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企业绕不过去的坎：价格竞争: shuhualu1016 2013-9-17 11:18; 作者：舒化鲁相对于企业而言，价格竞争在任何一个产品和服务进入发展成熟阶段之后，都是不可避免的，没有人能绕过这个坎。当一个创新产品推向市场，没有同类产品竞争，拥有一种相对垄断的地位时，可能不存在价格竞争。但即使在这种垄断地位被打破之前，也存在间接的价格竞争。任何一种产品和服务，都有它的替代品，绝对的垄断是不存在的。皇帝的女儿不愁嫁，也不是绝对的。正是这一原因，没有人能够完全绕过价格竞争的这个坎。上个世纪90年代末，家电供给过剩，长虹掀起价格大战，众多的厂家降价应对，海尔避开价格战，以品质和服务作为诉求点，相反提升了价格。尽管当时海尔并没有因为这种价格策略而蒙受市场份额的损失，但它并没有维持多长时间，也不得不把价格降下来，保持与其它同类产品价格的大体平衡。海尔的服务，做得比其他任何厂家都好很多。而这种服务是需要投入支持的。所以，它略高于其他厂家产品的价格，客户是能够接受的。但如果高出很多，让客户感觉到多花出的钱购买高质量的服务不值时，那他们也就会用脚投海尔的反对票。在市场竞争中，任何一个发育成熟的产品，在市场上，都不可能绕过价格竞争的坎。一旦技术成熟，产品和服务的品质，也就不再会有明显的差别，甚至根本没有差别。这时影响人们购买选择的因素，也就必然要主要落到价格上。尽管品牌对人们的购买选择影响很大，而这种影响更多的是体现在可信度上。人们支付相对较多的代价，购买一个品质有保障的产品，多花的钱是买的信誉，买的质量保险。此外，也还有心理效用满足问题。而在激烈的市场竞争中，任何一种产品和服务，都不会仅仅只有一个品牌的供给。所以，品牌所能绕过的价格竞争坎，也仅仅是相对于没有品牌的普通生产商。并且随着市场竞争激烈程度的增加，任何一个有实力的企业也都会在品牌建设上大做文章。非品牌产品都淘汰出局了，市场上都是品牌产品了，仅有品牌又靠什么绕过价格竞争的坎呢。价格竞争是绕不过去的坎，而要在价格竞争中生存下来，也就必须把产品或服务的供给成本降下来。 90 年代的价格战，使得国内曾经红极一时的“孔雀”、“友谊”、“海燕”、“黄河”等一系列家电生产商退出了市场。不是他们的产品质量受到怀疑，而是他们的生产成本居高不下，卖不起了。卖出一件，即使只亏损一元钱，连续不断地亏，任何一家企业也都受不了，况且还不只亏一元钱。而要卖得起，就得降低成本。但降低成本的途径却不是以次充好，偷工减料。前不久，中央电视台报道，有一个小区的房屋建筑，用竹杆代替钢筋。业主装修时发现了，造成了严重的影响，业主纷纷要求退房。尽管这家开发商还在辩解，说这是一个例外。但知道这则消息的潜在客户，是绝不会选择购买他们的房屋了。如果这个信息广泛传播出去了，这家企业所能作的，也就是等死。在原材料、配件上以次冲好，偷工减料，成本是会降下来。但降低了成本，也降低了品质，其结果也就只能是饮鸩止渴。恒升电脑本来就是电脑生产商中不起眼的一家生产商，它为了改变自己在激烈的市场竞争中的不利地位，通过比其他厂家较低的价位来获胜。而这种价位的维持，又直接是建立在低劣配件的选用上，售后服务质量的降低上。在短时期内，因为价格优势，它获得了一定的市场份额。但很快，就因为其产品品质低劣，服务不到位，被客户所抛弃，不得不退出市场，关门大吉。有人讲，“谁敢跟我打价格战？凭我的实力，赔多少，都能奉陪。和我打价格战，是找死。我轻轻捏一下，也得把他捏死。” 