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【转载】什么叫做团队?
热度 1 lijianguo531 2015-8-11 19:20
什么叫团队?就是前面有人拉着你后面有人推着你,就算你是猪,不走都不行!
个人分类: 观点点评|3698 次阅读|1 个评论
个人影评——怒海争锋
tomahawk9d 2015-4-2 10:19
《怒海争锋》是我最喜爱的电影之一了,展现了大航海时代波澜壮阔的海洋大英帝国的图景。 影片是史诗级的,非常耐看,值得回味。 其中,一点体会如下: 友谊。 该片通过杰克船长和斯蒂芬医生向我们诠释了什么是友谊,什么是情义无价!真正的友情首先是志趣相投。两人虽然一文一武,但却琴瑟相通,常常高山流水,互为知音。同时,在同一艘战船上,为了抗击外敌,一个大智大勇,指挥若定,一个有胆有识,医术精湛,形成了很好的合作关系。两人真有点“孟不离焦,焦不离孟”的意思了。但是,两人也不是没有冲突,当首次来到加拉帕戈斯群岛时,急于追敌的杰克船长无法兑现承诺,两人爆发了激烈的争吵。其实,这是很正常的,利益冲突是永恒的,朋友之间也不例外,关键看如何协调和解决了。当斯蒂芬医生被误伤,面临生死之忧的时候,杰克船长按捺下杀敌的雄心,亲自护送并挽救了好友的生命。当斯蒂芬医生在加拉帕戈斯群岛一筹心愿时,但为了杰克船长以及整个战舰的安危,忍痛丢弃了辛苦收集的样品,及时将情报送达。因此,真正的友谊是建立在真诚地为对方的利益考虑,并能够做出重大牺牲的。所谓患难见真情,就是如此。此外,真正的友谊还是互利互惠的,彼此良师益友,而不是酒肉狐朋。正是跟随着杰克船长的战舰,斯蒂芬医生才有机会窥见这如同世外桃源一般的科学宝库——加拉帕戈斯群岛。而斯蒂芬医生的科学发现,启迪了杰克船长,巧妙伪装,大败敌军,顺利完成使命。本片透过杰克船长和斯蒂芬医生,为我们诠释了什么是真正的友谊,什么是友谊的最高境界!由是观之,人生得遇一二知己足矣,且行且寻找吧! 团队与领导 “惊奇”号是英国皇家海军的杰出代表,是一个团结的、能战斗的团队。而这个团队的核心就是杰克船长。当水手乔冲撞了哈伦,遭到杰克船长严惩的时候,斯蒂芬医生来为乔求情,杰克船长说出了这么一番话:“应该进行管理,及时管得不好”。而杰克船长对受了冒犯的哈伦则道出了领导的真谛:“你不能和水手交朋友,而应该拿出你的力量和威严来,这样才能产生尊重,他们才会服从你”。杰克船长的领导和管理思想使我我想起了不久前过世的一位享誉世界的领导人——李光耀。因为,李光耀也是一个手腕强硬,直面问题,务实果敢,取得了巨大成功,也招致了诸多非议的管理者和领导人。从我个人的角度来看,除了对杰克船长和李光耀表达敬意以外,他们也给我上了一堂很好的管理学课程。 面对困境 在茫茫大海上的“惊奇”号像是一座孤岛,无论发生什么事情你都要面对,因为你无路可逃。而见习官哈伦不幸成为了这一现实的一个悲剧人物,因为他没有承受住来自外部的压力和质疑。哈伦性格有些敏感柔弱,优柔寡断,有点不合群,但是人品并不坏,也不是没有上进心。几次偶然的事件,让他背上了“瘟神”的恶名,这加重了他的心理负担和自责情绪,在无法走出心结而无路可逃的情况下,选择了自我了断。这样的结果,并不是大家希望看到的,大家都十分的难过和内疚。杰克船长的悼词说出了大家的歉意和悔过之心,也得到了上天的谅解。而哈伦留给我们的现实意义是,如何面对困境,面对质疑,面对委屈呢?不要过分自责,要坚定的相信自己,向前看,保持乐观!正如那浩瀚无边的海洋一样,我们要做的不是投入到他的怀抱中去,而是拥有像海洋一样辽阔的胸襟! 教育 “惊奇”号不仅是一艘战舰,也是一座学校,从中我们可以窥见英国人是如何进行教育的。船上的几名“见习官”(我不太明白英国海军的军阶制度)是几个半大的孩子。他们以布莱克尼(Blakeney)为代表,这个孩子看上去也就是十一二岁的模样,娇小的身躯,稚嫩的脸庞,但异常坚毅勇敢,在最初的战斗中失去了右臂,也没有丝毫畏惧和自暴自弃,并在最终决战中勇挑重担,镇定指挥,奋勇杀敌。同时,他还谦虚善良,聪敏好学,成为了斯蒂芬医生的好助手。更为重要的是,这个孩子还是一位勋爵,用现代的话讲,就是一个标准的“官二代”,但是他小小年纪没有生活在父母的庇护之下,没有骄横淫奢,没有鱼肉乡里,而是像一名普通的海军战士一样,踏上了艰苦卓绝的漫漫征途,用血和汗水去锤炼自己的意志,用万里征途来开阔自己的胸襟和见识,用冲锋陷阵和浴血奋战来赢得自己的晋升之路。多么难得,多么可爱,多么可敬啊!布莱克尼是千千万万英国年轻人(也包括杰克船长,少时和布莱克尼一样经历)的杰出代表。从布莱克尼身上,我们感受到了英国人的远大抱负和蓬勃朝气,这样的民族想不称霸世界都难啊! 一点随感 小时候,学到1840年鸦片战争时,总不明白,我泱泱中华大帝国怎么就被几艘英国木船给搞定了呢?从《怒海争锋》中我似乎看到了答案。且不说英国战舰“惊奇号”精良的火炮、精湛的射术,也不说杰克船长纵横四海,驭风入神的航海技术,更不说船员们众志成城、英勇奋战的团队协作精神,我想真正让大英帝国称霸世界的是杰克船长以及他所率领的团队那坚韧不拔、锲而不舍、勇往直前、永不退缩的进取心和开拓精神!与之相对的,经历了康乾盛世的中华帝国,其暮气、其守旧、其僵化、其自大,已经到了积重难返的地步了。这两者相遇,其结果就不言自明了。俱往矣,希望今日之宇内,奋勇向前的是我中华健儿!
