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日企平和堂找湖南领导会谈，日本侵华总是从汉奸开始
热度 3 cgh 2012-10-1 02:07
日企平和堂找湖南领导会谈，日本侵华总是从汉奸开始 凤凰财经报道， “ 平和堂社长夏原平和在公布财报的记者会上透露，已同湖南省领导举行了会谈 ” 。 为什么日本企业有权利直接和中国的省级领导谈？看看中国国内多少人命关天的事情没人管，上访却被抓到精神病院！难道日本人比中国人高一等吗？难道湖南领导是个贱人，低人一等吗？ 为什么日本企业直接找领导谈？打砸犯罪行为属于司法程序，理应报警、起诉、罪责，难道是湖南领导指使人干的吗？难道湖南领导人有特权可以超越法制吗？难道日企要在后面找湖南领导拉关系走后门获取政府补偿吗？ 与此相像的是，一系列的日本企业总裁密集来中国会见中国各级领导。为什么他们不是去找日本首相、日本大臣？为什么他们不去要求日本政府撤销对中国的侵略？为什么他们不是去让日本政府为日企利益修改政策？ 汉奸，损害国家利益的中国人。上述种种，都是因为中国有一大帮贱官，干着吃里扒外的勾当。日本人，尤其是在中国赚钱的日本人，非常了解、充分利用了中国的这些汉奸心态。 请不要说我给别人乱扣“汉奸”的帽子。 凤凰财经： 日本平和堂称该公司在反日游行中损失达 35 亿日元 人民网： 丰田董事长放弃访华 因专机未获中国起飞许可
个人分类: 杂谈|2995 次阅读|9 个评论
[转载]日企走下家电神坛，为何？
ssglwu 2012-8-28 21:17
吴国林 日企走下家电神坛 http://finance.ifeng.com/news/special/zhenxiang3/index.shtml 索尼、松下、夏普、日立、东芝，这些赫赫有名的 “ 日本制造 ” 巨头，却在近期屡遭 “ 寒流 ” ，经营不善，业绩惨淡。夏普出现了百年一遇的巨亏，松下亏损也创出全日本新高，索尼已连续四年亏损。 据最新数据显示，松下、索尼、夏普 2011 年业绩亏损总额累计达 1.6 万亿日元 ( 约合 200 亿美元 ) 。除此之外，东芝、日立等其他知名品牌，日子也并不好过，不是大幅亏损就是赢利急剧下降，尤其在显示面板、电视机等利润丰厚的王牌领域，日本大牌的亏损尤为惊人。 “ 屋漏偏逢连夜雨 ” ，在巨亏之下，裁员在所难免。粗略统计，包括几大日企巨头累计裁员超过几万人。其中，裁员规模最大的当属松下。 在巨大的危机面前，松下把全部希望都押宝在新任总裁津贺一宏身上。而津贺一宏也正在用裁员、重组等一系列行动，开始拯救松下。津贺一宏近日表示，为继续削减公司运营成本，可能将把总部的员工数从 7000 人左右削减至几百人。松下由此上演了日本制造业中规模最大的一次裁员。据悉，津贺一宏上任后，已经裁员 3.6 万人。 在松下的重组中，中国区也很难幸免。按照松下之前公布的计划，松下在上海所建的等离子面板工厂将会在今年内逐渐关停，松下以后会把全球等离子面板生产业务集中在日本本土生产。 “ 凡是有电的地方，就有松下公司的产品。 ” 这曾是松下电器盛世时的写照。但现在，这个曾经不可一世的电器王国，遭受着前所未有的危机。 相比松下，索尼的日子似乎好过点， 2011 年净亏损约 57.3 亿美元，从数据上看要比松下好一些，但这不过是 “ 五十步笑一百步 ” 罢了。 近几年，索尼产品因缺乏差异化优势也备受诟病。索尼电视业务已经连续 8 年亏损。在中国市场上，索尼鲜有杀手级的产品出现。在数码、互联网时代，索尼变得步履蹒跚。 连续四年的业绩亏损，作为二战后日本在全球崛起的象征，索尼如何才能重拾自信？对此，索尼新 CEO 平井一夫就像外科大夫一样，对索尼实施了 “ 切除 ” 手术，裁员一万人、出售与三星合资的液晶面板工厂 50% 的股份、提高彩电整机外包生产的比例、同时将电视机型号减少 40% 。 但是，在 “ 前有毒蛇后猛虎 ” 的情况下，索尼重振雄风谈何容易。今年 4 月 1 日， 52 岁的平井一夫踌躇满志的表示： “ 现在是索尼求变的时刻，我相信我们可以做到。 ” 但愿这不是愚人节口号！ 再来看看日本另外一家电子巨头夏普。根据 4 月 27 日夏普的官方消息， 2011 财年年报显示，夏普 2011 财年销售收入 305 亿美元，同比下降了 18.7% ；净利润亏损为 46.6 亿美元，同样刷新了公司最大亏损纪录，为了减压，夏普已经开始讨论将在国内外裁员共 5000 人，并且连位于东京的办公大楼也要卖掉了。 夏普电视曾一度是品质的代名词，但对于仍以中小电视为主力消费的中国市场来说，再加上夏普在中国市场并不比全球市场好多少，靠中国市场挽救业绩更是异想天开。家电行业观察人士罗清启指出，没有一条战线能让夏普感到轻松，其未来想翻身更是难上加难，可见夏普的复苏之路有多漫长。 日前，夏普中国和郭台铭手下的鸿海公司建立长期合作。据悉，郭台铭巨额入股夏普的资金正面临缩水近七成的窘境。 三巨头的困境正是日本电子企业的真实写照。日本电子企业在华市场逐渐萎缩已成不争的事实，或许，统治全球家电行业半个世纪的日企神话的终结。 为什么日企在中国正走向衰落？ 国际金融危机、日元持续升值、 “3·11” 大地震、其他国家电企业强有力的竞争。没错，这是让日本电子巨头们遭受重创的原因，但是从 25 年前， “ 全球半导体厂商中前三名是雷打不动的 NEC 、 Toshiba 和 Hitachi ，到 2003 年，索尼、日立、松下、 NEC 、东芝 5 家公司的总利润就已不敌三星一家。 ” 这些原因显然不具备说服力。 2005 年，日本手机接二连三撤出中国； 2005 年日本空调在中国市场上的销售报告显示全线亏损，撤出中国； 2006 年，日本厂商的 DC 问题不断，尼康电池危机、索尼 CCD 质量事件、产品召回公告，使得企业声誉一落千丈； 2006 年底， NEC 笔记本电脑已全面退出中国市场。日系电器在中国市场拉开了溃败的序幕。在上个世纪七八十年代，在中国绝大多数消费者印象中，日本制造甚至成了 “ 质量上乘 ” 的代名词。是什么导致日企日渐衰微，步入沼泽？ 1 、本土化进程缓慢 在本地化方面，日企比西方企业要落后得多。一些欧美成功企业早在上世纪 90 年代就把亚洲区域运营中心移入中国，比如沃尔玛。我们知道，上世纪 90 年代末，日本手机是很受中国消费者欢迎的，无论从功能、外观和售后服务方面，都很得中国消费者好评。但好景不长，到了 2005 年底，日本手机品牌几乎全线撤出中国 2G 市场。后来夏普公司带着 3G 手机卷土重来，但面临重重的市场压力，在苹果手机问世后更是几乎销声匿迹。 在关键决策上，都是依靠日本人内部作沟通，自己做决策。但这样做的后果是决策缓慢。以推新机来看，从申报做这样的机型要等到两三个月，那时市场早已变了样，手机市场产品的生命周期很短，设计更新快速，而日本企业的更新速度仅为韩国和西方企业的三分之一。中国公司高层无可奈何，因为他们无权左右日本总部的决策，甚至连下一步准备上什么产品都不是很清楚。 2 、文化融合和人才使用问题 人才本土化一直是企业跨国经营的关键，但日本电器企业却始终不愿迈开实质性步伐。在中国的日资企业中，目前大部分企业的管理人员仍由总公司直接派出。放眼在华日资企业的管理层，要么清一色日本人，要么就是引入海归华人，中国员工的级别最多升至课长一职。在欧美企业，中国公司的员工被派到总部学习并不稀奇，但对于日本公司来说，派中国员工到总部 “ 受训 ” 的情况还很少出现。一些在中国的知名日本企业中国高级经理、行政副总裁，大多数都说不会建议职员加入日企，因为发展空间有限。 我们常说 “ 入乡随俗 ” ，如果产品的设计者都不是中国人，不懂中国国情或者对中国市场潜力预测不足，很难找到打开中国市场大门的 “ 钥匙 ” 。