科学网 › 标签 › 企业管理

标签: 企业管理

相关帖子	版块	作者	回复/查看	最后发表

没有相关内容

相关日志

企业核心竞争力打造: shuhualu1016 2010-6-10 16:01; 作者：舒化鲁什么是核心竞争力？对这个问题很多人给出的答案是不一样的，我这里给出一个最简洁的答案或者说叫定义，核心竞争力就是整合企业组织内、外部资源的能力。这里强调什么，核心竞争力它不是一种资源，而是一种能力，因为资源它是可以消耗掉的，它是可以交换，可以移走的，而企业有了这种能力，它就不一定能够通过一定的方式被夺走，就做不到这一点。所以我在这里强调的是核心竞争力是一种能力。它是一种什么能力呢？它是整合企业组织内部、外部资源的能力，是整合企业组织内部和外部资源的能力，强调的是整合资源的这样一种能力。我们说人才是核心竞争力吗？不是，为什么？人才都有两条腿，他可以走人，走人之后，那你这个核心竞争力是不是就没有了？人才不能是。科学技术是不是这样？科学技术也有过时的时候，哪怕现在你的科学技术处于一种领先的状态，甚至是世界领先的状态，但如果没有发展，那么它会落后。有的人说那这个资金实力它是核心竞争力，资金实力也不能够成之为核心竞争力，为什么？资金再多，规模再大，即使一座金山它也有被消耗掉的时候，消耗完的时候。正是从这个意义上讲，他们都不可能构成企业的核心竞争力。企业的核心竞争力就是整合企业组织内部和外部资源这样的一种能力。在这里，首先是整合企业内部资源的能力。那么我们要明白，企业资源包括哪些？包括市场资源、信息资源、社会资源，核心的是人力资源。整合企业内部资源就是通过整合企业方方面面的这些人力资源，通过人力资源整合再整合市场资源、资本资源，信息资源和社会资源，通过这种整合就形成了三种力。哪三种力？决策力，保证你这个企业努力的方向不错，你的战略、你的措施、你的目标选择都恰倒好处，这是决策力。决策力在哪？决策力是体现在企业经营决策人员身上的，但它不仅仅是一个人的能力，而是一个团队的能力，一个组织的能力，这种能力不能仅仅体现在一个人身上。如果仅仅体现在一个人身上，那就是没有整合。第二个力是什么？是执行力。什么是执行力？执行力就是说有了一个好的决策，战略选择对了，措施方法选择也对了，目标确定也很恰当，但要有人把这些决策的内容落实下去，那么能够把这些决策的内容落实下去的这样的一种能力，就是执行力。执行力如果缺乏，再好的决策那都是空话。所以，决策力如果没有执行力给予支持的话，这个决策力那也不称其为决策力了。第三个力是什么？支持力。支持力讲什么？支持力是讲我要把这个事做成，我所积累的资源状况能够提供支持，保证这个事能够做成。我们如果打一个比喻的话，这就好比一个瞎子背着一个瘫子，在一个茫茫无际的一个大丛林里面，怎么样想尽办法走出丛林。瞎子有执行力，他有两条腿有力量，瘫子眼睛是好的，那么他有决策力。支持力是什么？支持力那就是在这个丛林里面，有沟、有坎、有水，那么就要借助一定的东西，来跨过这个坎，跨过这个沟，那么这就是一种特定的支持力，这是以资源的存在为前提的。你没有这种资源，那你就是过不了这个坎，跨不过这条沟，那么尽管你有决策力，眼睛是明亮的，我知道往哪个方向去努力，我一双腿也很有力量，但是仅仅有这两条腿完成不了跨坎、过沟的这样一个任务，那么支持力在这里显得也就很重要了。企业核心竞争力首先就表现在整合企业内部的资源的这样一种能力，把这方方面面的资源整合起来就变成了这样三种力。有了这三种力，那么这三种力形成之后，他就形成了巨大的一种力量，就可以再从外面整合资源。所以，我们在这里如果要把核心竞争力做一下分析的话，我们就可以发现，核心竞争力实际上是企业决策力、支持力、执行力三者与社会时代合围构成的立体空间。就像我们用这个图所表示的一样，在这个小ABCD构成的平面上，它代表社会时代，而大ABC面它代表了决策力，ACD面它代表了执行力，ABD就代表支持力，这样四个面就构成了核心竞争能力。而这四个面社会时代这个面它是不会变化的，这个社会时代对哪个企业，对哪个组织，都是公平的，都是一样的，而企业组织它这三种力是大，是小，就决定了他们这个立体空间的大小。这个立体空间越大，企业的核心竞争力就越大，反之，相反。而在这里，这任何一个面，如果其他两个面不发生变化，这一个面它的面积增加，那么整个的内部空间也就增加了，核心竞争力也就增加了。这里强调其它两个面都不为零，如果其中一个面为零，那么这个面增加也就没有意义了。只有其它两个面它们都不为零的情况下，任何一个面他的增加都是核心竞争力的一种提升，也就是说，决策力、执行力、支持力这三者，它们有一种相互制衡的关系。有了这样三种力，它就会形成对外部环境的资源形成一种强大的拉动吸引的力，这样就可以把外部的资源整合进来。我们通过企业规范化管理使企业的三种力，决策力，支持力，执行力都构成了，那么这个企业组织也就形成了一定的核心竞争力，这种核心竞争力形成之后，就会把外部资源，国家政府、社会公众、产品客户、商务伙伴等等，这些主体手中的资源把他整合进来。国家政府有什么资源？政策资源、环境资源，你有了这两者的支持，你企业的发展是不是后劲会更足啊。社会公众有什么资源？资金、人才到你这里上班，是把他的聪明才智贡献给你，买你的股票，向你投资是把他所有的资金贡献给你，资金、人才都是一种资源，我们这里还不是分析的很细，如果分析的很细的话还有社会美誉等等。再就是产品客户，产品客户他为企业提供什么资源呢？提供市场购买力，你这个企业再好，你生产出来的东西没人要，你这个企业能够持续存在下去吗？就不可能，那么你只有用内部的三个力很稳定，很强大，产品客户才会不断的购买你的产品，他才会把这种市场资源交给你。商务伙伴他所拥有的资源那更广泛，包括资金、技术、人才、管理、物流等等，他们都有，关键是你三种力积累增长到什么程度，你所积累增长的程度能够让他们感觉到，把这些资源交给你用，交给你来经营，能够创造出比他独立运用、经营更大的价值。那么在这种情况下，他也就可以把这些资源都交给你，因为任何一个人、任何一个主体、任何一个组织，任何一个单位，从一定程度上看，都是在寻求一种利益，如果他把他所掌握的资源交给你使用和经营，能够创造出比他自己使用和经营，创造出更大的利益、更大的价值，当然他就很愿意把他所掌握的这些资源交由你支配，交由你经营，交由你使用。所以从这个意义上讲，一个企业有没有核心竞争力，那就看你整合资源的能力，我们想一想看是不是这个道理，如果一个企业它有了这种能力，他愁没有资源吗？不会愁的。如果你仅仅有资源没有这种能力，那你这个资源总有一天会被消耗光的，正是从这个意义上讲，企业的核心竞争力就是，企业组织整合内部、外部资源的一种能力，这种能力就分为这三种力，并且这种整合是建立在一种利益共赢，这样一个理念的基础上的，也就是说任何一方就不能仅仅为了自己的利益，而伤害其它任何一个方面的利益。一个企业的构成它是由目标体系、组织架构，岗位角色、运行流程和企业文化五个方面构成的，而这五个方面他们构成的性质，又是由投资者、经营者；劳动者和管理者他们之间相互关系的性质所决定的，那么在这种情况下，我们首先要整合内部资源，实际上是整合投资人，经营者、劳动者、管理者，他们所拥有的资源，把他们所拥有的资源变成三个力，决策力、执行力、支持力，那么有了这三种力，这三种力增值、积累很快、很多，它就构成了对外部的一种引力，就会让社会公民、产品客户、合作伙伴、国家政府，把他们所拥有的这个资源输送给你这个企业，那么你这个企业也就不断的实现了发展，反之，那你这个企业就会因为资源的萎缩，而导致发展的停滞，甚至关门倒闭。; 个人分类: SH研究理论|2147 次阅读|0 个评论

企业内部的五种人: shuhualu1016 2010-6-2 11:08; 作者：舒化鲁企业作为一种为了其经济利益而存在和发展的社会组织，人们加入进来，成为这个企业的一员，都有自己不同的意志追求。正是这种意志追求与企业存在和发展目标的差异和不同，使企业内的所有人员都可以归入企业价值和目标的倡导者、追随者、响应者、易利者、食利者五种人之中。也就是说，企业内部的所有人，无论是做什么，都充当了这五种角色中的一种。但这种角色不是人为划定的，即不是由谁指派、分工造成的，而是由其个人的追求与企业价值和目标之间关系不同所决定的。倡导者。他们是企业的创业人，或者是掌握企业发展方向的最高经营决策人。企业价值和目标的确立主要是由他们完成的。他们把企业价值和目标的实现及其发展作为自己的事业，他们的志趣和他们的自我价值，是直接与企业价值和目标的实现联系在一起的。因为企业的价值和目标本身就是他们自己的价值和目标。因此，为了企业价值和目标的实现及发展，他们殚精竭虑，从不计较个人得失。他们立志以此来建树自己的事业，这个企业对他而言不仅仅是工作的场所，生活的最主要构成部分，而且是全部生命之所在。他们整天忙碌，但仍是其乐无穷，愉快无限。追随者。他们的意志追求与倡导者完全相同，只不过是由倡导者首先把自己的思想观点具体化为企业的价值和目标，及其实现这个价值和目标的发展战略和措施。当倡导者提出企业的价值和目标及其实现战略措施时，他们立刻给予认同，并紧紧追随其后，为企业价值和目标的实现全身心地投入。因为由倡导者所提出的企业价值和目标，也直接是他们自己所寻求的价值和目标，只不过他们没有表达出来。他们的个人志趣和事业基础就在此，所以他们和倡导者一样，也从不计较个人得失。他们感到他们的自我价值是与企业价值和目标的实现直接联系在一起的。他们精力旺盛，从不会感到因为工作而劳累。响应者。他们与追随者不同，他们只有部分的志趣和利益在这个企业价值和目标的实现上。因为他们是受倡导者和追随者的魅力诱导和人格影响而接受企业价值和目标，并成为这个企业一员的。他们会关注企业目标的可行性，在这个企业，他们能用其所长，也能用其所好。但他们不能与企业共命运，当企业的发展走弯路时，他们会观望、徘徊。当这个企业发展欣欣向荣时，他们的热情才会高涨，才会像倡导者和追随者一样，为企业价值和目标的实现做全身心的投入和努力。易利者。他们并不认同企业价值和目标，也不关心企业的发展，仅仅关注自己的工作，因为他们在此可以获得多方面的欲望和利益的满足。他们的技能和长处可以在此得到发挥，他们也希望在这里发挥自己的技能和长处。但他们绝不会像前两类人一样不计个人得失，也永远不会与企业的发展共命运。当他们努力工作为企业做了贡献之后，所得到的回报，包括经济福利和权力、地位，如果让他感到与他的贡献不对称时，他就会愤愤不平，甚至思谋要另找归宿。食利者。他们纯粹是企业的混子。他们不仅不会认同企业的价值和目标，而且也不关注企业的价值和目标，甚至也不关心自己的工作。他们选择加入这个企业，是认定在这个企业或许有不作大的付出就有捞一把的机会。他们的行为选择是得过且过，能懒一下，就懒一下。他们所关心的仅仅是他的工资袋，尽管在这里他们的一点技能也可以得到一定的发挥，但这种技能并不是专用于此。他们对企业不会有一点忠诚，只要有机会从企业捞一把，他们就会不顾一切地、毫无廉耻地去大捞而特捞。也只有在这时，他们也才会依恋这个企业。他们对企业的依恋，也仅仅是因为他们感到在这个企业或许还有使他实现大捞特捞的机会存在。; 个人分类: SH管理技术和方法|2410 次阅读|1 个评论

