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企业中也存在大量的“公地的悲剧”

bshen 2019-8-12 10:16

同济大学中德学院 沈斌 教授 1968 年，英国学者哈丁（Hardin）在《科学》杂志上发表了一篇题为《公地的悲剧》的文章。草地是公有的，而羊群是个人的。每个牧羊者都希望自己的 收益 最大化。在公共草地上，每增加一只羊会有两种结果：一是获得增加一只羊的收入；二是加重草地的负担，并有可能使草地过度放牧。每个牧羊者都想通过多养羊来提高收益，“ 我不多养羊，人家也会多养。” 牧羊者决定不顾草地的承受能力而增加羊群数量。于是他便会因羊只的增加而收益增多。看到有利可图，许多牧羊者也纷纷加入这一行列。由于羊群的进入不受限制，所以牧场被过度使用。 于是悲剧上演了：草地持续退化，最终变为沙漠，所有牧民破产了。这就是哈丁提出的“公地悲剧”理论。 11 年前，某机床集团负责人带我参观了刚刚整体搬迁的新工厂，现代化的厂区，靓丽而整洁，车间和办公室边上鲜花盛开，一片生机盎然。他还告诉我，集团按现代企业制度进行了改制，将原有的每个工厂改为事业部，并对此进行业绩考核。两年后我又去了，他告诉我，那时每个事业部都以生产机床数量为经营目标，因为考核以产值为依据，产值越高，给事业部和个人的奖金也越多。但集团发现产值上去了，而集团的利润没有提高，特别是原材料、在制品大量积压，各个事业部甚至将半年以后才用到的原材都采购了。造成了集团库存占用资金达十几亿。分析原因，库存资金是集团的“公地”，产值是各个事业部的“私地”。所以后来进行了改革，集团对事业部考核以利润为依据，占用的库存也核算在事业部的成本账上。这样各个事业部不仅仅考虑产值，还要精确考虑占用的库存。由此，整个集团的库存大大减少。 企业在制定提高经营目标时，往往自觉而不自觉地首先考虑到如何增加设备、人力和资金，去保证实现新的经营目标。殊不知，大部分制造企业的机器利用率只有30%左右，这意味着机器的70%闲置着，没有在开工。因为这些设备、人力和资金是企业的“公地”，而每个部门实现的经营业绩是部门的“私地”。在制造企业里，企业的效益主要产生在车间里，机器就如企业印钞机。充分提高机器的利用率，发挥人的主观能动性，将对提高企业的效益起到“事半功倍”。 在中小批量生产的制造企业里，如何保证交货期，或尽可能地减少交货误期，直接影响到企业的整体信誉和交货能力。而有些部门或个人，为了局部或个人的利益，不按计划安排，擅自将一些与自己关系密切的客户的产品提前生产交货，由此打乱了计划，使更多的产品延期交货。这也是“公地”与“私地”的利益在作怪。 所以，当做一件事，好处归于个人或小集体，而成本由大集体承担的时候，就很容易发生“公地悲剧”。 2018 年7月

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关于焦点解决思维对管理者的鉴别

Gaodeming 2019-7-24 10:59

--- 爱语传统文化 --- 在企业中也经常运用到我们焦点解决的思维，如果一个人没有完成当月的计划，有的时候我们会问为什么，“你为什么没有完成？” 这种问法可能得到很多回应和答案，一般情况下这种问法会激发人的自我保护。遇到为什么的问题，我一定要找出理由，告诉对方我这样做是没有办法，竞争对手太厉害等我没有完成的理由和推辞。 还有一种问法，不问为什么，问“怎么样”，“是怎样一个情况”这样他就不会推卸责任，更容易描述发生了什么。这就是不一样的领导力。 请对比下面两句： 1.你为什么没有完成业绩？ 2.没完成业绩是怎样的情况？ 两种不同的问法，会得到两种不同的回应。第一种，人们会向事情发生 之前 找问题的原因，或从人的责任心来思考如何来回应。后一种就可能去描述问题发生 当时 的情况，从而去找到真正的解决问题的方法。一个是对人，一个是对事。 还有一个问法就是“你如何能完成”。 3.你如何可以完成你的业绩呢？ 这样问的时候，已经指向 未来 了，之后你怎么能够做的更好，他自己就会分析原因找到解决的方法。如果我们学过教练的思考方式，就可能直接问“你的目标是什么？”，如果站在这个角度的话，思考的方向就不一样了。 如果你问他目标是什么，他还会找这个月没干好的责任吗？推托的借口吗？不会这样的了。 我们就会明白目标型的经理人效率高，问责型的经理人效率就不高。找责任找原因就只能批评人，影响人的心情，增加员工的心理防范意识，甚至为了没有责任而消极怠工。 有些人能找到问题的责任人而问责批评，有些人能帮助你找到问题本身的原因，有些人能激发你找到解决问题的方法，这是不同的思维模式和领导方式，其实就是步入教练思维的不同阶段。 有一个检验管理人员的方法，分析一下，他和下属对话中问‘为什么’‘怎么样’和‘目标’，三者的比例如何。这三个比例就是焦点解决的思维，目标导向的思维的比例。 在不同的管理语境中，这三者各有优缺点，我们要根据情况和实际效果来分析。从某个角度来讲，人群素质越高，越适合用后者的管理思维模式。 焦点的原则是有用的就多做 。你拍桌子，大声呵斥员工，如何真的很有用，员工很受益，你就多做。这是对实践的尊重。 小测试 发现你的下属在管理员工时，问为什么的时候太多了，你如何来回应他？你会回应： ● 你为什么问为什么，而不问怎么样？ ● 你要以后少问为什么，你为什么要问为什么呢？因为问为什么不如问怎么样。 你这是一个很对的建议，只是你的这个建议的表达方式，也是一个“为什么”，而不是怎么样？这样反观内部假设之后，或许可以这样说： ► 你怎么能够做到以后少问为什么多问怎么样呢？ 或许，你有自己的更好的答案，我相信你，你最了解你自己组织的情况和目标，你就是你们这个领域的专家。 2019年1月 学习、练习、实践、反思、督导，是一个SF取向工作者的快速成长之路。 敬请期待下期分享。

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【TED视频】生物学与商业：向免疫系统学习，打造一家百年企业

热度 2 SciLondon 2016-11-1 12:45

（ 未止科技 原创，原文： 免疫系统和百年企业 。转载请联系sciencelondo@163.com） 根据最新的调查，美国上市公司的平均生命已经从70年代的60年，缩短至今天的30年-这已经比大多说员工的工作年龄要短不少了。另一项数据表明，对于美国新成立的公司，5年后倒闭的概率为32%。相信在国内，这个数字会更加糟糕。 面对投资者的压力，市场的危机，同行的竞争，许多企业的经营者和管理者都有着同样的焦虑：如何让自己的企业生存的更长久？ 马丁.里夫（Martin Reeves ）著名企业管理咨询机构，波士顿咨询公司（BCG）的合伙人。作为一名资深的企业战略顾问，他已经从事咨询工作26年，服务过众多行业的公司。凭借丰富的经验和出众的能力，马丁在已经在商界享有了极高的声誉。 在今年八月，马丁受邀参加了TED演讲，并与大家分享了一项独特的商业见解：模仿免疫系统的原理来做企业管理，奠定百年企业的基础。 这个创新性的想法来源于一次偶然的对话。某家著名科技公司的CEO向马丁询问： 如何才能让自己的企业持续发展100年？ 作为一名业余生物学爱好者，他突然意识到自己该向大自然求教这个问题：选择和进化，大自然早已经历了无数生死循环-从第一个生命诞生，到人类文明的形成， 地球上的生命已经繁衍了40亿年-这比任何一家公司存在的时间都要长久。他立刻联系了一位专业的生物学家，开始分析各种生态系统和生物学原理，并研究了大量的商业案例。根据人体免疫系统的6个特性，马丁总结了保持公司生命力的6大要素： 1. 多余性（redundancy）： 免疫系统拥有上百万相同的组织细胞，比如白细胞。从而能够对突发情况采取有效应对措施。 对于企业来说，“养兵千日，用兵一时”，一些看似多余的准备工作，实则能在关键时刻救你一命。不论是生产还是管理，企业十分需要一套备用的系统。 2. 丰富性（diversity）： 在 人体免疫系统中，白细胞并不是唯一的组成部分。人体为了抵御细菌，病毒，寄生虫等不同类型的入侵者，还需要B细胞，T细胞，NK细胞以及抗体的分工合作。 同样，对于企业来说，业务范围过于局限，员工结构过于单一，是不利于长期稳定发展的。在企业某一个业务遭遇瓶颈时，在其它业务上进行拓展，不失为渡过难关的一种有效方式。 3. 模块化（modularity）： 整个免疫系统，具有很强的模块化特性：它将特定职能的单位，有机地组合在一起。比如人体的皮肤，每一层都是一个模块，分别负责不同的职能，越往深处杀伤病原体的能力就越强。在上一层中没有被杀伤的”漏网之鱼“，会在下一层被彻底消灭。 模块化的优势在于，即使一种机制失效，另一种机制可以及时填补空缺，让整个系统运作起来十分安全。企业运作中，模块化的分工，有助于提高工作效率，其中一环缺失，下一环节还能及时补上-公司就可以在突发情况下正常运作。 4.适应性（adaptation）： 这是免疫系统的核心所在-它可以针对从未见过的抗原，制造相应的抗体，有效杀伤细菌。正是这种适应环境变化的能力，帮助人类通过大自然的重重考验，生存至今。 对于一家企业，更应该具有对市场环境的适应能力-能够及时地改变自己，是建立百年企业的过程中不可缺少的。在复杂的市场变化中，企业应该及时调整自身的业务范围，盈利模式以及管理模式，以适应新的市场规则。 5.谨慎性（prudence）： 免疫系统是一个十分谨慎的系统，它不仅能够识别和处理每一次危机，并能够把它们记下来，形成”细胞记忆“。在下次遭遇相同的入侵者时，B细胞能够根据”记忆“，产生相应的抗体，有效化解危机。也就是说，免疫系统并不会无故地采取杀伤行动，而是通过自身的经验积累，进行判断，最终谨慎地作出决策。如果免疫系统在决策上不够谨慎，有所疏忽，这就导致了自身免疫系统疾病-免疫系统把人体自身细胞误认为是入侵者，从而进行杀伤。 这对于企业来说至关重要，每一次决策都必须经过慎重考虑，而不是管理者的一时冲动。从企业管理者的角度出发，一定要站在企业的整体角度来分析问题，不要被眼前的利益冲昏头脑。 6.内嵌性（embeddedness）： 如果免疫系统独立于生物体之外，这套系统将毫无存在的价值。只有当它作为生物体的一个组成部分时，才能体现它的意义。免疫系统与人体和谐共处，早就了最伟大的生物防御机制。 同样，企业也不可能独立于市场和社会之外-无视用户需求和社会舆论，我行我素的运行模式绝对不会长久。只有当它内嵌在社会之中，满足了市场的需求，得到了大众的认可，才能够获得长远的发展。因此，口碑和品牌对于企业的长期发展来说，是最重要的-换句话说，要做百年企业，首先要”良心“。 马丁研究发现，这六大要素在坚韧且长久的企业中体现的非常明显，在”短命“的企业中却普遍缺乏。 而在这种”免疫机制“失效时，即使是根基最深厚的企业也难逃毁灭性的打击。 日本著名的建筑公司”金刚组“在40代人的努力下经营了1480年，成为了世界上最长久的公司之一。然而，在日本经济泡沫时期，它违背了”谨慎性“的原则，被眼前的利益所迷惑，做出了一个错误的决策： 大量借债投资房地产。 然而，泡沫很快破裂，”金刚组“无法偿还高额债务，最终宣布破产，被一家主流建筑公司收购。 那么，免疫系统的规律如何在获得成功的企业身上体现出来？ 马丁举了一个例子：2012年，数码界巨头柯达宣布破产，而其最大的竞争对手富士胶片却未受影响，反而更加繁荣。对于产品高度同质化的两家公司，为何有如此巨大的区别？因为富士胶片成功借助了免疫系统的三条要素：谨慎性，多样性和适应性。 首先，富士胶片在市场压力变大时，主动寻求改变，将视野扩大至数码产品之外。经过谨慎考虑，富士胶片决定利用自身在化学和材料学上的技术积累，将业务范围扩大至生物医药，仪器设备和化妆品等一系列产品上-这些业务的成功帮助它渡过了数码市场的危机。 正如富士胶片的CEO所说：”我们能够成功，是因为比同行拥有更多的口袋和抽屉。“ 企业该如何借助免疫系统的要素渡过危机？马丁展示了一个更加经典的案例：在一次大火中， 丰 田公司生产汽车刹车阀门的唯一一个工厂被烧毁了。这是对公司抗压能力的终极挑战-所有丰田汽车的生产将被迫停滞，每一分钟的损失都是巨大的。令人吃惊的是，丰田公司仅仅用了五天，就恢复了汽车的生产！ 这种不可思议的抗压能力，来自于三个免疫系统的要素：丰富性，模块化以及内嵌性。 首先，丰田公司对于零件的生产，还有一套”多余“的方案：从其它供应商处采购。这种备用方案在平时的作用并不明显，在危机到来时却有奇效。其次，丰田公司运用了供给网络的模块化原理，让供应链的分工足够细致，并将供应链系统内嵌到自己的生产线中。因此，丰田能够很快从替补的供应商里，找到补充货源，恢复生产。 除了意外因素带来的危机， 科技干扰（即新技术的出现对传统行业带来打击）对于技术型公司来说，是一个最大的潜在危机。 马丁例举了法国著名眼睛制造商伊视路是如何应对科技干扰的 ：伊视路一直遵循了 ”谨慎性“ 原则，长期以来都在收集商业和技术的信息，保持了自身的敏感性。它仔细审查了那些可能产生科技干扰的新技术，并在它们变得昂贵或者被同行得到之前，抢先获得它们。随后，它以极高的 ”适应性“ 原则，花费很大代价，自行发展这些技术，并推出新产品。最终， 在上个世纪隐形眼镜冲击传统眼镜行业时，依视路正是靠着”适应性“和”谨慎性“，成功地避开了危机。 看到这里，你也许会有疑问：如果免疫系统法则真的如此强大，那我们为何在商业领域很少见到它们呢？对于许多生物企业的经营者来说，他们更加熟悉生物学原理，那为他们没有将这些要素运用到自己的企业上？ 马丁指出，最重要的东西并不是人们是否能够理解这些原理，而是人们是否能够将商业理念从”机械式“转变到”生物式“。 对于传统的商业运营，人们往往把目光集中在短期利益和效率上，过度关注营销目标和销售业绩 -这相对稳定的市场环境中是可靠的，在解决简单的问题时是高效的。然而，在20世纪八十年代后， 随着全球化和互联网技术的发展，市场变得更加难以捉摸，企业面对的问题就越来越复杂-传统的”力学思考法“在商业上就不再那么有效了。 因此，马丁认为， 企业管理者更应该用生物学的眼光来思考问题，学习如何塑造，而不是去控制那些不可预测的复杂情况。 同时，马丁也指出，许多小型公司天生就会用”生物学“的思维来解决问题，而在企业规模扩张时，它们会失去这种能力-对于大中型企业来说，重拾这种能力变得格外关键。 以下为完整TED演讲视频 （如无法打开，请点击 http://v.qq.com/x/page/w0326s564sz.html ) 在生命科学行业，企业经营者往往面临着比其它行业更多的挑战。生物企业不仅要承受资金压力，市场竞争，还要时刻提防供应链上的问题。更重要的是，对于企业RD来说，科技干扰将直接影响企业命脉。正如前文所述，生物企业恰恰最缺乏免疫系统的6个要素，使它们变得十分脆弱： 1.多余性： 迫于资金压力，生物企业在生产和研发模式上往往没有备用方案。 从人事角度来看，许多企业并没有核心岗位的”备用人选“。 2.丰富性： 企业过度专注于某项产品和技术，而不去拓展新的市场。 举例来说，许多公司看准了免疫治疗的高利润，却忽视了它的政策风险。如果它们能在拓展免疫治疗技术的同时，兼做基因检测和试剂销售，可能就不会在今年五月遭受灭顶之灾。 3.模块化： 生物企业的内部分工往往不明确，模块化较差， 沟通成本与协作成本会变得很高。许多流程也不够标准化，完全依靠人力本身，这无疑增加了管理成本。 4. 适应性：这是免疫系统的核心，确实大多数生物企业的软肋。最简单的例子，生物企业的核心人物基本都是科研出身，只注重技术，而不关心市场营销 -这在10年之前，或许是质量的体现。但在互联网时代，品牌认知和流量的成本骤增，营销的作用将等同于产品的质量。 5.谨慎性：许多生物公司对市场的认知并不充足，不注重数据的收集和分析。 在信息化时代，凭借主观认知来做决策，是不明智的-企业迫切需要数据分析来引导商业决策。 6. 内嵌性：一些企业往往无法把必要的系统内嵌到自己的商业模式中。 比如ERP, CRM系统对于整个公司的销售体系至关重要，却很少有人去整合它们。 复杂的市场，激烈的竞争，生物企业需要更多适应和改变！

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基于系统健康理论的企业管理

zhguoqin 2016-6-15 20:37

基于系统健康理论的企业管理 张国庆 系统健康，是指系统具有和谐稳定的结构，可以持续发挥完善的功能，并且安全可靠。企业管理，就是指人类按照企业系统理论与企业系统运行规律，对企业进行科学合理的管理，确保企业系统的结构、功能得以高效、和谐、持续运行。企业系统健康，是指企业系统具有和谐稳定的结构，可以持续发挥完善的功能，并且安全可靠。本文论述了企业系统管理的基本内涵、基本原理和方法，提出了系统健康轮与和谐论及其管理措施。 点击下载全文： 基于系统健康理论的企业管理.pdf 一、企业系统管理内涵 1. 系统管理的定义 系统管理（ system management ），就是指人类按照系统理论与系统运行规律，对系统进行科学合理的开发利用与保护，确保系统的结构、功能得以高效、和谐、持续运行。系统管理的实质是一个不断学习与进化过程，即促进 PCDS 循环，对系统施加人为干扰，使得系统持续保持健康状态并更多持续地为人类社会提供更多的服务。管理的目标是系统在保持健康的基础上和谐化，系统管理的重点是健康管理。 2. 系统管理的内涵 系统管理的内涵，就是运用当前已有的科学技术，充分认识并深入理解系统的结构、功能与过程，在尊重系统运行规律的基础上，对系统实施适当的干扰，使得系统更好地服务人类并保持持续健康。 （ 1 ）系统管理管理的对象不仅仅是系统，人类社会也作为系统中的一个子系统，只有将人类纳入系统之中，才能更全面科学地对系统实施管理活动。 （ 2 ）系统管理，核心是约束人类社会的发展行为，使人类社会发展行为符合系统运行规律。 （ 3 ）系统的管理目标，一是保持系统健康，确保系统健康发展；二是让系统在持续保持健康的基础上，为人类社会提供丰富的服务或产品。 （ 4 ）从技术层面看，要实施系统管理，必须深入研究系统的结构、功能与过程，掌握其能流的时空动态变化过程，才能更准确地进行系统分析，得出较为准确的结果，进行较为贴近实际的系统模拟，制定科学的发展规划。 （ 5 ）从人类发展角度看，人类的发展活动的是指，是对系统自然过程的干预，也即人类对系统的干扰。系统管理，实质就是约束人类对系统有害的干扰，使得人类的干扰成为有益的干扰或者在系统承载力范围之内。所谓有益的干扰，可以理解为是人类促进或维护系统健康的干扰。系统承载力范围之内的干扰，是指人类为了获得系统的产品或服务，对系统施加的有害干扰，但这种干扰是在系统承载力允许范围之内的。如，农田系统，如果不施加人为干扰，农田会演变为湿地、草地或森林，显然，这是人类所不希望得到的，因此，人类就有必要进行科学合理的耕作，保持农田系统稳定地输出农产品，如果耕作制度不合理，则就会使农田系统退化。再如，毁林毁草开荒、过度放牧等等，则是超出了生态承载力的干扰，事实已经证明，这种干扰对生态系统和人类社会已经造成极大的伤害。 （ 6 ）从管理过程看，系统管理是一个包含系统分析与评价、系统模拟、人类发展规划制定与系统仿真、规划实施与监督等过程，整个过程几乎涉及到了目前所有学科，其中较为密切的有哲学、数学、生态学、法学、经济学、社会学、系统学等学科，这些学科分别为生态系统管理在基础理论、分析评价、系统模拟仿真、发展规划、实施与监督、法学支持等方面提供理论和技术支持。 目前，哲学、数学、系统学、承载力分析、健康评价、规划、生态学等理论与技术的研究，为系统管理研究提供了重要的理论、技术与实践支撑，并将成为管理科学的主干体系。 3. 系统管理的生态学内涵 系统管理是管理史上的一次深刻革命，虽然它还不成熟，但是仍存在一些共性的认识。首先，它强调人类社会与系统尤其是人类与生态的的平衡可持续发展。其次，它意味着一种管理范式的转变，即从传统的“线性、理解性”管理（似乎对被管理的系统有全面、定量和连续的了解）转向一种“循环的渐进式”管理（又叫适应性管理），即根据试验结果和可靠的新信息来改变管理方案，原因在于人类对系统的复杂结构和功能、反应特性以及它未来的演化趋势的了解还不够深入，所以只能以预防优先为原则，以免造成不可逆的损失。再次，系统管理非常强调整体性和系统性，要求认知到所有系统之间的相互依存（纯粹的人类中心主义或自然中心主义都是片面的，它们是两个极端）——系统和社会都是自然界的组成部分，以及系统内各组成部分彼此问的复杂影响，要用整体论和系统的思想来指导经济和政治事务，谋求社会系统和自然系统、人造系统协调、稳定和持续的发展。最后，系统管理强调更多公众和利益相关者的更广泛的参与，它是一种民主的而非保守的管理方式。 二、企业系统管理关键内容 1. 管理主体的生态化 加强公民生态文明教育，将生态思想观融入到公民的生产生活具体行为中。对于具体的单位来说，就是要对全体员工进行生态意识的普及和培训，各级管理者具备的知识结构中应当具备基本的生态意识和生态观念。在发展过程中，不应以个体利润最大化为目标，应把系统健康纳入长远的发展战略和决策中，注意和自然环境的协调发展，实施可持续发展战略，维护经济增长所依赖的生态的有序性，保障经济增长有一个稳定的生态环境基础，而不是仅从利己角度出发对资源无限索取。 2. 管理效益的生态化 传统管理理论认为，管理者的主要责任是效率与利益最大化。但系统管理要求，一个单位除了追求效率效益外，还必须建立并承担自己的社会责任，不仅让员工，更重要地要使全社会感到满意。因此，可以说，效益最大化是管理的第二位目标，而不是第一位目标，管理的第一位目标是保证人类社会的生存与发展。自然环境是人类社会自身所赖以生存与发展的基础，如果忽视管理效益生态化，即使其管理活动产生了极丰硕的成果，但对整个人类社会和生态系统来说，可能会产生更大的“负效益”。因此，管理效益生态化中的“效益”，显然不仅仅是经济效益，更重要的还包括生态效益与社会效益。 3. 生产生态化 首先，是产品（包含服务）设计生态化。要将生态观融入产品设计，产品设计时，一要以低耗、低污染的材料为产品原材料，二要应考虑残余产品的分解、拆卸和重新使用，使产品废弃后对生态的影响和破坏降至最低，三要考虑产品寿命，使得产品寿命足够地长，以节约资源。 其次，产品（包含服务）生产的生态化。产品生产生态化的基本内容至少包括：生产环境、生产结构、生产程序生态化，高效地利用资源，生产中原料、设备无害化，科学利用废弃物实现零排放，实施产品全程追溯，全程跟踪并回收产品废弃物。 再次，产品（包含服务）营销的生态化。在市场营销中，衡量一个产品的竞争力除价格竞争力，非价格竞争力（即产品的品牌、包装、服务等）外，还应考虑“生态竞争力”。营销生态化就是要求在产品包装、装潢时降低产品包装物或产品使用剩余物的污染，开展产品全程追溯终端服务和回收产品废弃物始端服务，积极引导消费者在产品消费、使用、废弃物处置等方面实行生态化消费。 这里的管理，不仅仅是企业管理，还包括公共管理。在管理中实现生态管理，关键是管理主体生态化，管理主体生态化是实现生态管理的基础。管理效益生态化是实现生态管理目标的动力。生产生态化是实施生态管理基本过程，也即生态管理中的过程管理。 三、企业系统管理基本原理 1. 整体性原理 系统内的诸要素构成了一个系统学的有机整体，同时各要素特定状态的最佳组合秩序构成了系统整体的最优化。系统管理，就是对其主要因子或关键因子实施管理，维持系统健康，使其整体功能处在最佳状态。 具体的系统作为一个特定的空间单元，具有特定的结构和功能。系统结构（ structure ）是指系统内各组成因素在时空连续空间上的排列组合方式，相互作用形式以及相互联系规则，是系统构成要素的组织形式和秩序。系统功能（ function ）是系统在相互作用中所呈现出来的属性，它表现了系统的功效和作用。系统所具有的功能是支持系统存在的原因，它体现了系统的目的性，一旦其功能丧失，该系统也就失去了它存在的意义。作为系统的总体功能，尤其与人类生存发展密切相关的功能主要表现为它的物质生产功能或功能，有的系统还具有生态服务功能（环境价值）。近年来随着全球性环境问题的日趋严重，生态环境工程的产业化趋势加快，人们已经开始更多地关注系统的生态系统服务（ ecosystem service ）价值。系统的生态服务也被称之为自然服务（ nature service ）或环境服务（ environmentalservice ），是度量系统对人类生存环境贡献的经济学指标。 任何系统都是作为一个相对独立的整体存在于特定的环境之中，系统内的诸要素构成了一个系统学的有机整体（ organization ），各个组成要素仅仅是作为整体的一个特定部分而存在，当把它从整体中割离出来时，它不可能完全保持其原来的特性、性质和意义。因此，系统内部的要素之间是相互关联的，其中的任何一个要素的变化必然会以不同的方式和程度影响其他要素甚至整个系统。同时各要素特定状态的最佳组合秩序构成了系统整体的最优化，在这种整体最优化状态下，维持系统健康，表现出最佳的功能状态。但是，通常情况下的系统功能状态，往往会受到一个或几个关键因子的制约，它们质和量的特征会对系统起到限制作用。 系统的功能决定于它的结构、多样性和整体性。系统的总体功能取决于系统结构以及不同层次的系统学过程。所以系统管理只能通过影响系统组成、结构和系统学过程而发挥其作用，以获得系统功能的输出。系统管理效果取决于我们对系统有机整体的所有层次的科学了解程度。 2. 动态性原理 系统管理，就是调整影响系统动态变化过程的敏感因子，从而实现对生态系统的高效调控。 每一个具体的系统都是存在于特定的环境之中，它必然与外界环境发生着物质、能量和信息的交换。外界环境的变化必然会影响部分或整个系统的行为。系统对环境变化虽然具有一定的适应能力，环境变化在一定的临界值之内，系统不会发生质的变化，当环境作用超过系统适应能力界限时，系统就会发生质变或解体。 影响系统特征的要素或驱动力，在一定的时间范围内，虽然具有相对的稳定性，但是，随着时间的变化，系统的动态变化会表现出它的系统动力学（ system dynamics ）特征。在较长的时间内，例如一个十年或者百年的时间尺度上，系统的结构、功能和系统学过程可能被环境所改变，并可能表现为系统演化的阶段性。 系统在没有受到大于临界量的环境胁迫或扰动时，具有保持原来平衡状态的倾向，具有一定的弹性（或保守性）。当系统因受到大于临界量的环境胁迫或扰动而发生质变时，也不可能是对过去的彻底否定，总是会继承其相应的成分，保留一定程度的历史痕迹。 系统对于环境胁迫或扰动的响应待征，通常可以用系统维持稳定状态的程度或吸收干扰的能力（抵抗力， resistance ）、受到干扰后系统返回干扰前状态的速度（恢复力， resilience ）和系统在某种状态下所延续的时间长度（持续力， persistence ）来表示，系统恢复力又可以用受干扰生态系统恢复到干扰前状态所需要的时间（弹性， elasticity ）、受干扰前后的状态差异程度（振幅， amplitude ）以及干扰移走后的恢复时间（滞后性， hysteresis ）和系统恢复后的状态与干扰前状态的差异程度（可塑性， malleability ）来表征。 因此，系统管理必须承认系统的变化和进化是系统持续性所固有的属性，管理就是企图动态地调控系统的演化进程和演化方向，避免它冻结在某个特定的状态或结构上。系统调控管理要求我们必须对系统内的系统学过程机制有深入理解，寻找控制系统动态变化的关键因素，以及系统对外界环境胁迫的反应方式。 3. 多样性原理 系统的可持续性决定于系统结构的复杂性、多样性和整体性，保护和维持系统多样性是提高系统抵抗干扰和环境胁迫的有效途径。 系统多样性是系统结构复杂性的基础，是决定系统稳定性和可持续性的重要因素。系统结构越复杂，系统的自我修复和维持能力也越强，越有利于抵抗外来干扰，系统多样性和结构复杂性能够强化系统抗御环境扰乱的能力。此外，结构复杂的系统，一般可以实现分级控制，从而提高控制的效率。 4. 复杂性原理 系统的活动不但受到周围环境系统的影响，同时也会对周围环境产生深刻的影响，此外，系统内部的物质循环、能量转换和信息流的关系错综复杂，也经常会受到一些外界的随机扰动，包括人类的扰动，并且系统对环境的响应和反馈多表现为非线性关系。 系统学的发展虽然使我们对某些简单系统的理解和把握取得了很大的进步，但是对于大多数复杂系统而言，我们还是难以真实地把握它们的系统动力学过程，这必然导致我们对系统管理的盲目性，甚至是无效的。目前，系统管理，都依赖于我们对于系统的现有理解和系统机能的典型性论证来进行，而这些典型性论证往往是是临时的、不完整的。因此，就目前系统学技术水平而言，系统管理策略必须被看作为一种假设，是一种有待于通过研究和监测来检验和修正的假设，系统管理是对系统的一种适应性管理。 系统模型是对现实系统的抽象化、简单化和公式化表述，是揭示和预测系统中的各种现象、分析系统适应性管理策略的有效工具。数据收集（ data collection ）和监测（ monitoring ）是构建系统模型的基础工作，系统管理的效果取决于系统学模型对系统有机整体所有层次的科学概括程度。同时，构建不同尺度的系统学模型所必要的数据或知识及时间尺度也不同。 5. 时空关联原理 系统管理的时间尺度和空间尺度是相关联的。通常，管理对象的空间尺度越大，其所要求的时间尺度也就越长。 系统的完整性决定于系统内部系统学过程的完整性。通常情况下，这些系统学过程往往是跨越很大的空间和时间尺度，在系统管理和研究中，对应于某个特定系统学过程所定义的系统学边界（ boundary ）和时空尺度（ spatio-temporalscale ），对于其他系统的系统学过程而言往往并不一定适合。正因为这种系统学过程间的空间区域变异，要想确定一个对所有系统学过程都适合的、完美的空间尺度是非常困难的。因此，系统管理的研究必须具有一个广泛的视野，科学地定义适当的系统空间界域（ context ），以保证系统学的完整性，达到便于研究、能够有效地调控系统学过程的目的。 系统管理要求把长时间的可持续性作为基本价值观，而不是把注意力集中在当前问题的“解救”，系统管理时间尺度可以分短期、中期和长期尺度，相应的管理政策也包括短期、中期和长期政策。 6. 人的作用原理 人类作为系统的使用者，同时又是系统的管理者。在复杂系统中，人类还是系统不可分割的组成部分，人类介入会从根本上影响系统格局和系统学过程。人类的价值观在系统管理目标的策划中发挥着主导作用，为了达到可持续管理目标，应该有效地发挥人的作用，重视发挥人对系统的有利影响，最大限度地减小人对系统的负面干扰。 7. 系统的精确管理 系统精确管理（ precision management ）理论，源于张国庆的“双精”管理（张国庆， 2007 ）理论。所谓“双精”管理（ 2P ），就是精密监测（ precision monitor ）与精确管理（ precisionmanagement ），精密监测就是对系统进行精密的监测与准确的预测，精确管理就是对系统进行精确的管理，促进并维护系统健康。 由此可见，“精密监测”属于“精确管理”，是“精确管理”的一部分，因此，“‘双精’管理”应该修改为“精确管理”。即：系统的精确管理，就是对系统实行实时监测，及时发现影响系统健康的因素，找出影响系统健康的关键因子，采取先进的系统管理措施，及时、快速地恢复系统的健康；对处在健康、亚健康状态的系统，采取合理的管理措施，维护并保持系统处在比较稳定的健康状态。 也就是说，系统的精确管理，不仅仅是要维持系统正常的功能或服务的输出，更重要的是主动维护系统的健康，确保系统的茁壮成长。 系统精确管理的实质是：①重在监测，对系统运行状况尤其是系统健康状况进行实时监测，发布精准预报。②重在维护健康状态系统的健康，使其保持在比较稳定的健康状态。③对非健康和亚健康的系统，采用先进的系统学和管理学技术，使其尽快恢复健康。 8.GCSP 管理原理 GCSP 管理是分级管理（ gradedmanagement ）、分类管理（ classificationmanagement ）、分区管理（ subareamanagement ）、分期管理（ phased management ）的英文缩写。系统的 GCSP 管理，主要是针对系统的不同时空和组织结构特点，采取不同的管理策略。 （ 1 ）分级管理 根据系统的组织结构等级或者功能等级，对系统进行分级，不同等级的系统，采取不同的管理措施。 （ 2 ）分类管理 按照系统种类或功能输出，对系统进行分类，根据不同的种类，采取不同的管理措施。 （ 3 ）分区管理 根据系统所处的不用区域，采取不同的管理措施。这种区域可以是自然区域，也可以是人为划分的区域，对于人类社会系统，也可以是行政区域。 （ 4 ）分期管理 系统的发育发展，常常遵循一个特定的生命周期。根据系统不同的发育发展周期，采取不同的管理措施。 当然，系统的发育发展过程复杂多变，其组织结构、功能或服务输出、时空动态，以及各个发育发展阶段之间的划分不一定十分明显，而且有时还会相互交织、循环往复，因此要根据具体系统，确定相应的 GCSP 管理措施。 9.PDCS 管理原理 根据系统发育发展过程中的的 PDCS 循环的不同阶段，采取不同的管理措施。 对复杂系统而言，理想状态是，在系统即将达到成熟期，或者达到成熟期尚未进入衰退期，就对系统进行调整，使其适应新的变化，摆脱衰退与消亡，直接进入新的增长期，即进化。当然，这对系统管理者来说，需要有很敏锐的观察力，以及准确的判断能力和决策能力。系统理想的生命周期可以用动态的 PDCS 表示。 P （ Plan ）计划，包括系统方针和目标的确定，以及系统的活动计划的制定； D （ Do ）执行，就是具体计划的实施运作； C （ Check ）检查，就是评估计划执行的结果； S （ Study ）学习，对评估结果进行处理，成功的经验加以肯定发扬，对于失败的教训要避免重现，并将学习结果遗传到下一轮计划中。 在整个 PDCS 循环中，都贯穿着学习，既总结学习系统本身的经验教训，还向其他系统学习发育发展经验教训。这种学习，贯穿系统的终生。通过学习，获得了先进的进化或更新经验，促进系统进化或更新，使得进化或更新后新的系统更为先进、健康、和谐。 生命周期的概念应用很广泛，特别是在政治、经济、环境、技术、社会等诸多领域经常出现，其基本涵义可以通俗地理解为“从摇篮到坟墓”（ Cradle to Grave ）的整个过程。 在管理学中， PDCS 循环又叫 PDCA 循环（ Plan ， Do ， Check ， Act ）、质量环、戴明环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（ Walter A. Shewhart ）于 1930 年构想，后来被美国质量管理专家戴明（ Edwards Deming ）博士在 1950 年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照 PDCA 循环，不停顿地周而复始地运转的。 生命周期分析，其实质就是对系统的健康状态进行监测与评价，对系统实施科学管理，使得系统进化、再生或增值。当然，对于纯自然复杂系统而言，在没有人为干预下，这种过程在其内在机制驱动下，也可以完成这种周期性的自组织过程。 生命周期的分析方法，已经应用于企业、产品等的生命周期分析。对于一般复杂系统而言，可以借鉴生态健康的方法进行分析并进行管理 。 此外，将代谢分析与生命周期分析结合在一起，采用生命表（ life table ）分析技术对系统进行分析，可以对系统发展过程中关键的代谢流和关键节点进行详细分析，及时发现系统发展中的拐点（关键点）。 10. 发展原理 （ 1 ）理论创新 随着人类社会的发展，技术不断进步，以及系统学的外部环境也随着变化，系统学理论要随之创新，不断发展，从而指导系统学实践，对系统实施科学管理。 （ 2 ）稳定与进化 系统的科学管理，保持系统稳定性是系统的生命之源，惟其稳定才有发展力。但是环境是不断变化的，人类社会是不断进步的，在系统管理中，还要促进系统适时进化，确保系统发展旺力，以适应环境的变化，满足人类社会进步的需求。对于不能进化的系统，要及时更新淘汰，为其它新的系统释放资源。 （ 3 ）适当超前 系统管理在进行当前问题研究、克服当前矛盾的同时，还要预防未来矛盾的产生。尤其要注重潜在问题研究，加强对一些长期性的、基本性的矛盾因子研究，及早采取管理措施实施调控，将矛盾化解在危机爆发之前。 四、企业系统管理的基本方法 1. 系统管理的方式与途径 （ 1 ）系统管理的方式 适应性管理是被广泛倡导的系统管理方式。发杂系统事件的发生不可能是确定的，而是具有不确定性和突发性。适应性管理依赖于我们对于系统临时的和不完整的理解来进行，允许管理者对不确定性过程的管理保持灵活性和适应性。此外，对于涉及公共管理的，适应性管理计划的提出必须经过广泛的民主讨论和科学分析，以增加政策制定者、经营管理者和公众对于因不确定性而可能引起的诸多问题的了解，还要通过对公众的宣传教育，使他们理解和参与我们的适应性管理行动。 （ 2 ）系统管理的基本步骤 确定明确的和可操作的管理目标； 收集适当的数据，在对系统复杂性和系统内各种要素相互作用关系充分理解的基础上，提出合理的系统模型，分析并检测系统的动态行为； 明确被管理系统的空间尺度和空间边界，尤其是要合理确定系统管理的等级系统结构，以核心层次为主，考虑其相邻层次的内容； 分析和整合系统相关信息信息，制定合理的系统管理规则； 确定管理的时间尺度并制定年度和长期的管理计划； 履行系统适应性管理责任分工，注意协调管理部门与系统管理者、公众的合作关系； 发挥科学家的科学研究和组织实施作用，及时对系统管理的效果进行正确的评价和提出系统管理的修正意见。 2. 系统监测 系统监测，是系统管理，尤其是系统分析的基础。系统监测以系统学原理为理论基础，运用可比的和较成熟的方法，在时间和空间上对特定区域内系统和系统组合体的类型、结构和功能及其组合进行系统的测定。 系统动态监测的要以从微观到宏观的多层次和多尺度系统监测研究网络为依托，服务于系统管理，系统动态监测既要检测各种干扰对系统变化的影响，更要监测系统管理措施、重大工程和政策实施的效果。 系统监测的内容包括：①对各种因子的监控和测试，既监测自然环境条件，又监测系统的物理、化学指标的变化；②系统的个体、群体以及系统内子系统的组成、数量、动态；③一定区域范围内的系统与环境之间构成监测，以及系统的组合方式、镶嵌特征、动态变化和空间分布格局的监测；④自然条件下的系统结构、功能特征的监测及系统在受到干扰或进化、再生、更新后的结构和功能的监测；⑤人类活动对系统和区域社会经济系统的影响监测。 3. 系统分析 系统分析从分析系统结构、功能与过程入手，评价系统变化对人类社会的影响，以及人类活动对系统的影响，为系统可持续利用提供科学的理论依据。 4. 系统规划 根据系统评价结果和系统发育发展规律，提出系统发展目标和行动方案。 5. 分布式管理 分布式管理（ distributed management ），是一种将系统的增长和资源从集中的域中分散出来，合理布局、整合系统内资源，以集成、优化、计划、控制为基础的，面向网络化管理的管理方式，支持从基层子系统到系统高层的全面信息化管理。 6. 云管理 云管理（ cloud management ），是借助云计算技术和其他相关技术，通过集中式管理系统建立完善的数据体系和信息共享机制，其中集中式管理系统集中安装在云计算平台上，通过严密的权限管理和安全机制来实现管理措施的实施。 7. 网格化管理 网格化管理（ grid management ），是依托统一的管理以及数字化的平台，将管理区域按照一定的标准划分成为单元网格，通过加强对单元网格的部件和事件巡查，建立一种监督和处置互相分离的形式。 8. 系统管理技术的综合集成 系统管理具有综合性、系统性以及持续性等特点，需要尊重系统发展的客观规律，运用现代科学的基本理论，综合考虑多方面因素，系统地分析系统内部和外部因素及其相互关系。在系统管理过程中，应充分利用多种有效的技术和措施在不同时空尺度上对系统的结构和过程实施有效的干预。 （ 1 ）生态系统管理的技术过程 ①对需要管理的系统进行描述，确定管理尺度及系统边界，找出存在的问题，筛选重点管理对象； ②从系统的完整性和可持续性出发，从战略上确定社会接受、环境适宜、并且持续的管理目标； ③在管理尺度上获取关于系统结构、组成和过程的广泛数据，形成对自然系统的全面了解； ④收集社会经济数据，也是制定系统管理方案的必要过程； ⑤选取模型对系统与社会经济数据进行综合分析，确定管理方案； ⑥在管理对象中执行管理方案； ⑦长期跟踪管理结果和系统的状态，通过监测和评价，总结管理方案的长处与不足及时进行调整。 （ 2 ）系统管理的目标体系的构建 建立系统目标体系是系统管理的首要任务，目前比较多见的目标体系结构是将最终的综合性总体目标设定为“顶级”目标，再将“顶级”目标层层细化为各层级目标，直至最终确定期望状态（ desired future condition ， DFC ）。 “顶级”目标往往是宽泛和模糊的，表达了研究者对这个系统发生兴趣而进行管理的原因，但不具备可操作性。 各层级目标是对“顶级”目标的层层展开，是进一步的分解和细化过程，使得总目标的含义清晰和明确。 期望状态是系统管理目标体系最低层酌子目标，它通常是一个定性或定量的、可描述和测量的变量，直接与管理方案相关的数据。衡量各个目标之间的相互协调性是建成管理目标体系的一项重要工作，管理体系中的各个目标之间可能存在着相互冲突，需要通过辨识加以调整。 （ 3 ）系统管理决策支持系统的建立和应用 系统管理的对象是复杂系统，包含自然与人类社会的众多因素，其间的相互关系极为复杂。作为管理对象，自然环境与社会经济系统均具有复杂的动态特征，需要通过对大量的不同类型和质量的数据与信息（知识）的描述，与此同时系统管理的多角度多层次管理目标之间往往存在着相互冲突，需要通过多种管理方案或措施间的权衡。多目标决策和决策支持系统作为系统工程的方法，在系统管理目标体系和技术体系的设计、管理方案的制定以及实施和监测评价等方面可以发挥重要作用，能够提高决策过程的科学化程度。 五、健康的基本概念 （ 1 ）健康与系统健康 世界卫生组织章程序言中提出的：健康（ health ）是体格上、精神上、社会上的完全安逸状态，而不只是没有疾病、身体不适或衰弱。有人指责它为可望而不可及的“乌托邦式”的定义，或认为这不是健康的定义，而是社会的奋斗目标，或称它是从社会学角度来理解健康。现代健康的含义并不仅是传统所指的身体没有病而已，根据“世界卫生组织”的现代健康的含义是多元的、广泛的，包括生理、心理和社会适应性三个方面，其中社会适应性归根结底取决于生理和心理的素质状况。 系统健康 （ system health ），是指系统具有和谐稳定的结构，可以持续发挥完善的功能，并且安全可靠。 具有和谐稳定的结构，是系统健康的基础；发挥完善的功能是对健康系统的基本要求，也是系统设计的基本目标；只有安全可靠的系统才是健康的系统，安全性差，可靠性低，这样的系统会对其它系统造成伤害，也会危及系统本身安全。 显然，系统的健康不只是功能完好，而是包括“结构、功能、安全”三个基本方面，对不同的系统，可能还有其它更具体的要求。 系统健康，描述的是一种系统的状态，只有处在健康状态的系统，才能安全可靠地服务与人类社会，促进人类社会和谐发展。然而，由于经济利益或政治利益驱动，我们人类未经科学论证，就曾经制造出不少不健康的系统，造成环境污染、生态环境破坏，或者酿成巨大事故。 其实，“系统健康”就是广义的“健康”，现在许多场合下已经使用的“健康”一词，就是广义的“健康”。广义的“健康”，不仅仅是用来描述“人”，还可以描述某一系统或系统的行为。如“森林健康”、“生态健康”分别描述的是森林生态系统和生态系统，再如“促进社会健康发展”描述的是社会系统的发展行为。 （ 2 ）系统承载力 系统承载力 （ system capacity ），是指某一系统在一定条件下，该系统所能持续提供的最大输入或输出能力。 系统承载力包括两层基本涵义，第一层涵义是指系统的自我维持与自我调节能力；第二层涵义是指系统的对输出供给能力与对输入容纳能力。系统的自我维持与自我调节能力反映的是系统的弹性或缓冲能力，而供给能力与容纳能力反映的是系统的容量。 （ 3 ）系统健康评价 系统承载力是反映系统健康状况的重要指标，当外界压力超出系统承载力时，系统就处在不健康状态，甚至会导致系统崩溃或消亡。因此，对系统健康状况的评价，可以从系统承载力分析着手。 系统健康状况，是反映系统整体状况的重要指标。系统健康状况的评价方法，可以采用一般系统分析与评价方法，也可以借鉴生态系统健康评价方法进行评价，通过对系统健康状况的评价，不但可以了解系统的健康水平，更重要的是掌握系统潜在的隐患并进行风险分析，寻找对策化解隐患与风险。 系统健康管理 （ system healthmanagement ， SHM ），就是指人类按照系统的健康状况，在遵从系统运行规律的基础上，对系统进行科学合理的开发利用与保护，使系统的结构、功能得以高效、和谐、持续运行。 显然，系统的健康管理，是在人的参与下进行。一般情况下，人是系统健康管理的主体（ subject ），系统则是客体（ object ）。但是，就生态系统而言，由于人是生态系统的一部分，所以人既是主体，又是客体。 从系统健康管理定义可以看出： （ 1 ）生态系统的管理目标，一是保持系统健康，为人类社会发展提供服务；二是使不健康的系统尽快恢复健康，并使系统的健康持续保持下去。 （ 2 ）从技术层面看，要实施系统健康管理，必须深入研究生态系统的结构、功能与过程，掌握其代谢流和系统场的时空动态变化情况，才能更准确地进行系统生命周期分析，得出较为准确的结果，进行较为贴近实际的系统模拟，制定科学的管理规划。 （ 3 ）从管理过程看，系统健康管理是一个包含系统健康分析与评价、系统模拟、发展规划制定与系统仿真、规划实施与监督等过程，显然，系统健康管理是系统管理活动的主体（ main ），即系统管理的核心内容也就是系统健康管理。 1. 健康的基本定义 健康 （ health ），通常是指人体的一种状态，在这种状态下，人体查不出任何疾病，其各种生物参数都稳定地处在正常变异范围以内，对外部环境（自然的和社会的）日常范围内的变化有良好的适应能力。 关于健康有许多定义，都有其依据也都有其不完善之处。在众多的定义中比较权威性的一个，是世界卫生组织章程序言中提出的：健康是体格上、精神上、社会上的完全安逸状态，而不只是没有疾病、身体不适或不衰弱。有人指责它为可望而不可及的“乌托邦式”的定义，或认为这不是健康的定义，而是社会的奋斗目标，或称它是从社会学角度来理解健康。 实际上不论从哪个角度来看，健康都是个模糊概念。没有病痛当然是健康的基本条件，但身高超过常人的运动员按照这个标准，就应划为不健康的范围。实际上这些正常值都是从正常人中调查后用统计学方法计算出来的，但其正常范围并未包括全部正常人，只取了中间的 95% ，也即超过上限的 2.5% 和低于下限的 2.5% ，正常人并未包括在内。所以不少临床学家都认为在这里“正常值”的名称是不符合实际情况的，应该改为“标准值”或“变异范围”，以免引起误解。 世界卫生组织章程序言中提出的健康定义已为世界上大多数国家承认，但“体格上、精神上、社会上的完全安逸状态”是一个不易掌握的标准。 2. 健康的现代意义 现代健康 的含义并不仅是传统所指的身体没有病而已，根据“世界卫生组织”的现代健康的含义是多元的、广泛的，包括生理、心理和社会适应性三个方面，其中社会适应性归根结底取决于生理和心理的素质状况。心理健康是身体健康的精神支柱，身体健康又是心理健康的物质基础。良好的情绪状态可以使生理功能处于最佳状态，反之则会降低或破坏某种功能而引起疾病。身体状况的改变可能带来相应的心理问题，生理上的缺陷、疾病，特别是痼疾，往往会使人产生烦恼、焦躁、忧虑、抑郁等不良情绪，导致各种不正常的心理状态。作为身心统一体的人，身体和心理是紧密依存的两个方面。 现代医学认为，维护健康四大基石是平衡饮食、 适量运动、 戒烟限酒、 心理健康。有关专家经过研究后，得出了一个健康公式： 以上公式说明，有益于健康的是“长寿三要素”，公式中分子越大身体越健康，分母越大身体越差。 3. 系统健康 系统健康 ，是指系统具有和谐稳定的结构，可以持续发挥完善的功能，并且安全可靠。 具有和谐稳定的结构，是系统健康的基础；发挥完善的功能是对健康系统的基本要求，也是系统设计的基本目标；只有安全可靠的系统才是健康的系统，安全性差，可靠性低，这样的系统会对其它系统造成伤害，也会危及系统本身安全。 显然，系统的健康不只是功能完好，而是包括“结构、功能、安全”三个基本方面，对不同的系统，可能还有其它更具体的要求。 系统健康，描述的是一种系统的状态，只有处在健康状态的系统，才能安全可靠地服务与人类社会，促进人类社会和谐发展。然而，由于经济利益或政治利益驱动，我们人类未经科学论证，就曾经制造出不少不健康的系统，造成环境污染、生态环境破坏，或者酿成巨大事故。 其实，“系统健康”就是广义的“健康”，现在许多场合下已经使用的“健康”一词，就是广义的“健康”。广义的“健康”，不仅仅是用来描述“人”，还可以描述某一系统或系统的行为。如“森林健康”、“生态健康”分别描述的是森林生态系统和生态系统，再如“促进社会健康发展”描述的是社会系统的发展行为。 4. 亚健康 亚健康 （ sub-health ），是指非病非健康状态，这是一类次等健康状态，是界乎健康与疾病之间的状态，故又有“次健康”、“第三状态”、“中间状态”、“游移状态”、“灰色状态”等的称谓。 世界卫生组织将机体无器质性病变，但是有一些功能改变的状态称为“第三状态”，我国称为“亚健康状态”。 亚健康是个大概念，包含着前后衔接的几个阶段，其中与健康紧紧相邻的可称作“轻度心身失调”，它常以疲劳、失眠、胃口差、情绪不稳定等为主症，但是这些失调容易恢复，恢复了则与健康人并无不同。 从亚健康产生的原因我们可以看到，社会环境压力和人的自我调节能力是与亚健康密切相关的外部和内部因素，这种失调若持续发展，可进入“潜临床”状态，此时，已呈现出发展成某些疾病的高危倾向，潜伏着向某病发展的高度可能。 另有至少超过 10% 的人介于潜临床和疾病之间的，可称作“前临床”状态，指已经有了病变，但症状还不明显或还没引起足够重视，或未求诊断，或即便医生作了检查，一时尚未查出。 国内外的研究表明，现代社会符合健康标准者也不过占人群总数的 15% 左右。有趣的是 , 人群中已被确诊为患病，属于不健康状态的也占 15% 左右。如果把健康和疾病看作是生命过程的两端的话，那么它就像一个两头尖的橄榄，中间凸出的一大块，正是处于健康与有病两者之间的过渡状态——亚健康。 当然，相对于系统健康而言，系统也有亚健康状态。 5. 失衡 平衡 （ balance ， balancing ），基本意义是指对立的各方面在数量或质量上相等或相抵，引申意义是指状态保持不变或相关量平行变化保持某个量恒定。在学术上，平衡是指物体或系统的一种状态。处于平衡状态的物体或系统，除非受到外界的影响，它本身不能有任何自发的变化。 失衡 （ imbalances ， unbalance ， disequilibrium ， disbalance ），就是失去平衡。 6. 系统承载力 系统承载力 （ 系统容量 ， capacity ， carrying capacity ）是指某一系统在一定条件下做功的最大能力。 系统承载力包括三层基本含义：第一层涵义是指系统的自我维持正常运转与自我调节能力，为承载力的支持部分；第二层涵义是指系统发展能力，为承载力的拓展部分；第三层涵义是系统做功能力，为承载力的压力部分。 系统的自我维持与自我调节能力是指系统的弹性大小，系统发展能力是指系统增长、进化、增殖、再生能力的大小，系统做功能力是指系统输出能力或服务能力的大小。 承载力具有如下特性： （ 1 ）客观性。承载力的客观承载性是系统最重要的固有功能之一，这种固有功能一方面是为系统抵抗外力的干扰破坏提供了基础，另一方面为系统向更层次的发育奠定了基础。这种客观性主要表现在其可变性与有限性，系统的稳定性是相对意义的稳定，承载力虽然客观存在，然而不是固定不变的，人类可以通过一定方式去积极提高系统的承载力，但是，这种改变与提高是有限度，不是无限的。 （ 2 ）多尺度。包括时间和空间尺度两个方面，不同时空尺度的对象以及不同的对象，系统结构和过程不同，其承载力也不同，并表现出层次性。 （ 3 ）相关性。复杂系统是一个开放的系统，某一个系统承载力的改变，可以影响相关联系统的承载力（他相关），进而又影响到自身的承载力（自相关）。 （ 4 ）二象性。由于承载力的多尺度性，在不同时空尺度上，由于系统的复杂性以及人类社会活动的影响，系统承载力表现出了主观与客观、局部与整体、静态与动态、刚性与弹性的对立统一。 六、胁迫与系统健康 1. 系统健康的内涵 根据系统健康的定义，我们可以这样理解，系统健康是指系统具有和谐稳定的的组织结构，畅通的能流，较强的活力和恢复力，具有持续稳定的做功能力，对其它系统没有侵害作用。显然，“系统健康”不只是一个度量指标，更重要的是描述系统一种理想状态，即健康状态。显然，系统健康与“系统不健康”相对，也就是说，失衡了的系统，是不健康的。 系统健康的内涵 是： （ 1 ）具有和谐稳定的系统结构。包括两个方面，如果用图论来描述，系统各组成成分（子系统）为点，各组成成分（子系统）之间关系为边（即物质流、能量流、信息流），那么，系统的结构稳定，指的就是点与边构成的图基本稳定，不会发生较大的变化导致点的增加或减少，边的增减或边的权数发生较大的变化，或者点与点之间的关联（边）发生变化。系统结构的和谐指的是点与点之间的关联（边）和权数合理，使得系统能够有序运行，并使系统保持在持续的有序状态。 （ 2 ）系统功能持续与稳定。系统功能持续稳定，是建立在系统结构和谐稳定基础之上的。系统功能持续稳定，也包括两个方面，即稳定与持续。稳定，指的是系统功能的变化稳定在一定的阈值范围内，不会超出这个阈值，一旦超出这个阈值，就会导致系统失衡，或者危及其它系统安全。持续，是指在系统功能稳定的基础上，无间隔连续不断地发挥系统功能。 （ 3 ）做功能力持续与稳定。这是相对于系统输出而言的，蕴涵于“系统功能持续稳定”之中，是指系统能持续且稳定地做功或服务。 （ 4 ）具有较强的抗胁迫能力。实质是指系统具有和谐稳定的结构，有且只有系统具有和谐稳定的结构，系统才具有一定的缓冲能力，抵抗胁迫。当发生胁迫时，和谐稳定的系统结构能够较快地修复胁迫带来的损害，也即具有一定的自我修复能力。当胁迫超出系统的缓冲能力时，就会发生系统失衡。系统表现出的这种特性叫做抗逆性或抗性，这种抗胁迫的能力叫做抗逆能力。 （ 5 ）不会侵害其它系统。对于某一个具体的系统而言，它可能又与其它系统一起构成一个更大的系统，这时，该系统就是这个更大系统的子系统。如果该子系统侵害了其它子系统，就会导致这个大的系统失衡，从而影响大系统的总体健康。例如，养猪场是一个系统，即使养猪场能够生产足够多的健康的生猪，如果大量粪便污染养猪场附近环境，那么，它就是不健康的；农田也是一个系统，如果滥用化肥农药，造成面源污染，那么，它也是不健康的；工厂也可以看做是一个系统，如果工厂产生污染，那么，它也是不健康的。 介于健康与不健康之间，系统也有“亚健康”状态。对于处于亚健康状态的系统的修复，是促进系统健康的重要手段之一。 2. 胁迫与系统健康 各种逆境对系统的胁迫机制不尽一致，有的是单因子胁迫，有的是多因子综合作用胁迫，系统内的各因子对胁迫的反应也不一致。 （ 1 ）单因子胁迫 单个胁迫因子对系统产生影响。这是，只要消除该胁迫因子，该因子对系统的胁迫压力就会解除。 （ 2 ）多因子胁迫 当系统受到多个因子胁迫时，一方面，多种胁迫因子作用于系统，就会产生累积效应，从而增加了系统的变异程度。另一方面，多种胁迫因子交互作用，再加上系统效应与整体性作用，在加剧系统变异的同时，还增加了变异的复杂性。 （ 3 ）系统对胁迫的反应 在可承受的范围内，在胁迫因子作用下，系统的反应过程分为三个阶段，首先是初期反应阶段，然后是抵抗与恢复阶段，最后是回复阶段。 系统在胁迫因子作用下，会产生四种结果：死亡（偏离原轨道并消亡），退化（偏离原轨道），恢复（回复到原状态附近）。 3. 干扰 3.1 干扰 “干扰”（ interfere ， disturb ）的基本解释是∶扰乱，打扰；妨碍，使混乱。 在系统学中，“ 干扰 ”的解释是：对系统来说，是多余的、不需要的、强制的“输入”便成为系统的干扰。另一方面，如果削减系统生存所必需的输入也是干扰。对系统来说，不仅输入端有干扰，输出端同样有干扰，如制约输出或强制作过量的输出等都是干扰。制约输出，如企业的产品受市场制约而减少了销量；强制过量输出如“竭泽而渔”。系统的输入和输出的“过与不及”都是干扰。 对复杂系统而言，干扰是不可避免的。因为复杂系统由多层次、多品种的诸多子系统构成，各子系统都有其自由度和相对独立性，各子系统间的输入和输出不可能配合得尽善尽美，必有多余和不足的输入和输出。这些多余和不足的输入和输出就成了系统的干扰。 对社会系统来说，其输入是自然界给予的一切。人们从自然界获取空气、阳光、雨露，及生产生活所需要的一切资源，这是社会系统“输入”的需要。但自然界的各种自然灾害是社会系统所不需要的，但生活在地球上的人们不得不接受自然灾害的干扰。而社会系统对自然界的“输出”，一方面是人们对自然界的“改造”；另一方面是废物的排放。废气、废水、废渣、垃圾排向自然界，这是自然界所不需要的。但人类强迫自然界接受这些废物，就是对自然界生态平衡的干扰。 干扰是到处都有的，但有些干扰会破坏平衡，使系统失稳；而有些干扰不会使系统失稳。这一方面要视干扰的性质和强度而定，另一方面，更主要的是看系统抗干扰的能力。 显然，对系统来说，“干扰”并非都是消极的，有的干扰是积极的。例如，板栗剪枝象 Cyllerhynchites ursulus (Roel) 是板栗的主要害虫之一，但是，板栗园内存在少量的板栗剪枝象，这种微量的干扰反而有蔬果作用，能提高板栗的质量和产量。再例如，当大面积暴发害虫灾害时，及时进行必要的生物防治或化学防治，这种干扰有利于维护生态系统平衡，抑制灾害蔓延扩散，减少灾害损失。再例如，人工接种疫苗这种干扰，可以提高生物体抗病能力。当然，过度或不适当的干扰，对系统是有损害的。 3.2 干扰的性质 对于系统来说，干扰其实是一种常见的现象，干扰的突出作用是导致系统功能的改变和结构的重组。干扰对系统的影响的利弊，一方面取决于干扰本身的性质，另一方面取决于干扰作用的客体。 （ 1 ）多样性。诸多环境因子变化给系统带来扰动，有直接干扰或间接干扰导致系统产生扰动，包括人类对系统的干扰。 （ 2 ）相对性。同样的事件，在某种条件下可能对系统形成干扰，在另外一种条件下可能不会干扰系统。是否对系统形成干扰不仅仅取决于干扰的本身，同时还取决于干扰发生的客体。对干扰事件反映不敏感的，或抗干扰能力较强的系统，往往在干扰发生时，不会受到较大影响，这种干扰行为只能成为系统演变的自然过程。 另外，干扰的相对性还表现在适度的干扰，有时还会促进系统有序化，可以看作是对系统的一种有利的调节。 例如，卫生伐，会提高森林生态系统健康水平。而对于其它方式的森林采伐，若按照采伐量小于生长量，并以科学的方式进行采伐，既不会影响森林生态系统正常运行，也不会改变森林生态系统。如果乱砍滥伐，则很快使森林森泰系统退化。 再如对农林业生物灾害反复采用化学防治，则会使有害生物产生抗药性，天敌急剧减少，并使次要有害生物上升为主要有害生物。如果改用综合防治措施，结合农林业管理措施，提高农林生态系统稳定性，则能有效遏制生物灾害的发生。 （ 3 ）时空性。干扰的时空性，其实是其相对性的在时间与空间上的一种表现。同一种干扰因子，在不同的地区，对系统的扰动结果不一定是一样的。例如凤眼莲 Eichhornia crassipes (Pontederiaceae) ，在南方侵占水面，泛滥成灾，成为危害严重的有害植物。而在北方，由于其植株不能越冬而不会泛滥成灾，在有些地区反而成为猪的饲料。 同样，同一干扰因子，在不同时间对同一系统的干扰可能会不一样。例如，马尾松毛虫 Dendrolimus punctatus Walker 是一种周期爆发性森林害虫，它只在暴发期对森林生态系统产生影响，尤其是在松针损失率达到 30% 以上的重度发生区才对松树生长量产生影响，在其它时期基本上不会对森林生生态系统产生危害。 干扰的时空性还表现在时间差异和空间差异上。系统内的因子，常常随时间或空间变化而变化，不同的时间或空间，系统的运行呈现不同的特征，因此而受的干扰也会不同，干扰产生的结果也会有差异。例如，地球上的生物，随着纬度或海拔的不同，呈现一定的水平分布或垂直分布规律，不同的分布带的生态系统，同样的干扰因素会形成不同的干扰结果。 因此， 干扰的性质可用如下几个特征量来描述 ： 分布（ distribution ）：是指干扰在空间梯度上表现出的变化规律。 频率（ frequency ）：一定时间内干扰发生的次数。 间隔期（ interval ）：是指从本次干扰发生到下一次干扰发生的间隔时间长短。 2. 系统健康评价方法 系统健康的评价与承载力分析的具体过程与方法有很大的不同，但是评价步骤还是基本相似的。 （ 1 ）系统承载力法 直接使用系统承载力分析方法，进行系统健康评价。 （ 2 ）盈亏法 通过对系统承载力盈亏进行分析，评判系统健康状况。这是一种比较粗糙的方法，适合于对较大范围的系统健康状况进行简单的评判。 （ 3 ）状态法 以系统所处的状态，来描述系统的健康状况。 （ 4 ）诊断法 建立健康指标、诊断标准与诊断模型，将状态法的系统状态数据与之比较，从而获得系统健康诊断结果。 （ 5 ）生产力评价法 通过系统的自由焓与发展能力分析，对系统健康状况进行评价。 （ 6 ）熵评价法 通过系统熵的分析，评价系统健康状况。 （ 7 ）层次分析法 层次分析法（ AHP ）是一种对复杂现象的决策思维过程进行系统化、模型化、数量化的方法，所以又称多层次权重分析决策法。 （ 8 ）多因子数量分析法 从系统在一定的时间、一定的范围所发生的变化是由各环境因子的变化和状态所决定的理论出发，通过测定环境因子的变化趋势，进行系统因子相关性分析和主分量分析，进而进行系统健康状况趋势分析。 （ 9 ）回归分析法 系统健康评价中，一般采用多元线性回归分析法，而且除部分问题属于线性关系外，大部分问题实质上是非线性的，因而或者需将非线性问题简化为线性问题处理，或者需进行多元线性模型分析。 （ 10 ）系统分析法 系统健康评价是根据预定的系统目标、结构和属性，用有效的标准测定系统的性质和状态。其目的是为了描述系统的状态或方案的效果，也即在系统目标明确的前提下，对各种系统方案占用或消耗资源进行评审，选择技术先进、经济合理、系统安全、实施上可行的最优或满意的方案，为决策提供依据。对于系统健康的系统评价，就是采用系统分析与评价技术，对系统健康状况进行客观评估。 九、系统健康管理 系统健康管理 （ health care ），就是为了维护或促进系统的健康而采取的措施，系统健康管理的目的是增强维持系统稳定性与和谐性，提高系统抗逆能力，去除或避免系统中或系统外危害系统健康的因素，创建有利于系统健康的良好环境条件。 系统健康管理可以理解为一种对具体系统的管理策略、管理方式和管理过程（行动计划），也可以理解为一种管理系统的理论和方法，是系统管理活动的主体。 1. 系统健康管理原则 根据系统的健康状况，尤其是人类活动和自然灾害对系统的影响，制订系统保健计划，开展系统保健工作，并对系统保健措施所取得的效果进行评价，是开展系统健康管理工作的基本过程。在其整个管理过程中，要始终贯彻“认真研究系统组织结构与功能，详细分析系统的能流，增加系统自由焓，以培育系统活力和恢复力为主，及早发现并减轻危害系统健康因子的危害”的健康管理原则。 2. 系统健康管理主要内容 （ 1 ）维护健康 加强系统健康状况监测，及时发现并减轻危害系统健康因子的危害，维护系统的持续健康。 （ 2 ）增进健康 开展系统组织结构与功能研究，详细分析系统能流，掌握系统健康与上述因子之间的关系，按照这一关系，培育系统活力和恢复力，增加系统自由焓，增强系统的稳定性和抗逆能力。 （ 3 ）预防措施 对于一些活力较差的系统，或者危险性因子入侵系统之前，采取适当的人为干扰措施，提高系统的抗逆能力，预防系统灾害发生。例如，改造人工纯林系统，诱导形成混交林，或在林内释放天敌，减少人工林内病虫害发生。再如用接种的方法预防某些传染病，或对遗传病、营养缺乏病、生活和劳动中的灾害事故采取有针对性的预防措施，以减少疾病的发生或流行。 （ 4 ）及早发现并清除危险性因子 加强系统健康状况监测，尤其是危险性因子发生发展情况的监测，及早发现，迅速清除，以避免灾害的发生与流行。例如加强艾滋病、 SARS 等感染人群和高危人群的监督管理，避免危险性传染疾病的传播流行。 （ 5 ）防止发生系统灾害 忽视系统健康状况的监测，不合理的人为干扰措施，是系统灾害产生的主要原因。因此，加强系统健康状况监测与管理，采取合理的人工干扰措施，是减小系统灾害危害的主要手段。 （ 6 ）灾后康复 系统灾害发生后，利用系统的恢复力，采取一定的合理的人工促进系统恢复措施，促进系统恢复，减轻灾害产生的危害。 3. 系统健康管理模式 根据系统的特点，系统健康管理的模式一般可分为： ①原生系统保健。没有或很少受到人类干扰的系统，一般只要采取保护措施就足以维护原生系统健康，除非发生较大的胁迫，才需要人工促进恢复。 ②人工系统健康管理。由于人工系统的组织结构和运行机制比原生系统明确，可以进行较多的人为干预，从而维护系统的健康。例如农田生态系统的人工管理，人工林的培育，人类的健康管理，以及企业管理等。 4. 系统恢复 退化系统 （ degeneratesystem ），又叫受损系统（ damaged system ），是一类病态的系统，它是指在一定的时空背景下，在自然因素、人为因素，或两者的共同干扰下，导致系统要素或系统整体发生的不利于系统健康和为人类提供服务的量变和质变，系统的基本结构和固有功能的破坏或丧失，稳定性和抗逆能力减弱，系统生产力下降。 （ 1 ）恢复模型与恢复方向 按退化系统的退化程度，系统恢复的模型分为超负荷（ overstress ）系统和不超负荷（ understress ）系统两类，超负荷的系统仅靠自身无法恢复，而不超负荷的系统当系统干扰因素去除后可以自身恢复： 十、人造系统健康 人造系统（ man-made system ， artificialsystems ）也称人工系统，是人们为了达到某种目的而构成的系统。 为了保障人造系统健康地运行，人造系统的的设计、制造与管理，应该遵从适当冗余原理、清洁原理、节约原理、生态位原理、竞争共生原理、反馈原理、补偿原理、循环再生原理、多样性与主导性原理、生态发育原理等人造系统健康十项原理。 1. 适当冗余原理 为了提高系统的可靠性，在人造系统中，常常把其中的关键部件、负载较大部件或者可靠性相对较低部件等设置两份或两份以上，当其中一个出现故障时，另外一个或若干个可以自动替代。这种关键部件的冗余，按照系统的不同要求，可以是串行的，也可以是并行的，或者二者相结合，保障系统的稳定可靠，同时这种冗余还应该是经济的。 2. 清洁原理 从系统的创意、设计开始，一直到系统的报废，都要将环境和人体健康问题考虑进去。也就是说，制造该系统所需的原料生产、设备生产以及系统本身生产制造过程中不污染环境，系统在消费使用过程中对环境和人体健康不构成威胁，系统消费使用结束后，报废的系统能够以最低的成本回收再利用，不会污染环境。与此同时，在上述所有环节中，尽量使用其他系统生产过程中的副产品，包括 各种废弃物 。 3. 节约原理 从系统的设计，到消费使用结束，消耗最少的资源，获取较多的产品。同时，系统的寿命尽可能地长，包装等非产品物质尽可能地少。 4. 生态位原理 生态位（ ecological niche ）又称生态龛。表示生态系统中每种生物生存所必需的生境最小阈值。同样，对于复杂的人造系统，例如企业，其发育发展都有其特定的资源生态位，复杂人造系统的健康发展，要善于开拓资源生态位和调整需求生态位，以改造或适应环境。 5. 竞争共生原理 系统的承载力、环境容纳总量在一定的时空范围内是恒定的，但其分布是不均匀的。差异导致竞争，竞争促进发展，优胜劣汰是自然及人类社会发展的普遍规律，任一系统都有主导的利导因子和限制因子。资源的稀缺性导致系统内产生竞争和共生机制，这种相生相克作用是提高资源利用效率、增强系统自组织能力、实现持续发展的必要条件。缺乏其中任何一种机制的系统都是没有生命力的系统。 6. 反馈原理 系统的发展受两种反馈机制控制，一种是作用和反作用相互促进、相互放大的正反馈，导致系统的无止境增长或衰退；另一种是作用和反作用相互抵消的负反馈，使系统维持在稳态附近。正反馈导致发展或衰退，负反馈维持稳定。一般系统发展初期或崩溃期正反馈占优势，晚期负反馈占优势。持续发展的系统中正负反馈机制相互平衡。 7. 补偿原理 当系统整体功能失调时，系统中某些组分会乘机上升为主导组分，使系统发生变化；而有些组分则能自动补偿或替代系统的原有功能，使整体功能趋于稳定。 8. 循环再生原理 世间一切产品最终都要变成其功能意义上的废物，世间任何废物必然成为生物圈中某一生态组分或生态过程的原料或缓冲剂，人类一切行为最终都要反馈到作用者本身，或有利或有害。物资的循环再生和信息的反馈调节是复杂系统健康持续发展的重要动因。 9. 多样性与主导性原理 复杂系统以优势组分为主导，才会有发展的实力，同时复杂系统还需要以多元化的结构和多样化的功能为基础，才能分散风险，增强稳定性。主导性和多样性的合理匹配是实现复杂系统持续发展的前提。 10. 生态发育原理 自然生态系统有趋于成熟的倾向，即进化。自然生态系统进化的模式，为人类提供了设计、制造、管理人造复杂系统的理论基础和新视角。 参考文献 百度百科， http://baike.baidu.com/ 张国庆，系统法学 ，科学网，（ 2013 年 4 年 13 日） ， 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[转载]《决策知识自动化》推荐评语及作者、译者序