有规模，有实力，就一定能在价格战中获胜吗？不一定。上个世纪90年代中期，绝缘材料生产过剩，竞争最后转到了价格战上。好多大规模的绝缘材料生产厂，最后都输给了当时名不见经传，规模也不大的山东四达绝缘材料公司。四达进行股份合作制改革时，改制核定的净资产几乎为零，是用员工掏腰包凑出来的钱发展的。它的实力与当时国有大厂相比，简直不可同日而语。但它却是最大的赢家。它之所以能够获胜，就是因为它成本管理水平高，别人以35元钱一个单位出售，还保不住本，而它以25元钱一个单位出售，还有钱赚。一个企业，无论你的实力多么强，如果价格战迫使你以低于成本的价格出售产品和服务，使你每出售一件产品或服务，蒙受一点儿亏损，即使是一座像喜玛拉雅山一样高大的金山，也经不起日复一日的挖呀！把价格竞争力建立在资源规模实力上，那是不能长久的。这种竞争力比冰还脆，比纸还薄，是靠不住的。要保证价格竞争力，唯一的出路就把成本降下来，并且是在成本管理水平提升的基础上降下来。只有在能以更低、再更低的价格卖出去都能赢利这个基础上的价格战，才能长久地打下去。有了这个基础，价格战打到天荒地老，也都不怕。; 1984 次阅读|0 个评论

刘杰克：从战略战术角度谈815电商价格战: 热度 1 jackliupku 2012-8-27 11:21; 刘杰克：从战略战术角度谈 815 电商价格战文 / 刘杰克 2012 年 8 月 14 号，京东商城 CEO 刘强东通过微博表示京东所有大家电从 8 月 15 号起保证比国美、苏宁连锁店便宜至少 10% 以上，点燃了一场号称“史上最惨烈价格战”的导火索。在其后的几天里，消费者的质疑和“表演者”们的口水一起排山倒海而来。虽然参战各方不断被网友爆出战前涨价，网页间歇性“休克”、价格低廉却缺货等电商惯用的促销手法也层出不穷，但笔者认为此次事件仍具有一些关键性意义。价格战其时，笔者正在四川绵阳给企业家授课，发现在这样的三线城市的一个踩三轮车的朋友，都知道了这场战争，其影响不可谓不大。那么这场战争到底给我们什么样的启示，对商业模式的变迁又有着何种意义？在本文中，作为一名专注研究和服务企业的品牌与网络营销专家及培训师，刘杰克老师将分别从战略和战术角度来与读者进行相关的探讨。一，从战术角度看，本轮“价格战”是一场优秀的事件营销根据《营销三维论——低成本打造强势品牌之路》中的事件营销论，所谓事件营销，是指企业通过主动策划或借势利用具有新闻价值的人物或事件，吸引媒体和消费者的兴趣与关注，以求提高企业的知名度、美誉度，树立良好形象，并最终促成产品销售或提升品牌形象的一种营销策略。由于这种营销方式具有受众面广、突发性强，在短时间内能使信息达到最大、最优传播的效果，且费用低廉，近年来越来越成为国内外流行的一种公关传播与市场推广手段。事件营销能够成功的关键在于事件要具备显著性、接近性、趣味性和正面性几大特点，这些关键点具备的越多，成功的可能性就越大。而我们知道，中国的电子商务行业本身就是大众关注的焦点，京东商城 CEO 刘强东等人在微博上也算得上是明星人物，所以具备了最基础的显著性的特征。同时，微博这一传播工具，与其所要针对的目标消费者通常获取信息的途径高度一致。以新浪微博为例，根据新浪最新一季度的财报，其注册用户数达到 3.68 亿之多，基本覆盖了主流的消费人群，通过微博这一互动性强的传播渠道有效拉近了与目标对象之象的距离。