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读《前汉演义》有感
热度 2 Michaelhu 2015-2-16 17:59
当一个团队或组织,通过调控,能做到充分发挥每个成员或组成单元的强项,人尽其才、物尽其用,并相互协调,那就可以成为一个战斗力很强的团队。若成员不能各尽其能,且存在明显内耗,那就不是一个好的团队。这其中充当调控角色的成员至关重要。 何为人才?创造条件用其所能就是人才,用其所不能就是浪费人才。用其弱项可能使人才变成庸才甚至蠢才,用其强项庸才也可能变成人才。善用人者人才辈出,反之,即使有天才也无人可用。 专长和经历有不同,个性有差异,能力有高低,天性使然。天生我才必有用,不拘一格招用人才,只要用对地方和用对时候(可惜很难做到)。否则即便是韩信、陈平等人杰,也只能是治粟都尉、执戟郎之流。当然天才也是要靠天资、勤奋和实践等磨炼而成。
个人分类: 研究心得|2912 次阅读|5 个评论
《生如夏花》:个人角色与团队协调
热度 1 wangdh 2015-2-7 19:06
个人角色与团队协调:听《生如夏花) (王德华) 央视又一轮的《梦想星搭档》。碰巧听到了阿鲁阿卓和山风组合演绎的《生如夏花》。好听的音乐,第一次听就可以被触动,从而喜欢,记着、想着再听。 确是由听了《生如夏花》这首歌,搜索到了梦想星搭档的视频。反复又听了多遍。也搜到了原来这首歌流传很早,是朴树的歌。朴树的演唱,也很好听。 阿鲁阿卓与山风组合演绎的彝族特色的《生如夏花》,男声和声很美,女声和男声配合协调。演唱者,乐队,听众激情,完美一致,高潮、细声,跌宕起伏,听着、看着,很受感染。 思考两个问题: 第一个问题: 音乐与喜欢 。 一首歌,为什么喜欢听?因为旋律美。什么样的旋律美?因为有好听的旋律。这是转车轱辘。自己思考半天,无解。 喜欢什么旋律的音乐,与个人成长经历有关。哪些成长经历呢?成长环境如何影响个人爱好呢?我不知道。猜测应该是某个阶段,某个时间点,某个环境,某种音乐刺激强化了记忆,在大脑留下了记忆的痕迹。音乐能够唤醒人们脑海中一些沉睡的记忆,久远的记忆。 有些音乐,一听就喜欢。 有些音乐,反复听几遍,也会喜欢。 有些音乐,开始听就抵触,总是很难喜欢。 为什么?没有答案。 第二个问题: 协调与合作 。 主唱有实力、特色,和声有实力、特色,还有乐队编配。 团队的协调和合作,往往是很难的。 团队,必须有主角。团队中,每个人必须都是优秀的。 优秀的每个团队成员,每个人的角色不同,但都是非常重要的,不可或缺的。 每个人根据自己的角色,发挥出最优秀的水平,做到与角色相配的最好,就是协调,就是团队的最佳状态。 任何团队,要达到一种优秀,完美统一是必要的。 导师与学生之间,也需要协调一致,才能演绎出美妙的和声。 怎么唱?怎么和呢?这是团队成员必须清楚的问题,必须认真对待的问题。不明白,不清楚,就难以协调。不协调,就破坏了完美。 每个人都是一个角色,每个人必须在适当的位置上。 在位置上,不起作用,起作用但达不到好状态,不行。不明白角色的作用,不行。不能胜任角色的功能,更不行。 协调,包括各个方面,性格、能力、文化,需要磨合,需要过程,需要相互适应。任何事情,开始总会有不协调,所以需要一段时间达到协调,找到最佳状态。 找到适合自己的角色,最大程度发挥自己的才华,做自己内心喜欢的事情,是人生的一种幸运。 角色错位,忙忙碌碌,没有成就感,没有满足感,从事的工作与内心冲突,是很痛苦的事情。 寻找适合的角色,适应角色,享受角色,是人生最重要的生活内容。快乐,不是总在身边。痛苦,也不会永远纠缠。
个人分类: 个人随感|4375 次阅读|1 个评论
我们的无人机团队
热度 3 vcitym 2014-10-4 08:48
个人分类: 技术相关|3412 次阅读|7 个评论
《旧文翻新:如何组建团队》
热度 4 liwei999 2014-7-4 20:52
《立委随笔:怎样组建团队创业?》 Posted by: 立委 Date: November 17, 2007 03:04AM 对于技术密集型产业,譬如软件产品的开发,人力资源的因素是第一位的。在有限资源的条件下,怎样组建一支团队很有学问。见过两种组建团队的方法,高下立判。 假设软件行业熟练工平均花费是10万,那么200万一年的投入,可以组建一支20人的队伍(实际情况当然随工作市场行情和地点而不同,人头费上还有各种福利和保险的 overhead)。一种策略是招收20个平平的员工,看不到杰出人才(A++ talents)与普通人才的质的差别。由于工资仅仅达到市场价格,没有明显的市场优势,同时也没有顶尖人才特有的凝聚力和向心力,人员变动频繁,使得 turnaround overhead 增加,工作连续性不能保障,精打细算,结果反而捉襟见肘。很多教授办公司,往往使的是这招,所谓产品,也多是政府客户的一些合同,比较好糊弄,这种方式居然有时也可以长期运行下去,但是要想真正做大占领工业市场,基本肯定没戏,哪怕核心技术很强。 另一个策略是,抓两头,杜绝中庸。所谓两头,就是关键的技术岗位一定要找顶尖人才挂帅,关键岗位包括,核心技术引擎的架构师,产品设计师,用户界面开发师,质量检测师,等等。其实,只要产品是朝阳项目,吸引顶尖人才的花费平均需要高出中庸人才的待遇大约50%,就是说大约15万左右的花费就可以了。在顶尖人才的领导下,不妨在每个部门招收一些 new graduates,把招揽顶尖人才所耗费的钱省回来。如果顶尖人才与new graduates的比例是1:2, 那么平均一个 new graduate 的花费大约7.5万,这个价格在工作市场是具有竞争力的,候选人的基数大,可以从中挑选最聪明最有潜力的那种。这些新手工作机会难得,特别好学,又没有身家牵累,有顶尖人才做导师引路,learning curve 容易克服。对于那些三个月还是不能上路的(如果挑选严格的话,不能work out的新手可以控制在1/3以内,就是说,三个人有一个后来发现不能成为有实质贡献者),绝对不要犹豫,开掉了事。因为开的还是基本在见习期的新手,对于公司没有什么副作用。这是优胜劣汰的健康的人员流动。 必须承认,人的才智和创造力相差很大。从投入产出效益看,对顶尖人才多投入的50%,所获得的往往是两倍至数倍,是绝对合算的交易。一个聪明的管理者,应该善于慧眼选拔顶尖人才并建立顶尖人才吸引顶尖人才,顶尖人才组建自己队伍的良性机制。这样的管理和如此建立的团队,才是有希望的。 more at: http://blog.sina.com.cn/s/blog_48dcfed301000bpi.htm... 这要看企业发展的阶段 (117236) Posted by: 吴礼 Date: November 17, 2007 07:27AM 在产品推出初期,性能还达不到客户要求,市场也比较小。这时候技术上的进展就非常重要,而且大多数技术进展是自下而上的,也即由技术人员启动的。这个阶段,公司的组织,重点等都是很动态的,对人员素质的要求就比较高。另一方面,由于规模比较小,主管者能够掌控每个成员的表现和水平。在这个阶段,花大钱雇高手是好办法。 在产品成熟之后,情况则相反。这时产品性能已经不是主要问题,而销售和支持,成本等成为竞争成败的主要原因。在内部,由于团队变大了,不可能继续“人盯人”的管理方法,而要借助流程,政策等死板的机制。同时,技术工作不再由发明创造驱动,而是由营销部门根据客户要求提出任务,而开发部门是肯定能完成的(技术上挑战不大,只是速度和质量的问题)。由于公司注重长远运作,需要保证个别成员的离开不会影响整个项目。这些因素都使得高手和庸人的价值差别减小。这个阶段,雇庸人是应该的。公司的取胜主要靠经营,而不是靠技术团队。 雇新毕业生还有一个考虑,就是对企业文化的影响。如果你想塑造自己的文化,雇新手是好办法,因为他们可塑性最强。如果你对自己的文化没有vision,可以雇有经验的,从融合其他公司的文化开始。 