“SF-Topology”:匹配管理解决的元素和背景 高德明团队 译编 Klaus Schenck 关键词：聚焦解决；拓扑结构；地图和领土；导航模型；线性、环形、互动和系统逻辑；内部vs外部视角；适应瓶颈 / 限制 摘要： 焦点解决（SF）包括一系列程序：找到“是什么起效”（起效的就多做一点），忽略其他不起效的（做一些其他的事情会更好一些）。这种区别很容易理解，但在最终找到什么起效之前可能会出现一些重复。 使用严格“简单”的地图，几乎没有时间试错（ Jackson McKergow 2002 ），它可能帮助增加“需求的多样性”（ Ashby 1956 ），用较少的次数找到解决方案的能力。 这里我描述了一种地图，即“解决蓝图”。它的“核心单元”（ CORFU ）是丰富我们对蓝图“拓扑学”的理解，以及我们成功通过它，朝向好的选择，为我们自己及来访者。像通常的 SF 工作一样，选择的简单性和多样性并不是相互排斥的，它们在不断变化的情境中可以不断调整以灵活适应。 地图和领土中的地图 焦点解决，如名字所示，是发展方案直接聚焦在解决上的一种形式，没有寻找哪一种解决的冗长调查。它遵循“没有理论的理论”，简单点就是，停留在表面上，不管他们是什么的描述和现象，在某种方式上像 Zen 哲学。但另一方面， SF 顾问是有血有肉的人，有自己的故事，有创伤，有理论，在他们的顾问过程中遵循内心的地图。来访者也是，在他们的内心中有自己的理由、解释、矛盾及次要世界观。 当然，至少从1931（ Korzybski ）年开始我们知道，“地图不是领土”，但如 Bateson （ 1970 ）所说，我们从来没有以任何方式直接接近过“领土”。 我们所拥有的只是“地图的地图，领土的地图”（ Heinz von Foerster ）。在某种方式上，应陈述这两种，在达到生命领土的目标中，应有相似的帮助性。想象有两个人在纽约相遇了，一个人想去法国巴黎，就询问另一个人去火车站的路，但另一个人使用中国上海的地图指路，那他们什么时候才能到？他们到了哪里？ 因此，有一份“解决领土”的合适地图，并且在寻找解决方案时好好地使用它，是很关键的。问题就来了：到底什么是“解决”？我们怎样制作一份合适的、有帮助的地图？ 什么是“解决”？线性部分 SF-拓扑学的第一个两维度来自单词本身。看下“解决”不可避免地暗示着： a ）好于我们目前有的；b）还没有达到，但以后有希望达到。 如有没有更高，我们会称作“（无）改变”或“恶化”，而不是解决。如果根本就没有实现的希望，我们会称作“仅仅是幻想”、“痴心妄想”或“白日梦”，而不是解决。因此，“解决”包含的一个维度是实践，通常是顺序出现的，从过去到现在，然后朝向未来。另一个维度是价值属性：评估一些状态、元素荟萃或事件过程，作为事情的好与坏、美好与糟糕。注意，在极点的两端，这两个维度都可作为变化的连续体或直线进行描述。他们是线性的，就像现有的许多管理模型“投入 - 产出”或“因 - 果”一样。把这两个重要维度时间和价值连接起来出现了图 1 。 在SF-象限里，第一象限直线的最顶端通常称为“完美未来”（ Jackson McKergow ： 19 ），可以通过回答著名的“奇迹问题”得到。根据许多现实情况可以进一步分为两部分：幻觉（不切实际的梦想）和解决。 解决不是难以触摸和带走的，不是“坚如磐石”，它是一个整体。解决通常是由一系列具体的任务或元素组成，并且需要一系列步骤实现。（因此，“解决”这个词既可以渴望过程的结果，也是过程本身！） 很多成分对解决都有作用：事物、人们、技能、过去经验、金钱、能量、创造性……统称为资源。资源和渴望解决的元素在时间轴里都可以找到。来自过去的可以成为“经验”，来自现在的成为“技能”，既有过去也有现在的成为“例外”，未来的部分成为“愿景”或“目标”。 我们要做的是，找出我们现在在什么地方（A），看看我们的目标（ G ）像什么，诱发第一步（咨询中叫做“干预”），使用我们能获得的资源，从 A 到 B ，越来越接近 G 。上述在 Jenny Clarke 的“ Albert 模型”中有详细描述（ Clarke 2005:3 ）。 SF 中的接近（目标或解决）通常用刻度化评估（ Jackson and McKergow 2002 ： 95f. ）。在 1 到 10 的分数上， 1 是最糟糕， 10 是最好的情况，目前的状况越接近 10 离目标也越近。因此，随着时间轴上时间的推移，我们对结果的干预在价值轴上就越高。如果在方式上我们没有违反规则，那么达到目标就等于“解决”。 模型问题（线性部分） 在实践中怎样使用“ 2 × 2- 矩阵”，即两维度“地图”，帮助来访者寻找目标和解决？一种方法是把地图中的所有元素都转换成解决导向问题。这种方法的好处就是：不管来访者从哪一象限的地图开始，你都能找到朝向上面象限的问题，即解决象限（图 2b ）！ 如果来访者已经开始讨论愿景或描述解决部分了，那接下来的问题就应该是确认、加强、扩展并朝向行动。 还有什么是有帮助的？直到什么时候，和谁一起做什么？还有谁会支持？开始实践的一小步是什么？现在可以开始么？ 如果来访者对过去比对未来更感到高兴的话（左上象限），有帮助性的问题应该是从过去寻找积极的、可迁移到现在的部分。 你是怎么做到的？什么是有帮助的？你是怎样又做到的？那些中的哪一部分你可以再做一遍？还有什么？ 如果来访者恐惧或抱怨（他幻想的部分）“糟糕的未来”（右下象限），应该尝试转换问题。 怎样可以避免或改变那些？谁需要去改变他的观点？你希望看到什么？还有呢？ 如果来访者聚焦或陷入了“糟糕的过去”，使用应对问题。 在这么艰难的条件下，你是怎么熬过来的？它是怎么没有变得更糟糕？从那糟糕的经验中，你学到或获得了什么？还有呢？在今天的情况下，那些怎么样会有用（到现在你明显地活着呢，是什么支持你现在到这 … ）？ 因此，不管来访者在什么位置，这个地图都能够帮助找到方向性，并且帮助选择问题支持来访者聚焦积极可能性和资源。 多重因果 任何干预都可以产生不止一种结果。一些可以使我们更接近G（价值轴上是偏高的），一些可能产生相反的作用，远离 G （价值轴上偏低的），还有的可能是中立，既没有用，也没有害。因此，除了预期效应外，可能还会出现一些能接受或不能接受的副作用，难以预料或没有注意到的反应。对于“因”也同样如此：在结果的归因中有很多种可能事件，而我们只注意到了一小部分，在计划干预时也只考虑了这一小部分（图 3 ）。即使在目前条件下，如果我们改变任何一种“逻辑事件”（ Dilts ， 19990 ）的描述，或从任何其他的“思维色彩”（ De Bono ， 1985 ）考虑，因果之间的关系就是“不是它过去常常是什么样”。 更糟糕的是，并不是所有的原因都可以定位在过去（亚里士多德的“终极原因”在于未来），一些效应甚至与原因相连接。“反馈”发生了！ 图3：多重原因 （副）效应 一些原因是家庭式的，受原因引起效应的影响……那他们是怎么做到的？这与解决另一个不可避免的问题有关：人。 解决-互惠部分 解决中不可忽视的第一个人就是解决者本人。没有此人定义什么是解决，那就不是问题（同样地，对于“解释”和“问题”也是如此！）。没有人能够独立存在。人及所有生命体（事实上是宇宙的重要部分）是“开放的系统”，与围绕在他们身边的其他事物都有不可避免的联系。 每一个人类（或简要说，每一个“有活力的系统”）都与其他系统相互联系，在多种水平上，包括：接触、食物、性、产品和金钱、思想 … … 如果外部没有满足需要，就会感到饥饿。如果没有输出到外面，就会很浪费。因此，每个人，事实上是每个开放或有活力的系统，都需要至少一位伙伴，循环利用“浪费”（输出 /C 1 产品到P 1 ），转换成“食物”（有用的输入 /C 2 产品到P 2 ），反之亦然。请注意，人类之间的“食物”和“浪费”并不是局限于材料的输入和输出。许多“货币”都可应用：交换包含服务、信息、交流（讲话、倾听）、注意（世界中越来越珍贵的部分）、欣赏（赞美、微笑）、情绪（魅力、爱）以及任何其他个体自己不能产生的。（就如：“没有人穷到连微笑都没有，也没有人 富到 不需要任何东西。”） 图4：一个人的输入是另一个人的输 出 ，反之亦然 只有两方相互交换才能满意——并出现更大的系统。 外部的抽象模型通常包含更多元素，而不止是两种。但功能的原则是一样的：每个活动目标的整体导致一个共同的解决！其他的方法意味着，较大系统中的部分目标可以是什么？与同一系统中其他部分的目标是不一样的，并且与“较大系统”是实体目标也是不一样的！因此，我们应该聚焦在 SF 的哪个地方？ 这种描述是“真实”（关键在于它可应用）跨越不同大小范围的系统的。我们身体细胞的温度是 37 ℃， 100% 的相对湿度适合生存环境——如果气候等同上面的话身体就会受压。一个工厂可能需要 1 周 7 天、 1 天 24 小时运转，没有人操纵它，它会自己运转。每个部分都相互需要，身体和细胞，工厂和工人。他们之间也需要相互交换，食物和代谢物，工厂和金钱。因此，都需要相互尊重他们需要的较大或较小系统，以最优化自己的功能。整体和部分的生存能力的需要是不一样的，他们相互影响和相互制约。 拓扑学的核心：把部分联系起来 如果人们不能从解决中去掉的话，那他们会成为伙伴成员，他们怎么样会适合解决的最初时间×价值系统呢？简单地：把这两个模型“正投影”，如图 5 草拟的，图 6 更详细些。我喜欢称之为完整模型“ CORFU ”，“核心不规则形状单元”（“不规则形状”数学术语指自我参考部分以及扩展到数量级的命令）。 图5：朝向个体目标 - 交流成长 图6：“ CORFU ”，系统中的“核心不规则单元” - 以及解决部分 这里我们有两个元素（C 1 和C 2 ），每一个都有自己的时间轴（tl 1 和tl 2 ），都用自己的方式朝向他们的目标（G 1 和G 2 ）。为保持不断前进，他们需要相互交换产品（P 1 和P 2 ）。这些目标（G LS ）一起（目标元素和交换的产品）组成的更大的系统（LS）以更接近自己的时间轴（ tl LS ）。任何有效的“解决”都应考虑每个伙伴的目标（ G 1 、G 2 和G LS ），并使之间的交换保持平衡。“解决”不止是达到我的目标，也要使系统中其他成员的目标实现，或至少接近他们的目标。 如果目标已经很清晰，但仍然没有进步，那问题可能出在时间轴上而不是相互作用上。任何目标被忽略或陷于困境都是解决冲突的来源。相似地，当价值交换对P 1 和P 2 的贡献不平等时，一方的资源就可能用尽或积累致浪费，不管哪种方式，整体系统就会停止工作。 Jackson McKergow（ 2002:37 ）陈述到：“系统的性能在各部分之间。正是各部分的相互作用定义了系统”。这个描述现在可以扩展为：正是部分、部分间的相互作用、他们创造的更大系统、以及部分和系统间的相互作用（以及系统和它所处的更大环境）定义了系统。部分和贡献间的平衡保证了它的运转。 现在，图像化更完整了，但同时在寻找复杂的边缘上 …… （我几乎不敢说LS本身就可以理解为下一个更大系统的元素！就像每一个 C1 和 C2 包含有更小的元素或子系统一样 … … ）它可能违反SF的一个重要要求：“保持简单”！此模型的一个优势就是它的多功能性：它可以用于，并帮助度过，寻找解决过程的不同情境下。任何时候我们为具体应用挑选具体部分时，这部分就可以用的足够简单，即使对“解答者”来说也是如此 。 CORFU-问题 模型的应用 就是把每个元素都转换成有用的、解决导向问题！我需要做些什么让（P 1 ）对有人（C 2 ）是有吸引力的？而谁（C 2 ）可以提供我需要的（P 2 ）让我接近我的目标（G 1 ）？如果我知道谁（C 2 ）可以提供我需要的（P 2 ）：我知道他们的目标（G 2 ），然后我就可以提供交换（P 1 ）？如果我知道较大系统（G LS ）的目标，并提供支持，或至少不反对？如果我不知道我需要什么，也不知道其他成员可以提供什么，我需要做些什么改变？我需要多做些什么或少做些什么？我需要降低价格还是增加产品信息？我需要多谈一些还是多听一些？我还需要增加其他“货比”来提供帮助么（如，注意而不是金钱，赞美性的评论而不是批判性的评论）？这部分好像需要扩展更多 … … 读者，还有哪些问题对你有帮助？谁可以提供？如果有了这些信息你将会有什么不一样？作为回报你需要提供什么？你怎样交流？谁会注意到你的提供，是怎样注意到的？如果你改变了你的问题，那些变化怎样改变你的问题和解决？ 一些应用的例子 想象一位管理者（C 1 ）与一位合作工人（C 2 ）有冲突，这位工人看起来不怎么支持团队的目标（G LS ）。奇迹问题显示出他们都还没做好改变：他们都相信另一方需要改变。如果试图使另一个改变，他们的原始目标就探查不到。假设目标“另一人改变”取代了他们的原始目标。访谈 C 1 ，引出他知道的C 2 的目标G 2 ，以及从他的角度看待C 2 要达到的目标G 2 ，C 1 需要作出的贡献P 1 ，反之亦然，他们两个都要接受改变。他们意识到，直觉上他们弄混了组织和个人目标，在找到满意的解决方案前，他们需要思考相反的直觉。他们意识到，他们需要支持“敌人”达到目标，因为他们自己目标的实现离不开“敌人”。 如Jackson McKergow（ 2002:44 ）所说：“我们到达世界某地地方的路不同，促使我们寻找不同的方式对待世界 … … 这种做法会放大，并且从不同的角度反馈给我们。”“不同世界”反馈给任何一个成员的信息都包含其他成员的，以及他们创造的更大系统。 想象一个公司C 1 和顾客C 2 。现在所有成员都包含更大的、多元化的人际系统。模型又可以应用了。C 1 的决策者他们提供的产品范围（P 1 ），这样他们的顾客（C 2 ）会付足够的钱（P 2 ）让C 1 实现他们的目标（G 1 ）：生存并盈利。顾客C 2 的兴趣是他是否同意P 1 （他接受到的）能支持实现他的目标G 2 。C 2 会认真考虑他付出的钱P 2 与公司提供的产品P 1 是否等值，这再次取决于当前他们的目标。公司内部成员会聚焦在整个画面上的不同方面。售出能够增加P 2 ，工程师会考虑能否增加他们产品P 1 的特征，市场想要获得G 2 更多的信息，顾客的需求是连接前两者。这些所有的资源都可以从SF具体问题得到。 模型可以延伸的： 1. 显然，CORFU模型是外部、观察者的视角。从内部观察者看它又有所不同：所有其他成员、 P2 和 LS 都是“环境”，产品、服务和过剩的（ P1 ）是要释放到这个环境里的！现在，这种内部观点与来自 P1 或 P2 的是等效的，即一开始的相反直觉。 P1 可以是一个项目，寻找能够创造利益的项目组。从项目的观点来看，团队和顾客都可以相互交换。 P1 可以是钱：从国际财政市场的观点看，它从哪来、对生产有什么用以及它扩大的盈利价值都是次要的。或者，当 P1 和 P2 交换时，发出者就会把他们作为环境的需要，而不是他们交换的一部分。首先奇怪的是，提供不同的观点就会产生不一样的事情 … … 2. 当然，通常不止包含两个成员。这就是竞争开始、市场出现、元素和产品获得生命循环的地方。只有当个体与他人相互交换才能是LS存活，不然就会死亡或分离。 3. 与基本模型图画相反，各元素间可能有很大的不平等：一个可能代表子系统、更高级系统或整个环境。就如上面描述的：当从一个成员的观点看所有其他的时，就会认为更多或更多的不一样，内部或外部“环境”。这与管理智慧很符合：许多著名的谚语或“二对二”（ SWOT 、 BCG- 矩阵、 McKinsey 矩阵 … … ）会把一个元素（如公司）与他周围的环境对比和连接，以确认机会（寻找解决！） 4. 所有这些延伸，可能能连接起来 … … 如上，都可以转换成解决导向问题。这里我们会跳过，但是，读者要尽可能多地问有用的问题去探索选择，并回答他们。 结论 为我们或来访者寻找解决，有时我们会聚焦在寻找愿景上，但没有用。这称作“理论限制”（ Goldratt 1994,1997 ），显示出需要聚焦在系统“瓶颈”上，它限制了资源和过程步骤。关注在系统外部的瓶颈资源上是没有帮助的，不能提高系统整体状况。 CORFU 帮助绘出系统瓶颈以更容易寻找解决。 在管理和咨询中应用CORFU的主要模式是把他翻译成各种各样的解决导向问题。取决于你关注什么，你可以选择确认、回转或应对问题，假设、循环或刻度化问题，精确的、混乱的或“清晰的”语言，不管是什么，只要能帮助你及你的来访者聚焦在解决上。此模型为选择合适问题提供了方向框架。 此模型也帮助理解，“解决”从来不是一个成员接近他自己目标的事情，还有其他人的在内。一个可持续的解决一直都是所有成员都受益：相互作用的被试以及他们相互作用创造的更大系统。 CORFU的复杂性产生了“必备的多样性”：这也同时尊重人类的大脑“最大同时有 9 中元素”（ Miller ， 1956 ）。 参考文献（略） Ashby, W. Ross (1956): An introduction to cybernetics, London: Chapman Hall (accessible online via http://pcp.vub.ac.be/books/IntroCyb.pdf, 03/2006) Bateson, Gregory (1970): Form, Substance and Difference, General Semantics vol. 37; reprinted (1972) in “Steps towards an Ecology of Mind”, San Francisco: Chandler Publishing Clarke, Jenny (2005): “The Albert Model”, in: http://mypage.bluewin.ch/solworld2005/Clarke.doc or via http://www.solworld.org/index.cfm?id=21, accessed 2006-03-01 “ Clean Language”: www.cleanlanguage.co.uk De Bono, Edward (1985): Six Thinking Hats, London: Penguin Dilts, Robert (1990) Changing Belief Systems with NLP, Cupertino, CA: Meta Publications Goldratt, Eliyahu M. (1994): It’s not luck, and (1997): Critical Chain, Great Barrington: North River Press Jackson, Paul Z. / McKergow, Mark (2002): The Solutions Focus, London: Nicholas Brealey James, Tad / Woodsmall, Wyatt (1988): Time Line Therapy and the Basis of Personality, Cupertino, CA: Meta Publications Korzybski, Alfred (1931): An Aristotelian System and its Necessity for Rigour in Mathematics and Physics, conference paper reprinted in Science and Sanity, 1933: 747 - 761 Miller, George A. (1956): The Magical Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on Our Capacity for Processing Information; The Psychological Review, vol. 63, pp. 81-97 (accessible online via http://www.well.com/user/smalin/miller.html, 12/2004) A special theory of “viable systems model” and its applications for the management of organizations has been elaborated by Stafford Beer and his school of management cybernetics since the 1950s. It can be accessed, for example, via www.phrontis.com or via http://www.greybox.uklinux.net/vsmg_2.2/1qguide.html and many other sites. 学习、练习、实践、反思、督导，是一个SF取向工作者的快速成长之路。 敬请期待下期分享。
创造吸引力——奇迹提问中藏有秘密？ 高德明团队译编 奇迹问题为什么起效，我们怎样使它起效？ 摘要： 奇迹问题似乎是焦点解决工作在任何领域应用的核心板块。尽管它看起来很简单，但它在各种背景下的应用并没有这么容易。在我的来访者中，奇迹问题就不起作用！商人不相信奇迹！这些我们也经常会从同事那里听到。Steve在最近教我们怎样“完整使用此方法”时，经常强调奇迹问题的语用。在他的书中，曾引用弗洛伊德的话“语言本来就是奇妙的… …”（De Shazer 1998），并且建议奇迹问题可能产生的哲学和其他影响。这里，我们集中探讨奇迹问题力量的心理学解释。我们怎样解释它对人们的魔力，以及它为人们朝向目标（不断努力）创造的动力？创造吸引力似乎是一个重要的答案，一些心理学的概念可能会帮助我们解释它为什么起效以及怎样起效。 建立吸引力：通过区分结果、影响和益处创造最想要的未来。 焦点解决关注的一个主要问题就是帮助来访者创造未来，来取代“问题”、“症状”或“现在的状态”。 因此，从焦点解决工作一开始我们学到的就是提问：“你希望是什么样的… …？ 在描述想要的状态时，我们的努力需要环环相扣，给出具体的、积极的描述。Steve常强调“帮助来访者有一个视觉化的描述”。“如果我们从录像中看到你，我们将会看到什么？你怎样表现得不一样？”我把这种普通的内容作为我们聚焦的结果。通过使用结构良好的目标准则，我们都知道怎样做到这些。定义目标时要越具体越好，这样才越容易实现目标。 探讨细节也能够帮助目标现实化。“还有什么是不一样的？这会产生什么不同？你的生活会怎样不同？”所有这些问题都聚焦细节。 ——关于行动的细节 ——关于影响的细节 ——关于效果的细节 ——关于资源的细节 想象你正要制定下一个假期旅行计划：有地点、乡镇和人的宣传册及目录能帮助你做决定。如果增加一个视频会有哪些不同呢？ 格式塔心理学家（Metzger 1999）总是强调细节的重要性，以建立“格式塔”并与他人区分，这对来访者也更有吸引力。在强调使用奇迹问句产生的结果和目标时，我们仍要谨记这些。 ——高德明焦点解决高效教练督导团队译编 附：原文 Creating Attraction - Is there a hidden secret in the miracle question? Why the miracle question works and how we can help to make it work Summary The miracle questions seem to be the central piece of Solution-Focused work in any area of application. While it looks so simple, its usage in various contexts of work does not seem to be as easy. The miracle question does not work with my clients! Business people don't believe in miracles! These are often heard comments we hear from colleagues who start to work in a Solution-Focused manner in their fields. Steve often seemed to emphasize the pragmatics of the miracle question e.g. by recently teaching us how to put it “the complete way”. In his book he quotes Freud's “Words were originally magic...” (De Shazer 1998) and suggests philosophical and other explanations for the kind of impact the miracle question can have. In this session we want to focus on the psychological explanations for the power of the miracle questions. How can we explain the fascination it holds for people and that it creates a motivation to work (and keep on working) towards their goals? Creating attraction seems to be one important answer, and some psychological concepts seem to help us to explain why and how it works. 1.Establishing attraction: Creating a preferred future by distinguishing outcome, effects and benefits. One of the main concerns of the solution focus is to help our clients to create the kind of future which takes the place of “the problem”, “the symptom” or just “the present state”. So one thing we learn right from the beginning of Solution-Focused work is to ask the question: “What would you like instead of ...?” Our efforts are very much geared towards getting concrete and positive descriptions of the desired state that will substitute the present one. “Help the client to make a video description”, Steve always claimed. “If we had a movie of you, what would we see? How would you behave differently?” I would name this very common focus as the result we are aiming for. We all know how to do this by using the well-formed goal criteria. Defining goals should be as concrete as possible so that you (the client) could take steps towards its realization. Realization is also supported by going into details. “What else is different? What difference does this make? How is your day different?” all these questions focus on details: -details about actions -details about influences -details about effects -details about resources Imagine yourself going to a travel agency to plan and book your next holiday trip: brochures and catalogues with pictures of the location, the country and the people help you to make your decision very much. And how much more could a video add to this? The Gestalt psychologist (Metzger 1999) always emphasized the importance details have in order to build the “Gestalt” and to differentiate it from others and of course to create attraction which means make it attractive to the client. We need to keep this in mind when dealing with the outcome and goal that emphasize the short term consequences of the miracle. 学习、练习、实践、反思、督导，是一个SF取向工作者的快速成长之路。 敬请期待下期分享。