有人形容，中国企业在与外国企业谈判的时候，如果对方是美国企业，则往往所有的人都会中文，而当对方是日本企业时，会说中文的往往只有一个 —— 日方翻译，笔者见过这样的情况。 3 、缺乏持续型的全局战略 直到 1992 年邓小平南巡讲话以后，日企才意识到中国市场的潜力。但是，很快就发生了亚洲金融危机，他们的观点随之又变了，认为中国市场并没有之前想的那样诱人，中国市场会成为包袱等等，所以对中国又失去了兴趣。 2001 年，在日本掀起中国威胁论，这种言论对日本产生了巨大影响。 2002 年，中国加入 WTO ，他们开始正式进入中国。可以看出，日本对中国市场的理解断断续续，在中国的战略也没有持续性可言。 就拿手机为例，当时有很多日本企业，但是现在，连一个日本企业都没有了。在各种投入上，日企远低于诺基亚和摩托罗拉。当你不知道市场前景如何时，首先要抢先占领高地，继而开发市场。相比欧美和韩国，日本在中国投资因为没有持续性战略，只想规避风险，只顾短期利益，失败是必然的。 4 、对中国市场的偏执 日本企业在中国市场上可谓麻烦不断，尼康电池危机、索尼 CCD 质量事件、产品招回公告 …… 一系列 " 丑闻 " 之后，日本家电企业的声誉一落千丈，比产品问题跟可怕的是日本人在处理这些危机上的傲慢与偏见。举例说明， 2000 年，东芝笔记本由于存在缺陷遭到美国消费者集体诉讼之后，东芝（美国）做出了向美消费者提供购买东芝产品的优惠券以作为补偿的决定，共赔偿约 15 亿美元，平均每个消费者 445 美元。但同样的事情发生在中国，当年的东芝（中国）则拒绝为中国消费者提供现金补偿。就是自从这次事件之后，东芝丧失了在中国市场的头把交椅。 5 、多元化夸张的代价 打开日本电器企业的成长记录，你会发现这是疯狂 “ 圈地 ” 扩张的历史。以日立为例，作为最早进入中国市场的外资企业之一，日立在创下了建立中国首家显像管电视生产厂等诸多第一记录之后，随即抽身进入了中国的能源、交通、信息通信、数字媒体、生命科学等许多领域。据零点调查， 18% 的中国消费者不了解 “ 日立 ” 这个产品， 31% 的消费者认为日立是一家 IT 企业；在接受调查的人群中， 20 岁以下的消费人群对日立品牌基本没有印象， 20 岁 -30 岁的消费人群中，对日立有了解的也仅占 17% 。 再看看松下，从冰箱、洗衣机、空调、彩电、音箱、小家电、热水器、微波炉等，松下几乎涵盖了家电类的所有产品。令人尴尬的是松下在中国市场作为领导者或第一阵营的产品却并不多，能排在前五位的也很少见。 一提起日本人，大家会想到 “ 认真 ” ，但是他们同样固执和不愿意改变，片面苛守不懂变通，太狭窄和太偏见，与中国本地文化脱轨，这些因素的存在显然无法适应眼下这个多变的市场环境。
个人分类: 杂记|2515 次阅读|0 个评论
人性化管理并非是日本企业的专利
罗帆 2009-11-9 10:24
一般认为，美国企业的管理模式是刚性的，日本企业的管理模式是柔性的。相对而言，日本企业更注重人性化管理，其实，人性化管理并非是日本企业的专利。 根据 MBA 智库百科的定义，人性化管理是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的 管理模式 。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的 物质激励 和 精神激励 ，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的 生涯规划 等等。 人性化管理概念的确定，经过了 100 多年社会变迁、企业更迭的历史演进。 人性化管理可以追溯到早期工业革命的 企业管理 ，在上个世纪初形成了经典的泰勒模式：注重精确的计算，从每道工序、每个动作所需的时间，到工人上厕所的时间，都有严格的测算和规定，实现了管理的精细化和 标准化 。泰勒模式的内涵是以老板为中心的 生产导向 管理，它的理论依据是性恶论，即人是经济人，天性厌恶工作，逃避劳动。所以必须强化任务管理和监督。随着历史的进步，人们的价值观念也发生变化，泰勒模式逐渐显出其局限性。 早在上个世纪 20 年代，哈佛大学的学者们就在美国的霍桑工厂进行了长达八年的现场研究。在此基础上，梅奥提出了著名的人群关系学说 (Human Relation Theory) ，认为影响职工士气和积极性的因素主要是社会心理因素。 20 世纪 40 年代末 50 年代初，行为科学 (Behavior Sciences) 在以美国为代表的西方国家正式形成。 20 世纪 60 年代中叶之后，行为科学的重要发展方向是组织行为的研究，对人性化管理的原理有系统的研究，主张现代管理实质上是人管理人，所以管理与人性具有密切的关系；只有科学地研究人性，才能更好地解决人的问题。 埃德加 沙因把基于科学管理的人性观称为经济人假设，基于人群关系学派的人性观称为社会人假设，人力资源学派的人性观称为自我实现人假设，认为人的心理状态是复杂而多变的，不仅人与人之间有差异，同一个人在不同环境、不同时期也会有差别。因此，人不是单纯的经济人、社会人或者自我实现人，而是复杂人。管理者不能用一个固定的模式进行管理，而是要洞察他们的特点，对症下药。 日本是天然资源和土地面积都十分有限的国家，而人口却相当多，日本的真正有价值的资源是人。因此，日本发展的关键是如何利用其人力资源，其企业管理的精髓集中于对人的有效管理。然而，日本并非一向重视人性化的管理。 刘晓东博士的博文太平洋战争中的日本航空兵说明富有人情味的政策帮助美国赢得了太平洋战争的胜利，而缺乏人情味的管理模式导致了日军失败。在军国主义的阴霾之下，日本军人不得不为天皇而战，人的生命价值根本得不到尊重，哪里还有什么人性化管理？ 然而，第二次世界大战之后，日本作为战败国，国土到处是废墟，青壮年死伤无数。当时，要恢复经济，最为匮乏的是人。日本的企业为了吸引和留住宝贵的人才，不得不想方设法，于是终身雇佣制和年功序列工资制应运而生。为了有效地提高劳动生产率，日本人如饥似渴地向西方学习先进的科学和技术，而行为科学备受青睐。日本企业将东方民族的传统文化、西方的管理科学与自身丰富的实践经验相结合，形成了所谓的日本式企业管理模式。 20 世纪 80 年代，日本式企业管理模式引起 全球企业 关注，其特点是让职工把公司当成自己的家，并效忠于这个家，鼓励成员参与家庭事务，同时服从家长，必要时为家庭而牺牲自己的利益。它让日本人乐于抱团，甘愿为企业拼命。若从人性角度分析，这也许是性善论之反映，是以职工为中心的人本导向管理。美国企业吸取了日本式企业管理模式的精髓，在重新构建公司的系统工程中，构建了美国式团队，即人性化管理模式。　 由此可知，人性化管理并非是日本企业的专利。当然，日本企业非常善于学习，通过向古老的中国学习管理哲学，向现代化的西方国家学习管理科学，并与大和民族文化兼容并蓄，形成了神奇的日本管理艺术。 中国企业要又好又快地发展，一定要善于学习。 推荐 《新周刊》 主笔肖锋的文章： 怎么看日本 : 善于学习的民族才会强大 http://blog.sina.com.cn/s/blog_490075660100d0w0.html
个人分类: 学术点滴|4347 次阅读|2 个评论
日本企业的员工也偷懒
kksonne 2009-10-28 16:30