刘强东号称要招聘 5000 名价格情报员，身着京东制服在国美和苏宁的店内为消费者提供线上线下的比价帮助，并希望国美、苏宁等不要对其人员人身伤害，而国美则接言，将为京东的价格情报员提供国美的服装，并将好生接待，这一来一往不禁让人捧腹，有效提升了事件的趣味性，使得越来越多的人参与其中，甚至这过程中对各个电商平台的 APP 也是一个非常有效的推广。最后，过度的价格战虽然对产业的健康发展并非好事，但对只关心眼前价格的消费者则显然具备了正面意义。这几大特性的具备，使京东商城发起的这一事件营销获得空前成功，微博上各方的你来我往引起了万众瞩目，包括中央电视台在内的全国主流媒体的报导更将此事件的热度推向了高峰。就如同本文前面所言，即使远在千里之外，可能之前并未接触互联网的朋友都知道了京东商城发起的这一价格战，而根据所曝光的网站流量和销售数据，同样让京东们为之欣喜。二，从战略角度，此起彼伏的“事件营销”将加速消费者行为的转变从前半部分的分析我们可以看出，京东商城们以相对较低投入获得了真金白银的销售额及广泛的宣传报道，但这仍只具有战术层面意义。北大及清华总裁班营销专家刘杰克老师指出，真正更值得关注的是此类事件营销所能引发的战略意义。中国的电子商务发展仍处于相对初期阶段，需要不断的催化才能使电子商务获得更快的发展，而电子商务是否能快速发展又取决于消费者消费行为的改变。在类似于本轮价格战你来我往的争斗当中，无疑能将电子商务的虚拟店铺销售的优势充分展现出来。据相关数据， 2011 年连锁零售企业人工费用上涨 26% ，租金成本上涨 10% ，具体到家电行业，数据显示，今年国内家电连锁实体店的租售比（租金 / 销售额）已提升至 5% ，而按照行业规律，租售比超过 4% 后，店面的总体费用占比就会超过 10% ，苏宁、国美等连锁深受人力成本与店租成本双重压迫之苦。许多过于依赖门面销售的企业在成本的重压之下已经难以为继，而且消费者从各种口水战中更容易体会到各项成本终将分摊到相应商品上，由自己来买单。电子商务的虚拟店铺销售模式则让消费者直觉上认识到线上销售的产品价格能够更低，这将直接或间接加速消费者的消费行为的转变。根据刘杰克老师原创课程《网络营销实战——中小型企业如何借网络营销实现战略突围》中的整合营销传播论，借助消费者参与度更强的社会化媒体进行整合推广传播，由于有效提升了参与度，将进一步固化消费者的行为。一次、二次，若干次这样的事件将最终改变消费者的行为，中国的电子商务市场也将由此获得更大的发展。我们可以看到，社会化媒体平台的特性将在这一转型过程中起到巨大的推波助浪的作用。但是，在这里要强调的是，消费者行为方式的转变将惠及整个电商行业，而并非为京东所独享。在国外市场，传统电器零售行业领导者百思买股价逐步下滑，处境艰难，百思买创始人日前不得不谋求私有化，以图尽快做出变革决策。零售业霸主沃尔玛十年来股价基本无变化，而于此同时，最大的电商企业亚马逊股价涨幅早超百倍，这些美国同行的境遇也给国内的传统零售巨头以深刻警示，让其不敢稍有懈怠。苏宁、国美等传统巨头都在以尽可能大的力度促进自身的转型，谋求自身线上线下业务协同布局，自行推动线上下价格的趋同。苏宁电器总裁孙为民更直呼：“现在的情况是，如果我们不做网购来革自己的命，别人就会来革我们的命。”并表示，苏宁不仅对线上没有利润预期，对线下销售也没有过多利润预期。而国美此前也完成了对库巴电器网的全资收购，并开始推进起线上线下采购体系与物流体系的全面结合。这场战争或许会进一步刺激苏宁、国美强化其向线上线下布局融合转型的决心。综上所述，刘杰克老师认为，从战术角度看，京东商城发起的 815 价格战是一次非常成功的事件营销，既通过微博平台千万次的讨论和转发带动的人气以及由此延伸的全媒体报道大大提升了品牌的知名度，又通过吸引消费者的目光最终收获了实际销售额提升的真金白银。从战略角度，此类事件的风起云涌将使消费者不断加深对电子商务优势的了解，加速消费者的购物行为方式的改变，使电子商务行业获得更为快速的发展，但最终哪一商家能真正成为“中国的亚马逊”，还让我们拭目以待！; 2835 次阅读|1 个评论

