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管理者如何实现“决策零失误”？: shuhualu1016 2010-8-18 11:26; 作者：舒化鲁决策质量低，决策失误多，都是赖以决策的信息缺乏和决策制定人的情绪波动、情感纠葛、价值偏好、思维惯性这五个因素的作用造成的。只要找到防止和扼制这五个因素发生作用的措施和办法，提高决策质量，实现决策制定的零失误，也就完全可能了。并且造物主也是公平的，生一魔，又总会造一道，让这一道足可降这一魔。导致决策低质量和失误的五个因素是客观存在的，在这种客观存在中就包含有防止和扼制它们作乱的途径和措施。这途径和措施作为一个整体包括以下四个方面的内容：其一，构建完备企业决策框架体系。所谓构建完备企业决策框架体系，也就是事先对企业目标体系所包含的各个方面、各个层次的内容和内涵做出方向性限定，构建一个企业决策框架体系，把企业的各种决策都纳入到这个决策框架体系中来制定，使企业的所有决策，无论大小，都能彼此协调和照应，以避免因为顾此失彼而导致的决策低质量和失误。企业的决策框架体系也就是企业固有的目标体系框架。它是一个完整的有机整体，企业目标体系的不同方面，相互之间存在着相互支持或相互制约的关系，从而使任何一个方面的已有决策，都会直接构成新决策和再决策的约束条件，使决策制定人必须紧密关注已有的决策对新决策和再决策的可行性限制。有了完整的决策框架体系，也就迫使决策制定人必须更全面地把握和利用决策优化选择的约束条件和资源。尤其是有了完整的目标体系，从方向上对决策内容进行了限定，这就迫使企业的决策制定人必须按照与之对应的目标体系的要求，及时有效地制定决策，以避免该有的决策被忽视或者被延误的情况发生。其二，严格企业经营资源核算管理。所谓严格企业经营资源核算管理，也就是在决策制定之前，对企业的经营资源进行一次相对全面的清理核算，以明确能用于实现新目标的资源数量和质量，保证决策所要确立的目标有足够的资源支持，使之能最终成为现实。尽管企业经营资源在未来某一时刻并不是一个确定的量，但它也不是没有限制的量。从决策制定的现在到决策项目付诸实施的未来，这期间能够发展和积累的经营资源的总量，总是有限的。它不可能不受到现有经营资源的数量、质量和结构的制约。但这个量又会因为种种原因而发生不同方向或积累或萎缩和不同程度或大或小的变化。这就必须在对现有经营资源进行核算的基础上，对从决策制定的现时现刻，到未来某一时刻可能发展和积累的经营资源进行预测。现有的经营资源加上可发展和积累的经营资源就构成对决策对未来活动进行计划、安排的刚性约束。因此，要保证决策制定不失误，也就必须对企业经营资源进行严格的核算。其三，选择科学有效的决策分析方法。所谓选择科学有效的决策分析方法，也就是让所有的决策都纳入一个经过检验的优化分析模型中，并按照这种模型收集信息、处理信息、分析约束条件、拟订方案，并在评估计算效果后制定决策。任何一个决策，也只有借助相应的科学决策分析方法的约束，并通过科学决策分析方法规范决策制定过程的组织和管理，才能避免决策人制定决策的随意性和拍脑袋决策。所谓科学决策分析方法，也就是在紧紧把握住决策所寻求的价值目标的情况下，在约束条件限制的范围内，寻求最优极值的方法。所谓科学有效，就是强调这种寻求最优极值的方法，是具有充分的现实可行性的。决策所寻求的价值目标和约束条件不仅都是可以明确界定的，而且都具有可证伪检验的特性。它强调把决策所寻求的价值目标与决策约束条件建立在彼此之间的真实、客观、必然的联系基础上。