好，这种人很能干，对公司很有帮助。还有另外一些人，他们聪明过人但缺乏工作经验，接受和学习新事物的速度很快，也能在短时间里做很多事，经验丰富的人往往做不了这些事。第二种人是我迫切需要的。 　　第二，要对我们的事业有认同感。一个人无论多聪明并极富效率，但如果缺少认同感，他不会真正努力。我从斯坦福挑选了几个工程师，他们没有多少工作经验，但绝顶聪明，同时很想从事这个行业，愿意从最基础的工作做起，譬如创建Facebook相册。在我看来，这样的人比很多资深程序员更具价值。 　　目前，公司的很多制度并不是很正式化的，或许以后会有变化。我认为，随着企业的扩大，之所以会产生许多问题，是因为之前那种令人舒适的关系被打破了。团队成员本可以用朋友间的方式去自由交流，工作时，你可以把想法像告诉朋友一样告诉他，并且不必担心冒犯对方。他们可能会用类似的方式去理解你所表达的内容，我想说，在传递思想这方面，语言并不是一个很好的载体。 　　在一个成员间说着不同逻辑的语言、不能自由沟通思想的企业里，拿出20%的时间给员工去理解他人想法是十分必要的。在Facebook，有一点我非常关注，那就是友好的企业文化。我让员工抽出20%的工作时间泡在一起，而不是去忙各自的业务。我让他们呆在一块儿，不强迫他们非得成为朋友，但可以让他们在与同事相处时感觉更舒适，交流更顺畅。通过这样的方式，我们营造了一种自由而有效的沟通文化，这是个不太成文的规定，我觉得企业氛围就该如此。交流顺畅了，思想得以相互碰撞，并最终促成一个又一个项目。

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华大基因开拓国际市场：准备好了吗？

热度 19 SNPs 2011-5-28 04:18

在新奥尔良的微生物年会上看到华大的展台，去年的另外一个会议上也看到他们的展台。做为一个中国生物技术的标杆单位，走出国门开辟市场是十分可喜的事情。可是几次接触（包括这次）都不很满意。 不知道是派出来参展的人员太年轻没有经验，还是他们整个企业文化就是这样？总的感觉是“你是求我的，不是我来求你的。”可是，做公司的客户永远是“上帝”，再大的公司在客户面前都应当是毕恭毕敬，礼貌，聆听客户的需求，意见。 这是我给华大的几点意见（隔靴抓痒）： （1）注意形象。展台不用豪华，但是要 精致，干净 ，处处显出精心设计，精心制作。华大的展台图像设计和内容都不错，就是硬件太粗糙，一看就是“山寨”产品。华大开拓国外市场要克服的一个主要障碍就是“质量和诚信”。谁都知道中国能提供廉价的服务和产品，可是谁都怕中国的产品和服务在质量上打了很大的折扣。看到这样的展台，你能不怀疑质量吗？ （2）出来参展的人员需要好好培训。首先就不应该在自己的展台上吃饭（照片），这是对客户最不礼貌的行为。展会有吃饭的地方，附近也有很多用餐的餐厅，为什么一定要在自己的展台上吃饭？既然开拓国际市场，就要懂得一些起码的礼节。另外，每次和华大的小朋友交谈都很有“气”。因为他们可能是在国内当“老大”当惯了，讲话非常冲，而且不礼貌。比如我去介绍免疫组库的R10K项目，也想了解一下他们能有什么合作的机制。可是听讲的“主管”听到一半起身几次去“照料”其他客人。不是说我有多重要，而是办事都有先来后到，如果不专心一头，很可能两个机会全都错过了不是？更你中途离开，也不跟我说一声，如果你是我，如何想？很显然，我得到的信息就是“你对我不重要”。 （3）要有重量级的管理团队。开发海外市场尤其如此，不能“捡便宜”招几个博士后就行了，一定要找些有经验的人来管理。据说华大在中国几千人的队伍，平均年龄二十岁出头。朝气可嘉，可很不幸的是年轻通常和“靠不住”划等号。能找到一些稳重的，压得住场面的人来谈生意才能更成功。开会的费用都很高，既然来了，就应该得到最大的战果。比如给每个人定做一件“制服”？到（http://www.landsend.com/）订购，什么样的服装都有。 （4）价格透明，突出质量。华大的测序价格计算方法和别人的不同，看上去便宜，细细分析并不便宜。不直接和其他人比可能是一个策略，可是透明的价格，优良，快速的服务才能赢得客户的信赖。和在国内不同，在中国，华大是理所当然的老大，只有别人找上门来求你；可是在海外市场，价格本来就不是首要的因素。就拿我们R10K项目来说，预计做一万个病人的免疫组库测序，而测序上面花的钱还不到整个预算的10％。再便宜也不能省出多少钱来，可是一旦出问题就可能坏了全盘计划。 （5）企业文化。华大的现有“财路”不是典型的终端客户市场。从市场上赚钱需要一套不同的企业文化。说白了，就是要学会给客人“当孙子”。这是我十五年前就学会的。一开始回国“讲学”的时候人家还都把“留美博士”当回事，可是做起公司以后，就要搬着大箱可乐和其他礼物才能到医院里去“介绍产品”。既然是企业，就不能是老爷。这个角色转换要不去做，进入市场的准备就还没有做好。如果你目中没有客户，不为客户着想，如何能满足他们的需求？ （6）怎么测重要， 测什么更重要 。测序平台技术更新一日千里，跟踪一个技术平台需要大量资金，培训，软件，硬件。可以说华大的128台测序仪订单成就了Illumina公司，可是Illumina的成功是否能保证华大处于不败之地？想当初，Affymetrix 的基因表达芯片何等风光？可是高通量测序出来了他们也就门庭冷落了。在技术平台上押宝是风险很大的事，一定要居安思危，在把握硬件平台的同时，尽早涉足“内容”和应用。象G10K这样的好的应用项目就该尽早介入，通过参与得到IP，这样，不仅仅参与修路，更能在将来收到“买路钱”。 都是些“不在其位”的乱发言，希望华大的精英们别见怪。因为预约了下星期一和他们通电话会议，我想先把我想说的梳理一下。他们反复讲很“重视”组织了5－6个人来和我通话。我想知道都有什么人，不得而知。我希望这五六个人的平均年龄超过30岁。 绝对不是年龄歧视，如果有人能把我的年龄降低到30岁，我保证比谁都高兴！

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临沂兴大集团吴学功经理一行观摩弘毅生态农场

蒋高明 2011-2-27 22:40

吴光磊 2月15日，临沂兴大集团吴学功经理一行5人到弘毅生态农场观摩调研，为他们正在进行的有机农业和红色文化产业收集科学信息。农场工作人员、驻弘毅生态农场的中国科学院植 物研究所、山东农业大学的研究生们，接待了来访者，并召开了座谈会。 吴学功经理一行详细了解了弘毅生态农场循环农业中的各个生产环节，对“微储鲜秸草”与秸秆青储饲料加工技术、育肥牛舍饲技术、有机肥高效利用技术、环境友好型“禽粮互 作”模式、环境友好型高产优质栽培技术、清洁能源深度开发技术、种－养－肥－加工－新能源耦合技术等产生了浓厚的兴趣，并就操作过程中的若干细节问题与项目研发人员进 行了交流。 座谈会上，吴学功经理首先对研究生们的热情接待表示感谢，然后简要介绍了兴大集团的基本情况。“高举毛泽东思想伟大旗帜，走集体富裕道路，读毛主席的书，听党的话，按 市场规律办事，全心全意为人民服务”，为兴大集团主流企业文化。作为毛泽东思想的传承者，中国近代革命老区沂蒙精神传人，兴大集团是临沂市唯一坚持悬挂马恩列斯毛画像的 企业单位。吴经理一行高度赞扬了弘毅生态农场研发团队，在国家粮食安全、生态循环农业、农村环境保护、新能源开发利用等方面所做的卓有成效的探索，对蒋高明教授所继承 侯学煜先生的“大农业”思想颇为赞赏。 目前，兴大集团正筹划建设荆山红色文化生态旅游区，从事有机种植、养殖产业投资，集团非常欣赏蒋高明教授所带领的科研团队，所具备的雄厚科研力量，并表达了与弘毅生态 农村开展技术合作的愿望。 座谈会后，吴学功经理一行饶有兴趣地参观了驻弘毅生态农场中科院植物所、山东农业大学研究生实验区、生活区、会议室、图书室、阅览室等，并欣然在留言簿上签字留念。 图1 看来弘毅老牛也对生态循环农业很感兴趣，瞧它听得多认真啊 图2 兴大集团吴学功经理和他的管理者代表在弘毅生态农场 图3 吴光磊博士向企业老总介绍弘毅生态农场生产理念：三生有幸 （生产、生态、生活） 图4 吴学功经理在留言薄上留言

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如何打造中国餐饮标杆企业?

zlhua 2011-2-18 10:08

这的确是一个系统工程,涉及到信息工程,物流工程,食品工程等系列工程.... 信息工程问题,发展战略的问题,想做行业标杆,对标杆是如何理解和定义的... 物流工程问题 1个生产基地,4个物流基地,近50个门店,还要走出国门,如何设计并管理好这个物流工程? 面对如此大摊子,如何一个快捷的物流高速公路?这是这个计划需要解决的核心问题,要在这么大范围管理好这个物流系统,必须施以合适的信息科技手段,这就是如何信息化的问题... 善假于物,依靠信息工程助力,如何助力?物联网技术的确派得上用途...但怎么用?可以以其中一个物流基地为试点,成功后再推广... 人员素质的问题. 餐饮行业的做产品的学历门坎一般不高,对待这样的人群,必须要有好的企业文化,使得员工有归属感,愿意为企业奉献,可以以此为突破口,先跟他们讲梦想,然后跟他们讲现实,然后告诉他们可以怎么改变现实实现梦想......其中,那些素质不高,又不愿意学习和提高的人都吸引到生产基地去....做一些简单重复的工作,他们素质不高,有没有什么太多想法,比较适合做生产基地那些简单重复的工作...然后是将那些素质布告,但愿意学习和提高的人集中起来,给他们讲理想,然后鼓励他们参加系统培训,在做中学,学成之后委以重要的管理岗位... 谁是餐饮行业的标杆,需要市场说了算,比如,要打造一个火锅为特色的餐饮标杆企业,首先需要有市场,有特色,有市场,做的东西老少皆宜,大家都喜欢,有特色,这个特色不仅是服务和味道,更重要的还有健康...服务,让人感觉舒服,味道,吃得巴适,健康,让人越吃越精神... 抓住了这三点,然后则是如何推广的问题了,他现在是川派不在川(好在生产基地还在川),这是他发展中的一个小辫子,为了不让别人抓小辫子,可以尝试在川开一家川派火锅博物馆...其次,他现在服务已经赢得了口碑,味道也还过得去,现在的问题是健康的问题,这关系到可持续发展的问题,解决了服务和产品的口感和健康这个基本问题后,他就需要解决推广的问题,如何推广,开设直营店...先国内,再国外,如何走出国门?这又是下一步计划...终上所述,这