新手中“最聪明最有潜力的那种”,你要考虑公司能不能为他们提供长期的成长机会。这种人一般野心也大。开始时进步很快,不久就会要求新的机会。如果必须要离开公司才能继续发展,那你就是替他人做嫁衣裳了。 用人太难了。用钱赚钱是个大发明。 (117232) Posted by: mirror Date: November 17, 2007 03:35AM 用学生也是个好法子。铁打的营盘流水的兵。到年头就换人,也是个法子。 ——– 就“是”论事儿,就“事儿”论是,就“事儿”论“事儿”。 Posted by: liwei999 Date: November 17, 2007 04:16AM 用学生确实是个好法子,前提是一旦不上路,立即走人。 “到年头就换人,也是个法子”,因为总会出现有年头的人,摆老资格,不思进取,或者不能更新自我,最终成为绊脚石。换这样的老人忌讳很多,但必须狠心,当断就断。 创业是个残酷的非人性的过程。没有法子。在这样残酷的过程中,还要营造和谐的工作环境,不容易。 亲眼目睹老人离去的苦痛,老人常常有很多心理寄托,突然被公司抛弃,是个让人心酸的场景。记得《第二种忠诚》里有言:你爱国,可这个国家爱你么? 从个人情感来说,这样的做法太不人性了。但是从公司的发展来看,这样的无情往往是必需的,尤其是当老人与新星发生矛盾的时候。推陈出新,就是这个道理了。 《立委随笔:职场随笔》 Posted by: 立委 Date: December 07, 2007 02:57PM 招过很多人,自己也求过职。在职场,对于年轻人,缺乏实际工作经验是最大的难关:大多数工作都不需要什么创造性,要的就是熟练工,公司招人就跟救火似的,谁有精力去长时间培训一个新人。对于技术性强的工作,been there done that 的人一个顶两个。关键的领导职位(architect or technical lead),简直无法这样折算,必须下苦功夫找带头人。 另一方面,当过带头人的“牛”人找工作也有很多难处,所谓overqulification的问题,这些人年龄也偏大,虽然法律上不允许年龄歧视,实际运作时,招员经理肯定希望找年轻和精力充沛的。”牛”人的履历厚厚一叠,除了少量的高级职位外,谁敢招他们?由于种种原因,牛人也许愿意委屈自己,去做中低档工作,但是招人的人即便没有武大郎开店的心态,心里总有怀疑,牛人来了会不会安心。牛人的可能缺点是,眼高手低,另一个缺点是,preoccupied by his own experiences and skills, 忍不住指手画脚。这对进入一个新的由他人领导的team和由他人设计的系统, 都是大忌。 所以,寻找工作时,经验并非越多越好,技术也并不是越强越好,岁数则肯定是越大越糟。这样的人,如果找到开创性岗位,可能干一番大事业。否则,就被职场淘汰,想低就都不能,市场就是这么无情。 原载 《立委随笔:怎样组建团队创业?》
个人分类: 旧文翻新|4105 次阅读|4 个评论
davidli91 网友谈团队管理
bioxncai 2014-6-3 15:44
本人在企业工作了二十多年,从事的是最需要团队合作的软件开发,直接带过的部门人数达几百,因此,就软件开发企业中的团队管理有一些体会,供博主参考: 1)建立明确的部门风气(文化)。一个部门好不好,是否有战斗力,部门风气(环境)有几乎决定性的作用。 我的方法之一是自己以身做责,要求别人的,自己先做到,自己做不到的,就不(至少是明的)要求手下做到。比如,为了树立部门在任务紧张阶段能全力拼搏的风气,我坚持在部门中第一个来,最后一个走,天天全程陪手下工作,周六/周日加班也是如此,如此持续了多久记不住了,该以年计吧。直到手下们养成了事情紧张时能全力以赴的习惯,并开始“赶”我提前回家(毕竟有“领导”在一边陪着干活多少有些不自在的。嘿嘿。)为止,才逐渐不再如此了。但部门“狼”气已经养成,虽然我现在不直接带这个部门了,但这个部门仍然是公司中公认的“战斗力”最强的队伍。 方法之二是坚持最大限度的“公开,公平,公正”。比如,和大多数企业一样,我们公司的个人工资待遇是相互保密的,每年工资调整(加工资)基本由部长(按公司大政策)说了算。而我采用的方法是部分公开,由项目经理们(中层干部)一起来评议(打分)自己(和他人)手下程序员的表现,并由此决定其工资的调整与否和幅度。而项目经理们的评议由我自己做,并公开反馈给他们。而评议本身,以工作业绩为主,并要得到大多数项目经理们的认可,因此,相对就比较“公平,公正”,当然,也有自己认为对的观点一开始不被大家认可的时候,这时,就要尽力说服大家,而非压服大家。一个部门做事都相对“公平,公正”了,正能量自然就多了,工作相对就好做了。 方法之三是坚持集体荣誉。在一切场合鼓吹和证明干得好要大家一起努力(因此也是大家的功劳),干不好则大家一起倒霉,从部长到程序员谁也不能独善其身。最忌讳的是把部门的成功归于部长一个人的功劳。 2)尽可能制定明确的工作制度和流程,责任明确,责权统一。 这里有三点,其一是制定明确的工作制度和流程。比如,部门中明确规定每周一确定时间开项目经理们会议,由各个项目经理们汇报一周工作进度及情况,并当场给予点评和指示。对于工作流程(开发流程)有明确的规定,一步一步该如何执行,如因客观原因要改变流程,则必须在部门会议上当众提出并说明理由。在日常中,也会不时找各项目组中程序员了解实际情况,以便于在项目经理有偏差时,可以在部门会议上及时纠正。但是,这里有一个重要之处是部门的制度和规定是和项目经理们一起讨论修改出来的,不是从哪里抄过来或自己拍脑袋定的。有一次,为了一个流程,我先拉一草稿,然后大家讨论,到最终确定时,花了一年半时间。但一旦订立,则要求所有人员必须执行。 其二是责任明确。我对手下说的最多的话是没活干找我(部长责任),干不好找你们(项目经理责任),对公司的各项要求,我会明确和项目经理们交代清楚,并一起商讨明确如何一起对付,而不只是传达。而对手下如何完成工作,达到目标,一是工作流程本身就像一份工作指南,二是根据情况及时加以指示和指导。安排工作时要考虑手下是否能有能力和资源完成,最忌讳的是光给任务不管死活。 其三是责权统一。项目经理们对自己手下的程序员的工作安排,我极少做干涉(感觉安排不妥也是和项目经理建议,让他们自己理解后再自己做调整)。另外,虽然公司没有授权,但我授权手下的项目经理们决定自己手下的程序员的待遇。当程序员和项目经理有矛盾时,我坚决维护项目经理们的权威(当然,是项目经理错时,我会和项目经理说清楚道理,然后让他自己妥善解决)。 3)帮手下明确其奋斗目标。对需要提高的手下,一般我会和他明确需要学习提高些什么技术,知识,关键是会和他明确学习了这个会对他自己有何益处或会避免什么潜在的不利。当然,最后的决定是他们自己做的,往往在说透了以后,他们会努力提高自己的(混日子的毕竟是少数)。对那些明确了要求也不提高的,在以后失去了机会或吃了亏,那他们也就没话说了。对当前做得还不错的且有潜力手下,我一般会和他们一起做人生规划,给予其更多的责任,让他们能有机会挑战更高的困难,当然,当他们挑战成功,经验丰富了,也及时推他们到更高的位置上去。 4)积极为手下争取其应有的利益。我经常和手下说的一句是:当年是我带你们上了这条贼船的,因此,我要对你们负责。因此,在一切外部环境中,为手下,为部门争取其应有的利益,是部门负责人的一项义不容辞的义务。 注:本文为davidli91网友在彭真明老师的“科研团队的苦恼” http://blog.sciencenet.cn/home.php?mod=spaceuid=425437do=blogid=799866 博文中留下的评论。
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组建学术团队的条件
热度 39 lin602 2014-4-10 11:45