京东与苏宁：价格战的不可超越性——从功能营销的角度。: 热度 2 jsnjjlj 2012-8-23 10:37; 苏宁和京东烽烟再起，使用的还是司空见惯的常规武器：价格战！高人雅士一片愤慨：“都做大这么大的企业了，还是这么低级的竞争手段” 不过，高雅人士也许不知道：战争第一要务是活下来，只有活下来才有可能去优雅巡航导弹，激光制导。。。当然优雅但若注定是一场近身肉搏，发挥作用的只能是刀口舔血。记得，曾经有一个来自大洋彼岸的bestbuy 企图在中国市场潇洒走一回不打价格战，试图用优雅的“销售服务”击败这些低档次的苏宁国美们最终的结果优雅而死，退出中国市场。（详见：1、占有式生存到体验式生存的错愕，百思买退出中国的东方营销学解读 http://blog.sciencenet.cn/home.php?mod=spaceuid=232802do=blogid=444502 2、曾经我对百思买的预测！ http://blog.sciencenet.cn/home.php?mod=spaceuid=232802do=blogid=460046 ）可以说，价格战是功能营销阶段攻城掠地的最大利器！所谓功能营销阶段指的是人们基于占有式生存背景而进行营销的历史时期。而所谓功能是指商品作为不可或缺的系统节点属性，所以，药物一定是功能产品，因为“得之则生，弗得则死”！艺术品绝不是功能产品，一个人看不看艺术品，只是快乐与否，与生死无关！今日之中国，虽然GDP全球第二，但老百姓实际可支配收入远远无法与其匹配。整个社会的主流人群还处在占有式生存阶段。在这种情况下，消费的第一要义在于使用有限的金钱占有尽可能多的功能产品所以炒房子，炒大蒜，炒绿豆只是这种生存状态的极致扭曲表现在这种社会背景下，即使是艺术品市场也是畸形的名字字画、古物。。。。。从来没有被作为艺术而欣赏，而只是被作为保值增值的手段。而众所周知，苏宁、京东等主营的产品大多为一些典型的功能产品，如冰箱、空调、电脑等这类产品对于占有式生存体验下的消费者最核心的意义在于相应功能的占有至于购买时环境愉悦与否是无足轻重的。尤其值得一提的是，在房价让大多数国人都背上一辈子的债务的时代常规商品领域，价格战会一直坚挺下去，并且会是主流模式！就目前来看，只要京东的投资者们能挺住，价格战是有利于京东的。而京东必须处理好物流配送的问题。可支配收入基于生存的捉襟见肘是价格战的最大保障。; 个人分类: 东方营销学|4466 次阅读|4 个评论

反思电纸书阅读器价格大战：为谁做嫁衣？: 热度 1 renxiang 2011-7-25 10:36; 由亚马逊 Kindle 所引领的价格大战迅速波及到国内。此番电子阅读的降价，一方面来自竞争压力，比如，苹果 IPhone 与 IPad 移动终端的热卖，智能手机的大普及；另一方面，则是刚刚进入产品增长期的电子阅读器，期望以薄利多销（或负利多销）引领一个高速成长阶段，从而抢在替代产品之前占领主流消费市场。从 IPAD 火爆之后，国内阅读器就酝酿着价格大战，而且主流产品也陆续小幅降价。不过，价格战的高潮，应该讲，还是盛大宣布将旗下的 Bambook 阅读器打对折销售，这一近乎低于成本的售价的确引发了业界地震，随后汉王对主流机型进行了价格下调以应对，而其他阅读器厂商也相继调价。