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没有“三个共同”，就没有企业文化

shuhualu1016 2011-2-13 11:55

作者：舒化鲁 “三个共同”是企业文化内涵中三个不可或缺的构成部分。企业文化建设的终极目标，也就是要构建出这“三个共同”，让企业组织成员的心之所想，情之所系，爱之所发、行之所动都保持一致，上下同欲、步调一致。 ① 共同价值观念的三层内涵 所谓价值观念，简单地说，是一个人对于事物的是与非，美与丑，善与恶判断标准的界定。它直接是指导人们行为选择的依据。价值观念在这里它回答了三个方面的问题： A. 什么是应该的，必须选择的？什么是不应该的，必须扬弃的？这是选择与否的问题。 B. 什么是重要的，有重大价值的？什么是不重要的，没有价值的？这是选择的优先顺序问题。 C. 什么是可敬的，值得尊重的？什么是可鄙的，不值得尊重的？这是情感导向的问题。 著名诗人裴多菲“生命诚可贵，爱情价更高。若为自由故，二者皆可抛”的诗句就包含了价值观念的完整内涵：他强调生命、爱情和自由都是必须选择的；强调相比生命，爱情应该优先选择，相比爱情，自由应该优先选择。并且他还隐含着把自由看得重过爱情和生命的人才可敬的情感，诗人所爱的就是为了自由而不惜牺牲生命的人。 1928 年３月 20 日清晨，汉口余记里刑场，反动的桂系军阀即将在这里杀害忠诚的共产主义战士夏明翰。在最后时刻，刽子手问夏明翰，“你还有什么遗言吗？”夏明翰高声说：“有，拿纸笔来！”于是就有了 “砍头不要紧，只要主义真。杀了夏明翰，还有后来人” 这令所有仁人志士都会热血沸腾的诗句。这诗中就包括了共产党人对于前列三个问题的回答。正义（ 主义真） 和生命（头）都是应该选择的价值，但正义更重要（ 砍头不要紧），我（夏明翰）的行为是值得尊重的，“后来人”会效法。 共同价值观念，简单地说，是指在一个组织中，人们在对一定事物判断的标准上，形成的共同的善恶取舍标准。 ② 共同思维方式的三层内涵 所谓思维方式，简单地说就是人们思考问题的特有路径和模式。人与动物不同，其行为不是本能驱动的，而主要是由他的意识驱动的。当他感知到一个事物发生变化时，他就会思考这事物变化对他的影响，他应该采取何种措施办法应对的问题。这从特定意识感知到行为选择的过程，也就是思考的过程。而这种思考往往总有一个相对稳定的路径和模式，即： A. 从什么角度思考？回答我所感知和面对的事物变化，应该从什么角度来分析评价和判断的问题，寻求的目的和目标是什么的问题。 B. 站在什么立场上思考？回答自我现在的处境是怎样的，所感知和面对的事物变化对我现在的处境有什么影响的问题。 C. 如何思考？回答我应该怎样应对所感知和面对事物的已有变化和可能变化的问题。 共同思维方式，则是从社会群体的范围定义的。从家庭到工作单位、生活社区、家乡民族、国家地区、人类世界，各自分别体现为不同层次的社会展开，这不同层次的社会所共有的思维方式，就是这个层次上的社会共同思维方式。相对他个人而言，也就是以他个人为圆心展开的社会范围内共有的思维方式。企业的共同思维方式仅仅是他从工作单位整体这个层次界定的社会范围内共有的思维方式。 ③ 共同行事习惯的三层内涵 所谓行事习惯，简单地说，就是人们不加详细思考就进入行为过程的一种固有活动模式。它是人们在以往的行为活动过程中对一些已有过的行为活动方式方法，通过不断检验确定的行为方式方法。从心理学分析，它是一种非完全意识行为，行为主体没有作深思熟虑的思考判断，就选择按照已有过的特定行事方式行动，并仅仅是一种已有过的行事方式的重复。 共同行事习惯，也就是在社会组织内部形成的在其生活、工作、学习过程中对于人物关系和人际关系处理上因循而动的固有活动模式。共同行事习惯的内涵有三个方面： A. 对已有过的行为活动的重复； B. 行为选择勿须作深思熟虑的思考； C. 在一定社会组织中，行为选择方式相同。 据 2010 年 01 月 02 日江淮晨报《市民沃尔玛超市遭遇 “ 搜身 ” 》一文报道，“一月一日下午三点多钟，袁小姐和自己先生一起到沃尔玛超市购物。”在收银台付款之后，过大门报警器发出响声，被超市工作人员拦住搜身，“搜完口袋搜鞋子？看完这些，那位工作人员显然还没有放弃的打算，又叫袁小姐把脚抬起来给她看。”检查完了后，没有任何问题，超市工作人员连一句“对不起”的话也没有。 据济南日报 2010 年 9 月 15 日刊文《对顾客强行搜包，济南沃尔玛判赔八千精神损失费》报道，去年年初，张先生去沃尔玛超市购物，因收银员一时疏忽未对价值约 24 元的牛肉消磁，导致“二道门”（顾客付款后需通过的验票口）发出报警声，因而被超市工作人员强行搜包。一气之下，他将沃尔玛泉城路店和沃尔玛设在中国的分公司沃尔玛深国投百货有限公司告上法庭。 2010 年 9 月 14 日张先生收到二审判决书，法院判决沃尔玛超市赔偿张先生精神损失费 8000 元。 据《法人》杂志 2009 年第 11 期报道，“ 2009 年 8 月 30 日晚 8 时许。这天晚饭后，余小春和家人打了招呼‘去景德镇沃尔玛买点东西’就下楼了。这一去，余小春就再也没有回来。”“余小春采购完商品，在收银处结了账，并经过了超市出口的核验通道，向家中走去。在离自家楼道口不到 10 米的地方，余小春被 5 个人围住了。这些人自称是沃尔玛的，向余小春索要购物票据。”他们没有穿沃尔玛的工作服，余小春拒绝了他们的要求，争执当即爆发。“‘我们当时听到一阵咋呼，回头就看到四五个年轻人拉扯着一个妇女打。’附近一家店铺的店员告诉《法人》记者。”“‘她都喊救命了，我嫂子和爸妈都向他们跪下了还在打！’余小春丈夫的二哥陈全林站在楼道口上，指点着弟媳倒地的地方悲愤地说。”“直到 110 民警来到，才制止了这场群殴。受伤倒地不起的余小春被民警送到了医院。经过三天三夜的抢救，医生最终没能留住余小春的生命。” 这就是沃尔玛的共同行事习惯。 作为生物体，基因就是存在于它细胞中的 DNA 。在生物体发育成新的生物个体的过程中，基因通过复制、印刻在生物体的细胞中，使生物体显示出自己的类、种、属、科、目、个体的特征。企业作为一个完整的社会组织，其基因就是企业共同价值观念、共同思维方式和共同行事习惯的“三个共同”，并通过“三个共同”的复制与传播，把企业的类特征、属特征和个性特征显现出来，体现为它与其它企业组织不一样的特征、特点，进而也决定它存在与发展的个性特征。同是奶品企业，有的容忍在供婴幼儿喝的奶粉中存在有损基本健康的三聚氰胺，有的却不容忍。容忍和不容忍的行为选择就是由企业共同价值观念、共同思维方式和共同行事习惯“三个共同”决定的。

