致老板的一封信 房汉廷 编前语： 2000 年我曾经借调到香港 Z 公司工作，负责新兴产业投资业务。当我看到公司的种种情况后，忍不住给老板写了这封信。尽管我因言获出，但对 Z 公司后来的战略转型确实起到实质性推动作用。今天 Z 公司业务已经遍布大江南北，也收获了巨额财富。今天作为博文晒出，只觉得有些东西还具有一定参考价值。 S 总： 您好！ 我是投资部的房汉廷。从北京出差回来，仔细地看了您《在半年小结会上的讲话提纲》，深受鼓舞和感动，也为自己有机会参与 Z 公司复兴工程而庆幸。的确，四个多月的 Z 公司生活，使我有机会体会了许多以前不曾深入体会的东西，也使我思考了许多中国企业可持续发展的问题。四个多月的时间不算长，但对分析一个企业应该是够了。因此，我不揣冒昧，也想就我所认知的一些问题谈点个人看法。 此时的我是以一种双重身份给您写这封信的。作为一个经济学家，我的良知和职业都要求我把观察到的和认识到的讲出来，特别是已经成为我分析案例的企业；作为一个 Z 公司的员工，我也有责任和义务为她尽心尽力。 Z 公司的优点很多，我也体会颇深，在此就不附和了。根据我的观察和调查， Z 公司至少在以下方面，需要调整思路。 一、 企业文化需要重新考量 Z 公司产生在改革开放初期，成长在香港回归祖国的过渡期，错综复杂的国际、国内形势，要求有一套特殊的制度约束和运作机制是必要的。但在国内市场国际化、国际市场国内化的今天，有些制度、方法必然随着环境的变化而低效或失效，企业的文化理念也必须跟上这种变化。 从我接触 Z 公司这段日子，我一直在比较国际上比较有代表性成功企业的文化和 Z 公司的文化。感觉有四点差异最大： 1. 明箱文化与 暗箱文化 。目前国际上比较成功的大企业，在企业文化的构筑上都趋向明箱化。即企业和社会规则是接轨的，企业和员工的责权利关系是清晰的，每个人都能根据 GPS 准确地找到自己的位置。与此相对， Z 公司的文化则更带有暗箱的意味，不仅外面的人看不到里面的世界，就是里面的人同样不知道自己身处何方。这种带有一定神秘色彩的企业文化，使 Z 公司不太象一个真正的企业，更象一个身负某种重要使命的团体。作为一个 Z 公司的员工，对自己的基本权利和责任缺乏认知，低层员工战战兢兢听天由命的时候多，高层员工揣摩领导意图的时候多，时间长了难免不产生消极等待和猜疑、离心。 2. 平行站位与台阶站位文化。 现在通行的企业用人考核方式是平行站位，然后从中选优。这种方式的优点在于消除了各种脚底下台阶的高差，使企业更容易鉴别出员工的能力。但是，我看到的 Z 公司却是另外一种模式，即台阶站位。这种模式是金字塔型的，决定一个员工最后得分的往往不是其真实能力，而更多是其脚底下台阶的高低。所以，这种文化就会诱导员工拼命找机会向上爬，只要有机会到高一层的台阶，就可以后顾无忧了。所以，我看到和听到的是：在 Z 公司，无论是千里马还是菜马，都要放在一起，都从拉车开始。 Z 公司的台阶很漫长，人才就在这长长的坡道上耗掉了价值，耗掉了自己。任何一个企业都有台阶，但是 Z 公司过于强调了台阶的意义，不可避免地会浪费人才、损伤效率。 3. 竞赛制与伯乐制文化。 比较大的企业通常都会采用竞赛制，通过竞赛方式发现和培养有潜质的接班人。因为企业大到一定程度，光靠几个企业领导或人事部门的人做伯乐，是难以做到的，有些人的潜质是无法相出来的，而竞赛就很不同，它容易让良驹脱颖而出。由此反观 Z 公司，其用人、识人的方式依然是伯乐相马，企业内几乎看不到比赛。没有经过比赛，就确定哪匹马是良驹，哪匹马是菜肴，已经不是现代企业的选人和用人机制了。 4. 以人为本要有实际内容。 时下很多公司都打出以人为本的旗号，而真正做到以人为本的却寥寥无几。我来中海后也看到了同样的表述，但早在来中海之前我就知道这是一句空话、套话。以人为本现在已经被诠释的失去了本来的含义。我理解的以人为本应该是以人性为出发点，让每个人都有一种尊严感、成就感和归属感。