对于盛大的破冰之举，有种种解读。应该说，首要因素是：赴美 IPO 前能够交出一份满意的财务报表，或者说制造业界的热门话题——当然，此事业已搁浅。另外一个动机是进行市场试探。应该注意到，盛大是通过一个周期性的促销活动来推出对折优惠，而不是永久性的降价——所以，此举试探市场反应的考虑是存在的。或者说，这本身就是一个局部搅局的战术，而不是动用价格战武器的战略。从业内反应来讲，舆论的热潮与竞争者的冷静形成了鲜明对比。真正跟随盛大进行大幅度降价的商家几乎没有，汉王也仅仅对个别款式进行了大幅度促销。其实，国内阅读器厂家都有着一个 Kindle 情结，都看到了亚马逊以内容补贴硬件模式的盈利前景，但同时，所有厂家也都清醒地认识到，在中国复制这一模式的难度。中国数字出版的优质内容资源并不掌握在硬件商手中。即便是拥有在线小说资源的盛大，对于其原创内容的变现能力，也没有十足的信心。硬件商可以做内容补贴读者的梦，消费者会不会“愿者上钩”呢？很多人预测阅读器市场将从进入价格大战的时代，我觉得不尽然。当然，降价是所有电子产品的必然发展轨迹，阅读器也不例外。另外，处于竞争压力，阅读器定位与低端产品，或者说随便玩玩的数码小玩意儿，应该是比较明智的举动，阅读器进入低端低价市场是必然趋势。不过，通过低于成本的打折来打价格战，绝对不是未来趋势。无论是拥有内容资源的盛大，还是以硬件吃饭的汉王，都不会这么做。深入分析中国读者的习惯，就会发现，阅读器的迅猛降价，或者价格战，实际是为他人做嫁衣的愚蠢之举。低价阅读器的普及首先让盗版获利，因为网络平台之外，盗版内容又增加了一个移动平台。移动阅读器的持有者，未必会花钱购买昂贵的内容，来补贴赔本赚吆喝的厂商；相反，会倾向于用低价购买的阅读器硬件去阅读免费的盗版内容。如果阅读器持续以低价策略拓展市场，不客气地讲，他们在为盗版厂商打工。这一格局，有些像蓝光的命运。蓝光技术引领了高清晰视频革命，但是最终受益者却非蓝光硬件厂商——蓝光播放器也已边缘化；也非蓝光音像产品出版商——蓝光碟片已经白菜价了。最大的受益者是网络盗版视频的传播者以及广大消费者。这一市场格局，不是反盗版措施（无论技术的，还是法律的）可以阻挡的，因为它源于内容与载体的分离——这是数字传播的本质属性，它使知识产权失去了最后的承载实体，而完全变成了虚拟的、非排他性消费的公共产品。应该说，盛大预见了这一点，在阅读器 Bambook 降价前后，它加大反盗版力度，一举让数个盗版网站关闭，并且把侵权者送入监狱，追究刑责。但这仍然治标不治本，原因如上所述。其实，最有效应对盗版的途径有两个：第一，比盗版还要便宜——也就是免费加广告模式，通过官方平台，发布免费内容，用广告收入补贴。通过阅读器与网络平台这两个终端，盛大完全可以走百度文库的发展模式，靠广告养内容。第二，形成盗版不可替代的产品特性。这种特性，不是来源于内容本身，而是建立在内容基础上的后续服务。最近汉王与蓝狮子财经图书合作内容的举动值得关注，虽然背后的动机未必如此，但是从商业模式角度讲，打造一个定位于商务人士的专有平台，应该是汉王该走的道路，也是有效避免盗版的一个方法——提供给商务高端客户不可替代的权威、高质量、最新的内容。电子阅读器硬件的价格大战，除了为盗版做嫁衣外，也将使所有内容商受益。一方面，阅读器厂商的降价，把相关平台，诸如汉王书城逼上了不得不依靠内容的境地。这样，在内容与平台的谈判中，内容商占据了主动。