只有当这种联系是真实、客观的，并且必然发生时，建立在这种联系基础上的优化分析和选择，才能真正保证行为选择的结果与行为选择的期望一致。科学有效的决策分析方法要求对决策信息进行科学的处理，去伪存真，并抓住重点、抓住主要矛盾。并以此保证决策所赖以进行的重要信息，能得以完整地把握和充分地运用，从而使这种决策的所有约束条件都直接与客观现实，以及这种客观现实发展的未来现实相适应，相吻合。同时，科学有效的决策分析方法，都有明确的操作程序限制。运用这特定的科学分析方法，也就必须依据其操作程序要求，按部就班地实施。这也就限制了决策制定人的情绪波动、情感纠葛、价值偏好和思维惯性这四个主观因素在决策制定过程中的作用。其四，完善强化决策制定程序管理。企业决策质量高低，是否发生失误，不仅与决策制定人的决策能力相关，而且与他制定决策的动机也相关。企业决策是否发生了失误，是从企业存在和发展的角度来评价的，而不是单从决策制定人的个人利益最大化的角度来评价的。只有能最大限度地保障企业的存在和发展的决策，才是高质量的决策。当然，企业决策制定人的利益与企业的利益也可能是完全一致的，比如企业直接为决策制定人个人所拥有，是决策制定人选择了通过创办企业来成就自己的事业，实现自己的价值。不过，这种二者之间的分离却更为普遍。因为企业决策不可能都由企业的所有者老板制定，而更多的决策都不得不授权让职业经理人和其它管理人员制定。但在任何一个企业中，决策制定人都是具有相当权力和地位的人，如果没有严格完善的程序予以约束，并且把这种程序作为保证决策质量的制度强行实施，即使有科学有效的决策分析方法，也会因为决策制定人自身的偏好和利益限制而任意加以取舍，致使这种科学有效的决策分析方法失去应该有的约束作用。完善强化决策制定程序管理，也就是根据相应决策的科学分析方法的要求，对决策制定过程进行细分，并在细分的基础上，明确界定决策制定人在决策制定过程中不同环节的活动的责任。以此保证决策制定过程的每一个参与人都负责地、仅仅依据企业存在和发展价值目标最大限度的实现的要求制定决策，使任何一个决策制定过程的参与人都不得不抑制自己的情绪、情感、价值偏好和思维惯性在决策制定过程中可能发生的作用和影响。; 个人分类: SH管理技术和方法|2878 次阅读|0 个评论

如何实现“决策零失误”？: shuhualu1016 2010-8-11 16:15; 作者：舒化鲁决策质量低，决策失误多，都是赖以决策的信息缺乏和决策制定人的情绪波动、情感纠葛、价值偏好、思维惯性这五个因素的作用造成的。只要找到防止和扼制这五个因素发生作用的措施和办法，提高决策质量，实现决策制定的零失误，也就完全可能了。并且造物主也是公平的，生一魔，又总会造一道，让这一道足可降这一魔。导致决策低质量和失误的五个因素是客观存在的，在这种客观存在中就包含有防止和扼制它们作乱的途径和措施。这途径和措施作为一个整体包括以下四个方面的内容：其一，构建完备企业决策框架体系。所谓构建完备企业决策框架体系，也就是事先对企业目标体系所包含的各个方面、各个层次的内容和内涵做出方向性限定，构建一个企业决策框架体系，把企业的各种决策都纳入到这个决策框架体系中来制定，使企业的所有决策，无论大小，都能彼此协调和照应，以避免因为顾此失彼而导致的决策低质量和失误。企业的决策框架体系也就是企业固有的目标体系框架。它是一个完整的有机整体，企业目标体系的不同方面，相互之间存在着相互支持或相互制约的关系，从而使任何一个方面的已有决策，都会直接构成新决策和再决策的约束条件，使决策制定人必须紧密关注已有的决策对新决策和再决策的可行性限制。