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《决策知识自动化》推荐评语及作者、译者序 由人民邮电出版社出版的《决策知识自动化》(Knowledge Automation)一书将于近期发布，敬请各位读者关注京东、当当、亚马逊的图书信息。 京东: http://item.jd.com/11821357.html 当当: http://product.dangdang.com/23818108.html ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 推荐评语 “Fish 博士认为，决策需求的分析是在业务流程工作中实现知识自动化的关键，也是企业决策管理的核心所在。通过使用决策需求分析图表，将决策、知识和数据之间的依赖关系图形图像化，清晰地阐明 ‘ 局部知识用于局部决策，全局知识用于全局决策 ’ 的 ‘ 所要即所需，所得即所用 ’ 理念，更好地实现知识的价值。本译著的出版对于从事知识工作的自动化的研究具有重要参考价值。 ” —— 柴天佑，东北大学教授，中国工程院院士 “2013 年麦肯锡发布了题为《颠覆技术 : 即将变革生活、商业和全球经济的进展》的全球报告，预测了 12 项可能在 2025 年之前决定未来经济的颠覆性技术，其中第二名便是以智能软件系统为代表的 ‘ 知识工作的自动化 ’ ，并预估该技术可在 2025 年带来 5.2 万亿至 6.7 万亿美元的经济效益。 Fish 博士从企业经营管理的角度出发，探讨了如何获取知识以及如何将知识应用于企业决策制定等问题。但他的方法并不局限于企业的应用，同样适合于工业流程中的决策制定与管理。本书条理清晰，令人受益匪浅。 ” —— 桂卫华，中南大学教授，中国工程院院士 “‘ 知识自动化 ’ 是传统人工智能的基石， Fish 博士强调了知识在业务流程中的应用及价值体现，借助规则、算法及预测分析模型等方法，将知识封装在决策服务中，并在面临特定需求的时候调用并使用知识。 ‘ 企业知识自动化 ’ 只是人工智能 ‘ 知识工程 ’ 大概念中的沧海一粟，他的方法却为人工智能的知识驱动法提供了一条可行的途径。 ” —— 张钹，清华大学教授，中国科学院院士 “ 培根的名言 ‘ 知识就是力量 ’ 照耀了人类社会进步五百多年。物质运动的自动化已近百年，显著地改变了人类生产与探索世界的进程。当今，信息科技是建立在数据之上的，信息科技的巨大发展必然导致大数据的时代，这个时代呼唤知识的自动化。现在讨论这个问题正逢其时！ ” —— 黄琳，北京大学教授，中国科学院院士 “ 知识自动化是信息自动化在开放的网络空间中的延伸与提升，它并非只是知识的自动产生过程，更能够诱发知识的传播、获取、分析、影响、产生等方面的重要变革。 ” —— 吴宏鑫，中国空间技术研究院研究员，中国科学院院士 “Fish 博士提出的收集、建模与管理决策需求的方法行之十分有效。对于任何想要建立决策管理系统，或是高效地以决策为中心进行形势分析和开展商业自动化的组织、团体或个人，本书都是必读之选。 ” ——James Taylor ， Decision Management Solutions 公司 CEO 、首席顾问 “Fish 博士具有 IT 、人工智能、基于规则系统开发的复合背景。本书中，他着重解决了两个问题：其一是基于规则系统在辅助决策中的应用，其二是将这些应用自动化。对于关注这些主题的企业管理者和分析师，特别是对如何在商业流程中使用规则系统的读者，本书提供了一个完整的概述，且文笔流畅、易于理解。 ” ——Paul Harmon ， Enterprise Alignment 公司创始人、首席顾问 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 中文版作者序 当看到自己的著作被一种我并不会讲述的语言翻译而成的文字时，心中升起了一种意想不到的喜悦。我想这表明它已经满足了可被广泛交流的某些首要需求。这使我倍感荣幸，与此同时，想到自己的著作将被成千上万深受一种博大精深文化——而正是这种文化塑造了令我肃然起敬的儿时东方神话和21世纪经济巨人——熏陶的智慧的人们阅读，内心也是极为忐忑。 中国科学院自动化研究所复杂系统管理与控制国家重点实验室的王飞跃研究员看到本书之后，决定将其翻译为中文。对此，我向他以及他的学生们：王晓、郑心湖、林懿伦、白天翔和王杰，表示由衷的感谢。他们出色的完成了对一份棘手的材料的翻译工作。我的一位中国同事Jeremy Chen （FICO 的高级管理人员，技术产品经理），同时也是这一领域的一位专家，告诉我“译文的准确性以及简洁性令我印象十分深刻”。 最后，祝您在“知识自动化”中一切顺利 Alan ------------------------------------------------------------------------- There is an unexpected pleasure in looking at the translation of my words into a language I do not speak. I suppose it satisfies some primal need to communicate widely. Yet it humbles and terrifies me to think that my work will be read by thousands of intelligent people from an ancient and complex culture – the mythical orient of my childhood and the economic giant of the 21 st century – which I hold in great respect. I thank you for reading this book, and I hope that the simple idea in it will be useful to you. As I say in Chapter One, useful ideas promote growth and prosperity, however prosaic they are, so long as they are widely shared. It was Fei-Yue Wang, Professor and Director of The State Key Laboratory of Management and Control for Complex Systems, Institute of Automation, Chinese Academy of Sciences, Beijing , who decided to translate this book into Chinese. My heartfelt gratitude to him and his students: Xiao Wang, Xinhu Zheng, Yilun Lin, Tianxiang Bai, and Jie Wang. They have done an excellent job with difficult material. My colleague Jeremy Chen (Senior Manager, Technical Product Management, FICO), who is a native Chinese speaker and an expert in the field, tells me that “the translation really impresses me with its fidelity and conciseness”. Wishing you every success with your Knowledge Automation, Alan ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 译者序：迈向决策知识自动化 2012 年底，我与几位同事赴美考察 3D 打印与社会制造产业，其中美国东部 的纽约市是主要地点，因为新兴的几个小公司 Makerbot, Shapeways, Quirky 等都 在那里。恰好，女儿也在那里工作，而她的朋友正是 Shapeways 的一位负责人，故请她帮忙联系部分访问事宜。当时正在纽约上州伦塞利尔工学院（RPI，也是 我的母校）工作的张清鹏博士，也与夫人驱车数小时从 Troy 赶来相会，并请我和女儿到 Hudson 河畔晚餐。清鹏是我在美国毕业的最后一名博士，博士论文题 目就是“人肉搜索”和众包机制，也是多年前我为实证社会计算研究而布置的起步工作。晚饭期间，我谈起自己刚刚完成的《从社会计算到社会制造：一场即将来临的产业革命》文章，讨论到关于社会信号的工作，以及社会信号与知识自动化 同物理信号与工业自动化的联系时，感到应当必须把知识自动化单列出来，不再局限于算法自动化，使其尽快成为一个独立的研究领域。女儿因在公司负责系统与运营（Systems and Operations），说看过一本新书，好像就叫“知识自动化”。 随后我立即在网上搜索，很快就找到了 Alan N. Fish 博士的 Knowledge Automation，刚刚出版。浏览之后，觉得虽然内容与我们讨论的相差较远，但不失为决策知识自动化方向的一部优秀著作，特别是此书具有很强的实践背景。当时，我就动了将此书译成中文的念头，做为知识自动化的起步和普及材料。只是 Probabilistic Graphical Models: Principles and Techniques 的翻译工作还没有收尾，自己的学生和同事已因此耗费了太多的时间与精力，所以，尽管此书不厚，但也 实在无精力和体力再开始新的翻译工作。我曾 试着问女儿，是否有兴趣翻译此书。 她想了几天，表示不行，一是工作太忙，二是自幼长在美国，觉得中文基础难以 胜任。 回国后，我得知侄女要去美国留学，就到自己过去工作的大学和系读研究生，而且准备选我曾建议并帮助创建的工程管理专业，与知识自动化的关系十分密切，因此又动员侄女来翻译 Alan 的书，并保证提供帮助。侄女答应了，还打算选过去的同事做导师，以交通知识自动化为题做论文，但因读书时间比较紧张，翻译工作一直没有开始。 没有想到，一份突如其来的海外趋势发展报告极大地推进了此书的翻译进 程。2013 年 5 月，麦肯锡全球研究所发布题为《颠覆技术: 即将变革生活、商业和全球经济的进展》的报告，预测了 12 项可能在 2025 年之前决定未来经济的 颠覆性技术，其中代表“知识工作的自动化” 之智能软件系统位居第二，列于“移 动互联网” 之后，“物联网和云计算” 之前；这一分析预测使得“知识自动化”就 是“知识工作的自动化”的认识一时风行于整个世界，引起业内外的一片热议。 在国内，麦肯锡报告引起了国家自然科学基金委员会和大学科研机构的许多专家学者的高度重视，并组织了相应研讨会。大家一致认为，知识工作的自动化 是知识自动化的一种具体而重要的形式，是自动化学科发展的一个十分重要的新方向，是时代的要求，也是自动化走向智能化的必经之路。为此，我还将中国《自动化学报》创刊 50 周年专刊序文命名为《天命维新：迈向知识自动化》，并在当年秋天的中国自动化大会做了名为《面向人机物一体化 CPSS 的控制发展： 知 识自动化的挑战与机遇》的大会报告，希望充分引起相关学者的重视。今天社会 对智能技术的关注程度，也说明当时的认识是正确的。 2014 年春，新智元创始人杨静女士和图灵公司武卫东总编来我办公室，协 商开办人工智能微信群事宜，我正负责智能自动化的科普传播工作，立即表示大力支持。同时询问武总是否有兴趣出版 Knowledge Automation 一书的中文版，因为感觉“图灵”的名字和带来的样书很适合本书的发行。武总十分热心，并很 快办好了著作版权事宜。我的博士生王晓和其他几位刚刚加入团队的研究生和访问学生对翻译此书也表示了极大地热情和兴趣。在大家的共同努力下，本书的翻译，终于圆满完成。 回顾知识自动化的历史，起源可以追溯到古希腊亚里多士德的描述性知识和原始的形式逻辑以及工业革命之初英国布尔对其变革性的拓展。半个世纪前人工智能的正式提出，以及随后而来的知识表示、专家系统、知识工程、智能系统等，构成了知识自动化完整的进度发展历史。知识自动化与人工智能中的知识表示和知识工程的关系是显而易见的，但其与专家系统的更加内在且深刻的关系，随着专家系统近乎彻底的消失而被一些现代学者所忽略。 本书以一种十分具体的应用实践方式，将专家系统的思想带回知识自动化。当然，我们应以一种新的、时代的、更高的眼光重视知识自动化的技术基础。一种可能的视角就是以智能算法和软件机器人为基础，针对 Cyberspace 中许多基 于特定领域的 “ 软件 ” 任务，开发面向知识工作自动化的 “ 知识机器人 ” 。 本书作者 Alan N. Fish 博士是 FICO 公司决策方案领域的首席顾问，同时担任对象管理组织(Object Management Group, OMG) 决策模型与符号(Decision Model Notation, DMN) 制定委员会的联合主席。自 2012 年 Knowledge Automation 一书出版以来，本书所提的理念与方法得到了众多同行的认可，并在 各个领域得到了广泛应用。特别是文中第四章所建议的 DRD(决策需求图表)的，现已被形式化为一种开放的 OMG 标准: DMN。DRD 的核心在于：通过结构化的 描述决策、决策间的依赖以及决策所需的信息及知识，为参与知识自动化项目的 所有人员提供了一个一致的、“带有预见性的自上而下”的框架。DMN 是作为业 务流程建模符号(Business Process Modeling Notations，BPMN)的“姊妹”标准引 入的：用户可以使用 BPMN 中的决策点来对业务流程建模，然后使用 DMN 来 对这些决策点上执行的决策机制建模。对于 DMN 标准及其与 DRD 的区别，有兴趣的读者可以参考作者与人合著的 Emerging Standards in Decision Modeling—an Introduction to Decision Model and Notation 一书，或登录网址 http://www.omg.org/spec/DMN/ 查看。截至本书出版这一刻，市场上已经存在许多 DMN 建模工具了，这些工具可直接绘制 DRDs，定义或引入潜在的决策逻辑， 并将生成的决策模型部署为可执行的决策服务。作为 DMN 标准的主要制定者之一，Alan 一直活跃在决策管理与决策自动化领域，并引领着这一领域的发展。 为什么我们现在需要知识自动化？一言以概之: 工业时代需要工业自动化， 知识时代必须知识自动化。工业时代的发展在许多方面对人类的体力提出了“非分”的要求，迫使人们必须依靠工业自动化的手段来“补偿”其体能上的不足，才能实施、运营、维护各类大型或精密的系统和过程；同理，面临物联网、大数据、 云计算、智能技术等，正在迅速兴起的知识时代也对人类的智力提出了更高、更 加“非分”的要求，人们更需要借助知识自动化的方法来“弥补”其智能上的不足，进而才能去完成各种层出不穷的不定、多样、复杂任务。 大数据特别是社会信号的出现为知识时代复杂任务的描述、建模和解析提供 了新的思路。以网络信息为主要表现形式的开源数据，虽然被认为是印刷出版发 明后知识之产生与传播的又一场革命，但其价值仍未被充分地认识，在过去相当长的时间里，对于正式渠道的态势评估和决策支持而言，基本还处于“无用” 状 态。无用之用，众用之基：大数据时代，我们应该以开源信息为主，汇集海量数据，然后通过定量的方式来描述、分析、评判知识的价值，服务于企业、科技甚至社会决策。 从技术发展的角度而言，在机械化、电气化、 信息化、 网络化之后，我们正进入第五个发展阶段，即虚实互动的平行化时代。我们认为，软件定义的系统、“激活”的情报以及灵活的动态网群组织将成为平行时代成功企业管理和运营不可或缺的关键因素。软件定义系统的构建和使用，为企业管理和决策提供了真实可靠的科学依据。在企业内部，构建与之互动演化、反馈执行、协同发展的人工流程、人工工厂及人工企业，可针对流程执行管理、资源分配调度及企业生产制造进行建模计算、生产优化以及监控预警。在企业外部，利用知识自动化技术，可针对特定问题，将各种各样的相关网站、博客、论坛、微博、微信及其组合视为观察和获取企业决策所需知识的“信源频道”和“传感网络”，从而高效并准确捕获目标定位的企业竞争情报和决策需求信号。随后基于软件定义的企业对需求信号进行数据计算和知识解析，构造“激活”的情报，为企业流程管理、生产制造、决策制定提供有效准确和灵活的输入。其中，动态网群组织(CMOs)是社会信号 获取、社会需求定位的关键。这要求我们必须充分认识到世界正从牛顿系统为主 导向以默顿系统为主导的演化，并迫切需要考虑智能的“虚实二象性”。在牛顿系统中，多数定律是发现的；在默顿系统中，多数定律是发明的。利用泛在的便携式移动传感设备、蓬勃发展的社会媒体以及网络世界无限的信息和智力资源，知识自动化将把人纳入数据生成、信息感知、知识推理、智慧解析、决策执行，然后生成新的数据的整个闭环过程中。因此，平行时代的知识自动化必然是信息化、自动化、智能化、人机化等的有机融合，必须从物理信息系统(CPS)走向物理社 会信息或社会物理信息系统(CPSS)。 十分感谢为本书翻译做出贡献的各位学生和同事，他们是王晓、郑心湖、林懿伦、白天翔、王杰、袁勇等，同时，王成红教授、桂卫华院士、柴天佑院士、孙优贤院士、郑南宁院士、张钹院士、黄琳院士、吴宏鑫院士以及多位参与基金委“知识自动化”研讨会的专家和学者也在本书的翻译过程中给予了众多的支持，并对译稿提出了宝贵的修改意见。Alan 本人也提供了很多帮助并充分肯定了书稿的翻译质量，在此表示诚挚的感谢。最后，向新智元创始人杨静、图灵公司武 卫东总编和朱巍编辑及其同事在本书翻译过程中所提供的帮助深表谢意。 希望本书的出版，能够有效地促进知识自动化和智能产业的发展和深入。 王飞跃 2015 夏秋记于青岛，長沙，北京 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

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24笑着赚钱(1999)

ggjjhh 2016-2-17 07:05

笑着赚钱 高金华 喜怒哀乐，人之常情也。然而，有不少企业在经营管理中恰恰忽视一个“情”字。1998年12月11日《中国经济时报》（第６版）刊发一张照片，有家企业在厂门口的墙上赫然刷写一幅大字标语：“今天不努力工作，明天努力找工作”。近几年来曾经通过新闻媒体听到或看到在岗或下岗员工感叹：“今天工作不努力，明天努力找工作”。这两句话虽然使用的汉字完全相同，但排列组合不同，因而存在着文采上的差别，“标语”显然没有“感叹”朗朗上口。更值得深思的是，两句话的社会效应是大不相同的。如果一个企业通过深入细致的思想工作，使员工自觉地认识到“今天工作不努力，明天努力找工作”，则是企业管理的正面效应；而企业把“今天不努力工作，明天努力找工作”写在大门口，势必“让工人们心头硌得慌”，它的负效应是不难想象。 让我们来看看国外两家公司的标语。日本福冈市东陶公司生产的卫生陶瓷和厨房设备风行日本，厂区标语引人注目：“爱业与至诚、良品与质量、奉献与信用、协力与发展”。字里行间没有“炒鱿鱼”的威胁。美国西南航空公司被人誉为“美国最完善的航空公司”，总部设在得克萨斯州达拉斯市。人们走进办公大楼首先看到的是铭刻在一扇玻璃上的标语：“开发全体员工不屈不挠的精神、无穷无尽的能量、奋发向上的意志，从而焕发出走向辉煌的希望之光。”字里行间具有深厚的文化底蕴。如果说这两家公司的标语是企业文化田园中瑰丽的花朵，那么我们有些企业的标语简直就是文化沙漠中冰冷的石头。 “今天不努力工作，明天努力找工作”作为“厂训”出现在企业的大门口，典型地反映出我们在企业管理上严肃有余，活泼不足。 企业管理需要一种轻松欢乐的氛围，不能让员工活得太累。员工当然需要爱岗敬业的教育，但是用幽默方式说出严肃的真理比一本正经地宣讲这种真理更为人们所喜闻乐见。美国优秀的企业管理者戴维·奥格维尔主张用笑声代替严厉：“如果人们得不到任何乐趣，他们就很少有出色的工作表现。” 美国西南航空公司发现了一个简单的真理：妙趣横生的雇员很少抱怨工作艰苦和加班加点。新雇员要被训练成卡拉ＯＫ的行家里手，录相带上有总裁赫布·凯莱赫的示范表演：“我的名字叫赫布／一个讨人喜欢的家伙／你们大家都会了解我／但愿你能喜欢我的歌。”西南公司正是通过这些轻松愉快的活动把企业精神溶化在员工的灵魂之中。只要你乘座西南航空公司的航班，就会感受到其员工具有高度的幽默感。旅途服务如同喜剧表演：“请把您用过的塑料杯（一次性的）递过来，我们把它冲一冲好让下一拨儿旅客凑合用。”乘客们在欢声笑语中配合空姐保持卫生。西南公司在欢天喜地的气氛中大把赚钱。1990至1992年在美国大航空公司中，唯有西南公司是赢利企业。 企业管理的核心是对人的管理，企业管理要上档次必须研究和关注人的本性。我们的一些企业家可能对美国科学家、资产阶级革命家富兰克林对人的定义心领神会：“人是能够制造工具并使用工具进行劳动的动物。”我们的一些企业家可能忽略了古希腊哲学家亚里士多德的定义－－“人是政治动物”、德国古典哲学家费尔巴哈的定义－－人是有感情的动物、英国诗人拜伦的定义－－“人是一种奇怪的动物”。其实在哲学和管理科学的视野内，人不是动物，人就是人。人有人的喜怒哀乐，人们趋向欢乐摆脱忧愁，追求幸福规避痛苦。只有关注人的情感，使员工心身愉快的管理者才能成为优秀的企业家。 美国国际商业机械公司主要生产钛制品，曾经很不景气。后来当过足球队长的杰姆·丹尼尔出任总经理。他在公司发动了“笑一笑”运动，在厂区贴出了大幅标语：“如果你见到一个不笑的人，请你主动地对他笑一笑！”丹尼尔身体力行，到处和员工们开玩笑。他几乎认识公司里的2000多名雇员，几乎没有人称他为“总经理”或“丹尼尔先生”，人们都叫他“大杰姆”。公司在三年内没有追加一美元投资，而生产却增加了80％。一位用户说：“大杰姆的欢声笑语洋溢着对工人们的关心。” 美国沃尔玛特公司经营商品零售业务，有 300多个商店和 26000名雇员。老板萨姆·沃尔顿非常喜欢开玩笑，让雇员们在欢笑声中充满自信心和自豪感。他每年都要亲自访问公司所有的商店，有一次他驾驶直升飞机去得克萨斯州，看到有一辆沃尔玛特公司的卡车在公路上奔驰。他把飞机停在卡车的前方，让副驾驶把飞机开到 100公里以外的目的地。他登上卡车和司机聊天，了解员工的喜怒哀乐。他在每个商店的演讲都会引起阵阵欢笑，最后自己“得意忘形”地脱鞋站在椅子上高喊“谁天下第一？”员工们一呼百应：“沃尔玛特！” 与其让员工对自己的工作有危机感，不如让员工对企业的发展有自豪感、对管理人员有信任感。沃尔顿坚持让每位经理戴上一个铭牌：“我们为大家着想”。凯莱赫认为他最重要的工作是完善自己，成为员工可以信赖的父兄。他的公司尚未摔过一架飞机，从未辞退一名雇员。西南公司不仅向员工提供了稳定的职业，而且对内建构一个完整的服务网络，白兰地、墨西哥菜肴和垒球队应有尽有。公司关心员工，员工才能和公司风雨同舟。在海湾战争期间，油价暴涨。西南航空公司的雇员们主动要求从工资中扣除13万美元，与公司一道度过燃料涨价的难关。为了庆贺总裁的生日，雇员们曾集资上万美元在报纸上作整版广告感谢凯莱赫：“为了一位朋友，而不是一个老板。” 心情压抑不如欢天喜地。企业管理要进入更高的境界，必须树立以人为本的思想。员工是企业的主体（尽管从所有制来看，有些企业的员工不是企业的主人），是企业财富的创造者。企业的所有者和经营者只有关心员工的利益、发挥员工的积极性才能获得最大的收益。 《思维与智慧》1999年第11期第５～页。（编辑：彭运辉） 投稿标题：欢天喜地赚大钱

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21从标语看管理（1999）

ggjjhh 2016-2-17 05:46

从标语看管理 高金华 有家企业在厂门口的墙上赫然刷写一幅大字标语：“今天不努力工作，明天努力找工作”。这幅标语令人联想到在打破“铁饭碗”时，“今天工作不努力，明天努力找工作”的口号。从语言文字的角度看，两句话在文采上有优劣之差；从企业管理的角度看，两句话在效应上有正负之别。 英国诗人拜伦说过：“人是一种奇怪的动物。”相似的话语由不同的人来说，所产生的社会效应是大不相同的。如果一个企业通过深入细致的思想政治工作，使员工自觉地认识到“今天工作不努力，明天努力找工作”，则是企业管理的正面效应。而企业把“今天不努力工作，明天努力找工作”写在大门口，势必“让工人们心头堵得慌”，它的负效应是不难想象。 让我们来看看国外两家公司的标语。日本福冈市有一家东陶公司，生产的卫生陶瓷和厨房设备风行日本。厂区标语引人注目：“爱业与至诚、良品与质量、奉献与信用、协力与发展”。美国西南航空公司被人誉为“美国最完善的航空公司”，总部设在得克萨斯州达拉斯市。人们走进办公大楼首先看到的是铭刻在一扇玻璃上的标语：“开发全体员工不屈不挠的精神、无穷无尽的能量、奋发向上的意志，从而焕发出走向辉煌的希望之光。”如果说这两家公司的标语是企业文化田园中瑰丽的花朵，那么我们有些企业的口号简直就是企业文化沙漠中冰冷的石头。 “今天不努力工作，明天努力找工作”作为“厂训”出现在企业的大门口，典型地反映出我们在企业管理上步入两大误区：严肃有余，活泼不足；警示有余，激励不足。 企业管理需要一种轻松欢乐的氛围，不能让员工活得太累。员工当然需要教育，但是用幽默方式说出严肃的真理比一本正经地宣讲这种真理更为人们所喜闻乐见。美国优秀的企业管理者戴维·奥格维尔主张用笑声代替严厉：“如果人们得不到任何乐趣，他们就很少有出色的工作表现。” 只要你乘座美国西南航空公司的航班，就会感受到其员工具有高度的幽默感。旅途服务如同喜剧表演：“请把您用过的塑料杯（一次性的）递过来，我们把它冲一冲好让下一拨儿旅客凑合用。”乘客们在欢笑声中配合空姐保持卫生。西南航空公司发现了一个简单的真理：妙趣横生的雇员很少抱怨工作艰苦和加班加点。新雇员被训练成卡拉ＯＫ的行家里手，录相带上有总裁赫布·凯莱赫的示范表演：“我的名字叫赫布／一个讨人喜欢的家伙／你们大家都会了解我／但愿你能喜欢我的歌。”西南公司正是通过这些轻松愉快的活动把企业精神溶化在员工的灵魂之中。 企业管理需要一种积极进取的氛围，不能让员工活得没劲。从管理科学的角度看，“今天不努力工作，明天努力找工作”的口号只反映了人们低层次的需要。就美国心理学家赫茨伯格的“激励──保健”双因素论来说，工作岗位只是人的两种基本需要中低层次的需要。就美国心理学家马斯洛的需要五层次论而言，保持职务、防止失业在人的需要中只不过处于第二个阶梯。如果说满足于有一份工作、不丢掉“饭碗”的人是平凡的人，那么满足于让员工遵守劳动纪律、老老实实地工作的管理者则是平庸的人。 与其喋喋不休地告诫人们不要做坏事，不如语重心长地鼓励人们努力做好事。在企业管理过程中既要形成制约机制，更要完善激励机制，激发员工建功立业的热情。美国企业家威廉·曼切斯特描述自己在第二次世界大战期间当步兵的经历时说：“一个人不会把他的生命卖给你，但为了一枚金质奖章他会把生命送给你。”企业不但要给员工以奉献的机会，还要为员工建功立业创造条件。美国有位企业老板把器材仓库的门锁卸下来，员工可以把零件拿回家去做实验。科研器材不但没有丢光，科研成果却层出不穷。 企业管理要上档次，不应把着眼点放在“人事出口”方面，让被“炒鱿鱼”的员工去“努力找工作”；而应把精力集中在“人事入口”方面，让最优秀的人才获得优越的工作条件。美国福特汽车公司董事长特罗特曼1994年９月访华时说：“如果福特公司只有一个优势的话，那就是福特的人。”福特公司每年都录用世界上最好大学的最好学生。在美国人们要想进入西南航空公司，必须经受剧烈的竞争。1996年西南公司收到13万份求职申请，结果有97％的人被淘汰。一个响亮的口号表达了西南航空公司公司对新雇员的期望：“你、西南公司与成功”。善于煽情的公司培训班教员使新雇员热血沸腾：你们是百里挑一的人才－－“在西南公司人最神圣”；你们肩负着神圣的使命－－“西南公司将使你焕发出光和热”。中国企业人事管理的弊端之一正是一张“条子”就可以塞进一名不称职的员工，结果是“请神容易送神难”，这些人往往“不努力工作”却不必考虑“努力找工作”。 企业管理要进入更高的境界，必须树立以人为本的思想。员工是企业的主体（尽管从所有制来看，有些企业的员工不是企业的主人），是企业财富的创造者。企业的所有者和经营者只有关心员工的利益、发挥员工的积极性才能获得最大的收益。 美国西南航空公司总裁凯莱赫认为他最重要的工作是完善自己，成为员工可以信赖的父兄。他的公司尚未摔过一架飞机，从未辞退一名雇员，也没发生过严重的劳动纠纷。西南公司不仅向员工提供了稳定的职业，而且对内建构一个完整的服务网络，白兰地、墨西哥菜肴和垒球队应有尽有。公司关心员工，员工才能和公司风雨同舟。在海湾战争期间，油价暴涨。西南航空公司的雇员们主动要求从工资中扣除13万美元，与公司一道度过燃料涨价的难关。为了庆贺总裁的生日，雇员们曾集资上万美元在报纸上作整版广告感谢凯莱赫：“为了一位朋友，而不是一个老板。” 在社会主义公有制企业中，职工既是国家的主人也是企业的主人。资本主义私有制企业在经营管理上尚能以人为本，难道社会主义公有制企业就不能达到更高的境界吗？ 原载：《经济世界》1999年第６期第45～46页。（编辑：尹忠惠）

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20别让职工活得太累（1999）

ggjjhh 2016-2-16 05:54

别让职工活得太累 高金华 最近，笔者在一家企业大门口看到一幅大字标语：“今天不努力工作，明天努力找工作”。这幅标语最早出现在打破“铁饭碗”的过程中，但今天看来，职工们每天上下班时看到这样的标语，心里难免“硌得慌”。 “今天不努力工作，明天努力找工作”作为“厂训”出现在企业的大门口，典型地反映出我们在企业管理上步入两大误区：严肃有余，活泼不足；警示有余，激励不足。 企业管理需要一种轻松欢乐的氛围，不能让员工活得太累。员工当然需要教育，但是用幽默方式说出严肃的真理比一本正经地宣讲这种真理更为人们所喜闻乐见。美国优秀的企业管理者戴维·奥格维尔主张用笑声代替严厉：“如果人们得不到任何乐趣，他们就很少有出色的工作表现。” 企业管理需要一种积极进取的氛围，不能让员工活得没劲。从管理科学的角度看，“今天不努力工作，明天努力找工作”的口号只反映了人们低层次的需要。就美国心理学家赫茨伯格的“激励－－保健”双因素论来说，工作岗位只是人的两种基本需要中低层次的需要。就美国心理学家马斯洛的需要五层次论而言，保持职务、防止失业在人的需要中只不过处于第二个阶梯。如果说满足于有一份工作、不丢掉“饭碗”的人是平凡的人，那么满足于让员工遵守劳动纪律、老老实实地工作的管理者则是平庸的人。 与其喋喋不休地告诫人们不要做坏事，不如语重心长地鼓励人们努力做好事。在企业管理过程中既要形成制约机制，更要完善激励机制，激发员工建功立业的热情。企业不但要给员工以奉献的机会，还要为员工建功立业创造条件。国外有位企业老板把器材仓库的门锁卸下来，员工可以把零件拿回家去做实验。科研器材不但没有丢光，科研成果却层出不穷。 企业管理的核心是对人的管理，企业管理要提高境界，必须研究和关注人的心理特性。在管理科学的视野内，人不是动物，人就是人。人们趋向欢乐摆脱忧愁，追求幸福规避痛苦。只有关注人的情感，使员工心身愉快的管理者才能成为优秀的企业家。 原载：《企业管理》1999年第６期第58页。（核心期刊，编辑：杂志未标明） 投稿标题：从一幅标语看企业管理的误区

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16老板，你是员工的朋友吗？（1999）

ggjjhh 2016-2-16 05:32

老板，你是员工的朋友吗？ □吉林 高金华 1998年12月11日《中国经济时报》（第６版）刊发了一张照片，有家企业在厂门口的墙上赫然刷写一幅大字标语：“今天不努力工作，明天努力找工作”。近几年来人们通过新闻媒体听到或看到在岗或下岗员工感叹：“今天工作不努力，明天努力找工作”。这两句话虽然使用的汉字完全相同，但排列组合不同，因而存在着文采上的差别，“标语”显然没有“感叹”朗朗上口。更值得深思的是，两句话的社会效应是大不相同的。如果一个企业通过深入细致的思想工作，使员工自觉地认识到“今天工作不努力，明天努力找工作”，则是企业管理的正面效应。而企业把“今天不努力工作，明天努力找工作”写在大门口，势必“让工人们心头硌得慌”，它的负效应是不难想象。 让我们来看看国外两家公司的标语。日本福冈市东陶公司生产的卫生陶瓷和厨房设备风行日本。厂区标语引人注目：“爱业与至诚、良品与质量、奉献与信用、协力与发展”。字里行间没有“炒鱿鱼”的威胁。美国西南航空公司被人誉为“美国最完善的航空公司”，总部设在得克萨斯州达拉斯市。人们走进办公大楼首先看到的是铭刻在一扇玻璃上的标语：“开发全体员工不屈不挠的精神、无穷无尽的能量、奋发向上的意志，从而焕发出走向辉煌的希望之光。”字里行间具有深厚的文化底蕴。如果说这两家公司的标语是企业文化田园中瑰丽的花朵，那么我们有些企业的标语简直就是文化沙漠中冰冷的石头。 企业管理需要一种轻松欢乐的氛围，不能让员工活得太累。员工当然需要教育，但是用幽默方式说出严肃的真理比一本正经地宣讲这种真理更为人们所喜闻乐见。美国优秀的企业管理者戴维·奥格维尔主张用笑声代替严厉：“如果人们得不到任何乐趣，他们就很少有出色的工作表现。” 企业管理要上档次，不应把着眼点放在“人事出口”方面，动辄让被“炒鱿鱼”的员工去“努力找工作”；而应把精力集中在“人事入口”方面，让最优秀的人才获得优越的工作条件。美国福特汽车公司董事长特罗特曼1994年９月访华时说：“如果福特公司只有一个优势的话，那就是福特的人。”福特公司每年都录用世界上最好大学的最好学生。在美国人们要想进入西南航空公司，必须经受剧烈的竞争。1996年西南公司收到13万份求职申请，结果有97％的人被淘汰。中国企业人事管理的弊端之一正是一张“条子”就可以塞进一名不称职的员工，这些人往往“不努力工作”却不必考虑“明天努力找工作”。 企业管理要进入更高的境界，必须树立以人为本的思想。员工是企业的主体（尽管从所有制来看，有些企业的员工不是企业的主人），是企业财富的创造者。企业的所有者和经营者只有关心员工的利益、发挥员工的积极性才能获得最大的收益。 美国西南航空公司总裁凯莱赫认为他最重要的工作是完善自己，成为员工可以信赖的父兄。他的公司从未辞退一名雇员。西南公司不仅向员工提供了稳定的职业，而且建构了一个完整的服务网络，白兰地、墨西哥菜肴和垒球队应有尽有。公司关心员工，员工和公司风雨同舟。在海湾战争期间，油价暴涨。西南航空公司的雇员们主动要求从工资中扣除13万美元，与公司一道度过燃料涨价的难关。为了庆贺总裁的生日，雇员们曾集资上万美元在报纸上作整版广告感谢凯莱赫：“为了一位朋友，而不是一个老板。” 国外优秀企业的经验证明，与其让员工对自己的工作有危机感，不如让员工对企业的发展有自豪感，都管理人员有信任感。一个人人自危的企业是不会有美好前景的。 原载：《中国经济时报》1999年１月15日第６版。（编辑：王彧） 投稿标题：别让员工活得太累

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中央电视台为什么两次隆重推荐这本书？

niehuihua 2016-1-7 16:53

央视为什么两次推荐这本“水煮西游记”？ 【 导读】中国最权威的媒体中央电视台财经频道（ CCTV 2 ）两次隆重推荐该书，中央人民广播电台文艺之声栏目对该书作者进行了一小时直播专访。一本解读《西游记》的书，为什么那么火？谁看谁知道！ 文 / 楼兰君 《西游记》是大家耳熟能详的文学名著，也是伴随大家成长的电视连续剧。但是，《西游记》不仅是一个神话故事， 它也是一个创业故事 。为了取得真经，唐僧师徒从东土大唐到西天灵山，历经十万八千里，一路风餐露宿、降妖除魔，开创了一项前无古人的事业。若是在今天，步行十万里，没汽车没旅馆，没工资没保险，而且生命还有危险，花十四年去完成一个任务，谁会干这事？！其次， 它还是一个管理的故事 。在取经团队中，唐僧作为领导，优柔寡断，手无缚鸡之力，面对刁顽暴戾的孙悟空、好吃懒做的猪八戒和忠厚老实的沙和尚，如何树立领导权威？如何防止三个徒弟合谋？如何对他们进行绩效考核？如何在取经路上处理好与各路神仙、妖怪和政府的政企关系？ 如果你把《西游记》当成一个创业的故事、管理的故事，你发现它真的不简单！《西游记》中唐僧遇到的难题，也是各类组织中老板、领导和管理者遇到的难题。当然，如果员工可以从领导的角度来看问题，那么今天的员工就是明天的领导了。那么，有没有一本书，将《西游记》中蕴含的管理智慧以通俗易懂的方式，深入浅出地讲给我们听呢？有！就是眼下这本 《跟 西游记 学创业——一本人人都要读的管理秘籍》 （中国人民大学出版社， 2 015 年 9 月第一版 ），作者是中国人民大学教授聂辉华。本书将经典神话与世界前沿的企业理论完美结合，前后连贯、自成体系，难得地做到了“有趣、有理、有用”，可谓“水煮西游记”。此书一出，市场涌动。首印 1 万册，上市不到 3 个月，纸质版就基本售罄。为了满足广大读者的渴求，出版社又推出了电子书，并且在元旦之后立即加印，还更新了封面设计。新版《西创》显得更加典雅、大气，富有收藏价值。 鉴于此书的社会反响， 中国最权威的媒体中央电视台两次隆重推荐该书。 1 、 2015 年 9 月 27 日，中央电视台财经频道（ 2 套 ）《财经周刊》书斋栏目隆重介绍《跟 西游记 学创业——一本人人都要读的管理秘籍》，点击访问中国网络电视台页面， http://jingji.cntv.cn/2015/09/27/VIDE1443284998304638.shtml 。 2 、 2016 年 1 月 7 日，中央电视台财经频道（ 2 套）《第一时间》栏目，主持人周运专门介绍《跟 西游记 学创业——一本人人都要读的管理秘籍》，点击访问中国网络电视台页面， http://tv.cntv.cn/video/C10375/fa7161ab00b143d0b75811a5e23b6afb ，请注意 7 点 49 分左右。或者访问百度网盘下载， http://pan.baidu.com/s/1i4w3DNR 。 此外， 2015 年 12 月 19 日， 中央人民广播电台 文艺之声主持人小钊专访《跟 西游记 学创业 —— 一本人人都要读的管理秘籍》一书作者聂辉华教授，谈《西游记》对老板和员工的启示。 节目音频下载地址： http://dl.radio.cn/aod2014/Archive/wyzs/2015/12/19/pwsx_1447220583185wyzs_1450530004029.m4a 。节目时长 1 小时，间隔有广告。或者访问百度网盘， http://pan.baidu.com/s/1KIyJ0 。 内容好不好，看了才知道。目前， 《跟 西游记 学创业 —— 一本人人都要读的管理秘籍》一书 在京东网站热卖，排名最高时位列“励志与成功销售榜”第 10 名！ 在将近 500 个买者点评中，好评率高达 98% ，仅有的两个“差评”完全是因为包装或印刷问题。金杯银杯不如读者的口碑啊。 说了这么多，这本好书究竟讲了什么内容呢？请看本书简介和详细目录。 内容简介 《西游记》不仅是一部伟大的神话小说，也是一部伟大的创业史。它讲述了一个“官二代”（唐僧）带领四个“刑满释放人员”（四个徒弟）历经艰难险阻，最终成功到达西天取经的创业故事。《跟 西游记 学创业》巧妙地将世界前沿的经济学理论融入“西游记”的神话故事，风趣地解释了观音如何搭建取经团队，以及唐僧如何建立领导权威，如何设计激励机制，如何考核员工，如何设计权力结构，如何上市融资，以及如何实行公司治理等管理难题，从而深入地分析了一个创业团队从公司起步到步入正轨的完整过程。 作者简介 聂辉华，江西人，中国人民大学博士，美国哈佛大学博士后。现为中国人民大学国家发展与战略研究院副院长，人民大学经济学院教授和博士生导师，并兼任人民大学企业与组织研究中心副主任。聂辉华专攻企业理论和制度经济学，并于 2008 年获得“全国百篇优秀博士学位论文”奖， 2013 年入选中组部首批“青年拔尖人才计划”（国家“万人计划”）。聂辉华曾在管理咨询公司工作，并多次为北京市发改委、中国移动、中航工业等机关和央企提供咨询服务或讲座。他为《经济学家茶座》、 FT 中文网 等国内外著名报章杂志撰写了上百篇经济散文或评论文章，并多次接受美国全国公共广播电台（ NPR ）、中央电视台、人民日报和新华社采访。 全书目录 导读 第一部分：建团队 第 1 回：绝妙组合的取经团队 1.1 一个官二代和四个刑满释放人员的创业团队 1.2 制度安排如何弥补人性弱点？ 本节实用管理法则 第 2 回：团队需要猪八戒这样的马屁精吗？ 2.1 龙分九种，人分三类 2.2 马屁精是怎么产生的？ 2.3 如何管理马屁精？ 本节实用管理法则 第 3 回：妖精的调虎离山计为何总是得逞？ 3.1 要扬长避短，而不是扬长补短 3.2 分工也要有 A 计划和 B 计划 3.2 分类考核才能促进团队合作 本节实用管理法则 第 4 回：天兵天将真的打不过孙悟空吗？ 4.1 《西游记》三大谜团之一 4.2 善于分享权力才能保住权力 4.3 为什么 “ 一把手 ” 的 权力难以分享？ 本节实用管理法则 第二部分：树权威 第 5 回：唐僧应如何建立领导权威？ 5.1 如来善用“巧实力” 5.2 老板树立权威的三种渠道 本节实用管理法则 第 6 回： 选择性执法 能树立领导权威吗？ 6.1 天庭也有腐败 6.2 管理者为何偏爱“阳谋”？ 6.3 选择性执法不利于团队发展 本节实用管理法则 第 7 回：如何防止下属叛变？ 7.1 猪八戒如何表忠心？ 7.2 唐僧的用人困境 7.3 盛世用能臣，乱世用忠臣 本节实用管理法则 第三部分：巧激励 第 8 回：如何激励取经团队成员？ 8.1 你真的 了解下属的需求吗？ 8.2 唐僧如何激励几个徒弟？ 8.3 如来佛祖对症下药 本节实用管理法则 第 9 回：用人不疑，疑人不用？ 9.1 唐僧也有开小差的时候 9.2 人品不等于水平 9.3 信人品不如信制度 本节实用管理法则 第 10 回：如来为什么不奖赏观音？ 10.1 唐僧师徒升迁，观音原地不动 10.2 观音遭遇升职“天花板” 10.3 如来如何解决“赏无可赏”的难题？ 本节实用管理法则 第四部分：定考核 第 11 回：唐僧的困惑 1 ：多劳不该多得吗？ 11.1 “多劳多得”未必对！ 11.2 锦标赛剔除了运气 11.3 末位淘汰制不能乱用 本节实用管理法则 第 12 回：唐僧的困惑 2 ： KPI 怎么不灵了？ 12.1 唐僧似乎找到了法宝 12.2 KPI “捡了芝麻，丢了西瓜” 12.3 多任务要求重新设计 KPI 本节实用管理法则 第 13 回：唐僧的困惑 3 ：什么时候用主观评价？ 13.1 不是所有业绩都能量化考核 13.2 主观绩效评价容易产生马屁精 13.3 主观与客观评价如何结合？ 本节实用管理法则 第五部分：分权力 第 14 回：唐僧为什么不授权给孙悟空？ 14.1 唐僧凭什么当领导？ 14.2 果断授权能够激励下属 14.3 唐僧为什么不授权？ 本节实用管理法则 第 15 回：唐僧如何防止下属合谋？ 15.1 唐僧被三个徒弟骗了 15.2 防范合谋的思路之一：赎买 15.3 防范合谋的思路之二：分化 15.4 防范合谋的思路之三：收权 本节实用管理法则 第 16 回：唐僧如何选择接班人？ 16.1 老板最痛苦的事是选接班人 16.2 论资历还是论学历 16.3 看德行还是看武功 16.4 四类组织选择四类接班人 本节实用管理法则 第 17 回：九龙治水出大旱 17.1 孙悟空骗了观音和如来 17.2 多重领导要不得 17.3 灵山组建了“领导小组” 本节实用管理法则 第六部分：善治理 第 18 回：唐僧如何与资本家斗智斗勇？ 18.1 唐僧有个 idea 18.2 企业家还是资本家说了算？ 18.3 王志东与新浪的爱恨情仇 本节实用管理法则 第 19 回：搞关系 还是练内功 ？ 19.1 有背景的妖怪都平安无事 19.2 关系是把双刃剑 19.3 企业家要与政府保持距离 本节实用管理法则 第 20 回：为什么灵山的佛塔那么高？ 20.1 灵山正在大兴土木 20.2 如来透露了灵山的秘密 20.3 进入威慑策略导致产能过剩 本节实用管理法则 第 21 回：如来应该集权还是分权？ 21.1 政令不出雷音寺 21.2 灵山的组织结构图 21.3 集权 vs. 分权 本节实用管理法则 第 22 回：白马寺该兼并白云寺吗？ 22.1 自建农场还是采购外包？ 22.2 要不要兼并白云寺？ 22.3 企业的边界在哪里？ 本节实用管理法则 参考文献 后记

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聂辉华在中央电台谈博弈论与《西游记》

niehuihua 2015-12-21 13:47

12月19日，中国人民大学国家发展与战略研究院副院长、经济学院教授聂辉华，应邀走进中央人民广播电台“文艺之声”，接受主持人小钊的专访，畅谈新书 《跟西游记学创业——一本人人都要读的管理秘籍》 的创作起源，该书对老板和员工的启示，如何构建团队、防范合谋、激励员工、绩效考核，并结合西游记的情节，评论了万科与宝能的控制权之争。 节目音频下载地址： http://dl.radio.cn/aod2014/Archive/wyzs/2015/12/19/pwsx_1447220583185wyzs_1450530004029.m4a 。 节目时长1小时，间隔有广告。 或者访问百度网盘， http://pan.baidu.com/s/1KIyJ0 。 百闻不如一读！请看中国人民大学教授聂辉华的新书 《跟西游记学创业——一本人人都要读的管理秘籍 。 这 是中国第一本企业理论通俗读物， 中秋节前夕中央电视台财经频道专门推荐，12月19日中央人民广播电台文艺之声频道对该书和聂辉华教授进行了一小时直播专访 ， 世界著名华人经济学家黄有光教授、共识网总裁周志兴先生等人联袂推荐。 签名版目前在 人大出版社微店 或 天猫 热销， 京东 、 当当 、 亚马逊 正在热售，纸质版即将售罄 ， 为了回馈广大热心读者， 亚马逊 网站推出一周电子书特价：仅售9.99元！ 时间为 12月20-26日。 点击链接直接购买。 ———* ————* ————* ————* ————* ————* ————* ————* ——— 中国的问题，归根结底都是政治经济学问题。 “聂氏政经评论”由中国人民大学国家发展与战略研究院副院长、经济学院教授聂辉华负责运营。喜欢我们的文章，请点击右上角“分享到朋友圈”，或者搜索微信号（ruc_nie）关注我们。

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《跟西游记学创业》为什么这么火？

niehuihua 2015-11-15 22:45

喜 讯 中国人民大学聂辉华教授撰写的中国第一本企业理论通俗读物 《跟西游记学创业——一本人人都要读的管理秘籍》 ，今天在京东网站图书分类销售榜上列排名第 52 位！ 在京东几十万本在售图书中，能够进入京东图书分类排行榜百强，就一定是畅销书。那么，这本上市仅三个月的畅销书，究竟说了什么吸引人的故事呢？请看下面的介绍，或者 点击进入京东 购买页面。 《跟西游记学创业》简介和目录 天下有一个最好的团队，我是最欣赏的，就是西游记的唐僧团队。 ——阿里巴巴集团创始人 马云 （一）内容简介 《西游记》不仅是一部伟大的神话小说，也是一部伟大的创业史。它讲述了一个“官二代”（唐僧）带领四个“刑满释放人员”（四个徒弟）历经艰难险阻，最终成功到达西天取经的创业故事。 《跟 西游记 学创业——一本人人都要读的管理秘籍》 巧妙地将世界前沿的经济学理论融入“西游记”的神话故事，风趣地解释了观音如何搭建取经团队，以及唐僧如何建立领导权威，如何设计激励机制，如何考核员工，如何设计权力结构，如何上市融资，以及如何实行公司治理等管理难题，从而深入地分析了一个创业团队从公司起步到步入正轨的完整过程。 （二）作者简介 聂辉华，江西人，中国人民大学博士，美国哈佛大学博士后。现为中国人民大学国家发展与战略研究院副院长，人民大学经济学院教授和博士生导师，并兼任人民大学企业与组织研究中心副主任。聂辉华专攻企业理论和制度经济学，并于 2008 年获得“全国百篇优秀博士学位论文”奖， 2013 年入选中组部首批“青年拔尖人才计划”（国家“万人计划”）。聂辉华曾在管理咨询公司工作，并多次为北京市发改委、中国移动、中航工业等机关和央企提供咨询服务或讲座。他为《经济学家茶座》、 FT 中文网等国内外著名报章杂志撰写了上百篇经济散文或评论文章，并多次接受美国全国公共广播电台（ NPR ）、中央电视台、人民日报和新华社采访。 （三）全书目录 导读 第一部分：建团队 第 1 回：绝妙组合的取经团队 1.1 一个官二代和四个刑满释放人员的创业团队 1.2 制度安排如何弥补人性弱点？ 本节实用管理法则 第 2 回：团队需要猪八戒这样的马屁精吗？ 2.1 龙分九种，人分三类 2.2 马屁精是怎么产生的？ 2.3 如何管理马屁精？ 本节实用管理法则 第 3 回：妖精的调虎离山计为何总是得逞？ 3.1 要扬长避短，而不是扬长补短 3.2 分工也要有 A 计划和 B 计划 3.2 分类考核才能促进团队合作 本节实用管理法则 第 4 回：天兵天将真的打不过孙悟空吗？ 4.1 《西游记》三大谜团之一 4.2 善于分享权力才能保住权力 4.3 为什么 “ 一把手 ” 的 权力难以分享？ 本节实用管理法则 第二部分：树权威 第 5 回：唐僧应如何建立领导权威？ 5.1 如来善用“巧实力” 5.2 老板树立权威的三种渠道 本节实用管理法则 第 6 回： 选择性执法 能树立领导权威吗？ 6.1 天庭也有腐败 6.2 管理者为何偏爱“阳谋”？ 6.3 选择性执法不利于团队发展 本节实用管理法则 第 7 回：如何防止下属叛变？ 7.1 猪八戒如何表忠心？ 7.2 唐僧的用人困境 7.3 盛世用能臣，乱世用忠臣 本节实用管理法则 第三部分：巧激励 第 8 回：如何激励取经团队成员？ 8.1 你真的 了解下属的需求吗？ 8.2 唐僧如何激励几个徒弟？ 8.3 如来佛祖对症下药 本节实用管理法则 第 9 回：用人不疑，疑人不用？ 9.1 唐僧也有开小差的时候 9.2 人品不等于水平 9.3 信人品不如信制度 本节实用管理法则 第 10 回：如来为什么不奖赏观音？ 10.1 唐僧师徒升迁，观音原地不动 10.2 观音遭遇升职“天花板” 10.3 如来如何解决“赏无可赏”的难题？ 本节实用管理法则 第四部分：定考核 第 11 回：唐僧的困惑 1 ：多劳不该多得吗？ 11.1 “多劳多得”未必对！ 11.2 锦标赛剔除了运气 11.3 末位淘汰制不能乱用 本节实用管理法则 第 12 回：唐僧的困惑 2 ： KPI 怎么不灵了？ 12.1 唐僧似乎找到了法宝 12.2 KPI “捡了芝麻，丢了西瓜” 12.3 多任务要求重新设计 KPI 本节实用管理法则 第 13 回：唐僧的困惑 3 ：什么时候用主观评价？ 13.1 不是所有业绩都能量化考核 13.2 主观绩效评价容易产生马屁精 13.3 主观与客观评价如何结合？ 本节实用管理法则 第五部分：分权力 第 14 回：唐僧为什么不授权给孙悟空？ 14.1 唐僧凭什么当领导？ 14.2 果断授权能够激励下属 14.3 唐僧为什么不授权？ 本节实用管理法则 第 15 回：唐僧如何防止下属合谋？ 15.1 唐僧被三个徒弟骗了 15.2 防范合谋的思路之一：赎买 15.3 防范合谋的思路之二：分化 15.4 防范合谋的思路之三：收权 本节实用管理法则 第 16 回：唐僧如何选择接班人？ 16.1 老板最痛苦的事是选接班人 16.2 论资历还是论学历 16.3 看德行还是看武功 16.4 四类组织选择四类接班人 本节实用管理法则 第 17 回：九龙治水出大旱 17.1 孙悟空骗了观音和如来 17.2 多重领导要不得 17.3 灵山组建了“领导小组” 本节实用管理法则 第六部分：善治理 第 18 回：唐僧如何与资本家斗智斗勇？ 18.1 唐僧有个 idea 18.2 企业家还是资本家说了算？ 18.3 王志东与新浪的爱恨情仇 本节实用管理法则 第 19 回：搞关系 还是练内功 ？ 19.1 有背景的妖怪都平安无事 19.2 关系是把双刃剑 19.3 企业家要与政府保持距离 本节实用管理法则 第 20 回：为什么灵山的佛塔那么高？ 20.1 灵山正在大兴土木 20.2 如来透露了灵山的秘密 20.3 进入威慑策略导致产能过剩 本节实用管理法则 第 21 回：如来应该集权还是分权？ 21.1 政令不出雷音寺 21.2 灵山的组织结构图 21.3 集权 vs. 分权 本节实用管理法则 第 22 回：白马寺该兼并白云寺吗？ 22.1 自建农场还是采购外包？ 22.2 要不要兼并白云寺？ 22.3 企业的边界在哪里？ 本节实用管理法则 参考文献 后记 想看更多有趣、有理、有用的经济学故事？ 想看看世界著名华人经济学家、经济学界的“怪侠” 黄有光教授眼里的“怪书”吗？ 点击链接立即订购聂辉华 教授的 《跟西游记学创业——一本人人都要读的管理秘籍》 ，这是 中国第一本企业理论通俗读物。 中央电视台财经频道隆重推荐，世界著名华人经济学家黄有光教授、共识网总裁周志兴先生等人联袂推荐。 签名版目前在 人大出版社微店 或 天猫 热销， 京东 、 当当 、 亚马逊 均已发售普通版，点击链接购买，或者输入“ 聂辉华 ”或“ 跟西游记学创业 ”查找。 ———* ————* ————* ————* ————* ————* ————* ————* ——— 中国的问题，归根结底都是政治经济学问题。 “聂氏政经评论”由中国人民大学国家发展与战略研究院副院长、经济学院教授聂辉华负责运营。喜欢我们的文章，请点击右上角“分享到朋友圈”，或者搜索微信号（ruc_nie）关注我们。

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开篇感言：发展新学科，促进科学系统的新综合

lulingkxw 2015-10-7 16:59

20年过去了，回首过去，深感欣慰：在深圳特区工作和学习期间，本人有幸获得较多的自由思考、研究和社会实践结合的环境空间，为“企业生态学原理”的创建做了一些前期探索工作。现在，企业生态学已成为我国企业管理理论界特别活跃的一个新领域，后续研究群体正加速扩大，并产生着积极的社会影响。 众所周知，现代生态学是在生物学的基础上分化发展起来的，这是与人们的科学认识从低级到高级，从局部到总体这么一个发展趋势相吻合的。 因而，可以理解，企业理论存在着一个生物化，再到生态化的过程——我们需要大力鼓励“企业仿生学”、“企业仿真学”，以及“企业生物学”和“企业生物系统学”的研究。它们与企业生态学走的是殊途同归的道路。目前，我国以及国际上有关企业生态学理论的研究主力军还处在这些理论系统阶梯上。 中国人已经拥两个生态学理论系统：一个是属于现代生态学的，一个是属于传统生态学的。一旦把它们结合，我们就拥有无尽的创新机遇和力量。 相对于科学综合研究的社会需求及其任务的繁重性来说，个人的力量毕竟渺小，许多有志于从事跨学科研究的专家、团队对企业生态学理论创新或有更积极的思路，本人特别期待在科学网遇到这些志同道合的优秀专家、团队，更多地与其相互分享新观点，激发新火花，合力促进企业生态学理论发展，促进社会科学与自然科学的新综合。 附： 企业生态学研究 简介 企业生态学是关于“企业与其环境相互关系的理论系统”，企业生态学研究论述了企业由“社会血缘经济细胞——家庭中分离出来后，依序分化，逐步形成庞大的社会经济系统的历史过程；通过考察企业个体、种群、群落等不同组建水平及其机能系统协同运动等现象，探索其生态运动的自然规律统一性。进而，指出企业生态系统具有两个基本属性：时域分布的周期性和空域分布的系统性，为该学科的理论研究提供了基本的思想方法。 企业生态学是关于“企业与其环境相互关系的理论系统”，它是一门将生态学的基本原理与企业理论综合一体而构建的新型学科。该学科兼属生态学和企业理论（企业学，下同）。对前者而言，它是生态学向社会科学领域新拓展，对企业理论而言，它是将企业理论逻辑语言从机械运动递进到生物生态运动形态中而形成的新学科。 企业生态学在科学系统中的学科地位： 企业生态学是由企业理论和生态学综合而成的子代学科。前者企业理论为父本，后者生态学为母本。基于人类为较高级的自然生物类群的属性，当自然科学与社会科学相融合时，原属于社会科学系统的父本企业理论则表现出较高级的自然生态系统理论形态，母本生态学表现为与社会科学理论兼容的形态，企业生态学就成为生态学理论派生出来的一个分支。企业生态学理论可以归属于自然科学；但从其研究主体来看，也可纳入社会科学，毕竟研究重点是在人这边，以是人为本，为主体的研究领域。 但由于本学科是关于“企业与环境的关系”研究，根据这一综合“关系”，笔者认为更应该把它，把这种“关系”归属于“社会科学和自然科学”综合领域。从而使得该学科更易获得其父本母本两个系统理论资源的支持而更快速地发展。 在实现社会科学与自然科学综合为一的过程中，相关父本和母本学科理论的逻辑必须契合一致。该综合过程不仅表现为两个系统的兼容，也要求其基础理论和应用理论的逻辑也兼容。使得这些综合过程兼属所涉科学理论优化的过程，其效果不仅在即时，更在未来发展过程中显示。 “企业生态学研究”创新点 （1）符合企业在自然生物系统中的较高级地位 把企业管理理论从机械运动的理论模式，转变为生物运动的理论模式；促进了企业理论语言系统的升级，这更符合企业作为高级生物系统——人类社会组织的性质。 越是高级和复杂的自然系统，越需要对应高级的语言系统加以说明，对处于较高级的自然生物分支系统——人类而言，采用机械运动的理论形态显然难以满足全面揭示其自然规律的需要。企业生态学研究是企业管理从“机械运动”形态发展到“生物运动”形态的需要。 （2）符合企业在环境中存在的客观性 企业与环境关系是一种动态的互相作用的关系，对于与环境密切联系的企业系统，孤立于环境因素对其研究，显然难免存在片面性。任何事物都不可能脱离特定的环境条件而存在，把孤立静态的“企业研究”转化为置于动态环境中的“企业生态研究”，更符合企业在环境中存在和发展的客观性。 （3）可汇聚多个学科资源推动企业理论及相关科学理论发展 企业理论与生态学理论的综合，将其社会科学的形态转变为比较高级自然科学的形态。为企业理论的发展拓展了新的科学资源，把自然科学特别是生态学的思想成果广泛地应用于企业理论，将可把强大的自然科学和社会科学的资源聚成合力，推动企业理论的发展。 （4）可成为社会科学与自然科学综合的一个前沿领域、示范样地 企业生态学研究不仅对企业理论是创新的理论领域，对生态学而言也是如此。 生态学从动物学中分化而来，服务于动物学等自然科学，而后，因自然环境难免存在人类社会影响因素，必然把社会因素纳入其中；当生态学的研究范畴。从生物与其环境的关系，递进到人与环境关系的研究，就更进一步促使其形成揭示人与环境关系规律的理论功能；当生态学融合社会科学时，它使社会科学表现为高级的自然科学形态。 企业理论与生态学的综合呈现着从低级到高级的发展过程。初期，它以两个系统的局部交叉、混合为主要形式；逐步发展到仿生学，仿生态学，再到生态学的理论形态。 生态学与企业理论的综合，开辟了自然科学与社会科学理论逻辑统一的样地，它也是生态学拓展的重要前沿。它将加速引动生态学对社会科学其他领域的理论融合统一。为推动社会科学与自然科学系统的全面的大综合作出本学科的理论贡献。 （5）为企业生态学应用理论建立基础 企业理论包括了多个分支，当企业理论与生态学的结合必然产生与企业理论和生态学有关理论分支类似的形态，这不仅包括了企业理论原有分支的生态化。也包括生态学各个分支对它的影响。相应地带动企业理论的全面创新，形成一系列的新学科群落，如：企业种群学、企业群落学、企业心理学、企业生态保健、企业生态工程技术等；当然，这也仅是社会科学在一个新领域的基础理论建设，其更高速的理论发展和更广泛的社会影响将表现在应用理论形成的阶段。

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Yoshio Kondo《Innovation versus standardization》

毕鹏翔 2015-8-27 22:17

Yoshio Kondo. Innovation versus standardization. The TQM Magazine, Vol. 12 Iss 1 pp. 6 – 10 1.创新是开发新产品和技术的重要途径，也是企业赢得未来市场增长和提升盈利能力不可或缺的手段；而 ISO9000 系列标准则强调作业标准化以提高工作效率，确保产品质量。尽管创新和标准 都是企业管理不可或缺的手段，但由于创新空间随标准化水平的提高而减少，通常认为二者“相克”。而 作者 研究表明二者是“相生”。 2.随着员工生活水平和教育水平的提高，以金钱作为工作激励的价值快速减少。自1970年代以来发达国家员工旷工数的增加就是这种情况的表现。 3.人类工作应该包括的三个要素 : (1) 创造力 ( 思考的愉悦 ); (2) 体力活动 ( 流汗工作快乐 ); (3) 社会性 ( 与同事同甘共苦的乐趣 ) 。 O'Toole's 则认为人类工作应当是一种可以为他人 ( 社会性 ) 创造价值 ( 创作性 ) 的活动 ( 体力活动 ) 。 4.创新是人类不可或缺的动力，它能够极大增加员工将工作做好的责任感。 5. 标准中给出的手段和方法并不是完成工作的唯一方法，只是类似于体育运动中重要的基本动作。管理人员应该鼓励和帮助员工以工作标准为基础不断提升工作技能。如此，则创新和标准化不再“相克”，而是“相生”。