不懂管理学的管理大师: shuhualu1016 2010-5-23 18:41; 作者：舒化鲁科学是对人类社会活动实践经验和规律的总结。尽管没有概念和定理体系完整的管理学，但管理实践却已存在了几千年。因而人类历史上涌现了好多不懂管理学的管理大师，西方有，东方也有，中国更是不少。没有人能否认李艾柯是管理大师，也没有人能否认杰克韦尔奇是管理大师，尽管他们一人是硕士，一人是博士，但都是学的理工，不是管理学。更没有人能否认世界 500 强四连冠沃尔玛的创始人萨姆沃尔顿是管理大师，可他并没有上过 MBA ，仅仅是一个拿到商业管理学士学位的退伍军人。对于松下幸之助、盛田昭夫，没有人能否认他们是管理大师，盛田昭夫还上过大学，可松下幸之助却八岁辍学，仅仅上了两年小学。王永庆、李嘉诚是不是管理大师？可能不会有人做出否定的回答。可王永庆只上了一个小学，十五岁就杂工；李嘉诚也只上了一个初中二年级。张瑞敏、柳传志是不是管理大师？任何一个头脑正常的人，也都不会做出否定的回答。可张瑞敏只上了一个高中，柳传志学的是电讯工程。不仅如此，在管理和管理学概念还没有的情况下，也涌现过一些非常了不起的管理大师。两千二百年前，刘邦白手起家，建立了一个亘古的西汉大帝国。这是萨姆沃尔顿也无法比拟的。他把学识和才能都远远超过自己，包括萧何、韩信、张良、陈平等等一大批精英都拢到自己麾下，马前鞍后奔走。这只有超级管理大师才能做到。一千八百年前的刘备何尝不也是如此。他从经营草鞋开始，一直到三分天下，雄居蜀汉。一批人杰，包括诸葛亮、关羽、张飞、赵云等等，都为他的霸业效忠，鞠躬尽瘁，死而后已。这也不是一般管理大师所做到的。不懂管理学的管理大师，可以说是举不胜举。他们不懂管理学，但他们都深谙人性人心。他们自己都是人，能将心比心，懂得从人性人心的角度去识人、选人、用人，激发人的意愿和热情。识人、选人、用人，激发人的意愿和热情也就包含了管理的全部内容。但是，这些不懂管理学的管理大师，都是自主的不自主地按照管理学规律行事的，或者是从失败的行事过程中不断总结经验，逐渐走上了按照管理学规律行事的轨道。管理学规律，是客观存在的，是不以人的意志为转移的。有人对它进行了准确客观地界定和描绘，它存在，没有人对它进行准确客观地界定和描绘，它也存在。没有人对它进行准确客观地界定和描绘，完全由行事人自己探索总结这种规律，无非是成功的机率小一些。相反，有人对管理学规律进行准确客观地界定和描绘，减少行事人自己探索总结这种规律的盲目性，也就会大大提升行事人的成功机率，尤其是在要通过他人的协作和支持才能成就的事业上。; 个人分类: SH研究理论|2566 次阅读|0 个评论

中国人的眼睛不是向前长的: shuhualu1016 2010-5-22 21:23; 作者：舒化鲁我们经常可以听到这样一句话：比上不足，比下有余。这是一种精神胜利法。我曾讲，精神胜利法，是中国四大发明之外第五大发明。这第五大发明的意义作用不仅一点儿也不比四大发明逊色，甚至完全可以说更重大。中华民族的历史文化延续七千年没有中断过，这种精神胜利法是功不可磨的。这种精神胜利法让人可有效地避免过度竞争导致的无谓牺牲，也是这种精神胜利法保证了中庸这种美德的延续和传承。行中庸之道，避免过度竞争，才使我们这样一个人口众多的民族保持了大一统的联系的稳定。从有明确的文字记载的历史算起，中华民族是统多于分。而欧洲则不同，他们的国土加总与我们的差不多，但在相比中华民族的有文字记载的历史文化短得多的历史中，统则是少之又少，其中一个重要原因是他们缺少这种精神胜利法。过度的竞争必然造成两两相斗一死一伤的局面，这种局面不能避免就必然导致共同的灾难。现正肆掠着欧美国家的恐怖主义分子和欧美国家反恐的思路也就是没有这种精神胜利法的直接结果。而之两两相拼又都只能是一死一伤的结局。由此可见精神胜利法的这一发明的伟大意义之所在。尽管我们常说人的眼睛都是向前长的，分析起来，中国人的眼睛却不是向前长的，至少不是向正前长的，而是呈 45 度的角向下也向前长的。中国人在向前看时，还向下看，比上是向前看，比下就是向下看了。从心理学的角度分析，人们都有一种从众心理。从众是从行为活动的角度进行分析的，如果把这种从众心理移植到比较分析上来，也就是保持比上不足，比下有余的状态了。比上不足，比下有余的中庸态心理，从管理的角度看，它会产生一种居中效应，使接近中数的人生成自足自满的心理，进而使进一步的激励手段归于消失。所以，当人们在他们的社会圈子进行比较时，他们会以大多数人的有无状况为参考系数来选择。所以，也许在欧美国家，只要有一个胜过者就可能起到对其他人的欲望诱导发展作用，但在中国人中，必须是大多数人的状况才可能对其他人的欲望产生充分大的激励诱导作用。在这里，对于人有我有，人有我无，人无我无，人无我有的人的概念要进行定义了。这里的人，必须是超过中数的大多数人。只有大多数人都有，而他没有，他才会形成自卑感，也只有大多数人没有，而他独有，他也才能傲得起来。由此分析，从管理学的角度看，超越中数的大多数就是一个必须关注的量。要让下属员工普遍感受到激励的存在，也就必须对超越中数的大多数状态进行调控。也让特定人的有无状态与超越中数的大多数人的有无状态进行比较，才能激发其余的欲望的发展，进而通过提供欲望满足条件来提升他们的行为活动努力的程度。; 个人分类: SH研究理论|2473 次阅读|2 个评论

企业招聘任用管理系统模块分析: shuhualu1016 2010-5-10 15:06; 作者：舒化鲁（一）招聘任用管理系统模块的功能作用招聘任用管理系统模块，是能力素质管理二级子系统的第一个基本子系统。岗位员工的能力不能主要靠进入企业组织并上岗任职之后再培养造就。所以，找到能力素质与岗位工作要求严格相匹配的人就成了关键。这一系统模块的功能作用，是通过外部招聘和内部选用，以保障承担企业组织运行事务工作的每一个岗位角色，在心理素质、知识结构、经验技能和体能体格上，都能满足完满地履行岗位职责的要求，以使员工的能力素质能保障企业组织运行的各项工作都做到位。根据管理学第二定理成事定理，通过他人做好工作的第一个条件，就是能力素质要求（详细内容参见舒化鲁《企业管理规范化标准体系》第2935页，北京，中国人民大学出版社2004年9月第一版）。这一系统模块功能作用的健全完善，也就是保证企业组织运行过程中每一个环节上的工作责任承担人，都具备做好所承担工作的能力素质。这是保障企业组织运行效率和效益的一个基本条件。尽管这一条件的保障不可能完全依赖于这一系统模块功能作用的健全完善来实现，但它却是基础。如果招聘任用的人员，在能力素质上与工作标准要求差距太大，也就不免会降低企业组织运行的效率。任何一个被招聘任用的人员，与岗位履职条件要求，只要存在一定差距，也就不可能让他把工作做好，这也就必然会影响企业组织运行的效率，进而降低企业组织执行力。尽管培训开发是解决人员能力素质与岗位履职条件要求差距的有效途径，但这不免要增加企业组织运行的投入。并且岗位角色个人的基本素质，也不能主要依靠企业的培训开发来解决。岗位角色个人基本素质的提升是国民教育和员工个人的责任，不能把这种责任推给企业。在企业组织运行的现实中，有些企业为了减少劳动投入，选用与岗位履职条件要求相比低得多的人员承担相应工作。这往往倒是为这些人员提供了能力素质和经验技能提升的机会，但这却不免让企业蒙受了不必要的损失。把一个并不满足岗位履职条件要求的员工赶鸭子上架，难免在他们满足要求之前给企业组织的运行造成损失。并且能节省的劳动投入也仅仅是在这些人的能力素质和经验技能达到岗位履职条件要求之前。当他们的能力素质达到岗位履职条件要求之后，企业就不可能再节省劳动费用了。他们能全面胜任岗位工作了，也会要求较高的薪酬待遇。否则就会造成履职人员发展成熟一个，流走一个的局面，致使企业成为同行业其它企业免费培训的学校。这一系统模块，与信息决策系统的信息生成活动中的人事问题决策制定管理系统模块关系极为紧密。它的运行必须遵照人事问题决策制定管理系统模块所确定的相关规章制度办事。同时，它又与信息决策系统的信息传递活动中的责任分解管理系统模块相关。人员招聘任用的标准必须来自责任分解管理系统模块运行的结果。（二）招聘任用管理系统模块功能作用健全完善必须完成的事务工作内容 1. 定期进行企业发展所需人力资源的预测，以提前把握企业发展对各类人才的需求情况。 2. 定期进行用人需求统计分析，编制人员招聘计划，为保证及时满足企业组织运行的用人需求作好事先的安排。 3. 对岗位工作的内容、做好工作的主观条件、未做好的责任进行分析，并在此基础上，拟订岗位工作标准，明确岗位角色的选用标准。 4. 鼓励自主择岗，在企业组织内部公布岗位用人信息，收集内部人员应聘资料。 5. 对照岗位履职的主观条件要求，组织面试选拔，从企业组织内部应聘人员中，选择岗位所需人员。 6. 向人才市场公开发布招聘信息，并保证从外部网络到充分多的应聘候选人，为选择合适的人员提供充分多的选择对象。 7. 组织面试，对候选人进行筛选，以保证为企业组织运行所需，提供合乎岗位履职条件要求的人员供给。 8. 确定所需岗位角色人选，签订录用聘任协议，以明确被录用人员与企业组织之间的关系。 9. 建立录用人员的绩效表现档案，为从企业组织内部选用人才提供依据。 10. 对于应聘人员，进行系统分析，筛选出企业发展后可能需要的人员，建立档案，进行跟踪，以便在企业发展需要时联系引进。（三）招聘任用管理规范化的标准要求 1. 及时性要求。对所需人员按层次分类确定招聘输送时间限制。对于普通岗位人员，一般在单位、部门用人需求计划提出后两周内，向用人单位或部门输送合格的人员。对于初级专业人才，一般在用人单位或部门提出用人需求计划后三周内，向用人单位或部门输送合格的人员。对于中级专业人才，一般在用人单位或部门提出用人需求计划后一个月内，向用人单位或部门输送合格的人员。对于高级专业人才，一般在用人单位或部门提出用人需求计划后两个月内，向用人单位或部门输送合格员工。 2. 计划性要求。必须根据企业发展战略规划，对企业人力资源需求和人才市场的供求，定期地进行预测，并根据预测制定人力资源开发规划和实施计划，以便事先为企业发展所需的人才供给作好准备，保证在用人单位刚好需要的时候，提供能满足其条件要求的人员。 3. 程序完整性要求。人员招聘程序，至少要包括岗位需求论证说明、岗位工作标准说明书拟写、招聘方案设计论证、人员面试选择、录用面谈等五个环节。即使是小规模的企业和小规模的人员招聘，仅仅由一个人负责这一工作，也必须有这相应的程序控制。程序可以相对简化，但却不能省略。 4. 先内后外要求。企业组织内部出现新的岗位用人需要，首先要从企业组织内部挑选，把更多的发展机会，留给企业组织内部成员。只有在确认从企业组织内部没有合适人选后，才对外公开招聘。只有这样，才能提升企业组织的凝聚力和员工的归属感。 5. 公正性要求。招聘任用的所有环节都必须公开化，杜绝暗箱操作，以公开来保证公正。对应聘人员的选择，必须杜绝以貌取人、以情取人。也只有严格按照能力素质要求选择，才能保障招聘任用的人员，充分满足岗位履职条件要求。 6. 全面建档要求。对于每一个员工的岗位工作变动和绩效表现，都要有完整的记录，并建档跟踪。对于当时没有录用，但企业发展后又可能需要的应聘人员，也要建档跟踪，保持联系，以为企业发展之后的人力资源需求的满足，提供可供选择的后备力量。 7. 人格尊重要求。对于应聘人员，无论是否最终选用，都要给予充分的尊重。在任何一个环节上，都不允许发生有损他人尊严、贬低他人价值的情况发生。; 个人分类: SH管理技术和方法|3154 次阅读|0 个评论

