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联发科、戴尔的扩张——柔性产业链: newniu 2011-4-20 21:21; 亨利·福特创造了一个时代，他设计制造的T型车成为普通人可以拥有的汽车，使美国从马车时代进入到汽车时代。这种车取得巨大成功，但是也产生同样巨大的失败。福特创立了福特公司，从1908年开始生产T型车到1927年停产，福特只生产了一种车——T型车。有趣的是，后起的美国通用汽车公司（ＧＭ），就是通过生产四种型号的车而战胜只产一种型号（“Ｔ模型”）的福特公司的。福特只为美国人生产一种车。以生产机械化、自动化和标准化形成的流水线作业及其相应的工作组织，通过大规模生产极大地提高了标准化产品的劳动生产率。通过劳动概念和劳动执行的不断分工与再分工，工作任务被分割为小块，由很快即可训练胜任的低技能工人进行。由于只生产一种车型，T型车价格一再降低。1910年降为780美元，1911 年下降到690美元，1914年则大幅降到了360美元。最终降到了260美元。通用汽车进化了一步，生产四种型号的汽车来满足美国人的需求。以四敌一，战胜了福特。现在看来，通用汽车仍然是陈旧得不可想象。单单吉利汽车，每年都会推出3~4款新车。汽车企业格局的变化反映出市场环境的变化，人们不再满足于单一产品，有了更多的追求和需要。如何满足这些需要，成为关键难题。顾客成为上帝，那种企业只要生产出来就可销售出去的时代已经一去不复返了，后福特时代来临。后福特时代（Post－fordism）指以满足个性化需求为目的，以信息和通信技术为基础，生产过程和劳动关系都具有灵活性（弹性）的生产模式。部分主要特征：持续的产品／工艺创新；终身雇佣的具备高技能和高归属感的雇佣工人；对剩余的折衷分配；企业组织通过多级分包网络来利用市场、产品和技术信息，并保持分包商之间的竞争；制造业、银行和国家分担技术创新的长期战略。其生产特点是： 1、大规模定制。随着经济的发展和收入的提高，人们对各种不同类型的产品和服务的社会需求日益增大。在竞争的压力下企业必须实现成本的持续下降，而各类企业又必须对日益增长的个性化需求做出反应。大规模定制正好适应了企业必须采取能同时提高效率和满足个性化需求的战略。模块化是大规模定制的一个关键。通过将大规模生产的模块化构件组合并装配成可定制的产品或服务，大规模生产和定制生产这两种生产模式的优势被有机地结合在大规模定制这一生产方式中，在保证企业经济效益的前提下，又满足了用户个性化的需求。 2、水平型组织形式。与传统的全能型大企业不同，新生产体系通过细化的产业分工，从专业化的角度将原先属于企业内部的职能部门外包出去，使每个企业只专注于某一个部件或产品的一个部分，因而企业的生产过程在很大程度上是通过网络与其他企业相互协调来完成的，大企业的垂直管理被水平管理所代替。 3、消费者主权论。在供大于求的过剩经济时代，需求和消费力是制约经济增长的主要矛盾，企业不但要不断地运用先进的科技知识去创造新产品和新产业，而且要坚持不懈地进行创新速度的革命。在这种被熊彼特称为“创造性毁灭”的创新竞争中，消费者的潜在消费欲望得到满足，效用获得最大化。而企业通过技术的完善和多功能机器的有效利用保证了足够的利润水平。但由于受到替代品和潜在进入者的竞争，其所取得的垄断地位只能是短暂的，并不能持续下去。 4、弹性生产。按照“新水桶原理”，企业总是用自己强优势部分与其他企业的强项相结合，组成灵活的单元或团体。也就是说，企业不再仅仅着眼于修补自己的矮木板，而是将自己水桶中最长的一块木板拿去和别人合作，共同去完成一个容积更大的水桶，然后从新的大水桶中分得自己的一部分，因而有效克服了传统形式只强调僵化的技术分工以及只讲分工不讲整合的缺陷。 