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生命的主张不能放弃

热度 24 何裕民 2015-6-2 16:45

“生命的主张不能放弃”是身为哲学教授，后又从事企业管理，并颇有建树（成功拯救濒临破产的大企业屯河而成为哈佛商学院经典教案）的郑弘波先生患了没法手术的晚期胰腺癌，康复多年后的深刻感悟及内心呼唤。以此题目，《健康报》等主流媒体都有过多次采访及追踪报道。诊疗及康复的具体过程郑总本人写下了《病患真言》（曾叫《我与癌症》）册子，中粮集团内部广为传播，网上也可下载阅读。在此不作展开。 笔者作为他的主要治疗大夫及与他已成为“无话不谈”的好朋友，在八年的深入交往中，也深深感受着他对生命本质认知之睿智，及大病后思考生与死大命题之彻底。由于他是著名哲学家高清海教授之高足，而所面临的疾病又是如此之严峻（胰腺癌是真正的癌中之王），其之思索，便显得尤为深邃，值得分享。 的确，疾病是伴随人生的影子，疾病又是认识人生的契机。人生是一个多样化的过程，经历过求学、工作、事业、爱情等之后，都会使人对人生有新的认识。 郑总谈到：经历过重大疾病后，更会使人对人生有深刻的体悟。因为大病和战争一样，是波动剧烈的大事件，是直接威胁生命的考验，不是那些平和的经历。所以，对人的刺激大，影响深。现实生活中，一般人是很少会想到死的，如果偶尔想到过，那也只是一闪而过，不会细细去想。但当一个人患上了绝症，并且生命已经有了一个为期不久的期限以后，生死问题必然会经常缭绕在心头。从临终的角度看人生，类似于从退休角度看工作，你会得出许多和常人不一样的结论。命是什么？死是什么？日子该如何？活着为啥？等等。都不是很容易想清楚的问题。但是想过和没想过还是不一样的。 他认为：人总有生老病死，这是常识。但知道这个常识不等于病了就一定很坦然。得病有个想通的过程。真正想通了，不但会安下心来养病，而且，连生死都看透了，是大有好处的。得病的人都希望康复，但有些病是不可能康复的。得了这些病就要改变生活方式，改变思维方式。一旦改变了，人们会发现原来这个世界上还有另外一片天地。生存方式的变化必然带来思维方式的变化，思维方式的变化必然带来思想内容和思考结果的变化。随着这些变化，人会走向更加成熟。 他强调：生命本是一种自然现象，大自然中有许许多多的生命（植物的和动物的），正是它们的生生死死才使大自然呈现出多姿多彩。因为人是大自然的精灵，人有精神智慧，所以人的生命就和其他所有生命不同，有其独特的宝贵性。其中最重要的一条就是人的思想和智慧可以流传下来影响他人，是一种其他生命所不具备的宝贵的精神财富。从这个意义上讲，人生的意义最根本的一条就是你为这个世界创造了多少精神财富，你给后人留下多少记忆。 尤其是他发出了“生命的主张不能放弃”之呐喊，更是洞悉本质，且响彻寰宇！故很多主流媒体（包括《人民日报》《健康报》等），都以这个（或类似含义）作为醒目的标题，对此进行声张。同名文章不断被转载、传播。因为它涉及了每一个人，不管是谁，都需要思考这些基本问题。 郑总的这一主张，既体现着对生命的极其尊重和小心呵护；也折射出一种不折不挠、理性明智而顽强争取生存的态度。笔者与他交往颇深，多年间，疾病对他的折磨及治疗之痛苦，仍历历在目。面临如此苦难，非一般毅力者，往往会选择逃离或情不自禁地退却，但他则从不放弃。例如，一旦体力容许，他就会挣扎在绿茵场上，进行户外活动，以求更好地康复。 笔者结合郑总求治及康复过程，细析“生命主张不能放弃”这一主张，理解其包含着多层含义： 1 、生命是美好的，她体现在健康地活着中；故需认真维持生命，并守住健康，不能轻易放弃！ 2 、生命是脆弱的，小细节都可能伤害她，需理性善待，不能忽略小节，小心加以呵护！ 3 、生命是自己的，应对自己的健康负责，自我的相应权利（含治疗方法等的确定）应努力争取。 4 、受损后健康的恢复是个痛苦且漫长过程，为了美好的生命，需要坚忍。 生命的主张不能放弃践行在他的实践中。例如，他的求医问药和康复过程，就是个客观理性过程。为了治病，他曾遍访各地名医，进行比较，而不盲目追从；他的求医治疗过程，更像追求真理的过程——正如他自己所说，从不放弃参与疾病的讨论和治疗，从不犹豫对治疗的自我选择，从不放弃对生命的强烈主张。 “正确而理性对待”，可以说是他能够成功从癌魔中走出的真谛。正确对待，不仅包括正确的药物，正确的疗法，更重要的是，对待癌症体现出的正确人生态度。这还包括得知自己患了癌症，冷静客观；选择治疗方法，积极果断；面对漫长的康复过程，耐心乐观。“自信、自主、自觉”，这类积极的情绪，引导着肿瘤的发展方向，也构成了生活质量的主线，也就成为我们生命质量的一部分。 对于他的发病过程的点滴了解，也使我坚信：他之所以生这个病，很大程度是因为早先拼命地去拯救当时濒临破产的“屯河”！不惜生命代价（过度透支生命）地去治理“屯河”。所以，公司被拯救了，但是，过度透支却差一点要了他的命！教训是深刻而惨痛的！他曾亲口告诉过我：为了拼命工作，曾经四天四夜没合过眼，一波接着一波地处理难题……但是人体是肉做的，不是铁铸造的！ 这方面的教训同样值得吸取。

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“三实三提升”活动在电力企业管理中的作用

wurenke7 2015-1-15 22:49

　　 2013年以来，十里泉发电厂按照华电集团公司“双提升、创一流”和华电国际、山东分公司持续推进“三实三提升”管理实践活动的总体部署，加强领导、周密组织、科学规划，以消除制约企业发展的薄弱环节和短板问题为重点，深入推进“双提升、创一流”、“三实三提升”活动，全厂安全生产、经营管理、人力资源管理、党群工作等稳步推进。 　　 一、实施背景 　　华电国际十里泉发电厂始建于1977年12月，现有职工1911人，是华电国际电力股份有限公司的全资企业，原装机容量1300MW。2007-2008年，十里泉发电厂积极响应国家节能减排、“上大压小”政策，相继关停了4台140MW机组，积极开展扩建2台600MW级超超临界机组的前期工作，目前第一台机组已获得项目核准。机组关停后，十里泉发电厂机组总容量相对较小，部分能耗指标与兄弟单位相比还存在一定差距，相对竞争优势不强。 　 　二、充分认识“三实三提升”的重要性与必要性 　　1.“三实三提升”是贯彻落实上级公司工作部署的重要举措 　　“三实三提升”活动是上级公司为加强企业管理水平开展的工作，可引导发电企业科学发展、强化管理、苦练内功、深入挖潜，不断增强盈利能力和抗风险能力。结合我厂工作实际，开展“三实三提升”活动不仅是全面贯彻落实上级公司工作部署的具体体现，还是全面掌握企业所处位置和今后奋斗方向的重要举措。 　　2.“三实三提升”是持续提升综合管理水平的必然要求 　　我厂自关停四台140MW机组后，发电能力大幅降低，国家对节能减排工作力度的持续加大，企业运行成本居高不下，销售收入受到直接影响，企业竞争优势明显下降，盈利能力在分公司排名靠后。在管理方面，设备可靠性还不足以做到“稳发满发”，管理水平有待进一步提高。在指标方面，一些技术经济指标与效益指标和先进单位比较尚有较大差距，特别是关健性指标，已经成为提升综合竞争能力的“瓶颈”问题。从企业长远发展来看，开展“三实三提升”活动，可以进一步提升企业科学化、规范化和精细化管理水平，将从根本上促进综合管理水平的进一步提升。 　　3.确保完成今年各项目标任务的有效载体 　　发电企业完成年度目标任务要以“三实三提升”活动为载体，运用对标管理手段，努力赶超，持续提升企业管理水平和指标优势。针对我厂目前形势，在总结提炼以往工作经验的基础上，以“三实三提升”为有效载体，强化过程监控，确保“四个安全”（即生产安全、经营安全、政治安全、形象安全），着力抓好制约当前生产经营工作的关键点，强化措施，狠抓落实，实现在安全生产、经营管理、燃料管理、节能降耗与成本控制等方面的新突破，降低各项能耗，进一步增强企业综合竞争力，确保完成全年各项目标任务。 　　 三、“三实三提升”活动的主要内涵 　　“三实三提升”的全称为“求真务实，提升素质能力;狠抓落实，提升执行力;确保实效，提升工作业绩”。通过查找有待解放的思想空间和需要克服的陈旧观念，着力研究解决制约企业科学发展的体制机制障碍和职工群众关注的热点、难点问题，着力探索促进管理效益提升的新思路、新途径、新举措，以新一轮的思想大解放开创了企业“层层抓落实、事事能闭环、处处显成效”的新局面，取得实实在在的效果。 　　 四、“三实三提升”活动的总体要求和主要目标 　　1.总体要求 　　认真贯彻落实华电国际公司“三实三提升”管理实践活动和创一流工作各项部署，以专项提升为重点，着力解决当前制约我厂发展的管理短板和瓶颈问题，进一步提升企业发展质量和效益水平，增强企业相对竞争力，全力开拓我厂各项工作的新局面。 　　2.主要目标 　　（1）发展质量实现新提升。确保2013年上半年扩建机组第一台获得核准、第二台年内取得“路条”;供热面积比上一个供热季增加10%。 　　（2）盈利水平实现新提升。入厂煤实现同煤种、同流向、同区域煤价最好水平。机组边际贡献率达到区域先进水平。2013年，完成上级下发的利润指标。 　　（3）技术指标实现新提升。2013年，超额完成计划发电量，设备利用小时高于同区域平均值;综合供电煤耗低于去年;供热量高于去年10%;电热费回收率达到100%。 　　（4）管理效力实现新提升。专项提升取得显著成效，企业管理规范化、标准化水平全面提高，企业内控机制达到区域领先，争创四星级企业。 　　（5）队伍素质实现新提升。构建企业可持续发展人才梯队，2013年，完成发电生产岗位储备人才培养200人的目标;实现干部优秀称职率95%及以上;具有专业技术资格人员达36%;职工具有中高级工以上技能人员达50%。 　 　五、“三实三提升”活动的主要做法 　　1.理清思路、明确重点，高起点规划全年工作 　　在年初厂内职代会上，明确将持续推进“三实三提升”管理实践活动作为全年的工作主线，并下发了党政一号文件《关于深化“三实三提升”管理实践活动，全力开拓企业各项工作新局面的意见》，安排部署了活动开展的总体要求、主要目标、重点任务和工作措施，为全年活动开展指明了方向。细化、完善了“三实三提升”管理实践活动考核办法，明确任务、落实责任、加大奖惩，增强了活动的组织性和纪律性，调动了全员参与管理提升工作的积极性。 　　2.统筹兼顾、加强管控，全面部署专项提升工作 　　十里泉发电厂将“三实三提升”管理实践活动第二阶段工作与2013年全年中心工作有机结合，以活动开展推动全年工作任务完成，促进管理水平的提升。根据厂实际情况对“三实三提升”活动组织机构进行调整，成立了投资决策、全面预算管理、燃料管理、人力资源管理等18个专项提升工作组，由班子成员担任各专项提升组的组长，各部门负责人亲自主抓，按照自查、整改、总结、固化、提升的要求，认真查找各自专项领域内存在的薄弱环节、管理短板和指标差距，切实抓好落实整改工作。 　　3.完善方案、狠抓落实，确保专项提升工作取得实效 　　为确保活动取得实效，十里泉发电厂着力加强过程控制，做好目标任务的分解和责任分工。在认真梳理总结前一阶段活动经验的基础上，统一部署安排第二阶段方案，进一步调整完善各专项提升方案，对工作目标进行细化分解，明确提升目标和完成日期，责任落实到人，狠抓执行和落实。同时，围绕重点领域和关键节点，组织召开了座谈交流会，分析问题，查找差距，交流工作经验，研究改进方案。每月召集各专项提升领域专责人总结上月工作开展情况，布置下月工作计划，对工作中出现的问题进行分析研究、协调解决，并定期反馈，实现闭环管理。成立了“三实三提升”活动督导组，根据活动节点计划，开展专项督导检查，促进了活动开展。 　　4.对标找差、边查边改，提高活动质量和水平 　　在生产经营指标对标方面，十里泉发电厂以完成与分公司签订的各项承包指标为重点目标，与同类型电厂、同类型机组开展对标。在明确各项指标提升责任部门的同时，将对标工作与月度生产经营活动分析会、生产指标专题分析会相结合，找出影响指标的主要因素，分析造成差距的原因，制定具体的改进措施，做到生产经营指标的可控在控。 　　在管理对标方面，按照18个专项提升领域，从分公司、系统内部兄弟单位中选取管理经验先进的单位作为标杆单位，通过对比，查找专项领域存在的管理问题，边查边改、边改边查，总结提升工作中好的经验和做法，结合年度制度修订工作，采取对标固化措施，形成长效机制，为有效提升管理和效益水平提供有力保障。 　　5.精心策划、强化宣传，努力营造良好的活动氛围 　　为加强活动宣传组织和策划工作，十里泉发电厂制订了《“三实三提升”管理实践活动宣传管理办法》，强化信息管理，落实信息报送责任分工;建立了“三实三提升”管理实践活动网页，每月定期编制活动简报，做好活动宣传和信息通报;各专项工作组认真总结经验，宣传工作亮点，撰写管理论文，交流工作心得。截至2013年9月，共外发“三实三提升”宣传稿件72篇。通过开展合理化建议、知识竞赛、创新创效、劳动竞赛等活动，引导职工立足岗位，挖掘潜力，实现自我提升和岗位提升。每个季度在全体职工中评选一次“三实三提升”标兵，并在网站、宣传栏进行集中公示，发挥示范标杆和带头引导作用，营造学先进、争先进、当先进的良好氛围。召开“时代先锋”劳模座谈会，参会劳模及青工代表就工作中的先进经验、更好地挖掘和发挥“工人先锋号”与“劳模”的示范、激励作用，更好地融入“三实三提升”管理实践活动，为企业科学发展建功立业进行交流和讨论。 　　 六、“三实三提升”活动的具体措施和取得的主要成效 　　通过开展“三实三提升”活动，十里泉发电厂各专项领域工作得到了大幅度提升，企业安全生产、经营创效和科学发展各项工作稳步推进，盈利能力显著增强，经营效益大幅提升。 　　1.安全生产工作保持良好态势 　　严格落实各级安全生产责任制，制定《百日安全奖》、《安全管理评估》等管理办法，增强业绩导向和激励作用。开展安全检查、春检、安全生产月、特种设备安全专项治理等活动，认真排查安全隐患。针对今年机组检修次数多、时间长这一问题，成立检修安全文明检查组，加大外包工程管理，确保机组检修过程规范。顺利完成检修任务，机组可靠性进一步增强。开展锅炉防磨防爆专项治理，今年未发生机组非停现象。 　　2.扩建项目取得重大突破 　　第一台扩建机组于第一季度正式取得国家发改委核准。第二台扩建机组开展前期工作的请示文件已按程序上报。目前，扩建项目开工前的各项准备工作稳步推进。 　　3.管理体制改革成效显著 　　按照“科学、合理、精干、高效”的原则，对部分制度进行了修订完善;对职能交叉、相近的部门进行精简优化;围绕生产管理、营销管理、节能环保、燃料管理等重点领域重新构建组织体系，整合部门职能，明晰部门职责。初步实现了制度执行简约化、组织机构扁平化、管理效率高效化、燃料监督透明化的目标。 　　（1）强化管理制度执行，实现制度执行简约化。根据已经变化了的形势和情况，及时对企业制度进行修订、完善、补充，及时消除各项制度之间不理顺、不协调、不衔接甚至是相互冲突的问题，真正使规章制度更简约，真正起到指导、服务我厂生产经营管理的作用。 　　（2）实施组织机构优化、整合，实现组织机构扁平化。优化整合班组岗位，着力解决由于分工过细造成的结构性缺员问题。逐步精简管理、后勤、多经岗位，充实一线生产人员。进行检修体制改革，实行大检修运行模式，按照“建设生产大班组、一专多能”的组合思路，将检修部班组进行压缩、整合，并配套进行了系统推进提升，增强了检修队伍力量，提升了检修水平。将供电、供热营销职能划入计划经营部，形成完整的电热量市场营销职能，理顺了职能、提高了效率。 　　（3）理顺管理流程，实现管理效率高效化。将燃料管理职责划入节能环保部，由其负责全厂能耗、环保、燃料指标管理，避免了以前多头管理的现象，职责更加清晰。将脱硫环保设备纳入主设备管理，并入设备“非停”考核计划。强化日常节能监督，加强运行可控指标监督考核，努力做到超前防控。 　　（4）采取燃料“三权”分离，实现燃料监督透明化 　　加强燃料管理体制改革，成立燃料供应部和燃料管理部，燃料检修并入检修部，燃料运行并入发电部。实现了燃料供应、燃料管理、燃料监督职责相分离，之间相互监督、相互制约，真正实现了“阳光采购”，达到了燃料管理的公平、公正、公开，提高了燃料管理水平。 　　（5）基础管理工作进一步夯实。加大“五型”（即安全环保型、管理质量型、清洁节约型、学习创新型、人文和谐型）班组管理，加大奖惩力度，加强班容班貌专项检查及季度检查工作，促进班容班貌提升。组织做好管理创新、QC活动成果全过程管理。今年我厂有1项QC活动成果获国优，1项QC活动成果获山东省QC活动成果优秀奖，我厂被评为全国电力行业QC活动优秀企业;1项科技成果获2013年华电集团科技进步奖一等奖;1项管理创新成果获华电集团管理创新成果三等奖。 　　4.依法规范经营、反腐倡廉工作有效开展 　　组织开展“依法规范经营、强化财务基础管理”专项活动，成立了专项活动领导小组和工作小组，从强化培训、加强经营分析、燃料管理等工作入手，系统梳理企业经营管理流程，深入查找存在的不足，全面提升企业依法经营管理水平。加强内控流程控制，建立重大关联事项通报制度。进一步完善招投标管理流程，构建了全面风险防控体系。深化廉洁教育，扎实开展“四个自我”主题教育和“反腐倡廉宣传教育月活动”。 　　5.党群及企业文化建设工作扎实有效 　　深入贯彻落实党的十八大精神，举办《学习十八大报告，坚定理想信念》专题辅导报告会。深化学习型党组织建设，我厂被集团公司确定为2013年度“基层党建示范点”重点创建单位。加强企业文化理念宣贯，推进分支文化和班组文化建设，不断丰富“三立”文化体系。做好工会、共青团群众工作，厂团委荣获华电国际公司“五四红旗团委”称号。 　　 七、“三实三提升”活动的思考及下一步打算 　　企业管理效益水平的提升不是一蹴而就的，需要不断地付诸努力。通过开展“三实三提升”活动，十里泉发电厂解决了一些制约企业发展的短板问题，取得了一定成效，但缺少对相关经验、做法的总结提炼，在取得现有成绩的基础上，继续查找存在的问题，采取有效措施加以改进和提升。因此，需要将“三实三提升”活动所取得的经验加以总结、推广，形成长效机制。下一步，我们要认真总结管理提升活动取得的成果，做好典型案例的编制、撰写，将好的经验、做法进行推广，促进管理优化的良性循环，推动企业管理水平不断迈向更高的台阶。 文章来源： http://user.qzone.qq.com/1587180945

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[转载][《高绩效的秘密 绩效驱动系统》][企业管理][PDF/16M]

lcj2212916 2014-11-23 13:22

名称：《高绩效的秘密 绩效驱动系统》全集 类型：企业管理 语言：简体中文 运行环境：电脑、手机 文件大小：16M 內容簡介：績效管理不只是人力資源部門的事，更不只是填表格、定指標。讓部門溝通更有效，讓組織更平滑、更高效、更穩健才是關鍵。你是不是正頭疼於以下問題： 怎麼通過績效管理真正解決企業效益的逐年增長？ 怎麼解決引進國外績效管理系統水土不服的問題？ 怎麼能讓領導認同你制定的績效系統？ 推行過程中，怎麼能讓中高層重視，並得到所有員工的支持？ 於環宇專注於人力資源諮詢與培訓十餘年，在多年的諮詢與管理實踐中，他總結出了三維績效管理系統，從目標、動力、能力三個維度做績效管理，實事求是發現員工的長處和短處，引導高層管理者發揮牽引作用，讓高層全力投入、中層方向明確、員工有目標和動力，從而幫助企業提高員工能力和績效，提升部門產出，最終實現企業的戰略目標。 《高績效的秘密：績效管理驅動系統》提供的績效管理工具和方法，只要認真學習，根據企業情況進行演練，實現效果可以達到99%。 下载地址： http://www.400gb.com/file/78902836

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标准化的本质及其工作方法

毕鹏翔 2014-3-3 19:51

标准化： 企业通过一系列活动完成某项业务，通过一系列业务为社会提供产品和服务，标准化就是把在这些业务和活动中长期积累的知识、技能和经验等进行系统分析整理，成为规范企业生产和管理的规则、制度和标准，在企业推广应用，并根据实践结果不断完善这些规则、制度和标准，形成一种不断提升管理水平、工作效率和工作质量的工作机制。 早在100多年前，现代管理学之父泰勒就指出：科学管理不一定就是什么大发明，也不是发现了什么新鲜或惊人的事，而是将过去曾存在的诸种要素结合，即把已经经过实践检验证明有效的知识、经验和技巧收集、整理、分析、提炼成为程序、工艺、流程、标准制度和规范等，在企业中推广应用。其核心就是对各项业务的管理及作业的过程和方法进行持续的分析、优化，不断的以最佳的程序和方法替代原有的程序和方法。 标准化工作方法： 对团体、组织或企业来讲，标准化的主要工作是通过业务梳理，建立业务名录，清晰团体、组织或企业各层级业务及管理事项，知道“干什么”；通过规章制度和法律法规的梳理，明确了规范各业务的法规和制度，编制应遵行的法律法规及应执行的标准目录，知道了“依据什么干”；对经过实践检验的生产和管理的经验进行总结和提炼，制定程序和工艺，编制标准，建立“怎么干”的规则和标准，补充到应执行的标准目录中；对员工进行相关程序、工艺和标准的宣贯，使员工熟悉和了解相关的要求，内化于心，外化于行，将按按制度标准执行变为自觉习惯，逐步形成按制度标准执行的文化；通过持续创新生产和管理，不断改进、优化工艺、工作方法、工作手段和管理流程等机制，不断提升企业管理水平。 体会： 标准化是将在生产和经营管理中所积累的科学技术和管理经验等成果予以规范化，为生产和管理者提供一种可共同使用和重复使用的标准或规则，并以现有标准或规则实践的基础不断推进科技进步和管理创新的工作机制。对企业来讲，标准化是一种自我完善、自我提高，促进企业健康发展，创建基业长青企业的管理方法。 魏文王问名医扁鹊家三兄弟，谁医术最好。扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全国。”。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。标准化属于事前控制，我们不指望其能够立竿见影，是一项随风潜入夜，润物细无声，潜移默化的工作。

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企业业务模型及其应用研究

毕鹏翔 2014-3-3 19:38

企业业务模型及其应用研究.doc 发表于《陕西电力》2012年第4期。 摘要： 为提高企业业务运作过程中知识资源的积累、共享以及再利用能力，从分析企业业务模型入手，建立了由活动、作业及业务组成的三级企业业务模型；由于企业作业和活动链为价值链、知识链、顾客链和责任链的统一体，本文认为企业作业活动的各节点是企业创新的根本和企业知识的源泉，在此基础上提出了企业基本业务分析方法，将该方法进行了初步应用。 关键词：企业；业务模型；知识；创新

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如何打造杰出员工？

shuhualu1016 2014-2-15 18:05

作者：舒化鲁 企业要有员工竞争力，也只有当企业组织内部，造就并聚集了一大批杰出员工之后。 何谓杰出员工？ 杰出员工，并不是杰出人物，并不要求有什么惊天动地的创举和惊世骇俗的伟业。在企业组织担任一定岗位角色，只要能从企业组织整体的角度思考问题，并完满出色地履行岗位职责，他也就是杰出员工。他不是雷锋，但胜过雷锋。杰出员工就是有能力素质、有意志意愿、有热情耐心、有牺牲精神，勿需监督就能积极主动、完满出色地履行岗位职责的岗位角色。 从评价的角度分析，杰出员工要满足的条件主要有三个： 一是岗位职责履行出色：能完满出色地履行岗位职责，履职业绩优异，岗位工作绩效考核，得分为优秀。 二是能力素质发展出色：知识、技能和思想观念，能不断发展更新，与时俱进，不仅能适应完满出色地履行现有岗位职责的需要，而且能适应岗位工作发展变化的需要和履职效果不断改进和提升的需要。 三是行为活动表现出色：其行为活动，包括岗内、岗外，企业组织内、组织外，所有行为活动，不仅入规入矩，遵纪守法，而且举止文明，品德高尚，能为企业组织的整体形象增添光彩。 杰出员工不能从天上掉下来，也不能设想仅仅通过自我发展成长起来，更不能期望直接从劳动力市场上招聘获得。杰出员工必须在被置于特定的岗位之后，通过岗位角色管理规范化造就出来。要想在企业组织内部，造就一大批杰出员工，必须通过两条并行的途径实现。 一是管。即在企业组织内部，通过转换管理人员的观念，规范管理实施的行为，确立通过广泛造就杰出员工以谋求企业发展的观念，对员工的能力、意志、情感和情绪进行管理，使员工有能力素质、有意志意愿、有热情耐心、有牺牲精神，从而让员工达到三个出色的标准。 二是评。即在企业组织内部建立健全杰出员工考评体系，构建一种具有造就杰出员工作用的激励机制。通过评选和激励，让所有员工都争当杰出员工。 管就是推，就是通过管理人员的具体管理措施和方式方法的调整，把员工推向杰出的行列。评就是拉，就是通过公正的评选和形式多样化的激励，造成一个引力，把员工拉向杰出的行列。 就单个的杰出员工个人而言，其形成可能会与他个人的独特意志选择有关，但要在一个企业组织内部广泛造就杰出员工，就必须通过对员工的能力、意愿、情感和情绪四个方面的管理规范化的全面实施来实现。下属员工如果不优秀，不杰出，不是因为下属员工本身没有才干，态度消极，而是因为岗位角色管理规范化不到位，没有充分发掘出员工出色地做好工作的潜能，没有激发出员工积极向上、努力工作的意志意愿和忘我无畏的热情、百折不饶的韧劲。 ——————————————————————————————————— 中国企业规范化管理网： www.hwaaaaa.com

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企业成员关系和谐是组织架构的基本要求

shuhualu1016 2014-2-14 15:10

作者：舒化鲁 美与丑是相对而存在的，要知道美，就必须了解丑。有一个人，他想申请吉尼斯世界记录的最丑的人。这个人，形体矮小，左腿又比右腿短15公分，还转了两个弯。脚只有三个趾头，大趾头粗壮，涨圆了，像一个小萝卜。另外两个趾头仅仅是两个凸凸的小点儿。而右腿却显得过于健壮，使左腿又像是挂在屁股上的一串粗大的枯肠。他的身子还特大特胖，鼓涨的肚子像堆的一堆烂肉。一双手臂还算对称，与一般人手臂无异，而左肩又比右肩高出10公分，肩头高高耸起，像半枯的小驼峰。一个特大而肿胀的脑袋歪挂在肩上，一张嘴巴像外翻出来的死猪肛门，搭拉在下巴上，并且遮去了大半个下巴。鼻子足有5公分宽，塌粘在脸的中间，鼻孔只能看到一个，不停地翕动。在鼻子左上方还有一个紫红的肉瘤，把左眼挤得仅仅露出一条小缝。右眼比左眼低很多，因为他头顶右高左低，右眼就似乎是嵌在脸正中了。眼脸只见一些皱起，与与斜拉着的鸡屁眼无异。 我们从这种最丑中就可发现美的实质了。这就是结构关系的和谐。和谐就是美，失去和谐就是丑，美与和谐是紧密相连的一对概念。尽管 对美的本质 的认定有三种对立的观点，一是美是审美对象本身所固有的一个特征；二是美仅仅是审美主体的一种自我感觉，否认审美对象本身具有美的特征；三是 认为美 是具有美的特征的审美对象对具有审美能力的眼睛的作用 。 但是，如果审美对象本身不具有美的特征，那就是心理扭曲，就是情人眼里出西施，就是 嗜痂成癖 了。除去这种观念，都是承认美的客观性的。那么，什么样的特征才是美，古今中外的美学家大都认定，和谐就是美，或者说美的客观性就是关系和谐。 美是和谐的思想早在古希腊时期就系统化了。 毕达哥拉斯既是一位哲学家、美学家，又是一位天文学家和数学家。他认为 “ 美是和谐与比例 ” ， “ 和谐是杂多的统一，不协调因素的协调 ” 。著名哲学家、美学家赫拉克利特也主张 “ 美在和谐 ” ， 认为“互相排斥的东西结合在一起，不同的音调造成最美的和谐”。 柏拉图也主张 “ 美是和谐 ”，“ 一与本身相反，又复与它本身和谐，正如弓弦与竖琴。”他的 “ 理想国 ”实际上就是关系处处 和谐 的 国 家 。柏拉图 还 在其《大希庇阿斯篇》里提出了三种美的定义，即 “ 美是有用的 ” ， “ 美就是有益的 ” 和 “ 美就是视觉和听觉所生的快感 ” ， 说明 了美 与“ 效用 ”之间的关系 。 这与美在和谐是一致的。他认为效用是和谐的基础，和谐是效用之间的协调。 印度著名诗人、美学家罗宾德拉纳特·泰戈尔 也认为， 美存在于任何地方，在任何一种有秩序和和谐的范例中都有美，而丑陋则是美在我们的生活和艺术中被歪曲的表现，是来自对真理的不完善的认识。这是因为梵的本质或宇宙 的 本质在于内在和谐。 《礼运》中的“大同社会”强调的“天下为公”，“选贤与能，讲信修睦”，“人不独亲其亲，不独子其子。使老有所养，幼有所长，矜（鳏）寡孤独废疾者皆有所养，男有分，女有归”，“夜不闭户，路不拾遗”就是一种社会的和谐。道家从人与自然的关系上，提出“天地与我并生，而万物与我为一”，个体应顺应自然，达到清静无为的境界，使人们保持德行的完整和精神的完美。其所注重的也是人与自然的和谐。 组织的目的是协调组织成员相互之间的关系，达成相互关系的和谐以保证组织目标的高效地达成，也就是组织架构管理的目标。所以，组织架构的管理必须把致力于关系和谐的观念确立为基本指导思想，把达成相互关系的和谐确立为组织架构的基本要求。 和谐是什么？它首先是一种结构关系，是不同的物或要素，相聚在一起而构成的相互关系。这就是所谓的“和实”。但这些物或要素相聚在一起之后又构成一个不可分割的整体，这就是所谓的“生物”。其次，也是最为关键的内涵，是结构关系有始有序、制衡默契、稳定坚实、功能健全。

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沟通是企业管理的重要环节

热度 2 shuhualu1016 2013-11-13 11:07

作者：舒化鲁 不重视沟通，这是企业管理人员经常犯的一个错误，尤其是在中国企业中。企业管理人员，之所以犯这个错误，是因为他们受儒家文化的等级观念影响太深，认为管理者与被管理者之间不能有太多的平等，没有必要告之被管理者做事的理由。 “ 民可使由之，不可使知之。 ” 片面强调被管理者应无条件地服从， “ 理解的执行，不理解的也必须执行 ” 。从而认为除了告之对方做什么、做到什么程度之外，再告之其它相关信息都是多余的。更不用说就对方的态度、情感，通过沟通达成理解和认同。 没有充分有效的沟通，下属员工，不知道做事的意义，也不明白做事的价值，因而做事的积极性也就不可能高，创造性也就无法发挥出来。不知道为什么要做这个事，所以他也就不敢在做事的方式上进行创新，做事墨守陈规，按习惯行事，必然效益低下。 相反，如果有比较充分而有效的沟通，在让下属员工明了他所作的工作的目标和意义、价值后，会倍增他们的工作热情和主动性。人们经常用三个石匠打石头的故事说明，工作意义和价值本身对工作者的热情和成效的影响。一个石匠，只是为了打石头而打石头，看不到自己工作的意义，因而感到打石头工作苦不堪言，整天愁眉苦脸，疲惫万分；相反，另一个石匠，知道所打的石头是要用到一个大教堂的建筑上去的，不仅没有感到劳苦，而且一直保持着充沛的精力和高昂热情。他为自己能参与这样一个千秋工程而自豪。 一个希望有所作为的管理人员，如果明了沟通与管理的关系，也就绝不会轻视管理沟通工作。 管理沟通有三大作用： n 它是保证下属员工做好工作的前提。只有通过沟通让下属员工明白了他的工作目标要求、所要承担的责任、完成工作后的个人利益之后，才能确知做什么、做到什么程度，自己选择什么态度去做。 n 它是启发下属员工工作热情和积极性的一个重要方式。主管与下属经常就下属所承担的工作，以及他的工作与整个企业发展的联系进行沟通，下属员工就会受到鼓舞，就会使他感觉到自己受到的尊重和他工作本身的价值。这也就直接给下属带来了自我价值的满足，他们的工作热情和积极性就会自然而然地得到提升。 n 它是下属员工做好工作的一个保障。只有通过沟通，主管才能准确、及时地把握下属员工的工作进展、工作难题，并及时为下属工作中的难题的解决提供支持和帮助。这可有助于他的工作按照要求，及时、高质量地完成，进而保证整个单位、部门，乃至整个企业的工作协调进行。 正是从这个意义上讲，有效的沟通是提高企业组织运行效益的一个重要环节。实现管理沟通规范化，也就是通过把一种高效、科学的沟通技巧和方法作为一种管理人员的具体管理行为规范确立下来，让每个管理人员都遵照执行。

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中国的企业管理研究要靠中国学者

热度 4 zhaohow 2013-11-3 00:06

外国友人在中国看到什么新鲜事都能自以为是的联系到东方文化。有一个在美国学了好多年汉语的学生，夏天去了趟中国，回来跟我说他非常喜欢中国，连商店的名字都很深奥，比如 “心满意足”、“知足常乐”，说明中国人非常知足，珍惜生活， 体现了博大精深的儒家文化 。我犹豫半刻，决定沉默，让他保持对中国的美好印象。 去年我从美国去香港开一个管理学的国际学术年会，就看到某些英美大牌教授眉飞色舞的大谈什么是儒家和道家，在座上百号中国的管理学教授和学生做恭敬和顿悟状，还升起一片 iPhone/iPad 追星，场面十分有趣。对于这些友好的欧美同行，我不能继续沉默，因为他们会误导管理学研究。 中国企业管理跟西方有哪些不同？我发表的中国管理研究不多，从文献上看，目前学术界频繁引用中国传统文化，比如儒家的和谐、道家的阴阳、集体主义的无私奉献。但是这些真的能解释中国经济增长吗？ 一个朋友打过一个很好的比方，三个人坐电梯到十楼，门一开，记者采访，问你们怎么达到这样的高度的，大家得意洋洋，一个人说我倒立，一个人说我俯卧撑，一个人说我原地跑步。他们都在瞎扯，你做了什么完全不重要，你在电梯里面才重要。国家经济的飞速增长就是这部电梯。那些说归功于什么东方文化或者西方文化的恐怕是一厢情愿。儒家文化上千年，真有利于工商为什么近现代中国工业商业与科技一直落后西方世界？ 真的要搞清楚为什么中国经济飞速增长，就要越过文化哲学这些虚的概念，挖掘实质性的体制原因。中国经济增长的驱动力量是被剥削的民工、被污染的环境、暴力拆迁、虚高的房价、还有巨大贫富差距带给普通百姓的生存压力。中国的管理学者在国际学术界赢得尊重和发言权，必须要感谢富士康流水线的打工妹，要感谢在北京雾霾骑车穿行的快递员。我们的管理研究也应该对准这些幕后英雄和相关的企业管理制度。富士康的企业管理不是和谐仁爱的儒家文化，而是现代资本主义机械化流水作业。打工妹之所以能忍受简单枯燥劳动而且积极加班，并不是因为她们信奉集体主义要为组织做无私奉献，而仅仅因为购房失业养老都得靠自己，加班才能挣得多。 在某种意义上，中国经济的成长，是延迟了的工业化和市场经济的突然爆发结果，是一百年前美国盛行的泰勒制科学管理体系在中国复辟的结果，也是目前社会保障与环境保护体系不完善的结果。可惜这些问题外国学者看不见，中国学者不愿谈。 我热爱传统文化，也相信国家文化对企业对个人有影响。但是如今中国社会仁爱互信、长幼有序的传统文化痕迹已经不多（台湾好些），而社会主义、资本主义、封建专制思想、拜金主义影响混杂，对企业运行的影响更大。归根结底，在国际学术界解释和完善中国当代企业管理，要靠本土学者。如果中国的管理学者发文章也跟风，仅仅停留在儒家文化这个层次，不去深入挖掘中国特有的政治经济体制的影响，就是逃避责任。

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《企业管理》杂志栏目分工及投稿要求

yzsymcys 2013-10-20 21:09

《企业管理》杂志编辑的栏目分工（11:17 2013-9-9调整） 管理论坛、管理批判————————郭学军：QQ-1554396184 电话：68701338 吕宏胜：QQ-50666493 电话：68701338 管理创新、微信公众平台（qyglzz）—张 平：QQ-1904308652 电话：68436071 盈利模式、问题解答————————张西振：QQ-603481942 电话：48414646 实务与方法、案例—————————王 黎：QQ-1725284675 电话：68701529 信息化、理论———————————程丹丹：QQ-549149372 电话：48414646 有用、有趣、有效 ——致企业管理杂志作者的一封信 亲爱的作者，您好！ 感谢您对企业管理杂志的支持！《企业管理》是一本以企业中高层管理者为目标读者，以满足企业管理者和企业家实际需求为追求的实践性管理月刊，区别于学报和财经杂志。企业管理杂志是您和广大管理者交流沟通的一个平台，是作者与读者结缘的媒介。当然，它也是您的管理思想进入学术文献库的入口，或者说成是延续您的思想“慧命”的载体也不为过。 您在写作的时候，请不要想为杂志写稿，更不要为发表而发表，而要心中装着读者，“感觉”到是在面对千百万管理者说话。我们都知道，整天奋战在管理一线的管理者们是很辛苦的，时间是他们的稀缺资源，很难有整块的时间坐下来研读“高深”的管理学，因此，我们要给他们提供“ 有用、有趣、有效 ”的专业文章，对他们的日常管理工作给予切实的支持和帮助。 所谓“ 有用 ”，指要针对管理工作中的实际问题来写文章，往大一点说，就是要契合时代的需要，用池田大作的话说，就是要抓住世界的“心”。能够满足管理者个人需要的文章往往更受关注，至少也要让管理者看到是与他自己的需要息息相关的。这也是您的管理思想能够得到有效传播、成为主流思想必然要求。就像我们常说企业要以客户为中心一样，管理文章的作者也要警惕自我中心，设心处地为读者着想，因为“一种思想的重要意义与它的受欢迎的程度之间没有明显关系”。 所谓“ 有趣 ”，就是要注意陈述方式，“吸取原始理论之精华并以简单的方式陈述，不要太多的专业术语（艾柯卡）”。通过讲故事、讲案例说明问题要比逻辑论证更生动，用图示、表格说话比纯文字表述更形象。“一种思想得以流传不是因为它是对的，而是因为它是有趣的。（胡克金斯基）”。 所谓“ 有效 ”，就是对问题要有明确具体的解决方案，要给读者以“实惠”，行文要直奔主题，不要有过多的学术背景介绍、现状分析、因素分析之类，手中要有一把奥卡姆剃刀，“除非必要，勿增实体”，直截了当地讲解决问题的方案，把笔墨更多的用在解决问题的方式、方法上。能够为管理者提供简单易用的分析工具是再好不过的，至少也要让管理者有所启发、有所感悟。 “ 有用、有趣、有效 ”，能满足一条就不错，满足两条就是好稿子，同时满足这三条就是难得的好稿子了。 我们的作者队伍中，有很多是高校和研究机构的管理学者，请您在为企业管理杂志写稿的时候一定要与给学术期刊写的稿子区别开来，不要把学术论文直接展现给管理实践者。我们可以把在学术期刊上发表文章看成是学术同行的交流，而在企业管理杂志发表文章则相当于写“科普读物”，是与管理学的“终端消费者”交流。其他学科的学者可以不搞“科普”，但管理学的实践本性决定了管理学家同时也应该成为管理学的“科普作家”，这是一个有影响力的管理学家所必须做的功课之一。 我们的作者队伍中另一支骨干力量是管理咨询和培训专家，你们的优势是“阅人无数，阅企业无数”，眼界开阔是其他人难以比拟的。在充分发挥自己优势的同时，最好能够有明确的写作主题范围，以便日积月累，形成自己的管理思想体系，并在同一思想体系下形成课程体系、咨询方案体系，做一个主题明确的专家。咨询培训专家多数演讲才能了得，但也应拿出一定精力来写作，一种思想在头脑中是气体，说出来是液体，写下来是固体，写作可以帮助您梳理思想、深化认识，更好地做好咨询和培训，同时也是塑造个人品牌的重要手段之一。 我们的作者队伍中更有一大批既能够头拱地干，又愿意思考总结的管理实践者，你们可以把写作看成与同事的交流，请你们不要畏惧写作，也无需太讲究写作方式，更不要刻意模仿学术论文的写法，只要能够把自己实际经历的事情、自己的真实感悟清楚记述，就可能对他人有莫大启发，编辑会对这类文章投入较多精力给予加工，使其符合文法而达到发表水准。管理者最大的优势是经常要面对各种各样的实际管理问题，职责所在迫使他不得不研究其解决方案，如果能够勤于动笔，这些问题就能够转化为财富，在帮助别人解决同类问题的同时也让自己的经验不随时间流逝，对职业发展将非常有益。那些事业有成的企业家、经验丰富的资深职业经理人，更要有分享成功经验的责任感，在“立功”的同时也要积极的“立言”。 再次感谢作者们对企业管理杂志的支持，杂志是作者与读者共同交流的平台，杂志是读者的、也是作者的。让我们为“ 引领中国管理实践 ”而共同努力！ 企业管理杂志编辑部 张西振 二〇一一年三月二十四日 附录： 企业管理杂志主要栏目及内容介绍 一、特稿 1. 本刊特稿:高层领导、著名专家、学者或机构对我国企业改革与发展重大问题的权威性论述。 2. 热点追踪：对企业及企业家关注的典型人物、事件或热点、难点、重点问题的深度报道。 3 ．政策解读：对政府出台的关系企业发展的有关政策的针对性解读。 二、论坛 对当前企业管理的热点、难点、典型问题的分析讨论。包括企业家论坛、管理杂谈等，见仁见智，百家争鸣。 文体不限，长短均可。 三、管理批判 1. 经典反思：对传统的、经典的管理理论、方法、知识进行客观的剖析，分析其适应性、局限性。 2. 潮头争锋：对流行的管理理念、方法进行客观的独特剖析与探讨；对热点问题与典型事件的独到分析与独特观点。 3 ．名企剖析：探讨知名企业发展过程中存在的典型问题和危机，供其他企业借鉴。 四、实务·案例 1 ． 实务：国内企业新近进行的，针对实际经营管理中遇到的疑点难点重点问题作出的解决方案，及对实施过程阶段性的总结。在思路上或实施方法上有一定的创新成分，针对的应是企业当前普遍遇到的共性问题，文章样式以叙述为主，可以有少量评论性内容。 2 ． 案例：相对完整的企业发展、变革、创新的过程以及结果，可以包括国内、国外企业以及历史上比较著名的企业在经营管理方面的探索，叙述评论并重，可以以评论分析为主。 3 ． 成败探源：典型企业因经营管理不当或决策失误导致企业重大损失或走向衰落的反面案例，从相反的角度揭示企业经营管理的一般规律，提供借鉴。 五、管理创新 国内各类企业在近期进行的，已经取得实际的、可衡量的实际效果的管理创新成果或管理模式。主要包括已经由国家、省市以及行业相关机构认定的管理创新成果或类似管理创新结晶。涉及的管理问题是对企业有普遍意义的共性问题。文章样式以叙述为主，尽量加配与该成果相关的附件资料。 六、 方法 探讨各类管理方法的基本原则、具体内容、实施步骤、适应对象、适用范围及其局限 ，与企业实际情况相结合，有较强的可操作性： 1. 生产运营：介绍现场管理、工业工程、精益生产、TOC制约法等现代企业生产运营管理方法。 2. 市场营销：介绍企业市场传播、品牌工程及销售等方面的有效方法。 3. 人力资源：介绍企业人员招聘、培训、员工职业生涯规划、人事管理、绩效考核、薪酬体系等方面的具体方法。 …… 八、理论·前沿 介绍国内外企业管理的最新理念、理论、知识和方法。 九、企业信息化 1. 理论探讨：探讨由于电子商务、管理软件及信息系统的应用，企业在经营管理理念、模式与业务流程方面的变革。 2. 方法探寻：探讨企业信息化的具体方法与途径。 3. 案例分析：结合典型案例，分析企业信息化方面的成功经验与失败教训。 十、新增栏目：盈利模式 探讨与企业盈利相关的任何问题。 企业管理杂志编辑部 地址：北京海淀区紫竹院南路 17 号 1 号楼 415 室 邮编： 100048 电话： 010-68414646 投稿邮箱： qyglzz@263.net.cn 各栏目编辑分工，见网站 http://www.qyglzz.com/ 最佳投稿时间：每月 5 日 -20 日

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大数据 - 知识经济

benlion 2013-10-9 17:21

科学研究的原理是实验技术、数学模型和哲学思维，企业管理的机制是艺术设计、技术途径和资金预算；然而，科学发现、企业开拓，在于心灵净化、自我忏悔和激发活力的伦理精神。 计算机科学，从一开始就与神经科学、认知科学和人工智能、机器技术属于同一个知识和技术体系，而后，又与信息技术、资讯媒体和数据商业等走向一体化，成为一个知识经济形态。 基因组计划和脑计划、生物资源和生物信息等数据库，以计算机科学、信息技术的应用推进了生物科学和医学的信息化发展，而后，以生物系统的科学与工程，又走进一个生物系统的天然与人工机器研究的领域。 V1.0 系统生物学提出，开始于系统科学 – 系统论、控制论和信息论的发展，不仅起源与生物学研究有关， 1968 年又提出应用于生物学研究。 V2.0 系统生物科学与工程概念 – 1999 年 genbrain 网站提倡理论与实验、计算与工程方法研究生物系统与人工生物系统为起点，到 2007 年瑞士 D-BSSE 建立的时期。 V3.0 系统遗传学及其医药学、生物工程应用 – 1992 年到 1994 年提出，却在 2003 年之后国际上开始和建立研究机构， 2007 年之后才进入实质发展。 以基因组、蛋白质组、代谢组计划和信号传导、基因调控网络等，以及神经网络、免疫系统和大脑计划等资讯和模型数据库，构成一个新经济增长的知识基础。 相应，以个体组学数据、疾病数据和药物数据等规模化和工厂化知识生产、大数据的公司组织和商业模式已经形成和将得到迅速发展。 - （探索与思考） -

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企业长寿的秘诀

shuhualu1016 2013-10-8 08:45

作者：舒化鲁 创建于578年至今仍在营业的日本寺庙建筑企业金刚组，在自己家族手中维持了14个世纪，但因为2006年初被收购。因此，美国《家族企业杂志》把全球最古老家族企业的头衔给了日本的粟津温泉饭店，该饭店至今已有1289年历史。 1400多年前，金刚家族在圣德太子的邀请下从朝鲜来到日本建造至今犹存的四天王寺，金刚组就此诞生。而粟津家族是从718年在小松市经营自己的温泉宾馆开始的，现在该饭店有100套房间，能容纳450人入住。 在这些见证国家兴衰、战争和沧海桑田的家族企业俱乐部中，西班牙的科多纽酿酒厂也拥有一席之地。在全球家族企业寿命排名第17位的科多纽酿酒厂于1551年由豪梅·科多纽创建，至今已经持续了将近５个世纪。每年这里生产6000万瓶香槟酒。 这是新华网华盛顿2008年５月９日电的报道的内容摘要。这说明企业长寿1000岁不仅是可能的，而且是现实的。一个企业经历上1000年的岁月，会面临多少次艰难的选择，会遭受多少个凛冽的寒风吹打，多少个酷暑的烈日烘烤？战乱、灾荒、瘟疫、萧条……都会把企业陷入凛冽的寒风中吹打，酷暑的烈日中烘烤。它们能奇迹般地存活下来，可以断定，靠的不是幸运。 为什么有的企业长命千岁有余，而有的企业生命短暂，稍纵即逝？甚至辉煌耀眼的明星企业有的也仅仅风光三五年，就惨然倒下，销声匿迹。最典型的是美国安然公司。最辉煌的时候进入世界500强的前6名，是美国华尔街特别追捧的明星企业。可它选择了作假账，最后带着耻辱和世人的声讨倒下了。 韩国银行2008 年 5月14日发表 的 《日本企业长寿的秘密及启示》报告书称，日本拥有3146家历史超过200年的企业，为全球最多，更有7家企业历史超过了1000年。排在世界最古老企业前三位的都是日本企业。 在这些长寿企业中，89.4%的企业都是员工不超过300人的中小 型 企业， 大 多 数 以家庭为单位经营。经营范围大部分是制作食品、料理、酒类、药品 ， 以及与传统文化相关的行业。 报告书认为，这些日本企业能长寿的原因主要 有以下五个方面： 1、 重视本业 ； 2、 诚信经营 ； 3、 透彻的匠人精神 ； 4、 超越血缘 关系 选 择继承 人 ； 5、 保守的企业经营 作风 。 重视本业 ，是专，强调通过专业化经营、专业化发展来维持市场销售的稳定。这是把鸡蛋放在一个篮子里紧紧盯住，而不是通过把鸡蛋放到多个篮子里避险。 诚信经营 ，强调的是以一种诚实负责的态度经营企业，通过社会美誉价值的积累，稳定企业的长久发展。这就是端正经营方针，在任何时候都只赚合法的不昧良心的钱。 透彻的匠人精神 ，是执着，是通过精益求精的产品或服务质量，确立和保证自己的市场竞争力。这就是在获得社会认同的基础上，稳定企业的发展，实现经营的长久。 超越血缘 关系 选 择继承 人 ，就是在企业经营掌舵人的选择上，超越血缘关系的狭隘眼界，通过强化专业化的能人在企业发展中的地位作用，由能人来开拓和创新产品和服务，提升产品和服务的质量以及社会的认同程度。 保守的企业经营 作风，强调的是不冒险经营，不冒险发展，把生、把稳定放在首位，只赚能稳赚的小钱，也不赚有风险的大钱 。 很显然，这五者只有作为一个整体，才能起到保证企业长寿的作用。除去任何一两个方面，也都远不足以支持企业的长寿。 从 韩国银行 的 《日本企业长寿的秘密及启示》 报告中很容易得到这样一个结论：企业要长寿，就必须守住企业四大价值——交易收益、风险价值、投资回报、社会美誉，并且保证企业四大价值均衡增值和积累，而不是仅仅盯住企业发展的目的原点——赚钱。一个企业如果仅仅盯住赚钱的目标，就不免目光短浅，被一些赚钱快、赚钱多的市场引诱，放弃自己的长项，失去应该有的专项，陷于快钱、大钱的亢奋刺激陷阱。 并且就所赚钱的总额分析，这些长寿1000年的企业，相比寿命仅仅10年的企业，也要多得多。就同等规模的企业比较，长寿1000年的企业所赚钱的总和，就是寿命10年企业的100倍。或者倒过来说，相当于长寿1000年的企业100倍规模的企业，要赚10年的钱，才有长寿1000年企业赚的钱多。 企业要发展，生，存在是前提。死，关门倒闭了，就没有任何发展可言了。并且生，存在本身就是发展。世事在变，市场在变，在这种变中维持生，保持存在，就是通过发展顺应了这种变。所以，企业经营长久，组织长寿，即使规模没有实现扩张，也是一种发展，只不过这种发展是与时间同步进行的。 在企业四大价值中，投资回报价值是赚钱，交易收益价值是赚钱的前提，其它二者是为久远地赚钱服务的。风险价值的增值和积累，强调的是通过人才的积累和财务的稳健，减少发展波动风险，保证企业能久远地经营发展。社会美誉价值的增值和积累，强调的是通过诚实负责地经营获得社会方方面面对企业经营方式和产品的认同，进而达到稳定市场销售和现金流量的目的。只顾赚快钱、大钱，不保持交易收益、风险价值、投资回报、社会美誉的均衡增值和积累，往往不免撞上短命鬼来索命。快被人们忘记的一个案例，德隆集团就是典型。进入的行业数不清，但从来没有想到实实在在地为客户提供有价值的产品，在某一个行业稳定地创造出自己的市场，而是搞什么资本营运，盯他人口袋里的大钱，尤其是投资人口袋里的大钱，最后陷入欺骗、谎言的犯罪。所谓的资本营运其实就是用一系列美丽的谎言，骗取那些相信美丽谎言的大钱、快钱的梦癔者。搞资本运营的是想赚大钱、快钱的骗子，被骗的也是想赚大钱、快钱的傻瓜。 由此可知，企业要长生，维持久远的经营发展，不能盯住大钱、快钱动脑筋，必须把企业四大价值的均衡增值和积累确立为企业经营的目标。大钱、快钱的梦癔，会让人亢奋。但亢奋，是不会持久的。

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海底捞：管理者的迷失和难以复制的神话

热度 9 niehuihua 2013-9-29 20:15

聂辉华 党力 一、神乎其神的“海底捞” 最近几年，一个叫“海底捞”的火锅店名在北京风靡一时。 2008 至 2010 年，海底捞连续 4 年被大众点评网评为“最受欢迎 10 佳火锅店”，同时连续 4 年获得“中国餐饮百强企业”荣誉称号。中央电视台、北京电视台、上海东方卫视等电视台多次对海底捞进行专题报道，甚至美国、英国、日本和韩国等外国媒体也报道了海底捞的成功故事。以海底捞为题材的商业案例 获得了 2010 年《哈佛商业评论》中国最佳商业案例研究奖，更让海底捞的管理经验走进了著名学府的 MBA 课堂。一时间，关于海底捞的“秘籍”洛阳纸贵。在京东网上商城一搜索，你会发现诸如《海底捞你学不会》、《海底捞你学得会》、《海底捞捞什么》、《海底捞的经营哲学》、《海底捞的秘密》这样的畅销书琳琅满目，让人目不暇接，也不知道哪本才是真的“圣经”。 “海底捞”是谁？如何看待它的竞争秘诀？它是一种可以复制的商业模式吗？在这篇文章中，我们将从经济学的角度，结合自己的调研经历，为读者解答这三个问题。 海底捞是一家以经营川味火锅为主的民营餐饮连锁店，其全名是“四川海底捞餐饮股份有限公司”，肇始于 1994 年成立的四川省简阳市海底捞火锅城。根据海底捞官方网站的介绍，目前它在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、杭州和深圳等全国 16 个城市拥有 75 家直营店，员工 15000 余人。 2011 年 5 月 27 日 ，“海底捞”商标荣获“中国驰名商标”称号。中国大大小小的火锅店不计其数，但是象海底捞这样几年之内在北京迅速开了几十家分店，并且能让客户在三伏天等候两个小时吃火锅的，肯定是屈指可数。海底捞的成功震撼了同行。就连世界著名餐饮连锁店肯德基和必胜客的母公司百胜集团，都组织了 200 多名大区经理来海底捞现场取经。可见，海底捞一定有什么经营秘诀。什么秘诀？ 二、老板张勇走了极端 我们研读了关于海底捞的多本著作，也亲身体验了海底捞在北京的几个分店，并且询问了海底捞的一些员工，最终发现：其实海底捞的成功秘诀就是两句话——把员工当家人看，把顾客当上帝看！或者简单地说：管理好、服务好！海底捞能有今天的辉煌，很大程度上是创业者张勇为海底捞塑造了独特的管理体系和服务体系。我们先评论海底捞的管理理念，然后分析海底捞的商业模式是否可以复制。 1971 年出生的海底捞老板张勇是四川省简阳县人，技校毕业。 从卖两毛钱一串的麻辣烫起家，然后是开火锅店，搞火锅城，到今天成立全国性的海底捞火锅企业集团，张勇从摸爬滚打中形成了自己独特的管理理念。我们认为，他的管理理念可以概括为两点：第一，对员工充分信任；第二，实行主观绩效评估。 在信任员工方面，海底捞可谓胆大包天。在人们的印象中，民营企业的老板通常会实行家族管理，相信自己人多于相信外边人，因此老板很少授权。特别是在财务开支上，别说私营企业，很多国有企业和事业单位都是实行“一把手一支笔”，即财务问题完全由最高领导直接掌管。但是在海底捞，财务授权的力度之大，令人难以置信。一个普通的服务员可以给客人免费赠送菜品，甚至整桌免单；店长拥有 3 万元人民币以下的签字权；大宗采购部长、工程部长和小区经理拥有 30 万元以下的签字权；公司副总、财务总监和大区经理拥有 100 万元以下的签字权；董事长张勇自己只负责 100 万元以上的签字权。 在考核员工方面，海底捞更是别出心裁。海底捞对每个火锅店的考核指标既不是“点台率”（每个服务员为客人服务的次数），也不是每个分店的利润，而是三个主观评价指标：顾客满意度、员工积极性和干部培养数量。对顾客满意度的考核方式，是派小区经理去分店巡查，询问店长关于客人的满意情况；对员工积极性的考核方式，是以上司评价为主，以抽查和派遣“神秘访客”为辅；对干部培养数量的考核方式，是看管理者培养了多少个分店店长和一级店店长。而上述所有的考核，全都是上级的主观评价。例如，小区经理去分店巡查时，会看女生的化妆是否马马虎虎，男生的头发是否太长了，员工的衣服是不是干净，眼睛是不是走神。 如何看待张勇的管理秘籍？我们先不评价海底捞对员工的充分授权问题，而将这一问题与对顾客的服务一起讨论，因为两者都涉及到员工的个人素质问题以及由此导致的海底捞模式的可复制性问题。首先，我们必须承认，张勇作为海底捞的创业企业家和长江商学院的 EMBA 学员，对管理有非常深刻的理解，到目前为止也有效地管好了企业。但是，好的管理者未必正确地理解了管理学或经济学。就好比一个小学文化的射击手可以做到百发百中、百步穿杨，但不代表他理解了射击的物理学原理，更不代表他的射击技巧可以大规模推广。 我们认为，张勇误读了以绩效考核为主要内容的管理学或经济学，并未理解科学管理的本质。张勇为什么采取极端的主观绩效考核方式？因为他不信任客观绩效考核。据说，当初海底捞为了鼓励服务员吸引回头客，提高服务水平，曾经将“点台率”作为考核服务员的关键指标。根据该指标，客人如果来店就餐时，点哪个服务员的次数越多，就代表客人的满意度越高，从而那个被点名服务的服务员的奖金也就越高。这听上去挺合理。但是结果事与愿违。很多服务员为了赢得更高的点台率，不惜利用手中的赠品权给客人免费赠送黄豆、豆浆、小菜等各种食品，而且服务员之间相互攀比，看谁给客人送的东西多。结果可想而知，以点台率为指标的客观绩效考核导致了服务员之间的恶性竞争，服务员的点台率是上去了，但是分店的成本也上去了，利润率也下来了。另一个曾经用过的指标是分店的利润。由于总部控制了选址、装修、菜式、定价和工资等大项，分店为了提高利润，就拼命在小项支出上节约成本，结果导致该换的扫把没有换，该送的西瓜没有送，给提供的毛巾也没有及时更新。张勇认为，为了短期利润考核指标，导致分店变相地降低了服务质量，长期来看减少了客人，实际上是“捡了芝麻，丢了西瓜”。就是因为担心“考核什么，才关注什么”，海底捞将什么目标管理、 KPI （关键绩效指标）、平衡积分卡这些流行的客观考核方式通通扫地出门，结果就只剩了前面提到的三大主观绩效考核指标体系。 张勇没有明白，有问题的不是考核指标本身，而是设计考核指标的方式。考核的本质，就是要通过考核指标引导、规范、激励被考核者的行为，从而实现预定目标。从这个意义上讲，“考核什么，才关注什么”并没有错。相反，如果考核什么，员工不关注什么，那就才说明考核指标设计不合理。具体到海底捞之前的客观绩效考核指标，它们之所以扭曲了员工的激励，是因为设计指标时没有考虑到员工存在“多任务冲突”。在契约理论或者激励理论中，有一个著名的“多任务代理模型”（ Holmstrom and Milgrom ， 1991 ）。该模型告诉我们，如果一个员工同时承担相互冲突的两项任务，其中一项容易考核（例如点台率），而另一项不容易考核（例如降低企业的成本），那么员工就会出现道德风险问题，典型的就是将主要精力花在容易考核的任务上，而忽视不容易考核的任务。因此，为了减少员工的激励扭曲，企业管理层可以给员工提供低能激励，就是提高固定工资水平，减少奖金比例。如果两项任务是互补的，那么管理者只需奖励容易考核的任务即可，员工自然会同时重视不容易考核的任务。点台率和利润这两个客观考核指标本身并没有什么问题，但是仅仅考核某个指标就会出现问题。一个改进的建议是，同时考核点台率和利润这两项指标，并根据实际情况赋予一定的权重，这样员工就不会单纯追求客人的回头率而失去了利润率。另一个建议是，因为长期的利润率与服务态度是正相关的，所以也许可以直接考核一个分店的长期利润，毕竟利润比服务态度更容易考核。例如，以一年的利润为主要考核指标，以季度或月度利润和服务态度作为参考指标，这样长期和短期可以兼顾。 张勇从一个极端走到了另一个极端，完全放弃客观绩效考核而采取主观绩效考核，这其实也会产生其它问题。客观绩效考核的优点是，容易度量，评价时争议少，缺点是单项指标容易扭曲激励；主观绩效考核的优点是，避免了客观绩效考核重量不重质的弊端，但是评价时容易产生争议，并会产生拍马屁这类“寻租成本”。想象一下，如果员工的业绩完全由上司主观判断，员工会如何讨好上司？不管上司说得是否正确，员工都只能竭力逢迎。即便上司做出了错误的决策，员工为了获得上司的赏识也会曲意奉迎，甚至提供有误导性的信息。于是，为了在主观决策时减少拍马屁这类现象，管理者必须对薪酬制度、职位设计和组织机构进行调整， 这些调整都会带来昂贵的成本。海底捞肯定也预见到了这些成本，但是未必能够有效地减少这些成本。事实上，为了减少上司与下属之间的合谋，或者避免上司的偏见，海底捞规定了越级申诉、上级抽查等制度，但这些主观评价体系本身仍然是主观的，并且肯定会提高管理的成本。 我们想说的，首先，没有绝对完美的评价指标；其次，给定第一点，管理者应该通过寻求成本和收益的权衡来选择最佳的评价指标。国内的一些所谓管理学畅销书和管理学教育给企业管理者们灌输了太多的极端观念，忽视了权衡，实际上误导了管理者。一说到细节重要，就说“细节决定成败”，似乎关键要素反而不重要了；一说到 KPI ，就以为所有的指标都应该量化，似乎所有的指标都可以量化；一说到“长尾理论”，似乎关键客户反而不重要了；一说到“蓝海战略”，似乎每个企业都有能力去开创新的市场，而成熟市场反而不重要了。这些似是而非的管理理念，严格来讲都不是科学理论，因为它们缺乏象契约理论或激励理论那样的严格假设和逻辑推导，缺乏明确的边界条件。从某种程度上，我觉得中国的 MBA 教育应该吸收经济学的营养，让经济学者适度参与，才能真正做到“科学与艺术的完美结合”。 三、海底捞的模式难以复制 我们不能忘记，海底捞最重要的招牌是它的服务。根据一些媒体的报道，客人在海底捞等候用餐时，可以免费享受擦皮鞋、修指甲的服务，还可以免费享受水果拼盘和上网；客人在就餐时，服务员会贴心地递上擦眼镜的绒布、系头发的橡皮套、包手机的塑料套；客人第二次去，服务员能够准确地叫出客人的名字，一些服务员甚至在客人结婚时送去鲜花 …… 如果这些都真的，那海底捞的服务绝对独步全国。但根据我们对海底捞几个不同地方的分店的考察，这些报道多少有点夸张，而且不同区域的分店在硬件设施和服务态度上有着明显的差异。比如，服务员没有认出我们的熟顾客，一些分店并没有提供 iPad 点菜。 除了金牌服务，如前所述，海底捞对员工的信任亲如家人。对待顾客像上帝，对待员工如亲人，这肯定是海底捞的核心竞争力。但是，我们认为，海底捞对员工和顾客的高质量管理和全方位服务会导致企业的高成本，只有高流量的消费才可以支持这种高水平的均衡。然而，在目前的国际国内情形下，海底捞的高品质、高成本模式是难以复制的。 海底捞的高成本体现在很多方面：员工的基本工资较高，在北京分店的实习生每个月的基本工资都超过 3500 元，还不包括住宿和其它福利；所有的员工宿舍都在离分店步行 20 分钟之内，并且人均居住面积不能少于 6 平方米 ，要带有空调和暖气；员工的工装是 100 多元一套的好衣服，鞋子是名牌运动鞋；公司给领班以上的员工父母额外发一份工资；公司为外地员工的子女建造了寄宿学校；每个员工在春节有 7 天带薪假期；海底捞有自己的工会、党委和大学；小区经理都要读 MBA 、大区经理都要读 EMBA ，费用由公司负担；分店店长离职时公司赠送 8 万元补偿金；等等。毫无疑问，海底捞对员工是非常慷慨的，但世上没有免费的午餐。这些慷慨的福利，对于公司来说都是直接的经营成本，只有通过高额的收益才能让企业赢利，并最终生存下去。否则，光是做慈善，企业早就在激烈的市场竞争中关门大吉了。 无论是对员工的充分信任、授权，还是对顾客的贴心服务，海底捞实际上都是让员工发挥主动性，让每一个员工变成一个局部的管理者。一个典型的例证是，服务员可以决定给客人赠送食物和果品，甚至在必要时为客人免单，这绝不是普通服务员的角色，而完全是管理者的角色。如果员工只是像普通服务员一样，按照标准流程，被动地为客人服务，海底捞就难以在服务质量上胜人一筹，也就无法成就今天的辉煌业绩。但关键的问题在于，海底捞的高成本、高收益模式是难以复制的。我们认为，这有几个原因。 第一，海底捞的柔性管理模式缺乏硬性制度的支撑，难以大规模复制。模式化、程序化的东西最容易复制，而柔性化、个性化的东西最难以复制，而且也难以保证质量。网上出现一些网民抱怨一些海底捞分店名不副实，甚至怀疑有“炒作”的嫌疑，就是因为海底捞目前的柔性管理模式，过于依赖师傅带徒弟的扩张路径，无法保证整齐的质量，也不容被同行学习和模仿。 第二，就餐饮服务业而言，高素质的服务员是少数。在中国，由于传统观念的影响，“伺候人”的服务员的社会地位较低，劳动强度又大，因此相对报酬较低。从业者多为农民、工人或者中专生，大学生的比例非常低。这种行业环境和传统文化决定了，海底捞难以招聘到大量高素质的员工，除非大幅度地提高工资。虽然少数高端企业可以走海底捞的高成本、高收益路子，但是大多数餐饮企业肯定无法招聘到大量的高素质员工，更不用说为此支付高额的工资报酬了。 第三，就发展阶段而言，中国的劳动力成本普遍上涨。由于中国的“人口红利”即将消失，青壮年劳动力的绝对数量正在减少，导致整个社会的劳动力成本都在上升。餐饮业作为劳动密集型行业，恰恰又需要大量的青壮年劳动力，因此在所有行业中，餐饮业和劳动密集型制造业的劳动成本可能上升最快，这无疑会迫使很多利润微博的餐饮企业倒闭，同时餐饮消费市场也会萎缩。这正是发达国家普遍经历的发展道路。 总之，海底捞是做得不错，但海底捞的管理理念可能没有得到合理的总结和提升，海底捞的发展模式也难以在中国餐饮业大规模推广。 （聂辉华系中国人民大学经济学院教授，党力系中国人民大学经济学院硕士生） 本文发表于《经济学家茶座》， 2013 年，总第 61 辑。 黄铁鹰， 2009 ，《海底捞的管理智慧》，《商业评论》， 4 月刊。 本文所用素材部分来自黄铁鹰的《海底捞你学不会》和互联网，特此说明。 具体建议可参考聂辉华， 2012 ，《如何管理猪八戒这样的马屁精？》，《经济学家茶座》第四辑（总第 58 辑）。

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18=57 孔子《论语》与学导式--现代企业管理创新方式 (50)