企业发展的两大瓶颈: shuhualu1016 2010-4-22 21:21; 作者：舒化鲁社会发展进入21世纪之后，市场全球一体化的步伐加快，企业的市场竞争越来越成为全球范围的活动。这种全球化的市场竞争，使企业的发展都梗阻在人才和管理两大瓶颈上。全球化的资本过剩，使资本不再成为瓶颈资源。相反，人才、管理却成了企业发展的瓶颈资源。谁拥有了人才，提升了管理，谁就可以在广阔的全球化大市场上，叱咤风云，立于不败之地。从现实中也可发现，新崛起的著名企业，没有哪一家不是靠人才、靠管理实现飚升发展的。下面就人才和管理这两大瓶颈略作分析：人才瓶颈社会经济的发展，进入20世纪70年代之后，经济发展的主导资源就开始发生转移。不再是资本，而是知识信息。进入新的千禧年之后，这一特征更加强化。从而使企业存在和发展不再主要依赖于资本，而是依赖于载负知识信息和聪明才智的人力资源。这就使企业的发展普遍感到缺乏人才，从而使人才成为企业发展的一大瓶颈。一个企业如果拥有创造性人才，就会在相对较短的时期内，实现一种快速发展，积累充分多的物质财富。根据世界五百强的排列顺序，也可以明显看出这一点。老牌的传统工业企业尽管积累的物质财富非常雄厚，但排名却相对在后移。从股票市场对企业市价进行分析，这一特征更是明显。尽管网络经济的泡沫破灭了，但建立在以知识信息和高层人才积累基础上的高新技术企业，只用了相对很短时间的发展，就追上，甚至超过了诸如杜邦、洛克菲勒等昔日的工业帝国。最典型的是微软、思科、戴尔。微软集团的比尔盖茨、戴尔公司的戴尔、Oracle公司的埃里森，现在仍然是世界上个人财富拥有量最多的人。其个人所拥有的财富，远远超过福特家族、杜邦家族、洛克菲勒家族、卡耐基家族。企业发展的主导资源的转换，使企业对人才的依赖越来越大，人才也显得越来越稀缺，越来越成为企业发展的瓶劲。管理瓶颈在世界经济一体化发展的程度越来越高的今天，市场竞争越来越激烈。任何一个行业、任何一个产品，都不再有相对分离的市场。每个企业很难想象到他的竞争对手是在世界的哪一国、哪一个市、哪一个地区。从而使如何最大限度地发挥人的主观能动性和创造性，实现产品创新，降低成本消耗，成了企业的生命线。管理也因而成为企业发展的瓶颈。众多知名的大企业，甚至是历史极为悠久，而不适应新的市场竞争环境，自我走向了毁灭。有300多年历史的英国皇家巴林银行的破产倒闭，美国安然公司，及其最近欧美国家一些有影响的企业，都因管理丑闻而陷入困境。尽管这些企业的管理问题与企业的治理结构相关，但实际上仍是人的问题没有解决好，从而使企业因为内部人员的违规行为而使企业陷入了困境。中国企业更是如此。广东科龙、湖北蓝田深陷困境，可以说都是管理不善所至。曾为中国三大汽车集团之一的中国重汽集团，亏空达数十亿之多，不得不在重组后喘息。曾为中国摩托车行业大哥大的中国轻骑集团，现在深陷困境。他们自己认定是产业技术含量过低所致，其实管理问题是关键。不仅在同行中仍有保持充分活力的企业，而且在比摩托车行业技术含量更低的行业经营的企业也仍然维持有不错的经济效益的企业。内部管理混乱，管理水平低下，是众多企业走低的根本原因。管理已成为企业发展的一个决定性因素，谁实现了管理创新，在管理上有所突破，谁就可以创造奇迹。最典型的是海尔和亚星集团。但让人不寒而栗的是，仍然有众多的企业领导人还没有这种意识，他们并不以为管理是一种稀缺资源，只是叫对资金的饥渴，对技术的饥渴。而只有当他们感觉到危机来临，甚至陷于灭顶之灾时，才会感觉到管理对于企业的珍贵。; 个人分类: SH研究理论|2606 次阅读|0 个评论

岗位角色的管理不能像约束奴隶和罪犯那样: shuhualu1016 2010-4-21 20:00; 作者：舒化鲁所谓岗位角色，也就是被选派到特定岗位上，承担相应职责的人。一个人应聘被选中进入企业组织，在特定的岗位上承担相应的职责，他也就成了这个企业组织的一个岗位角色。企业组织的岗位，必须有相应的角色来填充，以实际承担这不同特定岗位的职责，并付出努力，把要由这些岗位承担的工作做好，使每项工作都达到履职标准的要求。只有到这个时候，企业组织才能有效地运行起来，成为一个活生生的能有所作为的企业组织。企业的组织架构作为企业的骨骼，仅仅为实现企业存在和发展的价值目标的实现而选择的战略的实施，在组成人员的相互关系和责任要求上进行了界定。但是，如果没有具体的人进入企业组织中来，并承担相应的工作，履行相应的职责，这个骨骼，就仍然立不起来。这种骨骼，就只能是从坟墓里挖出来的一堆枯骨。要使企业组织的骨骼成为具有生命力的活的组织骨骼系统，就必须有相应细胞组织，为骨骼之间的连接和运动提供动力。岗位角色也就是为企业组织的骨骼提供连接和运动动力的组织细胞。企业组织各个岗位的工作内容和形式等，都可能存在很大的不同。但因为岗位角色在作为自然人存在的同时，又是作为企业组织的一个特定分子存在的。所以，所有企业组织的所有岗位角色，都具有一些共同的特性。无论他们各自所在企业组织有多么大的不同，所担任的角色本身有多么大的不同，都不例外。这种共同特性，可主要概括为以下五个方面： 1. 他们与企业组织不存在任何形式的依附关系，都是自由人，随时随地都可能离开这特定的企业组织而另谋高就，并且也没有人能阻挡得了。 2. 他们都是具有自我意识，其行为活动仅仅是寻求自我肯定的主体性存在。没有人会无缘无故地进入一个企业组织，更不会毫不求回报地为企业存在和发展贡献自己的才能和精力。 3. 他们在企业的行为目的，要受到企业存在和发展的价值目标的限制和约束，他们的活动必须服务于企业存在和发展的价值目标的实现。 4. 他们在企业组织内部的活动，不再仅仅作为一个自然人个体进行。他们是作为企业组织的一个分子、一个细胞存在的，在企业组织中活动的结果，无论好坏，最终都得由企业组织这个整体来承担相应的责任。 5. 他们都必须具备自己特定的能力。具有特定的能力，能为企业存在和发展的价值目标的实现，做出一定的贡献，这是他们进入企业组织的门票。尽管这种能力在内容和形式上可能存在巨大的差别。但没有一定的能力，就不能进入企业组织，企业组织不会收留任何一个对企业组织毫无用处的人。尽管岗位角色有五个方面的共同特性，但这种共同特性并不能抹煞他们彼此之间的差异。因为他们毕竟又是一个一个特定的个体。这种差异可主要概括为以下四个方面： 1. 他们个人所寻求的最终价值并不完全相同。他们进入企业组织，并不完全是为了同一目的，而是都有自己的追求。并且这种追求，都是他们自己的一种价值选择。尽管可以通过企业文化影响他的价值观念，但任何一个他人都无法把价值观念强加于他。 2. 他们在兴趣偏好上，可能有自己个人的特点。任何一个人都不免有自己的个性，企业组织不能，也没有必要把所有岗位角色都变成千孔一面的模式化的概念人。 3. 他们的角色行为和职责也不完全相同。他们的行为和职责是根据企业组织的要求设定的，是从不同的方面服务于企业存在和发展的价值目标的实现。 4. 他们在企业组织中的地位、作用也不尽相同。角色所在岗位的层次地位不可避免地会有高低之分，对企业资源所拥有的支配、使用权力，也不可避免地有大小之别。并且为企业组织目标的实现所要承担工作的内容、形式、方式，也都会存在一定的差异。岗位角色的这些特征，就决定了对他们的管理的基本前提和方式，不能像约束奴隶和罪犯那样，用绳子绑着，或用大枪顶着脑袋进行控制。而只能通过高度关注他们的欲望和利益的满足，用他们所寻求的利益来诱导，使之自主调整其意志行为，以与企业组织的要求相适应。不能强迫，也无法强迫。; 个人分类: SH管理技术和方法|2776 次阅读|0 个评论

论商务伙伴在企业组织中的地位和作用: shuhualu1016 2010-4-19 12:19; 作者：舒化鲁商务伙伴是具有自己独立经济利益的经济组织，他们所寻求的价值与企业所寻求的价值完全相同，也包括交易收益、风险价值、投资回报和社会美誉四个方面的价值。它们对企业五种经营资源的积累也都存在有关联关系。就资本资源而言，他们可能通过贷款支持，或者供货信贷（缓收货款）和销售信贷（预付定金）而使企业资本资源得到扩张。就人力资源而言，企业也可以通过与合作伙伴的合作而得到支持，共享商务伙伴的人力资源。甚至市场资源也可以通过合作进行共享。委托贴牌生产，接收贴牌加工，这都是企业共享市场资源的方式和途径。社会资源虽然难以直接进行合作共享，但也可以通过合作伙伴获得相应有价值的信息后建立这种社会关系，积累自己的社会资源。而商务伙伴的供给需求本身就构成信息资源的一个重要部分。结成广泛的商务合作关系，也就可以获得更广泛的信息资源。商务伙伴之所以成为一定企业的商务伙伴，完全是为了实现它们自身的四种价值的增值。他们与一定企业的合作会更看重所能获得的投资回报价值和交易收益价值的增值。他们也希望通过这种合作提升自己的社会美誉度，并且没有风险。这就决定了他们在对特定企业四大价值的关注上有了自己特定的顺序。并且，商务伙伴的性质本身也有所差距，使他们作为商务伙伴对企业价值的关注在顺序上有所不同。商务伙伴主要可分为供货商、经销商、投资机构、信贷机构、中介服务组织五类。供货商为了保证自己为特定企业所提供的原材料、设备等产品能够获得稳定的收入，不会变成呆账、烂账，并且希望与之结成长久的伙伴关系，以使自己的产品销售保持稳定，他们往往会看重企业的风险价值。只有企业经营稳定，没有太大的风险，与之合作的供货商才没有风险。同时，又才能实现自己的稳定发展。其次是社会美誉价值，如果一个企业没有最基本的社会美誉，甚至是不讲信用、不守法纪的经营，这势必会给供货商造成供货风险，使供货商蒙受损失。至于交易收益和投资回报的大小，可以说与它们的利益关系不直接，所以很少进入他们的关注视野。他们所能关注的主要是发出去的货能否按时收回货款，以及是否能将这种业务持续下去。后两者对他们的这种利益没有直接的影响。经销商首先关注的是这特定企业的社会美誉价值。企业社会美誉价值高，也就意味着他经销这特定企业的产品很容易受到消费者认同，降低他的这种经销风险。他们也会关注企业的交易收益价值，这种企业交易收益价值会表现为一定产品的市场占有率的高低。如果一定商品的市场占有率高，也就意味着消费者的认同程度高。但这一点对经销商的价值影响却有正反两个方面：一方面所经销产品企业的市场占有率高，就意味着这家企业的产品比较容易得到消费者的认同，经销这种产品就不会有风险。另一方面这种市场占有率高，又意味着这类产品的经销商已经在这个市场上占有了充分大的空间，相对于一个新增加的经销商而言，可能意味着市场开拓已相对较难。因为当市场份额达到一定高度之后，再增加一定的份额，其难度会与这种产品原有的市场占有份额的大小成正比。经销商也会关注企业的风险价值，他会担心所经营的产品因为其厂家破产而使后续服务责任转移到自己身上，致使自己的经济利益蒙受损失。投资机构主要是对企业的新发展提供投资支持的经济组织，包括投资银行和各种投资基金会。他们的目的和小额投资人有近似的地方，就是为了获得投资回报。所以，他们首先关注的是企业投资回报价值的大小。对于一些尽管投资风险小，但投资回报低，社会美誉度高的企业，他们也并不看好。尽管在现实的投资企业中，分为风险投资和一般投资，但所有的投资都具有风险投资的性质。他们希望通过进入高风险的投资项目来获得高额回报，当这种高风险高收益的投资项目一旦转化为收入仅仅徘徊在平均值左右的时候，他们就会转移这种投资。所以，他们所看重的企业价值甚至仅仅是投资回报。信贷机构是为企业提供信贷支持的经济组织，包括银行和信托公司等。因为信贷机构贷出资金或设备，既希望获得贷款利息收益，但首先是要保证本钱能够按期回收。所以，他们对企业价值的排序首先是社会美誉，即这个企业有没有充分高的信誉度；其次是风险价值，即这种贷款会不会有难以收回本钱的风险。交易收益和投资回报两种价值，就只是它确定前两种价值的一种参考。中介服务组织的性质与信贷机构有近似的地方，信贷机构所提供的是资金支持，中介服务组织所提供的是其它企业所需要的服务，包括广告、咨询等。所以，他们所看中的企业价值也主要是企业的社会美誉与风险价值。同时，他们也看中企业的交易收益和投资回报。一般而言，中介服务组织都是规模比较小的经济单位，他们能够为一家规模巨大、运行良好的企业提供服务，这本身也会成为他们自己的一种骄傲，以及开辟其它业务的一种资本。; 个人分类: SH研究理论|3094 次阅读|0 个评论