领导伦理的不确定性——建构焦点解决实践的本源（5） 高德明团队 译编 Griffin(2002)指出，许多讨论组织伦理的行为都会产生一个非此即彼的观点，要么是在不同情境中传统伦理定义的一般道德规范的应用，要么是后现代主义的立场强调与情境相对的道德选择和行为。传统定义假设组织领导者应该有绝对的道德标准。这也掩盖了许多一般道德准则在实际应用中的模糊性和不确定性。或者，后现代方法太过强调情境的模糊性和不确定性以至于认为一般道德规范无关紧要。 复杂反应过程的理论家提供了第三种关于领导伦理的对话基础。他们承认组织领导的许多不确定性，但他们也将一般道德规范作为组织伦理的潜在相关关系。他们通过把领导伦理作为自组织对话的一个方面，把这些独立的主题整合在了一起，也就是说，伦理参与关注的是社会互动和关系的细节。这些细节形成了真实情境中讨论道德准则的相关背景。Giffin(2002:213)解释了领导者和伦理同时在自组织对话中的显现；有效领导往往是那些能够发展更多的自主性和有能力处理那些正在进行的目的和互动任务的人。领导者是那些能够增强团队内成员负责任态度的人。他们能够加强团体内以及团体之间的沟通交流。 焦点解决实践者接受过对话知识和技能的训练，这些知识和技能有助于解决日常生活细节中的伦理问题。复杂反应过程理论家对焦点解决实践者造成的一个困难是，扩大他们对解决伦理方法的知识和技能，而这是在不确定和矛盾情境中的领导力的一个内容。再则，我们回顾组织是如何成为社交互动的点以及焦点解决顾问的责任是通过提升对话技巧和敏锐度来帮助组织成员变成更有效的领导者。 结 论 我已经指出，这篇文章与我在组织中的实践经验有关。这对焦点解决实践者的有用程度与他们的经历相关，也可能与如何看待顾问角色有关。对于隐含在本文中的假设——组织咨询的一个方面是为客户提供感受和处理组织生活中的矛盾、焦虑和困境提供资源，我称之为教学。焦点解决实践者可能会利用复杂反应过程的角度来提高他们教学活动中的两种相关方法。 首先，这是一种扩展实践者和客户词汇的资源。焦点解决实践者早就知道语言远超其所命名的事物，它们只是看到和想象的过去、现在和未来事实的基础。不幸的是，这些实践者有时在焦点解决对话过程中让极简主义的言论所蒙蔽，忽视了对话中关于改变的新词汇。第二种方式，对复杂反应过程的担忧可能增强了焦点解决实践者的教学，包括构建反思的社会背景。这个背景帮助焦点解决实践者和客户从经验中学习。这是Cheryl Mattingly和Maureen Hayes Fleming研究中的一个重要主题，职业治疗师如何能变得更熟练。虽然实践经验很重要，但是，不是所有有经验的治疗师都能产生相同的效果。 Mattingly和Fleming (1994: 30)认为，经验不是从事一些简单的事情，而是指做一些与反思有关或者使事情变得有意义的事。经验是有用的，但不是因为你经历过，而是因为它有意义。本研究与焦点解决实践者和客户的工作以及文章写作有关。如果这篇文章对你形成了一个语境反思，那么我就成功了。 ——高德明焦点解决高效教练督导团队译编 附：原文 Uncertainties of Ethical Leadership Griffin (2002) notes that many discussions about organizational ethics turn on an either/or choice between a traditional definition of ethics as the application of general moral codes to diverse situations and the postmodern stance that emphasizes the situational relativity of ethical choices and behavior. The traditional definition assumes that there are absolute moral standards to which organizational leaders should be held. It also glosses over the many ambiguities and uncertainties associated with applying general moral codes to actual situations. Alternatively, the postmodern approach assumes that the ambiguities and uncertainties of situations are so great that they render general moral codes irrelevant. Theorists of complex response processes offer a third basis for conversations about ethical leadership. The theorists acknowledge the many uncertainties of organizational leadership but they also treat general moral codes as potentially relevant to organizational ethics. They bring these separate themes together by treating ethical leadership as an aspect of self-organizing conversations, that is, an ethics of participation focused on the details of social interaction and relationships. The details form contexts for talking about the relevance of moral codes for actual situations. Griffin (2002: 213) explains that leaders and ethics emerge together in self-organizing conversations; Effective leaders tend to be those who have…developed more spontaneity and ability to deal with the on-going purpose and task of interaction. Leaders are individuals who have enhanced capacity for taking the attitudes of the other members of the group. They enhance communication within and between groups. Solution-focused practitioners are trained in conversational knowledge and skills that are potentially useful in addressing the ethical implications of the small details everyday life. A challenge that theorists of complex response processes pose for solution- focused practitioners is to extend their knowledge and skills to explicitly address ethics as an aspect of leadership in uncertain and paradoxical situations Once again, we come back to how organizations are sites of social interaction and to solution-focused consultants’ responsibility to help organization members become more effective leaders by enhancing their conversational skills and sensibilities. Conclusions I have already stated that this essay is connected to my practical experiences in organizations. It’s usefulness for solution-focused practitioners will probably vary based on their experiences. It is also likely to be related to how they think about their roles as consultants. Implicit in this essay is the assumption that one aspect of organizational consultation is providing clients with interpretive resources for making sense of and dealing with the paradoxes, anxieties and dilemmas of organizational life. I call this teaching. Solution-focused practitioners might use the complex response processes perspective to enhance their teaching activities in two interrelated ways. First, it is a resource for expanding practitioners’ and clients’ vocabularies. Solution- focused practitioners have long known that words are more than labels for naming things, they are standpoints for seeing and imagining past, present and future realities. It is unfortunate that these practitioners sometimes allow the rhetoric of minimalism in solution-focused discourse to blind them to the magic of new words in conversations about change. The second way that concern for complex response processes might enhance solution-focused practitioners’ teaching involves building social contexts of reflection. The contexts assist solution-focused practitioners and clients in learning from their experiences. This is a major theme in Cheryl Mattingly and Maureen Hayes Fleming’s6 study of how occupational therapists become more proficient. While practical experience is important, all experienced therapists are not equally effective. Mattingly and Fleming (1994: 30) explain that Experience is not simply doing something. It is doing something combined with reflecting on, or making meaning of, the event. Experience is useful, not because one has lived through it, but because one has made meaning of it. This research is also relevant to the work of solution-focused practitioners, their clients and to the writing of this essay. I have succeeded if this essay has formed a context of reflection for you. 学习、练习、实践、反思、督导，是一个SF取向工作者的快速成长之路。 敬请期待下期分享。
控制的矛盾性——焦点解决实践的本源4 高德明团队 译编 控制的矛盾性回答了这样一个问题：“谁负责”。 传统的答案是管理者负责。管理者是解决问题的专家，也是让人们一起工作来实现组织目标的人。这就是为什么他们被称为管理者。传统的答案还定义了管理者作为领导比其他人更了解组织的需要。作为领导，还需要了解员工的绩效以及决策的伦理规范。这是一个自上而下的组织社会控制观点。 那些把组织当作可行的自我组织节点的管理者和顾问，对“谁负责”的问题给出了不同的解答。他们认为，虽然看起来管理者在管理整个组织，然而他们的管理处在一个自组织对话的情境当中，事实上并没有任何人完全“说了算”。管理者并非在传统方式上领导别人。他们必须要接受这样的矛盾：对组织运营未来的规划是必不可少的，然而在实践中，计划可能永远没能得到实现，或者他们可能产生意想不到的后果。 Streatfield认为：对我来说，管理意味着接受控制矛盾性的两个极端。这也就是说我们可能会对结果有一个期待，同时知道很有可能无法实现，需要我们对于任何可能发生的结果做好准备。包括寻找有效的方法来控制“未知”的焦虑。 控制的矛盾性概念在焦点解决的实践和假设方面契合的很好，例如解决一个问题不需要全面了解这个问题的想法。意识到控制的矛盾性也扩展了焦点解决的使用范围，例如应对组织员工尚未处理好的焦虑和担心。控制的矛盾性也是复杂性对话过程中的一个概念，可以帮助组织成员理解他们的担忧和焦虑。我们也可以以此为起点来探讨管理者是否是“足够好”的领导者，以及他们责任的限制。这种方法将管理者看作是有责任的，同时也是自组织对话的参与者，并非永远对组织中的问题有正确答案。换句话说，控制的矛盾性是谈论管理领导和伦理的起点， 然而焦点解决实践和训练中仅仅略有涉及。 ——高德明焦点解决高效教练督导团队译编 附：原文 Paradox of Control The paradox of control answers the question, “Who is in charge?”5 The traditional answer to this question is that managers are in charge. Managers are experts at problem-solving and getting people to work together to achieve organizational goals. That is why they are called managers. The traditional answer also defines managers as leaders who understand their organizations’ needs better than others who follow the policies set by managers. As leaders, managers are also accountable for the performances of the people that they lead and for the ethical propriety of their decisions and actions. This is a top-down view of social control in organizations. Managers and consultants who treat organizations as sites of ongoing self-organizing conversations answer the question of “Who is in charge?” differently. They explain that while managers appear to be in control of their organizational units, their control is exercised within the context of self-organizing conversations in which no one is fully in control. Managers lead by not managing others in traditional ways. They also lead by accepting the paradox that planning for the future is essential to organizational operations and that the plans may never be realized in practice or that they may produce unintended consequences. As Streatfield (2001: 7) states, For me, management has come to mean living with both sides of the control paradox at the same time. This means acting on the basis of an expectation of an outcome, knowing full well that it is unlikely to materialize, requiring me to be ready to handle the consequences whatever they may be. It involves developing effective ways of handling the anxiety of “not knowing.” The concept of the paradox of control fits well with aspects of solution-focused practices and assumptions, such as the belief that it is not necessary to fully understand a problem in order to move past it. Awareness of the paradox of control also expands solution-focused practices by orienting them to the anxieties and concerns that organization members may have difficulty stating in direct ways. The paradox of control is one concept within the vocabulary of complex response processes that may be useful to organization members in understanding and articulating their concerns and anxieties. It is also a beginning point for conversations about whether managers are “good enough” leaders and about the limits of their accountability. This approach treats managers as accountable for their facilitation of and participation in self-organizing conversations, not for always having the right answers to organizational problems. Put differently, the paradox of control is a starting point for talking about managerial leadership and ethics, an issue that is at best only implied in solution- focused training and practice. 学习、练习、实践、反思、督导，是一个SF取向工作者的快速成长之路。 敬请期待下期分享。
授权与约束的矛盾——焦点解决实践的本源3 高德明团队 译编 自组织谈话的概念引导我们关注社会互动，包括谈话中的话轮转换。通过这种方式，交谈者会考虑到对方的存在，并建立对话关系。对话可以被设想为一个双人舞，与搭档一起做动作。有时一方引导，另一方跟随，有时则相反；有时搭档离开，同时继续把对方考虑在内；有时互相密切协调动作。舞蹈／对话伙伴还可以根据公认的规则或脚本前后移动，并通过他们正在进行的活动和社交关系中即兴“改变”规则。 讲话者所具有的多种行动的可能性定义了授权与约束的矛盾。矛盾的焦点集中在每个合作伙伴的行动如何限制其他人可能会说或做什么，然而这些限制措施也使他们有创造新的对话的可能性。再一次，我们看到复杂的反应过程如何破坏或构建社会交往和人际关系。它还指出了焦点解决实践者很少谈论的对话的可能性。其中一个就是权力，权力通常仅仅意味着约束，但其实还包括了授权的可能性。权力代表了个人主体性的要求。通过他们的权力行使，组织成员产生了变化从而为他人和自己进行制约和授权。 这种权力的指向符合焦点解决实践中的许多问句。问句的设计是为了鼓励客户谈论通过个人主体性使问题发生改变的可能性。焦点解决实践者经常把授权的问题，与要求客户评价不同行动方针可能带来的结果的问题相结合。这些提问邀请客户去想象未来，包括权力的决断可能产生的约束。通过这种方式，焦点解决实践者培养深思熟虑的计划和决策的能力。 毫无疑问，许多焦点解决实践者认为持续问这些问题就足够了。然而，对我来说，把这些问题放在一个更广泛的语境中是很有用的，包括授权约束的概念。在使用这一概念时我提醒我自己和我对话的伙伴，复杂性与我们之间简单的关系是相关的。我们作为主体，在情境中使用权利，并且是未来的建造者，包括那些非意愿的约束。谈论授权的约束并不能大大增加我们控制未来的能力。相对的，它有助于预期未来的不可预测性，看到将来约束得到授权的可能性。 ——高德明焦点解决高效教练督导团队译编 附：原文 Paradox of Enabling Constraint The concept of self-organizing conversation directs our attention to how social interaction involves making and taking turns at talk. In this way, conversationalists take account of each others’ presence and build conversational relationships. Conversation might be envisioned as a dance-like activity in which the partners move together. Sometimes one partner leads and the other partner follows but other times this pattern is reversed. Sometimes dance/conversational partners move apart while continuing to take account of each other and other times they closely coordinate their moves. Partners in dance and conversation may also move back and forth between following recognized rules or scripts and “bending” rules by improvising within their ongoing activities and relationships. The various moves available to speakers (and dancers) define the paradox of enabling constraint. The paradox turns on how each partner’s actions set limits on what others might say or do, but these constraining actions are also enabling because they create new possibilities for conversation. Once again, we see how the complex response processes perspective undermines either/or constructions of social interaction and relationships. It also points to conversational possibilities that solution-focused practitioners seldom talk about. One such issue is power, which is often defined as only constraint but it also involves enabling possibilities. Power is enabling because it is the assertion of personal agency. Through their exercise of power, organization members create changes that constrain and enable others and themselves. This orientation to power fits with many of the questions asked by solution-focused practitioners. The questions are designed to encourage clients to talk about the possibilities for asserting personal agency to change problematic situations. Solution- focused practitioners also often combine their enabling questions with questions asking clients to assess the probable consequences of different courses of action. The questions invite clients to imagine the future, including the constraints that their assertions of power might create. In this way, solution-focused practitioners foster thoughtful planning and decision-making. No doubt, many solution-focused practitioners will decide that it is sufficient to continue to ask only these questions. For me, however, it is useful to put these questions in a broader context that includes the concept of enabling constraint. In using this concept, I remind myself and my conversational partners of the complexities associated with our otherwise simple interactions. We are simultaneously agents asserting power within situations and constructors of future conditions that include unintended constraints. Talking about enabling constraints probably does not greatly increase our control over the future. Rather, it helps in anticipating the unpredictability of the future and in seeing the enabling possibilities in constraints encountered in the future. 学习、练习、实践、反思、督导，是一个SF取向工作者的快速成长之路。 敬请期待下期分享。