热度 1 ljkf 2013-8-30 09:16

18=57 孔子《论语》与学导式--现代企业管理创新方式 (50) 中国历史上第一位自学成才的伟大教育家、思想家孔子的思想精髓集中体现在《论语》中。学导式 【见 下 卷专题 503 及有关章节】 已深入到学导式学习型企业组织（即学导式组织，见《哈尔滨魅力》 2009 － 4 ）及学导式学习型社会（即学导式社会，见《成人教育》 2006 － 12 ）建设。自学为主并求得恰当指导的学导式现代企业管理创新方式 , 从 半部《论语》治天下 -- 中吸取多方面的营养，可不断充实自身、提升现代企业管理水平。 孔子 , 名丘（公元前 551 年－－前 479 年），生活在中国的春秋晚期。他从 15 岁起立志追求学问 , 成为我国历史上自学成才的典范，他 三十而立 －－得到众善之所长 , 成为才华出众的人。《论语》一书记录了他和弟子的言行 , 包含丰富的管理知识。当前，运用学导式这种现代企业管理的创新方式，建设学导式学习型企业组织，可从《论语》中找到有益的可资借鉴之处。 ( 本文所引孔子语句均来自《论语》 -- 为节省篇幅，删除了一一注明的出处）。 一、学导式现代企业成员学会自学为主，学中求导、充分发挥创造性思维力、提升五元智能 1 、学导式企业成员学会以学为立身之本，自学为主，并求得恰当指导 ( 这种指导主要来自客观方面 ) －－把学导式作为人生的基本态度。这可从孔子《论语》汲取思想营养。 1 ）自学为主－－一贯好学。孔子说： 吾十有五而志于学 ； 十室之邑 ... 不如丘之好学也 ； 学而不厌 －－他坚持刻苦自学：他熟悉当时的典章文物 , 精通礼、乐、射、御、书、数 六艺 ；还汲取了社会上各种经验 , 并坚持自学了一辈子。 君子食无求饱，居无求安，敏于事而慎于言，就有道而正焉，可为好学也已 －－他吃饭不求饱足，居住不求舒适，工作时勤劳敏捷，说话谨慎，接近有道德的人来使自己为人端正，他真是一贯好学的人，而且好学终生。 2 ）求得客观与他人的恰当指导。孔子没有固定的老师： 三人行，必有我师焉 : 择其善者而从之 , 其不善者而改之 －－几个人同行，其中必定有可以为我师的人：选择其中好的我依从，其中不好的，如果我也有，我就改正。 知之者不如好之者，好之者不如乐之者 －－对于任何学问和事业，懂得它的人不如爱好它的人，爱好它的人不如乐在其中的人－他博学多问、乐此不疲。学导式现代企业成员能学会以学为立身之本，而且能逐渐从好学而乐学。 3 ）自学→解疑（深思）→精讲（条理化、系统化）→演练（不断练习－熟练）是学导式的基本学习环节、基本过程。孔子说： 学而时习之，不以说（悦）乎 ；他兼顾 学 与 思 和 习 ： 学而不思则罔，思而不学则殆 。学导式强调自学与解疑紧密相连，把思考－解疑引向深入。 2 、学导式企业成员持续不断地提高自学－探索能力和革新－创造能力，全面提升五元智能（为便于同美国霍华德● 加德纳的多元智能理论相比较，现简称为五元智能）－即人才素质水平；把学习贯彻到生产－工作的全过程。 这可从《论语》汲取思想营养 ： 1 ）学导式企业成员提升品行－－每个人都要有坚定的志向－－立志用学开路。《论语》： 三军可夺帅也，匹夫不可夺志也 。 2 ）学导式企业成员不断端正学习态度、注重学习方法。《论语》： 工欲善其事，必先利其器 ； 敏而好学，不耻下问 。 3 ）学导式企业成员重视培训，讲求教育方法，每个人积极地独立思考、探求，还要相互研究、合作互学，互帮互助。《论语》： 不愤不启，不悱不发 ； 诲人不倦 。 　 3 、学导式企业成员既学会又会学、养成会积极提升五元智能的习惯：独立思考，学会提升思维力中的系统思考力；主动自主地不断探索－创新，学会认清个人的正确愿望并能同企业发展目标相一致（这比美国彼得● 圣吉的学习型组织的管理理论‘改善心智模式’、‘共同愿景’等说法更便于落到实处），争取早日达到《论语》 知者不惑，仁者不忧，勇者不惧 的境界。 二、学导式现代企业学会集体修养、自主管理、自我管理 1 、学导式企业成员学会坚持全员学习－全心投入；坚持全程学习，不断获得高于个人绩效总和的综合绩效。 学导式企业成员学会自主管理、自我管理 , 学会多听各种意见，选择其中好的行事；多看各种事情，牢牢记在心里。如同《论语》： 盖有不知而作之者 ... 。多闻，择其善者而从之；多见而识之 ... 。 2 、学导式企业成员不但重视个人自学和智能开发，追求自我完善、活出生命的价值与意义，而且注重企业（组织）成员的团体学习、合作学习和群体智能的开发；能做到见利思义，而不见利忘义，如同《论语》： 不义而富且贵，于我如浮云 －－孔子给经济活动赋予道德力量，这可减少金钱与道德的矛盾。 3 、学导式企业成员学会坚持和加强集体修养、注重诚信等品行、品德的养成，如： 每个人自觉地讲求仁爱等高尚的品德，例如‘在家、在单位态度恭敬，办事严肃认真，对人忠心诚实’，如《论语》：樊迟问仁，子曰：“爱人”： 居处恭，执事敬，与人忠 ； ... 与朋友交，言而有信 。学会追求共同的理想、形成共同愿景，形成团队集体的共同思维、情感、意志与行动；对未来远景的真心渴望是企业成员的内在动力，能不断创造美好的未来。 　 4 、 学导式企业成员在做中学、边干边学，学会自我管理、自主管理。 学导式企业成员能做到如孔子所说： 敏而好学，不耻下问 、具有‘刚强、果断、质朴、言语谨慎’，有这四种品德的人接近于仁： 刚、毅、木、讷，近仁 。 5 、学导式企业成员和管理者在自主管理中，能学会自我教育－－人人成为人才，学会识别人、任用人： 1 ）学导式企业成员－员工重视自我教育，人人做到有过则改，不固执错误－－人人成为人才，如《论语》： 过，则勿惮改 ； 过而不改，是为过矣 ； 己所不欲，勿施于人 ； 不学诗，无以言。不学礼，无以立 ； 君子坦荡荡，小人常戚戚 ； 今之成人者何必然？见利思义，见危授命，久要不忘平生之言，亦可以为成人矣 。 2 ） 学导式企业成员能学会识别人，‘看他做的是什么，观察他用什么途径作，考察他这样做的动机’；‘花言巧语，伪装和善，这种人很少有仁德！’如《论语》： 视其所以，观其所由，察其所安。 ； 巧言令色，鲜矣仁！ 3 ） 学导式企业管理者让职工参与企业管理，分担经营风险，成员能自主管理、学会任用人 ；从员工中提拔经营管理人才。‘选用正直的人，安置在邪曲的人之上，群众就会服从；选用邪曲的人，安置在正直的人之上，群众就不服，如《论语》： 举直错诸枉，则民服；举枉错诸直，则民不服 。 4 ）学导式企业管理需要‘待人宽容’，以宽正严，如《论语》： 赦小过 、 先有司，赦小过，举贤才 －－知贤善任这是使用和提拔人才的关键。 三、学导式现代企业的领导成员学会以身作则、协调合作、竞争创新；企业与个人互利双赢、不断优化 　　 1 、学导式企业各层级领导者学会以身作则：乐于带头自学－学在导前、反省自身，为全体员工提供范例、作员工的榜样。 学导式企业领导者先做表率，自然能教化下属、带动群众。 领导者学会作辅导员，学会感动他人认真自学，鼓励员工不等待他人来教－自能求导。如《论语》： 君子不器 ：君子不要像器皿那样，只有一才一艺。 言必信，行必果 ； 其身正，不令而行；其不正，虽令不从 ; 　 2 、学导式企业领导成员学会协调合作、和睦相处，在组织内外形成和谐平衡的大环境。 如《论语》： 君子和而不同，小人同而不和 －－君子坚持有原则地和睦相处，反对无原则地苟同；小人只是无原则地苟同，不能有原则地和睦相处。 和 追求的是有原则、有标准、正确合理的整体和谐与最佳状态，是一种变异中的和谐。 《论语》： 和为贵 。孔子的 和 是他的思想体系的总则，是在 仁 、 礼 、 中庸 基础之上。 和 不是无原则的，是 和而不同 。是把不同的事物相结合，相互协调、相互影响，达到和谐统一，形成新的状态或产生新的事物，称之为 和 ； 同 是相同的东西重复相加，只是量的增多，并不产生新事物。 孔子用 和 与 同 区别君子与小人。 在学导式企业管理中， 和 体现为成熟的协调艺术 。管理者要在影响组织的各因素之间协调一致地运作；领导者不断优化自身的品行－－塑造独立的、坚强的人格；会协调合作，这可保证领导与被领导、各个层级及时沟通，充分了解彼此意图，个人与企业组织相得益彰，产生巨大而持久的创造力。 　　 3 、学导式企业领导成员学会充分借鉴古今中外的成功经验，为我所用，竞争创新； 绝不满足于已取得的成就，如《论语》： ... 见小利，则大事不成 －－为小利所迷惑，则不能成就大事业，图小利者大事难成。学导式不断创造新价值：既自我超越，又追求团队班组的集体超越－－追求人才智能开发的不断完善。 　 4 、学导式企业领导成员学会以员工为本、双赢互利：企业组织领导层和员工、上下利益一致，员工把企业组织作为个人生活和一生事业的依托。如《论语》： 宽则得众 ， 惠则足以使（命令）人 －－行德治，施仁政，以民为本，以礼义教育众人。因为人们要生活，就必须具备知识和技能，还要磨练品行－人格，获得生活所需的最低所得、并能够相当满足。这样，实现人尽其才、才尽其用；成员能从事最感兴趣的、最能实现自我价值、有挑战性的工作，对个人在企业中的前景和保障有充分根据的信心－－这些本身也是最直接的激励。 　 5 、学导式企业领导成员学会不断优化：企业组织不断健全自身结构、为不同层次的人才开发，设计并落实不同的方案持续完善，实现组织目标－－体现敬业报国。如《论语》： 人无远虑，必有近忧 ； 知之者，不如好之者；好之者，不如乐之者 。把这一原则应用在人才管理方面，学导式企业管理者应让员工尽量发挥他们的特长，达到淋漓尽致的地步，那真是无上的快乐与喜悦。 四、孔子《论语》有助于学导式现代企业领导者、管理者学会必备的修养 孔子认为：合格的领导者、管理者应该 文质彬彬 ，既有内在的、真实而高尚的道德品质，又要把这种品质赋予有教养的形式表现出来。 学导式现代企业重视领导者自律的作用。管理过程是一个由自律到他律的连续过程，孔子则认为：只有 修己 才能 安人 。 修己 是管理之本；不是靠权力的压迫和领导的欺诈，而是在领导者 修己 的基础上建立组织的规范、社会的正义，这样，组织和社会才可保持稳定。 1 、学导式现代企业领导者、管理者每天不断反省自我，如《论语》： 曾子曰： 吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？ 2 、学导式现代企业领导者、管理者注重言行一致，学会识人、用人。 如《论语》： 众好之，必察焉；众恶之，必察焉 － 被多数人厌恶的人或赞扬的人，一定得仔细查明其中真相，不人云亦云，轻率下结论。 道听途说，德之弃也 －－凭借在路上听到的传言，就去做事，这是败坏道德。 君子不以言举人，不以人废言 －－不会因为他说吹捧话就提拔他；也不会因为他是不贤的人，就不听他的好建议。 君子讷于言而敏于行 －－君子做事勤奋敏捷，说话却小心谨慎。 言必信，行必果 ;... 小不忍则乱大谋 ； 其身正，不令而行；其不正，虽令不从 。 放于利而行，多怨 －－但凡依据牟利来做事，会招致很多怨恨。孔子重视 先义后利，重义疏利、见利思义、存义以制利 的经营思想，很有现实价值。 3 、学导式企业领导者追求 共赢 、学会掌握 中庸 之道－－这是领导、管理活动中的平衡之术。孔子说： 中庸之为德也，其至矣乎！ －－中庸是至德，是价值观念，是生存智慧，也具有方法论意义。中庸－－不偏之谓中，不倚之谓庸。 贫与贵是人之所欲也 ...... 贫与贱是人之所恶也 －－ 孔子看到当时社会贫富对立，提出：用 义 作调整贫富矛盾的标准，寻求双方在更高层次上的统一；是在考察事物双方矛盾对立后，在更高层次上寻求平衡。孔子的 中庸 是适可而止、恰如其分；是 殊途同归 、 百虑一致 ；是处理事情时的分寸感， 不要使行动突破质的规定性 。学导式企业领导者进行管理决策便能体现为热爱和追求 共赢 的模式。 4 、孔子的管理、治国的总体思路是：要以礼乐教化来安邦；学导式企业实施人性化管理。 礼 －－每个人必须服从一定的社会秩序、伦理规范。 礼 的核心是 仁 。要将 仁 作为思想文化渗透到组织成员的头脑中，使其能自觉约束自己的行为，即 礼 与 仁 融合后，领导者、管理者对下属的强制性约束要变成下属自我的道德自律。在 仁 的干预下人们对 礼 的限制就会由衷地赞同，从而使自治和谐、上下有序。 和为贵 －－ 和 是企业管理与经营的大前提。如果人际关系无法融洽、和谐，个人工作或企业经营都会失败。孔子人才管理以 和 仁 为中心： 和 是目的， 仁 是手段； 和 跟 仁 是人与人之间关系密切的粘合剂。 总之，孔子《论语》可使学导式现代企业成员学中求导，采取 一以贯之 的学导式方法，学习孔子自学成才的智慧，把相关的思想整合起来，在现代生活和学导式现代企业管理创新方式的 实践 中领悟、验证和发展，从而指引学导式现代企业管理走上坦途。 【见《科技促进发展》2009-3；《学导式国际文库》】

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企业管理中，如何做好授权？

shuhualu1016 2013-7-31 13:18

作者：舒化鲁 不信任是导致授权不充分的最根本原因。而授权不充分又是影响企业组织运行效率和效益的一个重要原因。 如何解决这个问题，其出路在于通过权力细分来实现制衡，降低授权的风险，使被授权的职业经理人和下属能以他们在这个企业所获得的经济利益和权力地位来承担所授权力的运用责任。权力制衡的前提是权力细分。没有权力细分，也就没有权力制衡。权力细分实际上也就是通过把一个笼统的权力通过细分，分割为对应岗位的具体职责、具体工作环节上的具体工作任务，让不同的主体来享有。这也就是对下属员工权力的制衡，让权力细分后的权力主体相互制约，防止权力的滥用，进而降低对下属员工运用权力过程的监督控制的必要性，从而相对解放老板和上司。 在现实中，被滥用的权力一般都是笼统的权力。笼统的权力是权力作用目标不明确的权力，它没有与之对应的具体职责和任务。而权力细分，则是通过对职责的细分，把权力也细分，从而把一个笼统的权力，细分为众多相对细小的具体权力，并授给承担具体职责和任务的不同个人。这也就使所授出的权力被滥用的风险大大降低。因为权力随着职责的细分而进行了细分，这种细分后的权力作用目标明确了，影响面也缩小了，权力滥用的可能性也减少了，给授权带来的风险也就降低了。 对权力授予方式进行细分的四种方式——流程细分、等级细分、职能细分和项目细分，每一种都代表着一种不同的企业组织管理方式。前一篇在讨论授权管理标准时，已把其方法和标准要求结合在一起进行了分析，下面就四种方式的实施操作和效果列表作一对比分析。 表3-4-5 四种权力授予方式细分方法的比较分析表 细分方式 细分的 依据 细分量化方法 实施的 关键点 事权控制 作用 与权力细分的关系 风险降低效果 流程细分 流程或流程活动的完成所需的人、财、物客观条件支持。 对应流程活动的内容具体分析，由流程活动的投入所需决定，能相对精确地量化。 流程标准的梳理优化分析，确定了投入。 事权已界定清晰，不再有事权被滥用的可能。 已实现对人、财、事三权的细分授予。 人、财、物支配使用权滥用的可能基本消除。 等级细分 岗位所属的组织层次等级相配的人、财、物权力。 按公平的原则，同一组织层次的岗位授予等量的权力，不能精确地量化。 无。 事权没有界定，事权成最容易滥用的权力。 仅仅是笼统的人、财、事三权授予，可以把人、财、事三权细分后分级细分授予。 人、财、物支配使用权滥用的可能没有改变，仅仅在量上实现了控制。 职能细分 岗位所承担的职现所需的人、财、物权力。 对职责的内容具体分析，由职责履行活动的投入所需决定，能相对精确地量化。 对职责履行活动的具体投入进行量化考核分析。 事权有界定，但不清晰，事权仍然存在被滥用的可能。 主要是笼统的人、财、事三权授予，可以把人、财两权细分后授予，难以把事权细分后授予。 人、财、物支配使用权滥用的可能部分消除，但因为职责界定的弹性存在而仍然存在着滥用的可能。 项目细分 项目的实施所需的人、财、物权力。 对应项目的内容具体分析，由项目实施活动的投入所需决定，能相对精确地量化。 对项目实施活动的具体投入进行量化考核分析。 事权有清晰的界定，但不清晰，不再有事权滥用的可能。 仅仅是笼统的人、财、事三权授予，不便于把人、财、事三权细分后授予，因为项目是一个整体，不存在分级细分和分事授予的问题。 人、财、物支配使用权滥用的可能部分消除，但在项目实施周期内仍然可能超项目阶段地挪用人、财、物资源，造成滥用的可能。 在企业组织运行过程中，老板既拥有多种权力，又要不断创造权力，这是他保证企业在他的控制之下运行的前提条件。在企业管理中，他能向不同层次管理人员授出的权力仅仅为三个方面：一是人权，二是财权，三是事权。人权、财权、事权都有更具体的内容，每一个权力又都可以通过进一步的细分而形成一系列的更具体的权力。对于这些权力进行明确界定，并在细分后授予不同的行为主体，就可直接起到强化制衡，减少权力滥用风险的作用。 人权、财权、事权的细分授予方法，前一篇在讨论授权管理标准时，已与标准要求结合进行了分析，下面就其分级细分授予的方式列表概括如下。 表3-4-6 管理授权分配表 权力分类 权力 内容 岗位员工 本人 岗位员工 同事 岗位员工 直接上司 岗位员工 隔级上司 企业最高 管理层 人权 人事任用权 △ ◆ ● 人事罢免权 △ ◆ ● 人事指挥权 ◆ △ ● 人事考核权 ▼ △ ◆ ● 人员给薪权 △ ◆ ● 人员奖惩权 △ ▼ ● 财权 资金预算权 △ ◆ ● 资金支付权 △ ◆ ● 资金使用裁定权 △ △ ◆ 资产使用权 ▼ △ ● 资产处置权 △ △ ◆ 事权 工作内容选择权 △ ◆ ● 工作目标要求决定权 △ ◆ ● 工作考核标准决定权 △ ◆ ● 工作时间限制决定权 △ ◆ ● 工作方式选择权 ▼ △ ● 工作场所选择权 △ ◆ ● 说明 “△”表示建议权，“▼”表示直接实施权，“◆”表示裁定权，“●”表示最终裁决权。

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现实中企业管理制度的缺陷

shuhualu1016 2013-7-30 15:29

作者：舒化鲁 在现实中，成规模的企业，不是没有制度，而是制度泛滥成灾。只不过大部分制度都是一纸空文，没有贯彻落实，也没有办法贯彻落实。不是员工太刁，而是制度的内容不全，从技术的层面分析，缺少一些必须有的内容。制度本来就是为落实责任服务，它的主要作用就是界定责任和责任承担方式。 高效的行事方式从哪里？唯一的出路就是通过流程分析对行事方式——流程不断简化、优化获得。如何让岗位员工严格遵循高效的行事方式行事？答案是以高效的行事方式为依据确定岗位流程工作标准。 管理制度就是这二者之中的桥梁。通过制度明确岗位员工依照不断简化、优化的流程——高效的行事方式行事的责任和责任承担方式，并借助制度事先与岗位员工达成责任落实办法约定。在企业管理规范化的技术系统中，岗位流程工作标准仅仅是一张概括性的表格，无法对岗位员工的责任和责任承担方式进行细化的具体界定，而管理制度则可以。制度篇幅没有限制，可长可短，界定的细化、具体化程度可根据需要进行选择。 可是，一般管理制度却仅仅对行事方式进行了界定。而这一内容却不是管理制度的作用对象。行事方式得通过流程分析，由流程标准来界定。流程就是行事方式，流程分析就是简化、优化行事方式，探索并获得高效的行事方式。把管理制度的作用定义为对行事方式的界定，尽管不能说是错，至少是不全面。行事方式是对责任的一种界定。要求你按照指定的行事方式行事，你没有，这就是你的责任。你按照指定的行事方式行事了，行事的结果也就不全由你负责了。在管理制度中对责任进行明确界定的内容肯定是不可少的，但仅此远远不够，还必须有责任承担方式的明确界定。 在很多企业内部的管理中，他们没有流程的概念，往往把行事方式要求当成了制度，并且又没有限定不按要求行事的责任承担方式。所以，行文作为制度下发了，仍然和没有制度一样。没有人理会这种制度，遵照执行与不遵照执行没有什么差距，制度也就没有约束力。因而谁也没有遵照制度行事的积极性，制度要求落实不了，制度的权威性没有了，企业组织的运行不得不靠企业老板或领导人的个人权威推动。如果个人权威不是充分大，或者根本没有，企业组织也就没有执行力可言，效率低下，效益不佳，也就不可避免。 有些企业的管理制度有落实行事责任的责任承担方式的界定，但仅仅针对行事结果。在行事结果上确立了一个标准要求，如果达到了这个标准可得到什么奖励，包括发给奖金、外出旅游、股份赠送等等。如果达不到这个标准，就给予什么样的惩罚，主要是扣工资、奖金。在这种管理制度中，它盯住的仅仅是行事结果，是从结果上去落实责任。问题是 忽略了过程，结果责任无法全面落实。 因为在达成结果的过程中，可能有千千万万个意料不到的影响因素在发生作用。所以，当根据制度约定，员工有奖励时，他们执行制度的积极性会很高，而老板们却没有积极性。因为他们发现，导致他们拿奖的结果不完全是他个人的努力所至，而是事先没有意料到的外部环境中某个因素的变化在起作用，仅仅是他的运气好，碰上这个变化。奖给运气好的人，而不是奖给努力的人，这可不公平。在 这种情况下，这制度执行的阻力从老板的思想深处形成生了。他们或是打打折扣后给予奖励，或是根本不给奖励。而当根据制度让员工接受处罚，赔偿失误损失时，老板有执行制度的积极性，而接受处罚的人却没有积极性了。并且他们也可以找出很多事先没有意料到影响因素，甚至他们还会理直气壮地讲，“不是我不努力，而是某种意想不到的外部环境变化，使我没有办法达成目标。”在这种情况下，这制度执行的阻力又从要受到处罚的人那里产生了。因此，或者是惩罚不了了之，或者大打折扣后勉强落实，可接受惩罚的人由此与企业形成了纠结。甚至离心离德也都不可避免。无论哪种情况，结果都一样，管理制度全面贯彻执行有阻力，管理制度也就成了一纸空文，或者近似一纸空文。 正是因为企业管理制度存在有这样的缺陷，所以，总有企业老板迷惑不解，“怎么回事啊？管理制度一摞一摞的，怎么都这样难以贯彻下去呢？”

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历史告诉我们，企业管理也要讲究“力量对称”

shuhualu1016 2013-6-14 11:52

作者：舒化鲁 《史记.殷本纪》记载：“帝太甲既立三年，不明，暴虐，不遵汤法，乱德，于是伊尹放之于桐宫。三年，伊尹摄行政当国，以朝诸侯。帝太甲居桐宫三年，悔过自责，反善，于是伊尹乃迎帝太甲而授之政。帝太甲修德，诸侯咸归殷，百姓以宁”。讲的是 商 朝 初 年 重臣伊尹 的故事。 伊尹原名伊挚 ， 尹为官名 。 《史记 · 殷本纪》皇甫谧注 说 ：“尹，正也，谓汤使之正天下。 ” 相传伊尹生于伊水边，成年后流落到有莘氏，自愿为奴隶， 作 有莘国君 的 贴身厨师。汤娶有莘氏 的 女 儿 为妃，伊尹 又 自愿作陪嫁 奴隶 ， 得到献艺于商王汤的机会 。他以烹调、五味为引子，分析天下大势与为政之道。汤 对他甚为赏识， 免其奴隶身份， 任 命为右相，成为 汤王朝的 最高执政大臣。 伊尹协助商汤灭夏立下了不朽功勋。商朝建立后，商汤以伊尹为卿士，料理商朝政务。商汤的长子太丁死在商汤之前，商汤死后，由太丁的弟弟外丙、仲壬先后继任商王。但是，外丙、仲壬继位不久都撒手人寰。伊尹只好立太丁长子太甲为王。商初连丧三王，政治出现危机。伊尹受商汤重托，深感任重道远，他把振兴商朝的希望寄托在太甲身上。然而太甲为王之初，不修德政，昏暗暴虐，破坏了商汤法制。伊尹十分忧虑，为使太甲成为有所作为的君主，伊尹采取断然措施，在商汤墓所在地——桐建了一座宫室，称为“桐宫”，把太甲送入桐宫反省。桐宫地处商汤墓地，气氛庄严肃穆，除了守墓人，寻常一般人不得进入。在这样的环境里，太甲见到的是祖父的陵墓，想到的是祖父艰苦成就的立国大业，读的是伊尹专为他写的教材《伊训》、《肆命》、《殂后》。其中，《伊训》是伊尹对他的告诫，《肆命》是教他怎样当政，《殂后》是商汤的法律制度。太甲面对祖父之墓，缅怀祖父功业，对照自己的恶迹劣行，日日想，夜夜思，终于意识到自己错误的根源和被放逐的原因，觉醒过来了。他一边读书，一边打扫陵墓，日久天长，逐渐变成了另外一个人：行动谨慎、言语谦逊、思想沉稳、勤劳不息。在他闭门思过期间，伊尹代他行政，日理万机，还不断地了解太甲的情况，并经常抽空来桐宫看望太甲。三年后，太甲已经彻底悔过自新，重新做人。伊尹见放逐太甲的目的已经达到，于是亲自到桐宫迎接，恢复太甲王位，自己退居为臣位。太甲二次即位，勤修德政，以身作则，诸侯归服，百姓安宁。 伊尹 之所以能放太甲，并把他造就为一代中兴之主，不是废而自代，不仅仅是 伊尹 忠于商汤的重托，是德高巍巍的仁人君子，而是因为有王室力量的存在， 伊尹 也不敢作非分之想。 伊尹 是个智者，能看清这种对称的制衡力量的存在。相反汉刘邦结发妻子吕后专权几十年，一死朝政大权就又回到刘汉，就是这种力量对称的作用所致。并且这种力量还不是简单地存在于皇室的经济和武装力量上，而且还存在于人心向背上。不能取得人心，即在正统观念中不能取得认同，也就没有权力的合法性。而吕后则正是忽视了这一点，所以，吕家仅仅享受了不长时间的荣耀后，除了吕后，全都被诛。 据《史记》记载，吕后是 汉高祖刘邦 和结发 妻 子， 名雉。刘邦称帝 之后 ，立吕雉为后。平时她遇事总是自作主张，总 想 参与国家大事 ， 汉高祖对她很不放心。吕后的儿子刘楹却生性软弱，他被立为太子，刘邦又担心他将来做不了大事。在高祖十二年刘邦杀白马起誓：有再封异姓王 者 天下共讨之，史称 “ 刑白之盟 ”，这实际上也有制衡吕后的意思。 刘邦一死，吕后就开始四处活动起来，她偷偷地和 她 的亲信审食其 阴谋 杀害功臣 篡权自立 。她对审食其说： “ 朝廷中的大将，当年和高祖一样，都是平民百姓，后来对着皇帝称臣，现在要他们来辅助年轻的皇帝，他们怎么会甘心呢？我看不如把他们一个个除掉，也免得以后生 出 麻烦。 ” 有人听到这个消息以后，立即跑去告诉大将郦商。郦商对审食其说： “ 我听说皇帝已经死去4天了，你们 密不发丧，并计划 杀害功臣，这不是制造天 大的 危险吗？陈平和灌婴带着10万 兵马驻守在荥阳，樊哙和周勃率领20万兵马在平定燕代 。 如果他们听说皇帝已经去世，朝廷又想 加 害他们，他们联合起来造反 会是什么结果 吗？ ” 审食其把这话转告吕后，吕后也觉得不能轻举妄动， 才 把太子刘盈立为皇帝，这就是汉惠帝。 汉惠帝刚满17岁，天生软弱无能，身体又不太好，吕后 因此 掌握了朝中的大权 ，同时 开始对刘姓的子孙下了毒手 了 。吕后最恨深受高祖宠爱的 戚 姬，她让人剃光戚姬的头发，用铁链锁住她的双脚 做苦力进行折磨 。接着，又把戚姬的儿子越王如意从封地上召到京城， 意欲 杀害。汉惠帝知道吕后想要对如意下毒手，他赶紧派人把如意接到皇宫，吃睡在一起 ， 尽自己最大的力量保护他。吕后虽然气得咬牙切齿，但好几个月都没有机会下手。 有 一天，汉惠帝清早起来出去打猎，如意由于 未醒 没起来跟着去。吕后终于找到了可乘 之机，派人送去毒酒，害死了如意。汉惠帝打猎回来一看，如意口鼻流血， 已经 变成一具僵尸。惠帝抱着这位少弟的尸体大哭了一场。如意死后，吕后又让人砍掉戚夫人的手 和 脚，挖掉眼珠，弄聋耳朵，又灌了哑 药， 放在缸里， 把她叫做 “ 人彘 ” ，放在厕所里面。过了几天，吕后又叫汉惠帝来看 “ 人彘 ” ，惠帝认出这个没了手脚、又瞎又聋又哑的 “ 人彘 ” 是威夫人，悲伤得大哭了一场，病了一年多。他在病 中对吕后说： “ 把人折磨 成这个样子，这哪里是人的行为？我 作 为您的儿子，没有脸再治理这个国家了。 ” 从此，他天天 饮 酒作乐，也不再管理国家大事， 在 他即位的第 七 年就忧伤 而 死。 汉惠帝死后， 吕 后装模作样地哭了一场。汉惠帝的张皇后一直没有生儿子，吕后让从宫中抱来一个美人生的婴儿，并把那个美人给杀了。这个婴儿当了皇帝，历史上称为少帝。 吕后夺了朝中大权以后，想封吕家的人为王， 首先 征求右丞相王陵的意见 。 王陵是个直 臣 ，当时就 直言 反对 。 吕后 很不高兴， 脸上立即挂 上 一层冷霜。陈平和周勃见她神色有变，两 人 偷偷地交换一下眼色，互相微微点头 附和。 大臣们顺从 后， 吕后 马上大封吕家 。 那个少帝，渐渐地长大了，也懂了一点儿人情世故。听说张皇后不是他的母亲，吕后不是他的祖母，他自己生母已被 吕后 害死，愤愤不平 ，并说要报仇。 吕后 又暗暗在杀害了 少帝 ， 找 来 一个名叫刘弘的小孩子来做皇帝，也称少帝。这刘弘连个年号 也 没有， 吕后不再有什么顾忌 ， 大封 侄子侄孙，把刘姓天下 全部 篡夺了。 可好景不长，仅仅8年 ，吕后 一死 ，周勃、陈平 很快除掉 诸吕 ，政权又回到刘家。人们念她是刘邦的结发，才让她 与汉高祖合葬 于 长陵。 力量不对称，就不可能系统中正。刘邦刚离世时，吕后就想篡权自立，一个普通 大将 的不同意见，她也不得不听，因为刘邦旧部的力量让她不敢为所欲为。而到了刘邦旧部的力量已经明显削弱，不再对她的行为构成制约，她也就敢为所欲为了。作为重臣的 右丞相王陵的 不同 意见 也就不能让她在意了。 陈平和周勃 等人明白这一点，所以只能暂时附合，以从长远之计。吕后死后，吕、刘力量的比对发生了变化，所以 周勃、陈平 又除掉 诸吕 ，归政于刘汉。 企业谋求的是持续快速发展，所以必须在组织架构时就作出安排，以避免因为力量失衡造成的组织内乱和发展波动。因此，组织架构必须强化制衡力量，保证力量对称，进而通过制衡作用保证企业发展的持续稳定。很多企业组织在架构上往往忽略了组织内部强势成员对企业发展的损害作用，没有在力量对称上作出安排，听任强势成员凌驾于企业组织之上，致使企业发展随强势成员的相互侵凌、更替而波动，甚至在这种相互侵凌中分裂崩溃。

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企业组织激励机制公示牌的作用

热度 1 shuhualu1016 2013-5-23 11:53

作者：舒化鲁 　　我在西部一个省电力公司作内训时，生产技术部主任杨先生问： 　　 “ 目标管理技术真的能起作用吗？ ” 　　 “ 你怎么会问这样一个问题呢？ ” 我反问他。 　　 “ 我们公司已两次慎重其事地实施过目标管理，可没有见任何效果，最后都不了了之了。 ” 　　他告诉我，他们在 1999 年推行过目标管理技术，不久就中断了。 2007 年又重新推行目标管理，到现在虽说没有中止，但实际上没有起任何作用。从来也没有人把它当过一回事，工作原来是怎么样干的，现在仍然是怎么样干的。员工的态度没有积极起来，能力也没有见谁提升了多少。 　　 “ 是不是你们目标管理的指标体系确定得不太恰当吗？ ” 　　 “ 应该是很不错的。为保证这一点，我们还外请一家传称很精于关键绩效指标技术的管理咨询公司，运用关键绩效指标技术为我们设计了目标管理的指标，以及精确计算的方法。 ” 　　 “ 你是说通过目标管理进行绩效考核，计算每个员工绩效考核得分吧！ ” 我明白其中的原委了。 ” 　　 “ 是啊。按照我们 2007 年设计的体系，可把员工绩效考核得分计算得非常精确，并且也客观、全面。 ” 　　 “ 你们通过目标管理技术，精确地把员工绩效考核得分计算出来作什么用了？我是说是不是有激励兑现？ ” 　　 “ 有啊！兑现严格着呢！ ” 他仍没有明白我说话的用意。 　　这时我想起经济学中的一个叫 “ 智猪博弈 ” 的故事。我把它拓展分析了讲给他听： 　　　在一个猪圈里，有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈另一边会从一个投食口落下 10 个单位的食物到食槽里。如果有一头猪去踩动踏板，另一头猪就会抢先吃到落在食槽的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到之前刚好吃完落下的食物；若是大猪踩动踏板，则可抢吃到 5 个单位的食物。这是所分析的第一种情况。 　　　现在把这故事拓展一下： 踩动踏板的资源投入限制。假定大猪踩动踏板要花费它一天能动用资源的 25% ，即在一天中，它踩四次踏板后，再也没有力量踩动第五次踏了。假定小猪踩动踏板要花费它一天能动用资源的 50% ，即在一天中，它踩动两次踏板后，再也没有力量踩动第三次踏了。 踩动踏板投入收益量限制。假定每踩动一次踏板，落下来的食物为一个限定的量。 智猪的食物需求量限定。假定大猪吃饱一天需要 20 个单位食物，但有 10 个单位也能在饥饿中生存下来；小猪吃饱一天需要 10 个单位食物，但有 5 个单位也能在饥饿中生存下来。 竞争力大小限定。假定大小猪同槽时，小猪得不到任何食物。 收益分配限定。假定大猪踩动踏板后，落下的食物，在大猪到达之前，小猪吃掉 5 个单位，大猪来后赶跑小猪，得到其余食物；小猪踩动踏板后，落下的食物，在大猪吃饱之前，小猪赶到或赶不到都一样，什么也吃不到。 　　　在这种情况下，小猪能选择策略就是 “ 搭便车 ” ，让大猪踩动两次踏板，它不作任何投入，就吃到 10 个单位的食物。而大猪再踩动一次踏板，得到 10 个单位的食物，也就满足了。这样大猪投入 75% 的资源，总共踩 3 次踏板，两头猪也就都不再动了。 　　　改进方案一，投入收益减半，即大猪踩动踏板后，落下 5 个单位的食物，在大猪到达之前，小猪全部吃掉，大猪什么也得不到。这时大猪因为缺少预见性，认为每次落下来的食物都会被小猪吃光，也就不会踩动踏板了。踏板就不会被踏动。在这种情况下，没有食物落下来，投入为零，可也没有任何工作完成，踩踏板次数为零。这是第二种情况。 　　　改进方案二，投入收益增加一倍。大猪踩动踏板后，落下 20 个单位的食物，在大猪到达之前，小猪吃掉 5 个单位，大猪得到 15 个单位。小猪踩动踏板后，落下 20 个单位的食物，也都归大猪全部吞食。大猪吃饱前，是不会让小猪得到任何食物的。这时小猪也不会踩动踏板。但大猪可能因为心里不平而仅仅踩动一次踏板，大猪得到 15 个单位的食物，小猪得到 5 个单位。在这种情况下，落下来的食物为 20 个单位，投入为 20 ，踩踏板的次数为 1 。这是第三种情况。 　　　改进方案三，投入收益减半，同时把投食口和食槽挪到踏板一块儿，大猪踩动踏板后落下来的 5 个单位的食物大猪全都吃完，小猪吃不到任何一点食物。小猪踩动踏板后落下来的 5 个单位的食物小猪全都吃完，大猪也吃不到任何一点食物。这时大猪和小猪就都有踩动踏板的积极性了。在这种情况下，落下来的食物为 30 个单位，投入为 30 ，踩踏板的次数为 6 。大猪和小猪的潜能发挥到最大。这是第四种情况。 　　　另外再加进两种假设情况： 　　　一是即假定踩动踏板后不再有食物投下，食物的投落不规则，什么时候投落，投落在什么地方，都是不确定的，并且与踩动踏板毫无联系。这时大猪、小猪都不会踩动踏板，而是选择在猪圈里随意走来走去，碰上投落下的食物就一口吃下。在这种情况下，落下来的食物无论是多还是少，都不会有踩踏板的工作完成。也就是说，只有投入，没有产出。这是第五种情况。 　　二是踩一次踏板落下来的食物超过 30 个单位，任何一头猪去踩一次都可让大家都吃饱。这是第六种情况 　　这六种情况的规模收益和投入效益是： 　　第一种情况的规模收益是 3 ，投入效益是 3÷30=10% ； 　　第二种情况的规模收益是 0 ，投入效益是 0 ； 　　第三种情况的规模收益是 1 ，投入效益是 1÷20=5% ； 　　第四种情况的规模收益是 6 ，投入效益是 6÷30=20% ； 　　第五种情况的规模收益是 0 ，投入效益是 0 ； 　　第六种情况的规模收益是 1 ，投入效益是 1÷30=3.33% 。 　　 “ 如果你是老板，由你来选择游戏规则，你会选择哪种情况？ ” 我问。 　　 “ 当然是第四种情况。 ” 他回答说。 　　 “ 为什么？ ” 　　 “ 在这种情况下，所有人的潜能都可发挥出来，并且没有人搭便车。 ” 　　 “ 你们单位的现实接近哪种情况？ ” 　　 “ 接近第一情况。 ” 　　他告诉我，他们现在实行仍然是岗位职级工作，工资的差距是由岗位级别定死了的。只要在那个岗位级别上，什么活都不干，收入照样可观。没有上到那个岗位级别，干活再多，再好，也作用不大。他们的奖金是跟岗位职级工资走的，岗位级别低两三等级的员工，就是绩效考核得分 100 分，也不会有岗位级别高的员工拿的多。同一个岗位级别，差距也就是几十元，还不够加班干活错过通勤车打的花费的多。而能不能上到一个更高职级的岗位上去，也不是靠自己的努力，而是靠拉拉扯扯得到领导的赏识，或者论资排辈，不提升大家都觉得不好意思了，才提升。并且，即使毫无业绩贡献，只要没有违法，谁也不能把他怎么样。即使他再吊蛋，都想请他走人，那也得给他找一个地方安着，不然他就会让整个单位的人工作和生活都不安宁。 　　 “ 这就对了。不是目标管理技术没有用，而是目标管理技术中还必须包括有一个恰当有效的激励措施，才能保证把员工的潜能发挥到最大后，实现的效益达到最大化。 ” 　　这就是要有一个企业组织激励机制展示模板的原因。无论是不是通过目标管理的途径来实现规范化管理，也都必须在管理实施中加进激励的规则，让被管理者能通过自己的努力来实现自己所寻求的价值满足。这首先就必须在岗位员工与企业组织整体之间达成一个公开透明、上下认同、严格落实、力度适当的激励酬赏约定，让每一个岗位员工明白，自己付出什么努力、作出什么贡献，才能得到什么酬赏满足。这也就要求企业组织把激励酬赏对应于不同努力程度和贡献的内容和数量用一张简洁的表单公开亮出来。这也就是企业组织激励机制公示牌。有了它，在企业组织要他努力达成的工作目标与他个人的利益目标 —— 自我价值的实现和满足之间就搭起了连通的桥梁。 　　所以，如果你企业还不准备亮出你企业组织激励机制公示牌，那你就别搞目标管理，更不要想什么规范化管理。规范化管理更是强调游戏规则的完整性、透明性。只想把员工骗一骗，哄一哄，以赚鼓自己腰包的人，通过目标管理是不可能达成目的的，更不可能有什么规范化管理。规范化管理的核心 —— 必须以游戏规则的诚实无欺地贯彻落实为前提。不过，如果你骗不下去了，哄不转了，你再想目标管理的事时，要保证管理的实施有效，你仍然得亮出一个让人激动的企业组织激励机制公示牌来。

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2、孔子《论语》与学导式--现代企业管理创新方式【606；22513】

ljkf 2013-5-22 11:50

2、 孔子《论语》与学导式--现代企业管理创新方式 【 606；见《科技促进发展》2009-3；另见 《学导式创新素质教育（上）》 2012版 】 刘学浩 中国历史上第一位自学成才的伟大教育家、思想家孔子的思想精髓集中体现在《论语》中。学导式 【见下卷专题 、、、、、 】 已深入到学导式学习型企业组织（即学导式组织，见《哈尔滨魅力》2009－4）及学导式学习型社会（即学导式社会，见《成人教育》2006－12）建设。自学为主并求得恰当指导的学导式现代企业管理创新方式,从“半部《论语》治天下”中吸取多方面的营养，可不断充实自身、提升现代企业管理水平。 孔子,名丘（公元前551年～前479年），生活在中国的春秋晚期。他从15岁起立志追求学问,成为我国历史上自学成才的典范，他“三十而立”得到众善之所长,成为才华出众的人。《论语》一书记录了他和弟子的言行,包含丰富的管理知识。当前，运用学导式这种现代企业管理的创新方式，建设学导式学习型企业组织，可从《论语》中找到有益的可资借鉴之处。(本文所引孔子语句均来自《论语》，为节省篇幅删除了注明的出处）。 （一）学导式现代企业成员学会自学为主，学中求导、充分发挥创造性思维力、提升五元智能 1. 立身之本，自学为主 学导式企业成员学会以学为立身之本，自学为主，并求得恰当指导(这种指导主要来自客观方面)把学导式作为人生的基本态度。这可从孔子《论语》汲取思想营养。 1）自学为主 ， 一贯好学。孔子说：“吾十有五而志于学”；“十室之邑...不如丘之好学也”；“学而不厌”。他坚持刻苦自学，他熟悉当时的典章文物,精通礼、乐、射、御、书、数“六艺”；还汲取了社会上各种经验,并坚持自学了一辈子。“君子食无求饱，居无求安，敏于事而慎于言，就有道而正焉，可为好学也已”。他吃饭不求饱足，居住不求舒适，工作时勤劳敏捷，说话谨慎，接近有道德的人来使自己为人端正，他真是一贯好学的人，而且好学终生。 2）求得客观与他人的恰当指导。孔子没有固定的老师：“三人行，必有我师焉:择其善者而从之,其不善者而改之”。几个人同行，其中必定有可以为我师的人：选择其中好的我依从，其中不好的，如果我也有，我就改正。“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”，对于任何学问和事业，懂得它的人不如爱好它的人，爱好它的人不如乐在其中的人——他博学多问、乐此不疲。学导式现代企业成员能学会以学为立身之本，而且能逐渐从好学而乐学。 3）自学→解疑（深思）→精讲（条理化、系统化）→演练（不断练习－→熟练）是学导式的基本学习环节、基本过程。孔子说：“学而时习之，不以说（悦）乎”；他兼顾“学”与“思”和”习”；”学而不思则罔，思而不学则殆”。学导式强调自学与解疑紧密相连，把思考－解疑引向深入。 2. 全面提升五元智能 学导式企业成员持续不断地提高自学，探索能力和革新创造能力，全面提升五元智能（为便于同美国霍华德·加德纳的多元智能理论相比较，现简称为五元智能）即人才素质水平；把学习贯彻到生产工作的全过程。 这可从《论语》汲取思想营养： 1）学导式企业成员提升品行－－每个人都要有坚定的志向－－立志用学开路。《论语》：“三军可夺帅也，匹夫不可夺志也”。 2）学导式企业成员不断端正学习态度、注重学习方法。《论语》：“工欲善其事，必先利其器”；“敏而好学，不耻下问”。 3）学导式企业成员重视培训，讲求教育方法，每个人积极地独立思考、探求，还要相互研究、合作互学，互帮互助。《论语》：“不愤不启，不悱不发”；“诲人不倦”。 3.学导式企业成员既学会又会学、养成会积极提升五元智能的习惯：独立思考，学会提升思维力中的系统思考力；主动自主地不断探索－创新，学会认清个人的正确愿望并能同企业发展目标相一致（这比美国彼得·圣吉的学习型组织的管理理论“改善心智模式”、“共同愿景”等说法更便于落到实处），争取早日达到《论语》“知者不惑，仁者不忧，勇者不惧”的境界。 （二）学导式现代企业学会集体修养、自主管理、自我管理 1、 学导式企业成员学会坚持全员学习，全心投入；坚持全程学习，不断获得高于个人绩效总和的综合绩效。 学导式企业成员学会自主管理、自我管理,学会多听各种意见，选择其中好的行事；多看各种事情，牢牢记在心里。如同《论语》：“盖有不知而作之者 …… 多闻，择其善者而从之；多见而识之 …… ”。 2、 学导式企业成员不但重视个人自学和智能开发，追求自我完善、活出生命的价值与意义，而且注重企业（组织）成员的团体学习、合作学习和群体智能的开发；能做到见利思义，而不见利忘义，如同《论语》：“不义而富且贵，于我如浮云”孔子给经济活动赋予道德力量，这可减少金钱与道德的矛盾。 3、 学导式企业成员学会坚持和加强集体修养、注重诚信等品行、品德的养成，如：每个人自觉地讲求仁爱等高尚的品德，例如“在家、在单位态度恭敬，办事严肃认真，对人忠心诚实”，如《论语》：樊迟问仁，子曰：“爱人”：“居处恭，执事敬，与人忠”；“ …… 与朋友交，言而有信”。学会追求共同的理想、形成共同愿景，形成团队集体的共同思维、情感、意志与行动；对未来远景的真心渴望是企业成员的内在动力，能不断创造美好的未来。 4、 学导式企业成员在做中学、边干边学，学会自我管理、自主管理。 学导式企业成员能做到如孔子所说：“敏而好学，不耻下问”、具有“刚强、果断、质朴、言语谨慎”，有这四种品德的人接近于仁：“刚、毅、木、讷，近仁”。 5、 学导式企业成员和管理者在自主管理中，能学会自我教育。人人成为人才，学会识别人、任用人。 1） 学导式企业成员——员工重视自我教育，人人做到有过则改，不固执错误——人人成为人才 。 如《论语》：“过，则勿惮改”；“过而不改，是为过矣”；“己所不欲，勿施于人”；“不学诗，无以言。不学礼，无以立”；“君子坦荡荡，小人常戚戚”；“今之成人者何必然？见利思义，见危授命，久要不忘平生之言，亦可以为成人矣”。 2） 学导式企业成员能学会识别人，“看他做的是什么，观察他用什么途径作，考察他这样做的动机”；“花言巧语，伪装和善，这种人很少有仁德！”如《论语》：“视其所以，观其所由，察其所安。”；“巧言令色，鲜矣仁” 3） 学导式企业管理者让职工参与企业管理，分担经营风险，成员能自主管理、学会任用人 ；从员工中提拔经营管理人才。选用正直的人，安置在邪曲的人之上，群众就会服从；选用邪曲的人，安置在正直的人之上，群众就不服，如《论语》：“举直错诸枉，则民服；举枉错诸直，则民不服”。 4） 学导式企业管理需要“待人宽容”，以宽正严 。 如《论语》：“赦小过”：“先有司，赦小过，举贤才”——知贤善任这是使用和提拔人才的关键。 （三）学导式现代企业的领导成员学会以身作则、协调合作、竞争创新；企业与个人互利双赢、不断优化 1.学导式企业各层级领导者学会以身作则 乐于带头自学－学在导前、反省自身，为全体员工提供范例、作员工的榜样。 学导式企业领导者先做表率，自然能教化下属、带动群众。 领导者学会作辅导员，学会感动他人认真自学，鼓励员工不等待他人来教－自能求导。如《论语》：“君子不器”：君子不要像器皿那样，只有一才一艺。“言必信，行必果”；“其身正，不令而行；其不正，虽令不从”。 2.学会协调合作、和睦相处 学导式企业领导成员学会协调合作、和睦相处，在组织内外形成和谐平衡的大环境。 如《论语》：“君子和而不同，小人同而不和”君子坚持有原则地和睦相处，反对无原则地苟同；小人只是无原则地苟同，不能有原则地和睦相处。“和”追求的是有原则、有标准、正确合理的整体和谐与最佳状态，是一种变异中的和谐。 《论语》：“和为贵”。孔子的“和”是他的思想体系的总则，是在“仁”、“礼”、“中庸”基础之上。“和”不是无原则的，是“和而不同”。是把不同的事物相结合，相互协调、相互影响，达到和谐统一，形成新的状态或产生新的事物，称之为“和”；“同”是相同的东西重复相加，只是量的增多，并不产生新事物。 孔子用“和”与“同”区别君子与小人。 在学导式企业管理中，“和”体现为成熟的协调艺术 。管理者要在影响组织的各因素之间协调一致地运作；领导者不断优化自身的品行——塑造独立的、坚强的人格；会协调合作，这可保证领导与被领导、各个层级及时沟通，充分了解彼此意图，个人与企业组织相得益彰，产生巨大而持久的创造力。 3.借鉴古今中外的成功经验，为我所用，竞争创新 学导式企业领导成员学会充分借鉴古今中外的成功经验，为我所用，竞争创新； 绝不满足于已取得的成就，如《论语》：“ …… 见小利，则大事不成”为小利所迷惑，则不能成就大事业，图小利者大事难成。学导式不断创造新价值：既自我超越，又追求团队班组的集体超越——追求人才智能开发的不断完善。 4.企业领导成员学会以员工为本、双赢互利 学导式企业组织领导层和员工、上下利益一致，员工把企业组织作为个人生活和一生事业的依托。如《论语》：“宽则得众”，“惠则足以使（命令）人”行德治，施仁政，以民为本，以礼义教育众人。因为人们要生活，就必须具备知识和技能，还要磨练品行－人格，获得生活所需的最低所得、并能够相当满足。这样，实现人尽其才、才尽其用；成员能从事最感兴趣的、最能实现自我价值、有挑战性的工作，对个人在企业中的前景和保障有充分根据的信心——这些本身也是最直接的激励。 5.不断优化企业组织，不断健全自身结构 学导式企业领导成员学会不断优化：企业组织不断健全自身结构、为不同层次的人才开发，设计并落实不同的方案持续完善，实现组织目标——体现敬业报国。如《论语》：“人无远虑，必有近忧”；“知之者，不如好之者；好之者，不如乐之者”。把这一原则应用在人才管理方面，学导式企业管理者应让员工尽量发挥他们的特长，达到淋漓尽致的地步，那真是无上的快乐与喜悦。 （四）孔子《论语》有助于学导式现代企业领导者、管理者学会必备的修养 孔子认为合格的领导者、管理者应该“文质彬彬”，既有内在的、真实而高尚的道德品质，又要把这种品质赋予有教养的形式表现出来。 学导式现代企业重视领导者自律的作用。管理过程是一个由自律到他律的连续过程，孔子则认为：只有“修己”才能“安人”。“修己”是管理之本；不是靠权力的压迫和领导的欺诈，而是在领导者“修己”的基础上建立组织的规范、社会的正义，这样，组织和社会才可保持稳定。 1、学导式现代企业领导者、管理者每天不断反省自我 如《论语》：“曾子曰：吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？” 2、学导式现代企业领导者、管理者注重言行一致，学会识人、用人 如《论语》：“众好之，必察焉；众恶之，必察焉” 被多数人厌恶的人或赞扬的人，一定得仔细查明其中真相，不人云亦云，轻率下结论。“道听途说，德之弃也”，凭借在路上听到的传言，就去做事，这是败坏道德。“君子不以言举人，不以人废言”，不会因为他说吹捧话就提拔他；也不会因为他是不贤的人，就不听他的好建议。“君子讷于言而敏于行”，君子做事勤奋敏捷，说话却小心谨慎。“言必信，行必果”；“ …… 小不忍则乱大谋”；“其身正，不令而行；其不正，虽令不从”。“放于利而行，多怨”，但凡依据牟利来做事，会招致很多怨恨。孔子重视“先义后利，重义疏利、见利思义、存义以制利”的经营思想，很有现实价值。 3、学导式企业领导者追求“共赢”、学会掌握“中庸”之道，这是领导、管理活动中的平衡之术。孔子说：“中庸之为德也，其至矣乎！”，中庸是至德，是价值观念，是生存智慧，也具有方法论意义。中庸不偏之谓中，不倚之谓庸。“贫与贵是人之所欲也 …… 贫与贱是人之所恶也”， 孔子看到当时社会贫富对立，提出：用“义“作调整贫富矛盾的标准，寻求双方在更高层次上的统一；是在考察事物双方矛盾对立后，在更高层次上寻求平衡。孔子的“中庸”是适可而止、恰如其分；是“殊途同归”“百虑一致”；是处理事情时的分寸感，“不要使行动突破质的规定性”。学导式企业领导者进行管理决策便能体现为热爱和追求“共赢”的模式。 4.孔子的管理、治国的总体思路 是要以礼乐教化来安邦；学导式企业实施人性化管理。 “礼”——每个人必须服从一定的社会秩序、伦理规范。“礼”的核心是“仁”。要将“仁”作为思想文化渗透到组织成员的头脑中，使其能自觉约束自己的行为，即“礼”与“仁”融合后，领导者、管理者对下属的强制性约束要变成下属自我的道德自律。在“仁”的干预下人们对“礼”的限制就会由衷地赞同，从而使自治和谐、上下有序。“和为贵”——“和”是企业管理与经营的大前提。如果人际关系无法融洽、和谐，个人工作或企业经营都会失败。孔子人才管理以“和”“仁”为中心：“和”是目的，“仁”是手段；“和”跟“仁”是人与人之间关系密切的黏合剂。 总之，孔子《论语》可使学导式现代企业成员学中求导，采取“一以贯之”的学导式方法，学习孔子自学成才的智慧，把相关的思想整合起来，在现代生活和学导式现代企业管理创新方式的“实践”中领悟、验证和发展，从而指引学导式现代企业管理走上坦途。

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关于小微企业管理的几点思考

cuihua1027 2013-5-5 20:45

在现代化改革的今天，企业势必是改革的先锋者，为国家财政与就业大军的解决做出了很大的贡献。小微企业随着国家各方面优惠支持政策的出台，促使其快速蓬勃发展，到底小微企业如何生根发芽，进一步在“优胜劣汰，适者生存”市场中如何完胜呢？今天我就个人的想法阐述几点思考。 1 ． 21 世纪什么最重要？——答案是人才。科技是第一生产力，而针对小微企业，生存法则则是首先要有人才。三五个人组建个小微企业，通过优势互补，各取所长，为公司的发展做出各自最大贡献。 2 ．财务管理对企业来说不可或缺，想要清楚明白一分一毫的钱来自何处，花在哪里，必须要做账，营利与否，税费多少；当然也关于员工工资福利的发放问题，所以一个企业的每一笔账必须明白。 3 ．行政管理针对小微企业则分得不是那么细致，可以统揽办公室、财务、人力资源、后勤保障、策划组织等部门的职责权限。站在公司、总经理角度来统筹规划，为公司节约每一分钱。在总经理外出办事情况下，如何让员工有条不紊地继续做好自己分内该做的事，如何招聘、留住适合公司发展的人才，如何做好公司企业文化及员工培训事宜，如何让公司更好地运转向前发展，这需要在做好各项保障工作同时，激励市场部敢闯，拓展新业务，技术部做好每一个项目及运维服务工作，这需要各部门的全力配合，把公司当成自己的公司，自己的家来对待。 4 ．员工的量化考核 经济化数据管理、效益化管理，通过财务数据进行量化管理。我们要实行德鲁克的目标管理，只问结果，不问原因及过程。忙碌时把项目做好，不忙时把内在素养基本功练好。 绩效考核分为月度、季度、半年度、年度 4 个层次，各部门分开进行成本 - 绩效根据利润贡献率量化考核。要求三个小点，一是做事要有时间点，二是做到什么程度，三是结果。 绩效考核不仅有员工个人的，也包括部门的，成本－效益的估算，各部门投入费用多少，产出多少，都要进行量化管理，是严格控制成本和费用。 5 ．公司各部门框架初步构建，今年市场部、技术部是重头。部门主管要明确部门工作职责，部门人员做了什么，弄清每一阶段内容，如市场部需要思考如何拓展，队伍如何组建；技术部需思量如何支撑项目实施，部门如何协作，技术培训。办公室需要考虑的是如何调动大家的积极性，完善制度，绩效考核是多劳多得的分配原则，而这一切需要业务项目的支撑。一个新兴产品开发，甚至一个概念，需要投入，行业市场推广需要时间，坚持、尝试，市场化。所以要把握市场行业发展趋势，相信有很大的发展空间，市场需要培育，没有需求创造需求也要上。 学会计划，将一项项列出来，有意识组织安排事务，形成条理，各部门有任务要求，制定工作计划，逐步完善。 工作进度，不能随波逐流，每一阶段从哪些方面组织发展。项目管理与配合，形成体系。公司壮大也需要组织。 日报完备，每天都做哪些工作进行整理，周计划、月度计划进行完善，工作有重点，部门任务、公司任务完成了多少？成效如何？ 公司部门任务分解到每一个人头上，要有计划，完成时间点，完成程度；部门目标，包括季度、年度目标 工作做事，主动、积极，有计划性，安排好，战略执行很重要，工作按部就班地开展起来，以负责任态度，不会没关系，不要掩盖，多请教学习。一年之计在于春，接下来会比较忙，专注同时，以职业人士要求自己，在组织里要有自己作用与价值，担当起来自己的职责。 企业首先是一个军队，要有作战能力，其次才是一个学校，企业不是养老院、福利院。各部门、各员工需要站在公司整体利益上，克服个人小问题。要有敬业意识，公司事情归根结底是个人事情。 面对竞争激烈残酷的社会，我们应当思考，公司和员工个人应该如何走好下一步，发展哪些方向与趋势？走过来就是一片彩虹，让我们共同努力吧！

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企业管理面临的本源性难题

热度 1 shuhualu1016 2013-5-2 16:03

作者：舒化鲁 企业管理，远不是一蹴而就的，没有哪家企业能一劳永逸地把企业管理的所有问题都解决好。一个问题解决了，总是又有新的问题会发生。而企业正是在这样的过程中实现发展的。 但在任何一家企业，无论其管理水平已达到什么样的高度，其所面对的难题都是一样的。企业所寻求的目标大同小异，企业达成目标可选择的途径措施也大同小异。难题是如何实现途径措施与所寻求目标之间有效连接。 美国经济学家哈维·利本斯坦(HarveyLeibenstein)1966年提出了“X低效率”理论，被视为20世纪经济学上的一个重大发现。美国经济学家通过统计分析，认为，“美国任何一个时刻X低效率的数值可能高达国民生产净值的20％∽40％，X低效率的数值在发展中国家可能更大。” X低效率实际上就是组织低效率，其根源可归结为组织内部成员工作不到位，使企业组织所选择的途径措施与所寻求的目标对接无效，或者对接不严密，有资源流失浪费。这一问题的解，主要不在企业经营的外部环境中，而在企业组织运行管理中。企业管理的难题也就难在这一问题的展开上。 企业组织所寻求的目标是确定的，这就是实现交易收益、风险价值、投资回报和社会美誉四大价值的增值和积累。企业组织所能选择的途径措施也是相对确定的，因为企业组织所拥有的各种资源，都是一个相对确定的量，不确定的仅仅在于对这有限的资源的配置上。正是这种资源配置上的不确定性，导致了同样的资源总量和资源结构，却完全不同的企业发展现实后果。 企业资源配置的过程，也就是企业组织为达成企业发展四大价值增值和积累目标而对措施途径进行选择的过程。之所以有措施途径选择不当，以及措施途径贯彻不力的问题，也都仅仅是因为在企业组织内部，有些成员工作没有作到位。因此解决X低效率的问题，也就是解决组织成员工作不到位的问题。 如何才能保证组织成员工作到位，这才是企业管理的最大难题。 展开这一难题，可归纳为五个方面的问题。这五个方面的问题，可以说才真正是企业管理面临的本源性难题。这五个本源性难题是： 1. 企业组织成员中总是有人不理解企业组织目标，不认同企业组织目标，其工作没有紧紧盯住企业组织目标； 2. 企业组织成员中总是有人缺少责任心，该他做的工作，总是没有按照时间和质量要求做到位； 3. 相对于企业发展的要求，企业组织成员中总是有一些人的能力素质，显得太低，无法按照时间和质量要求，把工作做到位； 4. 企业组织成员中总是有人仅仅凭一时的热情做事，工作质量和效果老是波动不稳定； 5. 企业组织成员中总是有人没有形成对企业组织团队爱的情感，把自己的意志目标整合到企业组织目标上来，而是与企业组织貌合神离，只是想从企业组织中窃取自己的利益。 在现实中，企业管理的所有努力也都是围绕这五个本源性难题展开的。要强化企业组织的领导力建设，是因为前列第一个难题的存在；要打破平均主义大锅饭，强化企业激励机制建设和员工绩效考核，是因为前列第二个难题的存在；要强化企业组织招聘、培训、用人管理，是因为前列第三个难题的存在；要强化企业组织内部沟通管理，构建强势企业文化，是因为前列第四个难题的存在；要强化企业组织的团建设建设，是因为前列第五个难题的存在。 众多的企业在为解决前述五个难题上作了很大的努力，包括人力、物力、财力的投入，之所以仍然没有解决好这五个难题，除了企业领导人往往存在理念上的偏颇之外，是因为没有找到贯彻落实那些理念的技术方法。由此以观之，找到贯彻落实有效理念的技术方法——为企业管理装上长鼻子，也就成了企业管理难题中的难题。 小异，企业达成目标可选择的途径措施也大同小异。难题是如何实现途径措施与所寻求目标之间有效连接。 　　　美国经济学家哈维·利本斯坦(HarveyLeibenstein)1966年提出了“X低效率”理论，被视为20世纪经济学上的一个重大发现。美国经济学家通过统计分析，认为，“美国任何一个时刻X低效率的数值可能高达国民生产净值的20％∽40％，X低效率的数值在发展中国家可能更大。” 　　　X低效率实际上就是组织低效率，其根源可归结为组织内部成员工作不到位，使企业组织所选择的途径措施与所寻求的目标对接无效，或者对接不严密，有资源流失浪费。这一问题的解，主要不在企业经营的外部环境中，而在企业组织运行管理中。企业管理的难题也就难在这一问题的展开上。 　　　企业组织所寻求的目标是确定的，这就是实现交易收益、风险价值、投资回报和社会美誉四大价值的增值和积累。企业组织所能选择的途径措施也是相对确定的，因为企业组织所拥有的各种资源，都是一个相对确定的量，不确定的仅仅在于对这有限的资源的配置上。正是这种资源配置上的不确定性，导致了同样的资源总量和资源结构，却完全不同的企业发展现实后果。 　　　企业资源配置的过程，也就是企业组织为达成企业发展四大价值增值和积累目标而对措施途径进行选择的过程。之所以有措施途径选择不当，以及措施途径贯彻不力的问题，也都仅仅是因为在企业组织内部，有些成员工作没有作到位。因此解决X低效率的问题，也就是解决组织成员工作不到位的问题。 　　　如何才能保证组织成员工作到位，这才是企业管理的最大难题。 　　　展开这一难题，可归纳为五个方面的问题。这五个方面的问题，可以说才真正是企业管理面临的本源性难题。这五个本源性难题是： 　　　1. 企业组织成员中总是有人不理解企业组织目标，不认同企业组织目标，其工作没有紧紧盯住企业组织目标； 　　　2. 企业组织成员中总是有人缺少责任心，该他做的工作，总是没有按照时间和质量要求做到位； 　　　3. 相对于企业发展的要求，企业组织成员中总是有一些人的能力素质，显得太低，无法按照时间和质量要求，把工作做到位； 　　　4. 企业组织成员中总是有人仅仅凭一时的热情做事，工作质量和效果老是波动不稳定； 　　　5. 企业组织成员中总是有人没有形成对企业组织团队爱的情感，把自己的意志目标整合到企业组织目标上来，而是与企业组织貌合神离，只是想从企业组织中窃取自己的利益。 　　　在现实中，企业管理的所有努力也都是围绕这五个本源性难题展开的。要强化企业组织的领导力建设，是因为前列第一个难题的存在；要打破平均主义大锅饭，强化企业激励机制建设和员工绩效考核，是因为前列第二个难题的存在；要强化企业组织招聘、培训、用人管理，是因为前列第三个难题的存在；要强化企业组织内部沟通管理，构建强势企业文化，是因为前列第四个难题的存在；要强化企业组织的团建设建设，是因为前列第五个难题的存在。 　　　众多的企业在为解决前述五个难题上作了很大的努力，包括人力、物力、财力的投入，之所以仍然没有解决好这五个难题，除了企业领导人往往存在理念上的偏颇之外，是因为没有找到贯彻落实那些理念的技术方法。由此以观之，找到贯彻落实有效理念的技术方法——为企业管理装上长鼻子，也就成了企业管理难题中的难题。

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人生三大愿望

热度 6 jmluo0922 2013-4-15 14:37

1、 在没有任何压力的情况下，悠闲地进行学术研究 ，大胆地提出自己的学术见解， 建立氢原子结构新模型，为原子分子结构的电磁学理论奠定基础 ，让西方人重新认识东方人的科学智慧； 2、充满自信地开展产品的设计与开发研究， 解决行业重大产业化技术难题 ，扶持一个小微企业，成为国内行业知名品牌， 让企业享受财富与知识的完美结合所创造的利润奇迹； 3、 服务于医疗器械行业产品技术标准体系，以及质量管理规范的建设， 令生产企业亲身体会科学技术与管理的魅力，让社会分享科学知识带来的红利。 这就是我为自己定制的三大任务，对此我会奋斗终生！