盛弘强（2009-10-28） 罗教授在其博文中（ 日本企业的员工为什么不偷懒 ）介绍了一个故事。 多年前，中国一个企业家代表团去日本访问，有位企业家在与日本企业老板交谈时问道：贵公司怎样对待偷懒的员工？日本老板迟疑了一会儿，说道：真不知道该如何回答，因为我们公司里没有偷懒的员工。 之后，引申的话题是 日本企业的员工为什么不偷懒 。大致意思是日本企业人性化关怀（包括对其家属的关怀）可能是 日本企业的员工为什么不偷懒 的原因之一。 （注：总体上我赞同其结论，但不赞同问题引申过程） 我觉得日本公司老板的回答比较冠冕堂皇，也是客套话，而且针对的是 我们公司里没有偷懒的员工 。而博文作者引申出来的是 日本企业的员工为什么不偷懒 （ 会被人理解为日本企业员工不偷懒 ）。这把一个话题范围从 一个日本公司扩大到整个日本企业 。一个陌生的企业家代表团来参观访问时，询问贵公司怎样对待偷懒的员工？，某种程度上是很失礼的，言下之意假定了对方单位员工偷懒。 相同的问题，若角色互换，有日本代表团或是美国代表团来访，询问一家中国公司负责人贵公司怎样对待偷懒的员工？。你会是如何感受？涉及尊严、家丑的问题，回答可能是：我们不需要制定此类措施，因为我们没有偷懒的员工（即使有偷懒的人，那是家丑不可外扬）。于是乎，老外回去后对其国人宣称中国没有偷懒的员工。不知大家作何理解。 我想，之前的那个企业家代表的问题，也让日本同行会可能被错误地理解为： 原来中国企业经常考虑如何对待员工偷懒，想必问题还比较严重。 （非官方外交场合的对话也需要考虑弦外之音，言外之意，还会被曲解放大 ）【类比事件，我在日本留学的时候买车买笔记本电脑买数码相机，实验室中不了解的日本人则问，你父亲是否是中国的官员？（他的意思是贪官。难怪，中国贪官子女海外留学挥霍的负面新闻有时也会出现在日本的报纸中），给他造成此类印象（8，9年前中国留学生在日本买汽车的不是很多，以前的中国学生相对更节省些，可能不会如此消费）。我告诉他，这些钱都是我自己奖学金省下来买的，我父母是普通的中国市民，不是官员。】 其实短短几天观光访问不见得可以获得大量信息，此类信息问问长时间在日本社会工作或者日本公司工作的人，更有发言权。不否认日本企业的企业管理、人情关怀做得比较好，但回答题目中日本企业的员工为什么不偷懒的现象是不对称的，所以罗教授也非常谨慎地谈到这是一个侧面（但该问题的引申来自与一个企业的对话中而来的是欠妥的）。 在日本社会中，等级观念（大学实验室也是如此）很强，大家都非常彬彬有礼。同时，你也会发现一种现象磨烊工（不好好工作,消磨时间）。比如即使过了下班时间上司不走的话，底下的员工基本上不会走，以示尊重领导（其实有时在玩电脑游戏，我就看到过类似例子，一旦你发现，他就会匆忙切换屏幕画面，觉得没面子）；而且许多时候日本公司是计时付费的（打工的更多见，比如一小时1500日元；正式的员工也会加班赚殘業的钱），能多磨一会是一会，看起来表面上还是蛮积极的。君不见，许多电影电视中日本男人工作一天，如果回家太早还要被妻子看不起（认为工作不积极），男人们下班后于是出了公司又会和同事去喝酒然后再回家，装得非常忙碌的样子。这些是积极的表现吗？ 以制度管理著称的日本企业不太可能没有措施来防范懒惰的员工，否则应该说制度不到位（随便检索可以查询到大量的日本企业制度文化 如CIS）。（即使该公司真的没有偷懒的员工）。难以想象，经常进行地震演习逃生训练长大的日本人不具备防患于未然的思维。应该说， 人情关怀+制度约束+社会道德准则 ，总体上促使其企业管理比较成功，减少偷懒。 相比较而言，目前的中国企业制度过于严厉 （许多农民工的工作强度与所得相比，中国高校则是三流的薪水与待遇期望教师科研人员拿出一流的成果）， 人情关怀缺少 （有的时候也难怪，上万的教职工怎么关怀的过来，我倒是很羡慕中小学老师暑假团体旅游的福利，在高校估计此名额全关照给了离退休教职工都不够）和 以经济为中心 （不作类比说明了，众所周知） 的失衡的社会道德准则 联合作用下使得企业的管理竞争力乏力，才会有企业家出国取经询问日本企业的员工为什么不偷懒的问题。 可能的情况是，该日本企业真的没有偷懒的员工，（ 并不意味着日本企业员工不偷懒 ），日本企业界比中国企业界偷懒的情况要少些。偷懒是人和许多生物都有的特征，即尽量以最少能量消耗达到目的（蜜蜂采蜜飞行最短路线我认为是对偷懒的最好诠释，对大多数人来讲轻松赚大钱便是梦想）--不知道这样理解是否妥当。以上观点，请罗教授批评指正。 附：磨洋工一词源于北京协和医院的兴建。1900年八国联军侵略中国，清政府赔款求和，这就是中国近代史上的庚子赔款。美国为扩大在中国的影响，用赔款在北京建造协和医院和协和医学院。自1917年至1921年历时5年，医院和医学院兴建完毕。当时工程质量要求磨砖对缝。从形式上看，这工程是洋人出资、洋人设计、洋人监工的洋房，处处带有个洋字，也被称之为做洋工。于是，人们对参加这项洋工程的磨工，叫作磨洋工，这就是磨洋工一词的由来。 现在,这个词引为消极怠工的意思,就是不好好工作,消磨时间.(From http://zhidao.baidu.com/question/18367591.html ) 附 天大的笑话：日企的员工不偷懒
个人分类: 生活点滴|4746 次阅读|1 个评论
日本企业的员工为什么不偷懒
罗帆 2009-10-28 10:15
多年前，中国一个企业家代表团去日本访问，有位企业家在与日本企业老板交谈时问道：贵公司怎样对待偷懒的员工？日本老板迟疑了一会儿，说道：真不知道该如何回答，因为我们公司里没有偷懒的员工。 他的公司里为什么没有偷懒的员工？在这里，不想谈日本企业人力资源管理的模式，也不打算谈去日本开会时对人们职业精神的感受，只是谈谈前天的一件小事。 前天上午，我去同济医院参加学校组织的一年一度的高知高干体检。在 A 区走廊的椅子上等待时，与坐在旁边的两位外单位的女士聊了起来。在右边的一位大约 40 多岁，来自武汉一家垄断行业的国有企业。左边的一位 50 多岁，来自一家外资企业，手里拿着一份彩色的同济医院体检中心的介绍。看着上边的收费标准和检查类别，我们进行了交流。结果得知，我做的是最基本的检查，收费标准是 300 多元；国企的那位体检标准是 900 多元；外企的那位做的是 1500 多元的体检套餐。 交谈之中，一位头发花白的男士过来与左边的女士打招呼，说他在 A 区已检查完了。她让他先去另外一个区排队，并告诉我们他是自己的先生。 你们俩在一家公司，一起来体检啊！我微笑着说。 不是，我们都不在这家公司，是我们的孩子在这家公司工作。她解释说。 那么，公司是给员工的父母提供免费体检？我惊讶地问。 是的。她肯定地说。 那您的孩子是在公司管理层吧？我想当然地问。 不是，每个员工的父母都可以参加体检。她自豪地说。 那员工的配偶可以参加体检吗？我又问了一句。 可以，直系亲属都可以。她耐心地说。 这家公司是哪个国家投资的？我忍不住追问。 日本。她平静地说。 巧合的是，那天正好是中国的重阳节。那对夫妇一定会对孩子的 礼物感到欣慰，也会对孩子所在的公司心存感激。 曾听说日本企业只对本国员工好，对中国员工并不好。然而，她的孩子所在的企业，不仅为员工提供免费体检，而且为员工的直系亲属免费体检，并选择检查项目齐全的高标准体检套餐，包括某种高发性癌症的早期筛查。 其实，日本老板并不傻，如此对待员工，换来的是员工的敬业和忠诚。 这件小事，似乎从一个侧面，说明了日本企业的员工为什么不偷懒。
个人分类: 生活感悟|6796 次阅读|8 个评论
中国“技术派”的力量：比亚迪的王传福-（转）
sunapple 2008-12-4 20:24