复杂的反应过程——焦点解决实践的本源（2） 高德明团队 译编 “复杂的反应过程”这一术语指的是很容易观察到和经历的简单活动。它涉及人们如何在社会互动中构建未来。这是一个永无止境的过程，是通过社会互动而改变的潜在源动力。 复杂反应过程的观点是一种将人和知识都视作社交和人际关系中偶然出现的一种社会学现象。它挑战了占主导地位的人与人之间独立且分开的西方心理学概念。这个观点的支持者同样也挑战了其他流行的观点。例如，他们拒绝接受知识是一种存在于个人头脑里的“事物”的想法。相反，这些理论家把知识当作一种社会建构和社交互动的共享。 这些挑战都与理论家所拒绝的组织是系统的观点有关。相对的，他们定义组织为自组织会话的节点。该术语呼吁重视为什么会谈是组织人群、活动和意图的一个过程(Shaw, 2002)。自组织对话无法被任何一个人、团体或组织的计划所控制。他们总是有可能开始变化，尽管这可能并不总是在实践中发生。参与者和观察者可能会感觉体验自我组织的对话有点乱，因为没有人准确的知道他们要去哪里，同时他们经常产生无法预料的意义。 在这个环境中，组织成员和顾问可以控制组织生活和社会关系的矛盾。我已经提到了其中之一，那就是简单的对话涉及复杂反应过程的解释和协商。交谈者创建意外的意义，可能引导决策和行为，然后产生意想不到的后果，这样的可能使社会互动的复杂性增加。尽管简单的对话有风险，但是组织成员无法避免。他们是许多组织成员所做的工作中的一个必要特征，并且是成员试图影响未来的一个重要途径。 在本章节的剩余部分将通过讨论受约束的矛盾，矛盾的控制和在组织中伦理领导的不确定性，将使复杂的反应过程显露出来。 ——高德明焦点解决高效教练督导团队译编 附：原文 Complex response processes The term “complex response processes” refers to activities that are easily observable and are often experienced as simple. It deals with how people in social interaction construct the future. This is a never ending process that is always a potential source of change through social interaction. The perspective of complex response processes is a sociological view that treats persons and their knowledge as emergent in social interactions and relationships. It challenges the dominant Western psychological concept of the person as separate and distinct from others. Proponents of this perspective also challenge other popular ideas. For example, they reject the idea that knowledge is a “thing” that individuals possess in their heads. Rather, these theorists treat knowledge as socially constructed and shared within social interactions. These challenges are related to the theorists’ rejection of the idea that organizations are systems. Instead, they define organizations as sites of self-organizing conversations. This term calls attention to how conversing is a process of organizing people, activities and meanings (Shaw, 2002) Self-organizing conversations cannot be controlled by any single person, group or organizational plan. They always have the potential of initiating change, although this possibility is not always realized in practice. Participants and observers may experience self-organizing conversations as somewhat disorderly because no one knows exactly where they are going and they often produce unanticipated meanings. It is within this environment that organization members and consultants can engage the paradoxes of organizational life and relationships. I have already mentioned one of them. It is that simple conversations involve complex response processes of interpretation and negotiation. The complexity of social interaction is increased by the possibility that conversationalists will construct unanticipated meanings that may lead to decisions and actions that then produce unintended consequences. Despite the perils of simple conversations, organization members cannot avoid them. They are a necessary feature of the work done by many organization members and are a major way in which members attempt to influence the future. I develop the complex response processes perspective in the rest of this section by discussing the paradox of enabling constraint, paradox of control and the uncertainties of ethical leadership in organizations. 学习、练习、实践、反思、督导，是一个SF取向工作者的快速成长之路。 敬请期待下期分享。
用“两者皆是”的方法欣赏矛盾和不确定性 ——建构焦点解决实践的本源（1） 高德明团队 译编 本文建立在一个树状结构的比喻上，其中包括树干、树枝和树根。树干是树的中心，它连接树的分支及树根。树干和树枝很容易被路过的人观察到，而树根通常是隐藏在地下。当然，我们可以通过挖掘树根来观察根部，但这样做的风险是损坏树木。所以，大部分时候我们通过自己的想象来想树的根看起来像什么，根部是如何连接树的。本文就是这样一个富有想象力的项目。我将讨论焦点解决的想法和做法，以及相关的方式来形成变化。 不提供任何证据证明我的说法。那怎么可能？我在写的是我从来没有见过的连接，并且在我的想象中才存在的东西。尽管如此，我认为这是一个有意义的方法，其讨论作为焦点解决方案的思路和做法，不管是以前还是以后，这是与过去和现在都不同的有效途径。我盘问焦点解决方案的实践者认真对待自己的假设，改变的是人生永远存在的方面。正如这些实践者鼓励来访者在生活中积极和富有想象力地去向明确的方向改变，所以我鼓励实践者们自己去做同样的事情。 我用这篇文章来赞颂Steve de Shazer的成就和其他焦点解决方案的创造者们，其中许多人是该组织的成员。我承认我的颂扬方式与其他方式不同，主要集中在观察焦点解决的做法及想法的分支。该分支与维特根斯坦哲学，艾瑞克森和策略治疗和早期解决方案为重点的治疗师的工作的影响相连接。我把该焦点解决的方法当作在特定的历史环境，一个早期焦点解决观点治疗师与在世界各地的相关项目的其他人共享想法。焦点解决方法是与其他方法同时发现的，也是挑战20世纪末和21世纪初的传统观念。这些发现都是我的焦点解决的做法的根源。 成为一个“两者皆是”的实践者 焦点解决的一个重要的主题是，将其他治疗方法看作是单独的、独特的、不可调和的概念，选择和行动连接起来。焦点解决的实践者通常将这个主题看作是对“两者皆是”方法的采用，与他们形成对比的是“非此即彼”方法。这些实践者进一步解释“两者皆是”方法，即在构建解决方案、增强客户的创造力、开始改变等方面允许更大范围的可能性。这一主题在焦点解决实践者的教学和写作方面特别明显，注重交互性技术以帮助客户在生活中采用“两者皆是”方法。 然而，“两者皆是”方法的另一个层面很大程度上被焦点解决的实践者忽视了。包括“两者皆是”方法发展以及欣赏社会生活和人际关系的矛盾与不确定性的能力。“两者皆是”方法承认生活在终极意义上来说存在无法解决的矛盾以及未来是不可预知的。尽管如此,我们仍然需要去影响我们生活的方向。“两者皆是”方法鼓励我们学习和欣赏适应生活的矛盾和不确定性。 我认为焦点解决顾问忽视“两者皆是”方法的这个方面是很遗憾的。它限制了从业者和组织客户之间的对话未知的可能。例如，我在与取代我作为我们大学部门领导人的对话中注意到了这个限制。这种中层管理职位在所有大学等级结构中都充满了矛盾和不确定性。我们发现我们的谈话技巧和策略不足以满足我们的想法。我们还需要一个理论背景来解释矛盾和不确定的情况。 我意识到许多实践者对于“理论”持怀疑态度，尽管许多人拥护维特根斯坦的理论和社会建构论。在我看来,问题在于焦点解决的实践者是以非常受限制的方式来使用“理论”这个词的。他们用它来描述结构的方法，分析背后的原因和问题的条件，但是这个词同时也适用于共享的理论、语言以及导向。如果这样定义理论，焦点解决的实践是具有理论依据的。 这个定义还指出了焦点解决的实践者如何使用词语理论构建“非此即彼”方法，也就是去选择究竟是焦点解决实践者还是理论家。成为“两者皆是”实践者需要放弃这种社会建构，并用一种新的东西取而代之。这就是为什么其他观点在组织生活中对焦点解决实施者是有用的。对我来说, Ralph Stacey (2001) 及其合作者 (José Fonseca (2002), Douglas Griffin (2002), Patricia Shaw (2002), Philip J. Streatfield (2001))的著作在复杂的反应过程中形成一个有用的开始，以讨论“两者皆是”方法和欣赏矛盾和不确定性的影响。 ——高德明焦点解决高效教练督导团队译编 附：原文 Gale Miller Constructing the Roots of Solution-Focused Practices This essay builds on the metaphor of a tree, which includes a trunk, branches and roots. The trunk is the center of the tree and it connects the tree’s branches with its roots. The trunk and branches are easily observable to passers by, whereas the roots are usually hidden below the ground. We could, of course, observe the roots by digging up the tree but that risks doing damage to the tree. So, most of the time we content ourselves with only imagining what trees’ roots look like and what the roots connect trees to. This essay is such an imaginative project. I discuss some possible connections between solution-focused ideas and practices, and a related approach to organizational change. I offer no evidence for my claims. How could I? I am writing about connections that I have never seen and that may only exist in my imagination. Nonetheless, I see this exercise as a useful way of moving discussions of solution-focused ideas and practices away from the past and toward the future that will be different than the past and present. I challenge solution-focused practitioners to take seriously their assumption that change is an ever present aspect of life. Just as these practitioners encourage their clients to actively and imaginatively shape the direction of change in the clients’ lives, so I encourage the practitioners to do the same for themselves. I use this essay to celebrate the accomplishments of Steve de Shazer and other creators of the solution-focused approach, many of whom are members of this organization. I admit that my way of celebrating is different than other approaches that focus on the observable branches of solution-focused practices and ideas. The branches connect with Wittgensteinian philosophy, Ericksonian and strategic therapies and other recognized influences on the work of early solution-focused brief therapists. I treat the solution-focused approach as a social invention occurring within a particular historical environment, one that early solution-focused brief therapists shared with other people working on related projects around the world. The solution-focused approach is a simultaneous invention with the other complementary inventions that also challenged conventional wisdom in the late 20th and early 21st centuries. These inventions are the roots of solution-focused practices for me. Becoming a both/and practitioner An important theme within solution-focused discourse involves linking concepts, choices and actions that others treat as separate, distinct and irreconcilable. Solution-focused practitioners often characterize this theme as adopting a “both/and” orientation and they contrast it with an “either/or” approach. These practitioners further explain that the both/and approach allows for a wider range of possibilities in constructing solutions and enhances clients’ creativity in initiating change. This theme is especially evident in the teachings and writings of solution-focused practitioners that focus on interactional techniques intended to help clients adopt both/and orientations to their lives. But there is another side to the both/and orientation that is largely ignored by solution-focused practitioners. It involves the potential of developing a both/and orientation that takes account and even appreciates the paradoxes and uncertainties of social life and relationships. This side of the both/and orientation acknowledges that life includes contradictions that are not resolvable in any final sense and that the future is unknowable. Nonetheless, we must still try to influence the direction of our lives. This side of the both/and orientation encourages people to become comfortable with the paradoxes and uncertainties of life by learning to live with and appreciate them. I believe that solution-focused consultants neglect of this aspect of the both/and theme is unfortunate. It limits what is possible in conversations between the practitioners and their organizational clients. For example, I noticed this limitation in my conversations with the person who replaced me as head of my department at my university. This mid-level administrative position is filled with paradox and uncertainties created at all levels of the university hierarchy. We found that our conversations about techniques and strategies were inadequate for our purposes. We also needed a theoretical context for interpreting paradoxical and uncertain situations. I realize that many solution-focused practitioners are skeptical about theories, even though many embrace Wittgensteinian theory and social constructionism. As I see it, the problem is that solution-focused practitioners tend to use the word theory in a very restricted way. They use it to characterize structural approaches that analyze the hidden underlying causes and conditions of problems. But this word is also used to refer to shared assumptions, shared use of language, and shared orientations. Using this definition of theory, solution-focused practice is informed by theory. This definition also points to how solution-focused practitioners use the word theory to construct either/or situations in which they must choose between being solution- focused or being theorists. One aspect of becoming a both/and practitioner, then, involves rejecting this social construction and replacing it with something new. This is where other perspectives on organizational life can be useful to solution-focused practitioners. For me, the writings of Ralph Stacey (2001) and his collaborators (Jose Fonseca (2002), Douglas Griffin (2002), Patricia Shaw (2002), Philip J. Streatfield (2001)) on complex responses processes form a useful starting point for talking about the implications of a both/and orientation that takes account of and appreciates paradox and uncertainty. 学习、练习、实践、反思、督导，是一个SF取向工作者的快速成长之路。 敬请期待下期分享。