另一方面，更重要的是，电子阅读器的普及给了所有内容商一个巨大的市场契机，尤其那些沉睡多年的旧版书与绝版书。目前来看，中国尚不具备按需印刷的条件，那么电子阅读器的普及将成为激活旧版长尾内容的法宝。正因为长尾效应，盗版无利可图。这样，内容商只需在下载入口加密即可，而无需在对文件进行 DRM 处理，通过通用的 PDF 或 Epub 格式，内容商可以实现内容与电子阅读器的无缝链接，从而绕开阅读器厂商的平台，直达读者。所以说，电子阅读器价格大战，也在为内容商，尤其是传统出版社，做嫁衣裳，他们可以借助廉价推广的阅读终端，来开发数字化旧版书的业务。从这些方面分析，我不认为短期内，阅读器价格大战会成为趋势，更不会出现赔本赚吆喝的场面。厂商会以技术升级来避免陷入价格战的泥潭。但是，从中国数字出版的全局出发，我期盼着阅读器可以迅速降价 ——尤其是通过降低成本、扩大产量来实现低价——希望阅读终端可以迅速普及，走入寻常百姓家。因为面对数字出版这块大蛋糕，无论硬件商、平台商，还是内容商，甚至包括盗版商，他们都肩负着一个共同使命：那就是做大这块蛋糕，先不要考虑怎么分割。对电子阅读器终端降价一事，各方既要考虑业务得失，也要考虑整个行业的前景，寻求促进产业做大的机会，以共赢的心态，寻求多赢——打通产业成长瓶颈，为所有人做嫁衣！本文已由《出版参考》杂志刊载。; 个人分类: 数字出版|2467 次阅读|1 个评论

价格铸就商业“堡垒”: taoyingyong 2011-1-11 00:29; 2010年6月，力帆集团董事长尹明善在回顾重庆摩托车与日本摩托车在越南的十年角力之后，感叹道：1998 年在越南市场上，梦Ⅱ型弯梁摩托每辆售价为2100 美元，而同型号的中国车到岸价仅为500 美元，国内企业便势如破竹拿下越南市场。但其兴也勃焉，其亡也忽焉，没有几年光景，中国企业就兵败如山倒，日本摩托又重夺越南市场的头把交椅。得而复失的原因是什么？好多中国企业人都在扪心自问（包括尹明善自己），痛定思痛之后认为，根源其实就在于中国企业最热衷的价格战，每辆摩托售价从2000多美元打到500美元，最后更是低到300美元，随着原材料涨价、汇率升值、贸易摩擦等一个个风浪袭来，就接二连三轰然倒下。反观以本田为代表的日本企业，始终稳定在每辆摩托1200 美元左右，产品质量稳定，售后服务完善，最终经受住了任何的考验。在这场海外摩托市场的争夺战中，中国企业热衷价格战，后来却纷纷倒下，很多人将其看做同室操戈的结果。在这次失败的教训中，尹明善也仅认为价廉与物美两者之间很难调和，最终必然导致放弃物美而单纯追逐价廉，蜕变成一种逆经济规律而动的不理智举动。但是，真的是这样吗？也许事实并没有这么简单。诱人的弹性如果你将中国企业在越南摩托市场的失利归结为中国人喜欢内斗、窝里反、互相拆台，只能说明你还没有真正懂得市场的规律，说得更明白一点，就是市场的需求弹性的规律。需求弹性是一个经济学中的概念，在这里我们当然没有必要去追寻这个概念的细节，而只需要知道它是价格战是否出现的最关键因素。价格战在什么情况下会出现呢？就是在市场具有很大的需求弹性时，即少量的商品降价就会获得大量的顾客（当然就包括竞争对手的顾客）。好了，既然我们已经明白了这一点，那么接下来我们将很快明白，中国企业在越南摩托车市场的价格战并非内斗、窝里反导致，而只是市场应有的规律而已。中国摩托车企业大量的进入越南市场，而获得足够多的市场份额显然才是他们进入市场的初衷。如果只需少量的降价就可以获得大量的顾客群，从而扩大市场份额使自己的收益增加，那么为什么不降价呢？你不降，别人就会降，而且先降价者先得益。