中国技术派的力量：比亚迪的王传福 世界商业报道 2007-11-07 　　企业全称：比亚迪股份有限公司，掌门人：王传福，主营业务：电池、IT、汽车。突出表现：比亚迪首款自主研发的中级车型F3，自去年9月上市开始便屡创销售奇迹，2007年上半年销售增长速度超过行业平均水平60%，连夺产量增幅第一， 销量增幅第一，单品销量第一三项桂冠。成为中国成长最快的主流汽车企业，打破了外行造车失败的魔咒。 核心逻辑：电池领域的王者，俨然已成为汽车行业的新贵。在众多外行造车失败的情况下，比亚迪能够一枝独秀的原因，在于其独特的袋鼠模式：集中内部资源，在已有的商业领域成功后，迅速进行战略转移。利用内部的资源像袋鼠一样繁衍一个又一个新业务，汽车业务即是比亚迪培育出的一只袋鼠。比亚迪不仅借鉴了电池和IT业务的优势，整合各业务群中的优势元素，同时，也整合汽车产业的上下游，奉行跟随者与模仿者的发展策略。 　　技术恐惧症弥漫于中国实业界的上空。功成名就的企业家们一边慨叹着实业悲歌，一边聪明地转战更加暴利的领域。段永基、尹明善、梁信军要联手去非洲开采金矿，刘永好、鲁冠球、李如成更热衷于银行证券公司的股权，康佳、波导、海尔投身房地产 就在这样一个房市、股市、油市、金市都极度亢奋，中国制造却陷入信任危机的年代，王传福一个土生土长的工程师，在深圳远郊的一片土地上，沉静地竖起了一面大旗，用他的新思维捍卫着中国技术派企业的价值与尊严。 　　在比亚迪，上万名技术工程师和十万工人日以继夜地开发设计并制造产品、模具、设备、工厂。十二年中，王传福用自己独特的商业哲学打造了一个横跨手机零部件、汽车制造两大产业，人与机器高度一体化的企业王国。 　　他蔑视现有的商业秩序和游戏规则。他信赖年轻的工程师胜过资深的欧美技术专家，他认为什么都可以自己造，而且造的比高价买的更管用，他宁愿垂直整合也不肯分工外包，他觉得专利都是纸老虎，在他看来，再贵的汽油汽车也不过一堆钢铁零件，而他则拥有改变世界的核武器铁电池汽车。 　　日本企业不相信他能造出比自己更好用、更便宜的锂电池，他成功了；大行分析师和基金经理们不相信他能在汽车产业活下来，结果比亚迪的F3成为销量最快超过10万辆的自主品牌；索尼和富士康要用专利的大棒敲碎他，他硬是在东京打赢了官司。 　　1995年起步的王传福，自称是创业环境决定了企业日后的发展路径。他没有赶上商品经济还是一张白纸的1980年代，他亦错过了政府官员知识分子纷纷下海的上世纪90年代初期，当他创业的时候，市场已经供过于求，洋品牌高高在上，房地产泡沫正在破灭。于是，他从自身所长出发，选择了最困难的一条路拆解跨国公司的技术壁垒，就像同城的老大哥华为一样。走到今天，他愈发确信，把对技术的狂热追求，和上帝赐予中国企业最好的礼物大量廉价的人力资源和巨大的消费市场结合好，比亚迪将进入一个中国制造的自由王国。 　　一直以来，在中国企业界，机会派、市场派、资本派和管理派走马灯似的轮番占据舞台中央，而技术派却总是处于边缘。柳传志曾在比较1984年创业的联想和1987年创业的华为时，有过如下坦言，我做研发，都是先把积累做好，水到渠成往前走。这个做法相对任正非要缓慢一些，但是我觉得这适合我。像爬珠穆朗玛峰一样，陡峭的南坡达到顶峰更快一些，但是北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充满敬重。 　　今天，绝大多数中国企业仍然会选择从珠峰北坡爬上去，但在跨国公司眼中，真正可怕的竞争对手却是像华为、中兴、百度、尚德乃至比亚迪这些爬南坡的企业。 　　把中国女排打造成世界冠军的袁伟民教练曾说过：跟西方比，我们的体能各方面都比较差，但运用两个简单的原则就有希望能赢：他们的强项我加强训练赶上去跟他扯平，我的强项我一定要赢他，这样我就有胜算。比亚迪也罢，华为也罢，秘密或许都是如此。 　　比亚迪（1211.HK）让索尼、三洋感到恐惧，原因之一是这个来自中国的对手修建了几十、上百个这样的车间：在一条条六七十米长的流水线上，密密麻麻地坐着四五十名工人。他们身穿普通的棉布工作服，坐在常温的车间里，每个人手边都有一种夹具，帮助他们准确地完成点焊、检测、贴标签等工作，手中的动作可以以秒计算。十几条生产线组成的车间因为拥挤而显得有些杂乱。而在日本，生产同样的产品，工人们必须穿好净化服，经过淋浴吹风之后走入宽敞明亮的真空车间。在那里，每一条电池生产线上都配备了最先进的自动化设备，一条线上仅需要几个工人。 　　当然这样的生产线动辄都是上亿美金。而比亚迪则是自己开发了生产线上所有非标准自动化设备，把每一道工序分解成若干个工位，由全世界最廉价的熟练工人和他们手上价值只有几块钱的夹具来完成。在这样简陋的生产环境中，比亚迪生产出了比索尼、三洋便宜15%且品质更高的手机电池，月产能达3000多万块，成为诺基亚、摩托罗拉的第一大供应商。 比亚迪的电池生产车间 　　台北土城，全球第一大合同制造商鸿海精密的总部。被《华尔街日报》称为代工皇帝的郭台铭正命令他最为倚重的300法务部虎将们，在深港两地同时提起诉讼，不惜代价地搜罗证据，用窃取商业机密的罪名告倒比亚迪，或者至少先阻挠比亚迪电子的分拆上市。一夜醒来，突然发现比亚迪从一只猫变成了老虎！鸿海的内地旗舰富士康国际（2038.H）的一位负责人如此形容这个他们眼中咄咄逼人的对手。 　　与此同时，在比亚迪的另一个产业战场上，丰田越来越为一位新冒出来的学生感到坐卧不安。一年多前，丰田刚刚把外型、内饰酷似它的全球畅销车克罗拉的比亚迪F3买回日本总部，试图研究：为什么比亚迪能造出这么便宜的汽车。而让丰田更加意外的是，近日，比亚迪又高调公布了一款排量为1.0升的两厢微型车F1。从外型上看，F1与丰田在欧美畅销的AYGO极为相似，但AYGO在英国要卖7千8千英镑，有消息称，F1的目标售价则在2万-3万人民币之间。这些价格不足丰田竞争车型一半的产品，同样是在一排排人满为患、人工与半自动线相结合的车间里生产出来的。 　　很多人第一次来我们这里，看到这么多人感到害怕。他们从来没有见过这么多人造电池，造手机，造汽车。我们现在有1万名工程师，10万名工人。未来要发展到3万名工程师，30万40万名工人。我说2025年我们要做到世界第一大乘用车产销企业，很多人都不相信。现在我们造产品、造生产线、造工厂都是在朝着这个计划去做。但说到底，我凭什么？凭的就是人，30万的劳动大军和巨大聪明的工程师队伍，这就是我的资本。它比几百亿的市值更可靠，不会忽高忽低。再加上中国GDP未来20年持续以10%左右的速度增长所带来的巨大消费市场，像GE这样市值达到4000亿美元的美国企业，中国一定会出现。只不过是谁的问题。 　　用一种技术人员特有的偏冷语气，王传福不紧不慢地讲述着那些外人听来热血沸腾的经营哲学。2007年10月19日，在他位于上海松江基地极为俭朴的办公室里，十几年来以一种近乎清教徒的方式默默创业，远离媒体与公众视线的王传福接受了《中国企业家》的专访。眼前的他穿着一件深色纯棉夹克，搭配竖条休闲衬衫，留着毛泽东式的大背头，脖子上挂着工号牌。 　　除了一架法拉利F1赛车的车模之外，王传福的办公室里堆满了各种各样的专业技术杂志，从机械、电子、电工到汽车。如果不是事先说明，你很可能会认为误闯了一位企业总工程师或者首席技术官的办公室，但在比亚迪，这恰恰就是最高决策人的办公室。 　　无论从哪方面来看，王传福都更像一名对技术高度痴迷的工程师。不论是在电池、手机部件，还是汽车领域，他经常会在设计部门负责人的办公室里一呆就是一天，对各种技术难题展开讨论，而且思维能在各种产业间时时转换，甚至彼此融合。他不喜欢穿西服，因为天天要和工程师、现场工人打交道，西服会增加距离感。他不算名牌大学出身，所以也不看重科班或者海归，而是注重下属的努力和认真劲，希望员工对工作抱以极度投入，最好走路都是小跑。他不会打高尔夫，他喜欢和自己的工程师们一块踢足球、飙车，这种纯棉夹克式的工程师打扮和对技术的投入与偏好在比亚迪二十多个事业部的负责人身上一以贯之。 　　然而，王传福十分清楚一个企业家最需要的是什么眼光和胆识。他绝对是一个坚定的舵手，带领着比亚迪一次次杀入那些按照惯常商业逻辑难以获得成功的行业。