有了完整的决策框架体系，也就迫使决策制定人必须更全面地把握和利用决策优化选择的约束条件和资源。尤其是有了完整的目标体系，从方向上对决策内容进行了限定，这就迫使企业的决策制定人必须按照与之对应的目标体系的要求，及时有效地制定决策，以避免该有的决策被忽视或者被延误的情况发生。其二，严格企业经营资源核算管理。所谓严格企业经营资源核算管理，也就是在决策制定之前，对企业的经营资源进行一次相对全面的清理核算，以明确能用于实现新目标的资源数量和质量，保证决策所要确立的目标有足够的资源支持，使之能最终成为现实。尽管企业经营资源在未来某一时刻并不是一个确定的量，但它也不是没有限制的量。从决策制定的现在到决策项目付诸实施的未来，这期间能够发展和积累的经营资源的总量，总是有限的。它不可能不受到现有经营资源的数量、质量和结构的制约。但这个量又会因为种种原因而发生不同方向或积累或萎缩和不同程度或大或小的变化。这就必须在对现有经营资源进行核算的基础上，对从决策制定的现时现刻，到未来某一时刻可能发展和积累的经营资源进行预测。现有的经营资源加上可发展和积累的经营资源就构成对决策对未来活动进行计划、安排的刚性约束。因此，要保证决策制定不失误，也就必须对企业经营资源进行严格的核算。其三，选择科学有效的决策分析方法。所谓选择科学有效的决策分析方法，也就是让所有的决策都纳入一个经过检验的优化分析模型中，并按照这种模型收集信息、处理信息、分析约束条件、拟订方案，并在评估计算效果后制定决策。任何一个决策，也只有借助相应的科学决策分析方法的约束，并通过科学决策分析方法规范决策制定过程的组织和管理，才能避免决策人制定决策的随意性和拍脑袋决策。所谓科学决策分析方法，也就是在紧紧把握住决策所寻求的价值目标的情况下，在约束条件限制的范围内，寻求最优极值的方法。所谓科学有效，就是强调这种寻求最优极值的方法，是具有充分的现实可行性的。决策所寻求的价值目标和约束条件不仅都是可以明确界定的，而且都具有可证伪检验的特性。它强调把决策所寻求的价值目标与决策约束条件建立在彼此之间的真实、客观、必然的联系基础上。只有当这种联系是真实、客观的，并且必然发生时，建立在这种联系基础上的优化分析和选择，才能真正保证行为选择的结果与行为选择的期望一致。科学有效的决策分析方法要求对决策信息进行科学的处理，去伪存真，并抓住重点、抓住主要矛盾。并以此保证决策所赖以进行的重要信息，能得以完整地把握和充分地运用，从而使这种决策的所有约束条件都直接与客观现实，以及这种客观现实发展的未来现实相适应，相吻合。同时，科学有效的决策分析方法，都有明确的操作程序限制。运用这特定的科学分析方法，也就必须依据其操作程序要求，按部就班地实施。这也就限制了决策制定人的情绪波动、情感纠葛、价值偏好和思维惯性这四个主观因素在决策制定过程中的作用。其四，完善强化决策制定程序管理。企业决策质量高低，是否发生失误，不仅与决策制定人的决策能力相关，而且与他制定决策的动机也相关。企业决策是否发生了失误，是从企业存在和发展的角度来评价的，而不是单从决策制定人的个人利益最大化的角度来评价的。只有能最大限度地保障企业的存在和发展的决策，才是高质量的决策。当然，企业决策制定人的利益与企业的利益也可能是完全一致的，比如企业直接为决策制定人个人所拥有，是决策制定人选择了通过创办企业来成就自己的事业，实现自己的价值。不过，这种二者之间的分离却更为普遍。因为企业决策不可能都由企业的所有者老板制定，而更多的决策都不得不授权让职业经理人和其它管理人员制定。