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中国建材国际工程有限公司企业文化发展困境及其出路

peterlian 2010-11-3 15:14

当前，国有企业正处于向现代企业转型的过程之中。这种转型是全方位的，既体现在经营管理体制和机制上，也体现在企业文化上。而且，企业文化方面的转型和创新，对于整个企业的转型具有支撑和促进作用。树立和落实科学发展观对 深化国有资产管理体制改革和推进 国有企业改革发展 的重要指导意义。 面对繁重而艰巨的改革发展任务，国有企业的经营管理者，一方面应通过一系列实实在在的改革、经营、管理举措，以实干来落实宏伟目标；另一方面应在企业内部培育能够极大地激发、调动职工积极性、主动性和创造性，能够有效凝聚职工智慧与力量的思想舆论和文化氛围。这就对国有企业的企业文化建设提出了很高要求。 一、中国建材工程企业文化发展状况 （一）中国建材工程的经营理念 中国建材工程在企业改革过程中秉承着 诚信、创新， To Be The Best 、员工与企业共成长，企业与时代共进步的经营理念，整合了玻璃、水泥、建筑 三大主业 ，打造了凯盛工程、凯盛机电、凯盛矿产、凯盛环保节能四大品牌；构建了东部上海，南部深圳、海南，西部成都，北部北京、大连，中部蚌埠、南京 五大网络 。 中国建材国际工程企业文化，是中国建材工程在长期的实践中经过价值判断、评估、选择、追求和创新而逐渐形成的宝贵财富。? （二）中国建材工程企业精神 在企业文化建设的实践中，中国建材工程形成了 员工与企业共成长，企业与时代共进步 的企业精神。企业精神是企业文化的灵魂和核心，它是公司全体员工认同的思想境界和共同的价值取向，企业精神成为凝聚员工的无形的共同信念和精神力量。企业精神推动和激励公司员工在产品开发中追求新颖，在扩大生产规模上追求超越，在市场开发上追求份额，在深化内部改革中追求高效，在加强企业管理上追求创新，公司生产经营连续几年持续、快速、高效发展。 ( 三 ) 在中国建材工程对企业文化的重视与管理 企业文化，实际上是一种管理文化，是在管理过程中影响管理效果的一种文化因素。实践证明，文化因素是客观存在于管理过程中，随时随地影响着领导行为、管理行为和整个企业行为的一种非经济非技术因素。人才、技术、资金是可以引进的，但管理与创新是引不进来的，必须靠自己去 悟 、去 闯 ，凯盛领导十分重视企业文化建设，中国建材国际工程文化的导向激励功能给企业带来了无形的资产和财富。? 　　把创一流的产品、创一流的管理、创一流的企业作为中国建材工程始终不渝的追求，把提高全体员工的素质作为企业发展的根本，把企业文化作为经济工作与思想政治工作的结合部，企业文化为企业提供最高的价值目标，使员工有共同的价值观和行为规范，从而润滑了公司内部各种关系，增强公司的凝聚力和融合力。前两年，受全球经济危机影响，中国建材国际工程面临着巨大的压力，中国建材工程顽强地顶住了市场的压力和冲击，及时调整产品结构和经营策略，公司不仅没有垮掉，反而快速扩张、高速增长，令同行刮目相看。 二、中国建材工程企业文化发展存在的问题 企业文化是在一定的社会文化大环境中形成的，为企业成员所共享并在企业内部起支配作用的价值观念、理想信念和行为准则，是企业的精神和灵魂，对企业的运营制度和经营管理实践起着统摄作用。优秀的企业文化，可以使企业员工得到明确的指引和激励，形成高度的默契和信任，从而更好地为实现共同目标而奋斗。理论研究和实践经验都表明，企业文化是企业生产力、生命力和内在活力的核心要素之一。建设什么样的企业文化，对于企业的生存和发展有着直接而深刻的影响。良好的企业文化能够促进企业的变革和发展，从而使企业在激烈的市场竞争中长盛不衰；不良的企业文化，则往往成为企业发展的障碍。 中国建材工程 诚信、创新， To Be The Best 、 员工与企业共成长，企业与时代共进步 的企业文化理念，在企业经营管理等方面的改革中发挥了巨大的作用，也取得了很大的成绩。面对新时期新阶段中国建材工程的发展，诚信、创新， To Be The Best 、 员工与企业共成长，企业与时代共进步 的企业文化理念能否继续引领着中国建材工程的发展，决定着中国建材工程百年老店、百亿集团的梦想能否实现。中国建材工程作为一个大型国有企业，它的企业文化发展存在着国有企业文化发展的一般问题，诸如：企业文化的政治化；企业文化雷同化；企业文化孤立化；企业文化形式化；华而不实，貌合神离；急功近利，本末倒置；修改频繁，随心所欲等问题。同时，中国建材工程的企业文化自身还存在一些特有的问题。 （一）忽视企业文化的个性 诚信、创新。诚实守信是我国公民的基本道德要求，是每个公民在日常生活中都要做到的最基本的行为规则。中国建材工程把诚信作为企业文化理念引领员工的工作、行为和思想。我们的要求就这么低？作为大型国有企业，著名央企，仅仅要求员工遵守国家法律就行了？企业文化引领企业发展，为企业发展提供精神与智力支持，在某种程度上可以说企业文化是企业的支柱，没有一个良好的企业文化理念和企业文化环境，该企业是做不大也做不强的。作为大型国有企业，我们不仅仅要求员工模范遵守国家法律法规，遵守公民道德规范，我们要求员工正在日常工作中能够做的更好。创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。对于企业来说，创新也是极其重要的。没有创新，企业将会是一潭死水；没有创新，企业将会停滞不前。谁不知道创新对于一个组织甚至对于个人都是极其重要的，需要经常提醒吗？其实，我们要做的不是仅仅提出创新的企业文化理念，而是要提出如何创新的理念。 （二）文化整合力不足 中国建材工程在企业改革过程中秉承着 诚信、创新， To Be The Best ， 员工与企业共成长，企业与时代共进步 理念，整合了玻璃、水泥、建筑 三大主业 ，打造了凯盛工程、凯盛机电、凯盛矿产、凯盛环保节能 四大品牌 ；构建了东部上海，南部深圳、海南，西部成都，北部北京、大连，中部蚌埠、南京 五大网络 。合并、收购了大量的相关企业，诸如：蚌埠化工机械制造有限公司、安徽华光玻璃集团、勘察设计院等等。无论是在北京还是在上海，中国建材工程最近几年都得到全面的发展，规模得到迅速扩大。有人说，我只需要一个人就能够把我的企业管理理念带来，就能使这个企业像我一样优秀。我认为这句话中的企业管理理念指的不仅仅是管理方法和管理经验，更指的是企业文化理念。通过对企业文化理念的宣传，不断的改造着员工在日常工作中的行为、思想与意识，使得所收购的企业能够和母公司一样拥有深厚的企业文化内涵，才能充分发挥母公司在企业文化上引领的作用，实现规模经济效应。 中国建材工程虽然在规模上得到了扩大，但是实际上并没有产生多少规模经济效应。规模上的简单相加并不能创造出规模的经济效应，这是每一个经济人都明白的道理。对于企业文化来说是一样的道理：母公司的企业文化很优秀并不代表子公司的企业文化一样优秀，母公司的企业文化内涵并不能简单直接的作用于子公司。有时候反而起到相反的作用，造成不良的影响。同工不同酬、牺牲部分子公司以壮大母公司、歧视弱小子公司等一系列行为，使得中国建材工程收购的部分子公司的员工并没有感觉到自己是中国建材工程的一份子，总是感觉到自己徘徊在总公司的边缘，缺乏对总公司的认同感。这些都体现了企业文化的整合力不足这一问题。 （三）文化观念僵化 中国建材工程原名中国凯盛国际工程有限公司，与蚌埠玻璃工业设计研究院企事业合并运营，作为一个老国有企业，中国建材工程和很多老国有企业一样企业文化僵化，企业文化政治化的态势比较明显。在中国建材工程内，我们可以经常听到这样一些话：我们是老国有企业，这一问题是以前遗留的问题，这是国有企业普遍存在的问题，也没有相关的制度依据，解决的方法也只能按照以前的惯例。这些话反映了中国建材工程企业文化发展僵化，已经不能够适应现代企业发展。国有企业怎么了？难道国有企业就不是企业了吗？在社会主义市场经济发展迅速的今天，不管是公有制企业还是非公有制企业，他们的经营与发展都要与社会主义市场经济体制相适应，适应现代企业发展。国有企业不是社会福利机构，国有企业已经通过税收向社会承担应该承担的责任。国有企业是企业，它的核心是利润，只有盈利才能保证它不断的发展，不断的壮大，不断的提高员工待遇、福利说平，员工的生活水平才能得到更大的提高。如果仅仅因为我们是国有企业，在实际工作中对一些不适应企业发展的制度、习惯、思想和观念不加以破除，那么这些陈旧的观念最终将制约企业的发展，在经济全球化的今天也注定被取代。 三、中国建材企业文化发展的出路 一个企业在发展过程中总是出现这样那样的问题，正是随着这些问题不断的解决，才使得企业不断的发展与壮大，不断的适应市场经济发展的需要。中国建材工程企业文化在发展过程中出现问题时很正常的，这是企业不断发展而必然出现的问题。面对这些问题，我们要以现代企业发展的要求，不断的破解企业文化发展困境，以促进中国建材工程向更好的方向发展。面对上述问题，我们提出以下解决方法： （一）加强有鲜明个性的企业文化建设 企业文化是一种特殊的文化现象，由于产生于企业，其存在表现为显在性和隐含性两种形式。譬如产品名称、形象设计、厂容厂貌、员工着装等，它是外在的、表象的东西，是其由机理而溢于形体上的表现形式，属于企业文化的显在性；而产品质量，经营方针目标、经营理念、综合素质、员工的价值观和情趣爱好等等，则是其隐存的内涵，只可感知，较难视听触摸，它应是企业文化的隐含性范畴。企业文化的隐含性才是其核心部分，企业如能都充分发掘并驾驭了它，那是企业文化的最高境界。从另一个角度讲，任何企业都只能形成自己的独有的企业文化，没有也不可能千篇一律的企业文化。一个企业有一个企业的文化，一个企业创建的企业文化，应当有别于其他任何企业的企业文化，否则就是雷同，有相互临摹之嫌，这是就企业文化个性而言的。 中国建材工程在加强企业文化建设时不仅仅要注重加强显在性的企业文化建设，还要大力加强隐含性的企业文化建设。比如，根据中国建材工程属于企事业合并运营性质，可以建立两种企业文化运行模式。在企业范围内可以建设一种适合企业运行的企业文化模式，在研究性单位内，建立一种机关模式的企业文化。当然，两种企业文化模式必须处在一框架内。 （二）整合企业文化，提高体实力 面对 2008 年全球经济危机， 2009 年中国建材工程从企业发展的战略高度出发，全面布局为企业的发展提供坚强的柱石，同时在全面布局的同时，中国建材工程要加强企业文化的整合力度。中国建材工程近年来合并收购了不少企业，中国建材工程要抓住企业整合的同时，整合企业文化。新收购企业的文化和中国建材工程的企业文化是不相吻合的，甚至是相背离的，这样就要求我们去改变这状况。一项制度、一个领导人甚至是一种行为、一件事情都能引领着新合并、并购的企业文化的发展。只有在企业文化得到充分整合以后，规模经济效应才会出现，新合并、并购的企业才能够适应中国建材工程的发展，才能够为中国建材工程的发展做出贡献。 （三）认清企业自身的优势和文化渊源，以 量体裁衣 的方法来孕育企业文化 企业可以造就文化，文化是企业的一个反应形式。但每个企业的形式不同，则采用的企业文化内容也不同。我们要善于发现企业文化的积极因素，将这种因素加以酝酿，使之符合自身企业发展的需要。譬如， 三洋公司提出 热爱地球和人类 的企业口号，将人类生活的 舒适 、 温暖 、 美好 作为企业发展的远大理想，基于这种理想，公司启动了以 存在舒适空间 为主题的无污染能源事业和以 度过丰富多彩的人生 为主题的多媒体事业，并以此作为企业的基本理念，把 共存 作为 21 世纪企业发展的核心。他们的 共存 包括 经济发展与地球环境的共存 、 与世界各国的共存 、 企业与劳动者的共存 。 因此，中国建材工程必须认清企业自身的优势和文化渊源，以 量体裁衣 的方法来孕育企业文化，不高虚无的企业文化理念，打破原有的僵化了企业文化。 （四）全面建设企业文化 企业文化由物质层、行为层、制度层和精神层四大层次构成。所以，在文化建设的过程中要面面具到，不可疏漏。否则，企业文化建设的效果是不理想的。这也是现代企业文化建设容易忽视的问题。有的企业就认为搞搞文化标语就是企业文化建设了，这是十分片面的认识。企业文化建设不仅包括了的企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观、企业风貌的建设，还包括企业的目标、生产环境、企业的广告、企业包装设计、企业的行为规范、企业的规章制度等。它们之间是精密联系、互为影响、相互作用、共同构成企业文化的完整体系。 员工的需求并不单一，同样也参差不齐。在推进企业文化建设的时候，中国建材工程必须考虑到方方面面，以实现企业文化的全面建设和发展。 参考文献 1. 《企业文化企业的支柱》，《中国建材工程》， 2009 年，第 9 期。 2. 编著者周小明 : 《实用企业文化营销》，社会科学文献出版社， 2004 年 6 月第 1 版 .