5、竞合型的市场结构。在经济全球化格局下，分工和专业协作的程度越来越高，一个企业无论有多雄厚的实力都离不开与其他企业的有效合作。企业的生产模式可以分为两类：即建立在中小企业之间动态分工网络的“弹性专业化”模式和以大企业为核心并控制多层次分包企业网络的“精益生产”模式。 “弹性专业化”模式在我国长江三角洲和温洲等地发展很好。每个家庭作坊只生产一个零部件，最后组装成产品。以大企业为核心并控制多层次分包企业网络的“精益生产”模式。苹果公司是其中的一个模式。IPHONE成为计算和网络平台，其它企业在得到苹果授权后，开发相应的产品或软件。 IPHONE是核心，其它企业围着它来运作。 Wintel架构同样是 “精益生产”模式，中心是windows和芯片，外围是软件和各类应用厂商，最外围是用户。联发科以自己的解决主案为中心，周围是大量的山寨小企业，对不同用户的需求进行定制和开发。这两个模式都解除劳动分工和严格的管理控制，注重发展有高度专业技能和充分自主控制权的雇佣劳动。生产人员具有足够的自主控制权以便实现对生产过程的快速调整的实践；强调保持与生产相关的活动如设计、营销、顾客服务等整体一致性，以及缩短产品周期、多功能机器与利用微电子技术发展企业间网络对适应消费者需要变化的重要性。; 个人分类: 经济流转|3004 次阅读|0 个评论

控制的五种模式——再告诉你一点经济真相（20）: newniu 2010-10-29 22:29; CMMI是美国CMU开发的能力成熟度模型，评价企业的项目管理能力，共分为五个台阶。从低到高分别表示能力从低到高。与之类似，管理也分为五层台阶：人，文化，上下游，产业群和大环境。前两层属于企业内部，后两层属于企业环境；上下游属于企业边界。企业家的领导能力也是从低向高慢慢进化。最低一级是管人，分配每个人的工作和任务。二级是管理文化。一般来说，文化有狭义和广义之分，这里指广义文化，除了一般所说的企业文化，还包括制度，规章等软内容。三级是管理上下游。出口和入口的管理是很正常的，不过很少会考虑管理外面环境。实际上，说管理不如说是积极地影响它们。比如，国美、苏宁、家乐福实际上会花很多时间来影响供应商、引导客户。四级是管理产业群。借用生物概念，产业群即是生态群落。五级是大环境。大环境像投资公司、教育机构、基础设施和国家政策等等。在这里我们主要讨论两个方面文化和产业群。管理是保证社会、企业等各方面正常运行的必要条件，社会这么复杂，总需要各个方面的协调。有句俗话说国不可一日无君，家不可一日无主，实际是指管理这事儿不可少，少了就会乱套。有人甚至说，坏的管理比没有管理还是好。管理简单分为精细式和粗放式管理。在过去农村老家，父母对小孩的要求也只是能够长成人就好了，没有玩具，没有好吃的，家里人也认不了几个字，更不可能去教育。吃饱了饭要么出去在野地里跑，要么帮着家里干活。家里劳力少些，从小就要干力所能及的，比如做饭之类的；家里劳力多些，可能玩的时间就比较多。现在各级领导的发言稿上，常常会存在类似于像___要摆脱一抓就死，一放就乱的状态，避免进入一放就乱，一乱就管，一管就死，一死就放的怪圈。在__里面，我们可以填上许多名词，如期货行业，宏观调控，城市管理等等。抓是通俗称呼，一般的正规化说法是管理。一抓就死，一放就乱的原因就是粗方式管理，大面积一刀切。现在，每个家庭都十分重视孩子的培养，孩子从小就要学诗歌、绘画，玩各种益智玩具，被送往最好的幼儿园。家长一方面希望孩子能够全面发展，另一方面又担心溺爱养成坏习惯，长大后无法自立。这种行为就是精细管理。那么在社会、企业、市场上的控制面临着更为复杂的问题。