组建学术团队,可以发挥集体的力量,做大项目,出大成果。但是,组建学术团队也不是那么容易的,需要一些条件: 1 学术带头人要能够申请到或搞到足够的经费。这是最最重要的,没有经费,谁跟你玩?没有钱做研究,也没有钱出差,也出不了文章。所以带头人要能够自己申请或组织手下人申请到经费。从我们观察来看,官员教授这方面比较容易,一方面他们能够搞到经费,二是因为有权,也有人愿意跟他们,还有种情况,其他人在某种环境下,不这样做不行。当然经费多,课题组就大些,课题费少,人就少,许多教授基本上是自己带研究生做,其中一个原因就是经费跟不上。 2 成果的分配要合理。我们已经见到过不少课题组成员之间为了成果分配、转让项目所得奖金分配中闹得不欢而散。我觉得,发文章必须要考虑课题组成员的贡献,因为大家都要上职称,要考核,要合理分配文章的第一作者与通讯作者的署名顺序。而且在工作上要进行合理分工,将分工做事与分配成果进行一盘棋考虑。分配企业技术奖金时,要根据实际贡献进行分配,特别是带头人要大度一些。 3 要有合适的成果数量与质量。打个比方,如果一个项目有九个人用了二、三年时间做,最后发文章一篇到二篇,许多人辛苦二、三年,只得个署名为第三、四甚至第九的文章,鉴定成果书上(以前有鉴定的)排第八、九位,你说他有什么信心继续呆在这个课题组?最后职称上不去,又没有职称材料来支撑,考核也没有什么成绩,这样的合作是进行不下去的。不如放他们生路一条,自己干或加入其他课题组。 4 最好有个年龄梯队,如果年龄梯队上反映不出来,就要在水平上能够分辨开,带头人能够让其他人‘服气’,这才能进行有效的管理与协作。 5 有个好的课题组氛围。互相之间合作比较舒服,不会窝里斗,我见过因为课题组内部不团结,最后只有让某个人或某几人离开。 6 单位的要求制度会有利于组建团队。有这样的情况,单位没有组成团队要求,完全让教师们自己干,考核上也没有标准。许多教师经常没有项目,也没有经费,文章发表也不行,反正单位也没有干涉,他也不参加别人的课题组,他就自己干,多少年下来,基本上没有多少进步。而有的单位是这样规定的,你不是带别人干,就是跟别人干。成立自己课题组要完成多少经费、文章、专利等,如果你没有这个能力,你必须参加到其他课题组中。否则实验室没有,不给研究生,甚至没有编制。这种情况也挺多的。 课题组中的恩怨,我们见过许多,特别是有荣誉与大的奖金分配时,有的课题组成员之间搞得象‘永久的仇人’。 组建团队,科学院或研究院要好搞些,学校相对来说不大容易些。
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[转载]【动画】【史酷比!格斗狂热迷 Scooby-Doo! WrestleMania Myster
lcj2212916 2014-4-9 18:40
编剧 : Michael Ryan 主演 : 马修·里沃德 / 约翰·迪·玛吉欧 / 格蕾·德丽斯勒 / 弗兰克·维尔克 / 保罗·莱维斯克 / JB·布兰科 制片国家/地区: 美国 语言: 英语 上映日期: 2014-03 又名: Scooby-Doo! WrestleMania Mystery IMDb链接: tt2337576 当沙基和史卢比赢得去狂热摔跤比赛的门票后,整个团队都决定去Mystery Machine出席观看这场比赛。然而,一只神秘的幽灵熊突然出现毁掉了这场比赛,史卢比,沙基,维尔玛,达芙妮还有弗雷德以及众多的WWE明显一起来处理这突发事件 下载地址: http://www.400gb.com/file/62165617
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科研团队模式与人才成长
热度 15 vcitym 2014-2-5 21:27
科研团队模式是科研活动的主要形式之一。之前陈安博主归纳过7种科研模式( 师徒模式——“常见模式”、 夫妻模式、 情人模式——“最优模式”、 师兄弟模式、 朋友模式——“多单位合作的典型模式”、 领导下属模式、 纯同事关系模式)【1】。今天想从人才培养和科研产出角度谈点自己的看法。 如果从科研团队内部运作机制分析,大致可以归纳为三种模式:金字塔型模式、纺锤型模式和蜘网型模式。 1、金字塔型模式。 这种模式基本构成是少数学术带头人带领几个团队成员加上多数硕博士研究生。基本 运作模式是学生带头人申请课题,出idea,团队成员分别执行各课题,落实idea,由研究生进修实验操作出数据。然后由团队成员出初稿,学术带头人最后定稿,参与人员依据学术带头人安排进行署名。这样的团队模式出成果快。就像是工业生产中的流水线一样。研究生在其中感觉很充实,收入也可以。但就是没有得到完全的全流程培训。如果金字塔的下级想自己做东西,需要进行独立时间、独立idea工作,会付出更多精力。这种模式对人才的全方位成长不利。 2、纺锤型模式。 这种模式的基本构成和金字塔型差不多,只是其基本运作模式有所不同。该科研团队模式的有点师傅带大头弟,大徒弟再带小徒弟的机制,或者是导师主要带博士生,博士生带硕士生。或者是团队成员老师和博士生共同工作,一起带硕士研究生。这种模式的优点是学生带头人虽然仍是是该团队的核心,但由于中间组成人员具有综合性,对大家的综合能力提高具有促进作用。这种模式产出的成果相对面广,因为每一个人员都可能在其中结合团队任务进行工作,各自发表或产出成果。这种模式对于培养人才和科研产出具有综合优势。但产出质量和数量可能不敌金字塔模式。 3、蜘网型模式。 这科研团队模式基本组成可上述两种模式差不多,但其运作模式则是围绕学术核心的发散和辐射机制,在网上的各结点向外,人员也从核心、骨干、重要、一般、硕士、本科等梯次分布,核心学术可以逐级安排任务,也可以直接给最低级安排任务。在整个网上属于大的研究领域,各方向、各结点均可以是小的研究领域。这种模式的产出也快,因为可以发挥大家各自的能动性。人才培养也是圈养和散养结合,既有团队合作的烙印,也有各自学术自由的发挥。 不论哪种模式,只有单干的模式不被推荐,因为单干模式在现时代已经基本被淘汰。对于考研或在读的研究生来说,判断自己处于何种模式中,然后可以依据自己情况进行把握成长的要领。 【1】陈安:中国式科研团队的7种组建模式 http://blog.sciencenet.cn/home.php?mod=spaceuid=53483do=blogid=229407
个人分类: 杂谈|10607 次阅读|21 个评论
王正敏院士事件折射中国学院派科研的五大困境
热度 8 chrujun 2014-1-8 00:15
王正敏院士事件折射中国学院派科研的五大困境 王正敏院士被学生和曾经的团队成员揭露论文造假和山寨国外产品,虽然是一个个例,但其中折射的中国学院派科研的五大困境,却在国内科研院所和高校内普遍存在。这些困境要是不引起高度重视和探索解决之道,将对中国科研造成持续性障碍。 困境一、科研成果归属不规范 根据各种报道和公开的资料,人工耳蜗更多涉及到的是一些与电路及算法有关的工程问题。王正敏是医生,从他对记者采访的回答就可以看出他对电路和算法这些东西知道得很少,回答很不专业,但他却是大量这类专利的主要发明人。王正敏院士作为这些专利的主要发明人,实际上没有什么具体贡献。 这种情况在中国很普遍,很多人实际上没有做什么工作,却是成果的第一拥有者。这为各种矛盾的爆发留下了隐患。 困境二、科研利益分配不明晰 这个困境是第一个困境导致的结果。由于真正做出贡献的人实际上享受不到多少科研利益,科研利益主要集中在“学术包工头”上,其他做出贡献的人其贡献大小没有搞清楚,科研利益也得不到保证。 困境三、科研矛盾无法化解 由于上述两个问题,将导致大量的科研矛盾产生,并且很难得到有效化解。 对于王院士的团队来说,由于科研利益分配不均,导致其秘书和人工耳蜗的主要研发成员都对其有意见。秘书孜孜不倦对其举报。团队主要研发成员在移交的技术资料上做手脚,并另外开一家公司。 困境四、科研违规消极处理 由于各种错综复杂的利益关系,国内的科研违规现象很少得到处理。尤其是涉及到知名学者的科研违规问题,往往是想方设法掩盖。也就是说,对科研违规的“苍蝇”级人物绝大多数放过,“老虎”级人物不但不打还要保。 这就导致学术腐败泛滥成灾,学术逆淘汰成了常态。幸运的是,新的领导班子极有可能对学术腐败开刀,对王正敏院士事件应该可以给大家一个重拾信心的处理结果。 困境五、团队精神缺失 团队精神的基础是大家可以平等地对话和沟通,能够包容彼此的缺陷和不足,能够尊重每一个人的劳动。 由于科研成果归属不规范,科研利益分配不明晰, 国内的学院派科研团队很难培养团队精神和团队文化。集权和勾心斗角是这些团队的主要生态。 打江山尚可,一旦到了分田地的时候各种矛盾就冒出来了。 王院士被举报事件真实地向大家反映了我国学院派科研团队的原始和落后。这些问题得不到高度重视和解决,中国人的科研梦真的是南柯一梦了。