从1995年创业至今，比亚迪已经从一家单一的手机电池生产商发展为横跨IT、汽车多产业群的多元化制造企业；从250万元的资本金做到今天200亿元的营收，十多亿人民币的利润，约400亿港币的市值。在香港资本市场，机构投资者一次次对王传福的多元化产业决策发出质疑，觉得他在每个产业中的打法、做法不可思议，甚至用疯子加以形容，但比亚迪在不同产业取得的成绩让投行的分析师不得不一次次修正他们的判断。在最近的52周内，比亚迪（1211.HK）的股价增幅最高曾近4倍，股价最高曾为77.7港元，而其在手机组装领域的最大对手富士康（2038.HK）同期内的股价几乎没有增幅，最高时为27.5港元。 　　41岁的王传福依然充满了求胜的欲望。他丝毫没有退居幕后的打算，王传福告诉《中国企业家》：我相信我这个企业，我还离不开，只有我来管，别人管理念不一样。我们企业只有一种声音，没有第二种声音，错了就错了干，这样才能保持决策高效，只有高效才能适应高成长。再过几年企业过了1000多亿，有多家子公司上市，到那个时候我们才可能做一些管理上的架构调整。 破除恐惧 　　别人做多元化，90%以失败而告终，为什么比亚迪干一个成一个？因为我们过度地重视技术，反而觉得技术是很容易的事。我一上飞机就开始看汽车的书。看多了，我就知道汽车说白了就是一个做了100多年的传统产业，传统产业是一个低科技产业，手机里面的零部件才是高科技，LPC、摄像头、LCD、精密塑胶，那个比汽车的难度要大得多。这个行业里面我们都可以叱咤风云，别的也可以。我的骨子里就是觉得中国人就是能干，中国人又不笨又不老，只要给中国人机会，绝对是全球一流的公司，什么都能做成一流的。 　　2003年末，王传福约廉玉波在上海金茂大厦谈了几个通宵。每次交谈，王传福都是激情四溢地讲着他为什么要造汽车，想怎么造汽车，比亚迪的打法和别人有什么不同。时任上海同济同捷科技股份有限公司总经理的廉玉波曾是上汽集团汽车工程院的一员，后来远赴意大利从事汽车设计，同济同捷则是他参与创办的中国最早的民营汽车设计公司。廉玉波觉得面前这个四十多岁的安徽人和他所见过的众多民企车疯子很不一样。他问王传福：你懂汽车吗？王传福老实地回答：我喜欢车，我看了上百本书。 　　当时的王传福还不能说是一位地道的汽车内行，但他以一个制造业行家的眼光分析认为，汽车绝对是中国人的产业。这固然是一个综合多学科的产品，但一百多年下来其中的大部分技术都已十分成熟，并非遥不可及。当提到日本人中国人造车都需要用人工造模具，两者的成本差距高达400%的时候，王传福显得更加兴奋：在电池领域比亚迪仅用30%的成本优势就击败了索尼、三洋，汽车有400%的成本优势，我们没有理由打不倒国外企业。 　　这种兴奋在廉玉波心中产生了共鸣。二十多年来，他没有机会为一汽、二汽、上汽造车，因为他们请国外的做。他愿意跟民营企业家合作，因为只有后者才敢想敢做敢投入。但是国内的企业后端工程能力比较弱，设计一个东西给他，往往很难做得好。他做不好的时候，认为是你设计没做好，不是他车没做好。廉玉波老是感觉到设计公司和企业之间存在着目标的落差，因为设计公司管不了后面的工程环节，民营企业期望值过高，很容易落下抱怨。而王传福的自信完全不同于以往外行造车所表现出的无知者无畏。 　　对技术从没有恐惧，既是熟悉王传福的人对他的评价，也是比亚迪十几年来形成的一种内部文化。1994年底，在王传福东拼西凑组建的十几个人的创业团队中，搞电池技术的只有他自己一人。但正是这些外行们在三个月内全部进入了各自的角色，有做产品研发的、设备制造的、生产线设计的。三个月后比亚迪就拿到了第一份订单。 　　当时，日本的电池产品都是在纯干燥室里面做出来，王传福根本没有钱建，他就琢磨着能不能在配方上想办法，加一种能够吸水的药剂进去，造出来的产品直接把水给吸收掉了，达到干燥的目的。结果一举成功。 　　我们从不对核心技术感到害怕。别人有，我敢做，别人没有，我敢想。到今天为止，我们整个集团，所有技术部门、产业部门不会用一个怕字对待技术。比亚迪任何一个管理者都要有一种舍我其谁、一定能赢的勇气。每当一个单位遇到问题，我们都会说，你解决不了，不是因为没有能力，而是因为你缺少勇气。1995年接受王传福创业邀请的比亚迪副总裁孙一藻说道。 　　廉玉波最终决定加盟比亚迪，他希望亲手将自己的设计图变成能跑能卖的汽车产品。但现任比亚迪汽车副总裁、总工程师的他，当时并不知道，那几天坐在金茂大厦的王传福正遭遇着来自企业内外的重重质疑与压力。 　　2003年1月，在比亚迪决定通过收购秦川汽车厂进入汽车产业前，王传福在企业内部召开了一个征求意见的股东会，参会的20多位股东绝大部分是与王一起创业的元老。会上没有人对比亚迪进入汽车产业提出异议，但私下里，现任比亚迪汽车销售有限公司总经理的夏治冰是一个坚定的反对者。学金融出身的他当时正负责电池事业部的财务工作，既是第一个被派往秦川厂进行资产盘点的人，也是陪王传福到北京、西安买下了几箱子市场上所有能够见到的汽车类技术书籍的一位中层。 　　我觉得风险很大。当时我们在电池领域已经可以单挑任何一家日本企业，与诺基亚、摩托罗拉这些世界级的企业平起平坐做生意，已经很满足了。进入汽车这样一个全新的行业，前面又有欧美日韩那么多优秀的对手，心里有一种莫名地恐惧。直到收购秦川的最后一刻，我都在劝王总放弃。夏治冰说。 　　但王传福恰恰认为，这种恐惧正是对手给后来者营造的一种产业恐吓，他们不断地告诉你做不成，投入很大，研发很难，直到你放弃。但汽车说穿了不过就是一堆钢铁（王传福语）。 　　大多数股东虽然不懂汽车，但十分清楚手机电池面临饱和的危险。按照全球每年10亿台手机算，比亚迪即使占有100%的市场份额，也不过几百亿的收入。显然，电池是一个浅水池，想当龙就必须进行产业突围。事实上，当时比亚迪突围的风险不仅来自汽车，还同时投入了近2个亿进入手机零部件的制造。这两个都是全新的产业，我们对外只是模糊地说进行电池外壳的研发，以免招来更多的外部压力。其实风险是双倍的。孙一藻说。这位当年江西铜业冶炼厂的工程师，是最早被任命进行手机零部件部研发生产的事业部总经理。 　 这种模糊处理是明智的。2003年3月，当香港的机构投资者得知比亚迪决定造汽车后，表现得异常惊讶、不解甚至是愤怒，一时间各种质问的电话几乎把王传福的手机打爆：王总，我们就是要抛你的股票。抛死为止。电话那头几乎是叫喊的声音让站在王传福旁边的夏治冰听得清清楚楚。几天之内，比亚迪的市值蒸发掉30多亿。 　　四年之后，比亚迪汽车扭亏为盈，电池和手机零部件业务带来的丰厚利润已经让基金经理们收回了当年的诅咒。 　　什么都能造 　　当时锂电池是很高门槛的行业，第一个发明、制造都是日本人，他一条生产线就是一两亿美元。全世界都觉得锂离子电池就是这么做的，但实际上我们中国这么做死定了，一亿美元对我们来说想都不要想。但是我们又想做，就要探索出新的方法。我们是学技术的，方法还是可以探讨出来。早期没有自动化的时候很多产品不是也可以做出来，关键是怎么想。走别人的路再和别人竞争是没法竞争的，包括后面的汽车，你和别人一模一样的打法，你凭什么打赢？ 　　今年8月9日，当王传福向业界展示比亚迪自主研发的第二款车F6，并首次开放刚刚落成的深圳坪山汽车产业基地时，人们再次对他的做法瞠目结舌：这是一片夷平了30多个山头、填平120多个鱼塘、挖出750万立方黄土、面积达112万平米的基地，里面建有自有发电厂和56座生产厂房；在焊接、涂装、总装等几大工艺生产上，总共有2000多项设备是比亚迪自己研发制造的，其中一些即使是汽车产业的专家也未曾见过。虽然一些厂房的屋顶还没有建好，但在冲压、焊接线上已经看到了排列整齐的工人。 　　