粗放式管理也就是简单管理，简单体现在方法上。管理者的策略完全走在两个极端，一是放羊、不管不问。想想那么牧童在放羊过程中，什么事也不管不问。为什么放牛、放羊的常常是牧童，就是因为不需要大人，小孩就能处理，说明了事情简单，容易处理。另一个极端是圈羊。把羊赶到羊圈里，不准它们出来。当出现问题，怎么办？全部圈起来，大家谁也别乱动，否则就是惩罚。以银行来说，当处于放羊状态时，对于贷款的企业或项目只是简单在形式上审查一下，并不会做实质性处理。许多骗贷和不合规定的贷款大量被放出形成坏帐，国有银行的大量坏帐就是这样出现。而当出现问题时，则封闭所有贷款，除非国家重点项目才可能贷到款。对于贷款审查人员来说，这样当然方便了很多，用不着实实在在地去审查贷款对像的情况，这样也会少了很多的麻烦。然而却造成了银行的大量损失，最后的结果只能在抓与放之间来回摆动，当坏帐多了就抓一下，当存款太多，就放一阵。怎么才能把事情做好？最重要的还是精细式管理，两个原则：关注问题关键点，加强企业文化。暂时偏离一下，我们先看看社会的三种进步历程。首先是奴隶社会，顾名思义，社会生产关系表现为奴隶和奴隶主。奴隶主就像使用牛马一样使用奴隶。到了后期，奴隶主发现有两个问题，1、奴隶的工作效率太低，只能做简单工作；二、奴隶不愿意努力工作，奴隶的反抗会带来严重损失，奴隶主还要承担看护奴隶的成本。从表面上看，奴隶主完全占有奴隶的劳动，过得挺资润的，实际坐在一座火山上，弄不好就完蛋。罗马时代，曾经有人研究矿井里的奴隶和自由人的工作效率。他们发现自由人在效率上至少高出一倍。奴隶受强迫劳动，工具落后。自由人可以选择和设计必要的工具来辅助，而奴隶却没有这种权力。以古埃及金字塔来说，开始阶段人们认为是奴隶建造的，然而最近的新发现推翻了这一猜测。埃及最高文物委员会秘书长扎希哈瓦斯博士宣布，最新的考古发现显示，埃及金字塔是由劳工建造的。奴隶认为没有这样的能力来建造这样精密的金字塔。金字塔石头之间连刀都插不进去，人们对如此精密感到十分吃惊。后来，有一些聪明的奴隶主开始释放奴隶，让他们变成农民，而奴隶主成为地主。在奴隶主看来，只要土地在手，农民就会老老实实干活。从农民来看，自己变得自由，能够做自己想做的事情。奴隶主再也不用操心种植什么作物，怎么种，也不用养一批家丁。只是到了岁末，农民过来交粮好了。由于农民种了地主的土地，他们还可以要求农民在春节等时节来他们家帮工。奴隶需要生存，又没有任何的财产，只有租种地主的土地，不种土地是不可能活下去的。到了资本主义社会，资本家招聘工人为他们干活，类似于地主招聘农民。资本家并不拥有工人，他们为什么能够占用工人的劳动？根源在于他们控制了另外的生产要素设备、专利、知识产权等。从完全的控制的开始阶段，经历到只管住关键部分，表明了管理的进步。抓住要点能够避免管得过死，有利于劳动者发明新技术，从而提高了他们的积极性。这也降低了管理者的劳动强度，是一种双赢的局面。事实上，我国的农村土地承包也体现了这一转变。在生产队、公共食堂阶段，农民承受着高劳动强度，几乎天天要干活，然而收益却很差，效率很低，粮食常常不够吃。到了联产承包责任制，粮食够吃了，人民生活也提高了。因此，企业家着重考虑的内容是：尽可能减少劳动者身上的限制，同时还要抓住关键点。类似于地主通过土地来控制农民，企业家通过控制其它生产要素来控制劳动者。生产要素主要包括四种，劳动力、土地、资产、企业家才能。只有所有生产要素聚集在一起才可能实现生产，企业家拥有资产、土地，企业家才能这些要素，工人不得不参与到生产中来。当然，从表面上看，劳动者似乎受到控制，其实这是一个合作的过程，问题是谁能拿得多一些。