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​团结协作是事业成功的必要条件
热度 3 jsnjzhj 2013-12-26 22:29
前文提到,大学期间应该培养学生的团结协作能力,今天我就说说团结协作的重要性。 现如今,我们已经克服地心引力,冲出地球来到了月球、火星,将来还可能走得更远,但在这个过程中无数人付出了艰辛的劳动,谁能说出他们领头人的名字吗?对了是一个个团队的协作才能取得如此的成就。200多年前,牛顿一个人可以证明三大定律;100年前,爱因斯坦一个人仍然可以提出相对论;50年前,陈景润教授证明“1+2”),成为 哥德巴赫猜想 研究上的里程碑;但是,进入21世纪后,大家还能找到单打独斗的勇士,并取得卓越的成就? 不管是理论研究,还是关键技术突破,都需要集体的力量;也许有人认为:我是搞文科的,一个人写作就可以了,殊不知现代作家身边都聚集了一大批人,大家上网查查吧:莫言文学村,韩寒、郭敬明。。。。 所以,成大事一定依靠团队,团队必须有一致的目标、才华横溢的带头人、以及忠诚可靠的成员。
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相信别人,给别人一次机会
ChaoYangBio 2013-12-17 23:59
我很不相信别人,怀疑别人的能力,其实是不懂得合作。 一组同学做一个实验,基本上都是我自己在做,其余的所用人都是在打下手,我怕他们做不好, 不相信他们; 一组同学做一个课堂展示,从材料搜集到展示环节,都是我自己在做,他们也懒得做,我不相信他们 ; 处理实验报告,也是有我处理,然后他们抄我写的。 自己很累,但很起码还是相信自己的。 真的很累。 最近准备参加 iGEM 比赛,需要组队。 国际比赛组队当然要找 “ 强人 ” 、 “ 神人 ” 级别能力超强的人。 昨晚,一学弟和一学妹很恳切的说想跟我一起参加比赛,想 “ 抱大腿 ” ,我没好意思拒绝,就答应了。 今早,被一短信吵醒: “ 学长你好,我是 ** 。我听说你组了一个参加 iGEM 的队伍,我想问一下你们队伍还需要人么?我很想加入,因为是大二的经验不足,不过我会努力去做。 ” 看了一眼继续睡,没理她,因为不知道怎么拒绝他才好。 什么都不会,只是打酱油。 到了晚上,偶然想起这条短信了,毕竟不回复别人的短信不礼貌。 瞬间想起当年的我了, 当初想参加创业类的比赛,想依附的学长什么的,被他泼冷水:你什么都会,什么都没有。。。一气之下自己找到了核心项目、核心竞争力,然强人组队,把队长交了出去,结果很令人满意,进了全国的 10 强。再后来,创新实验项目,校级各个比赛,省挑战杯,全国挑战杯,几乎都是我一人参赛,没有组队,我相信自己的能力和实力,有些东西我自己完全可以做得很好。我不想让学弟或者学妹被一个 “ 功利 ” 化的学长抛弃而伤心,所以,我给他回了一条短信:欢迎加入! 回到 iGEM 比赛今晚本打算自己一人看一看往年的比赛成果,可是发现这根本不是一己之力可以完成的,所以,决定准备开一次小组讨论或者头脑风暴的会议,给大家分工,每个人都有自己的任务。 以前参加比赛都是单干,这次不可以了,我要学会相信别人,给别人一次机会!!还要时常的反思自己,换位思考。
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偶然的灵感 团队的汗水
sunyu367 2013-11-22 13:28
偶然的灵感 团队的汗水 今天看到了南京大学丁爱军教授的博文《开博首篇:成功=1%的汗水+99%的机遇/灵感》 http://blog.sciencenet.cn/blog-1118832-743571.html 又想起自己曾经写过一小段文字《我的灵感,你的汗水----即使不是天才,也可以做事情》 http://blog.sciencenet.cn/blog-298939-472394.html 于是,又想写写关于“灵感”和“汗水”的问题了。 不知道是从历史中的某一时刻起,还是压根儿就从未改变过,普通人喜欢把成就归功于少数精英,而精英往往会把成功归功于包括若干普通人的大众,以至于作为普通人的我要告诉大家“一件事情是靠大家的努力完成的”的时候,总会有莫名的错位感——这话不该由我来说。不过,我一直认为,这是几句真话。 现代社会中,在通常情况下去完成一件社会性的事情是需要协作的,这来自于我们的生活经验。我料想,未能亲历的古代也大致如此。一个目标的完成,首先需要一个灵感去找到目标及其基本努力方向,而后才是有钱出钱、有力出力的奋斗。我们失去目标的的状态下前行,往往会借用别人的目标当作自己的目标,这源自于我们的精神需要——当然,现在必须加一个前提,就是别人没有为这个目标申请专利。退一步讲,不管我们的愿望是否合法,生活和工作总要有个奔头儿。 既然,目标这么重要,我们不妨分析一下它的属性。就科学研究这类生产劳动而言,选题可以决定劳动对象——这是生产力中重要的物的因素,由于受到另一个物的因素——生产工具以及人的因素——个人能力的制约,我们可以选择的劳动对象非常有限,也就是说,科研活动的目标空间是有限的。庸俗一点儿考虑,在有限的科研目标空间内所能容纳的完全不同的SCI论文是非常有限的,因此,在科研个体数目庞大的情况下,个体的研究目标之间将形成部分重合,甚至多个个体的集中重合——热点。由此可见,科研目标对若干科研个体而言是具有群体性特征。拓而展之,每个人的梦想也会有所重合,这说明,多数目标具有普遍的社会群体性特征,而那些仅仅属于个人的孤立于各种社会关联的梦想,往往无法为人所之,处于社会视野之外。这里的讨论中,我们还是要假定,目标具有社会群体属性。 历史唯物主义和辩证唯物主义都对事件的偶然性和必然性进行了阐述,灵感——就语义学的直观判断,是偶然的,个体行动目标的出现,于个体而言也是偶然的,科研个体自然不列外;而创造性的思维结果,往往是在大量个体的时间与空间积累的基础上产生的,其结果的出现带有群体的必然性。因此,创意,是社会性积累的个体释放。爱因斯坦正式提出光电效应,是划破纠结的二十世纪初物理学两片乌云的闪电,而乌云也是闪电的基础,这正是群体的普遍性疑惑之中产生了个体的偶然性解惑,不能因为爱因斯坦是今天的解惑者,就否定其当初困惑者的身份。所以,我们在承认灵感的偶然性同时,也不能回避灵感对群体而言的必然性。 目标也好,灵感也罢,都只是开始。艰苦的实践工作绝非一己之力所能完成,其根源在于作为个体的人具有天然的社会属性。如果,我们试图让自己的灵感在自由的天空中闪耀,就必须要接受梦想同行者的汗水在探索之路上一起蒸腾,渗入人性的泥土,飞扬在智慧的天空,不必因自己是开创者便去追问自己在梦想之中有几分胜算,因为那些闪耀在现实中梦想,都浸润了群体的汗水。 让思绪回到我们的科研中来,我们提出的科学问题,通常不能通过提出者一己之力解决,或者说能通过一己之力解决的问题是科研脉络中的隐问题,来的无声,去的无息,只能潜行于史书的册页,尽管它们对脉络的支撑作用必不可少。而更多问题的解决,或者说使那些问题成为问题,使那些答案成为答案的事情,都是群体完成的。即使曲高和寡,也总要至少有一个心底共鸣者。 有时,我们会抱怨自己的发现不被承认,自己观点被视为荒唐,即使自己终究是对的,也要多想想群体为此付出的是否足够多,而究极的考量是自己的发现和发明究竟为群体献上了几分科学关怀和人文关怀。庸俗的地以交易的心态来想,自己的科研作品究竟那点儿值得大家为之流汗。 放眼世界,着眼中华,若干灵感在个体的智慧中出生,少数灵感在团队的协作中长大,只有当灵感长大了,她的创造者才被尊为“天才”,除了创造者之外,无人会把这真正宝贵的赞赏施舍给未见端倪的萌芽,即使它可能给群体性以希望的寄托。所以,偶然的灵感付出,需要通过群体的汗水的回报,才能造就天才,爱迪生钻研技术的同时,付出的是对社会群体的万家灯火的梦想、天涯比邻的梦想,才会迎来“天才”的赞誉。知名的国际科研实验室,我国的科技创新团队,都是个体偶然灵感的团队孵化器,这种建制说明了各国在国家科研战略层面对精英领军-群体科研模式的普遍认同。 谨以此文表达对团队的热爱、对精英的祝福。