企业目标体系是企业决策制定的结果: shuhualu1016 2010-4-19 12:18; 企业目标体系，不是一个悬浮在空中让人注目的亮点，而是包括有各种形式的目标计划，以及为达成这些目标计划而选择的措施途径共同构成的一个完整系统。企业的目标计划，既包含有短期的内容，也包含有中期和长期的内容，它是用数量指标对企业发展愿景的一种勾画和描绘。不同时期的目标计划，也就是对企业发展在不同阶段上的共同愿景的具体勾画。企业为达成所确定的目标计划而选择的措施途径，也是一种计划，只不过这种计划是为达成特定目标计划而进行的一种活动方式、方法选择和具体措施安排。它描绘的是通向企业发展共同愿景的途径。目标计划以及达成目标计划的措施途径，并不是什么外在的力量强加给企业的，而是由企业自主制定的一系列决策形成的。企业上上下下、方方面面的决策制定所作的选择，作为一个整体，共同构成企业的目标体系。也就是说，没有企业的决策制定活动，也就不可能有企业目标体系的具体内容。缺少哪一方面的决策制定，企业目标体系也就相应地缺少哪一方面的具体内容。而目标体系之所以会发生内容缺失，这或者是因为没有人对这相关的决策制定活动负责，及时制定决策；或者是因为决策制定人还在犹豫之中，没有最后对相关目标和措施做出选择，处于决策制定过程之中。企业目标体系，不是对企业未来的一种空洞设想，而是建立在对现自有资源、可借用资源和可发展资源完整准确把握基础上的一种计划和安排。因而要保证企业目标体系成为具有可行性的计划和安排，也就必须使之具有充分的经营资源提供支持，即配置的经营资源必须是在现自有量、可借用量和可发展量三者所包含的范围之内。企业目标体系不是企业一个决策的制定就能完成的。企业一个决策的制定，仅仅能选择确定企业目标体系中一个或几个方面的内容。企业全部决策制定活动的结果作为一个整体，才构成企业的目标体系。因此，企业的目标体系，也就是企业对未来活动的一个系统的计划和安排。企业决策的制定也就是制定这种计划、完成这种安排。企业决策与企业目标体系是活动和活动结果之间的关系。企业目标体系是企业决策制定的结果，所以也可以说，它是企业决策的一种静态存在。企业决策的制定，包含有两个方面的内容：其一，对未来活动做出计划和安排。对于企业过去的活动，不能决策。过去的活动已成为企业现在状况的原因，是既定的事实，只能接受。对于企业现在的活动也不能决策。企业现在的活动，是过去对现在活动做出的计划和安排的一种落实和执行。并且所安排的这种未来活动，在时间距离上还存在不同的差别。企业下一天要进行的活动，是企业的未来活动；下一月、下一年、下五年要进行的活动，更是企业的未来活动。无论这种未来与决策制定活动之间的时间距离是长还是短，但有一点是确定不移的，这就是企业决策必须，也只能对企业未来的活动进行计划和安排。其二，对企业经营资源进行配置。这是把企业所拥有的种种经营资源进行分配和组合，以服务于企业发展目标的实现。企业经营资源是有限的。在企业经营资源中，有形的资源都是排它性的，用于一个特定的目的之后，就不可能同时又用作其它目的。尽管企业经营资源并不是一个确定的量，但在某个特定的现实时间点上却又是确定的。相对于企业的未来，它却是一个非常不确定的量。因为企业经营资源会随着企业的存在和发展，在结构和数量上都发生改变。既可能是积累壮大，也可能是因为企业发展走弯路而萎缩减少。这种不确定性，与这个未来相对于现在的时间长短相关，相距时间越长，不确定性就越大。企业决策不仅仅是对现有经营资源进行配置，而且也要对未来可预期的经营资源进行配置。这是决策的制定是否具有远见的一个重要表现。缺乏远见的决策，根本不考虑长远的未来，所以其行为活动的计划和安排就仅仅只是配置现自有的资源。而具有远见的决策，则把着眼点放在较长远的未来，直接把可能积累和发展的资源，纳入了他的资源配置的范围。企业决策的制定不是一个阶段性的活动，而是一个持续不断的过程。制定了决策，却还要依据企业内外部环境的变化，不断再决策。因为随着企业经营活动的进行，企业的经营资源会不断地发生变化。这就要求根据经营资源已积累或减少的实际，以及预期的变化趋势，调整企业未来活动的计划和安排，更新调整已有的目标体系内容。再决策也就是对企业未来活动进行重新计划和安排，以对企业内外部环境的发展变化做出反应。从这个意义上讲，企业决策也就是流淌着的企业目标体系。企业目标体系就像大海的波涛一样，一波一波向前推动，向前滚转。企业的发展也就是在这种目标体系的一波一波向前推动、向前滚转的过程中实现的。企业决策与企业目标体系是一种同一关系。因此，完善、规范企业目标体系的管理，也就是完善、规范企业决策制定的管理。但讨论企业决策制定管理规范化，却又不能脱离企业目标体系。企业目标体系作为一个整体又反过来对企业决策的制定形成一定的约束，即企业具体决策的制定只能在企业目标体系的框架内进行。; 个人分类: SH管理技术和方法|2828 次阅读|0 个评论

论管理者与企业组织的关系: shuhualu1016 2010-4-7 15:27; 作者：舒化鲁如果说企业的决策层是由经营者构成，那么，企业的执行层也就主要是由管理者构成，尽管二者之间并没有明确的分界线。企业的发展必须通过他们的努力把企业的目标选择付诸实践，把决策贯彻下去。他们本身是构成企业人力资源的一个重要部分。在很多企业，发展上走弯路，并不完全在于经营者的决策失误，而在于执行层的不力，好的思路和方法无法贯彻落实，从而使一些很有前途的好项目不了了之，半途而废。同时，作为执行层的管理者还或多或少地会影响到企业的决策，对企业的发展方向、发展途径措施选择构成影响。从这个意义上讲，如果说企业的经营者是构成企业的核心，那么，管理者作为一个执行层则是构成企业存在和发展的支柱。在很多情况下，企业一定项目的选择又直接受制于这种执行层的现状。所以，联想董事局主席柳传志就强调：没有恰当的人不做。这里的恰当人并不是指的技术人员或者一般员工，而是管理人员，即能够担当一定项目的主持工作，能对项目的运作承担责任，保证项目顺利进行的管理者。在一个企业，这类人力资源实际决定了一个企业发展的后劲。在一般情况下，即使高层次的技术人员，也都可以通过高薪聘来，而管理人员却不能通过简单的高薪吸引来实现。在一个企业中，管理者要发挥他特定的作用，担当他应该担当的职责，这不仅与他个人的能力才干相关，而且与他与这个企业组织的长期磨合达成的协调和融合相关。如果没有一定的磨合，与企业团队实现融合和协调，也就难以发挥出他应该有的作用。从这个意义上讲，管理者这种特定的人力资源很难仅仅靠钱购买实现积累。管理者因为各自在企业组织运行中所处的层次地位不同，又可以分为三类：其一，现场主管。即在企业的生产经营现场承担一定管理职责的人员。其二，中层主管。他们是对企业经营决策起上传下达沟通桥梁作用的人。他们往往负责一个部门、一个单位，或者一个独立的公司或事业部。尽管他们所负责的业务面也已经比较广，但其企业经营的方向、方式却是已经被决定好了的。他们仅仅是按照这既定的方向、方式在措施上进行具体化，并通过特定的管理付诸实施。其三，高层主管。在一般情况下，高层主管又是企业经营决策的参与人，甚至可能会被吸纳到企业经营方针和方向等重大决策的制定过程中来。但他们并不是决策的最终定夺人，甚至他们被邀请参与经营决策的讨论，也并不完全是要使他们的价值选择在经营决策中有所体现，而是经营决策定夺人为了保证他自己的价值取向能够得到更充分的贯彻而采取的一种民主措施。但高层主管与中层主管的区别并不在此，而在于他们对一定企业的经营活动具有更大的影响。企业所制定的决策能否成功地得到贯彻，他们起着决定性作用。管理者的三个小类，各自又都有自身的价值选择。所以，他们在对企业四大价值的关注的次序排列上也完全不同。现场主管因为处于企业的较低层次上，他们所拥有技能和知识的稀缺程度相对较低，因而使他们在劳动市场上实际上处于一种不太有利的地位，往往会供大于求。所以，他们非常看中自己的这一职位，因而他们对企业四大价值的关注顺序是：风险价值、美誉价值、交易收益价值，最后才是投资回报价值。只有风险价值和社会美誉充分高，企业的发展才相对稳定，才能保证他们的职业稳定和职业发展的稳定。中层主管比现场主管的情况要好一些。一般而言，能够成为一名合格的中层主管，也就具备了特定的才干，这种才干本身又具有一定的稀缺性。在这种情况下，尽管他们也会看重自己的职业发展，但他们更加看中自己的影响力和价值的实现。所以，他们关注的企业价值首先是社会美誉价值。他们在一个社会美誉价值很高的企业任职之后，如果他感到他的发展遇到了障碍，他会很容易地跳到一家新的企业。这种社会美誉价值本身会为他的这种工作转换提供一种支持。紧接着他们关注的是企业的交易收益价值。只有企业规模充分大，他们的职业生涯才有发展的余地，也只有当企业在规模上不断扩张，他们的职业发展才会有充分多的机会。他们也会关注企业的风险价值，因为他们的职业发展还有相当大的空间，所以，他们不希望企业发展走太多的弯路。他们对投资回报的关注程度相对较低，投资回报的增长也许会通过员工分红和期权给他带来一定的利益，但这种影响对他们而言，已经相对很小。高层主管就不同了。能成为高层主管的，就一定对企业经营的知识技能和才干都拥有一定的积累，因而他们在劳动市场上也就成了一种高度稀缺的资源，甚至根本进入不了劳动市场就被抢走。尽管经济收益的大小他们也会看重，但他们所看重的已不再是经济收益大小的本身，而是这种经济收益大小所包含的对他们价值的认同。他们所寻求的主要价值也就上升到自我价值的实现和社会影响力的扩张。他们对企业价值的关注顺序因而与经营者接近。他们不太看重企业的风险价值，因为他们很容易通过职业的转换来实现自身的价值。他们成为特定企业的高层主管之后，在这特定企业的职业发展的空间已变得相当有限。所以，他们最大的愿望是实现企业规模的扩张，从而使他们能够获得更广泛的影响力，具有更大的个人经历资本，使他在转换一个企业就职时，能够谋求到很好的职位。; 个人分类: SH研究理论|2002 次阅读|0 个评论