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诚信、和谐

caoman 2010-7-22 11:56

这四个字是天人的精神文化，大家知道他有什么用吗？通过解决下面的两个问题说明之。 为什么团队中有的人碰到问题时只考虑自己的利益不考虑别人利益？ 为什么团队中有的人说要崇敬规则却经常违反规则，甚至重复违反同样的规则？ 大家都想要财富、想要尊严、想要实现价值，成为一个大写的人。按逻辑推理，要得到这些，需要有人帮助、尊重和拥护，就要成为团队中的一员被团队认可，前提是有同团队一致的价值观和理念，即有共同的企业文化信仰。 因此，出现上面两个问题的深层次的原因在于个人的企业文化缺失。 不考虑别人利益会造成利益不均衡，是缺乏共赢理念的表现，不能共赢矛盾就会不断发生，将出现不和谐的音符。 大家是否理解天人为什么强调和谐了，有和谐的企业文化信仰，就是有共赢的理念，碰到问题就能换位思考，从多个角度考虑，为别人着想。 比如，上周我应邀参加全国环保投融资大会并作报告，同另一个突发不可替代的重要事件冲突，只好委托随行助手代为出席，这位助手平时很不擅长公开场合讲话，更别提在全国大会上发言了，如果不去，我的信誉将受影响，天人的信誉将受影响，会务组在参会者心目中的信誉将受到影响，在诚信和共赢理念指引下，驱使我下定决心让助手去，也驱使助手毅然走向了讲台并成功完成报告。 又如，在参加全国生物质能发展论坛时，遇到一个突发事件，航班延误五个小时，将错过发言时间，这时我首先想到的是转机、找人代讲，并征得会务组同意，总之不给会务添麻烦，安排好另一位专家代为按时参加后，又把飞机延误证明传真给会务组，既尊重对方，又验证自己，赢得了会议主办方的认可和好评。 再如，有些人月工作计划没有完成时，认为不就是扣点分吗？！违规时，认为不就是罚点钱吗？！没有想到由此给上级、给团队带来的影响和损失，不认为这是诚信的品性问题。这就是心中无别人（领导、下级、团队成员）、无共赢理念、不讲诚信、自私的表现？！ 还有，在《士兵突击》中，许三多反映慢，成才聪明，两人都很能干，但最终被认可的是许三多，他笑容灿烂，是最幸福的人。原因是两个人的驱不同，当遇到困难时，许三多想到的是团队利益，而成才想到的都是个人利益，只有一念之差。如果成才不改变心态，他不可能成功，也不会有更多的机会。 心中有别人，为团队利益而战，不但有利于自己，而且也有利于团队。天人有一位公司一致认可的优秀年轻经理人，受她的影响，她所带的团队成员也越来越优秀。她身体不好，当她考虑到公司的利益时，终于战胜了自己，勇敢地承担起采购部经理这个责任，并赢得了大家的认可和赞扬，因当给她做技能定位时，经理们把她这种精神称为梅花精神，她和她带的团队成为大家学习的榜样。

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企业文化是现代企业人的立业之本

caoman 2010-7-22 11:13

今天和大家分享我们参加高级经理培训的团队从姜博士最新课程里带回来的成果，主要是三个字：大、队、本，这三个字对于企业人来说意味着什么？ 本字由人和十构成，十在人中间，代表信仰和信念，人心中有信仰谓之本，对于每一个企业人，信念和信仰是企业文化，企业文化是企业人的立业之本。 大补企业文化，树立企业人的信念，实现赚钱、尊重和个人价值的三层需求。 大字表示人架起双肩、张开双臂，对企业人意味着以开放的心态去拥抱客户、拥抱团队，发现遇到问题以勇于承责的姿势去迎接、去解决，成为一强者、一个负责的人、一个让人拥护的人、一个令人敬佩的人、一个大写的人。 队字呢？一个人加一个耳朵，为什么有一个耳朵而不是两个耳朵？一个耳朵意味着只听一个声音，只有一个上级，才能做到步调一致。为什么 耳在左 人在右？要先听到接受命令后去执行，人有一个习惯，出拳的时候先出右拳，行动在右边，自以为是就是乱动，各行其是叫一群乌合之众。群由君和羊构成，有君子构不成团队，团队是由队员组成的，企业人要做团队中的队员，不做乌合之众中的君子。 本是基础，企业人心中有信仰且信仰一致才能组成队，坚定的追随信仰、善用信仰方能成为大。 企业花很大的代价做培训、搞企业文化为的是什么？最终的目的是帮助我们实现自己的需求。按照马斯洛需求理论，人类的第一需求是获取财富和金钱，第二需求是得到尊重，最高层次的需求是实现自我价值。这三个字可帮助我们实现这三个层次的需求。 从本开始，本指的是企业文化，企业文化包括制度文化、精神文化和物质文化，天人的企业文化是什么？同赚钱、尊重、价值等需求有什么关系？ 看看企业文化在中国现代企业发展中的经历，改革开放第一批富起来的人有个共性就是胆大，那时候有个俗语：撑死胆大的，饿死胆小的，从企业管理角度看他们拥有胆大文化；又有一批富起来的人叫官倒，通过关系拿到批条就可以发家，他们拥有关系文化；现在，富起来的人越来越多的是儒商，他们靠的是职业化文化，现代企业管理培训如雨后春笋，是继文化大革命、科学春天之后第三次大规模的文化运动。大胆文化产生一批暴发户，关系文化制造一批富豪和腐败分子，职业化文化造就一批企业家。 知识分子因为有学校里学的文化知识，往往较多忽视企业文化知识的学习。对比学校文化和企业文化，从根本上看，二者都是用于提高人的素养和技能的；从眼前来看，学校文化是为了拿证的，企业文化是为了赚钱的。两种文化都是知识，前者让人穷酸，后者让人流油，二者结合让人富贵。 大补企业文化，树立企业人的信念，实现赚钱、尊重和个人价值的三层需求。 作为现代企业人，不但要有两种文化，更重要的是要会用两种文化。否则，没能力提供结果，职位得不到提升，薪水就得不到提高。提高的快慢和多少，取决于对企业文化理解和掌握的程度，只有成为发自内心的一种信仰，赚钱才能长久。 我和大家一样都是学生出身，80年代初大学毕业，认为环保是一项非常崇高的事业，我改考环境专业的硕士研究生，连续考了四年才成功！从此走向了不归路，过程中有坎坷、有诱惑、有失败、有成功，崇高的信念让我坚持，诚信和感恩关键时刻总能得到信任、帮助和主持，坦诚和共赢路越走越阳光、越走越宽广、越走越和谐，坚持和认真不断有积累、不断有创新、不断有发展。 关于信念不可动摇，我也有一些体会，有两件事让我苦苦追求超过了十年！了解武术的人都知道，过程是非常苦的，起初习武动机不纯（为了打架），逐渐意识到不光彩，就把它放弃了。只有对环保事业的追求没变，说明如果信念不是发自内心的，不崇敬不向往，就会轻易放弃。 现代企业是团队的竞争，不是个人的竞争。要成为团队的一员，才能获得实现需求的机会。首先，要让团队成员喜欢，喜欢指的是你的性格及为人处世的方式不能讨人嫌，比如跟人计较、自私、自我等。其次，是被团队认可。喜欢不等于认可，比如团队中加入一个美女，常规说来可以赏心悦目，或者男女搭配、干活不累，比较招人喜欢，但如果这个美女工作中总不提供结果，还惹麻烦，甚至带来的损失大于做出的贡献，就不能被团队认可。 被认可的标志是能给团队提供结果、创造价值，团队因为有你而精彩。被认可等于被尊重，第二个层次的需求实现了。 在团队运作的过程中，会遇到很多的问题，不回避、不应付，能第一个冲上去解决的人，就是一个大写的人，慢慢会得到大家的认可和拥护，推选来做领导，这就是责任文化；反过来说，如果一遇到问题就畏惧退缩，那就是一个小写的人，会被团队淘汰。 企业的文化主要是企业高管创造的，高管最让人敬佩的是智慧，其次是行动，言行要一致，就是诚信文化。如果把崇尚文化、敬畏文化转化为崇敬创造这些文化的高管，那么这个高管就会成为团队的精神领袖。 对于一个上市企业或社会影响大的企业，企业文化除了对团队有益、被团队崇敬之外，还要对全社会有益、推动社会进步，被社会认可，实现个人价值，第三个层次的需求就实现了。 大补企业文化，树立企业人的信念，实现赚钱、尊重和个人价值的三层需求。 所以，作为一个企业人，知道大、队、本这三个字意味着什么，就知道怎么去实现需求。三个需求的实现都源于代表企业文化的本字，衡量自己是否拥有企业文化，看看自己是否被团队人喜欢、认可和尊重，标志是经常得到正激励、无负激励。物以类聚，人以群分，先明确自己的职业观和价值观，以企业文化为主要依据选择企业和团队，并制定掌握自己立业之本的计划，古人说:不汇细流何以成江海，企业文化是需要慢慢修炼的。 作为企业人，要赚大钱、做高管，实现三个层次的需求，必须有团队的拥护；要有团队的拥护，必须有信仰；信仰是建立在学校文化之上的企业文化，只有信仰是不够的，更重要的是会用，能提供结果、创造价值，赢得认可和拥护。 天人每天早晨举行晨颂，投入大量精力和资金作培训，过程中按照制度严格管理，都是为了让大家掌握立业之本，实现三个需求。 我祝愿大家：从今天开始，都能成为实现三个需求的文化人！ 大补企业文化，树立企业人的信念，实现赚钱、尊重和个人价值的三层需求。