一些业界人士对比亚迪这种自给自足的生产方式提出质疑，这种做法似乎不符合全球分工日益细化的趋势，也不像一家在香港上市，深圳、上海、印度、罗马尼亚全球设厂的大企业的手笔。但靠自己动手造产品、造设备、造工厂，这种发展路径却贯穿比亚迪成长壮大的始终。 　　今年41岁的王传福是安徽无为县人，中南大学物理化学学士、中国有色金属研究总院硕士。1995年创办比亚迪前，曾是北京有色金属研究院成立的比格电池有限公司总经理。当时一部大哥大要卖3万多元，王传福认定充电电池大有可为，于是向做证券投资的表哥吕向阳借了250万元作为启动资金。 　　但不论是在最初的镍镉、镍氢电池，还是后来进入的锂电池领域，王传福都同样面临着资金匮乏的问题：一条镍镉电池生产线需要几千万元的投入，一间配备全自动化设备、全干燥的锂电池工作室需要几十亿人民币。如果按照这样的投入规模算下来，比亚迪要达到今天的电池生产制造规模至少需要100多亿元的投资，而当时企业一年的总收入不过几千万。王总给大家提出的目标是，每年制造50个50万富翁。比亚迪股份有限公司副总裁、锂电池事业部总经理何龙说道。 　　没钱但要创业，王传福想出了一个土办法：自己动手制造生产设备，把生产线分解成一个个可以由人工完成的工序。这样算下来，一条日产4000个镍镉电池的生产线，只需要100多万元人民币。这是没有办法的办法。我们这一波创业的人掌握的机会不是很多，所以必须创新。必须有制胜的法宝。王传福说道，我们经常算这样的账，一套进口设备20万美元。按60个月折旧，一个月2万元人民币。如果这笔钱用来雇佣工人，2万元可以请多少人，十几个人顶不上一个机械手吗？ 　　孙一藻是最早接到王传福创业邀请的人之一。1994年10月，正在江西铜业上班的他接到王传福打来的电话，说自己和几个人想出来创业，需要一个对设备和机械制造有一定经验的人。虽然孙一藻之前和王传福只有一两次接触，但他早就厌恶了在一家国企里过着未来30年毫无悬念的生活。学矿山机械出身的孙一藻很快来到了比亚迪当时所在的深圳布吉。这是一个只有十几个人的团队，大家的吃、住、研发都挤在一间七层楼的顶层上，晚上几乎只能一字排开地睡觉。孙一藻被委以镍电池生产设备开发的重任，实际上一个人经常要兼任材料采购、设备制造和管理的多重任务。起初他觉得很简单，比如做个混料机，无非是把马达、控制电源和变速箱进行组合。但他很快发现，自己必须尽快成为一个电池行家，因为电池的特性决定了各种设备必须加以创新、改进，否则造的设备固然廉价，但毫无用途。这些叫不出名字的特殊设备就是今天比亚迪各个工厂里大批使用的非标准的、半自动化设备的雏形。 　　2000年，王传福决定进入锂电池生产领域，他带了200万人民币去日本买设备。结果日方开口就是500万美元。并且明白地说你们中国人没办法做锂电池，你们还是打道回府吧。王传福不信邪，开始把大批的镍电池生产设备搬到锂电池生产线上，不能兼容的就重新设计，暂时设计不出的，就用人工和夹具来做。比如要裁剪一块很大的极片，买不起日本的分切机时就用中国的裁纸刀配上一块长宽相等的挡板作为夹具，保证裁剪尺寸。等条件好一点了就用剪板机，再好一点就用自动的分切机。再比如，一台日本进口的涂布机要将近2000万元人民币，比亚迪则自己研制。第一代产品要分两道工序涂完双面，第二代就可以同时涂两面，到了第三代已经可以控制涂刷的具体位置。 　　比亚迪的生产方式使锂电池的生产成本骤降。一块锂电池比亚迪的成本只需1.3美元，而其最大的竞争对手三洋则为4.9美元。2000年当年，摩托罗拉就把比亚迪纳入了自己的供应体系。不仅如此，这种半自动化半人工的生产线让比亚迪具备了另外一些优势。首先是灵活性。当客户提出更换产品，或增加订货量的时候，比亚迪可以自行调整生产线，无需依赖外援。一套1000万块电池的生产设备我们三个月内就能做好，而一家日本企业从引进自动化设备到调试完毕，至少需要一年的时间。何龙说。 　　第一次来比亚迪参观的摩托罗拉、诺基亚无不为比亚迪的生产方式感到惊讶，担心比亚迪能否避免人工操作带来的变量。但现在，他们对这一点不再怀疑，而且发现半自动线不会出现全自动化生产线批量出错的毛病，避免发生几千万块电池的召回。如今，比亚迪的锂电池已经占到全球60％的份额，做到了绝对垄断。 　　今天，在比亚迪的电池工厂里，60%的生产设备都是自主开发的。不论是电池、手机部件还是汽车产品事业部，每一块都设有自己的一套非标准、半自动化设备的制造团队，少则几百人，多则上千人。而在比亚迪进入汽车产业后，小米加步枪的做法自然被承袭下来。原来的锂电池事业部总经理同时也是锂电池生产设备的主要研发设计人毛德和被调往第16事业部，负责组建一个1000多人的汽车工厂制造团队。副总裁毛德和的任务是要在未来几年，为比亚迪在全球建造40多座类似坪山基地的工厂。 制造企业的命门 　　比亚迪的成功基本上是靠半自动化设备加人工，以这样的模式达到成本的降低，效益的提高。当然这里要求技术必须要很好，技术是一个软东西，比如像电池里的配方，或者像炒菜的菜单一样，让厨师慢慢炒菜，反正都用锅，大厨他用锅，小厨也是用锅，锅的成本又不大。我们还是力所能及的把配方提高。你让我搞一个亿的生产线，那门都没有，想都不要想的。我们就花大力气搞一些配方，研究这些技术，通过很好的产品设置规避制造过程中的变量。 　　2006年，比亚迪组建了手机整机组装（EMS）事业部，即第九事业部。这一年手机零部件业务为比亚迪贡献了51亿元销售额，9亿元利润，占其税前总利润的63%。这样的规模在全球行业中并不算大，但高盛、花旗、野村证券的分析师们从诺基亚、摩托罗拉、三星这样的大公司收集到的信息是，比亚迪已经成为这些大厂在外包时的第二首选，而第一正是郭台铭的富士康。 　　除了台湾鸿海集团旗下的富士康能够让王传福竖起大拇指外，即使是像位列世界500强的伟创力也难入王传福的法眼。这不仅是因为大部分手机组装企业都如伟创力一样把引进一流的生产设备、建设近乎完美的现代工艺流程作为自己的核心竞争力，更重要的是，王传福觉得，这些企业并没有真正掌握自己的命运。 　　什么是制造企业的命门？王传福认为是一种自上而下的垂直整合能力，这种能力是那些全球看起来很庞大的EMS企业所不具备的。如果把一个手机的生产分为三个部分，最顶端是设计，中间是组装，最下端是各种零部件的生产制造，那么绝大部分的美国、新加坡、中国内地和台湾的EMS企业多年来只从事中间环节，即整机的组装，大部分零部件要通过采购获得，而每家零部件供应商的利润是必须加以保证的。设计方案也依赖于厂家提供。 　　比亚迪则是从手机零部件做起，逐步自下而上进入手机组装和设计的环节。如今，像诺基亚这样的客户只需要提出要求，比亚迪就能提供从方案设计到最终生产的完全一站式ODM服务。代工只是我们的一种服务，背后我们卖的是我们的零部件，卖我们的技术。王传福如此解释。 　　在这套垂直整合战略中，最核心的其实是研发设计，而这也正是比亚迪上万名工程师的任务所在。只有研发设计好了，才可能使生产过程中的变量降低到最小。 　　一个产品的质量分为两部分，就像人一样，一部分是先天的基因，一部分是后天的培养。如果先天设计不好，怎么造也是造不好的。制造工艺弥补不了设计缺陷，实际上产品70％-80%来源于他的设计，20％-30%来源于他的制造。设计得好，70%-80%的品质就保证了，制造上也要把它造好。王传福如此解释。在他眼中，无论汽车还是手机，都是设计占主体，决定了70％甚至更高的品质。 　　每接到一份客户的手机代工订单，比亚迪都可以在内部对各种零部件产品的成本进行调整，以保证整机的毛利在一定水平之上。这就是一种垂直整合的能力，我们对利润的控制能力掌握在自己的手中。孙一藻说。比亚迪的客户曾经进行过这样的比较，同样的一个方案交给比亚迪和单纯的EMS企业相比，比亚迪的成本要低15%-20%，完成的速度要比别人快1/3。