论投资人与企业组织的关系: shuhualu1016 2010-4-7 15:24; 作者：舒化鲁企业组织具有公共组织、公共产品的性质，这主要是因为企业的发展，直接决定于一系列的利益关联主体。企业的发展依赖于不同利益关联主体的资源贡献，企业发展本身直接是企业经营资源的一种积累和优化。而企业发展之后又直接为它的利益关联主体带来不同的利益满足。企业组织利益关联主体主要是包括八个方面，首先是投资人。投资人是直接为企业的存在提供资金支持的人。企业的资本资源主要来自于投资人对企业的投资，他们的投资直接构成企业的自有资金。而任何形式的融资又都必须以这种自有资金的存在为基础，自有资金是融资积累集聚资本资源杠杆的重要支点。所以，投资人也就构成企业资本资源的主体和基础。因此，如果投资人看好企业的发展前景，企业的资本资源也就可以通过投资人的投资和追加投资来实现积累，以增强企业资本资源的实力。如果这种利益关联人充分认同这个企业，那么，企业资本资源的限制也就很容易突破，即通过他们的投资和追加投资来实现企业自有资金的扩张，进而再通过以这种自有资金为基础的杠杆负债来实现资本资源的积累和扩张。而成规模的企业，其投资人又往往并非一个主体，而可能包含有众多的投资主体。就其相对于投资主体个人的关系和在企业经营中的作用进行分析，它们可分为小额投资人、大额投资人和企业控股人。投资人要从企业获得的价值主要是投资回报，但相对于企业的四种价值(详细内容参见舒化鲁：《拥抱辉煌的六根魔杖企业规范化管理实施方案》第204213页，北京，中国人民大学出版社2003年2月第一版)而言，不同类的投资人可能有不同的追求，也就是说，他们会看重不同性质的企业价值。小额投资人。他们的投资在绝对量上相对较小，对投资者个人以及对所投资的企业都不会构成至关重要的影响。即使是股票市场上的散户，只要懂得一点投资常识的人，也都不会把他所拥有的资金全用于购买一家企业的股票，而会进行投资组合，购买多家股票，以实现保值，这就使他在对投资企业的影响上以及自身资产组合的份额上都是小的。就小额投资人而言，他们所看重的就是这种投资在短期内回报的大小，同时，他们也希望这种投资尽可能不存在风险。所以，他们对企业的关注重点放在企业的投资回报上，其次才是风险价值。交易收益和社会美誉价值他们关注的程度很小，要有所关心的话，也仅仅在能否为他们带来稳定的、更高的投资回报这一点上予以关注。大额投资人。这也是从两个方面来定义的：或者是他的投资份额相对比较大，直接会对企业的资产构成形成一定的影响；或者相对于投资人自身的资产组合而言，相对较大，是投资人自有资产的一个主要部分，甚至直接是他全部资产的总和，这也就是赌博式的投资人，股票市场上不进行任何投资组合的投资人就属于这种性质。尽管这种大小的界定是从两个方面来说明的，但其影响主要是后者。即这特定投资在他所拥有资产中所占的比重。正是因为他对特定企业的投资，在他的个人资产中是一个绝对优势的部分，因而他对企业的关注程度就会发生变化。他首先看中的是风险价值，其次是对这种风险价值有支持作用的社会美誉价值，再次是投资回报价值，最后是交易收益价值。因为这部分资产甚至是构成他们未来生活的基础，所以，他们是希望在能够充分保值的情况下获得一定的增值。企业控股人。这是指这种投资人所做的投资在企业资产中所占的比重最大。在这里的控股并不完全意味着绝对的控股，一定要达到50%以上的控股比例，而是他在这企业资产中拥有高于他人的比例，从而使他在这个企业的经营决策权上有比他人大得多的权力。这种控股的意义是使他能获得对这个企业经营的决策权。一般而言，投资人对一定企业谋求控股地位，也就是谋求对企业经营的决策权。他们对企业四种价值的关注顺序又有所不同。尽管他们也会寻求投资回报，但更多的是通过这种控股来实现他个人独特的价值和权力。控股的目的就在于保证他对企业这个小社会的影响力。所以，控股人在一般的情况下，会把对社会的影响力放在首位，他们首先关注的是表现为对社会影响力具有较大直接影响的交易收益价值。其次是投资回报价值，投资回报价值的提升能够使他们获得更多的投资能力，因而扩大他们对社会的影响力。他们也会谋求社会美誉价值，由它所控股运行的企业，具有良好的社会形象，他们会从中获得一定满足。而风险价值则是放在最后，因为控股本身就需要承担一定的风险，它也具有承担风险的能力和经受风险的心理准备，所以风险价值就成了他们最后关注的一个价值。; 个人分类: SH研究理论|1508 次阅读|0 个评论

老板认为可能发生而又不应该发生的事，却一定会发生: shuhualu1016 2010-4-6 12:05; 作者：舒化鲁可能发生而又不应该发生的事，却一定会发生。这是管理学第一原理的第三推论。这里说不应该发生的事，是从管理者的角度做出的评价，即管理者不希望发生的事。可能发生的事是从被管理者的角度而言的，即被管理者并不乐意接受管理者给他的限定，同时又有突破这种限定的可能存在。包括做了不应该做的事，而自己并不会蒙受多大损失，或者说所蒙受的损失要小于做了不该做的事，所得到的利益和欲望的满足。作者在广东做演讲时，曾遇到一个私有企业的老板，他很沉痛地讲述了发生在他企业的一个故事。他的企业年销售收入超过两亿元，净资产超过1.2亿元，每年的采购任务超过一亿元。为了避免采购发生漏洞，他把采购任务交由他儿子一个人承担。没有料到他的儿子也会吃大笔的回扣，甚至因为他儿子吃了回扣，采购的原材料价高质劣，使他企业所承担的一个对外加工订单，因材料质量问题而遭受退货索赔，造成直接损失170多万美元，加上间接损失，蒙受损失总额折合人民币近3000万元，这还不包括信誉品牌损失。这个老板怎么也想不通，自己的儿子也会吃回扣。他只有两孩子，大女儿已经出嫁，他的企业最终都是他的儿子的。按照当地的惯例，外嫁的女儿没有继承权。并且他还告诉我，他儿子花钱，他从不吝啬，手机差不多半年换一次，汽车已经是大林肯了。我问他：你儿子吃回扣的钱做什么用了？他拿钱在一个星级饭店包了一个二奶奶。他说。这就对了，就是因为你所给的钱还没有完全满足你儿子的所有欲望。不过该花的钱，我都给他去花了。包二奶奶这种花销，我怎么能给他呢？问题就出在这个地方。你认为包二奶奶是不该的，但他却认为是可以的。我知道，在广东有些地方，拉车的就要包一个二奶奶。你儿子作为一个两千多人企业的少老板，他会没有这种欲望和需求吗？你说不应该，这是从你的角度做出的评价。他认为应该，而你又没有为他提供这份花销，他就必然会想歪门斜道弄钱来满足自己的需求。并且，你把你的儿子当作世界上最可信任的人，对他的行为不再进行任何控制，这就使他通过吃回扣，满足包二奶奶的欲望成了可能。你认为不应该，但只要你儿子认为应该，而你又没有堵住所有的漏洞，为他想做的事留有可能。那么他就一定会这样做。尽管你的企业将来是他的，但现在还不是他的。对企业承担责任的是你，享有支配企业权力的也是你。所以你的儿子就可能运用你所授予的权力为自己牟取现实的好处。你对授给他的权力没有控制，他吃回扣也就在所难免。现实就是如此，只有通过规范化管理，让每一个人都成为利益独立，责任完全的人。谁要做不应该做的事，那就让他付出充分的代价，使他感到做这种不该做的事不值得，那么，堵住了所有可能的通路，不该发生的事才不会发生。企业实施规范化管理，也就是通过事先的制度规范约定，堵住可能的通路，避免不应该发生的事的发生。; 个人分类: SH研究理论|4091 次阅读|0 个评论

企业是资本增值的机器: shuhualu1016 2010-4-2 09:40; 作者：舒化鲁企业的发生、发展是与资本主义制度的发生、发展相伴随的。在资本主义之前不可能有严格意义上的企业，是资本主义这一特有的社会经济制度，把社会生活中从事生产交换活动的非自然人主体，变成了企业。有钱人为了赚取更多的钱，克制即刻消费，把手里的钱投入于生产经营活动，就形成了企业这种独特的社会经济组织。他们投入到企业的钱，已不再是本来意义上的钱，而是能够下出金蛋的资本。在这里，企业也就仅仅是作为资本运动的载体，服务于资本增值的机器存在的。它的成立、存在和发展也都只是服务于企业老板私人赚钱赢利的目的。也就是说，企业作为一种社会经济组织，仅仅是一种私人组织，只是服务于企业老板个人的意志目的。企业的这种性质，在马克思及其以前的时代，可以说是绝对的、普遍的。尽管空想社会主义的思想家们曾经有过改变这种现实的试验和探索，但从总体上看，企业作为资本运动的载体这一本质性特征，并没有多大的改变。因为社会经济的发展还很落后，社会财富极其匮乏，衣食不济的贫穷和疾病、灾难结伴而行。加之人们刚刚从神的附庸和婢女的地位中挣脱出来，人们的物欲极度膨胀，获得财富以满足自我肌肤之利的需要，成了人们活动的全部内涵。有钱人为了实现财富积累，投资兴建工厂和商行，创造企业，仅仅是服务于赚钱，最大限度地赚钱这一目的。为了达成赚钱的目的，企业老板对内敲骨击髓地剥削和压榨工人，以获取尽可能多的剩余价值，对外则是不择手段地欺骗产品用户，以谋取尽可能多的不平等交易收益。为了制服工人的反抗，消除产品用户的不满，他们甚至不惜动用由他们控制的国家机器，包括警察、军队、法院等等，通过剥夺他人的自由，以迫使他人成为他们赚钱的工具。在英国，血淋淋的羊吃人历史延续了两三百年的时间。这种现实，即使到了上个世纪的中叶之前，可以说仍然没有实质性的改变。在美国，连老福特这样目光超前、思想开明的企业老板也曾在 20 世纪初叶，借助警察的力量镇压过工人的罢工反抗。但到了 21 世纪的今天，如果仍坚持认为企业仅仅是资本运动的载体，资本增值的机器，属于私人产品，可能就有些与现实不相符了。; 个人分类: SH研究理论|1527 次阅读|0 个评论

男人的基本技能: 唯我独尊 2010-2-14 16:09; 男人的天职就是与天奋斗、与人奋斗！而与人奋斗是男人毕生奋斗的主旋律。与人奋斗是一种斗智斗勇，它不仅是智商的竞争，更是情商的竞争，而权术的灵活运用则是竞争时必备的基本技能。实践表明，熟悉谋权、固权与用权的人在处理事情时，往往得心应手，万事如意，不熟悉的人往往事事碰壁，屡遇滑铁泸！ . 办事必须依靠权力。每个男人要成就自己的事业，必须要拥有相应的权力。尽管每个人拥有的事业与权力各有大小，但谋权、固权与用权的方式是大同小异的。只有用好手中的权力而不失权，才能实现权力的真正价值，才能使自己的事业迈向巅峰。这是每个当权者、每个职业经理人、每个男人，都应掌握的基本技能。在谋权、固权与用权这三种技能中，最重要的是固权。俗话说，谋权不易，固权更难就是这个意思。为了固权，当权者往往费尽心机、不择手段。回顾中国几千年的历史，数载皇帝没有多少是善一而终的，平均寿命只有41岁。不少皇帝刚踌躇满志，就在权力争斗中非命而死，满腔热血也只有付之东流。毛大人一生做了两件事，一是打下江山，二是发动文化大革命。尽管在当时内忧外患的情况下，打下江山实属顺势而为，但没有遵义会议后数次成功的固权运动，革命队伍也不可能发展如此迅速，结果也不可能让世界惊讶；而发动文化大革命，尽管是一大败笔，但也属于固权的无奈之举。由此可见固权与成功有着密切关系。每个当权者都有自己的思路与想法。然而，周围的人的想法往往难以雷同。派系的纷争与较量，不仅使当权者的想法难以实施，还常迫使当权者在纷争中无奈下台。一个企业的发展，最重要的是要有一个思想前瞻、卓越的领导者。然而从近年资产重组失败的案例来看，没有一个高度团结、得能力的团队，也是不行的。显然，要发展，和谐与固权是基础。 . 根据事物发展客观规律，真理总掌握在少数人手中，这也是领导者能鹤立鸡群的主要原因之一。然而，每一个人上位后，都将面临着一个选择，是遵循客观规律、强硬地扭转企业（国家）发展颓势，引导企业（国家）走向快速发展的道路？还是无视企业（国家）的生存与发展，固权为上、顺势而为？显然，每一个上位的人都希望按自己的思路去发展。如何兼顾固权与发展，每个当权者有不同的做法。目前常见的方法如下： 1、清除法：历史上第一位篡位皇帝王莽上位后，开创了大肆清除异己，迅速培植自己亲信的方法，在很短的时间内形成了自己的势力。一朝天子一朝臣，斗争中求和谐，成为当权者普遍采用的方法。 2、专政法：公元212年，秦始皇中央集权的改革，遭到了不少读书人的强烈反对，对此，秦始皇采用震惊中外焚书坑儒的方法。采用强硬的方式，统一思想舆论，尽管过于残酷，但却是一种快速而行之有效的方法，现代社会时有采用，但方式要温和一些。 3、和谐固权法：由于前两种方法必须要有强硬的背景与势力，方式过于残暴，所以现代社会比较流行的是和谐固权法！这种方法是期望以温水煮青蛙的方式，以牺牲发展速度为代价，以渐近的方式逐渐渗透自己的思想；其核心要点是和谐至上，固权第一。其处理事情的特点是，大事化小，小事化了，凡事无须认真，得过且过；上安下抚，事事韬光养晦，不求有功，只求无过。从以上分析可看出，以上三种方法的发展结果是各不相同的。那么还有没有更好的方法，既可温和地统一思想，又能兼顾发展？答案是有的，目前成功的管理者都有一套自己的方法，大家有兴趣可结合其深入研究。但其前提是，管理者必须具有强烈的责任心与大公无私的高尚品质。; 个人分类: 博文精品|3783 次阅读|2 个评论