---高德明团队编译 我第一次见到Steve是在1994年的加利福尼亚州、帕洛阿尔托的交流会议上。 虽然当时我并不知道，那次会议在互动和系统观发展中具有里程碑意义，而且那也是为数不多的由Steve de Shazer 和Insoo Kim Berg亲自发起的会议。 我再次遇到Steve是在1995年的伦敦，我的同事Harry Norman邀请他接受一次访问。起初并不顺利，Steve并不想接受邀请。 Steve是一个狂热的啤酒酿造师和啤酒爱好者，Harry想法设法吸引Steve，品尝了正宗酿造的中世纪啤酒。而这可能就是我们最终能成功邀请到他的关键! 访问前一周，Steve带领了一次大型焦点解决治疗培训。大概有100多人参加了此次培训。 Steve手拿麦克风从舞台上缓步走来，像他以前经常做的一样他深深地呼气，然后说：“你们最好问我一些问题”。 一阵骚动在房间蔓延开来。 他才是专家，我们希望被教导该如何去做，但是现在，他却拒绝告诉我们。 现场出现一阵沉默。 “它对治疗酗酒者有用吗?”台下学员提了一个问题。“我不知道。下一个问题。” “它对治疗人格障碍有效吗?”“我不知道。下一个问题。” 更多的疾病诊断名称被提及，而每次答案都相同——“我不知道”。 我感到惊讶和迷惑。 我渴望找出更多SFBT对改变有用的信息，而这位名人却告诉我，他不知道是否对酗酒者有用。发生什么了？ 我的不适感显然其他观众也有。 过了一会，一些人开始离开现场。 “你能给我们示范问一个奇迹问题吗?”有人提问。 史蒂夫明显兴奋起来。“啊！当然可以，我相信我能做到这一点。谢谢你能这么问。” 我们放松了一些，至少他开始要做些什么了。 随着会话继续，我陷入对史蒂夫“我不知道”回答的沉思中。 这种方法可适用于各种各样的病人？难道没有研究想要证明这一点？我突然意识到，史蒂夫当然知道这一切。 事实上，那一刻他在给我们示范如何进行焦点解决治疗，而从那一刻开始，我称呼他为“与众不同的智者”。 为了回答这个看似简单的问题“对治疗酗酒者有用吗？”，其实必须要接受两个前提。 首先，存在酗酒者。其次，这种（提问中的治疗方案）方法是任何人都可以复制和使用的。 让我们来看第一个前提，存在酗酒者吗？ 显然，这个名词曾被多次使用，就好像真的存在这样一种人，但是焦点解决的实践并不是基于诊断——客户的抱怨与他们想要的（焦点解决中的解决）及已发生的次数并不是相关的。 史蒂夫的工作是，在任何情况下，甚至在有准确评估的情况下，质疑诊断的价值。 每个人都想要有些不一样——这使得每个案例的治疗过程都是不同的，因此考虑客户是否是一个'酒鬼'是没有价值的。他的“我不知道”是对类似这种术语的拒绝。 另一个前提是：“是否有效”。“是否有效？”暗含着“它”可以是有效的，而非某个人通过某种技巧使之发生。 我们可能会问这架钢琴：“它是有用的吗？”——如果有人按键，就会出现一些声音。不论是谁在弹奏，声音都会出现。 在SF实践中，解决方案在对话中建构。这即是一门艺术，也是一门科学。因此提问SF治疗是否有效，类似于质疑钢琴是没用的，而非提问钢琴演奏是否有效。 这不是一个合理的问题——通过熟练的技巧练习可以使钢琴发出优美的声音，而某些没有接受过训练的人却声称弹钢琴是没有用的——原因只在于：他们还不够熟练。 如果这样提问或许就能从史蒂夫那得到一个较好的回答：“你是否曾经成功地使那些想要少喝酒的客户少喝一些酒？” 这种情况下提问的问题是关于他自己的经历，并且是根据他们想要什么来定义客户。这与“是否对酗酒者有用？”之间的区别，对我而言，是SF实践的核心。 或许，史蒂夫对我们的馈赠是：停止尝试回答泛泛的问题，转而关注构建解决之道的微观对话。 附：原文 Mark McKergow Steve de Shazer - a Different Kind of Cleverness I first met Steve in 1994 at the Interaction View conference in Palo Alto, California. Although I did not know it at the time, this was a milestone event in the development of interactional and systemic ideas - one of the few times where the Mental Research Institute group (Paul Watzlawick, John Weakland and Dick Fisch amongst them) came together with the Solution-Focused therapy crowd led by Steve de Shazer and Insoo Kim Berg. Steve and Insoo had trained at MRI two decades earlier, and had introduced new subtleties and simplicity into the MRI model - improvements, as they saw it. However, the link between the two centres was maintained by Steve’s relationship with John Weakland, his supervisor and mentor. I next met Steve in London. My colleague Harry Norman had approached him for an interview, which we finally managed to do in London in 1995. I only discovered later that he was noted for not giving interviews, and that this was a great privilege. Steve was a keen brewer and beer drinker, and Harry had managed to interest him in sampling some ‘medieval beer’, brewed in tiny quantities to authentic recipes. This may have been the key to our success! In the week before the interview Steve was leading a training in Solution-Focused Therapy, with a large audience (well over 100 people). Steve ambled onto the stage with a microphone, exhaled deeply as he always did before starting, and said…”So.. you’d better ask me some questions”. A shiver went around the room. Surely he was the expert, and we wanted to be told what to do. Yet here he was, refusing to tell us. There was a silence. “Does it work with alcoholics?”, came a question from the floor. “I don’t know. Next question.” “Does it work with personality disorders?” “I don’t know. Next question.” Several more diagnoses were mentioned, and each time the answer was the same - “I don’t know”. I was amazed and disturbed. Here I was, keen to find out more about this fantastic approach to change, and the star performer was telling me he didn’t know if it worked with alcoholics. What was going on? My discomfort was clearly shared by other audience members - after a while, some started to leave. “Can I see you ask the Miracle Question?” asked someone. Steve brightened up visibly. “Ah! Yes, I’m sure I can do that. Thanks for asking.” We relaxed a little - at least he was going to do something. As the session went on, I reflected on Steve’s remarks of “I don’t know”. Surely this approach did work with many kinds of patient? Were there not studies to prove it? I came to realise that Steve, of course, knew all this perfectly well. Actually, he was showing us how to do Solution-Focused therapy in that moment, engaging what I have to come call his ‘different kind of cleverness’. In order to answer the apparently simple question “Does it work with alcoholics?”, one must accept two presuppositions. Firstly, there is such a thing as an alcoholic. And secondly, that it (the treatment in question) is replicable by anyone who applies it. Let’s look at the first one first - is there such a thing as an alcoholic? Clearly the word is used as if there was, but SF work is not based on diagnosis - the client’s complaint is not relevant in determining what they want (the ‘solution’ in Solution Focus) and times when that happens already. Steve’s work was part of the tradition that questions the value of diagnosis in any case, and even if an accurate assessment of the condition could be made, each one would want something different - leading to a course for treatment which would vary in each case. There was therefore no value in even considering whether the client was an ‘alcoholic’ or not. Part of his ‘I don’t know’ was a rejection of this as a relevant term in his work. The other presupposition is in the ‘Does it work’ element. ‘Does it work?’ implies that ‘it’ is working, rather than someone is acting skilfully to make something happen. We might say of a piano, ‘Does it work?’ - meaning that if someone hits the notes, then the relevant sounds will emerge. It doesn’t matter who is hitting the notes, the sounds will emerge. In SF work, solutions are constructed in conversation, which is an art as well as a science. To ask if SF therapy works is therefore to ask not if the piano works, but instead to ask if piano-playing ‘works’. This is not a sensible question - pianos can be made to sound beautiful with skill, but someone without the skill could scarcely claim that playing the piano didn’t work - just that they were not yet individually skilful enough. A question which may have had a better reaction from Steve was “Have you got successful outcomes with clients who want to drink less?” In this case, the question is about his own experience, and related to a client group defined in terms of what they wanted. The distinctions between this and ‘Does it work with alcoholics?’ are, for me, at the heart of SF practice. Maybe Steve’s legacy to us is to stop trying to answer big questions and focus instead on the tiny micro-construction of conversations which build solutions. 学习、练习、实践、反思、督导，是一个SF取向工作者的快速成长之路。 敬请期待下期分享。
焦点解决管理 高德明团队 译编 什么是焦点解决管理方法，是什么使得焦点解决实践不再仅限于咨询场景，而是涉及所有管理领域？ 从概念形成的起源上看，焦点解决管理可以被看作是： - 使企业获得控制的概念，包括持续不断地关注微小的正向差异（在员工个人层面、团队以及企业整体层面） - 这些正向差异主要指那些能够得到更好匹配或协作的内容。 - 因此，当没有起效时，就采取更多措施获得有效的信息，或者采用不同的做法。 - 最后，观察和筛选那些能够产生积极差异的措施和活动，等等。 假设通过实施这些观念，以咨询为导向的焦点解决实践经验的有效机制就能够被转移到各个管理情境中。尤其是以下效果： - 通过关注正向差异就能够建立和形成一种欣赏文化，而这是建立信任的基础 - 动用全公司的资源和力量了解什么是有效的 - 从整体观上考虑相关性和协调问题 - 关注少量但重要的内容（“ 简易” ） 过去 现在 未来 图2 ：匹配和解决方法的动态发展 当使用以上方法时，我们是假设一个更好的未来已实现，可能是企业与市场/ 外环境有一个更好的匹配，企业内部形成一个更和谐的氛围，等等。就像是按了“ 气球” 的开始键，当关注正向差异时，气球就充满了“ 能量” ，于是就创造了一个向上的未来。不过将面临的一个重要挑战是，焦点解决管理工具和企业内的“ 文书工作” 。如果正向差异也体现在工具和过程中，那么这会在企业内产生一种广泛效应。 有趣的是，与以上所提到的相似内容正越来越多地在管理概念中进行探讨。特别是实践导向的概念（Malik 2001 ）和资源导向的管理概念呈现出相似的趋势(Hamel/Prahalad 1994) 。 在我看来，除了起源之外，实践焦点解决管理方法也存在一些新的和进一步的机遇。这在本书中会被提及（毕竟，本书包含了可能应用焦点解决模式的多领域案例）。 企业组织中一个重要的任务是传达一些报告或演讲信息，而这往往是单方面交流。在“ 正向差异理论” 指导下，信息应被置于最显著的位置吗，以清晰地表达当事情好转时，会有什么不同之处。举例来说，如果管理者想要激发员工重视“ 才能” 的概念，那么他需要呈现以下内容： - 具体、详细地阐述才能如何会在企业发挥作用 - 员工怎么样才能够理解提高才能的积极意义 - 如果才能匹配会产生什么不一样的效果 - 什么是需要被加强或做更多的，比如重视那些有用的、微小的内容等。 在商业领域，这样一种出其不意的方法是较为常见的：详细描述才能不匹配的场景（往往被员工误认为付出努力即可），诸如消费者的投诉数据、引用竞争对手等问题细节。 然而，传达信息的潜在方法也包括e-mails 。与关注正向差异的背景所不同的是，一份邮件可以用一种更符合焦点解决的方式进行陈述。也就是说，不仅仅提问技术、而且陈述和信息都能产生积极的差异。 另一种潜在应用是，“ 企业激励” 领域。基于上述概念，作为一位管理者，可以想办法找出不同的动机。关于动机问题的最重要内容是，我们不是试图解释为什么一个人会失去动力（这是员工闲聊时最受欢迎和常被讨论的话题），而是如果一个人能够变得更有动力一点，那会有什么区别。管理者需要在环境中细细地观察、收集信息，以及与员工交谈，找出当事情好转时会有什么不一样（员工的需求和工作环境的特点）。如果管理者采取这样的方法并获得了员工的高承诺，那么他就需要做更多一样的事情。 本书还将提到大量理论性概念和例子、个案研究及企业内实践焦点解决方法的项目。在我个人看了，这是一种寻找和利用积极差异的模式。这些应用方法已在实践中得到验证，并涵盖领导力、市场和销售、项目管理、工作设计、人力资源、组织发展和学习、培训和教练，以及冲突管理。 亲爱的读者，如果你能在阅读过程中收获应用于你企业的灵丹妙计，那么我们将会兴奋不已。作为焦点解决实践原则的最后一条，我们会告诉你情境的重要性：“ 每个案例都是不同的” 。关键是要在一个具体的场景下比如你的企业中找到正向差异，而这些方法可能并不适用于其他场景。肯定的是，这些方法能够为你找到属于你的有用方法提供一些新思路，并祝你最终能够找到。 —— 高德明焦点解决高效教练督导团队译编 附：原文 Solution-Focused Management How can the outlines of such a solution-focused management-approach be described, which enables solution-focused work not just in settings close to consulting, but in all functional areas of management? Against the backdrop of the concept developed here, solution-focused management can be seen as a concept for control in enterprises that includes a consistent focusing on those aspects that resemble small positive differences (at the level of the individual employee, in groups and the whole enterprise), -with these differences mainly referring to those aspects that fit better -thus taking measures to get more out of the things that work and to do things differently when they don't work -finally, observing and screening which of these measures and activities led to positive differences etc. It can be assumed that by implementing such a concept, the favourable effects from the consulting-oriented experiences with solution-focused work so far can also be transferred to many settings of every-day management. The following effects are particularly likely: -Establishing and developing a culture of appreciation by focusing on positive differences, which builds trust -Using resources and strengths of company-wide knowledge about what works well -Focusing on doing and“something” such as objectives -A holistic view through taking into account interdependencies and the question of coordination -Focusing on few but essential things(“Simplicity”) Past Now Future Figure 2: Dynamic development towards more fits and solutions When using the approach described, it can be assumed that a positive development towards a better state is achieved, thus, mainly a better fit of the enterprise with the markets/environment, but also a more favourable fit within the enterprise is likely. Like at the startof a balloon, by focusing on positive differences, the balloon is filled with energy and this creates an upwards development. One important challenge in this context is a solution-focused design of management instruments and the“ paperwork” in enterprises. If positive differences are also reflected in instruments and processes, this would quickly lead to abroader effect in enterprises. Interestingly, similar aspects as those mentioned above are increasingly mentioned in the discussion of management concepts. Especially practice-oriented concepts (see e.g. Malik 2001) and resource-oriented management concepts (Hamel/Prahalad 1994) show a similar leaning. In my opinion, against this background there are new and further opportunities of using solution-focused management that will be outlined briefly now (this book, after all, contains a multitudeof examples for possible use). One important task in an enterprise is to pass on information in connection with presentations or speeches, where the setting is one of one-way communication. Following the theory of positive differences”, that information should be foregrounded that makes clear what is different when things work better. If the managing director wants to motivatethe assembled employees towards tackling the concept of quality, hecan, for example, present the following aspects: -Specific details on where quality works well in the enterprise -How people can make out that quality develops positively -What is different if quality fits well -What can be intensified or done more often, with a focus on small steps certainly being helpful etc. It is not uncommon in business life to find a different approach in such cases: detailed descriptions of situations where they quality is not right (which employees see as a degradation of their efforts), details about problems such as statistics on customer complaints,references to the competitors etc. The potential applications for passing