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中国进步点滴　2013-03-04 广东企业管理松绑

Brights 2013-3-4 13:34

很久没有更新中国进步见闻了，不是我懒。尽管上次中国高层换届以来，人们给予很多期望，也看到了一些变化，但是没有制度更新。制度的更新，才是进步的要素之一。今天欣闻从3月1日)起，深圳和珠海试行新版营业执照。新版营业执照不再记载经营场所和经营范围，也不再记载注册资本和实收资本，不做验资，也不做年审。 详见尽财知道评论： 春天来了 1 深圳和珠海试行新版营业执照。这是真改革，是政府向自己开刀、割自己的肉 2 简化注册就是降低试错成本，让更多的人有机会挖掘出自己的企业家才能 3 政府设的门槛太高，达不到？只能欺骗政府，或贿赂政府。强人所难必然逼良为娼 4 真改革导致官不聊生，阻力很大，该狠还得狠，不能让小部门利益断送国家前程 广东此举必将激发“2013派”企业家 这是真改革，是政府向自己开刀、割自己的肉，还权于民、还自由于民。这既是给企业发新营业执照，也是给政府发新营业执照，真正转变政府职能。这是真正的制度红利，必将为中国经济注入难以估量的力量，必将激发创业新浪潮，必将出现一大批被叫做“2013派”的企业家 财知道： 今天(3月1日)起，深圳和珠海试行新版营业执照。新版营业执照不再记载经营场所和经营范围，也不再记载注册资本和实收资本，不做验资，也不做年审。你怎么看这事？ 胡释之： 春天来了。这是真改革，是政府向自己开刀、割自己的肉，还权于民、还自由于民。这既是给企业发新营业执照，也是给政府发新营业执照，真正转变政府职能。这是真正的制度红利，必将为中国经济注入难以估量的力量，必将激发创业新浪潮，必将出现一大批被叫做“2013派”的企业家。 创业，当然是想发大财，想有最好的经营场所，想有雄厚的资本。但政府一开始就要求企业具有这些，武断地定一些条件，不满足这些条件就不承认其合法地位，这就是强人所难了，这就会把很多最后能具备这些条件的企业扼杀在萌芽状态，这就像规定你必须在你妈妈肚里长成一米八才能出生一样的荒谬。 再说了，如果客户不在乎你在哪办公，投资人不在乎你在哪办公，政府为什么要管呢？这是很没道理的，就像规定你买不起房就不能结婚一样的没道理，严重侵害了企业自主权，扼杀了经济活力。微软诞生在一家旅馆，苹果在自家车库创立，这样的事情会在中国发生吗？过去是不可能的，现在是有可能的。 创业是一种试错，没有谁知道自己是不是一定会成功。推行新版营业执照、简化注册就是降低这种试错成本，让更多的人有机会挖掘出自己的企业家才能。可以想象一下乔布斯在中国的处境，孤儿，养父母都是工人，穷二代，大学辍学生，说白了屌丝一个，或许想创办一个公司，结果被工商局给查了。中国的乔布斯最后就只能在富士康给美国的乔布斯做代工。 政府设的创业门槛太高或逼良为娼 政府设的门槛太高，达不到怎么办？那就要么打消创业念头，要么就只能躲避政府、欺骗政府，或是贿赂政府。强人所难必然逼良为娼。有这种“原罪”在身，生怕政府哪天突然扫黄打非，或是反腐，企业对未来没有安全预期，自然是玩一票算一票，诚信也就建立不起来 财知道： 也有人担心如果政府不事先把关的话，会出现很多经济诈骗行为，你怎么看？ 胡释之： 其实管制越多诈骗会越容易。政府并不比利益攸关的交易方更关注是否被诈骗。试图骗你的人从一开始就想骗的话，先骗政府、拿到政府的保票，要比直接骗你简单得多，你会放松警惕。 另外，政府设的门槛太高，达不到怎么办？那就要么打消创业念头，要么就只能躲避政府、欺骗政府，或是贿赂政府。强人所难必然逼良为娼。有这种“原罪”在身，生怕政府哪天突然扫黄打非，或是反腐，企业对未来没有安全预期，自然是玩一票算一票，诚信也就建立不起来。 相反，解除政府事前的管制，企业从一开始就可以坦荡荡。不错，我就是在自家车库里办公，我承认。我无需隐瞒什么，我公开我的真实经营场所不会受到政府的干扰。我有诚实的自由，我才可能选择诚实。自由意味着责任，基于自己的长远利益考虑，我会选择诚实，建立起自己的宝贵信誉。 真改革不怕官不聊生 这种真改革会导致官不聊生，阻力非常大，难度非常大。不单是工商局的人会不愿意，很多靠这些业务为生的人也会不愿意。比如这次取消验资和年检，那很多注册会计师事务所就没事干了。深圳注册会计师协会去年就开会讨论过怎么阻止政府的这项改革 财知道： 试行新版营业执照，工商局的很多公务员可能就没事干了，怎样破解这种既得利益受损的困局？ 胡释之： 是，这种真改革会导致官不聊生，阻力非常大，难度非常大。而且这年头寻租已经成为一个很大的产业，所以不单是工商局的人会不愿意，很多靠这些业务为生的人也会不愿意，比如很多专业帮人注册公司、帮人搞定政府的咨询公司。 另外，这次还取消验资和年检，那很多注册会计师事务所就没事干了。深圳注册会计师协会去年就开会讨论过怎么阻止政府的这项改革。据他们自己说：验资证明和企业年检审计业务占深圳市注册会计师行业业务收入的80%以上，部分会计师事务所甚至达到了100%。如果取消，对注册会计师行业而言不亚于“灭顶之灾”。 有阻力怎么办？是不是就不改了？我想改革毕竟不是真革命，要理性对待这种阻力，要做耐心的说服工作，甚至进行适当的利益补偿，尽量化解这种阻力，但该狠还得狠。从国民的更广大利益出发，从政府的更长远利益出发，必须狠下心来，不能让小部门的短期既得利益断送了国家的前程。 财知道： 这次商事登记制度改革也是广东行政审批改革试点的一部分，你怎么看广东政府的这一系列动作？ 胡释之： 真得好好表扬一下广东政府，真是太不一般了。不一般在哪？他们在为革自己的命而奔命，在拼命争取革自己的命的特权。现在老讲法治政府，老讲政府自己要带头守法，这当然是好事，但问题也来了，如果不合理的全国性法规没变，地方要擅自放权的话，那就是违法。怎么办？ 去年两会，汪洋就开玩笑说要去“上访”。上访干啥？为广东争取来合法“违法”的权利。我是真心希望各地政府都能向广东学习，都去“上访”，去争这种改革特权，去争这种尚方宝剑，这才是未来区域竞争力的真正源泉，体制竞争力才是真正的核心竞争力。当然，汪洋现在去了中央工作，我也希望他能在更大范围内推动政府放权，真正把大部制改革和行政审批改革结合起来。做正确的事，不怕步子迈大。

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关于酒店女工留废弃食物给儿子补身体被开除事件的管理理念反思

热度 2 pww1380 2012-2-29 19:35

关于酒店女工留废弃食物给儿子补身体被开除事件的管理理念反思 杨文祥 当今时代的一切管理不但需要建立在人性关怀的立场上，而且需要建立在社会责任的立场上。舍弃了人性的关怀，背离了社会责任，就不具有 21 世纪以人为本的时代精神以及由此所反映的历史高度和文明高度。 一名在南京一家五星级酒店工作多年的洗碗女工由于留下了客人吃剩的一些废弃食物给正在读大学的儿子补养身体而被以盗窃酒店财物为由开除这一事件，说明了这家酒店的人事管理不但缺乏最起码的人性关怀，更谈不上最基本的社会责任。关于此事的处理酒店一方“星级酒店的员工带剩饭菜回家，成何体统？”这一回答不仅反映了该酒店的人事管理极其缺乏人性关怀和社会责任，而且反映了该酒店负责人将缺乏环保理念的浪费资源视为体面，将缺乏人性关怀的蛮横霸道视为威严的陈旧观念。 另外，酒店废弃的食物，已经不再属于酒店的资产，相信该酒店决不会为这些废弃物登记造册，作为企业资产加以管理。因此，以盗窃酒店财物为由处理该职工完全是强词夺理。不过，如果该“五星级”酒店确实不同凡响地把这些废弃物也都一一详细登记造册，作为企业资产加以严格管理，这就需另当别论。 因此，从企业管理的理论角度上看，这种不但缺乏人性关怀，缺乏社会责任，而且缺乏环保理念的企业管理，是不符合五星级酒店的管理标准和管理水平的要求的。 在此，我们不但有必要呼吁有关部门重新审视该酒店的管理理念和管理实践是否真正符合五星级单位的管理标准，更要审视目前的星级评级标准是否符合 21 世纪以人为本、社会责任和绿色环保的企业管理理念和相应的管理标准。 参见：光明网《 洗碗女工留剩菜为儿子补营养遭开除，是对是错？ 》 http://bbs.gmw.cn/thread-405793-1-1.html

个人分类: 栏杆拍遍(Facing the Distressing Landscape)|3493 次阅读|10 个评论

[转载]中国式管理

shxf 2011-12-8 09:46

中国式管理指什么 　　中国式管理是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代 管理科学 ，并充分考虑中国人的文化传统以及心理行为特性，以达成更为良好的 管理效果 。中国式管理其实就是合理化管理，它强调管理就是修己安人的历程。 　　中国式管理以“安人”为最终目的，因而更具有包容性；以易经为理论基础，合理地因应“同中有异、异中有同”的人事现象；主张从个人的修身做起，然后才有资格来从事管理，而事业只是修身、齐家、治国的 实际演练 。21世纪，是中国 管理哲学 与西方管理科学相结合，并获得发扬的时代，两者缺一，都将跋脚难行。 中国式管理提出的背景 　　中国式管理模式，最早由台湾的 曾仕强 先生提出，一经提出，便引起了学界与业界的极大关注，成为过去几年里业界管理培训中的热点。但是，随后也引起了很多人的反对，认为根本不存在管理模式上的中外差别，认为中国式管理是一个假问题，批评的对象自然主要以 曾仕强 的观点为目标。经过几年的讨论，至今仍未能在学界与业界形成共识。探讨虽在不断在深化，却仍难以满足有效提升中国企业管理实践的要求。 　　应该看到的一点是，只有随着中国市场经济发展水平到达了一个高度，中国企业作为整体，开始在国际市场上显现力量之后，人们才会开始探讨、思考支撑这种经济腾飞的主体---企业的管理模式的效力问题，这是中国式管理作为一个问题出现并被广泛争议的前提与背景，也只有从这个大背景下来探讨中国式管理问题，才能理清思路，孤立地就问题谈问题，则问题永远是问题--找不出答案来的问题。 　　从历史的发展过程来看，发展市场经济的国家，都会随着本国市场经济建设的过程，形成区别于他国的各自有效的 企业管理模式 。最早进入市场经济的欧洲国家，相应于 资本社会化 的 股份制 形式，注重 公司治理模式 的完善问题，其典范是以OECD的 公司治理 原则为蓝本，推进 企业管理 的有效性。 　　20世纪初的美国，在欧洲文化基础之上，根据美国的历史经验，伴随所有权与经营权分离的历史进程和管理学学科的独立，以职业经理人群体的培养与成长，推动了企业管理的制度化与规范化进程，这种管理学理论与管理学实践的相互促进，成为推动美国经济成长与美国竞争力的强大引擎，这是因为作为 市场主体 的企业具有竞争力，国家竞争力的实现便会成为可能。 　　二战以后，深受儒家文化影响的亚洲地区开始出现一些腾飞的 经济体 ，代表是日本与亚洲四小龙。学者们对这些经济体的研究证明，他们都是在改造利用自己的传统文化，推动市场经济的发展。其中引起了世界管理学界广泛关注的日本企业管理模式，与西方企业管理模式存在明显差异，美国学者据此提出了“企业文化理论”。 　　从1978年改革开放开始，中国逐步进入了世界市场经济体系。中国作为一个资源、技术、管理水平都十分欠缺的后发国家，过去28年来的经济腾飞，已经成为一个不可忽视的现实，而非问题。真正的问题在于，随着中国市场的国际化与中国企业国际化的进程，我们越来越迫切需要认识清楚，中国企业的 核心竞争力 在哪里？这是中国企业管理模式问题产生的历史与文化背景。 中国式管理的概念 　　知名公司烽火猎专家认为 中国式管理 是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代 管理科学 ，并充分考虑中国人的文化传统以及心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。中国式管理其实就是合理化管理，它强调管理就是修己安人的历程，以“安人”为最终目的，因而更具有包容性；以易经为理论基础，合理地因应“同中有异、异中有同”的人事现象；主张从个人的修身做起，然后才有资格来从事管理，而事业只是修身、齐家、治国的 实际演练 。 中国式管理的内涵 　　管理与技术和资本不同，除了管理共性的一面外，同时有地域、民族和文化的差异。理性的 科层组织 产生于德国， 事业部制 等大公司管理的理论产生于美国，强调 团队精神 的 企业文化 和严细精益的 管理风格 诞生于日本，这都包含地域与民族特色。各国管理在本质相通的原则下，在不同国家存在着不可忽视的差别，这往往是各国企业 竞争力 和成功关键有所不同的重要原因。 　　过去20多年，中国企业的发展路径与国外比较差异不小。在中国企业发展的过程中，经济体制及 市场环境 发生了根本性变化，中国企业管理之道及其机制产生于中国国情因而有其特殊性。我们既要关注 管理理论 在合理组织生产力方面的普遍性规律，更要重视它在中国特殊环境下适应“国情”的特别之处。总结中国企业的独特优势和管理特色是中国管理模式研究的切入点，比如 万科 的运营管控模式、招商局的战略管控模式等，对这些中国管理模式的梳理总结是中国管理学界义不容辞的责任。 　　说起任何一种管理模式，均包含了三个层面的内容，即文化、管理共性和实践。如 日本管理模式 ，既有其独特文化背景的因素，也有管理共性的理论支持和成功企业的实践的论证，如 丰田汽车 等企业的成功实践。综上所述，我们认为不但存在中国管理模式，而且中国管理模式也包含了此三个层面的内容，现代中国伦理哲学、现代管理思想、中国企业的成功管理实践。 解读中国式管理 　　作为中国式管理的提出者， 曾仕强 先生的很多说法，多为从组织行为学的个体层次角度，分析中国人在 人际交往 上，区别于西方文化下组织成员之间交往的心理差异，并据此指出中国 管理模式 的核心是“修己安人”。应该说，曾先生是找对了病根--不同文化造成人们的 价值观 差异与行为差异；却开错了药方--强调管理者的自我修身。很多学者批评曾的理论过分强调“修己安人”，容易走向人治，也影响了企业管理的制度化与 规范化 。这种批评很到位，因为企业管理的核心问题不是 个体行为 及其心理差异，而是 群体行为 、心理是否与组织目标相一致的问题。 　　但是，不能因为曾的理论欠缺，就由此否认了中国式管理作为一个问题的存在。根源于美国文化的美国管理模式与美国的个人主义价值观相一致，根源于日本文化的日本企业管理模式与日本的群体主义文化相匹配，而中国企业要想在 世界市场 竞争中突出重围，也必须在学习欧美与日本的先进管理经验过程中，创造出与中国文化价值观相一致的中国企业管理模式，除此之外，没有其他出路，道理也简单明了：即使我们把美国、日本的管理经验全部学过来却没有自己的创新，凭什么就能断定必然会出现“青出于蓝而胜于蓝”的结局？ 　　而更为根本的问题，是如何学习外国管理经验才能实现制度借鉴与移植的有效性。结合中国自己的文化特质实现管理制度创新，是中国企业无法回避的唯一选择。这是因为，从管理学界的共识来看，国家竞争的关键是企业，企业竞争的关键是“人”，是具有不同文化价值观的人，决定着“人”的创造性大小的激励主因，存在明显的文化差异（参看《中国企业管理模式创新的文化含义》），由此造成适用于不同文化与国家的企业管理模式的差异。 　　这种结论，从 海尔 、 华为 、 蒙牛 等企业令人印象深刻的超速发展中，已经反复得到了证明，从 TCL 国际化 挫折 中也得到验证（在《中国企业国际化进程中的“企业文化国际化”问题》中有过分析）；即使是美国的GE，也在其全球化经营过程中，强调本土化管理的重要性并取得在中国市场上的成功；而忽略了文化差异对管理模式影响的 甲骨文公司 ，则步履艰难，这一点在原Oracle中国公司北方区电信行业 销售经理 张建国登发在《IT时代周刊》上的“一个狱警怎样坐上Oracle中国总经理宝座”一文中，有着最为形象的证明。 有关管理模式的思考 决定中国企业管理模式有效性的根本是什么？ 　　中国企业在 市场经济 中成长的时间只有二十几年，与西方企业健全的管理制度存在较大差距，这是中国企业管理必须学习的标杆。作为广义企业文化的管理制度，是外显的，容易模仿、便于借鉴。但是，无论是麦肯锡在中国咨询市场上的失败案例，还是众多中国企业学习海尔经验而不得的困惑，实际都说明了一个道理，如果外显的管理制度未能与内隐的组织员工信仰的文化价值观念实现有效衔接，制度等于零。谁会否认在国外行之有效的麦肯锡战略咨询的价值？谁又能说 甲骨文公司 是一个管理制度不健全的跨国名企？ 　　这就牵扯到一个问题，如何才能有效地学习、借鉴外国现有的成功的企业管理经验？从以上分析可以得出的结论是，必须创造性地把外来的管理制度与中国人的文化心理结合起来，除此之外，没有其他简便易行的出路，这是决定着中国企业管理模式有效性的根本。换句话说,管理制度的作用对象是人,制度管理的目的是如何约束、激励人，因此，制度不是孤立于人之外的东西，制度就是人心。在学习借鉴国外先进管理经验时，不能见物不见人。 　　比如，流程管理的思想可以学习，但为流程服务的人如何组织起来更有效，就是个文化问题；很多 企业高级管理人员 参加国学班的现象，也在反映着企业管理人员已经开始考虑科学管理与 文化管理 的关系问题。 企业管理模式创新不同阶段的文化问题 　　企业在发展的不同阶段，面临的主要问题不同。企业的初创期，核心问题是如何生存下来并成长壮大，经营问题重于管理问题，需要重点关注的是目标客户群体需求是否与社会主流文化价值观相冲突，这会影响到业务成长的持续性，盛大 网游 业务在国内面临的就是这个问题； 　　快速成长中的企业面临的是如何以内部管理制度建设，保证、促进企业在市场上的经营扩张步伐，不要重蹈亚细亚的覆辙；而希望实现国际化的企业，则需要慎重研究不同文化对管理制度的要求差异，防止出现社会主流文化价值观与 企业管理制度 的对立与冲突。 业界与学界的关系问题 　　在当前中国企业管理的理论研究与实践领域，存在很明显的割裂现象，双方各自使用不同的语言在思考管理问题，由此造成企业家大多只能从外国的管理畅销书中，提升自己对企业管理的认识与能力，而学界也没有机会进入企业研究、验证自己的研究思路，各说各话，互不搭界，无法形成合力。而与企业接触最多的咨询业，则因其主要工具源自西方，在推行过程中，如果没有文化比较视角，往往造成水土不服的现象，执行效果打了折扣。 　　学界与业界的距离问题，是一个亟需解决的问题。从美国企业管理实践来看，西方部分企业开始把文化人类学家引入企业，通过他们对员工价值观的调查研究，指导企业组织变革的过程；而在经济学领域出现的 行为经济学 ，也在重视研究人的心理活动对经济行为的影响，这些都值得中国企业家关注与思考，尤其是对实施 国际化战略 的企业，需要考虑如何整合相关的研究成果为企业国际化服务。 从文化视角看中国管理模的演进 　　中国的传统文化无论过去、现在还是将来，都不可避免地渗透我国企业的管理活动中，使之不同程度地带有民族文化色彩，而这种程度上的差异主要取决于管理所处的经济、社会、历史条件及国际环境。建国五十多年来，随着社会经济的发展以及国内外文化环境的变化，中国企业的管理模式也在不断地发生变化，其中都或强或弱、或明或暗地体现着管理与传统文化的内在关联，展现着传统文化中不同的思想观念对中国企业管理的多元影响。从这一视角分析 中国管理 的演进过程，可将迄今的管理概括为两种模式，即传统的管理模式和现行管理模式。 　　 (一)传统管理模式——20世纪40年代末至70年代末 　　从新中国成立到20世纪70年代末，中国在长达三十年的时间里，一直实行高度集中的 计划经济体制 。这种 经济体制 排斥 商品货币 关系和 市场机制 的作用，因而又被称为产品经济体制。它的最大优越性体现在，可以集中使用有限的人力、 财力 、 物力资源 ，较快地完成国家下达的各项任务。该体制在建国后的一段时期内，对迅速壮大 国民经济 、初步建立社会主义工业体系，发挥了积极的促进作用，为日后的经济发展奠定了必要的基础。尽管如此， 计划经济体制 的弊端也是显而易见的，它不利于最大限度地调动 企业 和 员工 的积极性、 主动性 和 创造性 ，不能焕发经济的活力和生命力，最终导致社会 生产力 发展缓慢和 经济运行 的低效率。建立在计划经济体制基础上的传统管理模式具有以下特征： 　　 1. 管理手段 行政化 　　 企业 是政府机构的附属物，政府主管部门与企业之间在 行政管理 的基础上确立命令与服从的上下级关系，强调下级服从上级，容不得任何动摇和怀疑。服从就是以上下级沟通为特征，下级向上级请示汇报，上级对下级发号施令，在此期间形成了企业对上级主管部门的行政依附，缺乏作为 经济主体 的自主权和主动权以及积极参与竞争、不断完善企业经营机制的内在动力和自觉性。这种关系延伸到企业内部，又形成了 员工 对 企业管理者 的依附关系。管理似乎仅仅是 管理者 的单向行为，员工对 企业经营状况 和发展前景缺乏应有的关心和强有力的监督，工作缺乏主动性和 创造性 。这种行政化管理之所以能够在应有的关心和强有力的监督，工作缺乏主动性和创造性。这种行政化管理之所以能够在几十年间被普遍接受，很大程度上是由于传统文化中的“等级”、“秩序”等根深蒂固的观念对人们的心理与行为的无形约束。儒家思想极力强化等级是权力的象征，告诫人们要尊重秩序，个体没有独立的经济存在，只能服从于整体，在整体中定位。于是，传统的个人 价值取向 就体现为忍让、服从和牺牲， 自我意识 湮灭。这一 价值观念 多年来深深地潜在于人们的意识当中，对人的思想观念与行为产生一定的支配作用。 　　 2.激励因素精神化 　　政治宣传鼓动和树立先进典型是常用的激励手段，大力提倡不计时间、不计报酬的劳动，长期忽视人们在经济不发达阶段还很看重因而具有强烈刺激效应的 物质利益 。这种 激励机制 产生并被人们接受有一定的文化根源，它与儒家的“君子喻于义，小人喻于利”的轻商思想不无关系。这种渊源于古代 自然经济 的传统道德观念，给人们造成了一种“追求 物质利益 不道德、看重物质利益是不义小人”的印象，使之鄙视物质利益，放弃对物质利益的追求；同一道德观念也使管理者忽视了“衣食足知荣辱，仓廪实知礼节’’的道理，过分强调“义”而冷落了“利”。以 精神鼓励 为主的 激励机制 在20世纪50年代“大跃进”和十年“文化大革命”期间被推至顶峰，以至于人们不敢名正言顺地追求正当的物质利益，甚至到了谈利色变的程度。 　　 3.收入分配平均化 　　 工资 、 奖金 的 分配 ，长期与 工作业绩 脱节，广泛推行 收入分配 的平均主义，这是 企业经营 和社会 经济运行 缺乏活力的直接原因，因为这样的分配制度起不到奖勤罚懒的作用，挫伤了努力工作者的积极性，养成了懒惰者“吃大锅饭”的习惯，形成干好干坏一个样、干多千少一个样、干与不干一个样的格局，结果，干得好的不再努力，千得差的不思进取， 企业经营 效率低下，经济运行乏力。这种分配制度产生的文化根源就是“不患寡而患不均”的传统思想。 　　 4.决策高度集中化 　　决策权高度集中于少数人手中，实行 集体决策 、集体负责。这种 决策机制 的弊端在于，容易产生“长官意识”，一旦主要管理者因知识水平、业务素质、判断能力等方面的局限而作出错误决策，就会贻误时机，抑制企业的发展，甚至给企业造成损害；由于群众参与度低，难以做到集思广益，选择的决策方案不一定最令人满意；在决策执行中，可能会因为缺乏人们的高度认可而受到抵制或不能按照预定的计划行事，其结果是导致决策效果降低：高度集中的 决策机制 产生与存续的文化基础是传统的“宗法”观念，是“家长制管理”在决策方面的具体体现。“不在其位，不谋其政”的思想使某些管理者产生一种错觉，似乎自己身在其位，就理应成为决策主体，而员工则身不在其位，从而就不应参与企业发展中实质性问题的决策。 　　 5.社会关系私人化 　　传统文化中的 “三纲五常” ，即“父为子纲，夫为妻纲，君为臣纲”，构建了一种伦理结构，其核心是父子关系，其他关系则是从父子关系中推演出来的，于是，家庭伦理关系被推广到社会的各个方面，多元复杂的社会关系被简单地归结为私人关系，“关系’：概念甚至模糊了人们对是非曲直的准确判断力，形成了重关系、轻是非的取向。它使得一些原则性问题碍于情面难以依法解决；员工 晋升 时掺杂进盘根错节的“裙带关系”；当企业内部发生矛盾和冲突时，更多的情况下是通过妥协、让步、给“面子”达到调和，“情”重于“理”、“法”。 　　 6.企业运营社会化 　　企业办成了“小社会”，不但创办学校负责员工的子女教育，而且设法安排员工家属就业，提供无租或低租金的住房以及公费医疗等。建立并强化这一运营机制的社会文化基础是儒家的“忠孝”观念。“忠孝”导致人们较重的家庭观念。如果企业为员工解决好住房、子女就业等问题，员工自然会对企业产生依赖感和感激之情，从而越发“留恋，，企业，然而企业为此要付出的代价就是不断加重的社会负担。 　　从传统计划经济时期中国低效率的管理模式不难看出，传统文化中的有些思想观念因社会历史条件的改变，已经变得陈腐，甚至成为束缚人们的行为、抑制社会经济发展的因素，也使得中国的传统管理与世界上发达国家的管理存在很大差距，对中国企业管理水平的提升产生了明显的抑制作用。因此，我们必须以科学的态度重新评价传统文化的价值与地位，在管理实践中对传统文化要去其糟粕，取其精华。 　　 (二)现行管理模式——20世纪70年代末至今 　　传统经济体制是一种低效率的体制，与之相适应的管理是低层次的 简单管理 ，随着社会的发展与进步以及经济运行中矛盾的积累，必然产生对计划经济体制进行根本变革，摈弃传统陈腐观念，以适应新形势需要的强烈愿望，正是适应这种时代的要求，我国于1978年拉开了 经济体制 改革的序幕，其目标取向越来越清晰地确定为建立有中国特色的 社会主义市场经济体制 。中国的改革开放是历史的必然，符合世界经济发展的潮流。这一伟大变革的重心始终放在 宏观经济 的微观基础——企业这个层面，力求尽快建立 现代企业制度 ，其内容之一就是实行管理的科学化、现代化，建立结构合理、运作科学的 组织管理 制度；推行现代管理，在管理中引进先进的科学技术、原理和经验。显然，无论是体制的变革还是制度的 创新 ，都要求人们转变观念，同时这些变革与 创新 本身也会带来人们观念的转变。回顾改革开放二十余年的历史可以发现，随着经济 发展水平 的不断提高，特别是对外开放力度的加大，我国不断引进西方发达国家的 现代管理理论 、先进的管理技术与经验，但与此同时，西方价值观念也同时涌人中国，对中国传统文化形成猛烈冲击，动摇着中国人的 价值取向 。在双重经济体制并存、新旧价值观和伦理观的摩擦、矛盾与冲突中，管理模式也在悄然发生以下变化： 　　 1. 管理手段 的变化 　　企业由政府机构的附属物变成为独立的经济实体，自主经营， 自负盈亏 ，自行决策，国家由主要通过 行政手段 、 指令性计划 直接管理企业转为主要通过经济的、法律的手段对企业实行间接管理，通过政策信息等诱导 企业行为 符合国家宏观发展目标。企业在行政上获得较大自由的同时，也被推向市场，参与 市场竞争 ，接受市场检验，很多已经习惯于政府保护的企业，一时难以适应新的体制环境，缺乏足够的对外 抗风险能力 和对内 协调能力 ，尚未彻底消除对政府的依赖。与之不同的是，员工对企业管理者的传统依附关系似乎很快地转变为完全的 经济关系 ，他们开始强调个人的能力、胜任感和成就感，要求社会承认其个人价值，忍让、牺牲以及服从意识和归属意识淡薄，当感到自己在本企业没有受到重用或发现了其他于己有利的机会时，就毫不犹豫地“ 跳槽 ”。每当此时，企业既不能沿用传统的 行政手段 强制性地阻止员工自由流动，也无法用传统的道德观念予以补救，严重影响了员工队伍的稳定。当企业花费大量的 财力 、物力、精力培养的技术骨干在外部优越条件的诱惑下而“ 跳槽 ”时，企业进行 人力资源投资 的积极性受到极大挫伤，甚至发誓绝不再“为他人做嫁衣”。 　　 2.管理目的的变化 　　过去的企业作为主管部门的下级，追求的是完成上级下达的 计划指标 ，因为这是考核企业管理者政绩、决定其能否升迁的重要因素，至于生产出来的产品是否适应市场需要则无人问津，反正国家对 企业产品 实行“统购包销”。现在，由于企业与政府机构脱钩而成为独立的经济实体，经营好坏直接关系到企业的生存与发展，关系到员工以及 投资者 的切身利益，因此，企业对经营不再掉以轻心， 利润 成为企业追求的主要目标，甚至有些企业在 利润 动机的驱使下，坑害 消费者 ，损害社会 公共利益 ，缺乏应有的 商业道德 和社会公德。 　　 3.激励机制的变化 　　由过去的忽视物质利益变为重视物质利益，但也有些企业走到“唯物质利益至上”的极端，错误地认为，只要多发 工资 、 奖金 ，就能激发员工的工作积极侄，一时间不考虑 经济效益 、不严格考核 工作业绩 的滥发工资奖金现象泛滥，这种矫枉过正的做法同样降低了 收入分配 的刺激效应。 　　 4.社会关系的变化 　　随着现代管理技术与方法的运用尤其是 市场经济 意识的增强，过去的重关系、轻是非的观念有所淡化，在“情、理、法’’之间，呈现一种越来越向后两者倾斜的趋势，当然，人情关系概念还在一定程度上影响着管理者的行为。 　　 5.企业运营的变化 　　企业不再是“小社会”，过去由企业承担的员工子女教育、就业、住房、养老等负担逐步转交给社会和市场解决，这种转变显然有利于减轻企业负担，促进其“放下包袱”、集中精力搞好生产与经营，是一种历史的进步，但同时也使企业面临着如何维系员工与企业的感情纽带，增强归属意识，稳定技术骨干力量和员工队伍等问题。 中国式管理如何走向世界 谈到管理与管理学，人们就自然地会谈到 泰罗 、 亨利·法约尔 、 马克斯·韦伯 、梅奥、 德鲁克 、 西蒙 、 马斯洛 等西方的管理学者；也很自然的谈到他们的理论和 管理方法 ，如 需求层次理论 、 人性假设理论 、领导科学理论、 科学管理理论 等等；再就是那些著名的企业和著名的经理人及其管理模式，如 杰克·韦尔奇 及其 六西格玛方法 、 山姆·沃尔顿 及其连锁经营体系等。其中很难闻到有中国人的声音，更别说有中国人自己的 管理方法 、管理模式和管理理论。 　　然而，在教学和科研中，我又时时感到，西方的这些理论和方法中蕴含的思想早在2000多年前的中国就已经有了。如早在2000多年以前，孟子就提出了性本善的理论，荀子提出了性本恶的学说，墨子则有人性既不善也不恶的看法，提出兼相爱的主张。这些思想与西方管理学中的 X理论 、 Y理论 等在本质上是一致的。 　　这些思想和主张，影响了我国几千年，历代政治家都将其作为社会管理的主要思想应用于社会管理实践之中。当西方提出 人本管理 理念时，“仁者爱人”的主张在我国早已广泛应用了几千年。

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企业管理 – 文化与机制

benlion 2011-12-4 16:33

全球化经济时代，一切都化成了一种经济学行为，那么经济学的宗旨是什么呢？一种是现实的生存和生活品质，一种是未来的人类生存和发展。地球 – 人类目前的住居地，提供了人类生衍繁殖的场所，提供了各种生物、矿物和水土等环境和资源，科学和技术、艺术的进步提升人的生存能力和品质，宗教探讨人类的永生和社会的历史和未来憧憬，哲学使人类思维和智慧得以发展和诠释精神信仰和探讨科学、技术和艺术的创新和进步，工程和产业实施技术和艺术的实用化或工具化而实现生存的品质。 那么未来是什么？科学的认识是地球和太阳系也是有终结，人类远景的生存只有先进的空间、海洋和生态技术等发展，才能使未来人类可能走向太空移居外星球。那么现实又是什么？个体和家庭及其生活品质的提升，这包括人生存的自然、社会和人文环境，人居环境、医疗卫生、文化娱乐和社会安全等是一个社会和群体的公共利益，首先成为地方、国家和全球政府（联合国）的主要职能，协同、组织与管理社会群体的行为源于宗教或人类整体生存与管理的思想，经历宗教改革、政教分离而从人类的神权社会转换到君权社会的伦理和法律管理模式，从君权社会发展到商权、民权时代更多分化出了社会的教育、研究和产业的新型社会组织形态 – 各类社会和国际组织、行业协会，包括科学学会、发明协会和企业商会等和具体单元的学校、研究所和公司等，学校、研究机构和商业公司，国家之间的文化交流和相互学习与协调合作等，成为现代全球化社会的特征。 经历科学革命、技术革命和产业革命，信息链和产业链乃至于国际化分工形态出现，一个社会或地区之间产生了即合作又竞争的模式，如何成为这个链条的上端和国际社会的领袖不但出现在行业层次、企业层次，还出现在民族层次和国家层次，学校之间、企业之间形成组织搏弈，谁拥有更优秀的人才和建立更优秀和灵活的管理模式，谁就在全球化竞争资源上取得更大的优势，民族之间通婚和文化之间交流，谁能创造出更好的发展模式，谁就能成为未来的地球文明主宰。 公司形态*，包括知识产业和实体经济、金融体制等，在国际自由贸易时代，更加充当了一个地区、国家的实力，创新能力和对创新人才的培养、发掘和发挥成为个人才能和潜能奔放的关键，也是建立优势建制的组织、管理的集体、团队和群体竞争力的基础，在动物进化到人类，个体中等大小的优劣和脱离个体的文化形态正好是有利个体独特才能发挥又有利于群体协作行为的智力策略，即有个体的个性和特长，又有协调的组织形态。 日本企业，创新技法激发发明和市场运销等时，采取只许激励建议和提出方感而不许对别人的进行批评，在欧洲的教育和产业体制中不公布个人成绩或企业评比等级等，也就是更加人性化和市场化的机制。在学习能力上，欧洲、日韩采取即发扬自身传统中优秀的合于时代需求的文化，又充分研究与学习其它民族、国家乃至历史上的文化和信息资源，比如，日本和美国采用孙子兵法等教材，再如，美国最初采用英国的大学教育体制，后来德国建立了研究型新的教育体制，于是美国马上去德国考察而建立了现代的美国教育体制。 乔布斯这样的天才，是美国硅谷那样的创新环境和体制，更是一种源于工业革命时代 - 诺贝尔、西门子、爱迪生那种技术发明成就企业和资本家投资和爱好科学的传统下来的民风。用人才和用什么样的人才是用人单位和人才自己创业的事情，用人在于单位在社会上的竞争策略，创业人才在于创业的市场等环境。政府建立公共事物的改善人居环境、医疗改革、教育政策等，同时制定税收和各项产业制度等 - 促使科研基金会和技术开发资金或风险投资等，能够对科学进步和企业创新的投入和在市场中得到回报，形成学校之间、研究机构之间和企业之间在市场经济和人才竞争的良性机制和调整科学、技术和产业发展策略。 注 ，衡量一国经济实力已经不是单纯从国内GDP产值，更重要的包括本国企业在海外的产业和各项资源。 （供参考）

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[转载]精细化管理

shxf 2011-11-24 09:56

精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。 　 静细化管理：要求对于 管理 工作要作到 制度 化、格式化、程式化，强调 执行力 。 　　精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。“天下大事，必做于细。”精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，精细化管理就是一种先进的 管理文化 和管理方式。 　　管理，从古至今的哲学，也作为一种艺术，被世人研磨。市面上林林总总的管理论著、管理模式，大多一如翩翩的候鸟，从黎明飞至黄昏，从激荡归于静默。勤恳的企业家们(在 中国 这块被古老文明熏染过的国度里，好像从来就不缺乏勤恳)， 全面质量管理 、ISO9000、流程再造、零库存管理、无边界管理、SCM( 现代物流与供应链管理 )、CRM( 客户关系管理 )、ERP( 企业资源 管理)……每一种模式基本上都掀起过一阵热潮，热潮过后留下更多的是:无奈的沉寂与渐趋理性的思考。 　　精细化是一种 意识 、一种 观念 、一种认真的 态度 、一种精益求精的 文化 。 　　现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华(文化、技术、智慧)、 精髓 (管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、 精通 (专家型管理者和员工)、 精密 (各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化 管理制度 的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。 原文出处： http://baike.baidu.com/view/583596.htm

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方先生不相信从国学里真正能悟出什么企业管理的东西

热度 7 xupeiyang 2011-11-22 21:15

我在考虑方先生最近的这个说法，听起来好像有点道理。本想去参加老年大学《国学》基础班，害怕 陷入其中 。 方舟子： 千百年来我们没有科学理性传统，虽然也有“不唯上不唯书只唯实”的说法，但是个别的声音，不是主流。我们相信经典、皇帝、前贤圣人，包括我们的小学教育也是要相信权威、师道尊严，而不是鼓励你去怀疑去探索去求证。关于中国人的科学素养，有一个统计说(有科学素养者)是3%，我觉得是夸大了，肯定达不到。中国人也许有一些科学知识，但是缺乏对科学方法、科学思想的理会掌握。科学思想讲究的首先是怀疑，而他们(“大师”)是让你信。中国曾经的信仰衰落后，这些“大师”们就来代替，各种各样的，本质都一样。某种程度上 这些都可归类为邪教，因为它洗脑嘛，跟传销很像。 相当一部分的中国人都已经陷入到其中，不管形式是什么。这是一个文化的问题，要改变是非常难的，只能一点一点来。 方舟子： 要扯都能扯上关系，反正是哲理的东西，什么易经啊，孙子兵法啊。它只是一种包装，而不是从国学里真正悟到什么东西。 我不相信从国学里真正能悟出什么企业管理的东西。 现代企业管理是从国外传过来的，如果说真能从国学里悟出来，那我们自己就应该能衍生出来。

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[转载]MsSQL 链接不上，企业管理器注册显示ssl安全错误

热度 2 mafei863 2011-10-21 20:02

最近做SQL的项目，提高下～ MsSQL 链接不上，企业管理器注册显示ssl安全错误Connectionopen(SECDOClientHandshake())，失败! 多方查阅资料没有结果，重新安装SQL错误依旧! 想起来是不是XP系统下SQLSERVER服务出现错误，于是：右键我的电脑》》管理 》》服务 找到MSSQLSERVER服务，双击之后，选登录，选择本地帐户，重新启动服务。 企业管理器链接，哈哈 OK 。 想想估计是修改了什么用户的原因（比如增加过帐户，修改过机器名称）导致的。 一个字 郁闷！ SQL Server不能启动的常见故障: --是否修改了操作系统密码? --修改操作系统密码,导致SQL不能启动的解决办法: 1. 我的电脑--控制面板--管理工具--服务--右键MSSQLSERVER--属性--登陆--登陆身份--选择"本地系统帐户" 或: 2. 我的电脑--控制面板--管理工具--服务--右键MSSQLSERVER--属性--登陆--登陆身份--选择"此帐户"--密码和确认密码中输入你修改后的administrator密码. 两者的区别: 选择第一种方式,以后修改了administrator密码,不用再调整(但要求登陆操作系统的是系统管理员) 选择第二种方式,以后修改了administrator密码,还要再重复做上面的操作. ------------------------------------------------------------------------ 2.是否修改了计算机名? 如果是修改了计算机名,则放入SQL安装光盘,执行安装程序进行修复(修复过程自动进行,照提示操作就行了,不会破坏数据,也很快) ------------------------------------------------------------------------ 3.检查一下你安装的是否评估版? 如果是的话,可能已经过期,安装一个正式版吧. 检查方法是安装sql sp3,如果是评估版,会有错误提示,不能安装 相关下载: SQL2000下载 http://www.bbycn.com/SoftDown.asp?ID=1134 http://61.153.229.54:8000/list.asp?id=134 http://61.153.229.54:8000/download.asp?downid=1id=134 ftp://202.120.120.240/---+++Warez+++---/By%20Company/Microsoft/SQL/SQL%20Server%202000%204in1cn.iso ftp://youngcow.net/Special/Database/DatabaseServer/MSSQLServer/2000/SQL%20Server%202000%204in1en.iso 如果上述网址无法下载,到e.pku.edu.cn搜索 SQL补丁: '全部补丁的位置 http://www.microsoft.com/downloads/details.aspx?displaylang=zh-cnFamilyID=9032f608-160a-4537-a2b6-4cb265b80766 ------------------------------------------------------------------------

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[转载]培训故事：最优秀的草

anan 2011-10-9 11:09

同样的环境条件，大家在同一起跑线上，看谁适应的快，谁能茁壮成长。这是适者生存的道理。 有家大型工厂的老板，种田人出身。厂区有块空地，老板觉得空着可惜，便留作自已闲暇种草，他从天南地北引来不同种类的草，种在地上。老板亲自耕耘，就像他当年种庄稼那样。 第一年，老板的辛勤劳动，换来了这样的景象：一丛丛一蓬蓬不同品种的草儿长起来了，有的叶儿纤长 ，有的叶儿短肥，有的杆儿向上挺立，有的杆儿匍匐在地，总之，给人的印象是杂乱无章，一片狼藉。对此，员工们打心眼里瞧不起老板，认为此人没有品味，老土一个。老板似乎感觉到什么，以后逢节日闲暇之日，便召集手下大小头目，到草地整沟挖墒，施肥浇水。大伙一同将那些长势不旺，病怏怏乱蓬蓬的草除掉了，留下的那些生命力特别旺盛，出类拔萃的草，在草地繁衍生息。 第三年的早春，当田野里的野草刚刚绽芽，老板的草地已是芳草青绿，春意盎然了。大家这才明白，老板留下的是最优秀的草。就在这年的春上，一个考察团来老板的企业取经。老板闭口不谈企业管理经营，却把考察团引到他的草地上，大谈起种草经验来，弄得人家丈二和尚摸不着头脑。老板说，我在这块空地上引进了不同种类的草，让草儿自由生长，不管它是名贵的还是普通的，谁在咱地盘上长得最好就留下，不好的则淘汰。我不光自己种，还让属下来种。结果，大家通过种草都明白一个理．．．．．．老板说到这儿卖起了关子，不说了。倒是考察团的团长接过话茬说：明白了，这个理是，发现留住养好最优秀的草，这与用好人才同是一个理啊！ 一语道破天机，在场的员工顿时恍然大悟。打这以后，老板的草地一年比一年生机勃发，老板的事业也像他的草地那样，一年比一年兴旺起来。

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[转载]三只老鼠偷油与绩效考核

anan 2011-10-9 10:40

问题源起于一个故事，说的是三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。 回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。 最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下；第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下；第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。 “哦，原来如此呀！”大家紧张的心情顿时放松下来。 结论：猫的责任。 俄罗斯的问题 故事至此并未结束，它所延伸引出的问题是企业里很多人也同样具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议： 营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。” 研发部门经理B说：“确实，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也被财务削减了！” 财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。” 采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。” A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了，哈哈哈哈……” 结论：俄罗斯的问题。 这个问题之所以有趣，就是在我们的企业中这种情况似乎总在发生，而老板、主管们却也似乎总是找不到问题的症结所在，最终就只能归咎到中国人的通病：一出事情，大家首先想到的是推卸责任，而不是去思考如何解决问题。 当然这并不排除大家理性的思考与解决方案。而这个问题变得愈发有趣的另一个重要原因，就是不同群体站在不同立场、角度上的不同心态与问题认知方法。 教授的答案 我善意地将网上大家的意见分类概括总结一下，或许大家能够感悟出什么东西（这里面不乏我的夸张创意，然而绝没有任何讥讽的成分，希望大家不要对号入座）。 一位国内知名教授（专家）的分析： 为了叙述问题的方便，教授在故事的结尾处加上这么一句—— 人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”——于是，这便演变成为一个绩效考核的问题。 教授认为，问题的根源在于企业绩效考核只是针对结果而没有考虑过程，换句很理论的话就是：企业进行绩效考核，不能孤立地就绩效考核而绩效考核，而应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一个部分。绩效管理是一个完整的系统，它应该包括计划绩效、管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环节：计划绩效是整个绩效管理过程的起点，当新绩效时间开始时，管理者和员工经过一起讨论，制定绩效目标，就员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议；管理绩效是管理人员和员工进行持续的绩效沟通，发现问题及时解决，帮助员工提高个人绩效，是在整个绩效期间内一直进行的；评估绩效是选择合理的考核方法与衡量技术，对员工进行考核，它是在绩效时间结束时进行的；反馈绩效是进行绩效考核面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈，也是在绩效时间结束时进行的。 具体到上面提及的具体事件，如果按照绩效管理的原则，各部门都应制定自己的绩效目标。在绩效实施和绩效管理过程中，各部门可以及时发现本部门出现的问题，在问题尚未造成损失的情况下就及时找出原因予以解决，从而保证完成本部门的绩效目标，也就不会像案例中那样，出了问题给企业造成损失以后再来追究各部门的责任。当每个部门都完成了自己的绩效目标时，企业的总体绩效自然就会很好，在同等市场环境下的竞争中，企业也将会始终立于不败之地。 当然还可以有别的知名教授们在故事的结尾处加上一句别的什么，于是这个问题同样可以演变为企业文化、团队精神、领导艺术、跨部门沟通、危机管理、执行力等等企业经营管理问题。

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[转载]现代企业要不断提地提高员工工作能力和收入水平

anan 2011-10-8 15:53

在企业的各种要素中，最重要、最关键的是人。企业利润来自于员工的努力，企业的发展来自于员工工作能力的提高。因此，中国五行管理学把“企业要不断地提高员工工作能力和收入水平”作为企业管理的基本原则之一。 　　坚持不断提高员工的工作能力和收入水平，有利于调动员工的积极性。由于每个人都需要一定的物质基础作为生活保障，需要不断提高自我能力实现更高的人生价值，如果企业能够满足员工物质层次和精神层次的需要，员工就会更加主动和积极地参与工作。因此会形成良性循环，一是工作能力和收入水平的循环递进，二是工作能力和工作兴趣的循环递进。 　　坚持不断地提高员工的工作能力和收入水平，有利于提高工作效率。在目前企业中，广泛存在能力和岗位不匹配导致低效的现象。如果企业能够坚持不断地提高员工的工作能力，尽量使人岗相配，从胜任工作达到熟能生巧，从而实现不断创新，不断提高效率。 　　坚持不断提高员工的工作能力和收入水平，有利于增强企业凝聚力和企业核心竞争力。短期看来，企业出资对员工进行培训和教育，企业增加员工的工资支出，会降低利润。但长期看来，一方面由于全员工作能力提高，使企业效率提高，从而降低了生产成本，另一方面，员工获得丰厚的物质收入的同时自身能力得到了极大的提高，这无疑会增加员工对企业的感情，从而增强企业凝聚力，降低企业管理成本，因此有利于企业的长远发展。 　　什么是工作能力?工作能力是人在具体工作活动中，能够顺利完成任务所必须具备的才能。一般的工作能力是人们完成任何活动所不可缺少的,是能力中最重要的部分，包括观察能力、记忆能力、思维能力、想象能力、使用工具能力、灵活应变能力和适应环境等能力。企业员工的工作能力主要是指完成工作所需要的理论知识以及把理论知识转化到工作实践中的本领。 　　什么是收入水平?收入水平可以被理解为个人为企业付出劳动所获得的报酬的高低。员工的工作能力和收入水平之间具有克生关系。一般来说，无论企业的性质、规模和薪金制度有多大差异，收入水平和工作能力总成正比。工作能力越强，收入水平越高，工作能力越弱，收入水平越低。 　　企业怎样才能坚持不断地提高员工的工作能力和收入水平?这对企业提出了以下要求： 　　企业要为员工提供一个良好的学习平台。一个卓越的公司，必定有一个优秀的团队，必定有一批出色的员工。这就要求企业提供一个公平的发展平台，提供一个良好的学习平台，让员工不断地接受新信息，学习新知识，掌握新技能，全面提供员工的综合素质和工作能力。 　　企业要为员工创造一个良好的知识和技能交流环境。盲人摸象是一个妇孺皆知的故事，启示之一是不能片面地看问题。学习知识和技能也是一样，个人的视野有限，通过互相交流，每个人都可以获得全面而深刻的认识。因此，企业必须为员工提供一个良好的环境，使各种知识和能力都能得到无障碍的交流和传播，这样才更有利于学习的进步和能力的提高。 　　企业要完善工作能力和收入水平相匹配的相关制度。一般来说，个人的收入水平和工作能力成正比，但有些企业由于制度不够合理和完善，有的岗位不能享受公平的待遇，这将会打击员工的积极性和上进心，使无能者滥竽充数，必会给企业带来重大损失。因此，企业要完善培训制度、考核制度、薪酬制度等相关方面制度。 　　总之，企业要坚持不断地提高员工的工作能力和收入水平，使员工的工作能力最大化，使员工的收入水平最大化。这是现代企业义不容辞的责任和义务，亦是现代企业成功制胜的法宝。 关键词：企业 员工 管理

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从系统论看企业管理

daodezhenjing 2011-10-7 01:33

企业是一个资本的集合，这些资本在企业并不是无序的，而是以人为中心有序地排列在每一个人周围，人与人是在竞争中存在的，资本就在于人与人的竞争之中在人与人之间递进，进而循环增值。 一个优秀的企业，总是做到人尽其才，物尽其用，时尽其效。这就要求每一个人能够按照自己的能力控制相应的资本量。如果一个人的能力大，监控的企业资本量少，就是人才的浪费，如果一个人的能力小，监控的企业资本量大，就是资源的浪费。要想最大限度发挥人和物的作用，就要求企业制定一个公平合理的规则，让每一个人能够按照自己的能力控制等比的资本量。因此，企业管理的核心就是制定规则，并严格执行规则。

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薪酬支付的六个原则

shuhualu1016 2011-9-8 09:41

文 / 舒化鲁 规范化管理培训咨询网 首席专家 所谓薪酬支付的原则，是保证薪酬支付以充分起到激励作用，必须遵循的一些基本要求。概括起来有六个方面： 一、薪酬支付及时性原则。 月薪必须每月支付一次，并且时间要相对固定。如有特殊情况，必须事先向员工解释清楚。员工的薪酬不是企业的施舍，是企业对员工的负债。因为员工已把劳动贷给了企业，企业能否按时兑现，是企业的信誉问题。 月度奖励工资和附加工资一般都要求随基础工资一并发放。季度奖励工资和年度奖励工资也相应地要求在绩效考核完成之后的某一个时间内进行支付。年薪的结算和年度奖励工资的支付，最晚不要超过春节假期开始之前，即必须在放假之前将年薪结算款和年度奖励工资发放到员工手中。 薪酬支付没有时间规范，往往给人造成员工应得薪酬数额不确定的印象，似乎企业在欺骗员工，或者让员工感到企业的发展遇到了重大困难，从而影响他们的工作情绪和忠诚度。 二、 薪资支付的现金原则。 即支付给员工的基础工资、奖励工资、附加工资，只能采用现金的形式发放，不能选用企业股金或者企业产品的形式。在现实中，有些企业为高层次人员承诺高薪酬，但又觉得过多地支付现金会影响企业的经营效益。承诺薪酬的时候并没有明确界定以何种形式支付薪资，到年底，要拿出大额现金兑现时，感到过多的现金流出，会让企业的流动资金吃紧。因而，单边改变主意，把奖励工资改为奖励股份，从而使受奖人有一种受骗的感觉，致使其工作积极性和创造性受挫下降。有的企业直接用企业产品折价抵扣员工工资，使员工拿到了这类产品，或者是自己消费不了，或者是没有家庭财务计划安排这种消费，使之不得不再打折转让。一方面为员工带来了再销售的麻烦，增加了员工的格外付出；另一方面，又因为转让打折而降低了员工的工资收入，从而使员工对企业失去了信赖和信心。 三、薪资支付的足额原则。 这就是承诺的薪资必须按时间约定，足额支付，不得有任何截流。在现实中，有些企业只按一定比例发给员薪资，剩一部分承诺在未来的某一天兑现。如果企业经营发生困难，这是不得已而为之的办法。如果企业有能力全额支付，选择这种办法，往往会给员工留下企业面临经营危机的印象，使员工产生另谋高枝的想法。 四、薪资扣除的约定原则。 在企业管理中，对员工的某些行为，要进行惩戒性罚款是必不可少的，诸如旷工、迟到和缺勤要扣除一定数额的基础工资、奖励工资和附加工资。但这种扣除都必须事先有明确的约定，并让每个员工都熟知这种事先的约定，不得有任何暗箱操作，或者事后任意追加。 每个员工的扣薪项目的统计和计算必须公开，使员工自己心里有数。个人所得税的代扣代缴，也必须事先与员工约定。国家有相关法规，企业在执行这些法规的时候必须做耐心的解释工作，不能先斩后奏，让员工提出疑问之后再做解释。这样会让员工感到是企业在用国家的法律法规整人。 五、福利享有的绩效挂钩原则。 即社会保险和住房基金等福利的享有，要求必须事先在支付比例、支付方式上做出规范约定，并与绩效考核挂钩，明确绩效考核得分与员工福利保险享有数量和享有比例。 福利保险也不能搞成大锅饭，不能对员工起激励作用的任何形式的薪酬支付，都是一种地地道道的浪费，是拿投资人的钱白送人买怨言。这在企业管理中是必须避免的。 六、薪资预支的担保原则。 在一般情况下，企业都不会允许随意地预支工资，但是这又不能一刀切。每个员工面临的问题多种多样，如果对薪资预支做出过死的规定，就会让员工感到企业缺泛人情味，难以把企业作为自己的依托，进而降低对企业的归属感。因此，企业有必要事先做出薪资预支的条件规定和数量规定。 一般在以下情况下，经本人或者其家属的申请，可预支已出勤时间的基础工资和附加工资，及已核定的奖励工资。这些情况包括结婚、生育、丧葬、受伤、疾病、意外灾害。当这些情况发生时，如果员工感到已出勤和已核定的薪资数额不足以应付所发生事件的支出时，也可以酌情进一步预支。为了减少企业的风险，可以附加担保条款，让其他员工以其薪资收入为他担保。 本文著作权归舒化鲁教授所有，转载须署名，违者必究！

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[转载]信息化管理

shxf 2011-8-31 13:38

一、信息化管理概述 　　信息化是指培养、发展以计算机为主的智能化工具为代表的新生产力，并使之造福于社会的历史过程。（智能化工具又称信息化的 生产工具 。它一般必须具备信息获取、信息传递、信息处理、信息再生、信息利用的功能。）与智能化工具相适应的生产力，称为信息化生产力。　　信息化管理是以信息化带动工业化，实现 企业管理现代化 的过程，它是将现代信息技术与先进的管理理念相融合，转变企业生产方式、经营方式、业务流程、传统管理方式和组织方式，重新整合企业内外部资源，提高企业效率和效益、增强企业竞争力的过程。 二、信息化管理内涵的理解 　　1.信息化管理是为达到企业目标而进行了的一个过程 　　信息化管理是企业为了达到其经营目标、以适量投入获取最佳效益、借助一些重要的工具和手段而有效利用企业人力、物力和财力等资源的过程。信息化是手段、运营是关键、业务流程的优化或重组是核心，增强企业的核心竞争力、实现企业价值的最大化是最终目的。不能为了片面地追求信息系统的准确、信息的快速获得而忽视了信息是为 企业经营管理 服务的。　　2.信息化管理不是IT与经营管理简单的结合，而是相互融合和创新 　　信息化管理不是简单地用IT工具来实现已经陈旧的管理逻辑，不要期望将某种解决方案、ERP等等系统套用在传统的管理模式之上就会产生某种神奇的功效，当信息系统与现行的 管理制度 、组织行为发生剧烈冲击和碰撞的时候，当需要真正的创新发生在现有的管理层面，甚至 企业治理结构 层面的时候，信息系统往往无法提供更多的帮助，而需要的是通过信息化带动企业管理的创新，站在企业战略发展的高度，重新审视过去积淀的企业文化、企业理念、管理制度、组织结构，将 信息技术 融入到企业新的管理模式和方法中。　　3.信息化管理是一个动态的系统和一个动态的管理过程 　　企业的信息化并不能一蹴而就，而是渐次渐高的。企业内外部环境是一个动态的系统，企业管理的信息化系统软件也要与之相适应， 管理信息系统 的选型、采购、实施、应用是一个循环的动态过程。这一动态过程是与企业的战略目标和业务流程紧密联系在一起的。 三、信息化管理的内容 　　 企业信息化管理 的精髓是信息集成，其核心要素是数据平台的建设和数据的深度挖掘，通过 信息管理系统 把企业的设计、采购、生产、制造、财务、营销、经营、管理等各个环节集成起来，共享信息和资源，同时利用现代的技术手段来寻找自己的潜在客户，有效地支撑企业的决策系统，达到降低库存、提高生产效能和质量、快速应变的目的，增强企业的市场竞争力。　　1.改变企业的传统管理模式，实行扁平化管理和网络化管理，实现面向客户的集成化管理目标。这就要求对企业管理进行重组和变革，重新设计和优化企业的业务流程，使企业内部和外部的信息传输更为便捷，实现信息资源的共享，使管理者与员工、各部门之间以及企业与外部之间的交流和沟通更直接，提高管理效率，降低管理成本。　　2.运用信息技术对企业的商流、物流、资金流和信息流进行有效控制和管理，逐步实现商流、物流、资金流和信息流的同步发展，通过四流系统将原来管理金字塔体系打破，实现扁平化的流水线管理方式，通过这个主线条衔接并重建每个员工、每道工序、每个部门的数字化基础，并达到规范化、标准化的要求，企业领导和管理人员可随时调用生产、采购、财务等部门所有数据，即实现资源共享，又实现 实时监控 ，同时防微杜渐。这样，在新的管理思想基础上建立起来的新的数字化管理才能成为企业走向网络化，信息化的坚实基础。 四、信息化管理的指导方针 　　企业信息化管理是企业提升管理水平、理顺内部机制、增加盈利和降低成本的有效手段。企业在信息化管理过程中要遵循如下指导方针：　　高瞻远瞩，统筹规划； 　　领导重视，全员参与； 　　立足当前，着眼长远； 　　按需定制，量力而行； 　　注重实效，分步实施；　　层层落实，知人善任。 原文出处： http://baike.baidu.com/view/1868030. htm

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[转载]集成创新——现代企业创新新模式【转载】

shxf 2011-8-30 14:09

集成创新的定义 　　集成创新的概念虽然还无定论,但无论何种表述都一致认为,集成创新的主体是企业,集成创新的目的是有效集成各种要素,更多地占有 市场份额 ,创造更大的 经济效益 。 　　集成创新是利用各种信息技术、管理技术与工具等，对各个 创新要素 和创新内容进行选择、集成和优化，形成优势互补的有机整体的动态创新过程。集成创新强调灵活性，重视质量和 产品多样化 。 　　现代企业集成创新以提高企业持续的整体竞争力为目标，创新过程与创新资源创造性地集成与协同。虽然集成创新的概念还没有一个非常准确的定义，但无论何种表述都一致认为，集成创新的主体是企业，集成创新的目的是有效集成各种要素，在主动寻求最佳匹配要素的优化组合中产生“1+12”的集成效应。 集成创新理论研究 　　当代科学技术的迅猛发展提高了社会生产力水平的同时也加剧了企业之间的竞争。进入21世纪后，企业的经营环境愈加变幻莫测，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、较好的灵活性已不足以保持市场竞争优势。对于原始性技术创新与重大发明专利都较稀缺的我国及我国企业来说，集成创新显得尤为重要。集成创新有可能成为技术跨越的突破口，集成创新已经成为新经济时代对企业发展提出的客观要求。 　　1、集成的涵义 　　“集成”在《现代汉语词典》中解释为集大成，意思是指将某类事物中各个好的、精华的部分集中、组合在一起，达到整体最优的效果。英文单词为Integration，其意为融合、综合、成为整体、一体化之意。我国学者张正义、吴林海认为，集成不是简单的连入、堆积、混合、叠加、汇聚、捆绑和包装，而是将各种创新要素通过 创造性 的融合，使各项创新要素之间互补匹配，从而使创新系统的整体功能发生质的跃变，形成独特的 创新能力 和竞争优势。 　　集成从 管理学 的角度来说是指一种创造性的融合过程，即在各要素的结合过程中注入 创造性思维 。也就是说，要素仅仅是一般性地结合在一起并不能称为集成，只有当要素经过主动的优化、选择搭配，相互之间以最合理的结构形式结合在一起，形成一个由适宜要素组成的、相互优势互补、匹配的有机体时，这样的过程才称之为集成。海峰等则从系统的观点提出“集成从一般意义上可以理解为两个或者两个以上的要素(单元、子系统)集合成为一个有机系统，这种集合不是要素之间的简单相加，而是要素之间的有机结合，即按照某种集成规则进行的组合和构造，其目的在于提高有机系统的整体功能。” 　　2、集成创新文献综述 　　集成创新(Integration Innovation)的思想可以追溯到1912年 Joseph Schumpeter 首次提出的 创新理论 。他认为创新是“建立一种新的 生产函数 ” 即实现生产要素和生产条件的一种新组合，这种新组合包括以下五种形式：引进 新产品 、引入新技术、开辟新市场、控制原料新的供应来源、实现工业的新组织。整个社会不断地实现这种组合，就促使经济向前发展。 　　集成创新的理论研究始于20世纪70 年代。为应对动态环境给 企业技术创新 带来的挑战，Dillon、Dosi、Utterback等分别从内部技术创新要素集成的角度探讨了企业技术、组织、制度、管理、文化的综合性创新，指出提高企业技术创新成效的关键在于合理协调上述各种要素的匹配关系，发挥 协同作用 。他们的研究促进了创新集成化思想的传播和发展。 　　1982年，美国学者 R.Nelson 和 S.Winter 在生物进化理论的启示和借鉴下，提出了创新系统演进的观点。他们认为：技术创新过程的集成促进了各种资源要素经过优选，并以适宜的结构形成一个有利于资源要素优势互补的有机整体。Freeman则在更广范围上展开对技术、组织、制度、管理、文化的综合性创新研究，他认为：技术创新在 经济学 意义上包括“新产品、新过程、新系统和新装备等形式在内的技术向商业化实现的首次转化。”这表明创新管理的集成化趋势越来越明显，集成的思想和原理逐渐在科技管理实践中得到推广和应用。 　　1998年， 哈佛大学 教授Marco Iansiti提出了“技术集成”(Technology Integration)的理念，而这也被大多数学者认定为集成创新概念的首次提出。他认为“通过组织过程把好的资源、工具和解决问题的方法进行应用称为技术集成，它为提高 RD 的性能提供了巨大的推动力”。Nancy Staudenmayer把集成创新界定为按照社会和 市场需求 ，系统地组织内外部优势资源 (如技术、知识、信息等)而产生具有功能倍增性技术发明和创新产品的过程。Philip Sadler则认为，在当今企业创新管理中，构建柔性的 组织结构 、流程和创新型文化以快速响应环境的变化，更利于集成创新。这表明，在创新管理领域中，更高层次的集成及技术创新与组织、制度等由分化走向融合的趋势更加明朗化。 　　H·K·Tang指出，集成创新思想所要解决的中心问题不是技术供给本身，而是日益丰富、复杂的 技术资源 与实际应用之间的脱节。集成创新的逻辑起点是把握技术的需求环节。在创造符合需求的产品与丰富的 技术资源 供给之间创造出匹配。Best 则基于Marco Iansiti的研究成果，从国民经济和地区发展的角度提出了“ 系统集成 ” 的概念，并以 Intel公司 为个案进行研究，研究证实了系统集成既是企业新产品开发的驱动力，也是企业生产的组织方式。Best 的“系统集成”进一步明确了“集成”模式或方法的普遍适用性。 　　我国学者从20世纪90年代开始专注于集成创新的有关研究。逐步形成了有关集成创新方面的研究成果。其中，许庆瑞与陈劲合作完成的“企业创新系统”研究：江辉、陈劲合作完成的“集成创新分析框架及评价”；许庆瑞提出的“ 全面创新管理 ”等，都可以被认定为企业 集成管理 的雏形。集成创新是将各种创新要素通过 创造性 的融合，使各项创新要素之间互相匹配，从而使创新系统的整体功能发生质的跃变，形成独特的创新能力和竞争优势。李文博、郑文哲认为集成创新是 创新主体 将创新要素优化、整合相互之间以最合理的结构形式结合在一起，形成具有功能倍增性和适应进化性的有机整体，组织通过学习为商业创新和竞争优势创建一个管理秩序。金军、邹锐则认为集成创新是创新行为主体的优化、选择塔配，相互之间以最合理的结构形式结合在一起，形成的一个由适宜要素组成的、相互优势互补、匹配的有机体，从而使有机的整体功能发生质变的一种自主创新过程。 　　庄越等在研究分析现代企业产品创新集成化的基本原理、方法及模式的基础上提出了产品创新是多项技术、信息、管理的集成。胡汉辉等从产业层面，用集成创新的思想设计了 产业集群 的演化路径，解释了产业集群的形成机理。魏江等通过对 企业集群 发展的研究，得出培育 集群竞争力 的关键是集群能够获得创新集成效应，并分析了企业集群中创新集成的实现机制、作用机制以及 动力机制 等。胡树华探讨了现代企业产品创新集成化的原理与方法，认为产品创新是多项技术、信息、管理的集成。慕玲、路风则从集成创新的技术供给与需求之间的匹配角度，提出了以需求环节为起点，通过开放的产品构建和企业互动模式来集成各种 技术资源 ，实现集成创新。张华胜、薛澜从集成创新范式分析了集成创新的有关问题；西宝、杨廷双从集成创新的集成方式、集成流程管理等方面，分析了集成创新的模式这些研究从不同角度、不同层次对集成创新的机理进行了研究，提出了许多富有价值的见解。 　　此外，我国在对技术创新的 案例研究 中也逐渐发现到，在技术创新中各种要素的集成是保障技术创新效果的重要条件。 　　3、集成创新构成要素文献综述 　　集成创新的理论源泉是1998年 马可.伊恩斯蒂 （marco iansiti）提出的技术创新，而早期的集成创新也主要是围绕技术创新所展开，但随着 经济全球化 、信息技术与互联网快速发展及企业生存环境的复杂化，集成创新的构成要素也在不断的发生变化。现在，集成创新不只是集中在技术方面，还要考虑组织、 战略 、知识等方面。集成创新是技术融合的进一步延伸，是产品、生产流程、创新流程、技术和商业战略、产业网络结构和 市场创新 的集成。 　　Ragatz提出了 战略整合 在企业集成创新中的管理权限、地位与作用。他认为要实现企业技术集成创新的要求和目标，实施正确的战略整合直观重要。Freeman在更广的范围内开展了技术、组织、制度、管理、文化的综合性创新研究。Dillon、Dosi、Utterback则分别从内部技术创新要素集成的角度探讨了企业技术、组织、制度、管理、文化的综合性创新。 　　我国学者结合我国实际情况及企业发展的特点，对集成创新的构成要素进行了相应的完善与修正。欧光军、胡树华从技术集成、知识集成、组织集成、管理集成四个层面提出了集成动态创新模式。江辉、陈劲为分析研究企业形成集成创新的机制，将企业内部运转的三个层面— — 技术集成、知识集成和组织集成作为构成企业集成创新的要素。李文博、郑文哲在剖析企业集成创新理论内涵的基础上将集成创新的构成要素划分为四个方面：技术、战略、知识、组织。黄玉杰、李忱、田杨茁则将企业的集成创新分为企业内部各要素的集成创新和企业之间的网络集成创新。其中，与本文研究相符合的企业内部各要素的集成创新包括技术的集成创新、 管理职能 的集成创新和企业整体的集成创新。 　　史宪睿、金丽、孔伟认为企业集成创新能力是企业通过集成创新模式实现企业竞争力的能力,企业集成创新能力是由各种能力要素连接而成的能力系统,包括战略集成能力、知识成能力、组织集成能力。赵光辉认为集成创新是一个包括生产、经营、管理、组织等各方面内容的一个系统总体, 是对企业各种要素进行整合和集成的过程。孙金梅、黄清则将集成创新的要素划分为六个方面：战略集成、技术集成、知识集成、资源和能力集成、组织集成和时间集成。 　　4、国内外研究评价 　　集成创新是美国高技术企业为适应经济的发展所创造出来的一种新的技术管理和生产组织方式。它的出现与美国的工业服务基础结构、企业组织结构和社会文化密切相关。当前，国外集成创新理论的研究主要是建立在美国等西方国家的工业基础之上的，但由于不同的产权关系、不同的工业基础、不同的员工素质和不同的文化背景，每个国家的集成创新模式必然有其各自特点。而国内有关集成创新的研究还大多停留在对国外集成创新理论的讨论和概念描述，缺乏深层次的系统性研究，研究大多集中于技术创新和技术因素本身，不同程度上忽视了组织、文化等非技术因素及时空因素对集成技术创新过程和绩效的影响。此外，集成创新不仅是企业保持 核心竞争力 的关键所在，更是企业获取长期利润的源泉。但不论是国外还是国内的学者，大多数都侧重于理论方面的研究，很少涉及实证方面，无法从企业自身的实际情况出发,提出相应的改进措施，此一方面也有待于进一步研究。 集成创新的特点 　　1、用户至上的思想 　　强调用户在创新活动中的参与和 互动 。是企业集成创新发展战略的重要特征。企业的集成创新需要与用户密切联系，需要用户来参与相互交流。一些研究表明，企业主要是把从用户(尤其是领先用户)II里所得到的需求信息反馈，作为产品创新的基本依据。企业的新产品开发项目成功与否有众多的关键因素，除了企业的人、财、物和项目设计过程的各个环节，最终的最重要的决定因素是用户．因此他们也是产品开发项目中必须考虑的重要成员。这是因为用户的要求决定了产品的设计，如希望达到的功能、足够好的质量、合理的价格和可接受的交货期等。集成创新强调的是企业产品开发环境与市场用户信息之间的相互匹配。 　　2、创新内容的多元化 　　集成创新要求不同类型的创新资源和能力相互激发和协同作用，在本质上是 创新要素 的交叉和融合。传统的技术创新主要特征是产品或工艺的创新，而在集成创新模式过程中，技术创新逐渐被提升到战略高度．并涉及组织结构、 企业文化 、 人力资源 等方面的协同创新。集成创新内容呈多元化，涵盖技术、知识、资源、能力、文化等方面，并要求各要素间协同作用。 　　3、创新主体的多元化及其能动性 　　创新主体多元化是集成创新的重要特征之一。随着产品和技术复杂性程度的不同，掌握企业创新内容所涉知识、能力和资源的创新主体呈现多元化，涉及范围包括个体、 团队 、企业职能部门、企业(含企业的 竞争对手 和合作伙伴)、其他相关组织和用户等。因此，集成创新要求各创新主体能积极思考、有效沟通和协作创新，创造协同效益。集成创新关键在于集成创新过程包含了集成主体积极能动的优选行为过程．其特点是经过有目的、有计划的比较选择，各集成创新主体既能够发挥各自最大优势，相互之间又能够实现优势互补。 　　4、创新过程与组织的网络化 　　经济全球化的条件下，市场需求的不确定性日益增加，企业研发的技术难度和创新过程的复杂性大大增强，单个创新主体(个体、团队、职能部门、企业)很难独自完成越来越复杂的创新活动。在技术发展迅速、用户需求变化多样的环境中，要完成资源密集型的复杂任务，建立企业与企业间的网络联系，采取合作的形式整合资源，是企业间优势互补、降低风险的重要途径。集成创新已经从创新的线性过程走向网络化过程。 日本的集成创新 　　集成创新是把已有技术单项有机地组合起来、融会贯通，构成一种新产品或经营管理方式，创造出 新的经济增长点 。集成创新的主体是企业，集成创新的目的是有效集成各种要素以创造更大的经济效益。 　　1、日本集成创新发展历程 　　从自然科学的发展角度看，日本无疑是后进国家的典范，他们在有效学习和综合集成西方技术的基础上，快速推进国家工业化，成为主导世界经济走向的重要发达国家。从日本科学技术发展路径看，与美国相比，日本的基础研究相对薄弱，在原始创新上与美国有一定差距。无论是“技术立国”还是“专利立国”的日本都强调技术集成，以产品开发为导向，综合集成现有技术开发能获取商业价值的产品。 　　1868年的明治维新后，日本政府推行“文明开化”、“殖产兴业”和“富国强兵”三大国策，开始全面学习西方近代科技成果，逐步建立起近代科技体系和科技管理体制，主要奉行以增强军事实力为核心的科技政策。20世纪50年代日本涌现出一批现代化企业，十分注重消化引进技术（如：录音机、半导体晶体管、维尼纶、氧气顶吹转炉等）和消化吸收技术。20世纪60年代日本逐步从引进模仿向创新转变，提出了著名的“国民收入倍增计划”。20世纪70年代，日本在科技体制方面发展以“研究组合”方式建立的官产学合作组织，成功地抓住了新的技术革命与 产业革命 。20世纪80年代至今，在整体上加速了自主创新的进程。通产省和科学技术厅联合提出了“科学技术立国”口号，旨在增强国民的危机感，同时激励国民和科研人员发挥出 创造力 和坚忍不屈的精神，举倾国之力与欧美为首的世界各国展开竞争。据统计，这一阶段，日本基本实现了由 模仿创新 到 自主创新 的转变。据统计，1982年到1986年，日本尖端技术引进增长86%，其中软件增长103%，硬件增长69%；1986年到1990年，三个指标分别为91%、153%和16%；1990年到1992年，三个指标分别降为9%、7% 和2%。这缘于高速发展使得的日本技术引进余地已变得越来越小，在经济结构调整中，日本必须通过自主创新提升产业乃至国家的竞争力。 　　日本走过了从引进、模仿到集成创新的道路。第二次世界大战之后，日本颁布过《企业合理化促进法》，规定凡是企业进口机械和引进技术均予以 免税 。20世纪 40年代中期到50年代末，日本平均每年引进项目230项左右，最高时达到580项。60年代的日本开始了 产业结构调整 和升级，从整个项目引进转为关键技术引进，平均每年引进1000项技术，1968年最高时引进1744项。与此同时，日本开始注重消化和模仿，避免重复引进提出了“1号机引进、2号机国产”的口号。20世纪70年代，日本大企业已经积累了相当能力，开始注重实验室技术引进，成熟技术引进比例大大减少。20世纪90年代，日本已经基本完成了追赶欧美发达国家的使命，确立了“技术立国”的方针。这一时期，日本企业积极走向海外，国内企业总部主要开展研究开发和设计等高利润活动，顺利实现了引进、模仿到集成创新的转变。日本的科研政策主要放在科研自主开发上，技术引进项目有了一定的减少，重点集中在通讯、计算机、生物工程等高科技领域。 　　2、日本创新政策特点 　　日本国家科技创新政策的特点是“以科研体制改革为主线”，主要包括以下几点： 　　（1）执行“科技基本计划”。1995年，日本颁布实施了新的《科技基本法》，对日本科技界产生了深远影响。在此影响下，日本开始了连续的、五年为周期的执行“科技基本计划”。1995年至2005年，日本已经完成两期“科技基本计划”，主要内容包括：加强产学研合作；在大学或研究机构的技术种子或创意的基础上，促进新风险企业的创办；大幅度增加博士后奖学金名额，加大对年轻研究人员的支持；提高研究人员的流动性；增加竞争性研究资金，更加集中地使用研究资金；增加政府研发资源。 　　（2）将国立研究机构改为独立行政法人。2001年日本执行“第二期科技基本计划”，开始国立研究机构改革，主要措施包括：国立研究机构的法律地位变为独立行政法人，提高各机构在人员和财务管理方面的灵活性；取消研究机构雇员的 公务员 地位，使研究机构有充分的自由根据自身需要签订 雇佣合同 ；允许研究机构接受私营部门的资助（以前是禁止的）；改变主管省厅按年度来详细规定研究机构工作计划和预算的做法；主管省厅对独立行政法人定期评估，评估结果会影响到政府资源的分配。 　　（3）国立大学法人化。2004年4月，日本开始国立大学独立行政法人化改革，具体措施包括：从法律地位上看，国立大学变为独立行政法人，不再是文部科学省的一部分；从政府资助经费总量看，国立大学从政府得到的资助总量没有显著的变化；从国立大学数量看，日本政府已明确表示未来会减少国立大学的数量，导致国立大学的合并（如医科大学并入缺少医学院的大学）。 　　（4）增加竞争性研究资金。“第二期科技基本计划”规定5年内实现政府竞争性研究资金总量翻一番。2000年竞争性研究资金所占比例仅为9% ，2003年提高到约18%。 　　（5）确定四个优先领域和四个附加领域。生命科学、信息通信技术、环境和纳米技术／材料等四个优先领域约占政府研发总支出的45%；能源、制造技术、社会基础设施和前沿领域（空间和海洋）等四个附加领域占政府研发总支出的38%。此外，日本还制定了一系列措施以推动科研体制改革，如允许企业研究人员申请科研补助金；加强青年学者培养力度，每年培养一万名博士后等。 本条目相关链接 业内人士认为， 技术创新 主要有三种类型： 原始创新 、 跟随创新 和集成创新。 集成创新： 物流技术 的新概念 集成创新是当前农业科技创新的战略需求 创造新的经济增长点 集成创新就是1+1＞2 集成创新：中国企业后来居上的捷径 集成创新 百川“创”海 原文出处： http://wiki.mbalib.com/wiki/集成创新