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富士康“十连跳”，从雨岛效应说开去

longfo 2010-5-22 09:31

富士康十连跳，从雨岛效应说开去 今天又早早醒来了，重庆已经连续快要一个月阴雨天了，每天早上出门都要带把伞，说不清楚什么时候就要落雨。最近睡眠也不是很好，一直在想富士康十连跳的事情，作为一个力主健康科普进企业、进社区、进学校的始作俑者，我深深感到自责，感叹于自身能力的卑微。 周末了，感觉还是有事要做，就跑来办公室，路上找了个熟悉的饭馆吃了早餐，临走老板娘看看外面又下雨了，笑说道，又下雨了，您还真有先见之名，还带了雨伞，我说，带伞是习惯，主要害怕被雨淋啊。重庆天气今年很怪，一直连绵阴雨，气温偏低，以往热乎乎的日子现在都要穿着长袖的衣衫。 就这个问题，专家有一定的说法。关于重庆，秦大河提到了雨岛效应。 他解释，所谓雨岛效应，即指由于城市建筑物增加，空调等加重热量超常排放，使城市上空形成热流，最终导致降水形成。 重庆这几年城市化进程很快。秦大河说，因此，在全球气候变化大背景下，这种效应会增加暴雨、洪涝几率。 他分析，随着城市上空热流增厚，大气凝结水气悬浮颗粒相应增多，城市的雨岛效应就更加明显。 目前，我国在上海地区 170 多个雨量观测站设立观测点，专门观测该效应影响。 他介绍，通过深入分析表明，上海城市地区近 30 年的降雨量明显高于郊区，呈现明显的雨岛效应。 我想，重庆在不断加速的城市化进程中，该效应还会更加明显。秦大河如是说。 以上来看，重庆本地的气温变化除了和大环境有关以外和自身的环境也有很大关系。雨岛效应起到了很大的决定性作用。从以上解释来看，雨岛效应是小环境下引起来的小环境的变化。由此我联想到了最近的富士康十连跳。其实，在这里面富士康也是受害者，他所面临的雨岛不是自身企业的雨岛，而是中国企业和外资企业之间形成的雨岛。 由于国家环境影响，加剧了企业之间的竞争，而且富士康本身就遭遇了雨岛效应，因为国内的企业属于全球产业链的下游，属于低端供应商，由于金融危机冲击，产业发生的各个环节必然出现不同于以往的竞争，这无形中就造成了产业本身的雨岛效应，由于高端产业链条的变动引发一系列的产业内部变动，给企业尤其是国内的低端产业链企业造成了巨大的压力，使得企业内部管理和人事制度产生短时间内的扭曲，尤其表现在人事关系的细节处理上，报道称，最后一起跳楼事件中，跳楼当事人还和管理层有过口角，人力资源管理问题就突出出来。 从这个角度来看，如何改变我们国内企业在雨岛效应中的被动局面是国家当局所要重点考虑解决的问题。加入世贸组织以来，我们的企业已经裸露在国际视野，全球经济已经形成了一个雨岛，如何在这阴雨绵绵的环境下生存，我们这个小环境的决策者是要付出努力的。 所以当我们大家都把矛头指向富士康管理制度的时候，我们也要看到富士康类企业面临的雨岛效应带给他们的影响或许是他们无法应对的，因为真正的产业压力不是像重庆的天气一样，拿一把伞就可以遮挡的。 要想在雨岛环境下生存，第一就是要努力改善自身的被动局面，争取走到产业链上游去，站在高端，受保护的程度就越高。第二是自身环境优化，国内的企业要优化自身环境，争取在雨岛里面塑造有利于自身发展的小环境。 其实，员工之间也慢慢铸造了一座雨岛。 首先因为外部压力的加剧，管理者失去了应有的管理职能。雨岛效应源于城市建筑物增加，空调等加重热量超常排放，使城市上空形成热流，最终导致降水形成。所以公司内部矛盾的处理方式一旦被固定并且放大，很容易形成雨岛效应，造成员工思想各个方面的异化，跳楼成为雨岛效应的表现形式。 第二，员工缺乏有效地健康干预。雨岛效应也是员工之间形成的，包括了管理层，他们都缺乏健康知识，尤其是心理健康知识。健康是人区别于动物的重要特征之一，如果人失去了对于健康的把握，那么人和猪狗也没了多大的差别。所以当健康出现问题以后，人不能有效地进行干预，就容易产生人与人之间的摩擦，这就是雨岛效应形成了，一旦形成小环境，必然引发降雨事件，也就是跳楼事件。 第三，没有顾忌人这个层面的关怀。我们国家一直在谈人文关怀，可是在企业内部，人文关怀十分匮乏。尤其在富士康这类的公司内部，因为很多员工的工作缺乏连续性，张三可以做，李四也可以做，这样对于企业来讲，员工辞职走人还可以来新的干得更好，也就忽视了对于人的关怀，这是可替代性决定了的。所以国家就要对这个问题负责，当企业无法处理问题的时候，国家的作用就出来了，但是国家的措施几乎是零。所以要追究责任，企业内部雨岛效应的形成其实和国家有着密切关系的。 第四，人的精神的物化导致雨岛效应形成。如果说林林总总的高楼和成千上万个空调造就了重庆的雨岛效应的话，那么，企业内部雨岛效应的形成就和人的物化有很大关系。现在人很少谈理想之类的话题，尤其是在企业内部，我们国内企业很少创新，这就导致了人的物化，创新能力是人最大的特质，削弱了创新，人就被物化了。在一层含义就是企业缺乏进军高端产业的雄心，企业缺乏企业理念和企业精神，人的精神需要企业精神来整合，一旦企业失去了精神，人也就被物化了，加班费、奖金，这些都是物化的东西，远远达不到人的精神需求。 第五，物化的人际关系也是导致雨岛效应的罪魁祸首。一个企业要让人回归自由，一切限制自由的举措都将会引发问题。人的自由最大的需求就是真实的人际关系，而不是物化的人际关系。如何确立真实的人际关系，很多大学里面就给企业确立了良好的榜样，复旦大学的朋辈心理辅导就是这方面的楷模。希望有关企业去学习。 分析完了富士康内外的问题，我觉得分析还很不够，毕竟个人才疏学浅，但也是提到了一点点，希望引起有关部门的注意。 其实我们国内很多企业也面临这方面的问题，雨岛效应，比如我们前段时间一直关注的民工荒，这也是雨岛效应，小环境的变化，引发小环境的改变，导致小环境内人员和企业的受损。 由于企业外部压力、员工健康干预措施的匮乏，国家教育部门疏导不利、企业精神的物化和对于人创新能力的限制，以及人际关系的物化等原因，现在很多外企在国内也形成了准雨岛，现在很多外企虽然每年还可以招到很多人，而且运行的还很顺利，但是准雨岛已经形成，现在业内裸辞很多，不亚于十连跳，很多人的时间被固定，身体被抛弃，精神被荒芜，没时间陪家人，没时间休息，于是很多人在没有找到下家之前就选择了辞职，但是由于外企现在都在人才高端市场，由于中国教育改革，大部分的人开始进入本科学习，所以一段时间内高端人才不会匮乏，现在表现为农民工匮乏，但是 5-10 年以后，高端人才的匮乏将会甚于现在的农民工匮乏，到那时，外企的雨岛就形成了，情形是否甚于富士康的十连跳，我们拭目以待。 对于如何应对企业内部人才的雨岛效应，我总结了以下几点，算是抛砖引玉。 第一、加强企业党团的建设，弱化党团的政治意识，加强党团的服务意识。 第二、强化企业精神，鼓励员工创新 第三、加强企业内部人际关系疏导，建立心理健康朋辈辅导站点 第四、弱化物质观念，企业更应该注重员工精神生活，比如协助解决配偶问题等 第五、国家引导企业建立固定员工制度，尝试实行员工辞职企业赔偿制度 第六、优化企业生存环境，强化国内企业的国际地位 第七、大力推行民族精神，强化民族特质 第八、学习高校，在企业内部建立兴趣协会，疏导员工情绪 第九、加强健康干预，建立常规性的健康干预措施（可联系我，我在做相关项目，正缺乏资金） 第十、改变工作管理作风，形成员工可持续发展道路（有待于进一步思考完善）