但在任何一个企业中，决策制定人都是具有相当权力和地位的人，如果没有严格完善的程序予以约束，并且把这种程序作为保证决策质量的制度强行实施，即使有科学有效的决策分析方法，也会因为决策制定人自身的偏好和利益限制而任意加以取舍，致使这种科学有效的决策分析方法失去应该有的约束作用。完善强化决策制定程序管理，也就是根据相应决策的科学分析方法的要求，对决策制定过程进行细分，并在细分的基础上，明确界定决策制定人在决策制定过程中不同环节的活动的责任。以此保证决策制定过程的每一个参与人都负责地、仅仅依据企业存在和发展价值目标最大限度的实现的要求制定决策，使任何一个决策制定过程的参与人都不得不抑制自己的情绪、情感、价值偏好和思维惯性在决策制定过程中可能发生的作用和影响。; 个人分类: SH管理技术和方法|3048 次阅读|0 个评论

决策民主化远不等于决策科学化: shuhualu1016 2010-4-27 10:31; 作者：舒化鲁民主决策可以提升决策质量，因为它在一定程度上可以弥补决策者的信息不足，纠正他的价值偏见。工人参与管理，实行民主决策，在社会民主党的倡导和推动下，在世界众多的国家都得到了普及和发展。甚至有人认定它是德国战后经济发展成功的一个重要原因。这种分析有它合理的一面，因为在企业决策中，实行民主决策可以带来两大效果，即有两个方面的作用：让下属员工参与决策，可最大限度地调动员工的积极性，提升他们的主动性和创造性，从而使决策的实施取得有力的支持和保障。员工参与了决策，他们不仅会认同这一决策，而且会把这一决策当作他们自己的选择。遇到困难时，他们会想尽办法去克服，用最大的努力来保证决策的实施和贯彻。民主决策让更多的人参与到决策过程中来，可有效地避免企业领导人个人知识的局限和价值观念的偏见，进而提升决策的质量，减少决策的失误。三个臭皮匠，顶个诸葛亮就是从这个意义上讲的。正是民主决策的这两大功用，使企业在推行民主决策上得到越来越广泛的重视。但民主决策它本身并不是一种科学决策，如果没有科学的决策方法的引入，多一个决策参与人，也仅仅是多了一个拍脑袋的人。所谓科学决策，是在准确把握决策所寻求的目标与措施选择的内在必然联系基础上，在实现目标的措施办法上的一种优化选择。尽管民主决策可以为决策带来更多有用的信息，使企业领导人不了解的信息、不具备的知识，可以从下属员工那里得到补充。但是，这种决策并不能保证企业决策最大限度地实现企业的发展目标。原因很简单，企业作为一种特殊的社会经济组织，具有明确的投资主体。投资人对企业的投资有明确的目标，这就是实现投资的最大增值，获得尽可能高的投资回报。尽管企业员工与企业的存在和发展存在一定的依存关系，但员工的利益与企业赚钱这一目标或多或少存在一些矛盾。所以，企业员工参与到企业决策中来，不可能保证企业决策的最优。当企业利益与员工个人利益发生矛盾的情况下，员工参与企业决策，让个人利益服从企业利益，员工很难作这种选择。这不是员工觉悟不高的问题，而是人的行为只会服务于自己的目的和目标，不会无条件地服务于他人的目的和目标这一人性所决定的。但在股份合作制企业中，员工两重身份合一，既是企业劳动者，又是企业所有者，则有可能放弃个人小利，服从企业大利。这是两重利益迫使他们参与决策时要充分考虑两个利益总和的最大化所致。; 个人分类: SH研究理论|2871 次阅读|0 个评论