而 Z 公司看不到这些，从一些老员工（包括退休的）和目前的骨干那里都能听到和看出不满，所畏惧的只是害怕丢掉饭碗或减薪。这样的队伍自然容易出现离心离德的队员，工作效率也会大打折扣，各种敷衍和欺瞒现象也就难以避免。当然，并不是说中海的管人模式一无是处。目前这种模式对管理中下层员工会比较有效，但对人才级的人管理就会出问题。 二、企业发展战略要做大调整 根据我对香港的研究和对 Z 公司的观察，深感 Z 公司要想有一个持续发展的空间，必须当机立断做出重大的战略调整。这些战略调整包括： 1. 香港公司窗口化，公司主体应加快北伐进程 。随着中国加入 WTO 以及台海危机的消除，香港作为金融中心、贸易中心的地位会快速萎缩，而香港又没有新的产业取代这些行将衰落的行业，与之密切相关的地产业务、承建业务将进入长期低迷。同时，国内市场的开放和新经济的崛起，将带来国内经济未来 10 年的长波增长，都会带来大量的市场机会。 Z 公司兼具海外和国内双重身份，应该拥有更多的机会。另一个舍南进北的原因是中国政府已经视香港的中资企业为鸡肋，很难再有特殊的扶植政策。所以，我建议 Z 公司的香港部分逐步窗口化，而公司真正的业务主体要加快北伐的进程。 2. 企业制度改革要抓紧进行，国有企业民有、民营化是必然。 中国对国有企业的改革方向，可以概括为两点：一是国家只经营特殊行业或需要政府扶持的行业，对一般行业特别是完全竞争性行业要全部退出；二是国家资本退出的领域由民间资本进入。这意味着国有企业的改革、改制要在不太长的时间完成。 Z 公司的主体业务虽然在香港上市，但其本质仍然是国有企业，而其业务模式又是国家准备退出的领域。所以，华侨城的改革值得借鉴。事实上，中央也在寻找国有资本的退出机制，只是暂时还没有觅得良方。如果我们率先迈出这步，不仅改革了企业的产权基础，激活了现有资产，还能获得巨大的马太效应。解决了企业的基本制度问题后，企业的动力机制、高层员工的退出机制等都可以获得比较大的空间。 3. 企业主营业务要坚定不移地转为以新经济为主。 以资讯科技、生物工程、纳米材料为核心的新技术和以中国、东盟为核心的新市场和新消费者构成的新经济，正在改变着世界各个产业的面貌和运作模式，也在改变着人们生活和工作的模式。新经济显现出来的发展前景和超值回报也已明朗。在这样的背景下， Z 公司如果及时转移到新经济产业，完全有条件和能力再次创造辉煌的。因此，我认为公司现在应该加大对新经济的投入力度，寻求重点突破。 运作模式可以考虑这样几种方式： （ 1 ）新经济投资公司制。公司设立一个专业的新经济投资公司，投资决策由该公司董事会决定。我们目前的董事会成员构成某种意义上是代表传统经济的，而让习惯了传统经济项目决策的人审议和决定新经济项目，犹如陆军司令指挥空军部队。新经济投资公司的主要成员必须熟悉新经济，有敏锐的眼光和慎密的工作精神。 （ 2 ）风险投资制。公司为规避新经济投资风险，可以专门设立一个风险投资基金，对每个项目的风险控制和收益期望给出指标。 （ 3 ）项目承包制。公司可以成立若干项目小组，一个小组从提出项目到项目通过投资决策、项目投资、项目运作，要负责到底。事前可以确定好奖惩标准和责任范围，报酬要实行项目工资制。 三、企业内部结构要动大手术 Z 公司要完成战略调整，内部结构必须下大力气重组。几个月来，给我一个突出的印象，是 Z 公司老了。这种老不是指人们的年龄大，也不是企业的历史长，而是人们的思想老了。 Z 公司的老，体现在多个方面： （ 1 ）思想老化。 Z 公司的员工，已经是不思进取了。他们看到的明天是灰色的，对自己在 Z 公司的命运是无助的。所以，每天看似忙忙碌碌的人很多，而实际的功效却很有限。 （ 2 ）行为老化。 Z 公司的员工，行为的标准是老板高兴不高兴，并不是事情的有利与无利。所以，在 Z 公司，看不到创新精神，也听不到创新故事，人们每天都是昨天的重复。这对一般员工来说可能是必要的，但如果连核心团队的成员也如此的话，这个企业就很危险了。 （ 3 ）标准老化。企业长期的文化熏陶，形成了一个很有趣的现象：很多人对自己和他人是一种双重标准，对领导和一般人是差别待遇。我认为这不是哪一个人的错，多年的媳妇熬成了婆，有谁又会主动放弃做婆婆的机会呢？ 应该说， Z 公司到了对自己动手术的时候了。从您大力要做企业法这件事情上，我也能够体会到您的良苦用心。可惜，没有人真正领会您的本意，或者有人即使领会了也不想说，生怕哪句话说错了而失去饭碗。这件事，企业内部员工是很难完成的，不仅是个智慧的问题，还包括许多微妙的制约因素。 我认为 Z 公司的结构大调整和思路大调整，应该以企业法为契机。企业法是进行这场调整的方针，只有从立论上解决了，才可能在实际推动中顺理成章。我想，通过企业法重构的新 Z 公司，至少要达到这样一些目的：（ 1 ）确定 Z 公司的独立地位。 Z 公司的处境与华侨城具有相同性，不解决这个问题就摆脱不了企业的政治化色彩。（ 2 ）确立 Z 公司的新文化模式。这种文化模式的核心就是团结和创新。（ 3 ）确定 Z 公司的人才模式。（ 4 ）确定 Z 公司的动力机制。（ 5 ）确定 Z 公司的沟通模式。 想要说的话很多，但我知道这已经够冒昧了。不当和不敬之处，请多予谅解。 祝您身体康健！ 祝 Z 公司好运！ 房汉廷 2000 年 7 月 17 日
作者：武夷山 在我国，说起软科学，一般都认为这是政府决策者才关心的活动。而在发达国家，企业界也非常关心软科学研究，尽管他们不一定用软科学这个词。我国是在 80 年代从日本引进了软科学这个词，而日本企业界早在 30 年前就开展了像模像样的软科学活动。 R and D Management 杂志 1979 年第 3 期发表了 Kazuo Yanagishita, Taro Tanimitsu 和 Tetsuo Kobayashi 三人的文章，《三菱电气公司软科学小组的活动》（ Activity of a Soft Science Group in Mitsubishi Electric Corp ）。 三菱公司软科学小组的研究与活动内容包括：技术预测，需求预测，新产品计划，战略性业务计划，市场营销，研究开发评估，技术转移，咨询，情报服务，等等。除了自身搞研究外，该小组还开展软科学方法的培训。 小组共 13 人，包括十名研究人员，一名实习研究人员，两名秘书。他们各自的专业背景包括：物理学、应用物理学、工业工程、社会工程、电气工程、法律、经济学、工商管理，等等。 这些人的专长表现在 6 个方面： A 创造工程（脑波研究，协同学，科技创造的 KJ 法，等价变换理论） B 计划（系统工程，公司战略计划，相关树，产品组合管理） C 技术预测（场景构想，特尔斐方法，模拟，系统动力学方法，交叉影响矩阵分析） D 控制（管理科学，组织科学，项目计划评审技术－ PERT ，德尔塔图） E 分析（运筹学，多变量数据分析，趋势分析，多元相关分析，相关分析，技术相关分析，行为科学，价值分析，社会经济分析） F 评价（研发评价，技术评价） 这个小组非常活跃， 5 年间撰写了 300 多份报告。 引自： http://www.sciencenet.cn/m/user_content.aspx?id=285517 吴老师提出的这个问题很重要，我近几年一直从事科研管理工作，也发现有个别企业，特别是大的企业，每年一般都设有科技计划项目，其中软科学是重要的一部分。当然，大多数企业是不重视的。我们学校近年开始探索在服务社会方面如何提升软科学研究团队的力量，并在某些领域形成强势影响。目前组织了理工和人文学科交叉的研究团队，在积极努力下，每年承担企业的软科学研究项目300万元左右，并逐年递增。企业本身不会研究没关系，关键是不是重视，只要重视，中国有的是研究力量。当然，我们也应该说服企业共同设立软科学研究项目。
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