可能有人会说：但是价格战的后果却是日本最终将中国企业挤出了越南市场，如果中国的摩托企业能够联手起来组成同盟（即所谓的卡特尔），共抗日本摩托企业，那么就不会因为国际环境变化的冲击而竞相倒下。但要知道的是，这样的同盟中的每个成员的生产成本、经营目标都是不同的，在市场有很大需求弹性的情况下，并不是每个人都能抗拒秘密削价就能获得更多垄断利润的诱惑的。除非将这些企业组织成为一个大公司，但是科斯定理却告诉我们，组织一个这样的大公司的成本将是非常高昂的，如此高的成本与价格战的后果其实无异。也许我们更应该关注的是，日本摩托企业为什么没有加入到价格战中？而要明白这一点，我们还需要了解一样东西，那就是均衡。神奇的均衡让我们先在脑袋里一起做一个光学试验：暗室里点亮一个光源，光射向一个小孔，小孔后面竖起一张白纸。当小孔很小的时候，我们会在白纸上看到一圈一圈的水波样子的光环，这就是光的小孔衍射试验。光学是这样解释的：当一枚单独的光子，穿过小孔后，它的轨迹会出现拐弯，究竟它落在白纸的哪里，谁也不知道。因此，一枚光子穿过小孔后的轨迹是没法预测的，但是，很大数量的光子穿过小孔后，他们的落点，会形成一道一道的涟漪，涟漪是可以预测并且有规律可循的，比如68.27%的光子会落在小孔正对白纸的很小一个部位（占约31.73%的位置），在这个部位之外，其它31.73%的光子会一圈一圈的分布在外，这就叫光的衍射。我们站在一棵树下，树上的黄叶在随风飘落，某一片叶子会落在哪里，谁也不可能提前知道，但是，当很多的叶子落下来后，我们就会发现，绝大部分叶子（68.27%的数量），都落在了有限的范围之内（占约31.73%的位置），只有很少的叶子（31.73%的数量）可以飞得很远，我们虽然不知道每一片叶子的精确落点，但是，我们知道它落在哪里的概率。在股票市场上，永远只能是31.73%的人赢钱，68.27%的人输钱。 68.27%的选择，会落在31.73%的区域内，这就是高斯正态分布所告诉我们的随机事件的分布规律，也是自然界所蕴含的神奇的均衡。同样，在自由市场里，一个企业在达到均衡时，也必定只有31.73%固定数量的客户，另外68.27%的客户是不确定的。均衡就意味着稳定，而稳定才能保证企业的长久发展，在自由市场里，一个稳定的企业是不可能拥有太超过或者太少于31.73%固定数量的客户的。 31.73%固定数量的客户往往是高端客户，竞争对手通过降低价格也不能将他们抢走。世界上的财富分布也是均衡的，31.73%的人拥有世界68.27%的财富，而68.27%的人只拥有世界31.73%的财富。68.27%的人往往在低价位的商品上徘徊，他们一般在同样品质（甚至差异化品质）的商品中寻求更低价位的。这就意味着这部分人可能并不是企业均衡所需要的那31.73%的固定数量的客户，他们可能因为价格低而不忠诚。换句话就是说，31.73%的固定数量的客户应该分布在一个价格并不低的特殊的价位处。可能你会说了，要在这个高价位处谋生，那是需要高品质的产品创新的，而这并不是任何一个企业随随便便就可以做到的。其实那只是因为你对创新理解的太狭隘，要知道，有一种创新是用价格逼出来的。让价格成为你的市场壁垒在上世纪90年代初期，星巴克的领导者有一个愿景，就是将咖啡卖到5美元一杯。而在上世纪90年代初，一杯咖啡5美元的想法在行业里面简直是荒诞不经，那时候市面上一杯咖啡的平均价格是50美分，5美元是完全不可想象的。那他们是怎么做到的呢？他们做了什么能够让顾客为一杯咖啡心甘情愿地支付5美元呢？　　