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关于国际四大会计师事务所人力资源管理的研究

xiaona0012 2010-4-21 22:54

关于国际四大会计师事务所人力资源管理的研究 摘 要 国际四大会计师事务所（简称四大），作为全球的大公司有着规范的管理和良好的客户，以及高薪，成为会计人追逐的目标。与此同时，四大对优秀的财会人员也是求才若渴。本次检索课题通过对四大基本发展概况、招聘、人才选拔培训、企业文化及价值体系等角度的检索及归纳，深入研究国际四大会计师事务所的人力资源管理状况，展现财会、审计行业人力资源领域的最新动态，并为立志进入四大的认识提供有效的建议及信息。 关键词：国际四大会计师事务所 人力资源管理 招聘 企业文化 人才 Research on Big Four International Accounting firms human resource management Abstract As the top 4 accounting corporations in the world, PWC, KPMG, DDT and EY are more and more preferred by professional people, with their great management, excellent customers and high salary .At the same time, the top four are eager to recruit outstanding employees. This research analyzes many aspects of big four's human resource management, such as recruiting, training system and enterprise culture, and provides the latest information about human resource management trends in financial accounting and auditing field. Furthermore, this report provides some effective suggestions and information for people who tend to get a position in big four firms. Keywords: the big four international accounting firms, human resource management, recruitment, enterprise culture, personnel 面对中国与世界接轨，国际化的人才受到越来越多的重视。国际四大会计师事务所（简称四大），作为全球的大公司有着规范的管理和良好的客户，以及高薪，成为会计人追逐的目标。与此同时，四大对优秀的财会人员也是求才若渴。本次检索课题通过对四大基本发展概况、招聘、人才选拔培训、企业文化及价值体系等角度的检索及归纳，深入研究国际四大会计师事务所的人力资源管理状况，展现财会、审计行业人力资源领域的最新动态，并为立志进入四大的认识提供有效的建议及信息。 一、 全球顶尖会计师事务所国际四大概况 合格会计人才紧缺，四大招聘不遗余力。俗话说知己知彼百战不殆，是否能够成为四大中的一员，必须对其有一定的了解。 四大国际会计师事务所，是全球最大的四家会计师事务所的合称，分别为：普华永道(PWC)、毕马威(KPMG)、德勤(DDT)和安永(EY)。 在传统的审计业务之外，四大会计师事务所还提供全面的税务、管理咨询、融资及财务顾问服务。四大会计师事务所的法定注册总部都在瑞士，管理及运营的总部则在美国纽约或者英国伦敦。 国际四大会计师事务所的具体业务：1. 法定审计 (包括: 独立年审、及上市前后独立审计)2. 税务服务 (包括: 税务计划、报税、及协助处理税务审查)3. 企业风险管理 (包括: 内部审计、收购合并。)4. 企业管理咨询 (包括: 财务、成本、人事、营运策略、资讯科技、及企业重组等等)。 （一）普华永道(Price Waterhouse Coopers) 　　普华永道是全球最具规模的专业服务机构。在全球一百四十二个国家拥有超过十二万五千名专业人士。普华永道融合他们所具备的渊博知识与丰富经验，以最高的职业操守为客户提供高质量的服务。每一家PricewaterhouseCoopers国际网络成员公司都是独立运作的法律实体。 PWC 的主要国际客户有埃克森、IBM、日本电报电话公司、强生公司、美国电报电话公司、英国电信、戴尔电脑、福特汽车、雪佛莱、康柏电脑和诺基亚等。 普华永道是在中国大陆、香港及澳门处于领先地位的专业服务机构，在中国大陆、香港及澳门共拥有员工约六千人，其中包括二百三十名合伙人，并在北京、重庆、大连、广州、上海、深圳、苏州、天津及西安等内地城市设立办事处。 （二）德勤(Deloitte WEF) Deloitte ( 德勤)泛指根据瑞士法律组成的社团性质的组织Deloitte Touche Tohmatsu (德勤全球)、其成员所/公司，以及他们的附属机构和关联机构。德勤全球是一个由全球各地众多的成员公司所组成的组织，致力于提供卓越的专业服务及咨询。德勤全球重视客户服务，并在约150个国家切实执行其全球性客户服务战略。德勤依托由12万名专业人士组成的全球网络，在审计、税务、企业管理咨询和财务资讯等四个领域为超过一半的全球最大型企业。 主要国际客户有微软公司(Microsoft)、美国通用汽车公司(General Motors)、沃德芬公司(Vodafone)、克莱斯勒公司(Chrysler)等。 德勤中国是居领导地位的专业服务机构之一，于中国地区拥有约3,000名员工，分布在中国经济最繁荣的十个城市，包括北京、大连、广州、香港、澳门、南京、上海、深圳、苏州和天津。早在1917年， 德勤于上海成立了办事处。以全球网络为支持，德勤为国内企业、跨国公司以及发展迅速的企业提供全面的审计、税务、企业管理咨询和财务咨询服务。德勤中国拥有丰富的经验，并一直为中国会计准则、税制以及本土专业会计师的发展作出重大的贡献。在香港，德勤更为大约三分之一在香港联合交易所上市的公司提供服务. （三）毕马威(KPMG) 毕马威是网络遍布全球的专业服务机构，设有由优秀专业人员组成的行业专责团队，致力提供审计、税务和咨询等专业服务。毕马威的成员机构遍及全球超过140个国家717个地区，拥有近94,000名员工。毕马威的目标是把他们所掌握的知识升华增值，裨益他们的客户、员工，贡献资本市场。 主要国际客户有美国通用电气、壳牌公司、辉瑞制药、雀巢公司、奔驰公司、百事可乐、花旗银行等。 今天，毕马威中国和香港特别行政区共设有六家办事处，拥有专业人员约4,200人。在当今国际会计师事务所中，毕马威是唯一一家采用统一模式管理中国业务，并能够以最有效率的资源配置方式为广大中国客户服务的会计师事务所。由于率先打入中国市场，毕马威在中国积累了丰富的市场经验，并为国内多家知名企业提供专业服务。随着中国企业融入全球经济和境外企业大举进入中国市场，毕马威将结合其国际经验和对市场的深入认识这两大优势，在日趋复杂但又机遇处处的中国市场为客户提供高效服务。　 （四）安永(Ernest Young) 　　安永是全球领先的专业服务公司，提供审计、税务及企业财务等服务。安永被公认能为客户增值，通过深入了解客户业务上的挑战，提供解决方案，协助客户实现公司的目标，安永的服务获得客户的推崇，成为各行各业值得信赖的业务顾问，为他们提供最优秀、最专业及最具诚信和独立性的服务。安永承诺在任何时间、地点和在任何一个项目，协助安永的客户收集所需的资料、做出正确的判断及适当的决策，从而提供最高质量的财务信息。安永的服务范围是基于我们在审计、税务及企业财务领域中丰富的财务、交易及风险管理知识，并结合全球132个国家、700多家办事处的110，000名专业人员，为客户提供全面和优质的服务。 主要国际客户有英特尔、可口可乐、沃尔玛、英国石油、时代华纳、美洲银行、麦当劳等。 安永于1973年在香港设立办事处，在1981年，安永成为最早获中国政府批准在北京设立办事处的国际专业服务公司之一。在1992年，安永获准在北京成立命名为安永华明会计师事务所的合作会计公司。在2001年，安永更进一步与位于上海的大华会计事务所合并。大华是中国最大和最受推崇的会计公司之一，这次合并在中国的专业服务业中尚属首例。目前，安永中国是一家拥有3，000名专业人员的顶级专业服务公司，办事处分设在香港、北京、上海、广州、深圳、澳门和成都。我们拥有一批在审计、税务和企业财务方面具有丰富知识和经验的专业人员，我们亦与各政府部门建立了广泛的网络，能协助国内外的客户满足中国法规的要求，并在国内及全球范围开展业务。安永在协助香港和国内企业在香港联交所挂牌上市方面，居领先地位，信誉超卓，另外，安永在协助中国企业在国内发行A股及B股上市方面也居前列地位。 二、 国际四大在招聘环节的人力资源管理 （一）四大招聘的指导思想： 国际四大招聘的员工都是作为未来的合伙人培养的，所以很重视候选者的团队合作精神和组织领导能力。四大并不强调工作经验，而是着重考察候选者的素质，看其是否能够共享国际四大的价值观，是否能够融入事务所的企业文化。四大的要求不仅仅是几个证书了，而是全面的素质。除了名牌院校和国内成熟事务所，海外事务所归国人员也是国际四大员工的来源之一。 从校园招聘来说，四大 会计师事务所校园招聘从来不限求职者的专业。毕业生最重要是具备学习意识、沟通和分析能力、团队精神、领导和组织潜能以及工作热情，而专业知识可以通过不断地在职培训和从实际工作中取得。本科或以上学历，对事务所具有高度热忱，具有强烈的学习意愿及学习能力、英语熟练、具备良好的交流沟通能力、出色的分析、计划和组织技巧、团队合作的能力，这是对应聘者的基本要求。四大欢迎任何专业的优秀毕业生加入。审计和税务虽然是专业课程，但其实这些专业知识本身并不难学，-一般有良好能力和素质的毕业生，即使非相关专业，通培训，也会很容易上手。因此各专业的学生只要有兴趣，都可以消除顾虑，大胆尝试据悉，四大的招聘之所以不受专业的限制得益于他们人才学校的培训能力。在四大，即使是一个没有任何会背景的大学生，也会在一两年内成长起来。 （二）招聘流程： 国际四大招聘一般包括网上申请、英语测试、笔试和几轮的面试。笔试题目往往内容多种多样，如脑筋急转弯、趣味数学等等，而题目主要考察的是应聘者的思维能力，有些题目根本没有一个固定的答案，关键是应聘者回答过程中体现出来的答题思路。从这点来说，解答的过程就显得比较重要。其实，从题目上就可以看出，四大更注重的是潜质和思维方式。四大的笔试考察的是求职者的英语、逻辑和对数字的捕捉能力等。通过首轮笔试，应聘者会进入第一次面试。面试会涉及公司事业在中国的发展前景和一些与专业相关的知识等问题，但不会考非常专业的难题。然后主要考察求职者是对审计、税务工作有足够的兴趣，还是光冲着四大的名气和薪酬来的。真正对这个行业感兴趣、已有进入这个行业工作打算的毕业生即使不是相关专业，也会在大学四年中不断关注这个行业的信息和基础知识。 四大的招聘往往包含招聘中最重要的几个环节，其一是职业能力倾向测试，它能够测试出一个人的性格，面对压力和挑战的承受能力和其他一系列职业征品质。在面试中它虽然只是作为参考因素，但往往在最后时刻对于你最终的去留有决定性的影响。第二是逻辑类题型和智力类题型。这类题目多在笔试时出现，内容多种多样，如脑筋急转弯、趣味数学等等，题目主要是考察应聘者的思维能力，有时候根本没有一个固定的答案，关键是应聘者在回答体现出来的思路。