价值目标明确是企业领导人决策的首要任务: shuhualu1016 2010-4-9 10:46; 作者：舒化鲁制定决策就是选择，其目标就是保证在资源一定的情况下，最大限度地实现企业的发展。要选择，就必须有选择的依据和判断的标准。这选择的依据和判断的标准，首要的是决策制定所要寻求的价值目标。企业决策制定的目标就是保证企业的存在和发展。企业能否实现其存在和发展，又取决于企业所能实现的交易收益、风险价值、投资回报和社会美誉四种价值 (详细内容参见舒化鲁：《拥抱辉煌的六根魔杖企业规范化管理实施方案》第128131页) 的积累或萎缩。这四种价值也就直接构成企业存在和发展的四大价值目标。这四大价值目标也就是企业决策制定所要寻求的价值目标。企业决策所要达成的目标也就是使企业存在和发展的四大价值目标最大限度地实现。企业的决策，无论其大小、范围如何，无论涉及到哪个方面的选择，也都必须使其选择的依据和判断的标准，明确地指向这四大价值目标。或者能直接有助于这四大价值目标的实现，或者能对这四大价值目标的实现起到间接保障作用。尽管一个决策不可能都同时满足推动企业存在和发展的四大价值目标的实现的要求，但至少要服务于这四大价值目标之中的一个。企业的任何一个决策，如果所寻求的价值目标，偏离了这四大价值目标，也就可以判定，它不是为了企业的存在和发展而制定的决策，而是决策制定人在利用所掌握的企业决策制定权力谋求自己的私利。在现实企业决策的制定过程中，往往总是存在决策制定人把个人的私利掺加到企业决策目标中来，通过企业决策的实施来实现个人私利的问题。通过严格贯彻价值目标明确这一原则，也就可以有效地避免决策制定人的这种假公济私行为，从而保证企业决策的高质量。达成价值目标明确这一原则的具体要求，可主要概括为以下五个方面： 1. 在决策制定之前，必须用明确的文字界定其决策所要寻求的价值目标，并公开，以让决策制定过程的所有参与人都明确这特定决策所要寻求的价值目标，并把决策制定的评价依据和标准，锁定在这种价值目标上，以限制决策制定人假公济私，掺加自己的个人私利的行为。 2. 企业存在和发展的四大价值目标，是企业决策和企业活动寻求的最终目标，但企业的众多低层次决策和措施性决策，往往要经过多个中间环节才能达到这四大价值目标。这就要求无论在哪个时间段上、属于哪个层次及何种内容的决策，都必须让决策制定人明确说明决策所寻求的价值目标与企业存在和发展的四大价值目标之间的关联关系，以使决策所寻求的目标最终真正能服务于这四大价值目标的实现。同时还必须有这种关联关系的真实、确定性的论证分析。 3. 对于决策所寻求的价值目标与企业存在和发展的四大价值目标之间的关联关系，不仅决策制定人自己要思路清楚，而且要求用文字明确地予以界定，以使决策所寻求的价值目标与企业存在和发展的四大价值目标之间的关联关系，能让人方便地通过逻辑推论来证明，或者通过实践来检验。 4. 所制定的决策能在多大程度上服务于企业存在和发展的四大价值目标中何种价值目标的实现，必须经得起质疑。这一方面要求决策制定人自己要对决策所寻求的价值目标与所能服务的企业价值目标之间的联系进行质疑，反复思考，以避免使企业决策受自己的价值偏好影响，不自主地背离企业四大价值目标的方向；另一方面又要求允许企业发展的利益关联主体对决策制定人在制定决策过程中所寻求的价值目标与所能服务的企业价值目标之间的联系进行质疑，以保障企业发展的所有利益关联主体的利益不被侵害。 5. 企业的四大价值目标尽管是一个有机的整体，但彼此之间在不同的场合和形式下，往往会存在一些矛盾和冲突。这往往会使决策制定人在遵守这一原则时，陷于两难选择。为了避免这种情况的发生，必须根据企业发展不同阶段的特点，事先对企业的四大价值目标实现的优先性进行排序，以使在遇到冲突性选择时，有选择判断的标准。; 个人分类: SH管理技术和方法|2837 次阅读|0 个评论

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