他们将咖啡杯比作一个盒子并在上面标上5美元，然后他们就开始想，需要往这个盒子里加入什么东西，好让这个价格对顾客来说物有所值？他们认识到为了让人们乐意花5美元购买一杯咖啡，他们需要创造一种完全不同的消费体验，需要提供更好的超乎常规的东西。为了让5美元物超所值，他们把咖啡厅装修得非常舒适，优雅，配上皮沙发，还有熊熊燃烧的壁炉，他们提供数十种高品质的咖啡供你选择，你点单后只需要几分钟就可以做好。所以现在人们排队购买，价格是5美元，而且大家好像都很喜欢这些咖啡。顾客在心里认为每一分钱花的都是值得的。很多人往往惯性的认为，有了创新之后，才可能再为产品制定一个更高的价格，但却没有想到价格本身就蕴含着产品的内容，星巴克的例子很生动的告诉我们，价格有着更丰富的内容（激发创新）。其实，除了激发创新之外，价格还起着将其他竞争者挡在你的商业城堡之外的壁垒作用，这就是企业均衡将带给我们的一个意外收获。光子衍射光斑、落叶落点、股市里的少数赢钱者，都是这个世界自由竞争之后均衡的结果，也是这个世界稳定的表现。当你所销售的商品在自由市场均衡之后，会拥有31.73%固定数量的客户，其他的客户却是不确定的。而要达到这种均衡，可能需要做的环节很多，不过有一条捷径不能忽视，那就是价格。当你为你的商品定制一个价格的时候，你往往已经为这个商品不停的注入或者拿出相应的内容，价格高一点就多一点内容，价格少一点就少一点内容，比如星巴克的例子。但是你可能没有想到一点，那就是当你为你的商品定制一个特殊的价位之后，你的长期客户就会固定在31.73%左右（见图1），这部分顾客你的竞争对手抢不走，市场外部环境冲击之下也丢不了。像瑞士的手表、德国的轿车、法国的洋酒、意大利的时装、美国的星巴克咖啡等等，它们的价格往往处于一个特殊的位置，这个价位尽管不低，但却刚好让它们拥有31.73%左右的固定数量的客户。如果有一天你发现你的商品正好处于这种情况，那么恭喜你，你的企业正处于均衡的状态。均衡意味着你的产品将被顾客群长期的接受，这样在受到外部环境冲击的情况下，你的企业也会纹丝不动，经久不衰。中国摩托企业在越南市场的教训其实从进入的伊始，就注定了后来的结局。每个企业的生产成本、经营目标都是不同的，有些企业的目标只在短期，看到市场需求弹性大，往往进来插上一脚，降价促销捞了就跑，而有些本来想长久的企业可能由于产品还没有完全站稳脚也可能出于眼红，去跟着降价销售。短期可能确实客户量增加，但是均衡的法则告诉我们，固定数量的客户在均衡时只有31.73%，太多了也不是，太少了也不是。当你降价促销的时候，你有没有发现，你的固定客户数量可能已经太超过31.73%或者太少于31.73%，如果这样，那么你在长期就会被市场所淘汰，这才是市场真正的规律。而在越南市场上，日本的本田摩托所做的正是这一点，它们始终将每辆摩托的价格稳定在1200 美元左右，只赢得31.73%左右的固定数量客户，不会刻意降价寻求更多的顾客群。正是因为日本摩托符合了自由市场的均衡法则从而符合世界的稳定规律，所以它们能在经历国际环境变化的冲击之后，屹立不倒。商品差异化的经验告诉我们，价格本身就像是一种符号，暗示了这种商品的品质与售后服务。但各位企业家所没有看到的是，图1所显示的那个高斯正态分布图中的特殊价位P更像是一个高高的商业壁垒将制定这个价格的企业牢牢的保护起来，使得它可以经受住任何风暴和来自竞争对手的袭击。而刻意的降价促销，可能就意味着自毁长城。; 个人分类: 未分类|396 次阅读|0 个评论

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