oninformation, however, in the author’s opinion also include e-mails. Against the backdrop of focusing on positive differences, an e-mail can be written in a much more solution-focused manner. The elements mentioned here show that it is not just questioning techniques but also statements and messages that can be orientate towards positive differences. Another potential use can be found in the area of “motivation in enterprises”. Based on the concept described, the approach of a superior would focus on finding out about differences in motivation.The most important question with motivational problems is not an attempt at explaining why a person is demotivated (which is a very popular and oft-discussed question round the water cooler), but what is different if a person is a little bit more motivated. A superior would observe exactly these situations more closely, gather information and, in conversation with the employee, work out together what is different when things works better (the needs of the employee and the characteristics of the work situation). If the superior takes an action resulting in a higher commitment of the employee, he will look for opportunities to do more of the same. The rest of this book contains a multitudeof conceptional ideas and especially examples, case studies and projects involving solution-focused work in enterprises. In my opinion, they also follow the pattern of finding and making use of positive differences. These applications have been proven in practice and cover the areas of leadership, marketing and sales, project management, work design, human resources,organisational development and learning, training and coaching, as well as conflict management. It would be gratifying if you, dear reader, find inspiration here for applying this approach in your enterprise. At this point a final principle of solution-focused work is to be mentioned that is important in this context: “every case is different”. It is essential to develop the die positive differences in a particular context, that is your enterprise, and so these projects do not provide recipes for other contexts.They definitely do provide ideas for new approaches though and we sincerely hope they will be of use for you. 学习、练习、实践、反思、督导，是一个SF取向工作者的快速成长之路。 敬请期待下期分享。
意义的社会建构 高德明团队 编译 焦点解决实践被认为是一种建构主义方法。这种方法的核心因素通常从一个人如何描述一个问题（或讲述一个他们认为是问题的故事）的方式中了解事情或建构事实。基于这种个人化的建构的事实，赋予意义的提问就显得很重要，也就是， “ 谁在企业内决定了解决方法是什么？ ” 焦点解决实践的一个基本态度是， “ 来访者是专家 ” ，也就是将责任转交给来访者本人（或员工），对其所关注的事物赋予意义。在大部分个人寻求解决方法（比如教练）的案例中，这类问题很容易被个案接受和回答。 另一方面，这种情况很少发生在企业环境中。甚至在一次员工和她 / 他上级的谈话中，两者对事实的不同认识就会存在冲突。在一次多人参加的会议中，必然存在多种不同的观点以及对企业方向的疑问，那么复杂程度就更甚。每一位员工从他们的个人经验出发赋予现象一种解释（如有很多信息交换的原则），企业中不同的领域就会有明显不一样的意义。企业内的现象不仅具有社会属性，而且其意义通常与背景有关 (Kergen1999) ，在社会现实验证中也存在持续的挑战 (Weik 1979) 。这指的是，发展是要建立在双方一致认可的层面，并保持相对透明。 这两厢情愿内容的创立过程就需要用到焦点解决实践，关注积极差异。首先，诸如小小的成功或其他有效的事情，这类具有积极含义的事物容易被更多人接受。其二，试图更多地找出正向差异（还有什么？），这也就是在增加选择项，而选择项的增加可以促进双方认可的解决之道的出现。 当然，在团体或更大的企业内，像这类大量充斥着不同观点的组织内，找到彼此都能认可的解决方法着实是一件具有难度的事情。不过，这正变得越来越简单，于是另一条焦点解决实践原则显现： “ 简单而非容易 ” 。 —— 高德明焦点解决高效教练督导团队译编 附：原文 Social Construction of Meaning Solution-focused work is considered to be a constructivist approach. The central element of the approach is always how aperson describing a problem (or rather telling a story they refer to as a problem) sees things or constructs reality. Based on this individually construed reality, The question of giving meaning is clearly important, that iswho in an enterprise decides what the solution is?. One basic attitude of solution-focused workis the principle that the client is the expert, which puts the responsibility for giving meaning with the person concerned, i.e. the employee. In all those cases where an individual looks for an individual solution (such as with coaching) this question is easily answered. In enterprises, on the other hand, this setting rarely occurs in every-day work situations. Even in a conversation between an employee and his/her superior there is a clash between two different constructions of reality. In meetings of more persons, the number of points of view increases and regarding the question about an enterprise's direction,complexity is accordingly high. And every employee knows from their own experience that the meaning of a phenomenon (such as there are many rules for information exchange) has very different meanings in different areas of an enterprise. Realities in an enterprise are always socially construed and their meaning is derived from context (Kergen 1999) and there's a constant challenge to socially validate reality (Weik 1979) in enterprises. This refers to the development of consensual areas and thus the clarity what is now valid. Exactly this establishment of consensual areas is facilitated by the solution-focused approach and focusing on positive differences. First, things with positive connotations, such as small successesor things that work are more accessible for other people. Second, by working out differences and looking for several positive differences (“What else?)” the number of options is increased, which also facilitates the development of amutually acceptable solution. Naturally, coordinating consensual areas concerning the development of solutions is, particularly with many points of view in groups or larger units of an enterprise, not without obstacles. But it is getting simpler and thus follows another principle of solution-focused work:“it is simple but not easy”. 学习、练习、实践、反思、督导，是一个SF取向工作者的快速成长之路。 敬请期待下期分享。
互动视角 高德明团队 译编 焦点解决实践的一个重要核心元素是：互动视角（ de-Jong/Berg 2002, p.70 ），通常也被引用为 “ 每一个行为都是相互作用的 ” (Jackson/McKergow 2002, pp.43) 。当明确了目标和解决方法后，关注点就会转移到相关性，如员工和组织环境之间的交互作用。举例来说，如果一个销售人员想要做些不一样的事情，按照焦点解决方法，通常会问： “ 这样客户会有什么不同？他们会怎么反应？ ” 以这种方式互动，会产生彼此间的匹配。多数文献研究也主要关注人与人之间的匹配，以及人与环境因素之间的相互作用，而这些是一个重要的发展点（从管理角度看特别是企业与外环境之间的匹配）。 若与原则相结合，这种积极差异的倾向可以被描述为一种具体化和挖细节的方法，旨在找出什么是不一样的、什么时候是最适合的（ deShazer1994, S 121ff. ）。 因此，交互视角就类似于管理研究想要达成的结果：企业获得成功、团队和员工之间形成良好匹配，而对此评估的一个最重要起始点是： “ 匹配吗？ ”(Osterloh/Frost 1996, Lueger 1996) 。在一个企业中应用的有效性和效果与对这个问题的解答密切相关（ Osterloh/Frost 1996, p. 156 ）。 从员工个人角度上看，工作职位和员工角色的匹配就很重要。世界上不存在坏的员工或不好的职位，只有适合与不适合。甚至当一位员工认为他的不满和工作潜力的降低与外界动态改变相关时，最重要的是意识到这样一个事实，这些动态改变的行为中包含着他自己的个人资源。通常，员工会说是环境导致了问题，而不会意识到 “ 匹配 ” 的重要性。因此，采用 “ 互动视角 ” 方式使人的职位 “ 流动 ” 起来就会显得很有帮助。 对于团队和组织的成功也是如此。不是仅仅依赖团队或环境，而是用 “ 互动视角 ” （团队成员之间、团队和企业背景之间）。 在企业管理决策和实践角度上说， “ 匹配吗？ ” 这个问题同样重要。举例讲，如果一个企业遇到了一个危机，这个危机是企业和外环境（通常是市场和客户的期待）之间的不匹配。一旦解决这个危机，之前的不匹配就会作为一种规则被逐渐减弱，一个更好的匹配正逐渐达成（如，改变分配系统或改变产品投入）。 在互动视角下，找到问题和解决方法之间的链接就变得容易，这只是匹配和不匹配之间的问题，就能清楚地看到员工和企业想要的是什么（ Schmidt2004 ）。在商业实践中，管理者和员工所谓的 “ 问题 ” 是一种不匹配（尽管这也仅仅只是一个方面，而且起初易被忽略，比如市场、令人头痛的同事，等等）。而实践中所谓的环境是一种很好的调和剂，尽管这只能减少部分不匹配。 我相信，这只是未来焦点解决实践、管理实践以及管理研究项目之间的一个重要开始。 通常情况下，企业或员工和环境之间的匹配不仅仅涉及双方，而是多向度问题。比如，如果有人认为他 / 她有问题，那么这通常不仅仅是个人时间管理和工作强度之间的失衡，而且也包括其他方面，如模棱两可、缺少同事支持、与家庭调和等。大多数情况下，这是比较复杂的，任何试图解释本质原因的努力都是徒劳的。焦点解决实践与问题解决模式完全不同。当许多管理概念试图将问题放在中心位置，试图解释为什么以及怎么样时，焦点解决模式则完全把问题放一边，集中构建 “ 方案 ” 以及什么时候好转一些，并尽可能详细地描述不同之处。关键是要理解 “ 方案 ” ，而不是问题（ Lueger2006 ）。 在这种方式下，关键就成了如何收集关于方案的信息，并简单地使另一特质显现。总之，关注什么是起效或怎么样会好过一些，这能够更容易被接受和产生改变意愿。 然而，问题或不匹配仍然是这种方法的主题（成为焦点解决并不意味着 “ 恐惧问题 ” ）。谈论问题的主要目的是与描述这个问题的人产生某种链接，创造一个平台（ Jackson/McKergow 2002 ），以至于创造解决方案不会显得很牵强。如此一来，使用一些特别概念（如，无论何时当职工将自己的失败归因为问题时，可以说 “ 哦，这是不匹配呢 ” ）就是在提供一种信念，因为许多潜在的改变点（人和环境）已被发掘，新的可能性已诞生。 使用不同的语言（语言创造事实），这与焦点解决模式的其他重要原则一致：改变事情而不是改变人。 在企业环境中，一般都会暗示是员工本人需要改变（常常是间接的方式，如 “X 先生，难道你不想参加这次关于沟通的讨论会？ ” ）与问题相关联，这正代表着 “ 需要改变 ” 的意思。可能的方式应该是多样化的，关注如合作（而非在团队工作的能力）、信息共享（而非沟通行为）、或者诸如过程、效果等类似用词。 这样一来，我们的话题就转到下一个主题：语言、意义和提问，一个企业或其下属机构是如何在关于 “ 做了什么使事情变得更好 ” 上达成一致。 —— 高德明焦点解决高效教练督导团队译编 附：原文 The Interactional View An important core element of solution-focused work is the interactional view (seede- Jong/Berg 2002, p.70), which is expressed in the commonly quoted principlethat “every action is interaction” (Jackson/McKergow 2002, pp.43). When working out objectives and solutions, the focus is always put on interdependencies,i.e. the inter play between employees and the work situation/environment. If, for instance, a sales person considers doing something differently, a common question in the solution- focused approach is what will the customers dodifferently, how will they react? In this manner, it is the fit that is always supported, with the literature mainly focusing on the fit between peopleand, in my opinion, focusing on the interdependencies between people and situational factors would be an important development (and from a managementperspective particularly the fit between the enterprise and the relevant environment). In combination with this principle, the orientation towards positive differences described above turns into an approach which specifically and in detail finds out what is different when it fits better (deShazer 1994, S 121ff.). This interactional view thus resembles the results of management research: achieving success and satisfaction for enterprises, teams and employees is always the result of a good fit and the most important starting point for measures can befound in the question “does it fit?” (see Osterloh/Frost 1996, Lueger 1996). Efficiency and effectiveness in an enterprise are closely linked with this question (see Osterloh/Frost 1996, p. 156). On the level of the individual employee, the fit between the workplace and the employee’s characteristics is important. There is no such thing as a gut/bademployee or workplace, but one that fits or does not fit. Even when an employee thinks his dissatisfaction and reduced performance potential are related withthe dynamic changes, it is most often the fact that the dynamic change acts together with his personal resources. Often, employees state that the situationhas caused a problem and are not (fully) aware of the importance of thefit. Here it is helpful to liquidify people’s positionsby adopting an “interactional view”. At the same time, for the success of a team (see Lueger 1996) and organisational units it is not so much the sole focus on team or environment, but again the“interactional view” (between team members and also between the team and thecontext) that counts. For the management and control of enterprises on a strategic and operational level, the question does it fit? is equally central. If an enterprise, for instance, encounters a crisis, this crisis is a misfit between the enterpriseand the relevant environment (often the market and customers’ expectations). Once the crisis has been overcome, misfits have as a rule been reduced and abetter fit has been achieved (e.g. by changes in the distribution system orproduct launches). With this interactional view it is also easy to create a link between problem andsolution, between fit and misfit, and I believe it is clear to see what employees and enterprises want to achieve with their solutions (see Schmidt2004). What managers and employees in business practice call aproblem is, as a rule, a misfit (even though it is commonly only one side of the coin that at first is under scrutiny, such as the market, the difficult colleagues etc.). And what is called a solution in practice, is a better coordination of the relevant aspects, even if it is just a small reduction in misfits. I believe that this constitutes an important starting point for further projectsof solution-focused work, management practice and also management research. The fit of enterprise or employee and the context in most cases does not just touch upon two, but many more aspects. If, for instance, someone describes the way he or she organises him/herself as a problem, there is usually not just a misfit between personal time management and work intensity, but there are often agreat number of other relevant aspects, such as ambiguities, a lack of support from colleagues, coordination with the family etc. In most cases, these interdependencies are very complex and any attempts to explain these are, bytheir very nature, incomplete. Solution- focused work approaches the problem-solving process in a very different way. While most management concept stake the question of where and why a problem originates to be central, here the problem is practically left aside. All efforts are focused on construing thesolution and on describing as many details as possible regarding what is different when it is better. It is essential to understand the solution rather than the problem (see Lueger 2006). By using this approach, it generally turns out that information regarding the solution is not the opposite of the problem, but simply shows another quality. Above all, however, focusing on what works or should be better results in asignificantly higher willingness to accept change. Nevertheless, problems or misfits are a topic even with this approach (“to be solution-focused does not mean to be problem-phobic”). Yet making the problem an issue mainly serves to create a connection with the person describing the problem, to create a platform (Jackson/McKergow 2002) and not so much to create a solution. In doing so, the use of particular concepts (oh, there's a mismatchhere, whenever an employee sees his own failure as the problem) can already provide relief, as the number of potential starting points is raised(person and situation) and new possibilities are created. The aspect of using a different language (“language creates reality”) by using terms focusing on fits and misfits is also in line with another important principle of solution-focused work: change something not someone”. Commonly messages in an enterprise are phrased in such a way, as to imply it is the employee who should change (if often indirectly, such as “Mister X, don't youwant to attend a communication seminar?). Making interdependencies an issue isjust one example of “something should change”. The possible applications aremanifold by focusing on e.g. cooperation (instead of the ability to work in ateam), and the flow of information (instead of communicative behaviour) or on things like processes, outcome and the like. This takes us to the next item, language and meaning and the question, how in an enterprise, or its sub-units, agreement can be achieved on what should be done for things to work better. 学习、练习、实践、反思、督导，是一个SF取向工作者的快速成长之路。 敬请期待下期分享。