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团队精神:胜则举杯相庆,败则拼死相救
热度 11 l02891 2013-10-29 08:26
团队精神:胜则举杯相庆,败则拼死相救 最近南大 教授之间的学术纷争,令人唏嘘不已,这不禁让我想起单位里多年倡导的“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的企业精神。一个企业要想长期高效地运转,必须要有一种凝聚团队的力量,使企业充满活力,那就是团队精神,公司多年来强调:无论什么工作、无论哪个部门,胜利后共同欢庆、成果归属大家,失败后竭力补救、挽回损失,绝不同室操戈、落井下石。在学术界,同一个实验室、课题组、研究组的同事,又有多少矛盾和隔阂要到这样拔刀相向、老死不相往来的地步呢?精诚互助、风雨同舟,荣辱与共难道不应该是学术界的团队精神吗?   团队合作中,个人的努力是必须的,但很多时候,个人的努力如果脱离了团队,那将会是白费力气。依靠团队的合力,才能发挥出叠加效应,让每个人的努力达到翻倍的效果。记得一次处理网上问题,感觉是我所负责的模块出的问题,当时觉得自己完全可以单独处理好,不想麻烦同事,也想自己好好表现一下。但实际处理起来才发现背后的问题很多,涉及到模块之间的互通,甚至是整个系统间的传输协议,远超出我的能力范围。但我一时犯倔,仍然没有求助同事,自己一个人闷头苦干,查阅大量文档,但最终还是没有解决,导致处理时间延后。最后还是不得已求助团队,几个相关人过来一碰头,集体研究、讨论,很快就发现这是一个系统性 Bug ,问题最终圆满解决了。打那以后的工作中,遇到自己不能处理的问题,及时向团队求助,不但提高了工作效率,还能让自己学会很多其他领域的知识。任何时候,我们处理任何事情都离不开团队的合作,相互信任与支持。由于社会分工的日益精细,我们需要的是高效地去完成任务和配合团队成员达成目标,铭记我们永远不是一个人在战斗。所谓众人拾柴火焰高,一个篱笆三个桩,一个好汉三个帮。 敬业、团结奋斗的集体精神体现出强大的凝聚力,团结就是力量,“众人划桨开大船”。如果没有风雨同舟,荣辱与共的思想境界,任何一个企业都不可能在当今社会上生存下去。公司一直厌恶个人英雄主义,主张的是集体主义和团队作战,在各级主管的述职中,主管不能大肆渲染自己的功劳,而必须强调团队的作用。主管应多看下属的成绩,多找自己的不足。只有这样,才能够获得主流价值观的认可,才能有更多的进步机会。 在集体奋斗中发挥个人才智,脚踏实地的做好每项不起眼的工作,兢兢业业,给团队添好每一块砖,拧好每一个螺丝钉。为赢得团队胜利,每个成员都奋力拼搏,在工作中没有新老员工之分,没有年长年少之别,那些取得胜利后的欢跃场面、那些失败后相互鼓励落泪的情景,都是我们今后回忆中的激情燃烧的岁月。希望这样“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的团队合作精神能够在更多的企业和学术团体中涌现,也早日摆脱咱们中国人“一个人是条龙,一群人是窝囊虫”的宿命。
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[物理心情(二)]发光学启示----科研的能量传递、上转换、量子剪裁
sunyu367 2013-10-22 12:48
发光学启示 ----科研的能量传递、上转换、量子剪裁~~ 发光学是应用物理(光谱与应用)及理论物理(量子电子学)学的重要分支,还涉及到材料科学、分子生物学等重要相关学科。他用发光中心、能级、能量传递、寿命、光子、声子、电子、速率方程等一系列物理概念、模型和工具,描绘了固体、液体、气体和等离子体等各类物质的发光过程和信号特征。内涵如此丰富的科学体系,不仅属于物理,还会给我们的科研活动带来很多启示。 假设我们每个个体或每一项工作都是系统中的全同粒子或不同粒子,能量的有效传递传递(量子通道)可以实现科研思想、实验数据、结果分析等过程的高效率。在不同的课题中,我们可以是发光中心(成果的发布者或总结者),可以是敏化中心(大量验证性实验的操作者),可以是泵浦光源(思路的开创者或团队领导者),可以是声子(助手与沟通者),而科研的大环境相当于发光基质或辐射传播介质,每个环节的正常进行时完成发光过程的必要条件,能量在团队的每个成员间传递,在良好的氛围中形成增益,最终发出奇异的光彩,需要的正是团结协作。不同的团队、单位相互协作,构建一流的学术研究群体,也同样需要可靠的能量传递节点和路径,这样,我们的科学事业才能呈现异彩纷呈的图景,否则再美妙的个人理想也只能无奈地耗散于无序的蹉跎岁月之中。 有一种艺术叫沟通。 发光学中存在一类重要过程叫做“上转换发光”,是将低频(低能量)光子转换为高频(高能量)的过程,这一过程与许多复杂的科研成果的取得相似,如中微子探测、基因组测序、载人航天、国家大科学工程等项目,都需要经历复杂的人员、数据和资源的协同创造过程。这单光子不断向高频转换的过程中,许多能量状态需要保持相对较长的能级寿命而充当能量转换的阶梯,若能量传递的相关能级不匹配则需要一些基于声子振动的无辐射跃迁加以调整,两个离子之间还会通过交叉弛豫过程进行状态布居数的调整,进而为进一步的激发态吸收或能量传递提供基础,甚至几个光子在介质中直接协同转化为一个高能光子(合作敏化上转换),若发光后残留在系统内的能量可以不断地支持新的发光过程则可以实现雪崩式发光,在这些过程中,不同类的发光中心、电子、声子、光子本无差别(全同),它们在发光过程中究竟承担什么任务,除了材料设计的约定意外,都可以说是命运的选择。我们每个个体在完整的科研工作中,可以是操作、分析、管理人员,而于同类人员而言可视为全同粒子,我们只能各尽其用,协同完成工作,如果为究竟有哪个个体去实现最终的过程而起争端,那应该是很危险的。只有我们每个个体的智慧和劳动在整个过程中去实现布居、转化、交换、协调,完美沟通,才可能去完成既定的高水平科研目标,也许我们每个个体都没有独立实现很高的目标,但是我们可以通过协作来实现,这就是科研成果的“上转换”过程。 有一种艺术叫积累。 发光学中还存在一类重要的过程叫做“量子剪裁”,是将一份高频光子的的能量分解成若干份低频光子能量,进而实现能量转换或发光过程。我们的科研工作中会存在很多远大的目标,也可能掌握很多资源,或者获得了不菲的收益。目标如何实现、资源如何利用,收益如何分配,都需要一种合理的剪裁。实现远大的目标,通常需要若干切实的步骤,需要多个个体去分担分任务;丰富的资源要合理调配,有时也要与其他资源拥有者互通有无;收益的分配要公道,否则将破坏系统的稳定性。规划者有全局观,个体有归属感,这样的剪裁才富有科学的美感。有一种极端的量子剪裁过程叫“闪烁”,就是将高能射线转化为可见荧光,要求荧光高效稳定,这就需要闪烁体具有较强的抗辐照能力和可靠的发光能力。精彩的创意可能令人绞尽脑汁、可观的资源寄托的是家国的希望、丰硕的成果背后是辛勤的汗水,我们只有尽可能地让它们发挥作用,方能对得起那份承载梦想的付出。 有一种艺术叫剪裁。 发光学中还有“超快”、“长余辉”、“激光(谐振)”等过程,于我们的科研工作也算是各有深意。迅捷、持久、整齐化一 (简直就是战士) 等都是科研人员或团队需要具备的优良品质。我们在从事物理研究的同时,能够感悟其中的道理,也是一种快乐。 每一束光都拥有独特的色彩,而每一束人造光会把人们的科技梦想承载。祝福各位朋友在科研群体中发挥所长、团结协作,生活顺利,科研愉快。 愿每一个真诚、善良、勇敢的小小梦想都在人类的梦想中闪耀。