中医中餐中国式企业管理: xuzhuzhang 2010-1-20 12:35; 我的专业是工业工程，是企业管理的一个分支，本与中医、中餐扯不上关系，但一些经历却在我脑海中把这些看似无关的领域联系了起来。前不久，因咳嗽吃西药久治未愈，转而去看中医。老中医大夫望、问、闻、切，一通忙活，给开了七付中药。我吃下去见效。后该大夫给调了调药方又给开了六付中药。我服用后终于痊愈。中医是我中华民族的瑰宝，在某些方面有着西医所不可比拟的优势，我相信中医。但那天看病的经历却引发了我对中医的一些思考。第一次看中医时，老大夫给我开完药方后有事临时出诊室，留下实习大夫在抄药方。这时，一在旁边观看了大夫给我及前一个病人诊治的整个过程的少妇问我：中药是不是都有毒？中医是不是只对慢性病有效？一看就是个对中医知之甚少且对中医抱有明显不信任态度的人。原来她的孩子得了哮喘病，吃了一些西药没治好，跑来打听一下中医是否能治。而由于对中医不了解也不信任，所以，她也没有挂号，只在一旁观察了解。这引起了我的思考：中医比西医历史要长，从某种意义上说比西医还有效（不然为什么多是看完西医没治好又来看中医），可为什么不如西医普及？为什么在我们中国，西医院比中医院还要多？而在综合性医院里，西医科室比中医科室多？为什么很多人有病先想到看西医，看不好才想到看中医？为什么大多西医大夫比中医大夫收入高？很多问题不得其解。原因肯定有很多，下面的分析仅是一家之言，难免挂一漏万或有失偏颇，期待批评指正。因为中医沿用传统的个性化诊疗方法，一个大夫对病人实施望、闻、问、切、开药等所有活动，直到把病人送走（当然也部分地借助仪器），就像工业生产中的单件生产；而西医则把一个个诊疗环节都标准化、规范化了，该透视就透视、该验血就验血，该做CT就做CT，最后或者开药或者动手术，就像工业生产中的流水生产，每个大夫只负责一个环节，这样就提高了效率，所以西医也得到了普及和发展。看来，西方的工业文明不仅体现在企业生产领域，也体现在医疗服务领域。现在，西医里也开始提倡个性化诊疗服务，但那是在流程标准化、规范化，实现了大规模高效率诊疗基础上的个性化，有点像生产领域里的大规模定制，与原来的作坊式生产的个性化不可同日而语。中医看病的效果更多地依赖于医生本身，而西医的效果更多地取决于整个诊疗系统，医生只是其中一环。中医事业同中国式企业管理一样，缺少工业化洗礼，还停留在较传统的人治的阶段系统的整体绩效更多地依赖于人而不是组织。（未完待续）; 个人分类: 未分类|4140 次阅读|1 个评论

企业管理规范化整体实施的两条路线: shuhualu1016 2010-1-13 16:16; 作者：舒化鲁企业管理规范化，如何实施？有人以为只要按照MBA的课程，杜撰一套制度，企业管理规范化就实现了。按照MBA的课程，杜撰一套制度出来，就算实现了规范化吗？非也。规范化管理不是靠死的制度去管人。学科独立的MBA的课程，是各敲各的鼓，各打各的锣，实现相互之间的协调和融和，本身就是一个难题。企业要实施管理规范化，首先就必须把企业作为一个有机整体进行剖析，以把握其内在构成，理顺其关系。这也就是要求企业管理规范化的实施，必须经由企业组织构成和企业组织运行两条路线进行。其一，从企业组织构成的路线进行。企业组织，包括目标体系、组织架构、岗位角色、运行流程和企业文化五个构成部分。企业管理规范化从企业组织构成路线进行，也就要求对决策制定管理、组织架构设计管理、岗位角色管理、运行流程管理、企业文化建设管理五个方面全面实现规范化。其二，从企业组织运行的路线进行。企业只要存在，企业作为一个有机组织活体，就不会听任人们随意进行解剖，它是存在于不断地运行过程之中。所以企业实施管理规范化，还必须考虑另一条途径，即从企业组织运行的路线实施。企业组织运行，包括信息流、人流、物流和资金流等四流的综合交叉运动。从企业组织运行的路线实施企业管理规范化，也就是对企业组织的信息流、人流、物流和资金流等四流的运动管理实现规范化。管理规范化实施的两条思路，是相互补充的。如果要保证企业管理规范化的全面性和整体效果，这两条思路都得给予关注。并且针对不同企业，其选择也必须有所不同。生产经营型企业，四流运动关系显著，线索清晰，可考虑选择从企业组织运行的路线分析着手实施。商业服务型企业，四流运动关系模糊，线索紊乱，可考虑从企业组织构成的路线进行。如果是一个两者兼有的大型企业集团，则必须同时从这两条路线分析组织实施，以达到相互补充、相得益彰的目的; 个人分类: 未分类|1998 次阅读|0 个评论

舒化鲁的简介: shuhualu1016 2010-1-13 15:41; 舒化鲁教授的简介舒化鲁，管理学家，企业规范化管理权威专家。 1956 年生于屈原故里，中南财经大学管理专业硕士研究生毕业。曾经担任过公务员、厂长经理、大学教授。从事企业规范化管理研究 20 多年，先后到 10 多个国家对发展稳定、基业长青的企业进行调研、考察，其中包括二十多个世界 500 强企业。他把西方企业管理理论与中国传统文化精粹相结合，创建了他独树一帜的企业管理理论体系和系统的技术工具和方法。并在企业管理咨询实践过程中研究企业管理理论，在企业管理理论研究过程中发展完善企业管理咨询方法。目前，舒化鲁教授对规范化管理的研究，已经形成独立、完整的理论体系和成套系统技术方法。他的脚步遍及全国各地，先后在北京、上海、山东、广东、江苏、浙江、四川等 20 多个省市，就企业规范化管理、流程优化设计管理、绩效管理体系建设、企业文化建设、目标管理等方面的内容，作过几百场专题演讲和培训，为数十个行业的企业作过培训和咨询服务。现任：中国管理科学研究院研究员、中国社会科学院客座研究员、中国创新管理研究院特聘高级研究员、北京汉威中兴企业管理研究中心首席专家、中国企业规范化管理网首席专家、欧中美联国际教育集团咨询培训专家、中华企管网首席顾问，并受聘为多家著名学府总裁班的客座教授。研究成果他致力于企业规范化管理的研究和咨询近三十栽，把目标管理、平衡记分卡、关键绩效指标法等三种源自西方的管理技术和中国传统文化溶和，创造了五行目标中和卡管理技术；把中国的大易理论和五行理论这两种古老的系统思考模型，与源自西方的流程管理技术结合，创造了企业流程竞争力打造技术，使企业规范化管理的系统实施有了完整的技术工具。他先后公开发表论文近 100 篇，其中 24 篇被中国人民大学报刊复印资料转载。完成省部级以上课题六个，公开出版专著作 1 3 部。其代表作如下： 1. 专著《为企业文化建设正本》（ 32 万字，吉林大学出版社 2010 年 12 月出版发行）； 2. 专著《生 - 升方略 —— 企业管理规范化模块操作》（ 42.1 万字，经济管理出版社 2009 年 1 月出版发行）； 3. 专著《企业规范化管理实施的 18 个模板》（ 24 万字，中华工商联合出版社 2008 年 3 月出版发行）； 4. 专著《决战十大竞争力》（ 45 万字，机械工业出版社 2007 年 1 月出版发行） 5. 专著《中国式管理系统实施方法》（ 50 万字，经济管理出版社 2006 年 9 月出版发行） 6. 专著《企业规范化管理标准体系》（ 78 万字，人民大学出版社 2004 年 9 月出版发行） 7. 专著《企业规范化管理实施方案》（ 108 万字，人民大学出版社 2003 年 3 月出版发行） 8. 专著《管理学新原理 —— 卓越管理的理论和方法》（ 39 万字，中国经济出版社 1997 年 12 月出版发行） 9. 课程包：《企业如何做强 —— 企业整体规范化管理的技术和方法》（ 10 张 VCD ，中国人民大学出版社出版 2004 年 12 月） 10. 课程包：《如何自主构建强势企业文化 —— 企业文化建设管理规范化的技术和方法》（ 12 张 VCD ，中国人民大学出版社出版 2004 年 12 月） 11. 重大软科学项目：《私营经济发展研究》（ 1998 年完成） 12. 重大软科学项目：《中西管理思想比较研究》（ 1995 年完成） 13. 重大软科学项目：《目标管理技术方法研究》（ 1993 年完成）二、擅长的咨询项目 1 、企业整体规范化管理导入 2 、企业核心竞争力打造方案设计 3 、企业精细化管理实施导入 4 、企业绩效管理体系建设咨询 5 、企业流程优化设计管理规范化的实施 6 、强势企业文化建设和管理方案设计 7 、企业成本控制体系建设 8 、企业个性化管理模式量身定制咨询 9 、安全零事故管理系统实施 10 、商业企业发展系统规划 11 、组织架构设计和优化 12 、渠道建设优化三、擅长的培训专题 1 、企业管理规范化实施技术 2 、精细化管理技术和方法 3 、企业流程竞争力打造技术 4 、目标管理实施技巧和方法 5 、企业成本控制体系建设 6 、如何自主构建强势企业文化？ 7 、员工绩效考核方法创新技巧 8 、团队建设的技巧和方法 9 、零事故管理技巧和方法 10 、标准化管理实施技术和方法服务过的部分客户 : 电力行业：国家电网、南方电网、韶关电力、刘家峡水电站、甘肃省电力、丰城电厂、中电财、西津电厂、广西电网、辽宁电力、安徽电力零售行业：潍百集团、比优特集团、世纪泰华集团通讯行业：中兴通讯制造行业：济南二机、环宇集团、重汽集团、长城集团、青岛啤酒、日泰集团医药行业：石家庄药业、长天集团烟草行业：将军集团、红塔集团、能源化工：海化集团、冶金研究总院、齐鲁石化、济南化纤、重工行业：邯钢集团、包钢集团、铁十四局、中轻集团、兖矿集团物流行业：中远集团、长发集团、（挪）斯考根公司工程建筑：中信建设【联系方式】助理：铁风咨询电话： 010-59747725 89522228 13522652711 联系 QQ ： 547739174 网址： www.shuaaaaa.com 邮箱： tiefeng1016@163.com 通讯地址：北京市通胡大街 1 号 6 号楼 1205 室; 个人分类: 舒化鲁简介|2852 次阅读|1 个评论