“焦点解决”在咨询和管理领域延伸的概念 ——一种积极差异的理论 高德明团队 译编 “ 焦点解决模式 ” 由史蒂夫 · 德 · 沙泽尔、茵素 · 金 · 伯格和其密尔沃基短程治疗中心的同事一起创立。这个概念，最开始被称为 “ 短程咨询 ” ，现在已广泛应用于我们的社会，并在咨询与管理领域得到传播。自 2002 年在布鲁斯托尔首次举行 “ 焦点解决在企业组织中的应用 ” 会议后，便掀起了全球范围内整合和讨论的浪潮。例如，现在有许多出版商开始出版各种关于企业组织的实践项目（如 Aoki 2005, Berg/Szabo 2005, McKergow/Clarke 2005, Jackson/McKergow 2002, Furman 2004 ）。起初，主要关注教练和团队建设（ Maier 2005, Sharry 2004 ），但是现在，焦点解决模式已在更多管理领域得到应用，诸如 HRM 、市场销售、项目管理等等。 当然，这种发展趋势与企业与日俱增需要解决的问题有关。焦点解决取向管理的关注点是问题和解决之间的差异，而这种差异或许使得企业和员工一样忙碌。另外，短程咨询的潜在有效性也吸引了企业决策者的兴趣，因为焦点解决项目在编制评估表中的投入较少（ Clarke/McKergow 2007 ）。 焦点解决模式对企业具有如此吸引力的原因之一就是，它不仅触及管理的主要问题和内容，而且也与企业和员工个人成功有关。这种商业实践的巨大潜力和管理研究的存在，可以解答以下所有问题： - 什么能够确保企业、团队及个人的成功和持续？是如何做到的？ - 怎么样才能够发现企业组织的优势和资源，以及核心竞争力？ - 做些什么能够使企业更有效地发生多方面变化？ - 在资源日益减少的时期，企业应该怎样衡量以至于能够简单且有效地脱离困境？ - 最后且最重要的一个问题是：怎么样才能更简单地找到解决方法？ 在我们看来，只是讨论焦点解决模式并不足以找到这些方法。当然，这些问题也会在其他管理和咨询概念中讨论，或许也能够找到一些解答。但是，焦点解决模式提供了不同的和新异的回答，特别是结合了个人核心素质提供新的品质。第一次实证研究就已经证明了其存在的积极的经济效应（本书 “ 研究 ” 一章有专门介绍）。 一种积极差异的理论 企业中的焦点解决应用包括许多原则、方法和工具。如奇迹提问、例外提问、目标设定等技术，简单实用，且已在商业实践中被证实其有效性。这些方法多数来自治疗领域，这也正是焦点解决模式能够在其他类似场景（教练和咨询）中被广泛推广和传播的原因。这种方法还聚焦于提问技术（亦被称为 “ 解决晤谈 ” ），而这些提问是根据咨询场景而设计。若没有得到进一步发展，这些方法在经典管理领域和员工中的应用就会受到限制，因为每天的工作任务并不会涉及如此多的提问，但另外一些工作如入职信息、动机激发、未来目标制定、理念发展等等，会用到这些工具。 正因如此，一种基于焦点解决模式的理念框架就能够促进其在组织管理和企业其他领域的应用。 这个框架概述如下： - 从现存原则、技术和态度中建立一种理论模式； - 在此基础上，完成对焦点解决管理理论的梳理概览； - 简要呈现来自不同管理职能部门的案例，并从较少涉及的应用领域开始实践，如动机激发、信息传递、市场营销等。 当我们关注于把聚焦积极差异的概念作为一种连接模式时，这个 “ 积极差异理论 ” 的术语表述的正是其字面意思。 —— 高德明焦点解决高效教练督导团队译编 附：原文 Solution-Focused Management: Towards a Theory of Positive Differences Aconcept spreads in the world of consulting and management. The“solution-focused approach” was developed by Steve de Shazer, Insoo Kim Bergand their colleagues at the BFTC in Milwaukee. This concept, also originally known as brief consulting, has now entered wide reaches of oursociety and is currently spreading through the areas of consulting and management. Since the first world conference on “Solution-Focused Practice in Organizations” 2002 in Bristol (organized by the Bristol Group), there has been a world-wide integration and discussion process. For instance, a large number of publications referring to a rich variety of application projects for enterprises can now be observed (see e.g. Aoki 2005, Berg/Szabo 2005,McKergow/Clarke 2005, Jackson/McKergow 2002, Furman 2004). Originally these ideas mainly concerned coaching and team development issues (see Maier 2005,Sharry 2004), but now solution-focused work is clearly spreading into broader areas of management, such as HRM, Marketing, Project Management, and many more(see the contributions to this volume). This extended reach is possibly connected with the increase in problem-solving pressure on enterprises. The focus of solution-focused management is on the difference between problem and solution, and this difference arguably keep senterprises and employees equally busy. In addition, the efficiency potential of brief consulting is also interesting for decision makers in enterprises, assolution-focused projects involve much less effort in developing designmeasures (see Clarke/McKergow 2007). One of the reasons the solution-focused approach is so attractive for enterprisesis the fact that it touches upon central questions and aspects of management as well as the success of an enterprise and its staff. This enormous potential for business practice and management research exists, as the following questionscan be answered: -What can safeguard the success and the survival of enterprises, teams and individual employees and how is it done? -How can strengths and resources, and thus core competencies, be found and optimized throughout the enterprise? -What can be done to design the manifold changes in an enterprise more efficiently? -How can, in times of dwindling resources, measures in enterprises be worked outsimply and more efficiently? -And last but not least: How can solutions be found more simple? In my opinion, these opportunities have not been made explicit enough in the discussion of solution-focused work. Of course, these questions are also discussed in other management and consulting concepts and some answers can befound. Solution- focused work, however, offers different and new answers and especially a new quality by combining the individual core elements. First empirical studies already show positive economic effects (see the chapter on“Research” in this volume). Towards a Theory of Positive Differences Solution-focused work in enterprises today comprises a broad range of principles, methods andinstruments. Techniques such as miracle question, exceptions, well formed goals, simplicity and many more are available and have successfully been tested in business practice. Most of these approaches were originally developed intherapy, which is the reason why solution-focused work has been most widely spread in similar settings (coaching and consulting). Another reason for this is that the approach concentrates on questioning techniques (it is nocoincidence the seminal volume by Peter de Jong and Insoo Kim Berg is calledInterviewing for solutions” ） or is concerned with questions regarding the design of consulting settings. Without further development, the use in classic management areas and with employees would be limited, as many tasks in every-day work involve not so much question techniques, but other activities, such as entering information, motivating, following objectives, developing concepts, using tools etc. For this reason, a conceptual framework of solution-focused work is helpful that can facilitate the application for other tasks in management and enterprise. This framework will now be outlined by: -Developing a theoretically founded pattern from the already existing principles, techniques and attitudes -Formulating a sketch for a theory of solution-focused management on this basis -And briefly presenting, by means of examples taken from different functional areas of management, new starting points for less discussed areas of application, such as motivation, information transfer, marketing etc. As we concentrate on the concept of focusing positive differences as the linking pattern, the term “theory of positive differences” suggests itself. 学习、练习、实践、反思、督导，是一个SF取向工作者的快速成长之路。 敬请期待下期分享。
1001句焦点问题大批判 第153-185问 高德明 2016.4 高效焦点解决教练 1001问，可以这样问吗？不可以这样问吗？ 这些问句可以带来的好处或假设是： 你能把他们背后的假设找到吗？ 他们会激活对方的哪些语言空间？ 可以应用的情景又有哪些？ 哪些情况这个句子慎重应用？ 你可以如何变化它们，让语言更适合你的身份和文化习惯？ 153. Could you tell me about your assets and good qualities? 您能告诉我您的优点和长处是什么吗？ 你是如何做到的？ 154. How do you manage to...? 您是如何设法做到 ...... 的 ? 155. How did you previously manage to...? 您以前是如何设法做到 ...... 的 ? 156. How did you know you were able to...? 您是怎么知道您能 … ？ 157. How did you know you could carry out that experiment? 您是怎么知道您能开展这个实验的？ 158. How did you know what was needed? 您是怎么知道需要什么的？ 159. How do you think you did that? 您认为您是怎么做到的？ 160. How have you tackled the problem up to now, and what has helped? 到目前为止您是如何解决这个问题的？是什么帮助了您？ 161. How did you find the courage to...? 您是如何鼓起勇气去 ...... ？ 162. What gave you the strength to...? 是什么给了您力量让您去 ......? 163. How did you bring yourself to do that? 您是怎样说服自己去这么做的？ 164. Where do you find the courage to change when you want to? 您哪里来的勇气让自己想改变的时候就改变？ 165. How can you make sure that you will reach your goal? 您怎么能确定您会实现您的目标？ 166. How will you do that, exactly? 确切地说，您会怎么做？ 167. How could you bring about more small miracles? 您如何能创造出更多的小奇迹呢？ 168. How does that good feeling help you for the rest of the day or week? 那种美好的感觉是如何在那天或那一周余下的时光中帮到您？ 169. How can you make it easier for you to perform the desired behavior? 您怎么让自己可以更轻松地去尝试所期望的行为？ 170. What do you think you did to make that happen? 您认为您做了什么使这种情况发生了？ 171. How did you decide to do that? 您是如何做出决定要这样做的？ 172. How did you succeed in doing that? 在做这样的事时，您是如何获得成功的？ 173. You have a lot of great ideas.How do you come up with them? 您有许多奇思妙想。是怎么想出来的？ 174. How do you know that this problem can be solved? 您是怎么知道，这个问题是可以得到解决的？ 175. How did you come up with the great idea to do it that way? 您是怎么想出这个妙招来用那样的方式解决这个问题的？ 176. How do you manage to stop that undesired behavior? 您怎么设法阻止这种异常的行为？ 177. How do you manage to be resolute enough to...? 您是怎么做到坚定不移地去做 ......? 178. Is that how you do it? Can you tell me more about that? 您就是这样做的吗？您能跟我多说点儿有关这件事的事情吗 ? 179. What good intention did you have when you...? 当您 ...... 时，您有什么好的打算？ 180. How did you find out that these are ways that work for you? 您是怎么发现这些方法对您来说是有用的？ 181. How did you discover that you...? 您是怎么发现您 ...... 的？ 182. When did you learn that this is a good way for you? 您是什么时候知道这是一个很好的方法的？ 183. What gave you the sense that it was the right time to...? 是什么让您觉得是时候做 ...... ？ 你能做些什么，让我把后面的 100 句也给你发过去吗？ 学习、练习、实践、反思、督导，是一个SF取向工作者的快速成长之路。 敬请期待下期分享。
1001句焦点问题大批判 第110-152问 高德明 2016.4 高效焦点解决教练 1001问，可以这样问吗？不可以这样问吗？ —— 行家看门道： 有关例外情况的 40 个问句 在当下发生的事情中找例外： 110. What has changed since you made an appointment for this session? 您参加此次会谈后发生了什么？ 111. What is already going better since you made the appointment for this session? 您参加此次会谈后，哪些事情已经向着好的方向发展了？ 112. What is better already? 什么已经变好了？ 113. What is already working in the right direction? 什么已经在正确的方向上发挥了作用？ 在过去中找例外 : 114. What have you already tried, and which of those things helped, even if only a little bit? 您做了哪些尝试？这些尝试中哪些是有帮助的，哪怕仅仅起到了一点点帮助作用？ 116.Of the things you did, what helped the most? 在您所做的事情中，哪些对您帮助最大？ 118. What else has helped so far? 到目前为止，还有什么其他时期对您起到了帮助作用？ 119. At what times do you already see parts of the miracle or the desired outcome? 您在哪些时段就已经看到奇迹般地或所期望的结果的一些端倪了？ 120. What is different about those times? 这些时段有什么不同吗？ 122. What could you already do differently right now? 目前您已经做了什么不同的尝试了？ 123. When have you caught already a small glimpse of the miracle or the desired outcome? 您在什么时候就已经对奇迹般地或所期望的结果窥见一斑了 ? 125. What did you do differently in the past? 过去您有做过什么不同的尝试吗？ 126. What other successes have you had in the past? 您在过去取得的其他成就是什么？ 133. When did that small miracle last happen? 那个小奇迹最后一次出现是在什么时候？ 134. What was different about that moment? 那个时候有什么不同之处吗？ 139. In what situations do you feel better already? 哪些情况让您感觉舒服多了？ 141. When was the last time you had a good day? 您上一次度过的美好的一天是哪一天？ 142. When did you manage to behave in a way that was consistent with how you would like to be? 您曾经成功地以您想要的方式行事是在什么时候？ 143. When is the problem absent or less of a problem? What are you doing differently then? What is different then? 什么时候不存在那个问题，或者即使有，也算不上是个问题？您在做什么不同的尝试？又有什么变化呢？ 144. Think back to a moment in the past week (month, year) when the problem was completely absent or was less of a problem. What was that moment? 回想过去的一周（一个月或一年）中根本不存在那个问题或那个问题还算不上是个问题的时刻。那是什么时候？ 