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管理信息系统建设的目的和任务

zlhua 2011-8-17 14:38

对于任何企业而言，管理信息系统只存在优劣问题，不存在有无问题。因为 每个人都有神经系统，利用神经系统人类可以实现自我管理。 现代企业管理信息系统建设的基本任务是对人自然的管理信息系统功能进行模拟和扩展。其目的是增强现代企业应对内外环境变化的能力。 一 基于人体神经系统的管理信息系统 对于任何企业而言，管理信息系统建设的对象都是针对基于人体神经系统的管理信息系统。人的神经系统分为外周神经系统和中枢神经系统（图 4-1 ）。中枢神经由脑和脊髓组成。外周神经 外周神经系统又称周围神经系统，它一端与中枢神经系统的脑或脊髓相连，另一端通过各种末梢装置与机体其他器官、系统相联系。根据功能不同，外周神经又分为感觉神经和运动神经两种：感觉神经也称传入神经，主要负责将外周感受器上发生的神经冲动传到中枢神经；运动神经又称传出神经，主要负责将中枢发出的神经冲动传至外周效应器官 ，人体神经系统将感觉器官和效应器官的活动统一协调起来，形成一个天然的管理信息系统。 图 4-1 人体神经系统 人类通过这个自然的管理信息系统来实现自我管理，完成各种认识世界和改造世界的活动。 在这一过程中，信息作为一种客观存在，是事物运动状态及其状态方式的自我表现呈现或自我表述。世界上任何存在的事物都是信息源，所有事物的运动都会产生相应的信息。这种本体论层次的信息虽然不以人（主体）的意志为转移，但却可以被人的感觉器官所获取，转化相应的数据。数据是对客观存在信息的主观表述，属于认识论层次的信息，受主体感觉器官功能限制，这种主观表述一开始就存在某种程度的失真。通过神经系统中的导入神经传递，这些数据被送进思维器官进行加工，实现人对信息的认知和再生，这是一个根据主体需求对数据进行挖掘的知识发现过程，是对信息进行提炼，再生出新的知识的过程，知识也属于认识论层次的信息，但它和数据有区别，除了形式化之外，知识被赋予了特定含义。主体认知需求在知识发现过程中发挥了重要作用，它制约再生知识的内容，而再生的知识有助于进一步满足主体的认知需求。认知需求的满足激发了人类改造世界的需求，这种需求也就是我们常说的动机。动机具有激活现有知识，产生有助于改造世界的策略的作用。这些策略被神经系统中的导出神经传递到效应器官，通过效应器官控制功能，反作用信息宿，完成相应改造世界的行为（图 4-2 ）。 图 4-2 基于人体神经系统的管理信息系统 基于人体神经系统的管理信息系统具有信息获取、传递、认知、再生、施效的功能。信息获取主要由感觉器官完成，信息施效则由效应器官完成。而脊髓起信息整合作用，辅助大脑完成信息处理任务。信息传递由神经系统的传入和传出神经完成。它们相互协作，使人体不断适应并驾驭随时可能发生变化的内外、环境。（见表 4-1 ）。 表 4-1 基于神经系统的管理信息系统功能 系统名称 主要部件 主要功能 示例 基于人体神经系统的管理信息系统 感觉器官 信息获取 眼观 , 耳听 , 口尝 , 皮肤接触 , 鼻嗅等 外周神经 信息传递 将五官感觉传递到大脑 , 再把大脑的行动指令传递给效应器官 中枢神经 信息加工 对信息进行整合、利用信息制定各种行为控制指令 效应器官 信息施效 根据行为指令完成各种内、外环境控制 基于人体神经系统的管理信息系统各部件功能受到人的体质、体力和智力能力的限制。比如对于人的感觉器官而言，每个感觉器官只适应特定的刺激源，比如听觉只适合接受声波，而眼睛则对光波适用。所有感觉器官都有其特定的物理特性，其接受的刺激后产生的反应也遵循一定的物理规律。使得各个感觉器官在接受刺激时呈现出各自不同的感受域限。感受域限是用于 测量感觉系统感受性大小一个指标，通常使用刚能引起感觉的刺激量来表示。具体可分为绝对感觉阈限和差别感觉阈限两类。绝对感觉阈限测量感觉系统的绝对感受性。例如，对被试者皮肤的感觉域限进行测试，首先，把一个非常轻的物体慢慢地放在被试者的手掌上，被试者通常不会有感觉，其次，一次次地稍微增加物体的重量，并刺激量达到一定数量时，就会引起被试者的感觉反应。这个刚能引起感觉的最小刺激量称为刺激阈限或感觉的下绝对阈限。然后，继续增加引起感觉的刺激量，并超过一定限度时，该感觉平衡就会被打破，引起痛觉。而这个能够引起感觉的最大刺激量为上绝对阈限。感觉域限包括从下绝对阈到上绝对阈之间的整个范围。不仅仅是皮肤觉，眼睛、耳朵等其他感觉器官也有此特点，比如，人的视觉适宜刺激是波长为 760 毫米到 380 毫微米之间的光波，而这个范围只占到整个电磁波范围的一小部分，而超出可见光两端的电磁波，即短波方面的紫外线和长波方面的红外线，是人眼通常感受不到的。除了感觉器官功能受限之外，人的思维器官功能也有一定限制。比如，现在可以回忆一下你所在学校的大门是什么样子的，然后把大门的样子画出来后，抽空去比对一下，不难发现，你画出来的大门和实际的大门一定是存在差异的。这主要是人的记忆特性决定的。现代心理学研究表明，人得记忆具有一定的概括性和创造性，但在精细程度方面却不怎么样，要使记忆长时间保持同一水平是很困难的一件事情。此外，人的效应器官功能也受到生理特性的限制，在出现紧急情况时，总会使得产生“无能为力”、“鞭长莫及”的感叹。但这些生理局限并不能阻止人类追求更高生存和发展目标的需求。 正如钟义信所言，“追求“更高的生存发展目标”是人类社会进步的永恒动力，为此，就必然会对人类自身提出“更高的能力要求”，而当时人类所具备的“实际能力水平”与这种更高的要求之间就会出现能力的差距。正是这种能力的差距，成为一种无形的然而又是巨大的导向力（也可以称之为“看不见的手”），支配着人类在实践摸索的过程中自觉或不自觉地朝着缩小这个差距的方向努力。这种努力的理论成果就沉淀为“科学发展”，而这种努力的工具成果则成为“技术进步”，从而反过来增强了人类的能力，使原来的能力“差距”不断缩小。科学技术发展的结果，不但缩小了原来的能力差距，而且也会推动人类提出“更高的生存和发展目标”。于是，新的需求、新的能力差距又会出现，新一轮的实践摸索和科学技术进步又开始了。新的目标 - 新的能力要求 - 新的能力差距 - 新的科学发展 - 新的技术进步 — 更新的目标 …. 周而复始，螺旋上升，成为人类社会发展和科学技术进步的一个有起点而没有终点的运动逻辑。”信息科学技术的发生、发展也呈现出这样的规律，在这只“看不见的手”的指引下不断向前发展（图 4-3 ）。 图 4-3 信息科学技术发展基本规律 管理信息系统建设提升企业应变能力 企业作为人类社会的重要组成部分，其发展同样受到这只“看不见的手”的指引。现在，企业发展面临前所未有的机遇与挑战，首先是社会可持续发展目标的提出，促使企业必须实现由传统工业经济模式向现代循环经济模式转变。其次，信息技术的发展，促使经济全球化趋势加剧，使得传统企业管理模式受到挑战。流程再造理论的提出，电子商务技术的推广，虚拟价值链、虚拟企业、价值网的出现，波特传统价值链理论的完善，给企业进一步扩展价值活动及其联系提供了机遇。这些新的生存和发展目标的确立，凭借管理者所组成的自然管理信息系统能力是不足以实现的，管理者将面对来自企业内外环境的双重压力 图 4-4 企业管理者面临内外环境双重压力 要实现更高的生存发展目标，企业必须“善假于物”，开发和利用新的信息科学和技术的来增强原有管理信息系统功能，提升整个组织的应变能力（图 4-5 ）。 图 4-5 信息技术提升管理能力 总之，现代管理信息系统建设的主要任务是对自然管理信息系统功能进行模拟、扩展和优化。增强现代企业应对内外环境变化的能力是管理信息系统建设的初衷也建设管理信息系统的目标。这个目标决定了管理信息系统建设是一个动态的、不断更新和进步的过程，而不是“一个事件”，或者说不是通过“一个项目”就可以做完的“一件事情”。综上所述，我们可以对管理信息系统建设概念定义如下： 管理信息系统建设是对基于神经系统的管理信息系统功能的模拟、延伸、扩展。在信息科学方法论的指导下，综合各种先进信息技术，实现对组织管理者能力的提升、整合、优化，使人、机和谐统一，增强现代企业应对内外环境变化的能力，促进企业可持续发展目标的实现。

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企业管理规范化整体实施的两条路线

热度 1 shuhualu1016 2011-8-17 10:11

文 / 舒化鲁 规范化管理实施指导网 首席专家 企业管理规范化，如何实施？ 有人以为只要按照 MBA 的课程，杜撰一套制度，企业管理规范化就实现了。 按照 MBA 的课程，杜撰一套制度出来，就算实现了规范化吗？ 非也。规范化管理不是靠死的制度去管人。学科独立的 MBA 的课程，是各敲各的鼓，各打各的锣，实现相互之间的协调和融和，本身就是一个难题。 企业要实施管理规范化，首先就必须把企业作为一个有机整体进行剖析，以把握其内在构成，理顺其关系。这也就是要求企业管理规范化的实施，必须经由企业组织构成和企业组织运行两条路线进行。 其一，从企业组织构成的路线进行。 企业组织，包括目标体系、组织架构、岗位角色、运行流程和企业文化五个构成部分。企业管理规范化从企业组织构成路线进行，也就要求对决策制定管理、组织架构设计管理、岗位角色管理、运行流程管理、企业文化建设管理五个方面全面实现规范化。 其二，从企业组织运行的路线进行。 企业只要存在，企业作为一个有机组织活体，就不会听任人们随意进行解剖，它是存在于不断地运行过程之中。所以企业实施管理规范化，还必须考虑另一条途径，即从企业组织运行的路线实施。企业组织运行，包括信息流、人流、物流和资金流等四流的综合交叉运动。从企业组织运行的路线实施企业管理规范化，也就是对企业组织的信息流、人流、物流和资金流等四流的运动管理实现规范化。 管理规范化实施的两条思路，是相互补充的。如果要保证企业管理规范化的全面性和整体效果，这两条思路都得给予关注。并且针对不同企业，其选择也必须有所不同。 生产经营型企业，四流运动关系显著，线索清晰，可考虑选择从企业组织运行的路线分析着手实施。 商业服务型企业，四流运动关系模糊，线索紊乱，可考虑从企业组织构成的路线进行。 如果是一个两者兼有的大型企业集团，则必须同时从这两条路线分析组织实施，以达到相互补充、相得益彰的目的。 企业管理规范化，从组织构成的角度实施，包括 29 个项目内容。就框架性纲要简表如下： 大类 项目 序号 项目内容 决策制定管理规范化 1 决策框架体系构建管理 2 企业经营资源核算管理 3 决策分析方法选择管理 4 决策制定程序完善管理 组织架构设计管理规范化 5 企业组织事务工作核算管理 6 企业组织模式选择管理 7 企业组织机构和岗位设置管理 8 工作标准分析界定管理 9 组织运行制度健全完善管理 岗位角色管理规范化 能力管理 10 招选聘用管理 11 培训开发管理 12 员工发展管理 意志管理 13 愿景设计管理 14 沟通交流管理 15 授权支持管理 16 绩效考核管理 17 酬赏兑现管理 情感管理 18 尊重人实施管理 19 信任人实施管理 20 关怀人实施管理 情绪管理 21 情绪诱导管理 22 情绪发泄管理 运行流程管理规范化 23 流程活动管理 24 流程结构管理 25 流程组织管理 企业文化建设管理规范化 26 企业文化目标模式选择管理 27 企业文化要素构建管理 28 企业文化与其它构成部分融合管理 29 企业文化发展进化管理 企业管理规范化，从组织运行的路线实施，包括 24 个活动、 78 个基本子系统。其具体内容，就框架性纲要简表如下： 活动归类 活动名称 序号 基本子系统 信息流运动管理规范化 信息收集 1 内部经营信息收集管理 2 外部市场信息收集管理 3 宏观政策信息收集管理 信息运用 4 战略规划设计拟订管理 5 年度目标计划拟订管理 6 具体项目实施方案拟订管理 信息生成 7 经营方针决策制定管理 8 战略措施决策制定管理 9 人事问题决策制定管理 信息传递 10 责权分解管理 11 沟通鼓动管理 信息反馈 12 跟踪控制管理 13 监察纠偏管理 信息固化 14 价值观念归纳整理管理 15 理论体系建设完善管理 16 企业文化实体层构建管理 17 企业文化表象层构建管理 人流运动管理规范化 能力管理 18 招聘任用管理 19 培训开发管理 20 员工发展管理 意志管理 21 愿景设计管理 22 绩效考核管理 23 薪酬福利管理 24 晋级任用管理 25 决策参与管理 情感情绪管理 26 情感管理 27 情绪管理 活动管理 28 计划协调管理 29 奖惩控制管理 关系管理 30 劳资关系管理 31 内部法律关系管理 32 工作质量管理 保障管理 33 行政服务管理 34 工作保障管理 35 生活保障管理 36 人身安全管理 物流运动管理规范化 市场开发 37 产品设计管理 38 渠道管理 39 价格管理 40 广告管理 品牌管理 41 品牌整合管理 42 产品质量管理 43 公共关系管理 44 物质环境管理 45 社会环境管理 客户关系 46 客户管理 47 投诉管理 48 危机管理 物料供给 49 采购谈判管理 50 采购履约管理 51 材料供给管理 52 设备供给管理 53 低值易耗品供给管理 生产作业 54 现场作业管理 55 现场设备管理 56 备料备件管理 57 人机关系管理 58 现场环境管理 59 产品技术管理 60 工艺技术管理 产品销售 61 销售服务管理 62 销售控制管理 资金流运动管理规范化 安全管理 63 财产安全管理 会计管理 64 记账管理 65 预算管理 66 核算管理 67 税务管理 权利维护 68 外部法律关系管理 成本控制 69 物料成本管理 70 作业成本管理 71 销售费用控制管理 72 资金费用控制管理 73 管理费用控制管理 财务管理、 74 筹资管理 75 投资管理 76 收入管理 77 资产流动性管理 审计管理 78 财务审计管理 本文著作权归舒化鲁教授所有，转载须署名，违者必究！

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中国何时会诞生一位管理学大师？

热度 7 redflage 2011-8-11 20:43

中国的近邻日本至少出现了三位管理学大师：威廉.大内、野中郁次郎和大前研一。从学术贡献来说前两位的贡献要更突出一些，而大前研一则类似于美国的彼得.德鲁克，他在管理实践指导方面的贡献要更突出一些。威廉.大内的代表性成果是对日美企业文化的比较研究，提出了著名的Z理论。而野中郁次郎的学术成果主要体现在组织知识创造过程方面的贡献。为何威廉.大内和野中郁次郎能成为世界闻名的管理学大师？ 首先，两位学者都曾留学美国，并获得美国著名大学的博士学位。威廉.大内获得了芝加哥大学企业管理博士学位，野中郁次郎则获得了加州大学伯克利分销的商管博士学位。通过博士学习，两位学者接受了系统的西方管理学思想与理论的熏陶，这对他们运用西方最先进的管理学思想和方法，站在巨人肩膀上进行管理学研究奠定了坚实的基础。 其次，两位学者的研究都深深扎根于日本本土的社会文化和习俗惯例。威廉.大内在《Z理论--美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书中，首先提出了美国为何要向日本学习的问题。他认为日本企业成功的秘诀是日本的企业组织和企业文化，这种企业文化的核心是重视人的因素。日本企业文化中的信任、微妙性和亲密性都非常值得美国企业学习。而野中郁次郎则在《创新求胜--知识创造型企业》中提出为何日本一些优秀企业能取得如此的卓越成绩，其原因在于日本企业注重隐性知识的分享与创造。把知识分为显性知识和隐性知识是哲学家笛卡尔的创举，但首次强调隐性知识与显性知识之间的转化及其在企业中的作用却是野中君的杰作。隐性知识明显具有东方文化的特点，而西方文化下更多强调显性知识。 再者，两位学者的研究进程都是以或伴随着日本经济的崛起及一批优秀企业的出现为前提背景的。主题都是以研究日本企业的先进实践为目的，探求日本企业卓越的根本原因。基于对先进实践的分析，总结和提炼出的相关理论观点当然具有创新性。 基于以上三条理由来看看中国管理学界的情况。目前在国外著名大学攻读过博士的学者有许多，虽然都接受了西方系统的管理学思想和方法的熏陶，但对本国民族文化透彻了解的并不多，因而在把民族文化和西方管理思想结合起来进行求同存异研究的实在是太少了。那些继续延续西方管理思想进行研究的学者是很难有突破性成就的，只有当他们回归到本国独特的民族文化和社会惯例方面时才可能做出创新性成就出来。在我的有限了解中，席酉民教授的和谐管理是一个似乎想结合民族文化进行深入研究的管理概念。但在进行中西比较凸显中方独特民族文化方面似乎有些欠缺。 此外，包括和谐管理在内，有民族特色的管理概念与思想必须直接来自一些本国优秀企业的实践。如果不研究它们，不从它们身上找到所提出的包括和谐管理思想在内的任何一个管理思想的影子，那么这个研究及其新管理概念的提出就缺乏信服力。这些的新思想和新概念就只能停留在纸面上，无法去帮助其他国家的人们去认识这个国家和其一批企业优秀的原因，在理论上无法取得期望的学术地位，在实践上也缺乏实际的启示意义。因而从这个角度看，中国经济的持续发展，以及一批优秀企业的崛起为中国学者立足本国文化提出创新性管理概念与思想提供了潜在的可能性。我们的管理学者必须要抓住这样的机会，在国际舞台上也要争取几个管理学大师的名额。

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图书情报学真的是太重要了

热度 6 zlhua 2011-7-28 12:06

科研要做得好，调查和实验必不可少，但调查什么？这是一个问题。调查前首先需要明确调查的目标和内容。最近在研究有关BPR的东西，发现了很多有价值的线索，但是在甄别这些线索的有效性时总是会陷入一种无助的感觉。 比如刚才在看 R.R.ARROW 主编 《21世纪管理革命：公司再造-企业流程的改造与实践》企业管理出版社 1999.4 ISBN 7-80147-200-4 一书。 书中16页提到，1988年哈默曾在《哈佛商业周刊》上发表文章，谈到信息技术与全面质量管理需相辅相成，他认为，借助过多的计算机硬件把大多数业务流程的牛道变成超级公路是根本行不通的，真正需要做的是紧缩流程，剔除重复和不需要（必要）的步骤。 这里面提供了几个有价值的线索： 1.1988年而不是1993年。也就说哈默早在1988年就意识到流程改造的重要性了。 2.《哈佛商业周刊》？到底是《哈佛商业评论》还是美国《商业周刊》?或者真正存在这样命名的一本杂志？ 3.信息技术与全面质量管理的关系。两者不矛盾，不需要争斗，而是要相辅相成，才能相得益彰！ 4.牛道与超级公路。这个比喻好，很多企业在信息化进程中有过这样不切实际的想法，认为计算机可以解决所有问题，所以多管理信息系统有很多期望，最后是期望越多失望越大。。。 5.紧缩流程、剔除重复和不需要（必要）流程。说得真好，呵呵，要相利用信息技术提高生产效率，首先要从管理入手，而非信息技术本身，流程不对，把错误的流程或不恰当，冗余的流程信息化是一件特别费力不讨好的事情。 看到这，我有了想看原文的迫切需要，但是，无论是GOOGLE，还是BAIDU，甚至更多。。。都搜不到更为详细的资讯，是作者翻译错了，还是根本就是初始作者的笔误，该怎么办？现在去CNKI，EBSCO找找，期望能够有所收获。。。 突然再次体会到了图书情报学的重要性，做老师，必然要备课，要做科研，学点图书情报学的知识，掌握一些信息检索的基本技巧真是百益无害。。。

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华为---一个让中国人骄傲的民营企业

储成才 2011-7-12 03:30

今天，在深圳参加中国科学院联想学院成果转化和规模化产业化培训班，很荣幸听到华为公司党委副书记朱士尧先生作为华为人所讲的一些真实而鲜为人知的故事。华为成立于1987年，当时44岁的任正非组织了5个大学生以21000元开始创业，经过25年的艰苦努力，2010年进入世界500强（第397名），2011年，华为已成为具良好组织管理体系、市场覆盖全世界140个国家，拥有110000余员工，年营业额达1890亿的中国最成功的本土跨国公司（财富世界500强第351名，2011）。这其中，2005年华为实现销售收入500亿元，其中海外收入首次超过本土收入，取得中国企业里程碑性突破，随后在2006年实现664亿，2007年938亿的几级跳，即使在全球经济危机的2008年，华为成功的把“危”变成了“机”，实现46%的增长，总销售收入达到1252亿元，在2009年又取得35%的增长，销售收入达1491亿，2010年实现24%的增长，销售收入达1890亿。记住华为的是销售收入，而不是像中国电信企业或石油企业的市值！ 在华为全球150个国籍的110000 员工（其中外籍25000人）中，研发团队达51000人，华为将销售收入的10%以上（2010年华为的研发投入是203亿元人民币）投入研发(其中的10%以上投入创新研究),已在全世界设立了21个研发中心，并和企业用户设立了20多个了联合创新中心，在研发投入上，在中国企业中，华为无疑算是大手笔。 除了技术上的突破，在发展过程中，华为一直坚持以“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化，发展民族通信产业，难能可贵的更是华为在23年内不断在管理科学化上的探索，也是很多中国企业所缺乏的。为应对贸易保护主义，华为主动走出去，10年前就在印度设立研发和制造中心，目前华为已在全世界设立15个区域总部7个制造中心和物流中心。同时设有36个培训中心和37个技术支持中心，以便更好地贴进客户，及时为用户提供服务。 华为不仅总结出 成就华为的“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”核心价值观 ，更重要是对其全新的诠释。比如： 华为的成就客户，是持续为客户创造长期的价值；艰苦奋斗，重要的是奋斗，而不是强调艰苦，并在概念上把劳动者分为劳动者和奋斗者，从分配和福利上向奋斗者倾斜，在保持劳动者平等原则的基础，也体现了对知识的尊重。华为的自我批判，并不是自我否定，而是时刻让所有华为人保持清醒的头脑，不断改进，不断进步；华为的团队合作体现在胜则举杯相庆，败败则拼死相救的团队精神。华为在销售团队提倡的狼文化“要像狼一样具有敏锐的嗅觉及时发现机会；学会狼坚韧不拔的精神紧紧咬住机会；发扬狼的团队精神将咬住的机会变成现实”对于有志于创业的后来者也会有一定的启发。 华为在用人上的“三权分立”， 即基层用人单位提名、人力资源考核、党委认可（可一票否决），既可以避免领导干部的用人唯亲，也对所提拔人的又红又专和群众基础。同时，华为目前正在进行管理上的变革，把通常的金字塔型管理体制变成倒金字塔型，将资源的分配权交给一线，用任正非的话说“把指挥所设在可以听到炮声的地方，让听见炮声的人来呼唤炮火”不失为一具中国特色的用人和管理变革。 在被问到华为的接班人需要具备什么条件时，朱先生说，只要两点：认可华为文化和具有自我批判精神的人，可谓精辟。事实上，能够一直保持自我批判精神相当不易！ 在被问到华为目前和世界顶级跨国公司的差距上，朱士尧先生认为尽管华为是比较成功的中国企业，但是在管理上距离像爱立信这样的顶级企业仍有10-20年的差距，表明华为人对华为存在的差距也有着清醒的认识。 华为，作为中国成功的民营企业，中国人有理由为之骄傲！

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[转载]工信部十二五推进汽车业重组

scientister 2011-7-8 21:15

工信部十二五推进8行业兼并重组 汽车居首 工业和信息化部副部长苏波7日透露，“十二五”期间(2011-2015年)中国将以 汽车 、钢铁、水泥、机械制造、电解铝、稀土、电子信息、医药等八大行业为重点，推动优势企业强强联合、跨地区兼并重组、境外并购和投资合作，提高产业集中度。 苏波在全国企业兼并重组工作经验交流会上说，各地要结合本地实际，不搞“拉郎配”，选择特色行业和重点行业，推动本地区重点行业企业兼并重组，争取到“十二五”期末，这八大重点行业产业集中度明显提高，并带动其他行业企业兼并重组。 苏波介绍说，当前中国工业经济结构存在的突出问题是产业组织结构不合理，产业集中度不高，企业小而分散，社会化、专业化水平较低，缺乏具有规模优势的大企业集团。而产业集中度低的直接后果是资源配置效率不高，重复研发、重复建设问题严重，技术装备水平和企业管理水平难以提高。 工信部提供的数据显示，目前中国粗钢生产企业有500多家，平均规模仅100多万吨，排名前10位的企业粗钢产量仅占全国总产量的48%。相比之下，韩国浦项制铁粗钢产量约占韩国总量的60%，德国的蒂森克虏伯、美国的美国钢铁公司、俄罗斯的谢维尔等钢铁企业，粗钢产量占本国总产量的比例都超过了20%。 苏波认为，中国企业兼并重组滞后于调整产业结构和转变经济发展方式的要求。跨地区兼并重组困难、利益分配问题有待突破；兼并重组企业在税收、土地、债务处理、职工安置等方面存在一定困难；企业兼并重组的服务体系不够完善，相关中介机构服务水平亟待提高；有些兼并重组企业对改革创新和资源整合重视不够，影响了兼并重组效果；政府部门对企业兼并重组的管理和服务还有待进一步完善。 苏波表示，下一步中国将落实和完善各项政策措施，改进管理和服务，建立健全协调机制，坚持市场化运作，充分尊重企业意愿，引导和激励企业自愿、自主参与兼并重组。

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“十诊”国有企业恶疾

shuhualu1016 2011-6-30 11:06

文 / 舒化鲁 规范化管理实施指导网 首席专家 【注：此篇文章为舒老师 09 年作品，今再次搬出与大家分享，另有一番滋味——因昨又看新闻《中铁建近 42 亿亏损国家埋单》】 笔者在《我为 国有企业 算一卦》（可网上搜查）一文中分析得出了国有企业效益低下，会走向消亡的结论。国有企业为什么效益不佳？为什么会走向消亡？笔者从管理的角度概括地作了一下分析，因为国有 企业管理 上存在十大恶瘤。下面略作分析： 一诊、 企业经营 者只负赢，不负亏。 这是国有企业管理的最大恶瘤，而这个恶瘤本身也可以说是体制问题。国有企业的经营领导人是这个企业事实上的老板，但这种老板和私营企业老板不一样，赢了，他可以大笔大笔地拿年薪、奖金，亏了，并不需要由他承担经济责任，让他掏腰包赔偿。任何一个国有企业的经营领导人从没有因为经营企业亏损而破家当产跳楼的，即使是由于他的某种原因造成经营决策失误，把企业陷于了困境，也不会要他为这种失误埋单。只要没有被人抓住的贪污、受贿、挪用资产的犯罪把凭，最严重的处罚也不过就是免职。所以，国有企业的经营者，实际上是负盈不负亏，并且至今还没有人想到要通过立法明确国有企业经营者的经营亏损赔偿责任。 二诊、 人际关系 ，重于企业经济效益。 这个恶瘤是直接从第一个恶瘤中长出来的。笔者在《我为国有企业算一卦》和《 4 万亿投资会不会把中国社会砸倒退一截》两文中都讨论过，在国有企业一般都不重视管理，不重视效益，至少重视的程度不够，更重视的是人际关系。为什么会重视人际关系呢？道理很简单，国有企业的各级主管都明白一个道理，一个朋友一条路，多结交几个朋友，这些朋友总会给他带来某种形式的利益。而国有企业没有效益，损失仅仅是国家的，并不需要由自己掏腰包赔偿，而由此积累起来的人脉关系，在任职时会给他带来好处，离任后仍然会给他带来某种利益。任何一个没有智障的正常人，都会打这种算盘，国有企业主管也不会因为政治觉悟高，道德修养好而不打这种算盘。 三诊、 规章制度 成堆，却难贯彻。 这个恶瘤是由第二个恶瘤长出来的。国有企业的制度一摞又一摞，任何一个成规模的国有企业的规章制度集中起来也有一米多高，不可谓不全面。可这些规章制度绝大部分都没有贯彻落实，而是一纸空文，写在纸上，贴在墙上。之所以如此，又是因为在国有企业是人际关系占主导，有人违背了规章制度，总会通过某种途径找到一种关系寻求法外施恩，作例外处理。结果这种法外施恩的例外像水漫过了青石板一样，把规章制度漫过去了。这种规章制度也就成了只能吓唬眼睛不好使的呆鸟的稻草人。 四诊、单位部门互为孤岛，相互对峙。 这个恶瘤是由第一、第二两个恶瘤长出来的。因为国有企业经营领导人负赢不负亏，用的人都是他自己的亲信，除非特别形势需要，这种亲信与亲信之间是没有亲密关系的，他们都单线与任用他的上司结成任用与孝忠的关系。在这种情况下， 企业内部 的单位、部门也就彼此独立形成不相往来、互不买账的孤岛。只有在孤岛里，单位部门负责人，才能方便地积聚到足够多的钱财，以孝敬对他 “ 知人善任 ” 的上司。也只有当他的领地独立完整，不为外单位、外部门所牵制，仅仅对任用他的上司负责，任用他的上司才能获得充分大的个人利益。他对于由他任用的下属，也会如此。这样，国有企业内部的单位部门负责人当然只能对他有 “ 知人之恩 ” 的上司负责，按照上司的意志行事，看上司的眼色行事，因而根本不会把他的工作当作企业整体系统的一个子系统或部分来努力完成。 五诊、 不跑不送，岗位级别难动。 这个恶瘤是从第二个恶瘤中长出来的。因为在国有企业内部，盛行的是人际关系。有能耐有贡献，没有关系接应，是没有人欣赏重用的。有了关系什么事都有好说，没有关系什么事都有难办。怎么结交人际关系呢？跑得勤一点，关系拉近一点；钱财送多一点，关系加深一点。所以，只有多跑、多送，关系拉近了，也加深了，才会有被 “ 知人善任 ” 的上司赏识的希望，才会受到重用和提拔，岗位级别才会提升。不跑不送，只会被上司视为异己，毫不犹豫地给穿上小鞋。无论此人工作如何努力，贡献多么大，都会有光冕堂皇的理由予以冷冻处理。目中无人，自作清高，没有团队精神，骄傲自大最是好听的理由。让你呆在原岗，是他对你仁慈；把你挪去挪来，降低岗位级别，逼进无所作为的岗位，还是他心胸开阔；如果莫须有的罪名加身，把你打入十八层地狱，让你有冤难伸，有口难辩，那是他行事高明。 六诊、收入分配不公，基层员工不满。 一般人都以为国有企业的待遇好，收入高。而待遇好，收入高的，并不是一般员工，而仅仅是不同层次上的管理人员。管理人员的级别越高，他的待遇就越好，收入就越高。所以，在国有企业内部，分配不公的问题一点也不比私营企业轻。在私营企业拿大钱的主要是老板，老板和员工之间在收入上存在一定距离，员工理解。管理人员拿的钱多，即使没有贡献与之对应，一般员工也认了。这是老板掏自己腰包给的钱，谁也管不着。但在国有企业，则不同，不同层次员工之间的收入差距拉大了，员工则不会认同，经营领导人掏的不是自己的腰包，而是国家的腰包，这就必然引起基层员工的不满。这些基层员工不满，除了背着骂娘之外，能做的就是把气发泄到所使用的工具、设备和原材料上，摔打、浪费就是其基本形式。有一次在火车包箱里遇到一个港务局退休的同志就讲过这种典型事例。 七诊、主管有特权，隐形收入大。 前不久，笔者在博客中公开了《央企高管薪资根本就不高》一文，遭到众多网友的责骂。其实很多网友并没有明白笔者此文的主旨。此文的主旨是讲，央企高管年薪无论是 53.1 万，还是 5.31 万，或者 531 万，必须有一个保证与他为企业发展所作贡献相对应的客观、合理标准。有部分网友提出灰色收入问题，这也是大家心知肚明的。各类国有企业主管实际上都是一个掌握着一定国家资产的官员，是公务员系列之外的官僚。他们把所掌握的资源用于交易，为自己创造灰色收入，已经成为一个潜规则。不知如此是傻瓜，善于行此道才是大家。通过这种方式，为自己积累人脉关系是最隐形的灰色收入。直接收钱、收物、拿来回扣、接受性贿赂，则是明目张胆的灰色收入。并且这种收入甚至远远高于他的账面薪资所得。 八诊、 绩效考核 不客观、无量化。 很多国有企业都认为自己企业的管理水平高。其实，在管理上它们的很多方面比私营企业还落后一截，员工绩效考核不客观，无量化努力就是典型。笔者反复讲，没有客观、量化的绩效考核，就不可能有高水平的企业管理。绩效考核是企业管理过程中的一个核心工作，绩效考核工作做好了，那么企业管理工作就做好了 7 成，如果绩效考核工作没有做好，那么企业管理工作也就至少还有 5 成没有做好。而国有企业的绩效考核，盛行的仍是沿袭西方 MBA 课程中的要素评价法，把一个岗位的工作分作多个评价要素，然后按照 A 、 B 、 C 、 D 、 E 五个等级，根据主管自己的主观意向进行打分。这种考核评价方法的局限性不是国有企业经营者不知道，而是它更便于自己行使权力，和巩固以自己为塔尖的亲信控制架构。水至清则无鱼，客观量化的绩效考核，就没有人际关系运作的空间了。 九诊、民主测评，导致管理虚位。 也许是国资委对国有企业的主管们还有些不放心，担心他们虐待曾经的主人，或者不加克制地化公为私，所以想出了让员工对主管的任职和晋升进行民主测评的制衡办法。可在现实中，这种民主测评不仅没有起到制衡作用，相反使国有企业的管理出现了虚位。一个国有企业的主管在这个岗位能不能干下去，或者能不能晋升，尽管主要靠的是人际关系，但民主测评或多或少地会让 “ 知人善任 ” 的上司操作不便。因而各级主管为了避免在民主测评中被下属员工匿名与自己作对，所以不敢认真实施管理，该约束的也不约束，该惩罚的也不惩罚，结果下属员工的满意本身成了国有企业存在的目的，这不仅进一步加大了国有企业作为一个既得利益集团的倾向，而且进一步降低了国有企业组织的运行效率和效益。 十诊、浆糊文化，都装糊涂不创新。 它主要是由第一和第二个恶瘤长出来的。企业经营者只负赢，不负亏，统领企业发展的目标方向没有了，企业组织也就成了一个完全无序的混沌，它在表面上还维持着紧密的人际关系，可相互之间人心麻木，人情淡薄，谁都盼望着他人不如自己，谁要向上涌动一下，所有的人都会卡住他，缠住他，让他动弹不得。同时，因为人性固有的惰性，有半把握在手中的花生米，拴住了心，不舍得丢，也不愿丢，结果背后骂娘的多，真心涌动离开的少。这样，整个企业组织也就成了一桶浆糊，没人想动，没人能动，桶翻了，都还要相互缠着粘着，谁也别想自己跑掉。在浆糊文化中，人们想有自己的思想不敢想，想有所创新不敢出头。在企业内部，搞管理的装糊涂，把安于现状当成了理想。搞技术的也必须学会首先让上司满意，有创新的思路得挂在上司名下，否则，创新就成了标新立异，离经叛道，最后招来种种挞伐。如此这般，谁也不再努力探索，创新除了弄虚作假之外，就成了空话。 本文著作权归舒化鲁教授所有，转载须署名，违者必究！

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企业管理面临的五个本源性难题

热度 1 shuhualu1016 2011-6-8 09:59

文 / 舒化鲁 规范化管理实施指导网首席专家 企业管理，远不是一蹴而就的，没有哪家企业能一劳永逸地把企业管理的所有问题都解决好。一个问题解决了，总是又有新的问题会发生。而企业正是在这样的过程中实现发展的。 但在任何一家企业，无论其管理水平已达到什么样的高度，其所面对的难题都是一样的。企业所寻求的目标大同小异，企业达成目标可选择的途径措施也大同小异。难题是如何实现途径措施与所寻求目标之间有效连接。 美国经济学家哈维 · 利本斯坦 (HarveyLeibenstein)1966 年提出了“ X 低效率”理论，被视为 20 世纪经济学上的一个重大发现。美国经济学家通过统计分析，认为，“美国任何一个时刻 X 低效率的数值可能高达国民生产净值的 20 ％∽ 40 ％， X 低效率的数值在发展中国家可能更大。” X 低效率实际上就是组织低效率，其根源可归结为组织内部成员工作不到位，使企业组织所选择的途径措施与所寻求的目标对接无效，或者对接不严密，有资源流失浪费。这一问题的解，主要不在企业经营的外部环境中，而在企业组织运行管理中。企业管理的难题也就难在这一问题的展开上。 企业组织所寻求的目标是确定的，这就是实现交易收益、风险价值、投资回报和社会美誉四大价值的增值和积累。企业组织所能选择的途径措施也是相对确定的，因为企业组织所拥有的各种资源，都是一个相对确定的量，不确定的仅仅在于对这有限的资源的配置上。正是这种资源配置上的不确定性，导致了同样的资源总量和资源结构，却完全不同的企业发展现实后果。 企业资源配置的过程，也就是企业组织为达成企业发展四大价值增值和积累目标而对措施途径进行选择的过程。之所以有措施途径选择不当，以及措施途径贯彻不力的问题，也都仅仅是因为在企业组织内部，有些成员工作没有作到位。因此解决 X 低效率的问题，也就是解决组织成员工作不到位的问题。 如何才能保证组织成员工作到位，这才是企业管理的最大难题。 展开这一难题，可归纳为五个方面的问题。这五个方面的问题，可以说才真正是企业管理面临的本源性难题。这五个本源性难题是： 1. 企业组织成员中总是有人不理解企业组织目标，不认同企业组织目标，其工作没有紧紧盯住企业组织目标； 2. 企业组织成员中总是有人缺少责任心，该他做的工作，总是没有按照时间和质量要求做到位； 3. 相对于企业发展的要求，企业组织成员中总是有一些人的能力素质，显得太低，无法按照时间和质量要求，把工作做到位； 4. 企业组织成员中总是有人仅仅凭一时的热情做事，工作质量和效果老是波动不稳定； 5. 企业组织成员中总是有人没有形成对企业组织团队爱的情感，把自己的 意志目标整合到企业组织目标上来，而是与企业组织貌合神离，只是想从企业组织中窃取自己的利益。 在现实中，企业管理的所有努力也都是围绕这五个本源性难题展开的。要强化企业组织的领导力建设，是因为前列第一个难题的存在；要打破平均主义大锅饭，强化企业激励机制建设和员工绩效考核，是因为前列第二个难题的存在；要强化企业组织招聘、培训、用人管理，是因为前列第三个难题的存在；要强化企业组织内部沟通管理，构建强势企业文化，是因为前列第四个难题的存在；要强化企业组织的团建设建设，是因为前列第五个难题的存在。 众多的企业在为解决前述五个难题上作了很大的努力，包括人力、物力、财力的投入，之所以仍然没有解决好这五个难题，除了企业领导人往往存在理念上的偏颇之外，是因为没有找到贯彻落实那些理念的技术方法。由此以观之，找到贯彻落实有效理念的技术方法——为企业管理装上长鼻子，也就成了企业管理难题中的难题。 本著作权归舒化鲁教授所有，允许转载，但须署名，违者必究！

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如何实施流程管理规范化？

shuhualu1016 2011-6-6 11:12

文 / 舒化鲁 规范化管理实施指导网首席专家 流程管理规范化是健全企业流程管理，提高管理效益必须完成的工作。流程管理具有其特有的规律，依管理者自己的偏好，随心所欲，必然难以取得应该有的效果。甚至可以说，不按流程管理既定规律要求实施流程管理，有比无更糟，因为它可能会造成邯郸学步人同样的后果，新管理形式没有发挥作用，原有管理形式又被取代了一部分，因而造成企业管理上的低效和混乱。 u 如何实现流程管理规范化，其实施程序可以大体分为五个阶段的工作： 1 流程知识和操作技能培训； 2 企业业务流程归纳清理； 3 流程分析方法选择； 4 分析设计履行、再造； 5 制度文件建设。 流程知识和操作技能培训阶段的工作 流程管理规范化对大多数企业都是一个新概念，在企业内部有业务流程相关理论知识和操作技能的人，可以说都是微乎其微。所以，必须通过广泛的培训，让企业员工，尤其是企业各个层次上的管理人员，都熟练掌握流程管理技术，并能自主地通过流程管理来提升企业管理效益和效果，从僵死的传统科层等级控制管理中走出来，丰富企业管理形式，提高企业管理水平。 这种培训并不是一蹴而就的事，要达到在企业能够实施流程管理这样的目标，就必须对企业员工分层次组织培训。 l 一是基层员工培训。对他们不需要做过多的流程理论的分析介绍，但必须要他们明确什么是流程，流程管理与传统的科层等级控制管理的差别在什么地方，及其流程管理的一般操作方法。 l 二是企业的中下层管理人员培训。这一层次的培训所花的时间要相对长一些，必须使他们都能够熟练地掌握流程管理的理论和实务，并能在自己的工作实践中熟练地运用流程管理技术和方法。 l 三是中高层管理人员培训。这一层次的培训重点应集中在流程管理规范化的理论和意义作用上面，让他们明白要实现企业组织的扁平化，节省管理费用，提升企业的管理效率，最终必须走上流程管理的道路，流程管理规范化问题是迟早必须完成的一项工作。进而使他们这对这一工作给予充分的重视和支持。 企业业务流程归纳清理阶段的工作 这个阶段的工作只能在流程管理规范化的理论和实务培训已经取得充分效果之后才能开始。这一阶段的工作也就是企业员工全体动员动手，按照流程管理的思路来分析自己的工作方式，并清理出企业内部究竟有多少个流程，及流程之间的关系。 在这一阶段要完成的任务有三个方面： l 对现有所有工作方式进行流程描绘，把企业的现有做事方式用流程图直观地描绘出来，以为流程活动价值分析奠定基础。 l 根据企业的规模和行业特征，理清企业业务流程必须有的内容，即通过运用目标功能树系统分析模型，对企业系统进行分析，追溯企业目标的实现必须有的子系统目标功能作用所要求的具体业务流程内容。这可参考下一部分要分析介绍的企业业务流程与企业子系统的对应关系分析表。 l 对其所描绘的流程进行直观分类。对流程进行流程图描绘后，稍具经验的管理人员都能直观地对原有流程的完整情况和效益状况作出判断，分出类来。 一般而言，企业业务流程都可以分为三类： l 完整而有效的流程； l 完整而低效的流程； l 不完整而低效的流程。 一个企业无论有没有流程的概念，其做事方式总会有它一些有效的方面，这些有效的方面如果具有相对的独立性，可让它独立构成一个子业务流程，这个子业务流程就可以归入第一类。没有引进流程管理的企业必然会因为科层等级控制管理之下的单位、部门块块利益梗阻作用，把很多流程肢解得只零破碎，这就是第三类流程。它在没有流程管理的科层等级控制管理企业中，一般占主导，即不完整而低效的流程在企业众多流程中，所占比重较大。 流程分析方法选择阶段的工作 前面已作过分析，在流程管理中，流程活动分析是其核心工作。而这一工作的成败又直接与分析方法的选择相关。所以，对流程分析方法的选择专门列为一个阶段的工作。这一阶段的工作主要是通过对自己企业实际进行全面分析，选择确立符合自己实际的流程分析方法。 业务流程分析方法的选择，一般有三个标准： l 流程分析方法必须与流程分析的目标高度吻合。流程分析方法本身不存在绝对的好和绝对的坏，而在于它与选择运用达到的目的是否吻合。也就是说，业务流程的分析要达到的目的是对流程分析方法选择的第一个约束条件。只有能够充分满足这一条件的分析方法才可能是有效的分析方法。 l 流程分析方法在运用上必须简便、易学、易用。比如运用太多的数学模型，甚至是高深的数学模型，就会使这样一种大众化的企业管理技术难以普及，必然使之只能停留在学院的研究上。只有专家学者才能从事的工作，无法在管理实践中普及运用，也就无助于普遍提升企业的管理水平。企业只能由企业管理人员来管理，不可能由在社会中高度稀缺的专家学者来管理。办企业最终得靠企业的员工，所以，其方法必须能为所有层次上的员工接受和熟练掌握。 l 在企业内部有多种多样的业务流程，业务流程的性质并不完全一样，所选运用的流程分析方法必须与流程本身的性质特征相吻合。比如：在有些流程中，时间并不是一个关键的资源，用时间主导分析方法来分析，就会失去意义。 流程分析方法的选择既不能完全由外聘专家越俎代庖，也不能单纯靠企业自己的人不懂装懂，硬着头皮蛮干。而是要立足于使二者结合起来，既保证企业特有的实际得到充分的体现，又使流程分析这样一个相对比较专业的技术在企业的管理中发挥出作用。但最重要的一条是企业的中高层管理人员必须充分理解不同的分析方法，并能切合实际地把自己的意见在这种选择中表达出来，绝不能让他们感觉到这种方法是外来的专家强加给他们的。 分析设计改造、再造阶段的工作 这一阶段的工作是在所选择确立的分析方法的科学运用基础上，对已描绘成为流程图的企业原有的工作方式进行全面分析，以准确地发现问题。流程所存在的问题是多种多样的，尤其是没有做过流程分析和流程图描绘的企业，引进流程的概念，并进行分析会让人感觉到企业的运行简直是千疮百孔，到处都是问题。企业的各层管理人员对这种状态要有一个清醒的认识，既不要被这种状态所吓倒，产生畏难情绪；但又不要习以为常，认为世界上的企业都是如此，自己的企业没进行这项工作之前不也创造过辉煌！而是要面对现实，承认差距，有危机意识。同时，又要抓住重点，分阶段分步骤地解决问题。在一定时间内选择问题最大、影响也最大的 2 － 3 个流程，进行改造、再造设计，并在论证后及时付诸实施。这样，既可以保证企业在管理和发展上的平衡，又可以使企业循序渐进，不断地改善企业的运行质量和效果。 这里的关键是，企业在通过流程分析理清全部问题之后，要有一个相对完善、详细的规划。其内容包括以下几个方面的问题： l 对整个企业的流程管理规范化计划用多长时间完成？ l 可以分成多少个阶段进行？ l 每个阶段解决一些什么问题？ l 对哪些流程进行改造？ l 对哪些流程进行再造？ l 相应于每个阶段和每个方面的工作，由谁负责？ l 如何评价每个阶段、每个方面的工作？由谁评价？ 此外，这一工作是一项费时费力的工作，要保证这项工作持续稳定地进行，并按预期达成目标，就必须有一个专门的机构对此项工作的实施提供技术指导、管理协调、监督落实和总体规划。并且，还需一个在企业有相当威望的高层主要负责人主管主抓。 制度文件建设阶段的工作 这个阶段的工作是把前面所有工作所形成的成果，以制度文件的形式定型下来。在第四个阶段，实际上已经对企业所有的业务流程在分类的基础上完成了改造、再造设计。这些改造、再造的业务流程都不可避免地或多或少地会改变企业以往的做事的方式、习惯，甚至包括思考问题的方式和习惯。尤其是那些过去一贯如此的做事方式，它会带着极大的惯性，抵制流程管理规范化这一工作。如果没有强有力的约束力量，并把改造、再造设计的方式，以具有权威的制度文件形式固定下来，很可能三两个月后又回到了老的方式上去了。 这里的流程管理设计后的制度文件描述，并不是简单的界定这项工作应该怎么做，而且还要界定如果不这样做会导致什么样的后果。这种后果分析要求完成两个方面的内容：一个是企业可能蒙受的损失；另一个是活动的承担人要承担的责任。并且这种责任不能以空话的形式写在纸上，“由某某人负责”，而必须有明确的承担责任的方式，并作为与员工事先达成的一种约定来约束员工，包括他的上司主管。 在这一阶段上要注意防止发生一种偏向，这就是只注重流程管理的制度文件的草拟和规范，而忽视流程分析和改造本身的质量，从而使这种工作更多的只具有形式上的意义，不能够给企业的存在和发展带来更多有效的帮助。 就业务流程的制度文件的类型分析，至少应该包括以下三个方面： l 每项工作都必须描绘出它的业务流程图，并且要求把流程图挂到流程活动承担人的工作场地的显眼处，比如办公室的墙上。 l 要有业务流程的具体文字描绘，这就是相对较细的流程说明文件，并由它明确界定每一个流程之中的每一项活动的具体内容、标准、投入和最低要求的产出。 l 有完整的流程结构图和流程接口界定说明文件。企业从整体上看，可以说就是一个大流程，下面的各项业务流程实际上都是它的不同的构成部分。这样就存在一个流程和流程之间的接口界定问题。不解决这一问题，各个业务流程都作为独立的工作来完成，使每个流程所服务的目标被淡化掉，这种流程管理的规范化也就失去了应该有的意义和作用，它也就难以产生它应该有的效果。 本著作权归舒化鲁教授所有，允许转载，但须署名，违者必究 !

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关于企业管理的一些思考

suoweiwu 2011-6-3 18:10

关于企业管理的一些思考 吴锁伟 2010-6-3 1. 团队建设： 1） 先找对人，再决定要做什么： 卓越的领导人新官上任之初，不是先提出新愿景，拟定新策略，而是忙着找到适合的人上车，请不适任的人下车，并且把对的人放在对的位子上 —— 然后才理清该把车子开往哪个方向。企业界有句老生常谈： “ 员工是你最重要的资产。 ” 这句话其实说得不对，员工不是你最重要的资产，适合的人才，才是你最重要的资产。 2） 团队结构： 企业的团队结构是 矩阵型的，大家地位相对而言应该是平等的，侧重于团队协作、流水线管理；而不是学术中的金字塔结构，导师带博士后，博士后带研究生，人员之间相对独立。 3） 刺猬原则： 力求让员工“做自己最喜欢、最有兴趣的事；了解自己的个性、特长和弱点，做自己最擅长的事；将注意力集中在最能产生价值的东西上”，并且与公司的发展目标保持一致。 2. 制度、企业文化建设： 强调纪律的文化： 每一家公司都有自己的文化，有一些公司则订下纪律，但是在文化中强调纪律的公司却寥寥无几。当员工有纪律的时候，就不再需要层层管辖；当思考有纪律的时候，就不再需要官僚制度的约束；当行动有纪律的时候，就不再需要过多的掌控。结合了强调纪律的文化和创业精神，你就得到了激发卓越绩效的神奇力量。 相互尊重： 良好的企业文化应该是对每一个员工都要保持必要的尊重，不仅仅是下级对上级要尊重，而且上级也要尊重下级。因此，当工作中出现问题时，绝不粗暴批评，不文明语言伤人害己，凡事反求诸己，三思而后行。 3. 领导艺术： 第五级领导： 当我们发现了推动改变所需的领导风格时，我们感到十分讶异，说得更贴切一点，我们觉得非常震惊。和锋芒毕露、身兼媒体宠儿、社会名流的企业领导人比起来，这几位 CEO 简直像是外星人。他们通常 沉默内敛、不爱出风头，甚至有点害羞，谦逊为怀的个人特质和不屈不挠的专业精神齐集于一身 。 用人不疑，疑人不用： 公司一旦找到合适的人选后，就要放权于人；提供的舞台有多大，员工发挥的空间才有多大；责权利明确，不越级指挥。 4. 价值实现： 在当今的社会，通货膨胀居高不下，楼市泡沫愈演愈烈，每个人的生活成本和精神压力巨大，因此，追求高薪可能是大多数人的第一目标。但是，人除了追求一定层次的物质生活外，还有更深层次的自我价值实现愿望。因此，除了尽可能为员工提供有竞争力的待遇外，还应该考虑充分的技术培训、深造和提升空间等。 5. 一些值得提倡的具体做法： 1 ）人性化管理： 通过交流沟通，缩短领导与员工的心理距离；多鼓励表扬，少粗暴批评；通过送生日礼物、节假日礼物等，提升员工对公司的感情；关心员工的生活，设法帮助解决困难等。 2 ）制度化管理： 奖罚分明，有功必奖，有过必罚，制度面前人人平等；树立模范标兵，争优创先，营造积极向上的企业文化；绩效管理，能者上，庸者下，多劳多得，打破吃大锅饭现象。 参考资料： 1. 鲁白：学术与工业之区别； 2. 从优秀到卓越，不是一蹴而就的 -- 《 Good to Great 》书评。

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管理不”堵漏“，儿子也会吃老子回扣

shuhualu1016 2011-5-16 16:51

文 / 舒化鲁 在广东做演讲时，曾遇到一个私有企业的老板，他很沉痛地讲述了发生在他企业的一个故事。 他的企业年销售收入超过两亿元，净资产超过 1.2 亿元，每年的采购任务超过一亿元。为了避免采购发生漏洞，他把采购任务交由他儿子一个人承担。没有料到他的儿子也会吃大笔的回扣，甚至因为他儿子吃了回扣，采购的原材料价高质劣，使他企业所承担的一个对外加工订单，因材料质量问题而遭受退货索赔，造成直接损失 170 多万美元，加上间接损失，蒙受损失总额折合人民币近 3000 万元，这还不包括信誉品牌损失。 这个老板怎么也想不通，自己的儿子也会吃回扣。他只有两孩子，大女儿已经出嫁，他的企业最终都是他的儿子的。按照当地的惯例，外嫁的女儿没有继承权。并且他还告诉我，他儿子花钱，他从不吝啬，手机差不多半年换一次，汽车已经是 ‘ 大林肯 ’ 了。 我问他： “ 你儿子吃回扣的钱做什么用了？ ” “ 他拿钱在一个星级饭店包了一个二奶。 ” 他说。 “ 这就对了，就是因为你所给的钱还没有完全满足你儿子的所有欲望。 ” “ 不过该花的钱，我都给他去花了。包二奶这种花销，我怎么能给他呢？ ” “ 问题就出在这个地方。你认为包二奶是不该的，但他却认为是可以的。我知道，在广东有些地方，拉车的就要包一个二奶。你儿子作为一个两千多人企业的少老板，他会没有这种欲望和需求吗？你说不应该，这是从你的角度做出的评价。他认为应该，而你又没有为他提供这份花销，他就必然会想歪门斜道弄钱来满足自己的需求。并且，你把你的儿子当作世界上最可信任的人，对他的行为不再进行任何控制，这就使他通过吃回扣，满足包二奶的欲望成了可能。你认为不应该，但只要你儿子认为应该，而你又没有堵住所有的漏洞，为他想做的事留有可能。那么他就一定会这样做。尽管你的企业将来是他的，但现在还不是他的。对企业承担责任的是你，享有支配企业权力的也是你。所以你的儿子就可能运用你所授予的权力为自己牟取现实的好处。你对授给他的权力没有控制，他吃回扣也就在所难免。 ” “ 可能发生而又不应该发生的事，却一定会发生。 ” 这里说不应该发生的事，是从管理者的角度做出的评价，即管理者不希望发生的事。可能发生的事是从被管理者的角度而言的，即被管理者并不乐意接受管理者给他的限定，同时又有突破这种限定的可能存在。包括做了不应该做的事，而自己并不会蒙受多大损失，或者说所蒙受的损失要小于做了不该做的事，所得到的利益和欲望的满足。 现实就是如此，只有通过规范化管理，让每一个人都成为利益独立，责任完全的人。谁要做不应该做的事，那就让他付出充分的代价，使他感到做这种不该做的事不值得，那么，堵住了所有 “ 可能 ” 的通路，不该发生的事才不会发生。通过事先的制度规范约定，堵住 “ 可能 ” 的通路，避免不应该发生的事的发生。

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[转载]河北钢铁董事长王义芳：钢铁行业利润很微薄

yanzhiyuanyz 2011-5-15 18:28

河北钢铁董事长王义芳：钢铁行业利润很微薄 2010年03月11日11:29 来源： 人民网 　　人民网北京3月11日电（人民网前方报道组）今日上午，五位从事企业管理工作的全国人大代表就“人大代表在应对国际金融危机冲击中的作用”共同接受中外记者的集体采访。 　　 有记者提问：我想问河北钢铁的董事长先生一个问题。在金融危机的时候，钢铁出口下降得很快，下降了很多，今年出口会恢复吗？总的来说，你是怎么评价今年钢铁市场？你们的成本越来越高，国内的市场能接受那么高的涨价？ 　　河北钢铁集团有限公司董事长、总经理王义芳指出，从现在的形势看，钢铁市场的价格总的来讲还是不错的，应该说，在一个比较合理的价位。但是，从钢铁行业的利润来讲，是很微薄的，有些产品有一定的利润，有些产品没有利润，有些产品还出现了亏损。 　　王义芳说，主要的原因是原材料的价格太高，特别是煤炭、矿石价格相对比较高一些。具体到出口，去年是我国对世界各个国家出口比较少的一年。这个出口也是受价格因素的影响。从目前来看，应该说，出口的情况比去年稍微好一些。但是，还没有达到前几年的水平。主要涉及到国际市场的需求和价格问题。 　　王义芳表示，因为作为我们钢铁行业，不管是整个行业还是我们这个企业，要考虑到，第一，有没有订单，拿不到订单肯定出不去。第二，有订单、有需求，我们要考虑到价格，出口合算不合算。从现在来讲，这个形势还不是太好。我想整个出口行业也取决于整个世界经济的复苏。

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[转载]王义芳：世界第一产钢大国在铁矿石价格上没有话语权不正常

yanzhiyuanyz 2011-5-15 18:21

王义芳：世界第一产钢大国在铁矿石价格上没有话语权不正常 2010年03月11日12:44 来源： 人民网 　　人民网北京3月11日电（人民网前方报道组）今日上午，五位从事企业管理工作的全国人大代表就“人大代表在应对国际金融危机冲击中的作用”共同接受中外记者的集体采访。 　　 有记者问：我想问一下河北钢铁集团的王义芳董事长，关于铁矿石谈判的，因为目前铁矿石价格节节攀升，作为中国的钢铁企业，您对于铁矿石谈判是一个怎样的态度？另外，我们作为中国的钢铁企业，如何去应对这种原材料的暴涨，我们应该怎样应对这样一个困境？近期有一个传言，我们从1月1号开始执行长期合同，对中国钢铁来说是大面积亏钱的，您是怎样看待这个问题？ 　　河北钢铁集团有限公司董事长、总经理王义芳表示，关于铁矿石的谈判，不光我们钢铁行业关注，现在全国人民都在关注。现在应该说正在谈，还没有具体谈下来。究竟会谈一个什么结果，只能等结果出来以后大家才能知道。 　　王义芳说，具体到现在中国钢铁怎么应对铁矿石的暴涨，实际上就是供需矛盾的问题。因为我们现在钢产量占了世界的一半，我们的矿石依赖度也占了一半多，实际上就是一个供需矛盾，我们依赖进口，我们的主动权就小一些。另外，就是我们国内的钢铁企业家数太多太分散，也就是在某些程度上的谈判没有形成一个合力。 按正常的，我们世界第一产钢大国，而且绝对大的国家，没有话语权是不正常的， 我想这个突出矛盾是在这个地方，所以才造成这样一个局面。 　　王义芳指出，关于矿石的执行价格，过去不管是BHT、力拓也好，还是瓦力也好，都是以4月1号到第二年的3月31号为结算期，就是这一个年度，它不像我们从元月1号到12月31号，但是去年他们有些变化。矿石的价格并没有谈下来，有些按元月1号执行，肯定要追溯到从元月1号进行结算，现在只是一个预付款。并不是说这个价格已经谈下来了，只是谈下来以后，从元月1号开始执行。过去有时候谈得比较顺利，在年前，10月份、11月份就谈下来了，但是也是到第二年的4月1号开始执行，现在有些已经改成元月1号执行了。