从这点来说，解答的过程更加重要。第三则是小组面试。在这个过中，面试者会被分为几个小组，互相交流介绍或讨论案例。这一部分通常包括阅读材料，讨论问题和解释问题。讨论以及解释问题时可以使用中文或英文。最后可以几个人各自分工全部上场，每人回答问题的一个部分，或者从小组中指派一到两名作为代表上场解释问题。通过小组面试，能够考察出应聘者的交流、合作能力和展现自我实力的能力。 三、 国际四大的人才观及人力培训晋升体系 国际四大培训世界闻名，多次被《财富》杂志评为世界最佳。四大系统的、完善的培训机制，可以很好地辅助高素质员工的职业发展规划，使他们逐步晋升为项目经理和高级经理，甚至合伙人。国际四大对培训的重视和投入十分惊人，如近期对16个高级经理培训却要8个合伙人，这种比例在世界上其他公司极为罕见。很多方面体现了国际四大对人才的珍惜，国际四大对人才的态度可以用一句话概括：我们最宝贵的财富是人才，最有价值的财产也是人才。 国际四大人力资源政策及机制为员工的职业发展作了很细致而长远的规划。国际四大对新员工有为期六周的培训，它使新员工能够很快熟悉国际四大，掌握基本的专业技能，从而顺利地进入工作角色。另外员工每年都要接受相适应其职业发展阶段的专业的及非专业的培训课程。在员工的职业发展中，国际四大通过绩效考核和逐级晋升对员工进行激励，考核分为项目考核和年度考核，项目考核是对员工参与超过80个小时的项目进行有效评价，年度考核涉及到年度晋升。员工考核首先要自评，然后由项目经理对其表现进行评价。 国际四大为员工的职业发展一般设立了五个职阶:审计员、高级审计员、经理、高级经理和合伙人。审计员升高级审计员需二至三年，高级审计员升经理需两年至三年，经理升高级经理三年，高级经理升合伙人没有设定年限，但从审计员成为一名合伙人大概需要十年左右的时间，并须经过管理委员会的批准。值得说明的是，高级审计员成为经理需要获得注册会计师的执业资格。国际四大的员工升任经理后，要到泰国曼谷培训一周，可以看作成为国际四大核心员工的标志。在那里汇聚了国际四大在亚太区所有经理级以上的员工，大家交流感想共同憧憬发展前景。国际四大的员工每年都有流失，符合这个行业的规律，但比例很低。员工离开的原因有很多种，有的因为不适合这个行业，的为了出国读书，有的因为辛劳而离开，也有的因为无法适应更高职阶的要求而离开。 虽然每年流失员工，但这丝毫不影响国际四大对每个员工在培训方面投入大量的人力及财力。 四、 国际四大的企业文化分析 企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员共同遵循的意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物 。良好的文化氛围能让工作轻松而有效率。公司文化是员工的精神旗帜，员工的心聚在这面旗帜下才能形成合力。 ( 一)普华永道(Price Waterhouse C0Opers) 1 ．价值观的核心。促进学习、提供机遇、鼓励人们迎接新的挑战，都是普华永道一贯推崇的。普华永道想要创造一个环境可以使员工之间及员工与客户之间有建设性的长期合作关系。鼓励每一个人能够激励他人，欢迎挑战和责任、诚实正直，并认为公司和个人的共同成长才是真正的成功。其公司文化和价值观最核心的是：卓越、团队精神和领导能力。 2 ．利益与原则。普华永道从其最初建立开始给人们带来的便是英国会计师谨慎保守的形象。在150多年以后的今天，普华永道依然保持着这样的风格。可以说这是普华永道的一个特点，其实也是其在鉴证业务上严格要求的体现。普华永道正是以这种谨慎使其在任何一个民族和文化中都能生存下来，并继续发展下去。在客户数量不断增加而员工数量保持一定的情况下，普华永道在服务质量与利益的追求上选择了一个平衡点，即在客户的选择及审计报告的出具上持十分谨慎的态度。普华永道对顾客的选择几近苛求。它不仅详细考察企业目前的状况，还要考虑它的发展前景；不但查看企业的财务报表，还仔细观察管理层的交流能力，甚至在道德层面进行考察。对于出具审计报告，如果财务报表含有水分，会损害投资者的利益，普华永道面对管理层的压力，宁愿失去客户也会坚持要求客户调整数学，去除水分。这一方面当然是出于公司本身利益的考虑，因为从长远看，放纵客户必然给自己带来风险；另一方面，注册会计师作为专业人员必须坚持职业操守和道德准则，这也是普华永道生存原则的质。 ( 二)德勤(Deloitte Touche Tohmatsu) 德勤与众不同的不是大量的资本、雄厚的资金或遍布全球的分支机构，而是它独一无二的企业文化。德勤企业文化的主要内容是：正直诚信，对文化差异的适应性，分工明确的责任委托关系和杰出公正的员工价值评价。用最简单的话来说就是：帮助客户及员工达到卓越。首先，从德勤如日中天的发展来看，英国人的绅士风度、法国人的浪漫情调加上日本人的谦恭礼仪组合出来的多元文化确实是公司发展的重要动力。在德勤不同国家的语文化本来就是大家认同的，不会出现文化歧视的事情。作为使用智慧的审计工作，因为它的评估标准，人们在这里工作得到了足够的满意。其次，在德勤文化中，诚信原则是审计业务的基石，也始终是咨询业务的基石。诚信不仅体现在具体业务上，更是一种企业氛围。整个公司的氛围提倡诚信，又有制度上的保障，德勤文化虽然和安达信一样敢做敢为，但是制度上的约束和整个公司遵守诚信的氛围，使得德勤能够保持自己的独立性，不会走向创新的反面。 ( 三)毕马威(KPMG) 像其他四大一样，毕马威的企业文化主要从两方面表达诉求。一是对人，对待人才以人为本；二是对客户，对待客户视为上帝，为客户提供尽善尽美的专业化服务。毕马威是在五大之中看到的最强调团结合作精神的。从其印制的宣传品到公司的网页上，不同形状的齿轮完美组合所带来的高效运转，所诠释的便是毕马威企业文化的另一层内涵。 ( 四)安永(Ernst Young) 安永所取得的一切成就都归功于公司独特的企业文化，即以人为本。安永公司一直努力帮助所有的员工实现其人生目标，公司一直在为员工提供一流的培训环境，帮助他们掌握新的知识和技能，帮助他们成长。因而，安永公司被诸如美国的《财富》杂志和英国的《泰晤士时报》评为世界级大公司中最适合工作的公司之一，并入选美国年度培训百强。 虽然安永已经是全球知名企业，并已拥有很多优秀人才，但培训依然是其能在业内保持持续优势的主要原因。安永的成功来源于全方位多元化的培训理念。其大部分的培训课程是通过传统的课堂教学来完成的，同时也结合远程在线培训、公司知识库及通过让员工亲历各类行业、各专业服务的实际案例等方法提供全方位培训，使员工积累更丰富的专业经验。安永公司的核心价值观是：领跑者、创造力、团队合作、顾客至上、互相尊重坦诚信任、正直忠诚。这些价值观使得安永公司和客户之间保持良好的合作关系，分布在不同国家的众多工作人员关系融洽得像在一个大家庭里一样。 五、 怎样为进入国际四大做好准备 随着中国经济继续跨越式发展，未来高层次财会人员和国际注册会计师的需求缺口会越来越明显，中国急需更多与国际接轨、熟练掌握国际财会界游戏规则的高级人才。国际四大对国内的优秀财会人员求才若渴，尤其是近年来，随着在中国业务的扩展，四大对国内人才市场的需求越来越大。 值得一提的是，四大非常看好国内大学毕业生这一人力资源群体。那么，立志进入行业顶尖领域，有意进入四大的认识，通过课题研究，提供以下几点有效的建议及信息： 1 、为进入四大做准备，耐心是很重要的。工作经验需要积累，事情需要一步步地去做，职业规划是一条清晰的线，在发展的某些阶段也许可以跳两步，但总体来看，需要按部就班地去做事情。进入任何行业都需要从初级做起的，基础性的工作看似简单，其实是很好的锻炼，在工作上应该多用心，琐碎的小事往往能学到很多东西，能力是在日积月累的小事上培养起来的。 2 、注重招聘流程，在简历制作、面试等方面掌握技巧。简历就是考察应聘者的第一关。简历制作应本着简明扼要的原则，无论是中文简历还是英文简历内容都应控制在2到3页纸以内。简历关键是要有自己的风格和特色。HR经理最注重的是与人沟通的技能，表达自己的能力，因此 在没有字数限制的简历表格中，希望应聘者能用具体的事例来证明自己。应聘者必须经过反复的掂量，围绕自己的求职目标来写，分辨功能相似的信息，选择那些更生动、更独特的信息，删除那些雷同的信息。 3 、从思想上认清，四大并不神秘。和许多大型公司的招聘也相差无几，所以面试者一定要保持良好的心态，展现自己的优势，获得招聘人员的认可。最重要的是，先做人后做事 ，有了良好的素质才可以获得别人的尊重和重用，否则一生难以事业有成。 4 、要进入 四大就要全面发展自己的能力，做一个复合性人才。面对中国与世界接轨，国际化的人才必然受到重视。四大看重的是你的英文水平。英语作为国际通用语言，成为国际化的一个沟通桥梁，所以会计人士要不断地把自己国际化，从各个方面充实自己。 最后，通过上述主体部分的分析研究，我们可以得出如下结论：国际四大都非常重视人力资源管理。由于注册会计师行业的特殊性，人才成了行业竞争中的决定性因素，成为最大的资产。只有吸引、招揽更多的专业人才，才能更快地提高公司的声望，并且在激烈的竞争中取得优势地位，而四大无一例外地均认识到了这一点，并且在争取和培养人才方面做得十分出色。 (1)以优厚的待遇、人性化管理吸引人才。 四大优厚的待遇、人性化的管理、更为宽广的工作平台都吸引着一批批毕业生和其他专业的人才。这些无疑很好地充实了事务所的力量，使他们在行业竞争中占尽优势。(2)不惜成本进行培训,拥有完善的职业规划系统。促进学习，提供机遇是四大一贯推崇的。四大不但会对刚进入公司的员工进行公司文化教育、道德教育和专业培训，每年都会有定期、不定期的员工培训。（3）以人为本的人性化管理，和谐高效的合作氛围。在四大，最宝贵的财富是人才，最有价值的财产也是人才。国际四大的合伙人对同事关心备至，并通过努力工作为同事作表率。国际四大通过营造企业文化加强员工的归属感。总之，国际四大会计师事务所作为行业领头羊在人力资源管理领域有鲜明的特色和先进的经验，进入国际四大将为广大财会精英提供广阔的职业发展之路。 【参考文献】 MBA 智库百科：《2007年Vault全球最具威望会计师事务所40强排名》， ，http://wiki.mbalib.Com Eric N. Johnson, D. Jordan Lowe and Philip M.J. Reckers ：《Alternative work arrangements and perceived career success: Current evidence from the big four firms in the US 》， ，Accounting, Organizations and Society, Volume 33, Issue 1, January 2008, Pages 48-72 中国百科网 ：《四大国际会计师事所》, ,HTTP://www.chinabaike.Net ACCA ，中国会计视野：《事务所招聘情报》， ，会计师,Accountant,2007年03期 廖泉文：《企业人力资本的获取与校园招聘》, ，现代大学教育, Research In Higher Education Sponsored by Cmvc 李丹：《国际 四大 会计师事务所合伙制文化探索》 ，商业研究, 2006 年04期 李佳：《从企业文化看世界五大会计师事务所沉浮》， ，现代会计, 2005傅继红， Benjamin, Mark:Choose the Right Partner, ,Accounting Technology; Nov2007 Supplement, Vol. 徐宝忠,李斌:《进入四大，你准备好了吗》, ,《财会通讯》，2005年第9期 陈墨，《外企需要什么样的毕业生》， ，财会月刊，2003年第10期