而比亚迪的下一步是进入手机软件领域。诺基亚每年在手机软件方面的采购额已超过数十亿美元，在王传福看来，他大量的工程师又可以派上用场。 　　除了设计，垂直整合模式的另一关键是零部件模具的开发制造。这也是王传福在开始造车的同时布局模具制造产业的根本原因。王传福认为，汽车与手机一样都是技术含量较高的组装行业，但和手机零部件模具相比，汽车模具对整个产品成本的影响力要多上数十倍。 　　他曾到日本的汽车模具厂参观，日本工人们趴在生产线上打磨模具的场景让他感到震撼。原来汽车模具中95%的工作要由人来完成。一辆汽车有一万多个零部件，这需要多少图纸、模具？这些工作在日本、德国要工程师来做，在中国也要工程师来做。所以人就是中国的优势。王传福说。他算了这样一笔账，一吨模具，在日本要8万元，在中国仅需要2万元。 　　在2003年1月收购秦川汽车之后的几个月里，王传福迅速收购了北汽集团的一家模具厂，成立了北京比亚迪模具有限公司。如今，不仅F3、F6的所有模具来自这家企业，克莱斯勒、通用、福特、丰田的相当一部分模具也从这里采购，并装船运往海外。 　　模具自给自足的好处不仅仅是成本的降低。通常一个车的外型设计要分包给几个模具厂，很难做到在设计的过程中与模具厂进行时时沟通。此外，模具厂往往向规模不大的汽车企业要很高的模具开发费，一套模具经常要几百万、上千万，这些资金已经足以让比亚迪建起一座汽车厂了。廉玉波对此深有体会：现在我们自己造模具，不但可以在车型设计的过程中与模具厂随时沟通，节省大量沟通成本，而且也控制了利润的外流。 造物先造人 　　我有三万名中国的工程师，这和三万名美国的工程师，成本会是一样吗？这个世界就这么不公平。但他们的价值，创造力可以说几乎一样，甚至中国人比美国还强一点，中国不像美国人要享受生活，中国人是工作第一。因此，我觉得中国企业家很幸运，上帝照顾了我们，把这么优惠的东西放到我们这边来。但是我们为什么搞不过他们？因为我们过去只懂管工人，不懂怎么把工程师组织起来。中国制造今后的优势还很大，关键是利用好中国的高级人才和低级人才，让其淋漓尽致地发挥。 　　王传福所谓的万人工程师队伍，大都是毕业不久的年轻人。他不迷信海归专家，也不喜欢请猎头去高薪挖角，他更喜欢用自己培养的大学生：中国的学生多聪明，他们缺的只是机会。现在王传福直接领导的7个副总裁中，绝大部分是学校一毕业就进入比亚迪的。 　　比亚迪汽车销售总经理夏治冰是1998年北京大学金融专业的毕业生。他还记得，那一年王传福亲自到北大来招聘，当时的比亚迪只有不到2000人，而且是第一个敢进北大招聘的民营企业。夏治冰和他的很多同学还第一次碰到这样招聘还请人吃饭的企业，饭桌上王传福谈的全是想怎么把比亚迪做大，希望同学们能参与到这个事业中来。夏治冰进来后，发现锂电池事业部只有几十人，他的工号是第72号，今天光这个事业部就有2.6万人。那一年之后，应届毕业生开始以每年翻几番的数量进入比亚迪，到2006年，毕业生的招聘数量已达到4000人。 　　刚毕业的学生在比亚迪被委以重任。夏治冰进入比亚迪的第一个任务是为锂电池事业部寻找20万的贷款。刚刚走出校门，对社会知之不多，比亚迪又是一个名不见经传的小民企，夏治冰碰了一个又一个钉子。没能完成公司交给的第一个任务，他觉得很灰心，但并没有停下脚步。直到中国银行某个支行的行长听了夏治冰的介绍后，看好比亚迪的成长性，提供了200万的贷款，夏治冰赢得了自己在比亚迪的第一个自信。在被调往比亚迪汽车销售公司之后，夏治冰继续用毕业新生组建自己的团队。正如当年他所走过的路一样，这些新人的第一个任务经常是和一个资产规模达数千万的经销商去谈合作、做生意。 　　在比亚迪位于上海松江的汽车工程院，3000多名汽车工程师90%是2004年以来毕业的学生。如果是在国企，他们首先要拧一年的螺丝钉、清理一年车间才可能开始摸车。如果是在外企，可能还只是一个试车员。但在比亚迪，他们一上来接触的就是整车项目，什么核心技术都能接触，两年可能已经干过两轮车（F3、F6）了。比亚迪每年在上海外高桥保税区花几千万元购买全球最新的车型，让这些学生们来拆，拆完之后要写总结、写报告，车子则报废。各种新车上市一台，买一台，其中不乏宝马、奔驰、保时捷这样的名车。一些年轻的研发人员不敢轻易拆卸新车，特别是名贵车型。王传福知道了，二话不说用钥匙把自己的进口奔驰划破，然后说：现在你们可以去拆我的车了。 　　对于成长快速、可做帅才的年轻人，王传福认为激励他们的最有效方式是不断提供机会，为他们创造新的平台。十年中，比亚迪的产品事业部从不足十个迅速扩张到二十几个，这些事业部的总经理中最年轻的只有31岁，1999年大学毕业后进入比亚迪。王传福在2002年底筹备众多事业部时这样许诺，任何一个事业部如果能做到营业额30亿元、净利润5亿元的话，就可以从比亚迪股份拆分出去，单独上市，团队成员将得到巨大的股权激励。 　　如果有什么事是王传福创业十三年来觉得最难的，就是如何发挥人的主动性。在比亚迪，人是每一个关键节点、每一种战略打法的最终执行者。对工人，高压、高薪的结合可以对效率起到立竿见影的作用，但对于知识结构高、价值观和自尊心都很强的工程师这一套是行不通的。只有通过建立文化认同感，让他们追随你的理念。王传福说。 　　比亚迪的工程师中有相当一部分是硕士、博士、博士后。尤其在上世纪九十年代中后期，博士很有点被神化的感觉，似乎一进企业就应该是解决所有技术问题的高手。但他们的强项往往是扎实的理论功底，而缺乏实际操作的经验。因为被推得很高，却又在短期内做不出成绩，这些人没有发挥出价值，就选择了离开。王传福也曾在这样的问题上有过失误，后来他总结出一套办法，博士们一进门就先把他们拉下神坛，事先就声明博士们某些方面还要向工人请教，在一些方面甚至要从头学起。这样技术队伍的氛围就融洽了很多。 　　任正非应该知道我这种感觉。企业家对于技术人员要有耐心，不能我今天投入以后，6个月就要收到利润，这是做不到，技术还要通过一个产品来表现，你要给他一定的时间和耐心，同时对技术人员要理解。因为技术人员有很多缺点，不会拍马屁，经常给你挑毛病，不会受压，你给他高压，他说我在哪儿找不到饭碗，为什么一定要在你这儿做？技术人员跟一般的工人不一样，工人你给他收入高，天天给你干。技术人员要是认同你这个人和理念，钱再少也跟你干。王传福说。 　　他是这样计算人工成本的。比如说我做F3或者F6，我如果把这款车的设计给欧洲做的话，就像我们一些同行现在做的一部车至少2000万欧元。我们的车如果自己的工程师做这些图纸，画这些图，2000万欧元，相当于2亿元人民币，你想想2亿元人民币可以养多少人？ 2008年6月，比亚迪F3逆市上攻，实现总销量20万量 　　王传福孜孜以求的，正是把中国制造的优势发挥到淋漓尽致。这意味着不仅要管好普通的工人，还要用好工程师。在比亚迪的深圳总部，崭新的工人宿舍、职工公寓、标准的足球场、幼儿园、超市、中学无所不有。多年来，所有管理层和员工一起在大食堂排队、吃五块钱一份的大锅饭已经是不成文的规定。 　　王传福承认，比亚迪的管理模式更接近丰田这样的日本企业。我们公司推崇的是造物先造人这么一个概念。全球品质体系有两类，一类是欧美的品质体系，从上到下，ISO90001等等。日本是另外一个品质体系，日本不强调大的体系流程，他强调人的管理，你所有的体系都要靠人这个节点来执行的。 　　2002年12月，王传福曾和孙一藻等一行三人到台湾鸿海拜访富士康的掌门人郭台铭。王传福对郭台铭为了拿到订单可以站在客户门口，做一些很卑微的事而敬重他。但郭台铭经常是谈到一个问题就按一下电话，让守在门外的相关负责人进来汇报工作，汇报后还不许走，最后所有被叫进来的人都毕恭毕敬地靠墙一字排开。这样的霸气让王传福觉得很不舒服。王传福更希望能在比亚迪营造一种家的文化。 　　