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全国卫生产业企业管理协会抗菌产业分会

greenbz 2011-5-6 18:10

全国卫生产业企业管理协会抗菌产业分会（简称“协会”）是由抗菌行业的企事业单位共同组成的全国性行业组织。其业务主管单位是国家卫生和计划生育委员会，业务挂靠单位是中国科学院理化技术研究所。 一、协会使命 保护消费者健康，维护企业正当权益，创建规范市场竞争环境，推动产业持续、快速、健康发展。 二、协会理念 （一）安全理念 首先应当是安全的，然后才是抗菌有效的。 跟人接触的密切程度不同，安全性要求也不同，应当对安全进行分级。 安全包括生产过程对工人安全、使用过程对消费者安全、废弃后对环境安全。 （二）抗菌理念 人与微生物应当和谐共存。抗菌产品性能只要符合相应抗菌标准即可，并非越高越好。 在有必要的地方实施必要的抗菌。并非所有产品都需要进行抗菌处理，并非要对一件产品的所有部件都进行抗菌处理。根据实际需要，对抗菌产品进行必要的抗菌处理即可。 三、协会服务 （一）知识普及 推广抗菌理念，普及抗菌知识，提高社会公众对抗菌的认知度，让更多的社会公众知道抗菌、了解抗菌、认可抗菌，直至形成购买行为。 （二）科技创新 引领抗菌科学创新研究，推动抗菌行业技术进步，以自主创新能力促进传统产业升级 （三）团体建设 牵头或参与制定抗菌国际标准、国家标准、行业标准、团体标准，建立中国的抗菌标准体系。 （四）抗菌标志 推行抗菌标志产品管理制度，强化行业自律，引导企业建立抗菌产品质量控制体系并践行之。 （五）产品市场抽样检验 不定期对市场上的抗菌产品进行市场抽样检验，以确保市场上销售的批量产品与送交第三方抗菌检测实验室的检验样品在质量上的一致性。 （六）产业报告 定期对出抗菌产业研究报告，对抗菌产业发展状况进行全景式描述，从而为从业者以及兴趣人士提供了解抗菌行业发展状况的便捷渠道。 （七）产业大会/学术论坛 定期举行中国抗菌产业发展大会、抗菌科学与技术论坛等行业活动，推动行业交流，促进产业合作。 （八）产业评选/学术评选 定期举行年度抗菌产业评选、年度抗菌学术评选，以表彰先进促进产业发展，弘扬创新以推动技术进步。 （九）抗菌优品/金案例 以协会标准，向行业推介优秀的抗菌产品、先进的抗菌企业。 （十）其他服务 为行业企业提供合规服务（对抗菌产品的抗菌性能、安全性能、广告宣传等进行合规审核以避免因此导致的不必要的执法部门处罚和职业打假人投诉）、舆情监控（把控企业在网站、微博、微信、QQ、广播、电台、电视台、报纸、杂志等的实时舆论动向以及时应对）、项目鉴定（组织针对抗菌技术、抗菌项目等的科学技术鉴定工作）、项目调研等。

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[转载]“十二五”软件业发展重点方向、政策导向与重大专项

pouth 2011-5-4 14:54

“十二五”发展预测 良好的产业扶持政策、国际软件产业转移的大趋势、不断拓展的巨大国内市场和快速增长的国际市场，都为中国软件产业的快速发展提供了良好条件。赛迪顾问预测，从2009年至2015年，中国软件产业将保持20.4%年均复合增长率，到“十二五”期末，产业规模将突破1.万亿元。 重点方向前瞻 工业软件和行业解决方案 在信息化与工业化融合战略的带动下，软件与自动化技术、现代管理技术、制造技术互相渗透力度正在加大，软件在产品设计制造和企业管理信息化、生产过程控制智能化、制造装备数控化、咨询服务网络化的变革中发挥的作用越来越大。 发展工业软件和行业解决方案重点在于发展支持节能管理、生产过程优化和装备数字化的工业软件。在行业应用解决方案领域，重点为政府、金融、医疗、通信和交通等领域的信息化提供集成应用解决方案，积极发展电子政务、电子商务等领域的应用软件，提高国产应用软件的技术水平和集成服务能力。 基础软件 基础软件是“核高基”重大专项的主要组成部分，是关乎国家经济、社会生产、生活安全的底层保障系统，在国家信息化建设中具有重要的战略意义。“十二五”期间，有关基础软件的重点方向预计将延续核高基中的重大部署稳步推进。 服务器端，操作系统、数据库等关键基础软件的方向将以高效、可信和网络化为突破点，满足政务信息化、国防信息化和重大行业信息化等对服务的安全性、高可用和服务质量保证的需求。 桌面端聚焦在虚拟机技术和可信计算技术方面，重点支持适应电子政务多网隔离的新型多域安全桌面操作系统，并努力促进国产桌面Linux 操作系统成果进入国际主流。 数据库方面，结合新型应用环境与计算平台对数据库管理系统提出的需求，掌握大型通用数据库管理系统核心技术，强化自主创新、可持续发展的能力建设，研制自主的大型通用数据库管理系统及工具，并面向应用需求进行特色功能扩展，满足政务信息化、国防信息化和重大行业信息化等对服务的安全性、高可用和服务质量保证的需求。 中间件主要针对网络计算环境开放、动态、多变的特性，面向大型网络应用的高效运行、快速开发和灵活部署的需求，以高效、可信、自适应和服务质量保证为突破口，研制支持通信、事务管理与协调、负载均衡、失效恢复、应用整合等的网络应用服务中间件及相应的集成和开发环境，支撑政务信息化和重大行业信息化应用。 办公软件针对互联网应用环境和中文信息处理的特色需求，突破办公文档、Web 页面的数据集成技术，重点发展网络化的中文集成办公软件，提高国产办公软件产品的实用性和市场占有率。 嵌入式软件 从全球信息产业发展的不同阶段来看，国际分工体系始终在不断的调整。嵌入式软件产业上游的硬件、外设、半导体等的制造中心沿袭着向亚太地区转移的整体趋势。在新一轮的国际分工中，高智力、高水平、低成本、知识性的嵌入式系统设计与研发逐步向亚太地区转移，给中国嵌入式软件产业带来了巨大的发展机遇。 “十二五”嵌入式软件预计将在包括网络通信、消费电子/数字家庭、金融电子、交通电子、医疗电子、工业装备电子、能源电子、安防电子、物流电子等领域进行更多的重点支持。如工业领域将重点发展数控装置、全自动柔性生产线、智能测量仪表、可编程控制器、分布式控制系统、现场总线仪表及控制系统、工业机器人、机电一体化机械设备等嵌入式相关软件；数字家庭领域则面向三网融合的数字家庭需求，研发数字电视嵌入式软件平台，形成完整的、高可用低成本的数字电视解决方案；面向3G 和移动互联网，支持开放的智能手机嵌入式软件平台研发。 数字内容产业 “十一五”期间，以动漫、游戏为代表的数字内容产业呈现良好发展势头，市场需求广阔，增长潜力巨大。 “十二五”预计将继续加大对数字内容产业的支持力度，并重点鼓励新一代通信技术、无线物联网条件下的手机电视、移动音乐、手机游戏、位置服务、网络应用商店等产业发展，加大相关软件技术如虚拟现实、图形搜索、GIS 平台、三维重构、嵌入现实等的研发和政策支持力度。 信息安全产品 为了全面提高中国信息安全防护能力，保障重点基础信息网络和重要信息系统安全，创建安全健康的网络环境，保障和促进信息化健康发展，“十二五”期间，必须全面发展自主可控的信息安全软件。 在灾难备份领域，重点研发业务连续管理服务、连续数据保护、数据远程复制、系统灾难恢复等相关软件。在信息安全管理领域，重点研发基于生物特征的身份认证、安全监控、安全信息和事件管理、安全系统和配置管理、安全风险和运维管理、带宽流量管理、Web 访问管理、基于角色的内网安全管理等技术。 政策导向前瞻 “十二五”规划中，政策的制定将充分考虑国内外先进技术趋势，在充分研究国外发展经验和国内发展基础的前提下，从产业发展和经济进步、民生改善的高度出发，提出适宜中国软件产业发展的具体规划。 产业结构调整和优化升级将是软件产业政策制定重点考虑的方面之一，工业软件和行业解决方案的支持推广将与中国产业结构调整的方向和手段密切结合。同时，政策将结合汽车、钢铁、纺织、造船、装备制造、电子、轻工、石化、有色金属、物流十大产业振兴规划，从行业振兴中寻找软件产业发展的有力支撑点。 自主创新将是“十二五”规划中的重点，鼓励本土软件企业加大研发投入力度，掌握一批具有自主知识产权的核心关键技术。引导地方政府和产业主管部门不断健全自主完整的软件产业体系，增强中国软件产业核心竞争力。 政策将加大知识产权的保护力度和软件研发的产学研转化，保障产业创新的成果能够顺利的转化为市场价值，并积极探索软件产权的有偿交易和担保，增强软件产业的活力，建立公平、规范的软件市场环境。 重大专项前瞻 “核高基”专项二期 随着“十一五”核高基专向的陆续发布和实施，“十二五”期间预计将有新的专项建设投入。 按照规划，政府对“核高基”重大专项扶持将持续至2020 年，中央及地方政府平均每年的投入约为40 亿元，预计总投入将超过400 亿元。 目标到2020 年，中国在基础软件领域基本形成具有国际竞争力的高新技术研发与创新体系，并在全球电子信息技术与产业发展中发挥重要作用。不仅将产生可观的经济效益，也能增加财政收入，创造更多的就业机会，促进社会的和谐发展。 行业嵌入式软件发展专项 嵌入式软件作为软件与硬件设备等融合渗透的载体，成为信息系统中的关键技术和主要的增值因素。 “十二五”期间，专项建设预计主要集中在移动通信、数字电视、网络设备、工业控制、数控装备、纺织机械、仪器仪表、智能交通、视频监控、汽车电子、医疗电子、信息家电等领域的嵌入式数据库、移动设备和智能终端嵌入式软件平台、光通信器件嵌入式软件系统、嵌入式实时操作系统、嵌入式软件开发工具等。并积极搭建嵌入式领域公共研发与测试平台、构件资源库、行业应用解决方案资源库等共性技术资源，形成嵌入式软件技术协同开发环境。 工业软件重点行业应用示范工程专项 作为“两化融合”的有效抓手，工业软件对提升中国传统行业的信息化水平，改造现有生产模式，转变发展方式，具有重大的现实和战略意义。 在汽车、钢铁、纺织、造船、装备制造、电子、轻工、石化、有色金属、物流等国家重点行业信息化应用中，通过项目资助的形式，采取研用结合，进行软件的产品化与集成应用，提高应用水平、深化应用效果，打造行业标杆信息化工程，形成行业示范效应。 信息安全软件发展专项 随着各种安全威胁的不断冲击，带来的损失不断增大，信息的完整性、可用性、保密性和可靠性日趋重要，信息安全问题已经引起各国政府、各行业的高度重视。 “十二五”期间，信息安全作为国家安全战略的重要组成部分，有关终端安全防病毒、内容安全管理、入侵检测、防火墙/VPN、UTM、无线互联网安全、电子文档存储安全、数据安全管理、电子数据取证、灾备恢复等软件将得到重点专项支持。 摘自中国电子政务网

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高！金融高端人才培训，5天掘金336万

热度 2 sheep021 2011-4-26 12:29

一、抱着金碗讨饭吃（不是唐僧） 外来来的和尚会念经，抱着金碗讨饭吃，不仅仅局限于医疗领域。在金融管理、企业管理领域也屡见不鲜。 与谷神巴菲特共进一次午餐需要多少美刀？ 西方金融学家们若有真能耐，也不至于把天捅破——09年至今的金融危机，不亚于捅破天吧。弥补之法，恐怕还要中国出马，呵呵，新时代的女娲补天，估计就要成为现实了。央行行长 周小川已经开始尝试用中国思路调理中国经济问题。见： 用中医调理经济问题，一个出奇制胜的妙招 。金融界的大佬们如果还紧紧抱着西方金融理念不放，后果将会怎样？ 二、5天掘金336万， 浦东联手沃顿商学院打造金融高端人才内生模式 浦东国际金融研究交流中心和沃顿商学院合作开设的金融高端人才培训班下周一将在中国浦东干部学院正式开班。据了解，尽管5天6万元的学费不算便宜，但首期报名依然爆满，国内很多金融机构的高管甚至打电话要求成为“插班生”。【本博注： 计划招生50人，实际56人参培训，总费用为336万元，这还是“小班化”精英教学模式，嘿嘿 】 　　一个金融培训班为何受到这么多高管的青睐？与一般“文凭教育”不同的是，这一培训班完全走“小班化”精英教学模式。每期课程的主讲都是海外顶级的经济学教授，学员人数也控制在50名左右，学员上课不是简单的“背书抄黑板”，更多时候是对现实中的金融问题进行深度交流，相互切磋，倒更像是一场“金融俱乐部”的年会。 　　“这样的教学模式更符合高端金融人才的需求。因为他们需要的不是一纸文凭，而是真正开拓国际视野的机会，成为既熟悉中国国情又通晓国际惯例的金融管理人才。”浦东新区金融服务局局长施海宁说，目前浦东已拥有金融从业人员16万余人，但相比香港的40余万、纽约的近80万，人才缺口还很大，尤其是领军式金融人才、职业型经理人和高级金融专业人才更为紧缺。 三、企业管理离不开中国传统哲学智慧 添加日期：2011-4-25 12:05:53 来源：品牌中国网 八十年代以来，西方的管理学传入中国，由于西方的管理学是建立在西方哲学思维模式和西方政治和社会环境中的管理体系，被引入中国后出现了水土不服的现象。中国一些企业由于盲目崇拜西方管理学对企业进行了全西化管理的改造，结果使企业蒙受了巨大损失。早年的实达集团由于引进麦肯锡咨询公司进行西化管理，结果不仅浪费了大量钱财，最终也倒在了西化管理的路途上。其实中国企业有所不知西方人从中国古代智慧中寻求管理的救世良方并非始于今日。早在十七世纪西方管理学者就已意识到管理学离不开中国智慧，他们便回过头来，求助于东方智慧。17世纪末来到中国的意大利人利玛窦用拉丁文翻译的《四书》在法国出版，于是孔子思想在欧洲各国知识分子中间流行开来。当时有“欧洲孔子”之称的魁奈和法国启蒙运动领袖伏尔泰，都把孔子的画像供奉在自家的礼拜堂里。依照美国汉学家顾立雅的说法，“孔子成了18世纪启蒙学者们的守护神。”而与儒家相比，《道德经》、《孙子兵法》因其实用性而更受欢迎。美国著名管理学家乔治在《管理思想史》中强调：“你想成为管理人才吗?必须去读《孙子兵法》!”被誉为日本“经营之神”的松下幸之助在回答“你的经营秘诀是什么”时强调：“我并没有什么秘诀，我经营的唯一方法是经常顺应自然的法则去做事。”松下幸之助的这种理念实际上是老子的“无为而治,道法自然”哲学思想。《孙子兵法》同样也受到军事界的厚爱。早在20世纪70年代末，《孙子兵法》被西点军校列为教学参考书。第一次海湾战争期间，《洛杉矶时报》记者采访时任美国总统老布什时，发现其办公桌上摆着两本书：一本是《恺撒传》，另一本就是《孙子兵法》。 　　西方现代管理偏重于技术和理性的部分，但仍处于管理“术”的层面。缺乏“道”的内容。中国管理具有管理哲学“道”的智慧，但缺乏条理化和流程化。如何使“中国管理哲学科学化，西方科学管理中国化”是一个摆在中国企业面前的大课题。有人对日本进行研究之后，认为日本管理现代化之所以成功，就在于日本建立了一套把西方管理和东方文化相结合的日本式的管理体系;这个体系的核心就是中国传统哲学模式。 　　纵观中西方成功企业，其管理都离不开中国传统哲学智慧，即使是没有专门研究过中国传统哲学智慧，他们也是异曲同工的应用了中国传统哲学智慧。著名企业家李嘉诚在谈到企业管理理念是什么时说：“我的管理理念是把流畅的中国传统哲学思维模式与西方理性的科学管理相结合”。前通用CEO杰克韦尔奇说过“你简直无法想象让人们变得简单是一件多么困难的事情，他们恐惧简单，唯恐一旦自己变得简单就会被人说头脑简单，而现实中是事实正相反，那些思路清楚，坚忍不拔有能力有成就的人们正是最简单的人!”他这一理念的源泉是来源于孔子大道行简的哲学思想。 　　当代中国许多企业正面临着走出国门融入全球化的管理的问题。一方面他们不敢过多的提中国化管理，他们认为一提中国化就代表落后。但又不敢把国外的东西全拿过来，因为他们也担心水土不服。所以有些企业很矛盾，不知如何把握中国化和西方化的平衡。在这里要告诫那些中国的企业家们在构建企业的管理模式时要掌握两条原则。一是要解决中国管理如何科学化的问题，二是解决西方科学管理如何中国化的问题。但无论如何不要忘记企业管理离不开中国传统哲学智慧。（段俊平）

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[转载]社交数据|将|被纳入商业智能系统

liuxiwei 2011-4-8 18:50

中国计算机报的一篇关于SAP的报道，应该说代表了BI的发展趋势。 社交数据被纳入商业智能系统 　　■ 本报记者 邱燕娜 　　为了更好地帮助企业管理社交媒体中的信息，BI（商业智能）供应商开始考虑将社交数据纳入BI系统中，旨在帮助企业分析社交媒体中的非结构化数据。比如说，SAP近日推出的SAP BusinessObjects 4.0就强调了这一点。 　　挖掘社交媒体的商务价值 　　3月11日日本发生9.0级大地震以后，很多人通过微博及时得到亲人、朋友安全的消息，也有很多人通过微博了解到震区的实时情况。社交媒体在此次地震中更加彰显了其巨大的威力。国外Facebook、Twitter等社交媒体深受欢迎，国内人人网、开心网、新浪微博等社交媒体也被广泛应用。 　　在过去，社交媒体更多地被作为个人娱乐、休闲，以及获取感兴趣的信息的一个途径。在商业领域，社交媒体也越来越被企业用来进行市场营销等工作。比如说，新产品推出早期，可以借助社交媒体得到产品特性的优劣评价，以及需要进行哪些改进。再比如说，可以在社交媒体的关系网络里找到关键节点的关键人物，从而有针对性地对产品进行有效推广。充分挖掘社交媒体中的信息，成为辅助企业进行正确决策的有效工具。 　　但是在过去，社交网络中的这些非结构化的数据很难被整理和挖掘。随着社交媒体信息的商务价值的不断提升，BI厂商开始考虑通过有效手段挖掘这些信息。 　　SAP中国区首席技术官张侠在接受记者采访时指出，BusinessObjects 4.0中的深层文本分析能整合人们在社交媒体流、博客和电子邮件中所表达的想法和观点，并辅助企业做出更加正确的商业决策。这样，人们不仅可以准确地监控、分析、搜索、报告和处理他们的交易数据，而且还可以充分地了解博客、电子邮件和社交媒体流等非结构化内容中所表达的趋势和观点。这种新的多源、多维语义层及共同编程体验，简化了即时分析和内容创建过程，能以更快的速度向用户提供更全面的建议。 　　关注三大特性 　　BusinessObjects 4.0是BusinessObjects产品近三年以来最重要的一次更新。SAP于2008年收购了BusinessObjects公司后，以最快的速度将其产品转化为自身的商业智能软件平台。 　　在此次的产品发布中，SAP将整合了BI和EIM（企业信息管理）的解决方案称为商业分析软件，并指出实时、移动和社交是商务分析软件的发展趋势：基于内存计算，实现实时商务分析；用户手中瞬间拥有强大的商业智能能力，并且能够得到比以往任何时候都多的移动终端的支持；借助准确的企业和社交数据，结合结构化和非结构化信息，提供信息管理工具。 　　在实时方面，BusinessObjects 4.0借助SAP内存计算工具（SAP HANA）的优化应用使客户能够借助内存计算功能处理大数据量，从而使实时商务成为可能。内存设备以闪电般的速度处理海量数据催生了一种新分析模式——这种分析可以立即将大规模、复杂的数据转换成更加明智的商业决策。 　　在移动方面，BusinessObjects 4.0借助于移动平台和设备，工作人员可以访问直观、实时的BI，在事件显露之时立即对其做出反应。新的交互式可视化功能和用户体验增强功能使用户能随时随地地完成工作。BusinessObjects 4.0版本还充分利用SAP收购Sybase后带来的优势，将使用Sybase移动平台提供全面的移动BI套件，充分挖掘出SAP及非SAP商业应用的丰富内容。

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[转载]企业管理创新

heshang11 2011-3-1 15:13

追求利润最大化向追求企业可持续成长观转变 把利润最大化作为管理的唯一主题，是企业夭折的重要根源之一。在产品、技术、知识等创新速度日益加快的今天，成长的可持续性已经成为现代企业所面临的比管理效率更重要的课题 企业，只有企图才有事业。企而创新，图而突破。 　　世界商务策划师联合会轮值主席，大连卧龙国际知识经济研究院院长，国际现代策划理论的奠基人之一，被誉为“现代企划技术之父”。　他曾经主持策划希望工程国际希望园、孔孟故里文化开发等30余个大型项目，对这些项目的成功策划让史先生声名远扬。 　　他的课引古论今、诙谐生动、案例精彩、让人再愉悦中学习和领悟到企业创新与突破的种种方法。 　　面对风云变幻的市场环境，很多企业陷入生存困境。在企业遇到困难的时候 我们需要用创新的思维来摆脱企业的困境，创新是一个企业发展的灵魂，但是创新不能只是空中楼阁，更重要的是要有实实在在的方法。 　　史宪文教授的企业创新与突破的28个通法，让你与诸葛亮同谋，比尔盖茨同行 　　讲师：史宪文　现代商务策划奠基人！ 　　现任世界商务策划师联合会（ WBSA）轮值主席，美中商务发展委员会常委、国际企划工程师协会（ ICKOO ）首席专家，世界策联中国总部理事长，大连卧龙国际知识经济研究院执行院长、新加坡中华总商会企业管理学院教授。 　　史宪文教授凭借其雄厚的理论功底，在希望工程落幕、内蒙古清水河旅游、宝鸡城市经营等策划项目中取得巨大成功。 　　他是中国国际商务策划师认证事业的领导者，史宪文教授出版过六部专著，其中，《OK策划论》是他的代表作，被誉为“现代策划的奠基性著作”。 企业创新与突破的28个通法 ： 　　· 三环定位法、三棋变阵法、三级跃升法让你的企业做到：小产品大产业、小职场大市场、小思路大财路 　　·“拉登”营销法教你把好产品推向市场 　　·困境回避法、效果实证法让你近距离与客户接触 　　·怎样把员工考核与企业文化提升结合起来呢？你不妨用一下排队法 　　·如何在管理好职场的同时管理好老板自己呢？悟道通法、竞争通法助你一臂之力 　　·企业内忧外患，处境通法、蓄势通法、准则通法帮你看到自己的希望 　　·机会与挑战同在如何采取行动，程序通法、目标通法、创新通法、合成通法是你做出抉择的法宝 　　·决议通法、知本通法帮你实现最科学的企业决策管理 企业管理创新的十大趋势 一、利润最大化向企业可持续发展转变 　　把利润最大化作为管理的唯一主题，是企业夭折的重要根源之一。在产品、技术、知识等创新速度日益加快的今天，成长的可持续性已经成为现代企业所面临的比管理效率更重要的课题。 二、传统的要素竞争转向企业运营能力的竞争 　　提升企业的运营能力，就要使企业成为一个全新的“敏捷性”经营实体。在生产方面，它能依照顾客订单，任意批量制造产品和提高服务；在营销方面，它能以顾客价值为中心、丰富顾客价值、生产个性化产品和服务组合；在组织方面，它能整合企业内部和外部与生产经营过程相关的资源，创造和发挥资源杠杆的竞争优势；在管理方面，它能将管理思想转换到领导、激励、支持和信任上来。 三、由一般合作模式转向其他形式 　　企业合作由一般合作模式转向供应链协作、网络组织、虚拟企业、国际战略联盟等形式。 现代企业不能只提供各种产品和服务，还必须懂得如何把自身的核心能力与技术专长恰当地同其他各种有利的竞争资源结合起来，弥补自身的不足和局限性。 四、员工的知识和技能成为重要资源 　　知识被认为是和人力、资金等并列的资源，并将逐渐成为企业最重要的资源。企业需要更多地通过组织 学习 、知识管理和加强协作能力来应对知识经济的挑战，将现有组织、知识、人员和流程与知识管理和协作紧密结合起来。 五、单一绩效考核转向全面绩效管理 　　传统的绩效考核是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩，但过程缺乏控制，没有绩效改善的组织手段作为保证，在推行绩效考核 时会遇到员工的反对等。因而，企业培训师王军恒把绩效管理与公司战略联系起来，变静态考核为动态管理，是近年来绩效管理的显著特点。 六、信息技术改变企业的运作方式 　　信息技术 的发展和应用，使业务活动和业务信息得以分离，原本无法调和的集中与分散的矛盾也得以解决。企业通过整合，能够实现内部资源的集中、统一和有效配置。借助信息技术手段，企业能够跨越内部资源界限，实现对整个供应链资源的有效组织和管理。 七、顾客导向观念受到重视并被超越 　　近十几年来，以微软、英特尔为首的部分高科技企业放弃了“顾客导向”，采用以产品为中心的经营战略，并取得了巨大成功，由此产生了超越“顾客导向”的竞争新思维。这主要是因为随着知识经济时代的到来，企业面对的已不仅仅是现有的份额，更重要的是未来的市场和挑战。 八、自身利益转变为履行社会责任 　　由片面追求企业自身利益转变为注重履行社会责任，实现经济、环境、社会协调发展。良好的企业社会责任策略和实践可以获取商业利益，社会责任表现良好的企业不仅可以获得社会利益，还可以改善风险管理，提高企业的声誉。企业培训讲师王军恒在目前的商业环境下，已经不是“是否应该”实施社会责任政策的问题，而是如何有效实施，大多数商业发展计划都要进行道德评估和环境影响分析。 九、企业管理创新成主流趋势 　　我国企业在深化改革和管理创新方面，不断倡导创新精神，激发创新意识、引导创新方向、鼓励创新行为、提升创新能力，已成为主流方向。 十、企业管理创新进入新阶段 　　现在深化改革到了制度创新阶段，企业管理 现代化也必然要进入到管理创新的新阶段，也就是说到了建立管理科学的阶段了。管理创新与制度创新并举，管理创新与技术创新协调，形成了生产关系逐渐适应生产力发展的趋势。

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企业组织是企业领导人延长的四肢

热度 2 shuhualu1016 2011-2-24 11:36

作者：舒化鲁 任何一个领导人要把自己的理想和目标变为现实，就必须有一个组织作为他的工具，以推动其理想和目标的实现。理想和目标有多大，这个组织就需要有多大。组织相对于一个有理想、有目标的领导人而言，它就是这个领导人延长了的四肢。独立于他身体之外，由众多人构成的组织，可以直接服务于他的意志目标和他的价值判断。并且，一个企业领导人最终能否获得充分的成功，并不是简单的看他所控制的资源规模和他个人理想的大小，而是在于他把这个组织当成自己延长了的四肢进行协调、运行，发挥其作用的能力的大小。 在任何一个组织中，总存在没完没了的，为争夺这个组织的控制权而进行的政治斗争。甚至在一个家庭也不例外，夫妻之间也还有争夺家庭事务主宰权的纠葛。为什么？ 因为拥有了对组织的控制权，也就意味着他能够通过这个组织来实现自己的理想和目标。各种党派政治组织是如此，作为经济组织的企业也是如此。 党派政治组织，是由信仰和价值观念相同的人构成的一种社会群体。这种信仰和价值观念，是这个组织的领导人不断说教和倡导的结果，但其基础却是加入这个组织的这些人，最终都认同了这种信仰、理想、目标和价值观念。 企业组织却完全不一样，构成企业这种社会组织联系的是经济利益关系。企业领导人也有他的理想和目标，但这种理想和目标首先反映的是企业投资人对利润回报的追求，企业的存在必须首先满足这一目标。只有这一目标实现后，其它理想、信仰才有价值。企业是建立在投资人的投资这一意志行为基础上的。全世界的企业界都知道，松下幸之助是一个非常有社会责任感的企业家，他把企业存在和发展的目标，直接定义为对社会的贡献和责任，但其前提却仍是企业本身的赢利和发展。因为松下幸之助是企业家，也是企业的主要投资人。 人类社会发展到今天，虽然不能再说企业的意志就是资本的意志，但资本对企业的统治力量仍是强大而残酷的。新浪的创始人王志东被赶出新浪，张树新被迫从瀛海威出走，也都是资本的力量在发挥作用。但资本的力量要发挥作用又离不开企业这个组织。所以，往往是资本所有人和企业领导人的结合形成一个特定的角色——企业家。而这个企业家的大小——影响力度和所能控制的资源规模，与这个企业组织形成一种独特的关联关系。一方面，由企业领导人来推动这个企业的成长；另一方面，这个企业的成长反过来又提升企业领导人的影响力和他所控制资源的规模。 在企业领导人推动企业的成长，与这个企业的成长反过来提升企业领导人的影响力和他所控制资源的规模这一关联关系中，首先是企业领导人把这个企业组织当作自己延长了的四肢来发挥作用。一个企业领导人最终能否获得充分的成功，并不是简单的看他所控制的资源规模和他个人理想的大小，而在于他协调这个组织，把这个组织当成自己延长了的四肢进行协调、运行，发挥其作用的能力大小。世界知名零售企业八百半，之所以把这样一个规模庞大的零售企业帝国送上了断头台，就是因为八百半这个家族的后继人不具备协调、运行八百半这个“四肢”的能力。海尔的张瑞敏和联想的柳传志，之所以能把一个很小的企业发展成为一个在全世界都有举足轻重影响的企业集团，是直接与他们两位最有效地协调了企业组织这个作为他们延长了的四肢的作用相关的。 从这里可以看出，领导人，能够把他所领导的组织协调好，这个组织就能够起到自身四肢延长的作用，不仅可实现自己越来越大的理想和目标，而且也会使这个组织不断壮大，从而使自己的这种延长的四肢越来越长。相反，如果不能有效地协调这个组织的运作，这个组织就不可能起到这种作用，甚至还会变成拖累自己的负担，消耗自身体力，使自己变得迟顿、笨拙、老态龙钟。 ______________________________________________ 舒化鲁管理网： www.shuaaaaa.com

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[转载]中国人民大学商学院2011年度海外人才招聘公告

zhao1198 2011-2-9 20:22

中国人民大学商学院2011年度海外人才招聘公告 2010-11-09 12:50 MBA环球网 http://www.mbatrip.com/zhiye/lietou/lietou_09_18814.html 中国人民大学商学院热忱欢迎海内外学人加盟，并对海外人才实行特殊待遇，提供良好工作条件，以便实现“立足中国发展实践，培养世界级管理人才，推动组织与社会进步”的学院使命。现在起进行2011年度海内外人才招聘。 目前教师岗位需要的专业主要是资产定价、公司财务、组织管理、国际商务、流通经济学、审计、会计、企业管理、营销等，应聘讲师职位者应具备相应专业方向的 海外知名大学博士学位和一定的科研潜力（审计专业不要求一定在海外获得博士学位，但必须有审计课程的教学经验）。应聘更高级职位者需要在顶级管理期刊上有 高质量研究成果发表，并具备高水平的授课能力。 此外，为使学院进一步提升国际化水平，特招聘有海外留学经验、英文读写能力强的行政人员一名，应聘者需毕业于海外知名大学，具有硕士以上学位，商科背景者优先。 有意应聘者可从即日起与中国人民大学商学院办公室姜明老师联系，发送个人材料，预约面谈时间等。 联系电话: 86-10-82509170 传 真: 86-10-82509169 E-mail:sddx2002xg@163.com

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隧道工程偷工耍滑伎俩

热度 3 ywang69 2011-1-25 15:45

隧道工程由于埋在地下，工程地质条件复杂，支护等级、围岩等级、涌水、突泥、瓦斯气体、围岩大变形等等变更设计的名堂很多，造价超过概算的情况很多，施工企业管理得好利润往往很大，有时甚至超过风光无限的桥梁，工程界有“金隧银桥”的说法。 公开招投标的许多情形是最低价中标，所以拿到项目后，为了保证利润，有意无意的偷工减料在所难免，尤其是分包后。隧道工程常见的偷工耍滑伎俩有不少，监理和业主一定要擦亮眼睛，防止出现豆腐渣工程。 一、开挖 1.暗洞开挖欠挖,导致断面尺寸不足,挖方量直接就少了。 2.超挖不按要求回填, 超挖回填片石更有甚者有编织袋装洞碴回填 3.开挖过程中设计的预留沉降量一点都没有开挖，到二次衬砌时到处是欠挖 。 4. 加大进尺。可增大一次开挖长度，减小工序交接次数。 现场监管小结:挖方量可以从出渣量及运输车次估算,也可以上凿岩台阶上用尺子量固定一部位,采用比较法施工。 二、非设计变更 1.双侧壁导坑开挖变成了三台阶七步开挖,或者台阶法,变成全断面也有。 2.仰拱填充与仰拱同时施工。 3.仰拱半幅施工,没有仰拱栈桥。 现场监管小结:施工过程中，及时核对围岩等级和地下水状况，可根据实际情况及时上报，以便修正。 三、工字钢 1. 工字钢的间距设计为 60cm, 实际施工中能按间距 80cm 的就不错了。 2. 同样的一种工字钢从 b 换成 a ， I20 的变成 I18 的，并且工字钢的厚度有猫腻，不是长度有问题，就是在腹扳的厚度做文章。 3. 工字钢长度不按照设计长度做 , 一般工字钢的腿部都是悬空的 。 4. 工字钢有些是用几根根钢筋做的 , 然后用混凝土喷上 , 看了还以为是真的工字钢。 5. 纵向连接钢筋能省就省了，连接板就是从钢板上量一个大致尺寸，切割下来，大致位置钻个眼就算完成了，根本没有什么橡胶垫板，象混凝土垫块一类的东西，也就走走形式，基本没用过。 现场监管小结 : 工字钢这个环节需要经常到钢筋加工场检查，不允许不合格的进洞，在其加工好后，可要求其试拼，检验尺寸，在符合允许误差后，方可使用。 当然，其它的名堂还很多，以后慢慢说。

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浅谈企业人力资源开发

shuhualu1016 2010-10-17 20:56

舒化鲁 尽管已有诸多企业开始重视人力资源的开发，但因为现有人力资源开发方式，包括措施和思路，都存在严重的局限性，远远不能适应企业发展的需要。这种局限性概括起来主要有以下五个方面： n 首先，也是最重要的，是企业对所需人才资源的培训开发，没有让员工成为一个积极活动的主体，而是被动地接受企业的培训。从而使企业花钱组织的内部培训等工作，无法取得预期的效果。因为有相当多的员工把这种培训当作一种负担，不仅是被动地接受，而且被动也不愿接受，从而造成这种培训的低效益和无效益。 n 培训的内容选择，不适应企业发展的人才知识结构和人才结构的需要。无论是必要的员工素质培训，还是相关运用技能培训，都是如此。尽管培训工作做得好的企业，有相对完善的培训体系，但其内容的选择总是难以适应企业发展的需要。造成这种局面的原因，主要是企业所需人才，不仅仅是一个知识和技能的问题，单有这两个内容的补充，远有足以开发出企业发展所需的人才。 n 人才培训开发的途径简单而狭窄。一般企业对人才的开发主要是通过培训来完成的，也有构建企业人才梯队，通过提供实践机会，让他们逐渐成长，以适应企业发展之后的更高要求的。但这种人才开发培训远没有在企业发展与员工个人发展的相互依存关系上建立起稳固的联系。所以，员工只能被动地接受选择，并且常常因为企业负责人才梯队建设，进行后备人员选拔的管理人员，道德素质和业务素质的限制，不能及时地把有潜力，可发展为企业发展所需骨干人才的对象都选拔出来。 n 人才培训开发，因为只注重技能和知识的培训和积累，而没有深入到如何增强所开发培养人才对企业的忠诚度这一层次，即增强他们对企业发展的依存关系。因而，使企业投入人、财、物培训的人才，往往不能为企业所拥有。尽管有的企业通过协议形式来延长所开发培训人才在企业任职作贡献的年限，但远未从根本上解决这一问题。从而使企业就像太阳神一样，成了他人的培训学校。 n 人才培训开发投入与企业所需人才的有效供给严重不适应，使企业投入多，收效远不理想。并且企业员工还天真地把这种培训视作企业不应该做的投入，从而使企业费力不讨好，花了钱还没有拢住员工的心。 要突破企业人才资源这种传统开发方式的局限，最重要的一条就是在企业人才的开发培训上，变企业一个积极性，为企业、员工两个方面的积极性，并让员工对自身发展的要求上升为企业人才开发培训的主导力量。只有这样才能既做到降低企业的人才培训开发投入，又同时获得人才有效供给的满足。 这样，可能有些人会担心进一步降低企业的归属感和忠诚度，从而使企业更难得到所稀缺的人才。在企业的人才培训开发上，本身就是一对矛盾。企业员工感觉到他是个人才，并又难以在你的企业发挥作用时，企业员工的离心倾向就不可避免地会产生。企业在这个员工身上所做的投入并不能使这个员工永远对企业忠心不二。情感的力量是有效的，但又总是有限的，是利益关系把企业和员工捆绑到了一块。 只有当员工在这个企业有充分发展的机会，使他的才干可以得到利用，他的价值可以在这里得到充分实现，他才可能对企业忠心不二。同时，只有当这个员工对企业有不可取代的贡献，从而使企业在一定程度上对这个员工形成一种依存关系，企业才会重视他。也只有同时满足这两个条件，企业的这种凝聚力才会有稳固的基础。 从这个意义上讲，企业开发培训人才的思路，就应该转由企业越俎代庖，为员工进行设计，代替或者甚至是剥夺员工的发展思路，改为由企业提供机遇，员工自主设计自我发展计划，自我实施以实现自我发展。尤其是要从员工的意志和兴趣偏好入手，培养员工相对于企业发展他的事业的志趣，把他们的心，相对稳固地和企业的发展联系在一起。

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管理者在企业组织中的地位和作用

shuhualu1016 2010-9-25 14:03

作者：舒化鲁 如果说企业的决策层是由经营者构成，那么，企业的执行层也就主要是由管理者构成，尽管二者之间并没有明确的分界线。企业的发展必须通过他们的努力把企业的目标选择付诸实践，把决策贯彻下去。他们本身是构成企业人力资源的一个重要部分。在很多企业，发展上走弯路，并不完全在于经营者的决策失误，而在于执行层的不力，好的思路和方法无法贯彻落实，从而使一些很有前途的好项目不了了之，半途而废。同时，作为执行层的管理者还或多或少地会影响到企业的决策，对企业的发展方向、发展途径措施选择构成影响。从这个意义上讲，如果说企业的经营者是构成企业的核心，那么，管理者作为一个执行层则是构成企业存在和发展的支柱。在很多情况下，企业一定项目的选择又直接受制于这种执行层的现状。所以，联想董事局主席柳传志就强调：没有恰当的人不做。这里的恰当人并不是指的技术人员或者一般员工，而是管理人员，即能够担当一定项目的主持工作，能对项目的运作承担责任，保证项目顺利进行的管理者。在一个企业，这类人力资源实际决定了一个企业发展的后劲。在一般情况下，即使高层次的技术人员，也都可以通过高薪聘来，而管理人员却不能通过简单的高薪吸引来实现。在一个企业中，管理者要发挥他特定的作用，担当他应该担当的职责，这不仅与他个人的能力才干相关，而且与他与这个企业组织的长期磨合达成的协调和融合相关。如果没有一定的磨合，与企业团队实现融合和协调，也就难以发挥出他应该有的作用。从这个意义上讲，管理者这种特定的人力资源很难仅仅靠钱购买实现积累。 管理者因为各自在企业组织运行中所处的层次地位不同，又可以分为三类： 其一，现场主管。即在企业的生产经营现场承担一定管理职责的人员。 其二，中层主管。他们是对企业经营决策起上传下达沟通桥梁作用的人。他们往往负责一个部门、一个单位，或者一个独立的公司或事业部。尽管他们所负责的业务面也已经比较广，但其企业经营的方向、方式却是已经被决定好了的。他们仅仅是按照这既定的方向、方式在措施上进行具体化，并通过特定的管理付诸实施。 其三，高层主管。在一般情况下，高层主管又是企业经营决策的参与人，甚至可能会被吸纳到企业经营方针和方向等重大决策的制定过程中来。但他们并不是决策的最终定夺人，甚至他们被邀请参与经营决策的讨论，也并不完全是要使他们的价值选择在经营决策中有所体现，而是经营决策定夺人为了保证他自己的价值取向能够得到更充分的贯彻而采取的一种民主措施。但高层主管与中层主管的区别并不在此，而在于他们对一定企业的经营活动具有更大的影响。企业所制定的决策能否成功地得到贯彻，他们起着决定性作用。 管理者的三个小类，各自又都有自身的价值选择。所以，他们在对企业四大价值的关注的次序排列上也完全不同。现场主管因为处于企业的较低层次上，他们所拥有技能和知识的稀缺程度相对较低，因而使他们在劳动市场上实际上处于一种不太有利的地位，往往会供大于求。所以，他们非常看中自己的这一职位，因而他们对企业四大价值的关注顺序是：风险价值、美誉价值、交易收益价值，最后才是投资回报价值。只有风险价值和社会美誉充分高，企业的发展才相对稳定，才能保证他们的职业稳定和职业发展的稳定。 中层主管比现场主管的情况要好一些。一般而言，能够成为一名合格的中层主管，也就具备了特定的才干，这种才干本身又具有一定的稀缺性。在这种情况下，尽管他们也会看重自己的职业发展，但他们更加看中自己的影响力和价值的实现。所以，他们关注的企业价值首先是社会美誉价值。他们在一个社会美誉价值很高的企业任职之后，如果他感到他的发展遇到了障碍，他会很容易地跳到一家新的企业。这种社会美誉价值本身会为他的这种工作转换提供一种支持。紧接着他们关注的是企业的交易收益价值。只有企业规模充分大，他们的职业生涯才有发展的余地，也只有当企业在规模上不断扩张，他们的职业发展才会有充分多的机会。他们也会关注企业的风险价值，因为他们的职业发展还有相当大的空间，所以，他们不希望企业发展走太多的弯路。他们对投资回报的关注程度相对较低，投资回报的增长也许会通过员工分红和期权给他带来一定的利益，但这种影响对他们而言，已经相对很小。 高层主管就不同了。能成为高层主管的，就一定对企业经营的知识技能和才干都拥有一定的积累，因而他们在劳动市场上也就成了一种高度稀缺的资源，甚至根本进入不了劳动市场就被抢走。尽管经济收益的大小他们也会看重，但他们所看重的已不再是经济收益大小的本身，而是这种经济收益大小所包含的对他们价值的认同。他们所寻求的主要价值也就上升到自我价值的实现和社会影响力的扩张。他们对企业价值的关注顺序因而与经营者接近。他们不太看重企业的风险价值，因为他们很容易通过职业的转换来实现自身的价值。他们成为特定企业的高层主管之后，在这特定企业的职业发展的空间已变得相当有限。所以，他们最大的愿望是实现企业规模的扩张，从而使他们能够获得更广泛的影响力，具有更大的个人经历资本，使他在转换一个企业就职时，能够谋求到很好的职位。

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企业管理面临的源本性难题

shuhualu1016 2010-9-17 14:11

作者：舒化鲁 企业管理，远不是一蹴而就的，没有哪家企业可一劳永逸地把企业管理的所有问题都解决好。一个问题解决了，总是又有新的问题会发生。而企业正是在这样的过程中实现发展的。 但在任何一家企业，无论其管理水平已达到什么样的高度，其所面对的难题都是一样的。企业所寻求的目标大同小异，企业达成目标可选择的途径措施也大同小异。难题是如何实现途径措施与所寻求目标之间有效连接。 美国经济学家哈维利本斯坦(HarveyLeibenstein)1966年提出了X低效率理论，被视为20世纪经济学上的一个重大发现。美国经济学家通过统计分析，认为，美国任何一个时刻X低效率的数值可能高达国民生产净值的20％40％，X低效率的数值在发展中国家可能更大。 X低效率实际上就是组织低效率，其根源可归结为组织内部成员工作不到位，使企业组织所选择的途径措施与所寻求的目标对接无效，或者对接不严密，有资源流失浪费。这一问题的解，主要不在企业经营的外部环境中，而在企业组织运行管理中。企业管理的难题也就难在这一问题的展开上。 企业组织所寻求的目标是确定的，这就是实现交易收益、风险价值、投资回报和社会美誉四大价值的增值和积累。企业组织所能选择的途径措施也是相对确定的，因为企业组织所拥有的各种资源，都是一个相对确定的量，不确定的仅仅在于对这有限的资源的配置上。正是这种资源配置上的不确定性，导致了同样的资源总量和资源结构，却完全不同的企业发展现实后果。 企业资源配置的过程，也就是企业组织为达成企业发展四大价值增值和积累目标而对措施途径进行选择的过程。之所以有措施途径选择不当，以及措施途径贯彻不力的问题，也都仅仅是因为在企业组织内部，有些成员工作没有作到位。因此解决X低效率的问题，也就是解决组织成员工作不到位的问题。 如何才能保证组织成员工作到位，这才是企业管理的最大难题。 展开这一难题，可归纳为五个方面的问题。这五个方面的问题，可以说才真正是企业管理面临的本源性难题。这五个本源性难题是： 1. 企业组织成员中总是有人不理解企业组织目标，不认同企业组织目标，其工作没有紧紧盯住企业组织目标； 2. 企业组织成员中总是有人缺少责任心，该他做的工作，总是没有按照时间和质量要求做到位； 3. 相对于企业发展的要求，企业组织成员中总是有一些人的能力素质，显得太低，无法按照时间和质量要求，把工作做到位； 4. 企业组织成员中总是有人仅仅凭一时的热情做事，工作质量和效果老是波动不稳定； 5. 企业组织成员中总是有人没有形成对企业组织团队爱的情感，把自己的意志目标整合到企业组织目标上来，而是与企业组织貌合神离，只是想从企业组织中窃取自己的利益。 在现实中，企业管理的所有努力也都是围绕这五个本源性难题展开的。 1. 之所以要强化企业组织的领导力建设，是因为前列第一个难题的存在； 2. 之所以要打破平均主义大锅饭，强化企业激励机制建设和员工绩效考核，是因为前列第二个难题的存在； 3. 之所以要强化企业组织招聘、培训、用人管理，是因为前列第三个难题的存在； 4. 之所以要强化企业组织内部沟通管理，构建强势企业文化，是因为前列第四个难题的存在； 5. 之所以要强化企业组织的团建设建设，是因为前列第五个难题的存在。 众多的企业在为解决前述五个难题上作了很大的努力，包括人力、物力、财力的投入，之所以仍然没有解决好这五个难题，除了企业领导人往往存在理念上的偏颇之外，是因为没有找到贯彻落实那些理念的技术方法。由此以观之，找到贯彻落实有效理念的技术方法为企业管理装上长鼻子，也就成了企业管理难题中的难题。 舒化鲁管理网： www.shuaaaaa.com

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员工薪资该怎么定（下）？

shuhualu1016 2010-8-30 13:10

作者：舒化鲁 企业薪酬管理，也就是对经济福利激励的管理。它主要是针对人的有的欲望的满足这一价值设定的激励。任何一个人必须首先维持其生命存在，对人的生命存在及其这种存在条件的给予或者剥夺，也就在企业内部构成了经济福利激励的正向激励和负向激励。其内容包括工资、奖金、津贴、福利、保险，以及表现为一种未来经济福利的股份期权享有等。下面我们分别来分析阐述。 一、基础工资管理的具体要求 这里的基础工资，是指员工进入企业组织，在特定的岗位上担当角色，企业以现金的形式发给的正常履行职责的劳动报酬。它是构成员工经济福利的一个比较稳定的部分。其管理的具体要求，主要有以下五个方面： 1. 必须保持相对的稳定，但也必须与岗位角色的工作实绩挂钩。即以达到一定的业绩标准为前提，达不到一定业绩标准，不能发给全额基础工资，必须等比例地扣减，以避免把基础工资变成大锅饭。 2. 其具体形式，必须严格根据岗位本身的特点选择确定，避免在企业内部套用单一的基础工资形式，以保证基础工资所必需有的激励作用。 3. 其核定和发放必须定时，不能无故拖延，造成激励作用的下降。它是员工把自己的努力和贡献贷给企业组织之后应得的报酬，任何形式的拖延，都会让员工感到被剥削、被欺骗，因而产生不满。 4. 员工有特殊需要，可以在一定比例之内预支基础工资。但必须事先确定预支担保管理制度，以增加员工预支基础工资的责任心，避免随意的预支行为。 5. 其核定的方法、标准、程序和发放的时间、形式，都必须事先与员工共同约定。一方面要保证其公开透明性，让每一个员工自己心中有数；另一方面要保持其稳定性，使这种共同约定成为企业组织激励机制的一个重要构成内容。 二、奖励工资管理的具体要求 奖励工资，也就是奖金，它是对岗位角色超履职标准的努力和贡献所给予的经济福利补偿。也就是说，没有超履职标准的努力和贡献，就不能享有任何形式和数量的奖励工资。其具体要求，主要有以下五个方面： 1. 必须以严格 、科学的绩效考核为基础，没有超履职标准的绩效表现，就不能享有奖励工资。 2. 其核定必须事先确定能让员工明白，并且大多数都认同的计算方法，以通过其计算方法上的透明性和公开性来提升其激励作用。 3. 其计算必须充分考虑岗位本身的价值和贡献差别，不能随意确定几个等级来计算，以避免降低其激励效果。 4. 其核定和发放必须对应于绩效考核周期进行，并在绩效考核结束之后限定的时间内完成，以便通过激励的及时性来提升它的激励作用。 5. 奖励工资不能预支，即使是岗位角色可稳定地获得的奖励工资，也不能预支。奖励工资并不是一个确定的量，它除了决定于岗位角色个人的努力和贡献之外，企业组织本身的效益也是必须考虑的一个重要因素。 三、附加工资管理的具体要求 附加工资又称作津贴，它是对特定岗位相比一般岗位必须做出的特别付出给予的一种补偿。这里所补偿的，并不是岗位角色的个人努力或贡献，而是他的工作特点本身对他提出的不同要求，包括付出更多的精力和投入，甚至是健康上的损失。其具体要求，主要有以下四个方面： 1. 其发放不能采取大锅饭的形式，其计算必须与岗位角色的考勤和绩效挂钩。一方面必须考虑岗位角色在没有业绩贡献的情况下也必须付出的事实，即通过考勤确定的在岗个人相应付出；另一方面又要从企业存在和发展的角度考虑，没有贡献的付出对企业是没有意义的，企业没有必要为这种付出提供补偿。 2. 其项目和额度的确定必须有能让大多数员工认同的理由和依据。否则，就可能导致降低企业整个薪酬激励作用的后果。 3. 其发放可以随基础工资的核发一并进行，但必须单独列出，让岗位角色明了其内容和意义，以免被当作基础工资的一个部分。 4. 必须遵守国家的相应管理法规。国家政府有明文规定的附加工资，没有特殊理由的不能随意取消，但其发放可根据考勤和考核两个方面的依据来核定其数额的多少。 四、福利保险管理的具体要求 福利保险是以非现金的形式发给岗位角色的一种经济酬偿。其作用在于体现企业组织作为一个团队大家庭应该有的温暖，以增加员工的向心力。但企业首先是作为一个市场活动的主体存在的，面临着激烈的市场竞争压力。因此，它只能作为员工薪酬的一个补充部分存在，在整个薪酬总额中所占的比重必须适度。其具体要求，主要有以下四个方面： 1. 必须与岗位角色的业绩贡献进行有限的挂钩。大锅饭式的福利保险，只会养懒人，降低薪酬的激励作用，进而降低企业的市场竞争能力。 2. 必须严格控制，能少发不发的，就要尽可能少发和不发。毕竟企业不是家庭，没有必要全面保证每一个员工的生、老、病、死。 3. 必须实行分类差别享有，不能平均享有。其差别必须反映不同岗位角色对企业贡献的差别。既不能把它变成一种与贡献没有直接关系的等级特权，更不能使它脱离绩效贡献而仅仅依据个人的困难和需要发给。企业毕竟不是慈善福利机构。 4. 其核定和发放，都必须有事先确定的公开透明依据，不能有太多的随意性。尤其要避免把它变成一个岗位角色固定不变的收入项，否则，就会使它失去应有的激励作用。 五、股份期权管理的具体要求 股份期权，是根据岗位角色的贡献，授予的一种企业资产所有权份额，并且能在所限制的条件满足后转换为现金福利。其作用有二： 1. 实现员工贡献报酬的多样化。它直接可以起到减轻企业员工劳动报酬现金支付的压力的作用，把贡献大，现金支付多的劳动报酬的发放，在时间上后移，以使企业能有充分大的自我积累能力，实现发展。 2. 密切企业组织与员工个人的利益依存关系。它把员工的努力和贡献与企业的长期发展联系起来了，以直接起到锁住员工的心，增加员工的积极性，减少员工流动给企业发展造成的不必要损失的作用。 股份期权管理的具体要求，主要有以下五个方面的内容： 1. 其实施必须有获得绝大多数员工认同的制度作依据。不能不顾员工的意愿，把员工应得的劳动报酬强行转换成不能即刻兑现的股份期权。 2. 必须保证在员工有充分多的现金工资收入的情况下实施。股份期权是一种未来经济收益，并且不确定。过多地以它来取代员工的现时经济收益，必然会导致员工不满，降低其激励作用。 3. 实现的层面要尽可能广泛，不能把它变成一种特权。并且，它实施得越广泛，越会对企业发展起到稳定的作用。 4. 其操作方法必须简单明了，其操作过程必须公开透明，并且都必须有事先确定的完善配套管理制度，以增加员工的认同和信心。 5. 在操作过程中，要避免任何形式的欺骗行为。否则，只会弄巧成拙，给企业的发展带来振荡。

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员工薪资怎么定？（上）

shuhualu1016 2010-8-26 13:56

作者：舒化鲁 企业薪酬管理，也就是对经济福利激励的管理。它主要是针对人的有的欲望的满足这一价值设定的激励。任何一个人必须首先维持其生命存在，对人的生命存在及其这种存在条件的给予或者剥夺，也就在企业内部构成了经济福利激励的正向激励和负向激励。其内容包括工资、奖金、津贴、福利、保险，以及表现为一种未来经济福利的股份期权享有等。 但是，经济福利，又不仅仅只是对应于员工有的欲望的满足。员工有的欲望的满足，必须由这种经济福利来实现。而超越有的欲望满足的经济福利激励，实际上又包含有对能和善的欲望提供的满足。吃不完、穿不完、用不完的经济福利，会直接转化为能和善的欲望的满足。赚的钱多，这本身体现的就是能。把钱花到吃、穿、用之外的什么地方，就有一种善的欲望的满足，甚至在吃、穿、用上如何花也都包含有善的欲望的满足。吃得起他人吃不起的东西，穿得起他人穿不起的东西，这本身就是一种能的欲望的满足。选择什么东西吃，穿何种品牌，这其中又包含有一种善的欲望的满足。 为了分析的方便，在这里，把企业薪酬管理作为一个整体来讨论，企业薪酬管理的总体要求，也就是最基本的要求。它是企业薪酬管理的总体原则和思路。其内容主要有以下十个方面： 1. 企业投入在劳动上的费用员工薪酬的任何一个价值物，都必须能够一方面体现员工已经为企业价值目标的实现所做的贡献，另一方面又能够鼓励他们继续努力作贡献。 2. 经济福利激励要尽可能在形式上多样化，以便对应于员工为企业作贡献的形式和过程，避免笼统地发给工资奖金。其形式可以包括基础工资、奖励工资、附加工资、个人福利、社会保险、公共福利等，并要求现金发放、实物发放、期权发放等多种方式结合，把重要的、数额大的奖励工资尽可能以期权的形式发给。 3. 必须有统一的经济福利激励政策，以避免经济福利激励在实施过程中发生目标上的摇摆，降低对员工按照企业存在和发展价值目标实现选择意志行为的诱导作用。 4. 对经济福利激励的多种方式，必须优化组合，以保证企业以最小的劳动投入获得员工最广泛的劳动积极性和创造性的发挥。 5. 经济福利激励要具体化，即必须直接对应到员工个人，避免把它变成单位、部门的公共消费，或者转化为单位、部门主管的个人权利。 6. 薪酬的结构必须与岗位工作特征相对应，以保证所投入的劳动费用，能充分起到激励作用。 7. 正向激励的奖励必须与负向激励的惩罚结合起来，并以正向激励为主。即主要通过对员工的贡献增量增加经济福利的激励力度，以强化经济福利的激励作用。同时，对于贡献小于履职标准最低要求的，要以扣发相应部分薪资的形式，给予负激励。 8. 薪酬的任何一个构成部分的核定和发放，都必须有事先的约定。只有根据事先约定来兑现相应的经济福利激励，才能使之产生充分大的激励作用。 9. 薪酬的任何一个构成部分的核定和发放办法，都必须公开、透明，保持相对稳定，并且要通过讨论沟通获得员工大多数人的认同。在大多数员工认同之后，以制度的形式作为共同的约定固定下来，不能朝令夕改。 10. 企业作为社会的细胞，承担有社会的责任，即企业必须遵守国家政府有关最低工资标准的限定。

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如何让员工想把事做好

shuhualu1016 2010-8-24 10:48

作者：舒化鲁 能力仅仅是岗位角色履行好职责的前提条件，是他有这种能力把要他承担的工作做好。但这远不等于他一定会完滿地履行好职责，出色地做好工作。这里还有一个他主观上的意志意愿问题――想不想履行好职责，把工作做好。岗位角色个人没有这种主观意愿，根本就不愿去做，也不会去做，更不用说做好。凡是他人不想做的事，他总可以找到不做的理由，更能找到无法做好的理由。这是任何一个管理人员都必须铭记在心的千古不变的真理。对岗位角色的意志进行管理，也就是给他注入履行好职责，做好工作的主观动机让他自主想做好工作。可以说，世界上所有的管理活动，其核心目的都在此。管理的目的就是让他人做好工作。如果不能使他产生做好工作的意志意愿，有所行动，管理目的达成的可能性就是零。 如何才能让岗位角色形成履行好职责，把工作做好的意志意愿？ 相对于一个众多成员彼此之间建立有稳定长久联系的企业组织，而不是单个自然人之间的一次萍水相逢，转瞬即逝的一次性共事，哄骗对方，让他做好工作是绝对达不到目的的。在企业组织内部建立激励环路，健全激励机制，才是唯一有效的选择。这也就是完善、规范由愿景设计、沟通交流、授权支持、跟踪考核、酬赏兑现五个环节构成的封闭反馈环路。把被管理者置于这样一个封闭的反馈环路中，使之不断受到感召，融入到企业组织中来，并在积极为企业存在和发展作贡献的同时，不断获得自己认定合理的利益和欲望满足，进而增强他为企业存在和发展努力作贡献的积极性和能动性。只有通过这条封闭的反馈环路，才能把企业内部所有单位或部门中所有岗位角色串连起来，保证每一个岗位角色相互之间都彼此配合，积极努力，完滿地履行职责，出色地做好工作。任何一个加入特定企业组织，成为一个特定岗位角色的人，都只是为了寻求自己的利益和欲望的满足，不会为了学雷锋加入企业组织，为企业排忧解难。利益才是一种割不断、揉不烂的联系纽带。不过这里的利益不仅仅是一种金钱物质利益，其内涵却是丰富多样的，任何一种形式的意志欲望满足的手段和条件的提供，都是一种利益。因而没有这样一个封闭的反馈环路，也就难以稳定地把企业组织整体利益与岗位角色个人利益，溶为一体，统一起来。

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管理者如何实现“决策零失误”？

shuhualu1016 2010-8-18 11:26

作者：舒化鲁 决策质量低，决策失误多，都是赖以决策的信息缺乏和决策制定人的情绪波动、情感纠葛、价值偏好、思维惯性这五个因素的作用造成的。只要找到防止和扼制这五个因素发生作用的措施和办法，提高决策质量，实现决策制定的零失误，也就完全可能了。并且造物主也是公平的，生一魔，又总会造一道，让这一道足可降这一魔。导致决策低质量和失误的五个因素是客观存在的，在这种客观存在中就包含有防止和扼制它们作乱的途径和措施。这途径和措施作为一个整体包括以下四个方面的内容： 其一，构建完备企业决策框架体系。 所谓构建完备企业决策框架体系，也就是事先对企业目标体系所包含的各个方面、各个层次的内容和内涵做出方向性限定，构建一个企业决策框架体系，把企业的各种决策都纳入到这个决策框架体系中来制定，使企业的所有决策，无论大小，都能彼此协调和照应，以避免因为顾此失彼而导致的决策低质量和失误。企业的决策框架体系也就是企业固有的目标体系框架。它是一个完整的有机整体，企业目标体系的不同方面，相互之间存在着相互支持或相互制约的关系，从而使任何一个方面的已有决策，都会直接构成新决策和再决策的约束条件，使决策制定人必须紧密关注已有的决策对新决策和再决策的可行性限制。有了完整的决策框架体系，也就迫使决策制定人必须更全面地把握和利用决策优化选择的约束条件和资源。尤其是有了完整的目标体系，从方向上对决策内容进行了限定，这就迫使企业的决策制定人必须按照与之对应的目标体系的要求，及时有效地制定决策，以避免该有的决策被忽视或者被延误的情况发生。 其二，严格企业经营资源核算管理。 所谓严格企业经营资源核算管理，也就是在决策制定之前，对企业的经营资源进行一次相对全面的清理核算，以明确能用于实现新目标的资源数量和质量，保证决策所要确立的目标有足够的资源支持，使之能最终成为现实。尽管企业经营资源在未来某一时刻并不是一个确定的量，但它也不是没有限制的量。从决策制定的现在到决策项目付诸实施的未来，这期间能够发展和积累的经营资源的总量，总是有限的。它不可能不受到现有经营资源的数量、质量和结构的制约。但这个量又会因为种种原因而发生不同方向或积累或萎缩和不同程度或大或小的变化。这就必须在对现有经营资源进行核算的基础上，对从决策制定的现时现刻，到未来某一时刻可能发展和积累的经营资源进行预测。现有的经营资源加上可发展和积累的经营资源就构成对决策对未来活动进行计划、安排的刚性约束。因此，要保证决策制定不失误，也就必须对企业经营资源进行严格的核算。 其三，选择科学有效的决策分析方法。 所谓选择科学有效的决策分析方法，也就是让所有的决策都纳入一个经过检验的优化分析模型中，并按照这种模型收集信息、处理信息、分析约束条件、拟订方案，并在评估计算效果后制定决策。任何一个决策，也只有借助相应的科学决策分析方法的约束，并通过科学决策分析方法规范决策制定过程的组织和管理，才能避免决策人制定决策的随意性和拍脑袋决策。 所谓科学决策分析方法，也就是在紧紧把握住决策所寻求的价值目标的情况下，在约束条件限制的范围内，寻求最优极值的方法。所谓科学有效，就是强调这种寻求最优极值的方法，是具有充分的现实可行性的。决策所寻求的价值目标和约束条件不仅都是可以明确界定的，而且都具有可证伪检验的特性。它强调把决策所寻求的价值目标与决策约束条件建立在彼此之间的真实、客观、必然的联系基础上。只有当这种联系是真实、客观的，并且必然发生时，建立在这种联系基础上的优化分析和选择，才能真正保证行为选择的结果与行为选择的期望一致。科学有效的决策分析方法要求对决策信息进行科学的处理，去伪存真，并抓住重点、抓住主要矛盾。并以此保证决策所赖以进行的重要信息，能得以完整地把握和充分地运用，从而使这种决策的所有约束条件都直接与客观现实，以及这种客观现实发展的未来现实相适应，相吻合。同时，科学有效的决策分析方法，都有明确的操作程序限制。运用这特定的科学分析方法，也就必须依据其操作程序要求，按部就班地实施。这也就限制了决策制定人的情绪波动、情感纠葛、价值偏好和思维惯性这四个主观因素在决策制定过程中的作用。 其四，完善强化决策制定程序管理。 企业决策质量高低，是否发生失误，不仅与决策制定人的决策能力相关，而且与他制定决策的动机也相关。企业决策是否发生了失误，是从企业存在和发展的角度来评价的，而不是单从决策制定人的个人利益最大化的角度来评价的。只有能最大限度地保障企业的存在和发展的决策，才是高质量的决策。当然，企业决策制定人的利益与企业的利益也可能是完全一致的，比如企业直接为决策制定人个人所拥有，是决策制定人选择了通过创办企业来成就自己的事业，实现自己的价值。不过，这种二者之间的分离却更为普遍。因为企业决策不可能都由企业的所有者老板制定，而更多的决策都不得不授权让职业经理人和其它管理人员制定。但在任何一个企业中，决策制定人都是具有相当权力和地位的人，如果没有严格完善的程序予以约束，并且把这种程序作为保证决策质量的制度强行实施，即使有科学有效的决策分析方法，也会因为决策制定人自身的偏好和利益限制而任意加以取舍，致使这种科学有效的决策分析方法失去应该有的约束作用。 完善强化决策制定程序管理，也就是根据相应决策的科学分析方法的要求，对决策制定过程进行细分，并在细分的基础上，明确界定决策制定人在决策制定过程中不同环节的活动的责任。以此保证决策制定过程的每一个参与人都负责地、仅仅依据企业存在和发展价值目标最大限度的实现的要求制定决策，使任何一个决策制定过程的参与人都不得不抑制自己的情绪、情感、价值偏好和思维惯性在决策制定过程中可能发生的作用和影响。