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价值观念在企业文化中处核心地位

shuhualu1016 2010-3-30 14:37

作者：舒化鲁 构成企业文化核心层的价值观念，不是偶来的灵感、突发的奇想，而是关于人，以及人与人之间、人与自然之间的关系的一系列的价值观念的总和。 企业文化是企业共同的做事方式和共同的思维模式的沉淀，而其内涵却是关于如何理解人、对待人，如何处理人与人之间的关系、人与自然之间的关系这样一些规范的判断，是应该和不应该的一种选择。企业本身就是因为某种特定的目的而走到一起的一群人，构成的一个小社会。这众多的人在一起必然涉及到相互之间的关系，以及这个小社会与外部社会之间的关系，及其与自然的关系。而这些关系应该是什么样的，也就直接构成关于人，以及人与人之间、人与自然之间的关系的价值观念。这些价值观念构成一个完整的体系，并对处理不同方面的关系提出要求和准则。 但这种价值观念不是从严密的逻辑推理或经验概括得到的，而是一种信仰，一种选择，是这个小社会的人都认定必须的、应该的选择。但它又不是从外部强加进来的，而是一种在潜移默化之中不知不觉地形成的。推动这种价值观念形成的力量不是逻辑，至少主要不是逻辑，而是社会本身。是在这个社会中的所有人都感到应该如此，并习以为常，是人们相互影响和相互作用的结果。它会让人们不但地问，如果不这样，他人会怎样看我，我在这个社会中的地位和价值会不会受到挑战和贬损。正是这种力量促成了作为企业文化核心的价值观念的形成，也只有这种力量才能形成这个社会共有的价值观念。 作为企业文化的价值观念，又是由人选择的结果。这种选择在选择倡导人那里不可避免地还包含有功利主义思考。作为一个企业领导人，选择什么价值观念，剔除什么价值观念，除了个人的特别价值偏好外，主要是根据是否有助于企业的存在和发展这一功利主义的目的决定的。 由企业领导人倡导的价值观念，到成为企业普遍接受的价值观念，却是作为一种信仰，通过企业领导人反复不断倡导，让企业上下，从不认知到认知，从不认同，到认同，从不接受到接受的过程。谬论重复一万遍就成了真理，因为它可以通过不断重复而变成众多人所遵循的信仰。 但价值观念的传播又不能脱离逻辑的力量。具有逻辑力量的信仰才会让更多的人接受。法轮功掌门人李洪志的大法，总只能让失去信仰、缺乏理论逻辑思考能力的人接受。李洪志的信徒中，没有科学家，没有教授就是证明。 价值观念在企业文化中处于核心的地位，它因此而对整个企业文化具有统领的作用。没有系统、完整的价值观念统领的企业文化，必然是分裂的，只零破碎的。没有系统、完整的价值观念，人们不知遵循什么准则行事。行事及行事方式之间彼此矛盾、冲突也就不可避免。在这个企业小社会中，每个人都按自己的准则行事，这个企业小社会也就只能是四分五裂的，不会有统一目标，也不会有统一的行动，也更不会有统一的企业文化。 舒化鲁：著名管理学家，企业规范化管理权威专家,官方网站： www.hwaaaaa.com

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企业需要“用的企业文化”还是“看的企业文化”？

shuhualu1016 2010-3-22 14:15

作者：舒化鲁 企业老板和高层领导人一定要准确地把握企业文化的科学内涵，不要听信卖狗皮膏药的人现身说法。构成企业文化的三个内容，必须在周密规划、细致设计、精心实施下才能形成。仅仅喊一喊漂亮的口号是无济于事的。相反，漂亮的口号叫多了，还会让人生厌。 企业文化的构建有一个价值观念的归纳和整理过程，以文字形式界定这共同的价值观念，也需要以警句的形式存在和表现。但它并不是简单的标语口号，它是对企业组织内部，具有积极意义的思想观念的归纳和提炼。从外面搬来贴上墙，印成小册子是无济于事的。 我们发现，一些破产倒闭的成规模企业，也都有他们的响亮口号，但这些响亮口号，并没有挽救他们破产倒闭的命运。德隆集团的响亮口号中，也不乏诚实的内容，但他们所行的却是欺骗。这是响亮口号不等于企业文化的一个最好说明。 有一家在国内很知明的企业，叫作者去给他当顾问，做企业文化建设咨询。作者一到这个企业就发现他们对企业文化的把握，离科学的内涵有很大的差距。在与企业高层主管座谈时，作者一开始就提出了一个让人惊诧不已的问题： 你们是想建一个看的企业文化，还是一个用的企业文化？ 参与座谈的人都感到莫名其妙，包括一些 MBA 和管理 博士。企业文化在现实建设实践中，本来就有这两种不同。 一是为了看。这就是把企业文化杜撰出来之后，让员工看，让客户看，让政府官员看的。至于看后有何启发和影响，则不再考虑了。这种企业文化有几句响亮的标语口号，有几个漂亮的形象标志也就够了。 二是为了用。这就是要建成一种强势企业文化，即能直接构成企业核心竞争力内容的企业文化，在企业组织运行过程中能起到凝聚员工的心，统一员工的意志，协调员工的行为，获得客户的认同，赢得公众的赞誉，取得政府的支持的作用。 要建设用的企业文化，也就是构建强势企业文化。企业文化的三个内容共同的价值观念、共同的思维方式、共同的行事习惯，哪怕仅仅是在某一个方面有所成就，这也就可以起到对企业发展的推动和促进作用。这就是枣花虽小结实成。 相反，企业文化建设仅仅搞了一些供人看的东西，那就是牡丹花好空入目，让企业白白投入人力、物力、财力，不能产生效益。

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虎年灯会

cuncaoxin 2010-3-11 23:07

一机集团虎年灯会

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谈科研单位的企业文化建设

ztrilibin 2009-7-14 18:47

近期，烟草行业开展企业文化建设的活动，我们研究院也作为行业的一部分，也在做这样的事情，在研究院内开展企业文化建设的也在不断的深入人心，已经开展了 4 次相应的学术报告，今天开展的就是第 4 次报告会（也叫企业文化培训），隔行如隔山，平时科研任务较多，下午听说是针对我们具体科研部门的讲座，要求听，我就去听听，深入学习了解在我们院建立企业文化的意义。可能还要考核，不过还不知道，呵呵，听听学术讲座也是我的业余爱好，正好丰富一下自己的知识面，讲座大体介绍了以下几个内容： 1 、什么是企业文化？ 2 、郑州烟草研究院建立企业文化的意义是什么？ 3 、建立、凝练企业文化的方法是什么？听了企业文化讲座以后，对建立企业文化后，也谈自己的一点体会和担忧： 一点体会是，我同意讲座老师提到的企业文化是一个企业多年沉淀的特有的文化特征。我们研究院从建院至今已经有 50 年的历史，从建立、发展，到今天发展成为烟草行业的综合性从事烟草科学研究的单位，来之不易！不能忘记前辈们，为烟草研究院的发展做出巨大贡献。也不能忘记今天郑州烟草研究院专家学者对烟草科技所做的贡献，在这 50 年的发展中，产生了烟草院科研工作者所崇尚的共同价值观。从我在郑州院工作 6 年的经历来看，郑州院在企业文化方面有两个比较深刻的。一是支持科学发现、技术创新的氛围；二是，多学科领域的学术交叉与协作的氛围。第一点，可能对年轻的科研工作者最为重要，作为年轻的科研工作者刚投入到这个大家庭后，在院层面可以有多个渠道（院长基金、重点实验室开放基金和部门发展金等等）申请到个人在科研这一职业生涯的第一桶金，尽管不能很快成功，也不会否认个人对研究团队的贡献，所以再次也想表达一个思想，不管是科研前辈也好，还是新的科研工作者也好，同时也在激励自己，在支持科学发现与技术创新的氛围中，要有成为科学家（或是大牛）的梦想和勇气。第二点，郑州院的多学科综合优势，是郑州院能够长期承担国家级项目的关键。虽然多学科的综合优势使郑州院承担起行业科技的牵头、指导和推动作用，但也是我们院每个人都应该经常考虑的问题之一，如何能在合作中共同进步和提高，也将成为我们研究院将来成败的关键。个人认为这两点是郑州院在企业文化方面应该继续继承和发扬的核心问题。 一点担心是，总觉的企业文化不是催生，更不是创造几个标语或口号就可以表达的，对于科研单位更是如此，促使科学发现和技术创新的东西，不是口号，更不是标语，而是本身对发现的兴趣，对工作的热情。有时，很多人多在抱怨，我们的学术报告和交流太少，学术氛围不浓等等，我认为并非如此，每年到院里交流的学者不在少数，有时听者却不多，其实不用统计什么，参加的年轻人有多少，博士有多少，研究员又有多少，我认为没有意义，有意义的在于大牛们的报告感兴趣的人知道了，参加了，交流了，收获了，这就足够了，而不是去硬性规定什么研究生必须参加，研究员必须参加等等，诸如此类，捧场而已。记得当年我在中科院研究生院读书那阵儿，有一门课，包括老师也就 4 人。自由的学术，兴趣驱使的学术，是应该提倡的。这是举个例子。科研单位的企业文化，要做提炼，听说还要和领导的政绩挂钩，这就有些玄乎了。真是一总结和凝练后，成为行为准则后，若表达不妥的话，会有歧义，对胆子不够大的人，就限制了自由的学术空间，同时也不能涵盖研究院所有这些年积淀的文化氛围。真正的企业文化是根植于人心，任何总结和凝练无法真正表达文化的内涵。 这只是我对建立科研单位企业文化的一点体会和一点担心而已，仅此而已。

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这类企业文化咋能这样呢？

陈龙珠 2008-8-7 13:07

两周前，李小文先生在其博文中( 大学生:八个韩信？ )，转载了媒体新闻某制药公司打工致富的老板搞入职培训，鼓励8名（含一女）大学生在自己及其他求职者面前，彼此钻胯钻来钻去。 http://news.qq.com/a/20080714/000117.htm ，并呼吁 士可杀、不可辱 。 今日新浪网转载新闻公司组织拼酒致1名刚毕业新员工死亡（ http://news.sina.com.cn/s/2008-08-07/031716074831.shtml ）中写道，某公司领导让这些新毕业走上工作岗位的大学生拼酒，一名男性大学生一口气连喝了10杯2两装的白酒，当场倒地，另有10多名应届毕业生也陆续在酒后出现呕吐、昏迷等症状。有公司员工称我们集团总是强调竞争， 强调PK，要不是这样，这孩子也不会死。 由于现在媒体新闻的真实性已不如从前，还不知道此事是真是假？ 虽然在校期间，在培养专业能力的同时，我们对自己的学生也提醒过要重视多才多艺和拼搏精神的培养，但对他们到社会后将面对诸如上述就业、发展的恶劣环境还是估计不足的。真为自己熟悉的本科毕业生和指导毕业的研究生们的生活担心啊，在此衷心地为他们能遇到一个好的领导和工作群体祈祷！ 在呼吁年轻人面对就业困境和竞争压力时保持必要的理性、自尊、自强的同时，整个社会在物质文明不断发展的过程中，是否更应该努力为他们营造有利于健康成长的环境呢？！

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