这又涉及到供需问题，劳动力供给多了，劳动者的利益受影响；而当劳动力供给少，劳动者要价的底气就硬一些。以上只是企业内部的管理，那么作为一个企业并不是孤立的，它还存在于市场之中，与其它企业或组织密切联系。那么就涉及到企业与其它企业的关系问题，其中两个问题非常重要：利益分配和责任分配。利益分配自然无需要说，责任分配是指企业做自己适合做的，多做或少做都是不合适的，多承担责任或者放弃自己不擅长的让给其它企业做，实现共同发展。这就是管理的第四侧面，在这种境界里，实现了太阳系模型。有一个企业位于中间，是核心企业，是太阳。外围的是行星，即大量的小企业。这种模式有很多优势，特别是群体优势。下面举两个例子来说明一下。我国台湾芯片厂商联发科公布，其2007年营收为804.09亿元新台币(约合182.9亿元人民币)，较2006年增长51%。其手机芯片出货量高达 1.5亿颗，全球市占率达13～14%，仅次于德州仪器及高通。联发科并未透露盈利状况，但其在去年第二季度的净利润率为41%，已超过美国高通34%的净利润率，成为世界上最会赚钱的芯片公司。联发科自身的迅速发展则树立了芯片业神话。　　联发科怎么做到这一点？联发科提供了一揽子的解决方案。蔡明介开创了一种全新的手机产业模式，成功地把手机所有流行功能，如摄像头、MP3、手机电视、触摸屏等全部集成于芯片之中。手机企业采购了联发科方案，只要再加上一个简单的手机外壳，就可以把手机成品生产出来了。整个链条是以联发科为源头，下面是成千上万家山寨机制造商。联发科创造了Turn-key模式，任何厂家只要购买了联发科的完整解决方案，在非常短的时间内做出可上市的产品。理论上只要三个人就可以正常运营一家手机企业:一人负责采购联发科方案，一人找代工工厂，一人负责销售和回款。在此之前，其它公司要开发新手机，必须基于一款国外芯片开发产品，一般都需要数十人、长达36月的研发设计。由于各个厂家独立设计，产品缺陷不可避免。而联发科一家把所有都做好然后提供给下游的企业，由他们做点修改后生产，大大加快了上市时间，也避免了设计问题，因为下游厂家根本不做设计。通过联发科2007年的营收，我们也能估计每个解决方案的价格。2007年营收182.9亿元，而手机芯片出货量为1.5亿颗，大概有122元，所以的都加上只有122元。联发科下游产业者只需要做外观设计和销售即可，降低了进入门槛，而解决方案又便宜，这使以联发科为首的产业群迅速取得成功。在产业群中，联发科是主导者，他能决定自己要做什么，拿多少钱。从自私自利角度来看，他们自然是尽可能少做，尽可能多占。然而他还要考虑产业群的发展，产业群发展不起来，联发科也发展不起来，那么他们就需要好好考虑做什么和拿多少。另外一个例子是戴尔和HP的竞争，DELL是直销，而HP是代理商。戴尔一直以来坚持直销。在IT行业，一提起直销就不能不提到戴尔，几乎成了直销的代名词，人们甚至将两者联系在一起，称之为戴尔直销模式。对戴尔来说，直销模式要坚持5个原则：1、与用户直接联系；2、标准化；3、零库存；4、低价格；5、关注服务。正式凭借着这看似简单的不能再简的直销模式，使得当年曾对戴尔充满质疑的对手，如康柏。不过DELL的直销并不是完全没有缺点，它难以为客户提供更灵活的服务。DELL作为一个公司太大，而普通客户太小，如何能灵活应对？惠普模式受到DELL的冲击，他吸收了DELL的优点，减少复杂性，尽可能标准化，把47种供应链模式逐步统一成5种主要模式。另外，惠普利用自己的研发力量，多向客户提供增值服务，提供高端产品。即不仅仅卖产品，而且卖服务。客户在购买硬件设备后，必然还会有后续的其它需求，而惠普就有可能利用原有优势做到这一点，推销附带的其它服务和软件。事实上，我们也会购买IT设备，也会遇到类似麻烦。