145. When is the problem not a problem? What are you doing differently then? What is different then? 那个问题在什么时候还算不上是个问题？您在做什么不同的尝试？又有什么变化呢？ 149. What were you doing differently then that made things go better? 您做了什么不同的举措让事情有了转机？ 例外被假设发生： 147. Suppose you could think of an exception. What might it be? 假设您能想到一个例外情况，那可能是什么？ 148. What happens when the problem becomes less of a problem or when things are going a little better? 当那个问题变得没那么严重，或事情有所好转的时候，出现了什么情况？ 152. Suppose a miracle occurs and the miracle is that you are able to find anexception. What might that exception be? 假设有奇迹发生，即您能找到一个例外情况。那么这个例外可能是什么？ 从重要人物视角来展开例外： 129. What would the important people in your life say is different then? 您生命中至关重要的人会有什么不同的意见吗？ 130. What would the important people in your life say you do differently then? 您生命中至关重要的人认为您会做出什么不同的举动？ 131. Suppose another person were present. What else would he or she say about that? 假设有另外一个人，他或她对此还会说些什么？ 132. What is he or she doing differently then? How do you react to that? 他或她有什么不同的举动吗？您如何应对？ 146. When is the problem not a problem for other people? What are they doing differently then? What is different then? 对于其他人来说，那个问题在什么时候还算不上是个问题？他们又在做什么不同的尝试？有什么变化呢？ 150. What were other people doing differently then that made things go better? 别人做了什么不同的举措让事情有了转机？ 151. Who needs to do what to make that happen again? 谁需要做什么来让这种情况再次发生 ? 找到之后的深化： 115. How could you make that happen more often? 您怎样才能让这种情况经常发生？ 117. What do you need so that that will happen more often in the future? 为了让这种情况在将来经常发生，您需要做什么？ 124. What are you doing differently then? 之后您在做什么不同的尝试？ 135. What do you think that other person would say is the likelihood of this happening again? 您觉得另外那个人会认为是什么导致这种情况再次发生的？ 136. What do you think he or she would say you could do to increase the likelihoodthat it will happen again? 您认为他或她将怎么看待您为了增加这种情况再次发生的可能性所做的尝试？ 137. If you were to do that, what do you think that other person would do differently then? 如果您是这样做的，您认为另外那个人会做出什么样的不同举动？ 138. If he or she were to do that, how would things be different for you in your relationship? 如果他或她是这样做的，对于您来说，您们之间会发生什么变化吗？ 140. How is that new for you? 那个新的状况让您感觉如何？ 127. How did you notice those changes? 您是怎样注意到这些变化的？ 128. What do you think you did to make that happen? 您认为您做了什么让这种情况再次发生了？ 121. How do you manage that? And how else? 您怎么做到的？具体是怎么回事？ 延伸的思考： “ 聚焦解决 ” 与 “ 聚焦目标 ” 这两种应用的差别在哪里？ 学习、练习、实践、反思、督导，是一个SF取向工作者的快速成长之路。 敬请期待下期分享。
1001句焦点问题大批判 第100-109问 高德明 2016.4 高效焦点解决教练 1001问，可以这样问吗？不可以这样问吗？ 100. When you feel better , what do others notice about you that makes it clear to them that you’re feeling better? 当您感觉好一些的时候，其他人会注意到什么，让他们觉得你现在感觉好一些了？ 101. How would your partner or another important person in your life be able to tell that you are on the right track , headed toward your goal? 您的伴侣或您生命中的另一个重要的人怎样才能够告诉您，您的做法是对的，您正朝着自己的目标前行？ 102. What will you be doing differently when this is no longer a problem for you? 当这对于您来说不再是问题的时候，您会有什么不同的表现呢？ 103. What do you need to know by the end of this session that you don’t know right now that would allow you to say that it was good that you came? 在本次会谈结束时，您需要了解哪些您当下并不了解，且会让您感到不虚此行的东西？ 104. How can these sessions make a difference for you ? 这些会谈如何才能对您产生影响？ 105. If you were to look into a crystal ball, what improvements would you see in a week, a month, or a year, and what would you see if the problem had been solved or your goal had been reached? 如果您有机会窥视水晶球，如果让人束手无策的问题得到了解决或您实现了自己的目标，您会看到一周后、一个月后或一年后发生了什么样的改进？ 106. What and who could help you keep your goal in view? 什么或者谁能够帮助您时刻谨记自己的目标？ 107. Suppose you could change. What would be different in your life then? 假设您可以改变。那么您的生活会发生什么变化呢？ 108. Suppose you were able to change something or someone. What change would you make and what would be different about your life then? 假设您能改变某事或某人，那么您会做出什么样的改变来影响他？您的生活又会和现在有什么不同？ 109. How can insight, the processing of atraumatic event, or skills training help you reach your goal? 洞察力、创伤事件的处理或技能培训如何才能帮助您实现自己的目标？ 100. 当您感觉好一些的时候，其他人会注意到什么，让他们觉得你现在感觉好一些了？ 这个问句，先让你跨过现在的感觉，并且暗示你的感觉会好的。重要的还要让那些 “ 看不到的感觉 ” ，变成可以 “ 看到的表现 ” 。 这里面有聚焦未来的结果导向，更有关系视角的未来描述。把这两点用好就可以给自己打 8 分了。 101. 您的伴侣或您生命中的另一个重要的人怎样才能够告诉您，您的做法是对的，您正朝着自己的目标前行？ 这句话好别扭，改！ 对于您的伴侣或另一个您生命中的重要的人，你怎样做他们才能够告诉您，您的做法是对的，您正朝着自己的目标前行？ 您的伴侣或您生命中的另一个重要的人，他们会说些什么来告诉你，您的做法是对的，您正朝着自己的目标前行？ 102. 当这对于您来说不再是问题的时候，您会有什么不同的表现呢？ 上面的问话是 “ 如果我们越过困难，将会出现什么 ” ，出现的内容才是我们想要的，焦点的假设是 “ 其实我们想要的，并不一定和困难有关系 ” 。 103. 在本次会谈结束时，您需要了解哪些您当下并不了解，且会让您感到不虚此行的东西？ 谁说我当下不了解啊，太小看我了吧，算了，不和你计较了。 104. 这些会谈如何才能对您产生影响？ 你知道吗，我不知道。 嗯 .......... 假如有影响，会给你带来哪些不同？ 105. 如果您有机会窥视水晶球，如果让人束手无策的问题得到了解决或您实现了自己的目标，您会看到一周后、一个月后或一年后发生了什么样的改进？ 标准的奇迹问句，请问 “ 改进 ”“ 变化 ”“ 不同 ”“ 表现 ” 换成这些词会带来什么不同？ 106. 什么或者谁能够帮助您时刻谨记自己的目标？ 这句话出现在合约阶段很奇怪，这句话凸显了重要人物的用法的灵活性，整体上看似有用，不过为什么被作者认为是焦点的问句，请知道的人告诉我一个理由好吧？我的号码 244466666 107. 假设您可以改变。那么您的生活会发生什么变化呢？ 现在 2016 年的焦点已经这样问了：假设您可以改变，那么您的生活会发生什么不同呢？ 108. 假设您能改变某事或某人，那么您会做出什么样的改变来影响他？您的生活又会和现在有什么不同？ 问这句话可能会吃一个闭门羹。 有些人说到自己变化就觉得自己没有什么需要变化的，要是问他期待别人改变，当希望别人改变的时候，想法如滔滔江水 …… 解决方法为跳跃式： 兄弟你不需要改变，那个人才需要改变 …… ，当那个人改变之后，对你会有什么影响，你和现在会有什么不同？ 109. 洞察力、创伤事件的处理或技能培训如何才能帮助您实现自己的目标？ 用于推销自己的课程非常好用。 学习、练习、实践、反思、督导，是一个SF取向工作者的快速成长之路。 敬请期待下期分享。
1001句焦点问题大批判 第91-100问 高德明 2016.4 高效焦点解决教练 1001问，可以这样问吗？不可以这样问吗？ 91. Suppose your friend had the same problem. What solutions would he or she find? 假如你的一个朋友也有同样的问题，你认为她可能会发现什么样的解决方案？ 92. Suppose your friend had the same problem. What would you advise him or her to do? 假如你的朋友也有同样的问题，你会建议他做些什么？ 93. If you were to think of something that someone else who is in the same situationas you might benefit from, what would it be? 如果你可以想到一件事，能够让同样处在你这种情况下的人获益，可能会是什么事？ 94. What would be a sign that you are on the right track to reaching the preferred future? 什么迹象可以表明你正在通向期望未来的正确道路上？ 95. What would you consider the first sign that you are on the right track? 你会看到的第一个显示你在正确道路上的迹象是什么？ 96. What would you consider a sign that things are starting to go a tiny bit better? 如果事情开始有一点点好转，你认为第一个看到的迹象是什么？ 97 Suppose this session produces a plan. What would you consider a start to your being onthe right track? And what else? 假设这次会谈产生了一个通向期望未来的计划，你最希望从哪里开始？还有什么？ 98. What do you enjoy about those times? 你会如何享受这段会谈时间？ 99. How will you be using your time differently then? What difference would that make? 你会怎样使用这段时间？这会带来什么不同？ 100. When you feel better, what do others notice about you that makes it clear to them that you’re feeling better? 当你感觉好一些的时候，其他人会注意到什么，让他们觉得你现在感觉好一些了？ 钻个牛角尖 之一 94. 什么迹象可以表明你正在通向期望未来的正确道路上？ 95. 你会看到的第一个显示你在正确道路上的迹象是什么？ 96. 如果事情开始有一点点好转，你认为第一个看到的迹象是什么？ 100. 当你感觉好一些的时候，其他人会注意到什么，让他们觉得你现在感觉好一些了？ “ 迹象 ” ，当来访者的语言开始描述这些迹象的时候，这些迹象就用语言激活了来访者大脑中的资源即刻建构未来的图景了。这个描述性很重要，比如： “ 别人会看到我变得更好！ ” 这是不是迹象？不是，这只是对迹象的评价。迹象可能是： “ 别人开始看到你会带着微笑出门了 ” 。这才是可被观察到的描述。 迹象，一般用于来访者期待清晰之后的愿景描述，请思考，没有探讨出来期待的目标，可以问迹象吗？ 钻个牛角尖之二 97. 假设这次会谈产生了一个通向期望未来的计划。你最希望从哪里开始？还有什么？ 这是对未来的期待，还包含了行动的计划。 98. 你会如何享受这段会谈时间？ 99. 你会怎样使用这段时间？这会带来什么不同？ 这是对这次谈话的期待。我想问一下大家，在焦点解决取向的合约阶段，问当事人 “ 对谈话的期待 ” ，和 “ 对未来的期待 ” ，两者有什么不同？ 可以认真的品味下面两句话的差异： “ 期待我们的谈话对未来带来哪些不同？ ” “ 你对这次教练，有哪些期待？ ” 东拉西扯的才是高手！ 91. 假如你的一个朋友也有同样的问题，你认为她可能会发现什么样的解决方案？ 92. 假如你的朋友也有同样的问题，你会建议他做些什么？ 93. 如果你可以想到一件事，能够让同样处在你这种情况下的人获益，可能会是什么事？ 91 、 92 、 93 是把问题思维引导入解决方向的非常常用的问句。无论是 91 的解决方案还是 92 、 93 的做些事情，都会让来访者从过去的问题中走出来，打开一扇未来取向的大门。这叫不管三七二十一，先从问题中出来再说。近了就推一步，远了就拉回来，就像一次游园转来转去，总是可以玩完。 反思：什么时候要认真，什么时候要灵活？ 教练有哪些技术，教练分几个部分，教练有什么样的步骤，慢慢地学习过程中，教练的地图在我们心中自然清晰了。如若没有认真较真的学习训练和思考，这个地图就会杂乱无章。 当然，学习，只是明确了版图，而从来不是明确旅行过程。 我们学习前辈的经验和思考，我们心中知道教练的步骤和线路，而我们的实践不在于模仿一个大师，而是借他的地图，并用你独特的风格导航，来开启你自己的发现之旅。 版图的内容和旅行的路线，这个隐喻可以用在说明 “ 教练的学习过程和教练的应用过程的不同 ” 。 学习的过程可以是模块化的、认真的、较真的。这不影响使用时的现场性和灵活性以及观众的一头雾水。 我个人认为教练的培训还是要认真调理模块化。当然有些形乱神不乱的大神级的培训大架子，除外。 踏实一些，安全一些。慢点慢点，就到这里。 学习、练习、实践、反思、督导，是一个SF取向工作者的快速成长之路。 敬请期待下期分享。
1001句焦点问题大批判 第84-90问 高德明 2016.4 高效焦点解决教练 1001问，可以这样问吗？不可以这样问吗？ 所有的问句，本身没有什么好坏对错！ 所有的问句在特殊语境中或许可以瞎猫碰到死耗子，但作为普遍的焦点取向的对话中，这些问句还是可以放到一个大框架来思考和反思的。 评分和加分标准暂定：有用的 ** ，解决的 ** ， 目标的 *** ， 高效的 *** ，累计满分十分。共计十颗星 ********** 84. What have you done this week to obtain a better life? 你这一周都做了些什么来维持一种更好的生活？ 85. What is needed to make a very small piece of the miracle happen? 需要发生些什么来产生一个小的奇迹？ 86. If the client talks about the absence of a problem or complaint: “How would you feel when the problem was gone?” （如果客户说到问题或抱怨消失了） “ 问题消失的时候你感觉如何？ ” 87. How would you most like to see yourself? 你最希望看到什么样的自己？ 88. When are you at your best? What does that look like? 当你做到最好的时候，看起来是什么样子？ 89. How can you do more of what is making things go well? 你怎样能够让好的事情继续下去？ 上面这些问句，在不同的语境下都可以让客户从问题中跳出来，思考问题不在的情况下，发生什么？做些什么？显然这是向期待迈出了第四步。注意我已经不给这些问句打分了，而是把分数变为一个量尺。 一旦他们从问题中走出来，哪怕客户只是说了一个小的奇迹或是一个荒诞的想象也是很有用的，你就可以向十分迈出下一小步 …… 咒语：带来什么不同 …… 不同 …… 不同 …… 不同 …… 不同 …… 不同 …… 不同 …… 不同 …… 不同 …… 不同 …… 不同 …… 不同 …… 90. Suppose a friend of yours had the same problem. What would you think his or her goal was? 假如你的一个朋友有同样的问题，你认为她的目标可能是什么？ 90 是我最想多说几句的了。 即使我们热情的期盼当事人的回答，也有碰到当事人大脑一片空白的情况，他对你的问话没有感觉，没有答案，也不知你所云，也不知道自己应该如何回应。无论是出于保护还是腼腆抑或无知。你都要另辟蹊径了。 这时， 90 问句（假如 + 关系）就是一个很好的新途径。 “ 假如你的一个朋友有同样的问题，你认为她的目标可能是什么？ ” “ 假如你的一个朋友有同样的问题，你认为她想要的是什么？ “ 假如你的问题解决了，你的朋友会看到你有什么不同？ ” 客户似乎是在回答朋友的观点，其实 “ 朋友的观点 ” 的资料罗列，大多数是来自于自己本身的思考的元素，人们在诉说朋友的想法时，自己想要的期待就会慢慢被语言建构出来了。 记住：假如和关系问句的联合，是委婉的旁敲侧击，专门对付客户正面的回避。当然，要使用好，你要有些铺垫，前提语境是 …… 假如你最喜欢的一个 SF 导师回答 “ 前提语境 ” 的问题，他会和你说什么？ 学习、练习、实践、反思、督导，是一个SF取向工作者的快速成长之路。 敬请期待下期分享。
1001 句焦点问题大批判 第74-83问 高德明 2016.4 高效焦点解决教练 1001问，可以这样问吗？不可以这样问吗？ 74. 假如你知道了为什么（要）做某些事，这会如何让你离自己的目标更近一些？ 75. 你梦寐以求的解决方案是什么？ 76. 这与现在所发生的事情有什么不同？ 77. 我会看到你做哪些不同的事？ 78. 假如存在一种解决方案，这会给你带来什么不同？ 79. 假如你完全克服了这些问题，你觉得发生了哪些事情，或是你自己做了什么帮助你克服了？ 80. 如果我 6 个月之后再见到你，那时你的问题已经解决了，我问你做了哪些事情让你完全结束了治疗。你会对我说什么？ 81. 你的问题解决之后你会做些什么？ 82. 你什么时候会做这些事？ 83. 你会对这些事情有什么反应？ 74-83 ，这些问句是在假设问题不存在之后，探询当事人想要什么。这是达到合约的资料性探询。 74-83 问句是达到期待目标的一个基础，在此基础之后还有向前走两步，因此我给他们的评分都在 6 分以下。不是它们不好，或许在当下是最合适的，只是要达到谈话的合约，同志还需努力。 这些问句的适合条件：可能是当事人严重地陷入问题中了，我们用假如问句，让他们从问题中走出来，在对未来可能出现的事情和情况描述中，细心的探询他到底要什么，什么对他来讲是重要的。 在亲和的混沌状态中，教练或咨询师打开当事人未来的大门，进进出出、时隐时现的可能都有，不过这些都是外在的表现（我最讨厌什么跟着客户走啊跟着感觉走啊什么的这样来教学的语言）。要注意，教练的心中要有一个语言过程，教练过程的地图一定是清楚的，你的目标是什么、那些必经之路是什么、开展空间的边缘和收放原则上是什么。 假如下面的问句，你知道了他们最适合的情况是哪些，你知道了它们处在教练过程的哪个阶段和下面要衔接的问句，给你的教练会带来哪些不同 ? 74. Suppose you did konw why you do certain things. How would that bring you closer to your goal ? 假如你知道了为什么（要）做某些事，这会如何让你离自己的目标更近一些？ 这句我会这样问：假如你知道了做某些事，会如何让你离自己的目标更近一些，那会是什么事情？ 75. What would be your dream solution ? 你梦寐以求的解决方案是什么？ 可以尝试问一下，吃闭门羹的可能性很大，不过没关系。笑着继 续。 76. How is that different from the way things are now ? 这与现在所发生的事情有什么不同？ 77. What would I see you do differently then? 我会看到你做哪些不同的事？ 78. Suppose there were a solution. What difference would that make for you? What would be different ? 假如存在一种解决方案，这会给你带来什么不同？ 三句“不同”的导向是不同的： 76 指向发生了不同的事情 77 指向有些不同的行动 78 指向带来不同的意义或状况 在合约阶段， 76 和 78 导向描述和重要性，它们的贴切性要比 77 好一些， 77 的步伐有些太大了。 下面的问句也可以用这三个角度来划分：描述、行动、意义。大家自己试一下。 79. Suppose you made a full recovery. What would have been of help to you or what would you have done to recover ? 假如你完全克服了这些问题，你觉得发生了哪些事情，或是你自己做了什么帮助你克服了？ 80. Soppose I ran into you 6 months from now, once your problems were solved, and I asked you what steps you had taken to successfully conclude the therapy. What would you say ? 如果我6个月之后再见到你，那时你的问题已经解决了，我问你做了哪些事情让你完全结束了治疗。你会对我说什么？ 81. What will you do when you have solved your problem (to a sufficient degree)? 你的问题解决之后你会做些什么？ 82. When will you do that ? 你什么时候会做这些事？ 83. What are you going to do about that ? 你会对这些事情有什么反应？ 学习、练习、实践、反思、督导，是一个SF取向工作者的快速成长之路。 敬请期待下期分享。