技术派的未来 　　我看房地产这种暴利应该是暂时，不会是长期的。但是长期来看，像制造行业我们知道财富怎么积累，因为我们从制造业走过来，你只要有核心技术，利润毛利率还是很高的。比亚迪的目标就是要成为像日本东芝这样的企业，拥有真正的核心技术，不止是一个通路，不止是一个组装。那样上得快，垮得也快。什么叫真正的核心技术。假如东芝要垮掉的话，全球很多企业就要关门了，这就厉害，这就是企业的价值。如果这个企业垮掉了，最后只有银行受损失，大家都没受损失，你这个企业在社会有什么价值？ 　　2007年4月，比亚迪刚刚向香港联交所提交了分拆手机部件业务比亚迪电子上市的申请。两个月后，富士康以盗取商业机密为由，将比亚迪告上法庭。 　　富士康称，2005年多名富士康高管人员转投比亚迪，同时把多份保密文件带走，在比亚迪制定了与富士康相似的生产流程。富士康因此损失了51.3亿元的生意，因此可能向比亚迪索赔50亿元以上。此消息一出，比亚迪的股价一周之内下挫14%，蒸发市值40亿港元。比亚迪因为这起诉讼不得不一再延期分拆上市事宜，富士康的诉讼攻势则随着比亚迪电子上市的脚步或停或进。王传福认为，富士康的这种举动是缘于他对比亚迪发展势头感到不安：竞争就是这样嘛，在你要上市时，对手出来给你捣点乱。 　　富士康是全球最大的手机代工企业，年营业额达100亿美元，而比亚迪2006年营收额只有129亿人民币。两者显然不是一个重量级的企业，但富士康显然看到了一种趋势，自己的第一大客户，一年为他带来60亿美元的诺基亚正在依靠提高在亚洲的采购和生产比重压低成本，并积极培养富士康以外的供货商。摩根大通的分析人士认为，比亚迪就是诺基亚用来制衡富士康的旗子。 　　2004年、2005年的时候我们投资了很多技术，很多企业家投资了很多房产，当然他们最后也赚了很多钱，但我们的理念不一样，我们一定要把这些钱投到技术上去。我们公司去年有1200个专利（每年申报的专利），华为大概有3000多个，我是他的1/3。我们在全国的专利排名第7位。我们不仅重视保护自己的专利，也研究如何攻破对手的专利壁垒。王传福对专利技术的重视一如当年发家时的富士康。 　　而在比亚迪的发展过程中，它的每一个劲敌几乎都曾向它发起一场专利战，索尼、三洋无不如此。不论官司是发生在本土还是异国，比亚迪每次都是正面迎战，从不回避，并以胜利告终。这大概也是王传福并不把富士康的起诉很当一回事的原因。 　　一个在王传福看来最为经典的案例是，2003年比亚迪在日本东京让索尼败诉。该年7月，索尼向东京地方法院递交起诉状，指控比亚迪侵犯其两项锂电池专利。比亚迪积极迎战，在40天中整理相关证据38份，否认侵犯索尼专利，而索尼提交的所有材料和证据只有6份。经过几个月的调查，东京地方法院宣布索尼专利无效，索尼不服，再度上诉，以失败告终。 　　王传福认为，一家技术型企业的崛起必然要站在巨人的肩膀上，在继承的基础上进行创新。因此合法地规避已有专利，突破西方企业的专利封锁是极为关键的一步。这一点，在比亚迪推出的汽车产品上极为明显。比亚迪F3之所以成为中国最快突破10万台销量的自主品牌车型，和它的外型与丰田的克罗拉极为相似有很大的关联。随后，比亚迪推出的F3R与上海通用的凯越HRV高度形似，F6被称作是本田雅阁、丰田凯美瑞的混合体。 　　这种形似与王传福对汽车设计的基本思想很有关系。坦白讲，我们不会从头设计一部车。汽车发展到今天已经有100多年的历史，四个轮子一个外壳，任何一部车都难免和别人有一些相似的元素。王传福说，一款新产品的开发，60%来自公开文献，30%来自现成样品，自身的研究实际上只有5%左右。我们大量使用非专利的技术，把专利技术剔除掉，非专利技术的组合就是我们的创新。专利需要尊重，但可以回避。 　　在比亚迪内部，有一个多达上百人的知识产权部，它的一个重要职责就是对比亚迪的各个产品事业部进行监督，随时提出哪些技术是别人的专利，必须规避。这一百多人中，有五十多人专门面向汽车产品。我们每年要拆很多车，如果想用一种技术，先看有没有专利，有就调整、规避掉，没有就拿来用。廉玉波说，我们甚至做好了打官司的准备，而且100%不会让对手赢。 　　学会打专利战是每一个技术型企业成长的必修课。如果回看亚洲成功企业的历史，无论是丰田、本田，还是索尼、三星，都是一步步从技术模仿者出发，采取破坏式创新策略，走向技术领先者，再到品牌成功者。 　　比亚迪2006年财报显示，在整个集团的收入中，手机业务为51亿元，利润9亿元；传统手机电池业务实现销售收入45.67亿元，利润4.11亿元；汽车业务扭转三年的亏损，实现盈利1.16亿元。 　　王传福自信比亚迪的技术实力已经超过富士康。我们现在在整个技术上比他强，因为我的技术领域比他多得多，他仅仅是一个模具加一个EMS，我们有电池，有汽车，汽车里面有多少个技术，从大型模具到发动机技术，到压缩技术、空调技术都有，这些他全都没有，包括一些表面装饰的技术、喷漆的技术他都没有。这两个产业实际上是互通的，这种技术拿过来以后，就是你的优势。实际说1+1不止大于2，有的时候做得好能大于20。无限的创新就从整合当中创新。 　　在未来的若干年中，手机和电池业务将是比亚迪源源不断的利润来源。但10年、20年后，比亚迪真正的未来可能在于汽车，而且是电动汽车。正是基于对比亚迪电动汽车的信心，王传福喊出了在乘用车领域2015年做到中国第一；2025年做到世界第一的目标。 　　这听上去是一个疯狂的口号，但人们已经不敢轻易嘲笑王传福，比亚迪过去已经一次又一次打破了不可能。2007年10月，比亚迪基于F6推出了一款双模电动汽车，即采用电动与混合动力相结合的技术，车载电池用完将自动切换到混合动力系统。 　　这款双模电动汽车的核心驱动力是铁电池，这是一种用铁和硅为原料制成的一种高效电池。汽车电池最大的难度在于高容量、高安全、低成本三项要求上，铁电池在这三方面相比于传统的镍氢电池、锂电池有着独特的优势。在电池领域，王传福敢说自己的实力要超过丰田。而铁电池的成本优势更是他的杀手锏。什么都敢造的他偏偏对变速箱不感兴趣，因为他相信到了电动车时代，变速箱就将变为历史文物。 　　事实上，比亚迪对电动汽车电池的研究最早始于1998年。如果不是相信自己能够拥有电池这一电动车的核心技术的话，2003年的王传福也许根本不会选择进入汽车领域。现在汽车电池的研发团队从过去的十个人扩张到100多个人，加上制造和测试部门，在上海松江占了一栋楼。 　　2006年底，比亚迪成立了E6纯电动车项目组，王传福亲自担任项目总负责人，并从比亚迪的电池、电子部件事业部调集大批人马，要将两大产业群的核心技术进行无缝对接。E6项目组每个月至少开两次会讨论各项进展。一组来自比亚迪的数据显示，E6充电一次可以行驶400公里，动力200千瓦，最高时速140－150公里，价格15万元以内，百公里耗电15度，只需要花几块钱的电费。如果在400公里以外需要继续充电，则可以通过充电桩充电，10分钟可充好70％的电量。在安全性方面，王传福说，他很快会向公众证明，这是一块用火烧都不会爆炸的电池。 　　王传福的激情与技术并存，但他亦知道，做汽车与做电池、手机最大的不同是比亚迪要在中国乃至全球消费者心中建立强大的品牌知名度和美誉度，而十几年来只做代工的比亚迪一直是营销和品牌建设的门外汉。这个门槛丰田花了十五年，三星花了二十年。尽管通过一款F3，王传福和他的团队似乎已经找到了如何做品牌的感觉，但正如他所形容的：我们开始找到一点感觉了。就好像原来开车不知道高速路口在哪，现在知道从哪里过收费处，找到上路的感觉了。但未来在这条路上，开得不好还会翻车，风险依然存在。 　
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