比如在购买一台PC硬件后，我们会买相应的其它软件，有时还需要维护人员给予帮助，DELL显然不能给予更多帮助。惠普06财年营收917亿美元超IBM成最大IT公司，去年超过DELL成为全球第一PC厂商，今年五月份，根据市场研究公司Gartner公布的最新数据，惠普已经完全超越IBM，独占全球第一大服务器厂商的宝座。惠普专卖店也更为灵活地为客户提供必须的服务，特别在一些小地方，他们能充分利用自己的特点，最简单的是帮助客户装各种盗版软件。HP公司并不会受到惩罚，DELL由于直销，他们显然不敢冒险去做这些事。管理需要适可而止，要给予其它人员更多的机会和展示自己的舞台。管理经过了全面控制控制核心要素建立协作关系三种发展过程。前两种是长期存在的，而后一种是最近几年才兴起，代表着现代管理的最高层。已经谈了这么多成功的企业，那么另外的企业有没有可能采用上面方式。那么我们不妨以电信设备制造商来说明一下。欧洲和美国的电信设备制造商难以打开第三世界市场，而华为和中兴却在里面如鱼得水。那么真的没有办法吗？其实Cisco、阿朗等电信设备制造商可以把销售和售后服务交给中国的企业来做。他们只提供设备，其它的交给中国企业。我们可以想象一下，中国的销售会像华为的销售一样，进入非洲，进入一些地方销售。销售和售后服务需要大量人工，由便宜的中国劳力承担，实现两者优势结合。; 个人分类: 经济真相|2429 次阅读|0 个评论

从山寨机到产业链——再告诉你一点经济真相（36): newniu 2010-10-27 23:47; 山寨数码相机、山寨平板电视、山寨直升机一股强劲的山寨风从手机行业刮向各个领域。山寨一词源于广东话，是一种由民间力量发起的产业现象。给人最初的感觉主就像那土鸡蛋,土里土气。有一年在中关村电子市场，最先雷到我的是一些NOKLA、Samsang、 Anycoll等山寨手机。看着这些奇形怪状的手机和logo，人不能不感到好笑。这些手机完全是模仿别人，夹带着走擦边路线，怎么来钱怎么做。山寨手机是手机里的绿林好汉，不走正道，只走金银大道。经过几年奋力拼杀，中国市场占有率已达25%，并向印度、马来西亚等国大量出口。眼望着来来往往的人群，各式各样的手机，好像各山寨厂家智慧超众，能力超强，八仙过海，各显神通。不过冥冥之中有一家企业在支撑并控制着他们联发科。在山寨手机行业中，寨主们如此形容联发科：买了它的芯片，再安上一个手机外壳就可以用了。简单说即是寨主们从联发科手中拿来裸体山寨手机，然后给他们穿上衣服，打个商标。一个山寨手机即出炉成形，然后运到各地经销商，卖到消费者手中。联发科造机器，各厂家管穿衣销售，分工明确。山寨现象揭示了最近一二十年新兴的概念产业群。从外表来看，有许许多多的企业提供某类产品或服务。然而我们也只是看到了外表，实际上群体里面有很多的企业，每个企业只完成某一部分工作。大多数企业的产品并不直接销给用户，而是交到下一道工序的企业。只有最后一道工序才是销售，用户接触最多的也是销售。比如山寨机用户很少会听到联发科，然而联发科却是所有这些山寨机的母体，只要联发科还充满活力，山寨机就会勇往直前，不会停下。联发科是白蚁群里的蚁后，外围的寨主则是普通的白蚊。他们以群体的方式，对外显示出强大的竞争能力，生存能力。在十年以前，中国家电企业竞争激烈，长虹、康佳、海尔等企业取得巨大市场认可度。我当时也先入为主地认为产品完全是某家企业生产或者说至少商品的主要部分是某家企业生产。后来才发现错误多多，许多名牌企业的主要工作是组装和销售。他们从外面买来压缩机，买来显像管等核心零部件生产。类似于联想卖 PC机，他们的主要工作在组装和市场。我们购买了联想电脑，实际上电脑的CPU来自Intel，OS来自微软，内存来自韩国三星等企业。