上海医药工业研究院以现代企业管理模式带动科研体制创新实践: pikeliu 2009-11-23 11:14; 2009年第11期，上海医工院，院刊以现代企业管理模式带动科研体制创新实践编者按：科研部门公司化改革,是全院职工共同关心的一件大事。在近期医工院职代会主席团会议上，俞雄副院长代表院领导班子向与会代表介绍了筹备成立上海医工院医药科技有限公司的有关情况，以及科研部门公司化改革的基本原则和运行构想，审议通过了关于成立上海医药工业研究院医药科技有限公司的报告的决议关键词：现状我院企业化转制已经整整8年，尽管现行的科研运作模式曾经产生巨大的创造力，目前仍然发挥着一定的作用。但随着我院事业的发展和市场竞争形势的变化，创新活力驱动缺乏、研发成果价值最大化难以实现等问题日益显现。通过今年以来开展的学习实践科学发展观活动，全院职工普遍认识到，深化研发体系体制机制改革，破解制约我院技术创新事业发展的难题，刻不容缓，迫在眉睫。第一，技术创新体系的运行模式活力下降，研发成果价值最大化难以实现，需要深化改革。近年来，来自不同方面的竞争对手在不断增多、做强，我院现行科研模式作为科技部曾经肯定的改革试点，发挥过巨大作用，但随着市场竞争形势的变化，科研行为短期化、课题研究小型化、利益分配眼前化趋势日益严重，使得有限的各种资源不能合理地配置，限制了自主创新水平提升以及研发成果价值最大化的实现，这与我院作为行业科研大院的身份是不相称的，与我院已经转制为企业的现实是不相称的，只有通过公司化改革来实现遵循科研规律的企业化管理模式，以现代企业制度的建立，激发创新冲动，增强抗风险能力，统揽市场运作，为业务的拓展和盈利能力的快速提升提供制度保障，形成综合竞争力。第二，技术创新人才积聚能力不足，难以获得后续的发展动力，需要深化改革。研究生培育对我院技术人才的蓄积起到了重要作用，但近几年来研究生培养效益的持续提升不够，优秀毕业生留院工作的激励力度不够。同时，部分科研骨干人才流失现象持续出现，科研团队存在断层，中青年科研骨干人才团队的培养、积聚任务很重，但培养机制、激励机制与此不相适应。只有通过公司化改革，来促进人力资源配置的科学化、创新业绩评估考核的专业化、科研骨干激励的市场化，极大地提升科研专业人员的凝聚力、创造力，不断形成一支有行业影响力的创新团队。第三，技术创新合力不足,难以实现整体利益最大化，需要深化改革。我院具有格局完备的综合优势，但随着我院规模的不断扩展，技术创新体系内各单元之间、技术创新体系与自主成果产业化体系之间，对接不够、合力不够的问题日益突出，直接影响了技术创新的后劲和重大课题的协同攻关，重复投入、重复研究的资源浪费现象有加剧的趋势。通过科研体系的公司化改革，我们可以对科研体系进行整体规划、综合布局、系统管理，集中对优势项目加大投资力度，做强做好重大课题，并培育有投资价值的项目和产业化公司，尽量避免卖青苗现象，克服现行科研体制资源分散化、收益短期化、投资小型化的问题。公司化运作机制较为灵活，有利于资金引入、股权多元化等各种符合科学发展和法律允许的运作模式，快速激发科研的创造力和经营业绩。综上所述，我们认为，深化我院科研开发体系的公司化改革，提升我院创新实力创新效益，巩固我院的行业地位，是国务院国资委的要求，是全院员工的心愿，是我院作为行业大院和中央企业的历史使命和现实要求。关键词:指导思想和基本原则科研资源是我院集团的核心资源，科研部门公司化改革是一个难题，也是一个影响我院科学发展的关键问题。科研体系公司化改革的成败，决定着我们上海医药工业研究院的未来。为了有力、有序、有效地推进公司化改革，院领导班子在今年的学习实践科学发展观活动中，已经在听取广大职工意见的基础上，初步形成了改革的指导思想和基本原则：指导思想深入对部分科研部门进行公司化改革，建立规模合理、学科相关、结构科学、运转流畅的研发公司，以体制转换带动机制转变，消除集团内科研资源的同领域分割状况，增强创新合力，完善创新链条，与上市公司以及行业其他医药企业建立起崭新的技术合作新模式，把科研大院的研究优势转化为产品优势，并探索建立新的技术成果自主产业化基地。通过改革实现以下目的：一是增强技术创新体系的活力，保持对行业的影响力和带动力；二是建立契约关系或者投资关系，强化集团内公司之间正常的合作关系；三是培育具有产业化发展的多元化投资公司，以使最优研发成果的自主产业化，实现科研成果的价值最大化。基本原则科研部门公司化改革的基本原则是积极，大胆，规范，稳健：积极。先搭骨架，再充实内容，争取在11月底以前完成公司注册工作，明年正式按照公司化体制运作。公司拟定名为上海医工院医药科技有限公司。条件成熟后，在保留原有研发管理模式的基础上，探索公司层面的项目课题组管理模式、探索某些学科的CRO管理模式，以及探索具有优质产业化项目课题组的三级公司模式等的改革路径，以更加灵活的激励机制调动科研人员的创新积极性，以及获得最大程度的利益回报。大胆。在遵循科研规律的基础上，积极借鉴制剂中心、天伟公司以及院外有关研究型公司的运作模式，把握目前上海市极为重视生物医药产业的相关政策机遇，突破单纯靠技术输出生存的运行模式，在新形势、新格局下探索新的运作模式，尤其在增量部分深化改革、积极探索，以多种形式进行投资、运作：（1）推进技术成果自主产业化。在条件成熟的前提下，成立科研成员持股多元投资的高科技公司，从卖技术转为卖产品，以获得更大更持久的利益回报。（2）加大科研投入，做创新药，做大课题，依照国家政策导向，长期支持重点优势项目，保持和进一步加强在国家创新药物发展战略体系中的地位和作用。（3）对于某些学科，采取CRO的管理模式，集中专业人才、发挥专业服务优势，拓展专业业务。（4）创新与各企业（包括院属企业、本地企业、外地企业）的合作模式，积极提供技术支撑，突破共性关键技术，以继续保持和进一步加强我院对全国医药行业行业技术进步的影响力、辐射力和带动力；以及获得更大更持久的经济利益的回报。规范。切实按照《公司法》要求，建立健全现代企业制度，明确公司人、财、物和责、权、利的边界，遵循三独立、三分开原则（人、财、物独立、分开），切实建立起公司化的体制和运作机制，以此激发科研部门的创新活力。研究部门员工整体进入研发公司，其中签订无固定期限劳动合同的员工给予选择权，经书面同意后其劳动关系可暂保留在医工院。稳健。充分汲取目前课题组运作模式的优点和长处，在未来公司化运作体制下，以保护科研骨干的积极性为前提，确保科研部门业务运作的平稳过渡，根据2008年10月10日职代会通过的《关于科研分配机制改革方案的指导原则》,全面实行业绩考核制。关键词:发展战略以及运行构想上海医工院医药科技有限公司建立之后，将围绕我院一三四发展战略，来推进各项工作，使公司真正成为院集团技术创新体系最有活力、也是最有能力培育自主成果产业化公司的孵化基地，既遵循研发规律又注入企业化管理模式的高科技公司，为把上海医药工业研究院建设成为国内领先的高科技医药企业集团而发挥核心作用。（一）公司发展战略初步表述如下：以推出重大技术创新成果和服务行业技术进步为使命，以自主成果产业化、收入来源多元化、研发经费投入长线化为方向，以创新团队的积聚和建设为支撑，以特色发展，技术领先，市场拓展，文化创新为着力点，把上海医工院医药科技有限公司建设成为对院集团具有带动作用的高科技公司。（二）公司组织构架和运行构想业务运营体系。一是以现有化学部、生物部、中药室、制药过程与装备研究室等一线科研部室研发为主，课题组形式暂不改变；二是把以服务为主的药理室相关课题组集中进行CRO 模式的管理，其他专业的CRO服务工作以后逐步充实；三是以项目形式成立多学科多专业的科技攻关项目组，公司从选题、研发管理、发展运作等方面进行全程跟踪、综合管理，最终成为公司新的经济增长点；四是培育具有优质产业化项目的课题组，成立投资多元化的三级公司。管理服务体系。主要包括三个部门：科研开发部（保障公司科技发展的管理支撑，如合同、专利、药证、法务管理等，并新增市场拓展及运营职能）、财务资产部（负责公司运营过程中财务、税收等问题，保障财务、资产的合理有效使用）、综合办公室（负责公司运作中的人力资源、行政、后勤管理等问题，协助公司管理层开展工作，保障公司正常运营）。; 个人分类: shanghai|188 次阅读|0 个评论