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科研是需要团队的
热度 12 Enago 2013-10-5 13:50
这里说的哥们是个俄罗斯人,且叫做 B 君吧。俄罗斯的数学强是公认的,尤其是我们这块,很多概念都是前苏联的科学家提出来的。 B 君是在俄罗斯读完硕士来我们组做博士的,他的理论非常扎实。这一点可以从他的文章、报告,还有他带过的学生得以旁证。有个学生说,有一次, B 君扔过来一本俄文的书,叫他去看。他很是晕菜,就说,我不懂俄文啊。 B 君说,公式都是希腊字母的,这个是可以看得懂的。你看到上下两个公式,把中间的推导补上了就都懂了。当然这位兄台很是有脾气,终于还是没有看。 平时跟 B 君的谈话很多,因为总是觉得他有点居高临下,喜欢以那种教训的语气跟咱们这种小弟交流,所以也不太敢去讨教学术上的问题。更多的交流是在 pub ,但是聊的更多的话题确是文章。 B 君对发表文章很有经验。他说,写文章就是写文章,就跟推销员一样。好的推销员不但可以把好产品卖出去,也可以把坏产品卖出去。顶级的推销员,比如可口可乐,比如耐克,他们卖你的是概念。实际上他们的产品很怎么样吗?俺想了一下,确实有道理。但是怎么才能卖呢? B 君说,要有 idea 。比如你熟练了理论,修改一下参数,就可以得到另一个应用。如果模拟上能成立,做不做实验就只是一个工程问题了。我想,这不是灌水吗?可是 B 君不认为,如果你能把这个应用前景描述的很有吸引力,这能也叫做灌水吗?如果别人对这个前景看好的话,自然就会去做实验验证它了。不过,实验却已经不是最有价值的部分了。俺将信将疑,于是就做了一个调研,发现他是我们组发 APL 最多的一个。 2 年前, B 君找到了更好的位置,到顶级大学当了讲师,也就慢慢地淡出了我的视野。后来有机会跟 boss 去开会,再次遇到了 B 君。会议期间闲聊时说起他, boss 的表情很复杂。他说:“ B 君非常聪明,这么多年来对我们组的贡献是非常大的。我们也希望他可以一直工作下去。但是,他老是单干。这么多年来,还是一个人,组不成一个团队。他的确发表了很多文章,但是在实验上做的事情不是很多。而我们这一块,不做实验很难申请到经费的。他本来是可以做的更好的。现在的科研,已经不能靠一个人完成一个大项目了,需要一个团队取长补短,共同努力才能做到。他的离开,我们非常难过。但是的确也没有办法啊。我们尝试着给他不同的成员来合作,但是没有一个成功的。十年啦。十年啦。” 我后来理解了,有点伤感,我们再也不是生活在个人英雄的时代了。再也没有一人一剑,横行天下,成为大英雄、大侠的机会了。我们要学会的只能融入别人、互相妥协、取长补短,成为一个合格的 teammember 。 所以,这里说的是,科研是需要团队的。 www.enago.cn
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刘备是如何成为973首席的(二)
热度 85 yuncai 2013-9-25 00:05
刘备是如何成为973首席的(二) 副标题:屌丝是怎样成为大师的 2. 建队伍 自从盘古开天地,建队伍的方法无非是以下四条: 甲: 白手起家型。一步一个脚印,靠自己(甚至几代人)的努力与勤奋慢慢建起来。例如东吴孙权的学术团队,历经孙坚、孙策父兄两代三人的努力,才成为当时的国家创新团队。这种方法费时费劲,而且成活几率低,多数类似的团队不是中途夭折,就是不大不小、半死不活地强撑着。不推荐。 乙: 贵人相助型。曹操就是这样做的。曹操的贵人是天子,有人说,不对!曹操是挟天子以令诸侯,奸臣呀。唉,书呆子!你想,如果真是天子不满意曹操,那天子一个衣带诏发出去,诸侯谁还听曹操的呀?如果按书上讲的,曹操一个矫诏就能招来十七路诸侯来与董卓干仗,董卓当时是真挟着天子呢,哪诸侯为啥不听董卓的? 所以说,看文献要多问几个为什么。 所以说:读万卷书不如行万里路,行万里路不如阅人如数,阅人无数不如贵人相助。 但遇到贵人,且让贵人欣赏并愿意出手帮助的概率是可遇不可求,因此这种办法也不推荐。 丙: 富二代型。像袁绍袁术两兄弟,四世三公、名相后裔、门多故吏、振臂一呼、应者云集,建队伍易如反掌,一下子就能弄到 80 万的军队。但我们可以选择配偶,也可以优生优育,就是不能选择自己的父母。所以如果我们的老子、叔叔或岳父不是掌管着 985 高校或国家实验室的 校长院士, 那我们还是不要想这条路了。你爸是李刚?哪也不行! 丁: 傍大款型。刘备就是这样做的,而且我认为对现在的青椒们极具示范作用。 下面我们分析刘备的创新团队是如何建立起来的: 先找到两个青椒:关羽与张飞,建立起一个三人课题组。后来这个三人小组实在拉不到经费,就投靠师兄公孙瓒,公孙瓒当时是幽州市重点实验室主任,刘备成为公孙瓒下面的一个小课题组,顺便又把公孙瓒下面的杰青赵云发展成为自己的团队骨干,三人课题组变成了四人课题组。 再后来,陶谦主持的徐州省重点实验室因业绩差面临摘牌危险,陶谦四处高薪招聘“万人”(手下要有 1 万的兵力),刘备当时实际上还不够应聘条件(自己的兵力才 1 千多人,加上赵云领导的一、二百人的幽州乌丸杂胡骑,充其量不到 2 千人),只好修改简历( 将数千饥民冒充正规军 )去应聘。当时陶谦马上面临评估,火烧眉毛,也不走专家考核、现场答辩的程序,当场兑现了高薪,立马给了刘备 4 千名战斗力极强的丹杨军和经费(“ 既到,谦以丹杨兵四千益先主 ”)。很快,刘备接替陶谦,成为徐州的学科带头人。 没想到,刘备的学科带头人没当多久,就被名声如日中天的海龟吕布取而代之,刘备只好投靠曹操。此时的刘备已经有了个“万人”的头衔,就像杰青去了哪个单位都是杰青一样,曹操马上按照“万人”的待遇,任命刘备为豫州的学科带头人,同时提供了充足的经费和编制( 曹公厚遇之,给其军粮,益与兵 … ),刘备的队伍又建起来了。 傍大款只是第一步,如果不走第二步“鸠占鹊巢”,那最多也就成为个团队核心成员。 我们来分析一下刘备是如何鸠占鹊巢的。 例如,“刘备借荆州,有借无还”大家都耳熟能详。 例如,陶谦请刘备来振兴徐州的学科,结果刘备很快就成为的徐州主管。 再例如,37 岁时的刘备被吕布打得走投无路,只好去投靠曹操,曹操非常爱惜刘备这样的人才,出则同舆,坐则同席,还解决了刘备夫人的工作问题,后来曹操派刘备领兵去打袁术,仗还没打,袁术就病死了,没想到刘备竟然将曹操任命的徐州刺史车胄给斩了,自己坐镇徐州。 还例如,刘璋听说曹操要修理他的邻居张鲁,害怕曹操修理完张鲁再修理他,就出高价( 前后赂遗以巨亿计 )请来 51 岁的刘备,还给了刘备许多钱粮兵马( 车甲器械资货甚盛 ),让刘备帮他打张鲁,但刘备压根就不和张鲁过招,只是收买人心。后面找个借口,要刘璋再给他 1 万兵马和无限粮草,刘璋还要自保呢,就只给了刘备申请书上的一半的人马和物资,这就把刘备给惹毛了,立马把刘璋给灭了。人比人,气死人。如果我们申请个 1 千万的项目,要是上面给我们批 500 万,我们还不感恩戴德,激动万分? 其实,鸠占鹊巢的事,大家心里都瞧不起,但刘备运用起来往往还有效果,是因为刘备同时具备两个能力:一个是 “善下人”,一个是“敢花钱”。 