家电企业与电脑有点不同，他们把这些都掩盖起来了。我们只是感觉不到。据官方报道，2007年我国与日本之间的贸易额达到了2千多亿美金，然而我们在市场上很少遇到日本商品。实际上我们进口的是零部件，然后被组装起来并打上国内厂家的牌子。前一些时间有人抵制日货，实际上只抵制了日本的牌子。日本的商品是没有办法抵制的。比如一些空调厂家采用了日本的压缩机，彩电厂家采用了日本显像管，采用日本的液晶面板。很多生产线和生产设备是从日本进口的。作为消费者的我们并不了解内部情况。中国最近要上大飞机项目，希望摆脱10亿条裤子换不来一架飞机的局面。现在的情况并不如此简单。天上的飞机几乎被空客和波音垄断，大家都很清楚。不过我们很少人知道GE、罗尔斯罗易斯和普惠是生产飞机发动机的企业。空客和波音都会购买他们的发动机。我们的大飞机同样会购买他们的发动机。几年以后，大飞机起飞并不意味着我国技术取得多大突破。在这里，我先泼盆冷水。任何企业都不是从零开始，他们会采购一些部件来生产。零部件厂家也并不是完全由自己生产，同样要依赖其它的企业。以这种方式，企业与企业之间建立互相依赖的产业群。产业群有两种存在形式，一种是产业链。据Digitimes报道，联想计划从明年第一季度开始，向台系ODM厂商提供每月100到150万台的笔记本代工订单。ODM厂商向上游的Intel或AMD购买CPU芯片，向韩国企业购买内存，向日本企业购买硬盘等等。ODM厂商生产的电脑打上联想logo后移交给联想销售部门，最后到达消费者手中。从消费者向上看企业之间的联系，就像链条一样。先是从各个配件厂家出来各类配件，汇集到ODM厂家，结过组装生产出笔记本。然后进入联想销售部门，最后是消费者。链条把些企业串起来，形成上下游关系，在形式上类似于自动化生产线。只不过生产线上活动的是机器或工人，产业链上活动的是企业。虽然企业处于同一条产业链上，但他们所创造的价值不同。假设把各个企业所创造的价值也在产业链上标出来，则形成产业价值链。宏碁创始人施振荣在《再造宏碁》一书中用一条微笑曲线，来刻画电脑产业的价值链。后来微笑曲线成为使用频率最高的词汇。从时间先后来看，电脑产业链也可分为五个环节：研发、零部件生产、组装、销售和服务。研发是像Intel和微软这样的企业来做，所创造的价值最高。零部件生产如外围芯片、内存、主板、电源机箱等，创造的价值也很高。由于组装所需要的技术和门槛最低，他们创造的价值也最低。销售和服务的价值又会提升上来。其中最根本原因是各地用户不同，销售和服务需要大量的人力和智力来满足用户需要，比如联想、宏基、DELL等企业以销售为主。服务为主的则是IBM和惠普，现在都是世界级大企业。产业群的另一种形式是产业生态群。与产业链的简单上下游关系相比，处于产业生态群内的企业数量更多，他们之间的关系也更为复杂，比如服装、食品、汽车等行业。为了简单，下面只针对产业链进行描述。早在1985年，哈佛大学商学院教授迈克尔波特就企业核心竞争能力的构建，提出了价值链的概念。波特认为,企业是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一条价值链来表明。波特分析了企业内部的价值链。到了后来，价值链被扩大到企业之间，则被称为产业价值链。这些活动不再完全处于一个企业内部，而是由多个企业分担完成。有些企业以生产为主，有些企业以研发为主，有些企业以销售为主，有些企业做物流运输，。企业任务不同，合在一起则形成产业链。企业任务不同，所创造的价值也不同，形成产业价值链。施振荣就基于以上假设提出了微笑曲线。台湾企业做代工的很多，很少企业会做自己的品牌，而施振荣就是一个，他发现只做代工不赚钱。