企业管理如何融合“新老”力量: 林新奇 2009-10-28 09:34; 融合新老力量作者：冯磊来源：cio insight/信息方略时间：2009-8-31 9:19:45 就像人体时刻不停地新陈代谢一样，企业也总是要在不断招募新人以获得新鲜血液与留住老员工、并挖掘其深度价值之间保持人才储备的动态平衡。而新老员工这一对生活在同一个屋檐下的两类人，则天生就具有不同的特质和能量。工作经验、心理特点、价值观，很多不可忽视的方面，拉开了他们之间的距离。　就像人体时刻不停地新陈代谢一样，企业也总是要在不断招募新人以获得新鲜血液与留住老员工、并挖掘其深度价值之间保持人才储备的动态平衡。　　而新老员工这一对生活在同一个屋檐下的两类人，则天生就具有不同的特质和能量。工作经验、心理特点、价值观，很多不可忽视的方面，拉开了他们之间的距离。　　但是，从企业运作的角度看，新员工与老员工归根结底不是一对矛盾，起码企业的领导者一定不希望是这样的，而更希望两者能够在各具特点的同时相互融合，为企业提供最大的价值。而如何做到这一点，这对于管理者来说，无疑是一门高深的学问。　　新老员工各自有哪些缺点和优势？管理者如何协调新老员工的关系，激发他们的工作热情？在信息化部门当中的新老员工问题又与其他部门有着什么样的差别？　　带着这样的问题，《CIO INSIGHT /信息方略》杂志记者采访了包括人力资源专家、 IT 经理和职业培训机构专业人士在内的三位嘉宾，他们分别是来自中国人民大学劳动人事学院教授林新奇、中国农业银行山东省分行信息科技部经理吕渤海，以及职猎网总裁王辉。希望通过他们的讨论，能让我们多角度地了解这个问题。　　CIOI：讨论之前，先请大家谈谈，如何给新员工和老员工这两个概念下定义。　　林新奇：我认为划分所谓新老员工的方法，应该是站在企业的角度，看员工在一个企业里对业务流程、管理制度、企业文化的熟悉和掌握程度，而这就与员工进入企业的时间长短有关系。　　一般来讲，新员工进入企业有一个适应的周期。日本管理界曾经做过一个研究，认为一个员工进入企业之后，大概需要3-7年时间来熟悉企业的方方面面，成长为老员工。快则3年，慢则5年，再慢的话，7年怎么也成熟了。　　而这也导致一个结果，随着人员的流动，企业中有些年轻人已经是老员工了，而一些年纪较大、进入企业较晚的人，却是新员工。所以，新老员工的概念是相对的，处在一个变动过程中，没有绝对划分，是一种动态的关系，我觉得这是定义新老员工比较合理的方法。　　王辉：新老员工的确是两个相对的概念，除了根据在同一种岗位上进入企业时间的长短之外，还得考虑到在不同岗位上的新与老的问题。　　例如，如果企业来了一位新领导，相对于基层员工来讲，他确实来得比较晚，但是你能把他当成一位纯粹的新员工吗？显然不能。所以，这就涉及到了职场上一个人的综合素质、能力对于新、老这两个概念的影响。因为对于一些具有多年丰富工作经验的领导者来说，无论是在一个企业还是多个企业供职多年，他实际上已经积累了一些普遍适用的职业能力，这使得他们无论到哪个企业，都有可能以一个老员工的姿态出现，起码是能够很快显现出与企业老员工一样的特质。　　CIOI：新员工与老员工分别又有哪些特质呢？先说说老员工吧。　　林新奇：老员工有一些明显的优势。首先，他们有经验。这使得他们对业务、技术、各方面规章制度、人脉关系都比较熟悉，还积累了一些资格。　　其次，老员工的工作能力相对强一些，这是他进入企业之后，通过一系列熟悉过程、接受培训，积累一系列资源之后获得的。从个人角度来说，这是他们经验的外在表现，而对于企业来说，这意味着他们对企业的贡献更大，是企业最重要的力量。　　第三，老员工对企业乃至对整个社会的洞察力，都比新员工更强，对企业运作方方面面的把握也进入到了最佳状态，同时也占据了一些关键的岗位。如果按照人力资源理论中的核心人才和可替代人才等概念来理解的话，很多老员工大多已经进入了企业核心人才的行列。所以，他们的价值更高，企业失去他们的损失也更大。　　王辉：的确，老员工经验丰富，熟悉业务流程是他的重要优势，比如同一件工作，如果让一个老员工来做，可能需要几个小时就可以完成，但如果让一个新员工做，可能两天都还没有做完。而这还不仅仅是时间成本的问题，正所谓夜长梦多，在新员工花费更长时间完成一项工作的过程中，还有时间以外的很多因素要考虑进来，例如需要其他人员的配合程度、工作进展是否顺利、对其他人产生的感情，甚至情绪影响等等，都是不能忽视的。而老员工所具备的这些优势，也确实使他们在工作中的表现更受企业的青睐。　　吕渤海：我想举一个实际的例子，在我们过去进行过的项目实施过程中，一个供应商为我们派来了一位经验丰富的老员工，他的工作让我们很放心，而且实施效果也很好。但是不久之后，由于老员工被抽调，供应商给我们换来了一位经验相对不够丰富的新手。与老员工相比，不仅工作效率不够高，甚至有些东西我们还要教给他，这反倒给我们带来了麻烦，最后我只好把这个新手赶了回去。所以说，新老员工给用户带来的体验是不一样的。　　CIOI：那么老员有哪些不足的地方？　　吕渤海：我觉得老员工最大的不足，就是容易犯吃老本的毛病。在一切工作步入正轨之后，老员往往学习新事物的能力会下降，做事也喜欢按部就班，而这些最终导致他们的创新能力表现不出来。注意，我是说表现不出来，而不是说他们没有创新能力。　　这个时候，老员工的一些优点反倒会变成缺点，而这些优点，也就是经验、知识积累，如果不用就会过时，价值就会缩减，这对于个人和企业都是损失。所以，这就需要企业管理者激发老员工的创造力，充分挖掘他们的价值。但是不可否认，有时候越是深厚的一些东西，激发起来越难。　　林新奇：是的，优势有时候也能转变成包袱。如果老员工不能正确看待自己的位置和价值，就很容易变得喜欢摆老资格、倚老卖老，自然而然地按照老经验办新问题。甚至还有可能不思进取，最终制约他们的发展。　　CIOI：相比之下，新员工有什么样的优点和不足呢？　　林新奇：形容新员工有一个比较形象的词汇，那就是新手上路。而新手上路，有好处也有问题。　　首先，我认为新员工有三个明显的优点。首先是有闯劲，正所谓初生牛犊不怕虎，他们敢于尝试；其次，他们往往拥有很多新鲜的思想，思维开阔，在一张白纸上画画的想象空间是更大的；另外从个人发展角度来讲，新员工为了获得认可，往往很有进取心，对工作很有热情。这些都是新员工很宝贵的特质。　　如果把新员工的概念细化到年轻人这个具体的层面上，他们还有一些优势，例如他们比较能够适应快速变化的市场竞争和国际化趋势的需要。因为，对于年轻人来说，他们晚进入职场一年，就意味着他们受到的教育就更新一年，也有多一年的时间吸收外部营养。　　比如，现在年轻人外语就要比老员工好，而对于他们热衷的一些新鲜科技事物，例如电脑软件、新的网络游戏、新的手机功能等等，这些可能是早早进入职场的老员工听都没有听说过的。这些东西对工作来说没用吗？很难说，因为很多影响都是潜移默化的。　　当然，与此相反，新员工的不足也很明显。例如在工作经验、个人定位、对企业的了解、人脉积累、人际关系处理方法等方面，他们都不如老员工。甚至在责任心方面，也都存在一些问题。　　具体来说，他们缺乏经验，在进入一个企业不久的情况下，很可能东西南北都分不清，这个时候，闯劲与进取心很有可能演变成急功近利、好高骛远。　　而如果这种热情与现实之间的差距超过他们的预期，例如进入企业之后可能只能打打杂、倒倒水等，他们的热情就有可能从一个极端走向另一个极端，有些人就容易消沉下去，认为自己是被打压、熬不到头，如此等等。归根结底还是在于他们的思想不够成熟，不能够正确地认识自己，甚至缺乏毅力。　　CIOI：各位谈论新员工时，总体是认为新员工的闯劲、活力、创造力更高。这一点对于信息技术工作来说，是不是更重要？信息化部门是不是更需要新员工？　　林新奇：世界是日新月异的，特别是在信息技术广泛应用之后。所以，对于身处 IT 产业的新员工来说很有优势。我记得在上个世纪90年代末IT泡沫之前流行一句话是：软件开发人员的退休年龄是35岁。而到了这个年龄的软件开发人员，就不应该再做软件开发，而是应该从事管理或其他工作，因为软件更新实在太快，这种快速的发展，让技术开发人员必须不断地更新知识，也迫使IT人才看起来像是在吃青春饭。　　这样的环境，就使得年轻人由于在对新事物理解和接受能力方面具有优势，而更加适合从事 IT 工作，也使得IT企业新老员工的交替更具动态性。所以，对于IT企业来说，新老员工的问题也更加重要。　　吕渤海：对于这个问题，我也曾经跟我们的一些 IT 供应商交流过，他们的确也经历着这样的过程，不断裁减老员工，招聘新员工。我认为这就像人的新陈代谢，无可厚非。但是，我们必须认识到，这样做也是有正反两方面的作用的。不断更新人力资源，很可能让企业在缩减一定的有形人力成本的同时，流失掉很多老员工无形的价值。　　一般来讲，由于 IT 发展很快，老员工在掌握新技术方面不如新员工，赶不上技术发展的趋势，这是一般意义上肯定要面临的问题。　　但是，IT产业与普通企业里的信息化部门里的新老员工价值观念还是存在差别的。因为信息化并不仅仅是技术问题，而是跟业务紧密结合在一起的，解决企业信息化过程中的技术问题，实际上还是需要IT人员具有丰富的业务知识、多年的经验积累。对于一些软件编程类的技术问题，一旦涉及到业务，不是靠脑子好使就能解决的。在企业里，任何技术问题，都要跟企业运营达到最佳效果紧密挂钩。　　CIOI：您的意思是在信息化工作中，老员工的创新能力，并不一定就不如新员工？　　吕渤海：是的，对于信息化当中的创新，一定要把IT与业务相融合。新员进入企业之后，很可能连东西南北还找不到，他们的创新能力也很可能打不到点上。　　虽然老员工可能由于对公司的流程、方法非常熟悉，做事容易按部就班，创造力差一点，但是老员工在企业往往接触甚至历经过很多部门，对企业有一个更全面的认识，在创造力方面，他会发挥另外一种作用。那就是提出一些整体性更强的创新意见。　　每一个企业都会有自己的一套管理理论和管理方法、有一套成熟的运作体制，在这套体制上想搞创新、突破时，一个老的IT员工在创新过程中，就会选择更加适合企业现有体制和管理模式的方式，并且更有可能实现。有些企业的一些老旧模式，实际上是经过几代人形成的有效、成熟的模式，老员工根据自己对企业的理解所产生的想法，与企业原有的东西不会发生很大冲突。而对于新员工来说，有些想法虽然很好，但并不一定适合企业，做出的一些突破不一定是有效的，不一定能提升企业绩效。　　当然，我不是认为新员工没有创新力，只是认为从综合角度考虑，新员工的创新能力并不一定就比老员工强。而这也引出两个问题，一个是新员工的闯劲与新思维如何与老员工的经验结合在一起；另一个是我前面提到的，如何激发老员工的创造力和工作热情，让他们为企业发挥更大的价值。 CIOI ：这的确是两个非常重要的问题，那么该如何让新老员工融合在一起为企业提供价值呢？　　吕渤海：首先，新老员工互相都有需求。老员工希望在自己所做的工作上得到认可，得到新员工尊敬，而新员工也希望得到老员工指导。过去中国工厂里师傅带徒弟的时候，有一个说法叫传、帮、带，我觉得这三个字就很好地从一个侧面说出了新老员工的关系。所谓的传，我认为是老员工要将企业的文化传承下来，让新员工感觉得到，传承企业的文化、理念；帮，是由于新员工进入企业之后，欠缺经验，在工作中遇到问题的时候，需要老员工来帮助弥补；带则更具有一些主动性，就是要老员工在人际关系方面、熟悉企业业务流程等方面给新人起到带领示范作用，同时带新人进入企业中的各种圈子，建立他自己的工作生态环境。　　林新奇：传、帮、带，也就是企业内部的合作，这对于企业长远发展确实非常重要。怎么样传、帮、带呢？我觉得日本的一些企业管理经验很值得借鉴。　　在日本，新老员工的界限很分明，甚至是按年算，就算我比你小，但只要我比你先进企业，我就是你的前辈，而企业中的后辈无论年龄多大，对前辈都非常尊重。　　我在日本读博士时，就遇见过师从于同一个导师的年龄很大的MBA，他们甚至是一些企业的高管，开始我还以为他们是教授，但后来发现他们是我的后辈。在平日吃饭或喝酒的过程中，他们非常尊重我，弄得我都有些不好意思，但是这就是人家的传统，而且是确实对企业发展起到积极作用的传统。　　在日本，在后辈尊重前辈的同时，老员工都负有传、帮、带的责任，老员工不能欺负新员工，更不能搞信息封闭，而是要把自己的知识、经验毫无保留地传递给后辈。这在西方甚至在中国，都有点不可思议，我们中国人的想法是：师傅都给了徒弟，那师傅靠什么吃饭？　　但是，企业中的信息共享又是一个很重要的课题，因为只有共享才能创新。今天已经是团队奋斗而不是个人奋斗的时代了。日本的企业管理理念恰恰促进了这种团队奋斗。　　这种促进也不仅仅是相互尊重的问题，不仅仅是文化层面上的，而是需要制度保障。老员工把信息共享给新员工之后，并不担心被新员工取代甚至超越，因为日本的企业制度保证老员工没有后顾之忧，在无私培育新人之后，自身仍能继续获得发展，有很好的物质保障和发展前途，这样他就不怕了。否则，老员工都要留一手，没人敢把自己的看家本事传递给新人。　　CIOI：看来，企业制度方面的保障对于融合新老员工来说非常重要，还有其他的保障措施吗？　　王辉：我认为，企业需要从员工的职业生涯发展规划、能力考核、员工激励以及培训等方面做一些制度安排，并通过企业文化引导一个既有团结协作，又有积极竞争的良好文化氛围。比如，针对新员工、老员工，激励机制就不一样。　　对老员工，薪酬和福利激励更重要一些，要满足他们的基本需求保障，一些福利可能要越来越大；而对于新员工，在薪酬方面要把绩效薪酬作为激励重点，以引导他们把优点和价值最大限度地发挥出来。　　而在绩效考核方面也是一样的，对于新老员工要给予不同的指标和权重。比如以入职5年、10年等期限作为划分，对于处于这个阶段的员工给予不同的绩效衡量指标。　　CIOI：另外一个重要的问题是对老员工的激励，这一点是不是很难？　　吕渤海：在我们这样的国企环境里，员工流动比率很小，没有经常出现流入流出的情况，老员工比较多，这就使激励老员工成为更重要的问题。　　一方面老员工自身的特点决定对他们的激励并不像对新员工那样容易，而另一方面，在包括国企在内的很多企业中，老员工从职位上升迁的机会肯定越来越少，而少到一定程度之后，管理者自然很难激发他的工作热情。这个时候，就像林教授所说的，需要从福利待遇等方面进行激励。　　王辉：激励老员工是一个很难的问题，但关键一点又回到自我认识的问题上，老员工与新员工在企业中的发展诉求是不同的，所以，领导者需要知道老员工所寻找的成长空间，也就是他们发挥自己的价值的空间在哪里，这样才能有效激励他们。另外，企业还可以在岗位配置方面，对新老员工给予不同的侧重。　　CIOI：新老员工之间会不会由于差异而产生一些矛盾？如果矛盾产生，管理者该怎么处理？　　吕渤海：在处理矛盾方面，我们认为需要建立沟通机制，一个是管理者与员工之间跨层级的沟通，管理者要看到问题、化解问题。另外就要建立一个有效的新老员工之间的互相沟通，这可以通过一些非正式的场合实现，有时候大家一起吃饭、聊天，就可以把工作中的很多事情说开，矛盾自然也就化解了。　　马云曾经介绍过他处理下属之间冲突的方法，而这个方法就是他基本不管，而是让冲突双方找个地方，把问题解决了再回来找他，而且是必须解决。这实际上就把他们的矛盾，转化成了双方共同面对的问题，把他们放到同一个战壕里。对于新老员工来说，加强直接沟通，也是要达到这个效果。这个管理艺术，在解决新老员工之间的问题时也可以应用。　　CIOI：怎么样辩证地看待新老员工在企业中的作用和价值呢？　　林新奇：总体来说，新老员工各有特点。互相之间没有谁更有绝对优势，各有自己的价值所在，不能说老员工就一定比新员工好。老员工是企业的核心和骨干，而新员工则代表着企业的未来。责任编辑：李伟; 个人分类: 生活点滴|3401 次阅读|0 个评论

企业知识管理: 郭崇慧 2009-2-12 14:57; 在知识成为主要竞争资本的今天，企业要维持竞争优势就需要依靠比竞争者更快地创造、传播和使用新知识。随着现代信息技术和先进制造技术的不断发展、人才的频繁流动、竞争的日益加剧，实施以知识资源为管理对象的知识管理对于形成企业的核心竞争力至关重要。企业知识管理是近年来引起人们广泛关注新兴学科领域，人们对此开展了广泛的研究。企业知识理论认为决定企业能力和竞争优势的是企业拥有的知识和与知识密切相关的认知学习能力。知识管理有助于企业从现有数据中挖掘有用的知识，增强企业的商务智能，有助于提高企业的认知学习能力和创新能力。从研究视角看，关于知识管理的研究大体可分为侧重于计算机信息技术与人工智能技术手段的研究与侧重于从组织与人的行为因素角度开展的研究。从研究的对象看，也大致包含了两种类型部分研究把知识看作相对稳定的实体，知识的管理从而侧重于考虑知识实体（内容）的管理、维护与应用；另一类研究更多地强调知识的动态特性，因而知识管理更多涉及与知识相关的过程（知识的创造、共享、传播与应用等过程）的管理。人们关于知识管理的研究由此大致可进行如下分类（表 1 ）：表 1 知识管理研究的一个简单分类研究对象研究视角研究对象着重于知识实体（内容）着重于知识相关过程研究视角从组织与人的行为因素角度知识资本管理，基于知识的组织理论、知识审计等学习型组织、第五代管理、知识创造企业等信息技术 / 人工智能角度信息检索、搜索引擎、数据挖掘技术等群体支持系统、工作流系统等基于上述划分，目前知识管理的相关研究主要从知识内容管理、知识过程管理以及对知识管理的信息技术支持即知识管理系统这三个方面进行展开和深入发展。参考文献：余光胜，企业知识理论导向下的知识管理研究新进展，研究与发展管理， 2005 ， 17(3): 70-76 . 储节旺等，知识管理概论，清华大学出版社；北京交通大学出版社， 2005 . 江文年，杨建梅，企业知识管理方法论研究，科学出版社， 2006 . 王众托，知识系统工程，科学出版社， 2004 .; 个人分类: 科研笔记|5080 次阅读|0 个评论

更多...

帐号		自动登录	找回密码
密码			注册

关闭 安全验证

标签: 企业管理

相关帖子

相关日志

关闭安全验证