善下人,就是平易近人、知人待士、 弘毅宽厚。 要知道,刘备的导师可是大名鼎鼎的院士郑玄和长江学者卢植,卢植后来弃学从政当了省长,刘备没老师给上课了,才回到家乡。刘备的“善下人”能力可能与他毕业即失业,只能摆个地摊,卖鞋糊口的经历有关。你想,如果刘备不与来买鞋的搞好关系,套磁拉近乎,他的鞋还能买出去吗?大家都知道,刘备有一个很没格调的习惯,就是爱与同性睡一张床,关羽、张飞、诸葛亮都是他的床友。这其实是刘备卖鞋时无意养成的习惯,但他这一上不了大雅之堂的习惯,却符合走群众路线的精髓,让他的床友们一生都忠心耿耿,死心卖命。 当然,善下人是离不开钱的,刘备就相当地敢花钱。刘备之所以第三次才请到诸葛亮,诚心诚意是一方面,但送给诸葛亮的礼物更是一个不可或缺的因素。 拜献金麻礼物。孔明固辞不受。玄德曰:此非聘大贤之礼,但表刘备寸心耳。孔明方受 。这句话含义很深,今后我们再分析。刘备对关羽更是出手大方,一下子就给了黄金五百斤、白银一千斤、钱五千万、蜀锦一千匹。这样的大礼要是砸给你,估计让你杀人你都敢,别说让你帮着搞点科研了。相反,在钱上扣扣索索、小里小气,是干不成大事的。蒋干去游说周瑜,曹操问蒋干要带多重的礼物去?天真的蒋干说:“只消一童随往,二仆驾舟,其余不用。”结果如何,你是知道的。你知道吕布为啥先背叛丁原,后又杀了义父董卓吗?赤兔马和貂蝉的作用能低估吗? 所以说,要建队伍,一定要舍得花钱,敢在研究上投大钱,也舍得让大家花你的钱!把钱看得太紧的人,是干不成大事的。不过,你的科研经费还不是你的钱,你的科研成果卖出去之后才是你的钱,你要乱花科研经费,被查出来可就完了。 有人说,建个队伍这么麻烦呀,算了,我还是自给自足,两亩地、一头牛,老婆孩子热炕头,带两个学生、讲三门课程,每年写上一两篇SCI文章,自己的钱自己花,优哉游哉、逍遥自在。你说的没错,正直的丁管、博学的蔡邕就是这样做的,但老丁被蛮横的董卓给杀了,蔡老又被忠臣王允给干掉了。只有连环计而没队伍的王允只能杀同样没队伍的 蔡邕 ,碰上有队伍的李榷和郭汜,也只有被杀的命。就是弘毅宽厚的刘备,刚到成都时发现一些人家底厚实,就想打土豪,分田地( 将成都有名田宅,分赐诸官 )。你一介平民,倾数十年心血混成个小康家庭,说不定哪天飞来横祸,就给拆迁了,还不知道为什么。唉!人生苦长乐短,做啥都不容易呀! (未完待续)
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四十而立,我的求学科研小结
热度 98 chrujun 2013-9-21 14:58
今天正好满40岁,我特意写这篇博文为我求学科研经历写一个小结,希望人生能翻开新的一页。 小学期间,从来没有做过家庭作业和寒暑假作业。学习倒像是副业,大部分时间花在了做家务和干农活上。我的手上有3处比较大的伤疤,全是小时候砍柴留下 来的。不过,最终以平均每门功课刚好超过60分考上官寨初级中学。 在官寨中学期间,我慢慢地有了一些朋友。从初二开始和朋友们一起认真学习。 那个时候学习还是很刻苦的,记得人发困的时候就到教室外面的草坪上打架玩 。然后再去学习,可以学到晚上12点钟左右。 早上也出去跑步,顺着山里的公路跑,跑上山的路真累。最远跑了15里路,从官寨中学跑到了大坝场中学,衣服 全湿透了。学习成绩也有了起色,曾经拿到全校第一名。 但由于基础太差,欠债太多,只考上普通中学思南二中。 在思南二中也有几个好朋友,大家一起认真学习。当时的思南二中平均每年只有一个学生考上重点大学。我由于学习成绩名列前茅成了老师的重点培养对象。当 时教我的老师绝大多数只有二十多岁,对我很照顾。期间曾经获得祖冲之杯全国中学生数学竞赛贵州赛区二等奖,超过了久负盛名的思南中学。这得益于我的数 学老师旷远东非常厉害,激发了我对数学的学习兴趣。后来我以超过重点线48分考上位于湖南长沙的中南工业大学。 大学期间学习成绩中等偏上。平时主要学英语,看鲁迅和毛泽东的文章以及相关的各种研究文献。当时正是地勘行业最不景气的时候,基本上没有单位来要人。 考研成了大多数同学的选择。我也走上考研之路,很顺利就考上了。因为英语和政治是我的强项,主要抓数学就行了。 研究生期间去做了很多科研项目,使我意识到数字信号处理将在地球物理勘探中发挥更大作用。当时数字信号处理主要用在地震勘探数据处理中,在电法勘探上 的应用才刚起步。 我从图书馆借了3本英文专著,把书上介绍的各种数字信号处理算法全部编程实现了。最后把部分算法用在何继善院士主持研制的伪随机多频 激电仪中,起到了良好效果。 由于我在何院士负责的项目中的表现,我被何院士录取为他的博士生。博士期间正好有3个863项目,我学习的数字信号处理算法进一步发挥了作用。在这几个 863项目中,硬件主要是委托中石油旗下的石油物探仪器总厂总工罗维炳教授级高工(罗总)主持研制的。由于罗总对我的编程能力很满意,我对罗总的硬件能 力也很崇拜,罗总成了我的副导师。 基于罗总研制的融入地震勘探仪器技术的电法仪器硬件和我开发的采集软件,效果非常好。 我的博士论文也顺利完成,获 得两个特优评价。 博士毕业后我留校,然后被派到煤科总院重庆分院从事高密度电法仪和地质雷达软件开发。在重庆期间我想通过做博士后来进一步提高我的科研能力。我找到的 导师是被誉为中国人工智能教育之父的蔡自兴教授,我希望能够将人工智能引入电法仪器中。博士后期间我设计了一款融入智能控制思想的电法仪器,部分硬件 还是找罗总帮忙实现的,我也做了部分硬件工作。 这项研究总计获得10项国家发明专利,效果不错。蔡教授对我的思路也表示高度肯定。 考虑在学校做的东西应用起来受到很多因素制约,我决定到国内最大的地球物理勘探公司—中国石油集团东方地球物理公司—做企业博士后。在学校的导师还是 蔡自兴教授,只是博士后流动站从控制科学与工程换到了计算机科学与技术,在东方地球物理公司的导师是综合物化探事业部的总工何展翔教授级高工(何总) 那个时候我已经开始带研究生了,我的目标为研制一款跨时代的电法仪器。 在电法仪器中使用了新的设计理念和多种新技术。 经过多年的努力,这款仪器和 多种进口仪器进行了对比,体现了卓越性能。 遗憾的是由于国有企业的官僚体制和电法仪器在石油行业的地位低微,这种拥有先进设计理念的仪器无法得到进 一步支持。 回学校后,刘继顺教授希望我能够解决1000米深度的找矿问题。我觉得这是一个很好的方向,也容易投入实用。并且中南大学在有色金属找矿上地质的力量也很 强,有教育部的重点实验室,物探和地质可以互相配合。 因此,我和我的学生着手研制满足大深度金属矿勘探的仪器。经过多次改进和完善,我们建立了一整 套方法技术,仪器在国内多个地方投入应用,起到了良好效果。 也通过大深度找矿仪器的研制和应用,我们建立了一支规模可观的团队。目前各方面正逐步走向正轨,有很好的前景值得期待。 回首我走过的40年光阴,我有五点感受最深: 1、做一个诚实的人。老实人吃亏是暂时的,诚实做事总会获得回报。 2、做一个有准备的人。人生的机遇很多,准备好了就能抓住。 3、找准自己的路。 数字信号处理现在是电法仪器的核心技术,我一直在这条路上走。 4、做一个好人。对学生尤其要好,要像对待子女一样爱护他们。 5、做一个敢于挑战的人。真正有意义的事机会与风险并存,不要怕冒风险,要敢于接受挑战。 我30多岁了才开始学做硬件,每年都在尝试解决一些新问题。很 困难的时候着手组建团队,也挺过来了。我的科研目标始终没有变,那就是CHAMPION。 往前看,我有三点要牢记: 1、修身齐家两手抓。加强个人修炼和维护好家庭是干好事业的基础。 2、自由平等谋发展。学术自由和学术平等是团队发展的基石。 3、团队建设莫等闲。团队建设是团队发展壮大的保障。要认真解决团队发展中的问题,通过不断解决问题保障团队的健康发展。同时要未雨绸缪,为团队建设 谋篇布局。
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