郎咸平最近介绍了产业链战争，他认为现在企业的竞争是产业链的竞争。他在解释了中国企业为什么弱小、发展不大的原因时，抛出了6+1理论。在他看来，6+1产业价值链中，1是纯粹的制造业，6是产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营和零售。美国企业把最差的1放在中国，而把6放在自己国家。施振荣发现产业链中各个部分所创造的价值不同，赚的钱不同。他要做品牌，做销售，干利润多的那一部分。郎咸平认为我国企业都在做最不赚钱的那一部分，即产业链中创造价值最小的那一部分。现在，电脑行业基本上形成如下格局：美国搞研发，台湾做生产，中国做组装，联想、宏碁、DELL、HP等企业做销售。企业会根据比较优势决定发展什么、做什么。每个企业都会抓住自己最擅长和最有利的工作。中国由于劳动力便宜，花费劳动力较多的产品组装放在了中国。国外产品向中国销售也会花费大量人力，他们同样会把这部分工作交给中国来做。国外企业则集中在资金密集的产品研发和精尖产品生产。前一些时间，国外一些生物研究机构与我国某些单位共同合作做研究。其中有一个原因是我国的特殊条件和资源。例如国外的动物保护组织很凶，而中国的很温柔；中国巨大的人口基数，相应地有更多的基因多样性；中国有青臧高原等特殊环境，国外没有。以上介绍了产业链的总体情况，处于其中的企业则有另一番汁味。首先、产业链模式已经成为世界的一个潮流。OEM、ODM等商业模式的兴起体现了产业链模式成为潮流。核心企业只抓住产业价值链中最有价值的部分，把其它部分交给另外合适的企业来做。前一些时间，AMD分拆制造业务组建合资公司，传将增加台积电等代工订单。阿尔卡特放弃手机生产，只做设计，生产完全交给代工厂完成。为了大幅缩减支出，戴尔( Dell )痛下猛药，预计在十八个月内出售旗下大部份( 或全部 )的组装工厂，全面改为委外代工，目前正在积极寻找买家当中。在没有OEM的情况下，每家企业都有自己的销售、设计、生产、售后服务等部门。当采用OEM 之后，这些企业只保留销售、设计和售后服务部门，生产则交给专做生产的企业来做。生产企业为所有手机企业提供生产服务。现在许多手机企业连设计都外包，只做销售和售后服务。成功的企业都建立起以自己为中心的产业链。比如Intel和微软就如那哼哈二将，把守着PC产业链的大门。IBM等企业在中国发展了很多的代理商。现在政府采购多采用投标方式，不过无论哪一家中标，都会使用IBM的机器设备和软件。在我国，同样存在着数据库等系统软件的代理厂家，表面上很多企业去竞标，实际上还是只有一家企业中标。联科发的起家可以认为是建设产业链的典型例子。联发科目前已成为世界十大IC芯片设计厂商之一，并且是中国内地手机厂商的第一大芯片供应商。采用产业链方式解决了许多技术和商业上的问题。在政府采购时需要多家企业，IBM让代理商去投标，很容易地满足了政策要求。联发科的产业链更是一石三鸟。信产部只管手机牌照，联发科只卖手机方案，不卖手机，信产部无法对联发科进行处罚。小企业拿到联发科的方案后即能生产，信产部只能去抓这些小企业。联发科因此避开了政策风险。售销和外壳也不是联发科的强项。在这方面，国内小企业也更容易了解用户需要，强项在于销售。两者实现了优势互补，迸发出强大的竞争力。小企业模仿国际品牌的产品，由小企业承担法律风险，联发科脱身事外。因此、联发科的成功是有其原因的。产业链内部企业即存在合作，也存在竞争。竞争的内容之一是利润，如何分配整个产业的利润？郎咸平以芭比娃娃举例来说明利润分配。当我们制造出价值一美金的芭比娃娃，但是最后在美国沃尔玛的零售价格是9.99美金将近10美金。我们得到1美金，而且消耗大量物质。