1001 句焦点问题大批判 第68-73问 高德明 2016.4 高效焦点解决教练 1001问，可以这样问吗？不可以这样问吗？ 看完这段问句分析，作为焦点大咖，你知道你与其他人有什么不同吗？ 68. How can we know when to stop meeting like this? 我们如何能够知道不用再进行这样的会谈了？ 69. In what area would you like to see the most improvement? 你最希望在哪个领域看到进步？ 70. Suppose I were to make a recording of the present and one of a time in the future when you have reached your goal. What difference would I see that would allow me to say, this is the recording of the present and that is the recording of the future? 假设有人对你的生活进行了追踪录像，在未来的某一刻，你实现了你的目标。你认为我如何能够分辨出现在和未来两份录像的不同？ 71. Suppose I were a fly on the wall in your home when the miracle had happened and your goal had been reached. What would I see you doing differently then? What else would be different? 假设我是你家墙上的一个飞虫，当奇迹发生你的目标实现时，我会看到你在做什么不同的事情呢？还有什么不同？ 72. And how would others react to that? 其他人会如何回应这些不同？ 73. Suppose you did have a goal. What might it be? 如果你有一个目标的话，它会是什么？ 评分：第 68 、 73 句 4 分 这两个问句有可能被回答为一个否定型的目标，比如 “ 我不想再看到你 ” 。 问话太开放了，有利有弊。 我们是如何打开谈话的空间，同时又保持焦点的方向性的呢 ? 焦点的方向性谈话与漫谈有什么不同？ （不可以当专家的，所以不说了，自己好好思考一下，你做的最棒的一次。） 评分：第 69 句 4 分 如果当事人说了一大堆目标，不妨这样聚焦一下。不过，这个目标可能还不是谈话的目标，还是差了一层，还要继续追求谈话的目标和这个领域目标的连接是什么？ 这里有个问题需要大家思考：假如一个目标需要你一个月来完成，你一个月后完成了目标 A 。那么，你现在谈话的目标 B 和你一个月之后的目标 A ，他们有什么关系？如果有不同，是什么样的不同？ 评分：第 70 、 71 、 72 句 8 分 核心词：看 上面的问句。我对 70 和 71 、 72 最想多说一些，因为这个是焦点与其他流派的区别所在。这个涉及到焦点解决的哲学理念，虽然有些人用维特根斯坦的方法给予了分析。我这里计划从佛教的理论给予划分。我们都知道，焦点解决中有佛教的成分在里面，但对于具体内容是什么都不是很清楚。这里不妨假设这个问句中的基础是佛教的理论（五法三自性），那么对焦点解决的侧重点阐释就高大上了。 当一个人的回答，是包括了内在感受，或者，一个人的说话内容，是以内在的感受为主要内容，比如， “ 我三天之后，会感受到我非常高兴开心了。 ” 或 “ 我的情绪非常好，我可以给自己的开心打十分了。 ” 这时，我认为，对于一个 SFBC 来讲，关键时候到了，你要是处理不好，我认为你需要更多的课程练习。 关键点是，我们要把内在感受，引导为外在可以观察到的行为和现象。因此， 70 和 71 的引导都是在详细的让当事人继续描述，你 “ 看到 ” 什么，别人可以看到什么。更直接的问法是，如果一只虫子，它听不懂你说什么，也不知道你想什么，这个在现场的虫子可以看到什么？ 为什么我们的语言描述中， “ 描述我们看到的，比描述我们感觉到的 ” 更重要？对焦点解决更重要？对带来真正的目标和改变更重要？ 维特根斯坦的理论认为，你说痛，其实和没有说一样。因为那个痛是不存在的。这个从佛教的角度来理解就非常轻松，不需要读生涩的哲学了。 对事物的内在感觉，佛教认为是虚妄的，它距离实相隔离了三层梦境。就是说它对于外在境界改变的力量是小的。虚妄的名言、事物的相（描述）、事物的缘起。这是到达实相的三步。内在的感受是最外层，描述是第二层，事物的缘起是直接改变的无常变化层。这相对于焦点语言中的 “ 内在感受、愿景描述、一小步的行动或行为变化。 ” 中间环节是愿景描述，自然可以带来一小步的描述。所以 SFBC 的重点放在了愿景描述上。 因此，对于把当事人的目标定为一个内在感觉的变化的教练，本人坚决给予差评。 那么，一小步的行动要不要落实？我的答案是要落实。有些教练认为，可以不谈一小步，因为只要他知道变化后的差别，一小步就自然会出现 ? 请问，这是我们猜测的，还是理论推导的，还是经验中得来的 ? 我们怎么知道他们知道了一小步了？ 最新的 SFBC 教练们认为已经不需要谈一小步了。我个人认为，这是 SBFC 和 SFBT 的不同，这两个领域的客户的能动性上，确实存在差异。 假如你知道了 “ 把内在感受一定要展示为发生的外在描述 ” ，那么会给你的教练或咨询带来什么不同？ 学习、练习、实践、反思、督导，是一个SF取向工作者的快速成长之路。 敬请期待下期分享。
1001 句焦点问题大批判 第61-67问 高德明 2016.4 高效焦点解决教练 1001问，可以这样问吗？不可以这样问吗？ 下面这些问句，都是具体语境下的焦点解决问句，需要依靠焦点解决从业者个人的经验。在焦点解决教学中，应该算是特殊情景问句。 因此，这些问句，我应该评估在 4-6 分的阶段。 他们也许会是最好的问句，但只是在具体情景中。 61-63 这个问法，需要了解当事人的文化背景对死亡是否认为不可以谈论和认为不吉利的。假如对方能够接受，这样的问话可以带来对方最深的需求渴望表述。 大部分当事人是带着目标来的，我们相信这一点。而这几个问题的背后假设，似乎有些认为当事人不知道自己一生最重要的是什么？这个真的有些成功学的方法在里面了。我给这几个问题打 4 分。 我觉得中国人会认为这样问不吉利的。现在培训中常用的类似方法是，假设一个飞机上，起落架放不下来，之后让大家思考和发短信，这就避免了死亡和病痛。 假设这几个问题是最好的，那么是一个什么样的语境呢？是一个非自愿者？社区中需要帮助的懒汉？找不到奋斗目标的年轻人？我相信，到时，你会在最合适的时候应用到这些提问。 61. How would you organize your life if the doctor told you that you had another 10 or 15 years——without major health problems——to live? 如果医生告诉你：你的生命还有10-15 年—— 没有重大的疾病—— 你会如何规划你的生活？ 62. Suppose you only had 24 hours to live. What would you regret not having done? 假如你只有24 小时的生命。你会后悔自己没有做什么？ 63. Suppose you go to a funeral 3 years from now and the funeral turns out to be your own. What would you like the important people in your life(family, friends, colleagues) to say about you? What difference would you like to have made in their lives? 假设3 年后，你去了你自己葬礼，你希望你生活中的重要人士（家人，朋友，同事）会说一些关于你的什么？你希望为他们的生活带来什么不同？ 64. What needs to happen for you to go home satisfied after this session? 发生些什么可以让你在这次会谈过后非常满意地回家？ 64 这个提问太棒了！你可以拓展这个问法： 发生些什么可以让你在这次课程过后非常满意地回家？ 发生些什么可以让你在这次 …… 过后非常满意地回家？ 65. Pretend you are living 1 year, 5 years, or 10 years in the future. Looking back, what would you say your goal was when you came here? 假设在1 年、5 年或是10 年后，再回头看看现在，你会认为来这里会谈的目标是什么？ 这句话表述的不清楚，我觉得这样问好一些： “ 假设 10 年之后，你成功的完成了自己的心愿，十年后的你会告诉现在的你来这里会谈的最好的目标是什么？ ” 66. How will you be able to tell that you don't need to come back again? What will be different then? 你如何能够知道你不需要再来这里了？那时候会有什么不同？ 你如何知道你不需要来这里了？ 你如何知道你的爸爸觉得你可以不送你到这里了？ 你爸爸看到你的什么就会知道可以不把你送我这里了？ 面对非自愿个案的青少年，这三句是很好的用关系问句开启期待之门。被家长强迫来的，一样可以开启谈话。 67.When will you consider these sessions a success? 你什么时候会认为这些会谈是成功的？ 你有什么样的收获我们可以结束了？ 学习、练习、实践、反思、督导，是一个SF取向工作者的快速成长之路。 敬请期待下期分享。
1001 句焦点问题大批判 第54-60问 高德明 2016.4 高效焦点解决教练 1001问，可以这样问吗？不可以这样问吗？ 一个人可能觉得自己 “ 完全在过去痛苦的回忆中生活 ” ，也许这些倒霉的事情到底是什么他自己也不是很清楚。似乎没有目标的人生，只有痛苦的回忆。 对于这种生活目标不是很明确的人的帮助，或许找到生活的意义、目标比找到他们痛苦的根源更为重要。 确实有些人什么也不干，只是沉浸在过去中，沉浸只是他们选择的一种生活方式。 我们允许一些人没有明确的目标。但，我们不允许 SFBC 过程没有目标的建立。这是一个张力的组合。 下面的提问都非常好用，面对似乎自己没有什么期待的人，问问就捋出头绪了。 也许，都不好用 …… 耐心点慢慢来 …… 总会有个视角让他看到自己的光明的未来。 54. What would an ideal day look like for you ？ 对你来说理想的一天看起来是什么样子的？ 我不知道，我时常很倒霉。 55. What would I see you doing differently then ？ 那时候我会看到你做哪些不一样的事情？ 不知道。 56. What would you like to see go well or smoothly again as a result of these sessions ？ 作为这些会谈的结果，你希望看到哪些事情变好？ 没有什么变化。 57. What is the best that could happen ？ 能够发生的最好的事情是什么？ 没有什么。 58. If you were to have a dream about how you would like your life to look in the future, what would you dream ？ 如果你梦到你未来想要的生活，这个梦会是什么样子？ 我天天做噩梦。 59. If you were to have a dream about asolution to your problem, what would you dream ？ 如果你梦到你的问题找到了解决方案，你会梦到什么？ 没有。 60. What would change if you didn't have any financial constraints, for instance, because you had won the lottery ？ 如果你没有任何经济负担（比如中了彩票），会有什么改变？ 我出个绝招： 你要是中了彩票，你会给谁花钱？ （找到重要的人） 有奖金的时候，你想完成的最大的心愿是什么？ （找到期待） 你觉得，你没有奖金你也拥有的优势是什么？ （过去的资源） 下面用刻度尺： 你会投资在你一个熟悉的领域吗？ 你这个领域你给自己打几分？ 有了奖金可以打几分？这是一个什么样的情况？（十分是什么？） 这里 “ 奖金 ” 可以换成其他的奇迹 …… 学习、练习、实践、反思、督导，是一个SF取向工作者的快速成长之路。 敬请期待下期分享。
1001 句焦点问题大批判 第45-53问 高德明 2016.4 高效焦点解决教练 1001问，可以这样问吗？不可以这样问吗？ 45-53这些问句，可以问出一条鱼的期待！ 如果你问池塘里的一条鱼，你有什么期待，它会回答你吗？ 下面的问句，在合约阶段应该是应用在特殊情况。 当你满怀热情的问一个当事人，你的期待是什么？ 他来了一句：我不知道。 糗大了，初学者满脸冒汗。 下面的问句就有用了。 45. What would you be doing differently if you knew what you had to do? 如果你知道该怎么做，你会做些什么不同的事情呢？ 46. Suppose you did know.What would you say? 假如你已经知道了，你会说什么？ 47. What would change if you did know？ 如果你已经知道了，会有什么改变？ 48. What would already be different if you did know？ 如果你已经知道了，有哪些事情已经发生了变化？ 他可能会找到自己的期待，也许还是说：我还是不知道…… 你可以追问： 49.Who might know？ 有谁可能会知道？ 这时候往往关系语句的解救作用最好了。特别是一个被动的当事人，如一个孩子被父母送来咨询，你可以问，你爸爸妈妈他们的期待是什么？发生什么事情他们认为你不用来这里了？ 当然有些人真的不知道，这时候要找到他认为重要的人，从他人视角来探询他自己的期待。 50. Suppose I were to ask your partner or another important person in your life the same question. What would he or she say？ 假如我问你的伴侣或其他重要的人同样一个问题，他们会怎么回答？ 51. What would your partner or another important person in your life say is your goal？ 你的伴侣或其他重要的人认为你的目标是什么？ 下面两个问句要非常慎重应用，除非你们的关系极其明了或地位的悬殊已经被双方认可。 52. What would I say is your goal？ 我认为你的目标是什么？ 53. What would God (or Buddha 、Allah) or a deceased person say is your goal? 上帝……（或佛祖、阿拉……）或其他知名人士会认为你的目标是什么？ 学习、练习、实践、反思、督导，是一个SF取向工作者的快速成长之路。 敬请期待下期分享。
---你还在用1982年的焦点问句吗？ 1001 句焦点问题大批判 第26-44问 高德明 2016.4 高效焦点解决教练1001问，可以这样问吗？不可以这样问吗？ 所有的问句，本身没有什么好坏对错！ 所有的问句在特殊语境中或许可以瞎猫碰到死耗子，但作为普遍的焦点取向的对话中，这些问句还是可以放到一个大框架来思考和反思的。 我将从问题转向解决、目标解决、高效解决的几个不同的视角来重新审视和思考，这些在我们过去学习中，以及焦点的发展过程中曾经使用过的问句。 今天讨论26到44句。26到44句，都是不错的问句。本文从教练的过程角度给予评价。 为什么会在合约阶段问这些奇迹问题呢？这让我似乎忽然穿越到了1982年，让我朦朦胧胧想起了焦点解决的发展历程。 1982年以前，焦点 Steve de Shazer 夫妇发展了例外为主体的 SFBT ，相信当事人有自己解决问题的能力和例子， 方法在当事人那里 。 1984年后，发展出了奇迹问题，发现对未来的描述， 目标的聚焦是解决之道 。（来源于Haesun课程） 1994年以后终于系统化一些： 解决性与未来性 为主题。 1. 来这的目的。 2. 奇迹。 3. 例外。 4. 刻度尺。 5. 任务。 注意：本书就是2006年出版的，这个阶段显然，还不是很细心，把目标的指定与目标的描述合二为一的。 2008年以后： 目标性 更突出 （ 再发展 ） 1. 建立亲和 2. 达成共识 3. 期待未来 4. 形成策略 5. 交换反馈 2014年在实践中，大师们发现了 高效性 的问法和经验化的流程。 1. 开场 （非问题谈话） 2. 合约 （期待的目标） 3. 描述 （期待的未来）（明天问句、奇迹问句、未来迹象） 4. 例子 （刻度尺、例外） 5. 结束 （思考暂停、赞美、总结） 至今……今天就不讲了……明天你就知道了…… 开始评分了 ： 27. What would your preferred future be？ 你所想要的未来是什么样的？ 这句话可以打8分. 下面的分数各位自己可以评了。 6分的如下： 44. I can see that this is a problem for you . How would you like things to be different？ 我看到这对你来说是一个问题。你希望事情可以有什么样的不同呢？ 26. What will take the place of the problem？（positive rather than negative goal formulation） 有什么可以取代这个问题？（正向的目标） 36. What would it be like if your problem no longer existed？ 如果你的问题不存在了会是什么样子？ 下面的问句：问题不在了，会发生什么？可以打4到8分不等。 我们要思考一下，“我们想要的是什么”和“问题不在了会发生什么”有什么不同？ 30. The miracle question:“Suppose you’re asleep tonight and a miracle happens. The miracle is that the problems that bring you here have been solved(to a sufficient degree). You are unaware of this, however, because you are asleep. How else？ And how else？” 奇迹问句：假如，今天晚上你熟睡的时候，发生了一个奇迹。这个奇迹是你今天所谈论的所有问题都解决了（或是某种程度上解决了）。然而因为你在熟睡，所以你并不知道它发生了。第二天早上醒来的时候，你会首先注意到什么事情，让你意识到发生了这个奇迹呢？还有什么？还有什么？ 31.In the case of an unrealistic miracle :“That would be a tremendous miracle indeed. If you were to make the miracle smaller and more attainable, what might it look like ? ” 不现实的奇迹：“这确实是一个巨大的奇迹。如果你能够让这个奇迹再小一点，或者再可行一点，它看起来会是什么样子呢？” 个人认为这种问法有比较多的假设，假设之一就是它的这个奇迹不现实，不可行。我觉得应该顺着它这个奇迹继续去问会有什么不同。比如说这个人的奇迹是中500万的彩票，继续问他如果中了彩票他会做什么，可能是买车买房，再继续问如果有了车有了房会有什么不同，可能回答是那就可以娶个老婆……过上好日子……让父母放心……一样可以问出可行的期待，而不用让对方觉得自己说的东西不现实。毕竟是教练先提问奇迹的，奇迹本来就不是现实的…… 32. After you, who would be the first person to notice that the miracle has occurred？ 除了你自己，谁会是第一个注意到奇迹发生了的人？ 33. What would the other person(e.g., your significant other) say if he or she had to explain how you would be different tomorrow morning？ 其他人（例如比较重要的人）会怎么解释你第二天早上的不同？ 34. What would the day after the miracle look like？ 奇迹发生之后的第二天会是什么样子的？ 35. Suppose you could choose one scene, a picture of the moment when the miracle occurred. What would that picture look like？ 如果你可以选择奇迹发生时的一个画面，这个画面会是什么样子？ 39. What would your partner or another important person in your life be doing differently as a result of the miracle？ 在奇迹发生后，你身边的其他人会有什么不同？ 38. How would your partner or another important person in your life notice that the miracle had occurred？How would he or she react？ And how would you, in turn, react？ 你的伴侣或是其他重要的人怎样会注意到奇迹发生了？他们会如何回应？你会如何回应他们的回应？ 41. What part of the miracle is easiest to start with？ 这个奇迹的哪个部分最容易发生？ 42. What are you not doing now that you would be doing then？ 你那时会做哪些现在没有在做的事呢？ 43. “Are you ready for a small thought experiment?” Proceed to ask miracle question. “你准备好来做一个小小的思维实验吗？”然后询问奇迹问句。 我感觉思维实验这个比喻还不错，可以让客户有一个思想准备，后面的问题可能需要一些想象，而不是过于理性和突兀的面对奇迹。 40. If I were to ask your partner or another important person in your life what you would be doing differently then, what would he or she say？ 如果我问你的伴侣或其他人你有什么不同，他们会说什么呢？ 下面这几个神句似乎不应该出现在合约阶段： 28. Suppose you reached the preferred future. What and who would have made that possible？ 假如你实现了这个想要的未来，什么／谁可以帮助你让它成真？ 37. How could you make it easier to accomplish that？ 你怎样可以让它更容易实现？ 应该是让问题不存在的样子。 29. What have you done to make that possible? 你做了什么让它成真？ 学习、练习、实践、反思、督导，是一个SF取向工作者的快速成长之路。 敬请期待下期分享。
1001 句焦点问题大批判 第14-24问 高德明 2016.4 14. How will you know that you have reached your goal？ 你怎样能够知道你已经达到了目标？ 15. How would important people in your life (partner,friends,colleagues)be able to tell that you had reached your goal？ 你身边重要的人（比如伴侣、朋友、同事等）会怎样发现你已经达到了目标？ 16. How would the referrer be able to tell that you had reached your goal？ 将你转介过来的人如何知道你达到了目标？ 17. How would I be able to tell that you had reached your goal？ 我怎样才能知道你已经达到了目标？ 第14-17这四句都是在问，如果当事人达到了目标，他自己、身边的人，还有专业人士们，会发现什么或者说他人看到什么就知道他已经达到目标了。似乎是问其他人的看法和视角，其实从语言学的视角来看，我们的语言组织自然是从自我的经历中来寻找资源和词汇的。 在合约阶段的关系问句的应用，还有个最好的应用情景，就是应用于非自愿个案。对于一个青少年可以说“妈妈认为你达到一个什么样的不同觉得就不逼迫你来我这里了？” 另一个应用情景我觉得应该是目标的相对具体化，为什么叫相对具体化呢？就是在合约阶段一旦客户用的词汇过于抽象，比如，我要自信，我要自由等词汇时，可以用关系语句和外部观察使我们的目标变成具体可见的愿景。 14-17 评分 ******** 18. What else would you like to achieve？ 你还有什么想要实现的？ 这句话好突然，没有语境无法判断！ 19. What else will be different when you have reached your goal？ 当你达到目标之后，还会有哪些不同? 21. If your problem were solved,what would be different？ 如果你的问题得到了解决，会有什么不同？ 第 21 句显示是个从问题到解决的一个很好的转换，跳出问题，指向解决。第 19 句是达到目标之后，问“不同”，显然问话的人，认为这个目标或许还不是会谈的目标，因此要把空间打开。因为这是在合约阶段。这句话要是在形成方案阶段，就是引向一小步行动的问句了。 评分 19 句 ****** 21 句 ****** 22. You say you would like to have less… What would you like to see more of？ 你说你不想要……那么你想要什么呢？ 23. What do you want to see instead of the problem？ 你不想看到问题，那么你希望看到什么呢？ 大家都可以打分了,问题转向解决。 打分 ****** ，为什么是 6 分，不是 8 分，这个大家来思考。因为还有更加高效的问法 ! 20. What would make this session worthwhile for you？ 什么会让今天的会谈对你来说有用？ 这句非常好，只是有些空间太大，客户有可能会说：如果帮我解决问题了，就很有用吧。 24. What do you wish to have achieved by the end of this session so that you can say that it has been meaningful and useful? 你希望我们的会谈结束之后实现什么，会让你觉得这次会谈有意义也有用处呢？ 这第 24 句， 9 分。只差一分。 这两句都预设了谈话一定是有用的，我们什么情况需要这样呢？这个会谈带了什么好处或风险呢？ 学习、练习、实践、反思、督导，是一个SF取向工作者的快速成长之路。 敬请期待下期分享。
1001 句焦点问题大批判 第10-13问 高德明 2016.4 评分和加分标准暂定：有用的 ** 解决的 ** 目标的 *** 高效的 *** ，累计满分十分。共计十颗星 ********** 10. What will be different in your life when you have reached your goal? 当你达到目标之后，你的生活会有什么不同？ 11. How would that change make a difference for you? 这个变化会给你带来什么不同？ 10 、11这两句仍然在探询，什么是客户想要的，把客户愿望的空间向未来的目标扩展。我们到底问到多远呢？问多少个不同可以结束啊？目标和空间直接的张力如何来控制？当然从语言空间上看，作为教练我们知道，语言空间做的太大了要收收，空间小了要放放。若是大家感兴趣，请关注本人即将发表的《假设问句中的如果和假如》。 向目标迈进 评分 ******* 12. How can I be of service to you? 我能为你提供什么服务？ 13. What is the purpose of your visit? 你访问这里的目的是什么？ 其中第13句用了“访问”，visit，应该是与过去的关于来访者的分类：消费者、参观者、抱怨者有关。visitor是参观者，所以13也可以理解为你来这里“参观”的目的是什么？ 在焦点解决的早期，德.沙泽尔引用了MRI的分类方法，将咨访关系分为三种情况：消费者、参观者、抱怨者。 第一种是消费者，只有当来访者自己想要对他们的问题做一些事情的时候，治疗关系才可以成为消费者的关系。 第二种为参观者，意味着我们需要像对待一个参观者一样对待他们，不给他们强加任何治疗或任务；相反，他建议应该保持赞美，陪在他们身边，寻找有哪些有效的事情，而非找无效的事情。对参观者当然要客气地问：“你访问这里的目的是什么？” 第三种，当然被“开除了”。 史蒂夫后来自己都已经否定了这三个人群的划分方法。他认为，几年前对来访者的划分是一个误导，使焦点解决实践者认为必须要评估来访者的动机。然而，如果我们能够足够重视来访者究竟期待通过和我们的会谈获得什么，就算没有必要进行后续会谈，这便已经是一个合作式工作关系的基础。 1991年BRIEF邀请德.沙泽尔和茵素关于“非自愿个案”做了一次报告。然而，在这次活动中，德.沙泽尔表示，并不存在所谓的“非自愿个案”：每个人都是某件事情的消费者，就算这件事是想摆脱某人的纠缠。SFBT的核心就是与来访者的需求进行合作。 因为一切都可以共建和转化。所以先下定义就关上了重新构建的大门。 第12和13句都是在这个分类的直接影响下产生的。 评分:从我现在掌握的焦点发展评分是 **** 学习、练习、实践、反思、督导，是一个SF取向工作者的快速成长之路。 敬请期待下期分享。
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