其余的9美金由产品设计，原料采购，物流运输，订单处理，批发经营，终端零售。正是这六大环节创造出了九美金的价值，而这六大环节就是整条产业链里面最有价值，能够创造出最多盈余的环节。这些环节中最关键最赚钱的环节，几乎都不是我们中国企业所控制的。我们实际上都被分到附加值最低的，浪费资源的，破坏环境的，不得不剥削劳动的制造环节。那个环节利润最高，完全是由竞争态势决定的，可以利用迈克尔波特的《竞争战略》《竞争优势》来分析。例如在产品制造环节，从表面上看没有油水可捞，然而台湾把OEM做到全世界，在生产技术上也实现了许多突破，拥有了核心竞争力。现在的产品制造也开始出现较高的利润，至少比初期高了很多。由于生产企业会同时接许多公司的生产定单，就很容易扩大规模，实现规模效应，采购和运输的费用降低，提高了效率。波音制造飞机，从外面采购发动机、机载设备等部件。波音赚了很多钱，发动机制造企业同样利润不菲。从总体来说，企业利润与对产业链的控制相关，谁能控制产业链谁就能获取高利润。现在有多种控制产业链的形式。沃尔玛、国美、苏宁、家乐福控制终端实现产业链控制。联发科以核心技术控制产业链。海尔、联想以服务和品牌影响产业链。微软和Intel则以专利、技术、用户习惯来控制产业链。高通、ARM等以专利权来控制产业链。中国移动等以庞大的用户数为基础控制产业链。当然，这个问题展开又能说很多，就到此为止。产业链内的企业互相竞争，产业链与产业链之间也存在着激烈的竞争。以联发科为中心的山寨机产业链就对原来的产业链产生巨大的影响，部分芯片厂家不得不关门歇业。以Intel和微软主导的IBM-PC产业链打败了以Apple公司为中心的产业链。现在彩电行业存在着等离子与液晶之间的竞争，这又是产业链之争，失败者不仅无法赢利，原有的投资也要打水漂。竞争的结果会受到多种因素的影响，包括技术、市场、资金、文化等。位于其中的企业则必须学会站队，选择决定了未来的生死。当然我们也可以同时在多个方向上压注，可无论做什么都是有成本的。现有产业链的模式可以分为：蚁群模式、山寨模式、狼群模式、协作模式。在蚁群模式下，群体完全遵守蚁后的指令，比如任天堂游戏、APPle电脑等。其它公司为他们编写软件，获得一点辛苦费，而大头却被他们所拿走。在山寨模式下，群体与联发科之间表面上是伙伴关系，但是受后者的技术制约，基本上没有什么反抗余地。不过也是各取所需，各有优势。在狼群模式下，个体的自由度较大，PC产业链属于此类，Intel和微软是头狼。ARM和MIPS等产业链，基本类似。能过专利授权，使后来者快速跟进。在协作模式下，各个体的自由度非常大，基本上是平等竞争。各有优势，不存在着绝对的优势。比如大卖场与大型家电企业之间的关系。除此之后，还存在着其它的模式，比如业务外包，产品代理等等。产业链进一步加强了企业之间的分工。在市场经济以前，基本上是自给自足的经济。在市场经济条件下，企业只生产某类产品，通过市场交换获得必需品。在产业链条件下，企业只对某类产品的某个环节起作用。产业链提高了效率，企业之间的联系也更加密切，企业对外部环境的依赖进一步加强。企业是否能成功不仅取决于自身力量，更多取决于外部环境和条件。现在的分工在一定程度上限制了企业的眼界，使之局限于很小范围内，真正是井底之蛙。下面不妨用一下笑话来说明。有句话说没吃过猪肉，也见过猪跑。可惜，现在很多人是吃过猪肉，没见过猪跑。忘记哪里见过一则故事，一个丞相问三个孙子吃的饭是哪里来的？一个说是由石臼里面椿出来的，一个说是有粮仓粜出来的，最后哈哈大笑说你们究竟不通是从大粮船里面卸下来的。; 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