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如何实现“决策零失误”？

shuhualu1016 2010-8-11 16:15

作者：舒化鲁 决策质量低，决策失误多，都是赖以决策的信息缺乏和决策制定人的情绪波动、情感纠葛、价值偏好、思维惯性这五个因素的作用造成的。只要找到防止和扼制这五个因素发生作用的措施和办法，提高决策质量，实现决策制定的零失误，也就完全可能了。并且造物主也是公平的，生一魔，又总会造一道，让这一道足可降这一魔。导致决策低质量和失误的五个因素是客观存在的，在这种客观存在中就包含有防止和扼制它们作乱的途径和措施。这途径和措施作为一个整体包括以下四个方面的内容： 其一，构建完备企业决策框架体系。 所谓构建完备企业决策框架体系，也就是事先对企业目标体系所包含的各个方面、各个层次的内容和内涵做出方向性限定，构建一个企业决策框架体系，把企业的各种决策都纳入到这个决策框架体系中来制定，使企业的所有决策，无论大小，都能彼此协调和照应，以避免因为顾此失彼而导致的决策低质量和失误。企业的决策框架体系也就是企业固有的目标体系框架。它是一个完整的有机整体，企业目标体系的不同方面，相互之间存在着相互支持或相互制约的关系，从而使任何一个方面的已有决策，都会直接构成新决策和再决策的约束条件，使决策制定人必须紧密关注已有的决策对新决策和再决策的可行性限制。有了完整的决策框架体系，也就迫使决策制定人必须更全面地把握和利用决策优化选择的约束条件和资源。尤其是有了完整的目标体系，从方向上对决策内容进行了限定，这就迫使企业的决策制定人必须按照与之对应的目标体系的要求，及时有效地制定决策，以避免该有的决策被忽视或者被延误的情况发生。 其二，严格企业经营资源核算管理。 所谓严格企业经营资源核算管理，也就是在决策制定之前，对企业的经营资源进行一次相对全面的清理核算，以明确能用于实现新目标的资源数量和质量，保证决策所要确立的目标有足够的资源支持，使之能最终成为现实。尽管企业经营资源在未来某一时刻并不是一个确定的量，但它也不是没有限制的量。从决策制定的现在到决策项目付诸实施的未来，这期间能够发展和积累的经营资源的总量，总是有限的。它不可能不受到现有经营资源的数量、质量和结构的制约。但这个量又会因为种种原因而发生不同方向或积累或萎缩和不同程度或大或小的变化。这就必须在对现有经营资源进行核算的基础上，对从决策制定的现时现刻，到未来某一时刻可能发展和积累的经营资源进行预测。现有的经营资源加上可发展和积累的经营资源就构成对决策对未来活动进行计划、安排的刚性约束。因此，要保证决策制定不失误，也就必须对企业经营资源进行严格的核算。 其三，选择科学有效的决策分析方法。 所谓选择科学有效的决策分析方法，也就是让所有的决策都纳入一个经过检验的优化分析模型中，并按照这种模型收集信息、处理信息、分析约束条件、拟订方案，并在评估计算效果后制定决策。任何一个决策，也只有借助相应的科学决策分析方法的约束，并通过科学决策分析方法规范决策制定过程的组织和管理，才能避免决策人制定决策的随意性和拍脑袋决策。 所谓科学决策分析方法，也就是在紧紧把握住决策所寻求的价值目标的情况下，在约束条件限制的范围内，寻求最优极值的方法。所谓科学有效，就是强调这种寻求最优极值的方法，是具有充分的现实可行性的。决策所寻求的价值目标和约束条件不仅都是可以明确界定的，而且都具有可证伪检验的特性。它强调把决策所寻求的价值目标与决策约束条件建立在彼此之间的真实、客观、必然的联系基础上。只有当这种联系是真实、客观的，并且必然发生时，建立在这种联系基础上的优化分析和选择，才能真正保证行为选择的结果与行为选择的期望一致。科学有效的决策分析方法要求对决策信息进行科学的处理，去伪存真，并抓住重点、抓住主要矛盾。并以此保证决策所赖以进行的重要信息，能得以完整地把握和充分地运用，从而使这种决策的所有约束条件都直接与客观现实，以及这种客观现实发展的未来现实相适应，相吻合。同时，科学有效的决策分析方法，都有明确的操作程序限制。运用这特定的科学分析方法，也就必须依据其操作程序要求，按部就班地实施。这也就限制了决策制定人的情绪波动、情感纠葛、价值偏好和思维惯性这四个主观因素在决策制定过程中的作用。 其四，完善强化决策制定程序管理。 企业决策质量高低，是否发生失误，不仅与决策制定人的决策能力相关，而且与他制定决策的动机也相关。企业决策是否发生了失误，是从企业存在和发展的角度来评价的，而不是单从决策制定人的个人利益最大化的角度来评价的。只有能最大限度地保障企业的存在和发展的决策，才是高质量的决策。当然，企业决策制定人的利益与企业的利益也可能是完全一致的，比如企业直接为决策制定人个人所拥有，是决策制定人选择了通过创办企业来成就自己的事业，实现自己的价值。不过，这种二者之间的分离却更为普遍。因为企业决策不可能都由企业的所有者老板制定，而更多的决策都不得不授权让职业经理人和其它管理人员制定。但在任何一个企业中，决策制定人都是具有相当权力和地位的人，如果没有严格完善的程序予以约束，并且把这种程序作为保证决策质量的制度强行实施，即使有科学有效的决策分析方法，也会因为决策制定人自身的偏好和利益限制而任意加以取舍，致使这种科学有效的决策分析方法失去应该有的约束作用。 完善强化决策制定程序管理，也就是根据相应决策的科学分析方法的要求，对决策制定过程进行细分，并在细分的基础上，明确界定决策制定人在决策制定过程中不同环节的活动的责任。以此保证决策制定过程的每一个参与人都负责地、仅仅依据企业存在和发展价值目标最大限度的实现的要求制定决策，使任何一个决策制定过程的参与人都不得不抑制自己的情绪、情感、价值偏好和思维惯性在决策制定过程中可能发生的作用和影响。

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沟通交流是管理的重要行为

shuhualu1016 2010-8-10 11:42

作者：舒化鲁 笔者在此强调的是沟通交流，而不是只是沟通，尽管二者在语意上并没有什么本质的不同。笔者是想在沟通的语意中添加一种平等和相互的内涵。即这种沟通，是建立在平等基础上的，即使是下达指令，也不能改变这一点。强调其行为是相互的，表达是以对方在倾听，有反馈的前提下进行的。但在行文上，为了表达的方便，笔者却并没有，也没有必要对二者进行严格的区分。这是首先要说明的一点。 沟通是伴随管理全过程的一种管理行为，没有沟通也就没有管理，无论这种沟通是以哪种形式来完成。两目怒视、捶胸顿足、破口大骂是一种沟通，和颜悦色、循循善诱、娓娓道来，也是一种沟通。但是其沟通的效果可能完全不同。 沟通传送的是一种信息，是一种情感，也是一种情绪，更是一种意志意愿、一种价值观念。其目的是让对方接受自己的意志意愿和价值观念，以使对方按照自己的意志意愿和价值观念去行动。管理者下达指令是直言不讳地不容分辩地把自己的意志意愿和价值观念告知对方，让对方遵从。被管理者通过沟通也可以达到同样的目的，只是被管理者不能通过指令来表达自己的意志意愿和价值观念，但仍然可以通过沟通陈述自己的意志意愿和价值观念，包括自己对于上司及其所下达的指令的看法和意见。所以，下达指令、接受指令、听取汇报、汇报工作、讨论问题等等，这所有的沟通，都是在传递、表达自己的情感、情绪、意志意愿和价值观念，其差别仅仅在于表达的方式不同。 表达意志意愿，是沟通的核心内容。即使传递的是一种信息，这也是在表达一种特定的意志意愿。对一定信息进行取舍，其中就包含有传递信息的人的意志意愿。情绪、情感的交流，更是一种直接的意志意愿的表达。在讨论问题中，似乎双方都是在听取对方的意志意愿表达，实际上在这种听的过程中，也包含有自己意志意愿的表达。是通过听取对方的意志意愿表达，以检验和探索自己的意志意愿及其被对方所接受的程度。在同事之间，或者在代表单位、部门的负责人之间的沟通，他们彼此之间谁也不能向谁下达指令，谁也不会听取谁的汇报，但这种沟通仍然是表达自己的意志意愿。价值观念，直接就是一种意志意愿，只不过并不一定表现为具体的行为要求，而仅仅是一种意见或看法。并且，沟通这一行为的目的，还不仅仅是表达意志意愿，简单地让对方知道我的意志意愿是什么，而且是要让对方认同自己的意志意愿，并按照自己的意志意愿去行动。 所以，沟通也就不是一件轻松随意能做好的工作，而是需要掌握其规律之后，付出努力，认真实施才能达到目的的活动。这也就是说，只有沟通具有充分的艺术性，并且严肃实施，才能够最终达到目的。即使是一个手握重权的高层管理人员，要使他的意志意愿能够变成下属员工的意志行为，仅仅把这种意志意愿告知对方是远远不够的。在任何地方、任何时候，如果对方对于你的意志意愿不能认同，对方就不会按照你的意志意愿去积极地行动，以贯彻你的意志意愿。对方不想做的事，不仅很容易找到不做的理由，而且也很容易在没有做好时，找到推卸责任的理由。 因此，一个主管，能否把他所担负的岗位职责履行好，沟通能力是一个很大的约束条件。选择的沟通方式恰当，运用的沟通艺术有效，才能取得比较好的沟通效果。只有这样的主管，才能笼络住更多的人心，并使他所领导的团队步调一致地按照他的意志意愿行动，真正达到协调行为，统一行动，并使每一个成员都用最大限度地努力来保证这种意志意愿的实现的目的。相反，不善于沟通，沟通方式不当，词不达意，他所表达的意志意愿，不能被他所领导的团队成员认同和接受，这个团队的成员迫于一种等级强权的压迫，仅仅表面上顺从上司主管所表达的意志意愿，但背地里却硬磨软拖也就不可避免了。这就必然会使这个企业组织的运行效率下降，执行力削弱，使本应该顺利办成的事也办不成。在水平关系之间的沟通更是如此，谁也没有权力把自己意志意愿强加给对方，没有恰当的沟通方式和有效的沟通艺术，也就不可能达到沟通的目的。

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目标管理如何走出“形式主义”

shuhualu1016 2010-7-27 10:27

作者：舒化鲁 年初，我在一家企业效力，为他们作薪酬管理体系建设咨询。 这家企业属于一家二级法人公司，上面还有企业集团管着，只不过这集团公司仅仅是国务院原来的一个部改革分解后换牌子而形成的。 他们集团实施目标管理，与每一个下属公司总经理都签订了目标责任书，有定量的目标，也有定性的目标，总共 21 个项目。一天我和这家公司总经理谈起目标责任贯彻落实的事。 唉。别理这茬事。都是集团公司的那帮书生们生事，什么目标管理，都是弄弄形式。他说。 你们不是签了目标责任书吗？ 目标责任书也是形式。 为什么？我有些奇怪，问道。 目标一二十个，并且有的相互打架，方向不一致，不同目标之间是什么关系，我们也搞不清楚。我怀疑搞这东西的那帮书生，他们自己也没有搞清楚。我们怎么贯彻落实啊！狗屁，什么目标责任书，一发到我这儿，就锁进了档案柜，不到年底，我们不会看的。看了还扰乱我们做事的思路。他说得有点激动了，可能是他自己感觉到失仪了。他停了一会，又接着说，不同目标，方向不一致，我们怎么贯彻落实？我们向哪个方向努力？ 年终集团公司不考核你们吗？ 考核呀。并且还要兑现奖惩。 那你不当一回事儿，就不怕挨惩吗？ 怕有什么用，会对照目标编数字就行。去年年终总结，有一个经营指标，我感到已相当不错了。我没有做假，事实求是地报上去了。可在我们集团几十个二级法人单位中，我居然还成了垫底的。最后集团公司还通报点了我们公司的名，并要冻结我们公司工资总额一年，在这一年我们公司不允许增加一分钱的工资基金，我们所有人都不得增加一分钱的工资。 在企业管理实践中，人们运用目标管理技术，一般都没有目标体系的的概念，而直接把对下属岗位员工的工作要求，当成了目标。所以，往往给下属岗位的目标也就弄成了一大堆，繁琐杂乱，下属岗位员工也不知所从的数字指标。在被管理者看来，目标管理也就成了没有目标的管理。对下属岗位员工有多个方面的要求是不错的，对每一个要求提出量化的目标也是必要的。问题是要让下属岗位员工明了这不同要求转化成的目标之间的关系，即把多重目标梳理成一个体系，让他们能自主地进行协调。否则，上司通过目标向下属岗位员工下达管理控制标准，而任何一个下属所承担的职责又往往总是不只一个，总是有多种目标对他进行管理控制。管理控制方向一多元化，如果管理控制都有充分大的力度，下属就只能是接受五马分尸的刑法了。 在现实中，对目标作出分类的也有，不过分的是什么经营类、管理类、廉政类等等，分类没有把所有目标作为一个完整的体系分析，并揭示它们的内在逻辑联系，这种分类也就失去了意义。 人们在实施目标管理的过程中，之所以会发生形式主义问题，其原因主要有二； 1. 仅仅盯住具体工作事项制定目标，有多少个工作事项，就制定多少个管理目标，结果就使目标多而滥了。工作事项是具体的，多头的，依它制定目标也就不免相互打架，导致目标方向冲突。 2. 没有对目标进行分类，以明确不同目标之间的关系。十多个，甚至几十个目标，不作分类分析，也就不免让人眼花缭乱，无所适从。你即使都规定了权重系数，也没有用。不作分类分析，弄不清不同目标相互之间的关系，下属员工工作不是不知所措，也会无从下手，或者打乱仗，致使乱忙忙乱而降低工作效率。 不解决这两个问题，目标管理走向形式主义也就不可避免。 如何解决这两个问题？ 办法很简单，这就是避免针对工作事项制定目标，直接由企业发展所寻求的交易收益、风险价值、投资回报和社会美美誉四大价值的增值和积累目标的达成措施途径下分，制定目标，让目标直接对应于达成企业发展四大价值增值和积累的途径措施，这就可有效地避免目标多头杂乱的问题。这样也容易让下属明确不同目标之间的关系。加上通过对目标分类分析，并按分类确定目标，不同目标之间的关系，也就容易让人明了了。目标分类分析界定模板，也就是为解决这一问题而设计的。

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浅谈企业规范化管理实施的两条路线

shuhualu1016 2010-7-15 13:21

作者：舒化鲁 企业管理规范化，如何实施？ 有人以为只要按照MBA的课程，杜撰一套制度，企业管理规范化就实现了。 按照MBA的课程，杜撰一套制度出来，就算实现了规范化吗？ 非也。规范化管理不是靠死的制度去管人。学科独立的MBA的课程，是各敲各的鼓，各打各的锣，实现相互之间的协调和融和，本身就是一个难题。 企业要实施管理规范化，首先就必须把企业作为一个有机整体进行剖析，以把握其内在构成，理顺其关系。这也就是要求企业管理规范化的实施，必须经由企业组织构成和企业组织运行两条路线进行。 其一，从企业组织构成的路线进行。 企业组织，包括目标体系、组织架构、岗位角色、运行流程和企业文化五个构成部分。企业管理规范化从企业组织构成路线进行，也就要求对决策制定管理、组织架构设计管理、岗位角色管理、运行流程管理、企业文化建设管理五个方面全面实现规范化。 其二，从企业组织运行的路线进行。 企业只要存在，企业作为一个有机组织活体，就不会听任人们随意进行解剖，它是存在于不断地运行过程之中。所以企业实施管理规范化，还必须考虑另一条途径，即从企业组织运行的路线实施。企业组织运行，包括信息流、人流、物流和资金流等四流的综合交叉运动。从企业组织运行的路线实施企业管理规范化，也就是对企业组织的信息流、人流、物流和资金流等四流的运动管理实现规范化。 管理规范化实施的两条思路，是相互补充的。如果要保证企业管理规范化的全面性和整体效果，这两条思路都得给予关注。并且针对不同企业，其选择也必须有所不同。 生产经营型企业，四流运动关系显著，线索清晰，可考虑选择从企业组织运行的路线分析着手实施。 商业服务型企业，四流运动关系模糊，线索紊乱，可考虑从企业组织构成的路线进行。 如果是一个两者兼有的大型企业集团，则必须同时从这两条路线分析组织实施，以达到相互补充、相得益彰的目的。

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企业管理中，把“应该”叫多了只会让人生厌

shuhualu1016 2010-7-12 10:17

作者：舒化鲁 我们在一些企业组织和机关部门，经常听到一些作主管的人，向他的下属训话说：你们应该积极主动些，不应该这样推一下动一下。你们应该认真负起责来，不应该拖拖拉拉，相互推委。你们应该相互支持，积极配合，不应该各自为政，搞本位主义。 但向他的下属们看去，他们似乎个个都仅仅是在听一个重复无数启蒙，乏味得让人生厌的故事。所说的应该都与他们不相关，有的甚至还会撅起嘴来。 这些主管错了吗？ 没有。向下属员工提出要求，是每一个主管所应该拥有的权力。问题是认定下属应该如何如何，是不是下属员工就一定会按照所设定的应该行事。 主管设定的这种应该，会不会变成下属员工的行为活动上的表现，并不是主管一厢情愿的事。在下属认同接受你所设定的应该之前，设定的这种应该，什么也不是。任何一个下属都有自己的意识、意志，应不应该得由他们自己判断，他们任何人都不会轻易地接受别人设定的应该。要让下属员工按照所设定应该行事，不用叫应该，仅仅给予已经按照应该的要求做了，或者准备按照应该的要求去做的人，给予他们所期望的某种利益的满足就够了。楚王好细腰，后宫多有饿死人。如果楚王仅仅说你们应该把腰束细一些，可能谁也不会为了这个应该而节食。楚王一好，没有说应该，人们也自觉地束腰节食了。 在现实中，很多企业搞了企业文化建设，一进入大门，就可看到好多用非常美丽的词句表述的应该，可员工们却对这些应该是视而不见，很少有人用这种应该来约束和要求自己。任何一个好行为表现，仅仅提倡，是没有用的。哪怕是仅仅给予按照所提倡的努力方向行事的人一点很有限的欲望满足激励，也比这种空喊效果要好。

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舒化鲁谈管理之核心竞争力（一）

shuhualu1016 2010-7-9 15:00

舒化鲁谈管理之核心竞争力（一） 竞争力才是企业生存之本 佛教的《大正藏贤愚经》中，记载的有一则美妙的故事。它讲：一个国王，他有三个儿子，最小的一个儿子叫萨陲，心底非常善良，甚至对动物也怜惜万分。 有一次，国王带着大臣和家人外出游玩，国王有些疲倦了，在树下休息。他的三个儿子游兴不减。继续翻山越岭游玩。 他们在一个山洞口，看见一只母老虎。它疲惫不已，是刚刚生下幼崽，加之饥饿，已奄奄一息。它那对凶残的眼睛，已有些暗淡。它一眨一眨地，不时地扫过身边的小虎崽，有无奈，也有凶残。 萨陲对他的两个哥哥说：这只母老虎，已饿得不行了。真可怜！我看它的神情，是不是要吃自己的小虎崽啊！ 两个哥哥说：是啊！可只有新鲜血肉喂给它，才能挽救它们的性命。 萨陲心想：到哪里去找新鲜的肉呢？要新鲜的血肉，得杀生才有哇！可不能为救一命而害一命啊！ 他低着头，边走边想，想了好久。他最后决定牺牲自己，以救母老虎和小虎崽的生命。 你们先走吧！我还有点事，随后就赶来。他对两个哥哥说。 两个哥哥走了之后，萨陲从原路返回到老虎洞，闭上眼睛，扑到老虎面前，让老虎吃。可这只母老虎饿得连张嘴的力气也没有了。他爬起来，找了一根尖木棍，刺破了自己的手背，流出鲜血，让母老虎慢慢地舔。母老虑渐渐地恢复精力了，站起来，盯着萨陲看了一会儿。 天上真的掉下又嫩又鲜的肉了。它毫不犹豫地扑上去，张开血盆大口，钳住了萨陲的的脖子，咔喳咬断了。它见萨陲不再有什么动静了。它把萨陲身子撕开，除了骨头，整个儿都吃下去了。 萨陲的两个哥哥等了好久，不见萨陲随后赶来，不禁吃了一惊。他们想起与萨陲关于饿虎的对话，赶忙回头去找。 果然，只见老虎洞前血肉狼籍。母老虎精神抖擞，见他们回来，一副凶残的圆眼睛，盯着他们两兄弟。萨陲王子已被老虎吃得只剩下一副沾着血迹的骨架了。 这是一则非常美妙的故事，但也仅仅是一则美妙的故事。在现实中，这种故事是永远也不会发生的。现实中更多的是弱肉强食、优胜劣汰的生物进化竞争。 在非洲大草原上，经常可以看到一群猛狮在围攻鹿群，鹿群拼命地奔跑，以逃避狮群的攻击。一只有些羸弱的老鹿，掉队了。一只雄狮扑上去，很快把它扳倒，大口钳住它的喉咙。老鹿不再反抗了，雄狮也恢复了精力。狮群围上来，一两只壮狮和它一块把老鹿撕开。它们开始进餐了。它们进餐也很有秩序，先是首功雄狮，后是壮狮，其它群狮在后。同类也有竞争，美餐中不时还响起小规模的冲突和打斗。幼狮就只能在母狮的照顾下用餐。 狮子不会怜悯老鹿，它们只会用它来充饥果腹。相对于狮子而言，怜悯就是自我饿毙。老鹿的同类也无法伸出怜悯同情之手，尽管有的还可能直接是它的嫡亲儿子、孙子它们只能眼睁睁地看着它被狮群一口一口地撕咬，吞下肚去。它们所能作的也就是心惊肉跳地远远望着狮群美餐。力不从心，敌不过狮群哪！ 这就是动物世界，这就是现实中的动物世界。世界上没有那么多萨陲王子来果饿狮的腹，以制止这场永无休止的残酷杀戮。 市场是什么？ 市场就是人类社会的动物世界。这里的竞争，丝毫也不比动物世界温文尔雅。动物世界的弱肉强食、优胜劣汰的生物进行规则，天天在市场竞争中上演 任何一家企业都面临着数不清的狮群，有看得见的，有看不见的。他们随时随地都准备来蚕食自己的市场，随时随地准备置自己于死地，把自己的市场变为他们的美餐市场的扩展、收入的增加、赢利的提升。谁对谁也都不会有怜悯，任何一个怜悯都可能使自己变成其他竞争对手的美餐。 在动物世界中，任何一个动物要获得生存的余地，就必须有自己的竞争力。相对鹿，就是比狮子、老虎跑得快；相对于狮子、老虎，就是比鹿强壮有力。相对于企业，就是有强招，保证有客户不得不选择我的产品或服务的理由，或者比竞争对手拥有更多的资源优势，赌得起，输得起。

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企业核心竞争力从何而来？

shuhualu1016 2010-6-29 02:55

作者：舒化鲁 在张氏的核心竞争力理论中，核心竞争力是不可分割的拆不开。要借助于千百万倍的显微镜，才能看清的电子、质子也还能分析分解。企业核心竞争力是什么神物，就不能分解。 否定企业核心竞争力的可分解性，实际上也就否定了核心竞争力的可打造性。这是地地道道的宿命观点。 　企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。 （1）决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 （2）组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ （ 3）员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 （4）流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 （5）文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 （6）品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 （7）渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （8）价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （9）伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 （10）创新竞争力。 一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。 这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。 打仗要一个山头一个山头地攻，企业核心竞争力，也可以一个竞争力一个竞争力地打造。十个竞争力都打造出来了，企业核心竞争力，也就打造出来了。 核心竞争力从哪里来？ 按照张维迎博士的核心竞争力理论分析，就只能从天上掉下来。但又不知道谁有这种奇遇。这种竞争力刚好从天上掉下来，把他砸晕了，让他糊里糊涂地抱住了它。 由前述分析可知，企业核心竞争力，是可以拆开分析的，是由十个方面的内容构成的。能分解分析，也就能够通过自主努力打造出来的。 企业核心竞争力从哪里来？或者说通过何种途径才能打造出来？ 只有一条途径，这就是全面实施企业管理规范化。 这决不是作者卖什么，吆喝什么。而是企业核心竞争力本身无法通过管理规范化之外的途径获得。 企业核心竞争力，就是企业整合内、外部资源的能力。而只有当企业管理全面实现了规范化，企业组织才具有决策力、支持力和执行力，企业组织的八大利益关联主体投资人、经营决策人员、管理实施人员、现场操作人员、产品客户、合作伙伴、社会公众、国家政府才能全面认同企业的行事方式，企业才具有对内、对外整合资源的能力。 如果一个企业管理不规范，连一个稳定有效的思维方式和行事规则都没有，企业组织仅仅在乌合之众与非乌合之众之间摇摆，没有效率，没有效益。构成企业组织内、外部环境活动主体的人，凭什么认同你的企业组织呢？不认同你的企业组织，那你凭什么整合分别掌握在不同活动主体手中的资源呢？唯一能有的选择就是偷，就是抢，就是骗。凭偷、凭抢、凭骗而积累资源，在市场经济体制已日臻完善，法律制度已日臻健全的现代社会，能走多远？ 安然公司、德隆公司今何在？凭骗能维持经久辉煌的先例，现在没有，将来更不会有。 我们说企业核心竞争力的形成，依赖于企业管理规范化的实施，也就是对应于企业核心竞争力的十大具体构成部分，包括对决策管理、组织架构设计管理、岗位角色管理、运行流程管理、企业文化建设管理、品牌管理、渠道管理、成本管理、伙伴关系管理和创新管理，都对应实施规范化。 这也就是让企业组织在这十个方面的所作所为，以及所体现的价值观念和思维方式，能经得起企业组织内、外环境活动主体的批判，使之能发自内心地认同，进而把自己所拥有的资源贡献于企业发展。否则，核心竞争力也就只能成为一句空话。没有人愿意把自己所拥有的资源贡献与你的企业发展所需，你的企业发展从何整合聚集资源？ 当然，人们也可以想像，按照张维迎博士的思路，让一个伟大的母亲把企业核心竞争力生出来。

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企业组织运行的五行结构分析

shuhualu1016 2010-6-18 17:11

作者：舒化鲁 企业组织运行的四流，信息流、人流、物流和资金流，加上企业组织，也就构成了一个完整的五行结构。 1、信息流对应于火，起升明的作用 灯塔的光亮就是信息，信息也是灯塔的光亮。正是信息流在运动的过程中，昭示了希望，预告了危机，从而直接左右着人们的意志行为选择。所以，信息流对应于火，起升明的作用。是它把光亮和希望带给企业组织的每一个成员。 人是为了希望而活着，有希望才有奔头，才会努力。企业的任何一个成员，如果在这个企业组织的希望彻底破灭了，他也就不再会呆在这个企业组织之内，而是逃离这个企业组织，加入到其它可能给他带来希望，或者能给他带来更大的希望的企业组织中去。 2、企业组织对应于土，起备化的作用 所谓企业组织，也就是一个现实的社会经济组织。它积累的四大价值所达到的规模，以及所特有的目标体系、组织架构、岗位角色、运行流程、企业文化，就构成了它的全部内涵。它既与信息流、人流、物流和资金流四者的运动混为一体。无论是信息流，还是人流、物流、资金流，它们都只能在企业组织之内运动。同时信息流、人流、物流和资金流又像四龙盘柱一样，盘绕着这个不虚不实的柱筒运动，因而使信息流、人流、物流和资金流的运动直接体现为企业组织的运行。 不过，如果没有企业组织这个不虚不实的柱筒的引导，信息流、人流、物流和资金流的运动也就难以实现统一和整合。 3、人流对应于金，起审平的作用 相对于企业组织而言，无论是人员的流进，还是流出的运动；无论企业组织成员是积极努力地为企业的发展贡献力量，还是仅仅从企业谋取便宜，攫取不义之利，都直接体现为他们对企业组织运行过程和规则的一种判断。 企业组织有希望，发展前景看好，并且人们也感到自己的价值满足有希望与企业发展一同发展和实现，人员就流进。反之相反，则是流出。如果企业组织运行过程和规则混乱，有充分多的空子可钻，想占便宜的人就会挤进来，正直而想成就事业的人则会逃离。在这里，流动的每一个人又都是独立地进行判断。这种判断就是审平。 企业组织的每一成员，时时都在作这种审平。如果领导人把企业的发展建立在企业组织成员傻乎乎地毫不利己，专门利人只作贡献，不求回报的基础上，那结果肯定会让你失望。 4、物流对应于水，起静顺的作用 平稳顺畅是物流运动本身的要求。同时物流运动也只有平稳顺畅，才能保障企业组织运行的效率和效益。物流运动平稳顺畅，才意味着企业组织运行正常，才能在企业组织内部资源实现了整合的同时，有效地整合外部资源。这就是企业的持续稳定发展，并且这也是企业资金所固有性质的要求。 如果物流运动不再平稳顺畅，波动起伏，梗塞阻滞，物流运动也会要求通过强制性的调整，以恢复它运动的平稳和顺畅。任何一个企业组织，如果发生物流运动的梗塞，无论是停工待料，还是市场滞销，也都会集中力量速即疏浚。 5、资金流对应于木，起敷和的作用 几乎企业组织运行的所有问题，都可以用资金的注入来解决。企业组织运行过程中任何形式的梗塞，几乎都可以通过注入资金，加大资源投入缓解矛盾，解决问题。 企业组织运行的核心运动，就是资金运动。是资金流制约着物流，物流引导着人流。尽管从何处筹资，资金投向何处，等等，这些都是由信息流运动所驱动的，但信息流运动本身也得有资金流运动提供支持。收集信息、处理信息、运用信息、生成信息、传递信息、反馈信息、固化信息等等，无处不要资金的投入支持。物流运动仅仅是资金流运动的一种外在形式，是资金转化为实物形式的价值之后运动形成了物流运动。人流运动又仅仅是为物流的运动服务的，是物流运动的需求把人带入了企业组织运行的过程之中。

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企业核心竞争力打造

shuhualu1016 2010-6-10 16:01

作者：舒化鲁 什么是核心竞争力 ？对这个问题很多人给出的答案是不一样的，我这里给出一个最简洁的答案或者说叫定义，核心竞争力就是整合企业组织内、外部资源的能力。这里强调什么，核心竞争力它不是一种资源，而是一种能力，因为资源它是可以消耗掉的，它是可以交换，可以移走的，而企业有了这种能力，它就不一定能够通过一定的方式被夺走，就做不到这一点。所以我在这里强调的是核心竞争力是一种能力。它是一种什么能力呢？它是整合企业组织内部、外部资源的能力，是整合企业组织内部和外部资源的能力，强调的是整合资源的这样一种能力。 我们说人才是核心竞争力吗？不是，为什么？人才都有两条腿，他可以走人，走人之后，那你这个核心竞争力是不是就没有了？人才不能是。科学技术是不是这样？科学技术也有过时的时候，哪怕现在你的科学技术处于一种领先的状态，甚至是世界领先的状态，但如果没有发展，那么它会落后。有的人说那这个资金实力它是核心竞争力，资金实力也不能够成之为核心竞争力，为什么？资金再多，规模再大，即使一座金山它也有被消耗掉的时候，消耗完的时候。正是从这个意义上讲，他们都不可能构成企业的核心竞争力。企业的核心竞争力就是整合企业组织内部和外部资源这样的一种能力。 在这里，首先是整合企业内部资源的能力。那么我们要明白，企业资源包括哪些？包括市场资源、信息资源、社会资源，核心的是人力资源。整合企业内部资源就是通过整合企业方方面面的这些人力资源，通过人力资源整合再整合市场资源、资本资源，信息资源和社会资源，通过这种整合就形成了三种力。哪三种力？决策力，保证你这个企业努力的方向不错，你的战略、你的措施、你的目标选择都恰倒好处，这是决策力。决策力在哪？决策力是体现在企业经营决策人员身上的，但它不仅仅是一个人的能力，而是一个团队的能力，一个组织的能力，这种能力不能仅仅体现在一个人身上。如果仅仅体现在一个人身上，那就是没有整合。 第二个力是什么？是执行力。什么是执行力？执行力就是说有了一个好的决策，战略选择对了，措施方法选择也对了，目标确定也很恰当，但要有人把这些决策的内容落实下去，那么能够把这些决策的内容落实下去的这样的一种能力，就是执行力。执行力如果缺乏，再好的决策那都是空话。所以，决策力如果没有执行力给予支持的话，这个决策力那也不称其为决策力了。 第三个力是什么？支持力。支持力讲什么？支持力是讲我要把这个事做成，我所积累的资源状况能够提供支持，保证这个事能够做成。我们如果打一个比喻的话，这就好比一个瞎子背着一个瘫子，在一个茫茫无际的一个大丛林里面，怎么样想尽办法走出丛林。瞎子有执行力，他有两条腿有力量，瘫子眼睛是好的，那么他有决策力。支持力是什么？支持力那就是在这个丛林里面，有沟、有坎、有水，那么就要借助一定的东西，来跨过这个坎，跨过这个沟，那么这就是一种特定的支持力，这是以资源的存在为前提的。你没有这种资源，那你就是过不了这个坎，跨不过这条沟，那么尽管你有决策力，眼睛是明亮的，我知道往哪个方向去努力，我一双腿也很有力量，但是仅仅有这两条腿完成不了跨坎、过沟的这样一个任务，那么支持力在这里显得也就很重要了。 企业核心竞争力首先就表现在整合企业内部的资源的这样一种能力，把这方方面面的资源整合起来就变成了这样三种力。有了这三种力，那么这三种力形成之后，他就形成了巨大的一种力量，就可以再从外面整合资源。所以，我们在这里如果要把核心竞争力做一下分析的话，我们就可以发现，核心竞争力实际上是企业决策力、支持力、执行力三者与社会时代合围构成的立体空间。 就像我们用这个图所表示的一样，在这个小ABCD构成的平面上，它代表社会时代，而大ABC面它代表了决策力，ACD面它代表了执行力，ABD就代表支持力，这样四个面就构成了核心竞争能力。而这四个面社会时代这个面它是不会变化的，这个社会时代对哪个企业，对哪个组织，都是公平的，都是一样的，而企业组织它这三种力是大，是小，就决定了他们这个立体空间的大小。这个立体空间越大，企业的核心竞争力就越大，反之 ，相反。 而在这里，这任何一个面，如果其他两个面不发生变化，这一个面它的面积增加，那么整个的内部空间也就增加了，核心竞争力也就增加了。这里强调其它两个面都不为零，如果其中一个面为零，那么这个面增加也就没有意义了。只有其它两个面它们都不为零的情况下，任何一个面他的增加都是核心竞争力的一种提升，也就是说，决策力、执行力、支持力这三者，它们有一种相互制衡的关系。有了这样三种力，它就会形成对外部环境的资源形成一种强大的拉动吸引的力，这样就可以把外部的资源整合进来。 我们通过企业规范化管理使企业的三种力，决策力，支持力，执行力都构成了，那么这个企业组织也就形成了一定的核心竞争力，这种核心竞争力形成之后，就会把外部资源，国家政府、社会公众、产品客户、商务伙伴等等，这些主体手中的资源把他整合进来。 国家政府有什么资源？政策资源、环境资源，你有了这两者的支持，你企业的发展是不是后劲会更足啊。 社会公众有什么资源？资金、人才到你这里上班，是把他的聪明才智贡献给你，买你的股票，向你投资是把他所有的资金贡献给你，资金、人才都是一种资源，我们这里还不是分析的很细，如果分析的很细的话还有社会美誉等等。 再就是产品客户，产品客户他为企业提供什么资源呢？提供市场购买力，你这个企业再好，你生产出来的东西没人要，你这个企业能够持续存在下去吗？就不可能，那么你只有用内部的三个力很稳定，很强大，产品客户才会不断的购买你的产品，他才会把这种市场资源交给你。 商务伙伴他所拥有的资源那更广泛，包括资金、技术、人才、管理、物流等等，他们都有，关键是你三种力积累增长到什么程度，你所积累增长的程度能够让他们感觉到，把这些资源交给你用，交给你来经营，能够创造出比他独立运用、经营更大的价值。那么在这种情况下，他也就可以把这些资源都交给你，因为任何一个人、任何一个主体、任何一个组织，任何一个单位，从一定程度上看，都是在寻求一种利益，如果他把他所掌握的资源交给你使用和经营，能够创造出比他自己使用和经营，创造出更大的利益、更大的价值，当然他就很愿意把他所掌握的这些资源交由你支配，交由你经营，交由你使用。 所以从这个意义上讲，一个企业有没有核心竞争力，那就看你整合资源的能力，我们想一想看是不是这个道理，如果一个企业它有了这种能力，他愁没有资源吗？不会愁的。如果你仅仅有资源没有这种能力，那你这个资源总有一天会被消耗光的，正是从这个意义上讲，企业的核心竞争力就是，企业组织整合内部、外部资源的一种能力，这种能力就分为这三种力，并且这种整合是建立在一种利益共赢，这样一个理念的基础上的，也就是说任何一方就不能仅仅为了自己的利益，而伤害其它任何一个方面的利益。 一个企业的构成它是由目标体系、组织架构，岗位角色、运行流程和企业文化五个方面构成的，而这五个方面他们构成的性质，又是由投资者、经营者；劳动者和管理者他们之间相互关系的性质所决定的，那么在这种情况下，我们首先要整合内部资源，实际上是整合投资人，经营者、劳动者、管理者，他们所拥有的资源，把他们所拥有的资源变成三个力，决策力、执行力、支持力，那么有了这三种力，这三种力增值、积累很快、很多，它就构成了对外部的一种引力，就会让社会公民、产品客户、合作伙伴、国家政府，把他们所拥有的这个资源输送给你这个企业，那么你这个企业也就不断的实现了发展，反之，那你这个企业就会因为资源的萎缩，而导致发展的停滞，甚至关门倒闭。

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企业内部的五种人

shuhualu1016 2010-6-2 11:08

作者：舒化鲁 企业作为一种为了其经济利益而存在和发展的社会组织，人们加入进来，成为这个企业的一员，都有自己不同的意志追求。正是这种意志追求与企业存在和发展目标的差异和不同，使企业内的所有人员都可以归入企业价值和目标的倡导者、追随者、响应者、易利者、食利者五种人之中。也就是说，企业内部的所有人，无论是做什么，都充当了这五种角色中的一种。但这种角色不是人为划定的，即不是由谁指派、分工造成的，而是由其个人的追求与企业价值和目标之间关系不同所决定的。 倡导者。 他们是企业的创业人，或者是掌握企业发展方向的最高经营决策人。企业价值和目标的确立主要是由他们完成的。他们把企业价值和目标的实现及其发展作为自己的事业，他们的志趣和他们的自我价值，是直接与企业价值和目标的实现联系在一起的。因为企业的价值和目标本身就是他们自己的价值和目标。因此，为了企业价值和目标的实现及发展，他们殚精竭虑，从不计较个人得失。他们立志以此来建树自己的事业，这个企业对他而言不仅仅是工作的场所，生活的最主要构成部分，而且是全部生命之所在。他们整天忙碌，但仍是其乐无穷，愉快无限。 追随者。 他们的意志追求与倡导者完全相同，只不过是由倡导者首先把自己的思想观点具体化为企业的价值和目标，及其实现这个价值和目标的发展战略和措施。当倡导者提出企业的价值和目标及其实现战略措施时，他们立刻给予认同，并紧紧追随其后，为企业价值和目标的实现全身心地投入。因为由倡导者所提出的企业价值和目标，也直接是他们自己所寻求的价值和目标，只不过他们没有表达出来。他们的个人志趣和事业基础就在此，所以他们和倡导者一样，也从不计较个人得失。他们感到他们的自我价值是与企业价值和目标的实现直接联系在一起的。他们精力旺盛，从不会感到因为工作而劳累。 响应者。 他们与追随者不同，他们只有部分的志趣和利益在这个企业价值和目标的实现上。因为他们是受倡导者和追随者的魅力诱导和人格影响而接受企业价值和目标，并成为这个企业一员的。他们会关注企业目标的可行性，在这个企业，他们能用其所长，也能用其所好。但他们不能与企业共命运，当企业的发展走弯路时，他们会观望、徘徊。当这个企业发展欣欣向荣时，他们的热情才会高涨，才会像倡导者和追随者一样，为企业价值和目标的实现做全身心的投入和努力。 易利者。 他们并不认同企业价值和目标，也不关心企业的发展，仅仅关注自己的工作，因为他们在此可以获得多方面的欲望和利益的满足。他们的技能和长处可以在此得到发挥，他们也希望在这里发挥自己的技能和长处。但他们绝不会像前两类人一样不计个人得失，也永远不会与企业的发展共命运。当他们努力工作为企业做了贡献之后，所得到的回报，包括经济福利和权力、地位，如果让他感到与他的贡献不对称时，他就会愤愤不平，甚至思谋要另找归宿。 食利者。 他们纯粹是企业的混子。他们不仅不会认同企业的价值和目标，而且也不关注企业的价值和目标，甚至也不关心自己的工作。他们选择加入这个企业，是认定在这个企业或许有不作大的付出就有捞一把的机会。他们的行为选择是得过且过，能懒一下，就懒一下。他们所关心的仅仅是他的工资袋，尽管在这里他们的一点技能也可以得到一定的发挥，但这种技能并不是专用于此。他们对企业不会有一点忠诚，只要有机会从企业捞一把，他们就会不顾一切地、毫无廉耻地去大捞而特捞。也只有在这时，他们也才会依恋这个企业。他们对企业的依恋，也仅仅是因为他们感到在这个企业或许还有使他实现大捞特捞的机会存在。

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不懂管理学的管理大师

shuhualu1016 2010-5-23 18:41

作者：舒化鲁 科学是对人类社会活动实践经验和规律的总结。尽管没有概念和定理体系完整的管理学，但管理实践却已存在了几千年。因而人类历史上涌现了好多不懂管理学的管理大师，西方有，东方也有，中国更是不少。 没有人能否认李艾柯是管理大师，也没有人能否认杰克韦尔奇是管理大师，尽管他们一人是硕士，一人是博士，但都是学的理工，不是管理学。更没有人能否认世界 500 强四连冠沃尔玛的创始人萨姆沃尔顿是管理大师，可他并没有上过 MBA ，仅仅是一个拿到商业管理学士学位的退伍军人。 对于松下幸之助、盛田昭夫，没有人能否认他们是管理大师，盛田昭夫还上过大学，可松下幸之助却八岁辍学，仅仅上了两年小学。 王永庆、李嘉诚是不是管理大师？可能不会有人做出否定的回答。可王永庆只上了一个小学，十五岁就杂工；李嘉诚也只上了一个初中二年级。 张瑞敏、柳传志是不是管理大师？任何一个头脑正常的人，也都不会做出否定的回答。可张瑞敏只上了一个高中，柳传志学的是电讯工程。 不仅如此，在管理和管理学概念还没有的情况下，也涌现过一些非常了不起的管理大师。两千二百年前，刘邦白手起家，建立了一个亘古的西汉大帝国。这是萨姆沃尔顿也无法比拟的。他把学识和才能都远远超过自己，包括萧何、韩信、张良、陈平等等一大批精英都拢到自己麾下，马前鞍后奔走。这只有超级管理大师才能做到。一千八百年前的刘备何尝不也是如此。他从经营草鞋开始，一直到三分天下，雄居蜀汉。一批人杰，包括诸葛亮、关羽、张飞、赵云等等，都为他的霸业效忠，鞠躬尽瘁，死而后已。这也不是一般管理大师所做到的。 不懂管理学的管理大师，可以说是举不胜举。他们不懂管理学，但他们都深谙人性人心。他们自己都是人，能将心比心，懂得从人性人心的角度去识人、选人、用人，激发人的意愿和热情。识人、选人、用人，激发人的意愿和热情也就包含了管理的全部内容。 但是，这些不懂管理学的管理大师，都是自主的不自主地按照管理学规律行事的，或者是从失败的行事过程中不断总结经验，逐渐走上了按照管理学规律行事的轨道。 管理学规律，是客观存在的，是不以人的意志为转移的。有人对它进行了准确客观地界定和描绘，它存在，没有人对它进行准确客观地界定和描绘，它也存在。没有人对它进行准确客观地界定和描绘，完全由行事人自己探索总结这种规律，无非是成功的机率小一些。相反，有人对管理学规律进行准确客观地界定和描绘，减少行事人自己探索总结这种规律的盲目性，也就会大大提升行事人的成功机率，尤其是在要通过他人的协作和支持才能成就的事业上。

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中国人的眼睛不是向前长的

shuhualu1016 2010-5-22 21:23

作者：舒化鲁 我们经常可以听到这样一句话：比上不足，比下有余。这是一种精神胜利法。我曾讲，精神胜利法，是中国四大发明之外第五大发明。这第五大发明的意义作用不仅一点儿也不比四大发明逊色，甚至完全可以说更重大。中华民族的历史文化延续七千年没有中断过，这种精神胜利法是功不可磨的。这种精神胜利法让人可有效地避免过度竞争导致的无谓牺牲，也是这种精神胜利法保证了中庸这种美德的延续和传承。行中庸之道，避免过度竞争，才使我们这样一个人口众多的民族保持了大一统的联系的稳定。从有明确的文字记载的历史算起，中华民族是统多于分。而欧洲则不同，他们的国土加总与我们的差不多，但在相比中华民族的有文字记载的历史文化短得多的历史中，统则是少之又少，其中一个重要原因是他们缺少这种精神胜利法。过度的竞争必然造成两两相斗一死一伤的局面，这种局面不能避免就必然导致共同的灾难。现正肆掠着欧美国家的恐怖主义分子和欧美国家反恐的思路也就是没有这种精神胜利法的直接结果。而之两两相拼又都只能是一死一伤的结局。由此可见精神胜利法的这一发明的伟大意义之所在。 尽管我们常说人的眼睛都是向前长的，分析起来，中国人的眼睛却不是向前长的，至少不是向正前长的，而是呈 45 度的角向下也向前长的。中国人在向前看时，还向下看，比上是向前看，比下就是向下看了。从心理学的角度分析，人们都有一种从众心理。从众是从行为活动的角度进行分析的，如果把这种从众心理移植到比较分析上来，也就是保持比上不足，比下有余的状态了。 比上不足，比下有余的中庸态心理，从管理的角度看，它会产生一种居中效应，使接近中数的人生成自足自满的心理，进而使进一步的激励手段归于消失。所以，当人们在他们的社会圈子进行比较时，他们会以大多数人的有无状况为参考系数来选择。所以，也许在欧美国家，只要有一个胜过者就可能起到对其他人的欲望诱导发展作用，但在中国人中，必须是大多数人的状况才可能对其他人的欲望产生充分大的激励诱导作用。在这里，对于人有我有，人有我无，人无我无，人无我有的人的概念要进行定义了。这里的人，必须是超过中数的大多数人。只有大多数人都有，而他没有，他才会形成自卑感，也只有大多数人没有，而他独有，他也才能傲得起来。 由此分析，从管理学的角度看，超越中数的大多数就是一个必须关注的量。要让下属员工普遍感受到激励的存在，也就必须对超越中数的大多数状态进行调控。也让特定人的有无状态与超越中数的大多数人的有无状态进行比较，才能激发其余的欲望的发展，进而通过提供欲望满足条件来提升他们的行为活动努力的程度。

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企业招聘任用管理系统模块分析

shuhualu1016 2010-5-10 15:06

作者：舒化鲁 （一）招聘任用管理系统模块的功能作用 招聘任用管理系统模块，是能力素质管理二级子系统的第一个基本子系统。岗位员工的能力不能主要靠进入企业组织并上岗任职之后再培养造就。所以，找到能力素质与岗位工作要求严格相匹配的人就成了关键。 这一系统模块的功能作用，是通过外部招聘和内部选用，以保障承担企业组织运行事务工作的每一个岗位角色，在心理素质、知识结构、经验技能和体能体格上，都能满足完满地履行岗位职责的要求，以使员工的能力素质能保障企业组织运行的各项工作都做到位。 根据管理学第二定理成事定理，通过他人做好工作的第一个条件，就是能力素质要求（详细内容参见舒化鲁《企业管理规范化标准体系》第2935页，北京，中国人民大学出版社2004年9月第一版）。这一系统模块功能作用的健全完善，也就是保证企业组织运行过程中每一个环节上的工作责任承担人，都具备做好所承担工作的能力素质。这是保障企业组织运行效率和效益的一个基本条件。 尽管这一条件的保障不可能完全依赖于这一系统模块功能作用的健全完善来实现，但它却是基础。如果招聘任用的人员，在能力素质上与工作标准要求差距太大，也就不免会降低企业组织运行的效率。任何一个被招聘任用的人员，与岗位履职条件要求，只要存在一定差距，也就不可能让他把工作做好，这也就必然会影响企业组织运行的效率，进而降低企业组织执行力。尽管培训开发是解决人员能力素质与岗位履职条件要求差距的有效途径，但这不免要增加企业组织运行的投入。并且岗位角色个人的基本素质，也不能主要依靠企业的培训开发来解决。岗位角色个人基本素质的提升是国民教育和员工个人的责任，不能把这种责任推给企业。 在企业组织运行的现实中，有些企业为了减少劳动投入，选用与岗位履职条件要求相比低得多的人员承担相应工作。这往往倒是为这些人员提供了能力素质和经验技能提升的机会，但这却不免让企业蒙受了不必要的损失。把一个并不满足岗位履职条件要求的员工赶鸭子上架，难免在他们满足要求之前给企业组织的运行造成损失。并且能节省的劳动投入也仅仅是在这些人的能力素质和经验技能达到岗位履职条件要求之前。当他们的能力素质达到岗位履职条件要求之后，企业就不可能再节省劳动费用了。他们能全面胜任岗位工作了，也会要求较高的薪酬待遇。否则就会造成履职人员发展成熟一个，流走一个的局面，致使企业成为同行业其它企业免费培训的学校。 这一系统模块，与信息决策系统的信息生成活动中的人事问题决策制定管理系统模块关系极为紧密。它的运行必须遵照人事问题决策制定管理系统模块所确定的相关规章制度办事。同时，它又与信息决策系统的信息传递活动中的责任分解管理系统模块相关。人员招聘任用的标准必须来自责任分解管理系统模块运行的结果。 （二）招聘任用管理系统模块功能作用健全完善必须完成的事务工作内容 1. 定期进行企业发展所需人力资源的预测，以提前把握企业发展对各类人才的需求情况。 2. 定期进行用人需求统计分析，编制人员招聘计划，为保证及时满足企业组织运行的用人需求作好事先的安排。 3. 对岗位工作的内容、做好工作的主观条件、未做好的责任进行分析，并在此基础上，拟订岗位工作标准，明确岗位角色的选用标准。 4. 鼓励自主择岗，在企业组织内部公布岗位用人信息，收集内部人员应聘资料。 5. 对照岗位履职的主观条件要求，组织面试选拔，从企业组织内部应聘人员中，选择岗位所需人员。 6. 向人才市场公开发布招聘信息，并保证从外部网络到充分多的应聘候选人，为选择合适的人员提供充分多的选择对象。 7. 组织面试，对候选人进行筛选，以保证为企业组织运行所需，提供合乎岗位履职条件要求的人员供给。 8. 确定所需岗位角色人选，签订录用聘任协议，以明确被录用人员与企业组织之间的关系。 9. 建立录用人员的绩效表现档案，为从企业组织内部选用人才提供依据。 10. 对于应聘人员，进行系统分析，筛选出企业发展后可能需要的人员，建立档案，进行跟踪，以便在企业发展需要时联系引进。 （三）招聘任用管理规范化的标准要求 1. 及时性要求。对所需人员按层次分类确定招聘输送时间限制。对于普通岗位人员，一般在单位、部门用人需求计划提出后两周内，向用人单位或部门输送合格的人员。对于初级专业人才，一般在用人单位或部门提出用人需求计划后三周内，向用人单位或部门输送合格的人员。对于中级专业人才，一般在用人单位或部门提出用人需求计划后一个月内，向用人单位或部门输送合格的人员。对于高级专业人才，一般在用人单位或部门提出用人需求计划后两个月内，向用人单位或部门输送合格员工。 2. 计划性要求。必须根据企业发展战略规划，对企业人力资源需求和人才市场的供求，定期地进行预测，并根据预测制定人力资源开发规划和实施计划，以便事先为企业发展所需的人才供给作好准备，保证在用人单位刚好需要的时候，提供能满足其条件要求的人员。 3. 程序完整性要求。人员招聘程序，至少要包括岗位需求论证说明、岗位工作标准说明书拟写、招聘方案设计论证、人员面试选择、录用面谈等五个环节。即使是小规模的企业和小规模的人员招聘，仅仅由一个人负责这一工作，也必须有这相应的程序控制。程序可以相对简化，但却不能省略。 4. 先内后外要求。企业组织内部出现新的岗位用人需要，首先要从企业组织内部挑选，把更多的发展机会，留给企业组织内部成员。只有在确认从企业组织内部没有合适人选后，才对外公开招聘。只有这样，才能提升企业组织的凝聚力和员工的归属感。 5. 公正性要求。招聘任用的所有环节都必须公开化，杜绝暗箱操作，以公开来保证公正。对应聘人员的选择，必须杜绝以貌取人、以情取人。也只有严格按照能力素质要求选择，才能保障招聘任用的人员，充分满足岗位履职条件要求。 6. 全面建档要求。对于每一个员工的岗位工作变动和绩效表现，都要有完整的记录，并建档跟踪。对于当时没有录用，但企业发展后又可能需要的应聘人员，也要建档跟踪，保持联系，以为企业发展之后的人力资源需求的满足，提供可供选择的后备力量。 7. 人格尊重要求。对于应聘人员，无论是否最终选用，都要给予充分的尊重。在任何一个环节上，都不允许发生有损他人尊严、贬低他人价值的情况发生。

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企业发展的两大瓶颈

shuhualu1016 2010-4-22 21:21

作者：舒化鲁 社会发展进入21世纪之后，市场全球一体化的步伐加快，企业的市场竞争越来越成为全球范围的活动。这种全球化的市场竞争，使企业的发展都梗阻在人才和管理两大瓶颈上。全球化的资本过剩，使资本不再成为瓶颈资源。相反，人才、管理却成了企业发展的瓶颈资源。谁拥有了人才，提升了管理，谁就可以在广阔的全球化大市场上，叱咤风云，立于不败之地。从现实中也可发现，新崛起的著名企业，没有哪一家不是靠人才、靠管理实现飚升发展的。下面就人才和管理这两大瓶颈略作分析： 人才瓶颈 社会经济的发展，进入20世纪70年代之后，经济发展的主导资源就开始发生转移。不再是资本，而是知识信息。进入新的千禧年之后，这一特征更加强化。从而使企业存在和发展不再主要依赖于资本，而是依赖于载负知识信息和聪明才智的人力资源。这就使企业的发展普遍感到缺乏人才，从而使人才成为企业发展的一大瓶颈。 一个企业如果拥有创造性人才，就会在相对较短的时期内，实现一种快速发展，积累充分多的物质财富。根据世界五百强的排列顺序，也可以明显看出这一点。老牌的传统工业企业尽管积累的物质财富非常雄厚，但排名却相对在后移。从股票市场对企业市价进行分析，这一特征更是明显。尽管网络经济的泡沫破灭了，但建立在以知识信息和高层人才积累基础上的高新技术企业，只用了相对很短时间的发展，就追上，甚至超过了诸如杜邦、洛克菲勒等昔日的工业帝国。最典型的是微软、思科、戴尔。微软集团的比尔盖茨、戴尔公司的戴尔、Oracle公司的埃里森，现在仍然是世界上个人财富拥有量最多的人。其个人所拥有的财富，远远超过福特家族、杜邦家族、洛克菲勒家族、卡耐基家族。 企业发展的主导资源的转换，使企业对人才的依赖越来越大，人才也显得越来越稀缺，越来越成为企业发展的瓶劲。 管理瓶颈 在世界经济一体化发展的程度越来越高的今天，市场竞争越来越激烈。任何一个行业、任何一个产品，都不再有相对分离的市场。每个企业很难想象到他的竞争对手是在世界的哪一国、哪一个市、哪一个地区。从而使如何最大限度地发挥人的主观能动性和创造性，实现产品创新，降低成本消耗，成了企业的生命线。管理也因而成为企业发展的瓶颈。 众多知名的大企业，甚至是历史极为悠久，而不适应新的市场竞争环境，自我走向了毁灭。有300多年历史的英国皇家巴林银行的破产倒闭，美国安然公司，及其最近欧美国家一些有影响的企业，都因管理丑闻而陷入困境。尽管这些企业的管理问题与企业的治理结构相关，但实际上仍是人的问题没有解决好，从而使企业因为内部人员的违规行为而使企业陷入了困境。 中国企业更是如此。广东科龙、湖北蓝田深陷困境，可以说都是管理不善所至。曾为中国三大汽车集团之一的中国重汽集团，亏空达数十亿之多，不得不在重组后喘息。曾为中国摩托车行业大哥大的中国轻骑集团，现在深陷困境。他们自己认定是产业技术含量过低所致，其实管理问题是关键。不仅在同行中仍有保持充分活力的企业，而且在比摩托车行业技术含量更低的行业经营的企业也仍然维持有不错的经济效益的企业。内部管理混乱，管理水平低下，是众多企业走低的根本原因。 管理已成为企业发展的一个决定性因素，谁实现了管理创新，在管理上有所突破，谁就可以创造奇迹。最典型的是海尔和亚星集团。但让人不寒而栗的是，仍然有众多的企业领导人还没有这种意识，他们并不以为管理是一种稀缺资源，只是叫对资金的饥渴，对技术的饥渴。而只有当他们感觉到危机来临，甚至陷于灭顶之灾时，才会感觉到管理对于企业的珍贵。

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岗位角色的管理不能像约束奴隶和罪犯那样

shuhualu1016 2010-4-21 20:00

作者：舒化鲁 所谓岗位角色，也就是被选派到特定岗位上，承担相应职责的人。一个人应聘被选中进入企业组织，在特定的岗位上承担相应的职责，他也就成了这个企业组织的一个岗位角色。 企业组织的岗位，必须有相应的角色来填充，以实际承担这不同特定岗位的职责，并付出努力，把要由这些岗位承担的工作做好，使每项工作都达到履职标准的要求。只有到这个时候，企业组织才能有效地运行起来，成为一个活生生的能有所作为的企业组织。企业的组织架构作为企业的骨骼，仅仅为实现企业存在和发展的价值目标的实现而选择的战略的实施，在组成人员的相互关系和责任要求上进行了界定。但是，如果没有具体的人进入企业组织中来，并承担相应的工作，履行相应的职责，这个骨骼，就仍然立不起来。这种骨骼，就只能是从坟墓里挖出来的一堆枯骨。要使企业组织的骨骼成为具有生命力的活的组织骨骼系统，就必须有相应细胞组织，为骨骼之间的连接和运动提供动力。岗位角色也就是为企业组织的骨骼提供连接和运动动力的组织细胞。 企业组织各个岗位的工作内容和形式等，都可能存在很大的不同。但因为岗位角色在作为自然人存在的同时，又是作为企业组织的一个特定分子存在的。所以，所有企业组织的所有岗位角色，都具有一些共同的特性。无论他们各自所在企业组织有多么大的不同，所担任的角色本身有多么大的不同，都不例外。 这种共同特性，可主要概括为以下五个方面： 1. 他们与企业组织不存在任何形式的依附关系，都是自由人，随时随地都可能离开这特定的企业组织而另谋高就，并且也没有人能阻挡得了。 2. 他们都是具有自我意识，其行为活动仅仅是寻求自我肯定的主体性存在。没有人会无缘无故地进入一个企业组织，更不会毫不求回报地为企业存在和发展贡献自己的才能和精力。 3. 他们在企业的行为目的，要受到企业存在和发展的价值目标的限制和约束，他们的活动必须服务于企业存在和发展的价值目标的实现。 4. 他们在企业组织内部的活动，不再仅仅作为一个自然人个体进行。他们是作为企业组织的一个分子、一个细胞存在的，在企业组织中活动的结果，无论好坏，最终都得由企业组织这个整体来承担相应的责任。 5. 他们都必须具备自己特定的能力。具有特定的能力，能为企业存在和发展的价值目标的实现，做出一定的贡献，这是他们进入企业组织的门票。尽管这种能力在内容和形式上可能存在巨大的差别。但没有一定的能力，就不能进入企业组织，企业组织不会收留任何一个对企业组织毫无用处的人。 尽管岗位角色有五个方面的共同特性，但这种共同特性并不能抹煞他们彼此之间的差异。因为他们毕竟又是一个一个特定的个体。这种差异可主要概括为以下四个方面： 1. 他们个人所寻求的最终价值并不完全相同。他们进入企业组织，并不完全是为了同一目的，而是都有自己的追求。并且这种追求，都是他们自己的一种价值选择。尽管可以通过企业文化影响他的价值观念，但任何一个他人都无法把价值观念强加于他。 2. 他们在兴趣偏好上，可能有自己个人的特点。任何一个人都不免有自己的个性，企业组织不能，也没有必要把所有岗位角色都变成千孔一面的模式化的概念人。 3. 他们的角色行为和职责也不完全相同。他们的行为和职责是根据企业组织的要求设定的，是从不同的方面服务于企业存在和发展的价值目标的实现。 4. 他们在企业组织中的地位、作用也不尽相同。角色所在岗位的层次地位不可避免地会有高低之分，对企业资源所拥有的支配、使用权力，也不可避免地有大小之别。并且为企业组织目标的实现所要承担工作的内容、形式、方式，也都会存在一定的差异。 岗位角色的这些特征，就决定了对他们的管理的基本前提和方式，不能像约束奴隶和罪犯那样，用绳子绑着，或用大枪顶着脑袋进行控制。而只能通过高度关注他们的欲望和利益的满足，用他们所寻求的利益来诱导，使之自主调整其意志行为，以与企业组织的要求相适应。不能强迫，也无法强迫。

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论商务伙伴在企业组织中的地位和作用

shuhualu1016 2010-4-19 12:19

作者：舒化鲁 商务伙伴是具有自己独立经济利益的经济组织，他们所寻求的价值与企业所寻求的价值完全相同，也包括交易收益、风险价值、投资回报和社会美誉四个方面的价值。它们对企业五种经营资源的积累也都存在有关联关系。就资本资源而言，他们可能通过贷款支持，或者供货信贷（缓收货款）和销售信贷（预付定金）而使企业资本资源得到扩张。就人力资源而言，企业也可以通过与合作伙伴的合作而得到支持，共享商务伙伴的人力资源。甚至市场资源也可以通过合作进行共享。委托贴牌生产，接收贴牌加工，这都是企业共享市场资源的方式和途径。社会资源虽然难以直接进行合作共享，但也可以通过合作伙伴获得相应有价值的信息后建立这种社会关系，积累自己的社会资源。而商务伙伴的供给需求本身就构成信息资源的一个重要部分。结成广泛的商务合作关系，也就可以获得更广泛的信息资源。 商务伙伴之所以成为一定企业的商务伙伴，完全是为了实现它们自身的四种价值的增值。他们与一定企业的合作会更看重所能获得的投资回报价值和交易收益价值的增值。他们也希望通过这种合作提升自己的社会美誉度，并且没有风险。这就决定了他们在对特定企业四大价值的关注上有了自己特定的顺序。并且，商务伙伴的性质本身也有所差距，使他们作为商务伙伴对企业价值的关注在顺序上有所不同。商务伙伴主要可分为供货商、经销商、投资机构、信贷机构、中介服务组织五类。 供货商为了保证自己为特定企业所提供的原材料、设备等产品能够获得稳定的收入，不会变成呆账、烂账，并且希望与之结成长久的伙伴关系，以使自己的产品销售保持稳定，他们往往会看重企业的风险价值。只有企业经营稳定，没有太大的风险，与之合作的供货商才没有风险。同时，又才能实现自己的稳定发展。其次是社会美誉价值，如果一个企业没有最基本的社会美誉，甚至是不讲信用、不守法纪的经营，这势必会给供货商造成供货风险，使供货商蒙受损失。至于交易收益和投资回报的大小，可以说与它们的利益关系不直接，所以很少进入他们的关注视野。他们所能关注的主要是发出去的货能否按时收回货款，以及是否能将这种业务持续下去。后两者对他们的这种利益没有直接的影响。 经销商首先关注的是这特定企业的社会美誉价值。企业社会美誉价值高，也就意味着他经销这特定企业的产品很容易受到消费者认同，降低他的这种经销风险。他们也会关注企业的交易收益价值，这种企业交易收益价值会表现为一定产品的市场占有率的高低。如果一定商品的市场占有率高，也就意味着消费者的认同程度高。但这一点对经销商的价值影响却有正反两个方面：一方面所经销产品企业的市场占有率高，就意味着这家企业的产品比较容易得到消费者的认同，经销这种产品就不会有风险。另一方面这种市场占有率高，又意味着这类产品的经销商已经在这个市场上占有了充分大的空间，相对于一个新增加的经销商而言，可能意味着市场开拓已相对较难。因为当市场份额达到一定高度之后，再增加一定的份额，其难度会与这种产品原有的市场占有份额的大小成正比。经销商也会关注企业的风险价值，他会担心所经营的产品因为其厂家破产而使后续服务责任转移到自己身上，致使自己的经济利益蒙受损失。 投资机构主要是对企业的新发展提供投资支持的经济组织，包括投资银行和各种投资基金会。他们的目的和小额投资人有近似的地方，就是为了获得投资回报。所以，他们首先关注的是企业投资回报价值的大小。对于一些尽管投资风险小，但投资回报低，社会美誉度高的企业，他们也并不看好。尽管在现实的投资企业中，分为风险投资和一般投资，但所有的投资都具有风险投资的性质。他们希望通过进入高风险的投资项目来获得高额回报，当这种高风险高收益的投资项目一旦转化为收入仅仅徘徊在平均值左右的时候，他们就会转移这种投资。所以，他们所看重的企业价值甚至仅仅是投资回报。 信贷机构是为企业提供信贷支持的经济组织，包括银行和信托公司等。因为信贷机构贷出资金或设备，既希望获得贷款利息收益，但首先是要保证本钱能够按期回收。所以，他们对企业价值的排序首先是社会美誉，即这个企业有没有充分高的信誉度；其次是风险价值，即这种贷款会不会有难以收回本钱的风险。交易收益和投资回报两种价值，就只是它确定前两种价值的一种参考。 中介服务组织的性质与信贷机构有近似的地方，信贷机构所提供的是资金支持，中介服务组织所提供的是其它企业所需要的服务，包括广告、咨询等。所以，他们所看中的企业价值也主要是企业的社会美誉与风险价值。同时，他们也看中企业的交易收益和投资回报。一般而言，中介服务组织都是规模比较小的经济单位，他们能够为一家规模巨大、运行良好的企业提供服务，这本身也会成为他们自己的一种骄傲，以及开辟其它业务的一种资本。

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企业目标体系是企业决策制定的结果

shuhualu1016 2010-4-19 12:18

企业目标体系，不是一个悬浮在空中让人注目的亮点，而是包括有各种形式的目标计划，以及为达成这些目标计划而选择的措施途径共同构成的一个完整系统。企业的目标计划，既包含有短期的内容，也包含有中期和长期的内容，它是用数量指标对企业发展愿景的一种勾画和描绘。不同时期的目标计划，也就是对企业发展在不同阶段上的共同愿景的具体勾画。企业为达成所确定的目标计划而选择的措施途径，也是一种计划，只不过这种计划是为达成特定目标计划而进行的一种活动方式、方法选择和具体措施安排。它描绘的是通向企业发展共同愿景的途径。 目标计划以及达成目标计划的措施途径，并不是什么外在的力量强加给企业的，而是由企业自主制定的一系列决策形成的。企业上上下下、方方面面的决策制定所作的选择，作为一个整体，共同构成企业的目标体系。也就是说，没有企业的决策制定活动，也就不可能有企业目标体系的具体内容。缺少哪一方面的决策制定，企业目标体系也就相应地缺少哪一方面的具体内容。而目标体系之所以会发生内容缺失，这或者是因为没有人对这相关的决策制定活动负责，及时制定决策；或者是因为决策制定人还在犹豫之中，没有最后对相关目标和措施做出选择，处于决策制定过程之中。 企业目标体系，不是对企业未来的一种空洞设想，而是建立在对现自有资源、可借用资源和可发展资源完整准确把握基础上的一种计划和安排。因而要保证企业目标体系成为具有可行性的计划和安排，也就必须使之具有充分的经营资源提供支持，即配置的经营资源必须是在现自有量、可借用量和可发展量三者所包含的范围之内。 企业目标体系不是企业一个决策的制定就能完成的。企业一个决策的制定，仅仅能选择确定企业目标体系中一个或几个方面的内容。企业全部决策制定活动的结果作为一个整体，才构成企业的目标体系。因此，企业的目标体系，也就是企业对未来活动的一个系统的计划和安排。企业决策的制定也就是制定这种计划、完成这种安排。企业决策与企业目标体系是活动和活动结果之间的关系。企业目标体系是企业决策制定的结果，所以也可以说，它是企业决策的一种静态存在。 企业决策的制定，包含有两个方面的内容： 其一，对未来活动做出计划和安排。 对于企业过去的活动，不能决策。过去的活动已成为企业现在状况的原因，是既定的事实，只能接受。对于企业现在的活动也不能决策。企业现在的活动，是过去对现在活动做出的计划和安排的一种落实和执行。并且所安排的这种未来活动，在时间距离上还存在不同的差别。企业下一天要进行的活动，是企业的未来活动；下一月、下一年、下五年要进行的活动，更是企业的未来活动。无论这种未来与决策制定活动之间的时间距离是长还是短，但有一点是确定不移的，这就是企业决策必须，也只能对企业未来的活动进行计划和安排。 其二，对企业经营资源进行配置。 这是把企业所拥有的种种经营资源进行分配和组合，以服务于企业发展目标的实现。企业经营资源是有限的。在企业经营资源中，有形的资源都是排它性的，用于一个特定的目的之后，就不可能同时又用作其它目的。尽管企业经营资源并不是一个确定的量，但在某个特定的现实时间点上却又是确定的。相对于企业的未来，它却是一个非常不确定的量。因为企业经营资源会随着企业的存在和发展，在结构和数量上都发生改变。既可能是积累壮大，也可能是因为企业发展走弯路而萎缩减少。这种不确定性，与这个未来相对于现在的时间长短相关，相距时间越长，不确定性就越大。企业决策不仅仅是对现有经营资源进行配置，而且也要对未来可预期的经营资源进行配置。这是决策的制定是否具有远见的一个重要表现。缺乏远见的决策，根本不考虑长远的未来，所以其行为活动的计划和安排就仅仅只是配置现自有的资源。而具有远见的决策，则把着眼点放在较长远的未来，直接把可能积累和发展的资源，纳入了他的资源配置的范围。 企业决策的制定不是一个阶段性的活动，而是一个持续不断的过程。制定了决策，却还要依据企业内外部环境的变化，不断再决策。因为随着企业经营活动的进行，企业的经营资源会不断地发生变化。这就要求根据经营资源已积累或减少的实际，以及预期的变化趋势，调整企业未来活动的计划和安排，更新调整已有的目标体系内容。再决策也就是对企业未来活动进行重新计划和安排，以对企业内外部环境的发展变化做出反应。从这个意义上讲，企业决策也就是流淌着的企业目标体系。企业目标体系就像大海的波涛一样，一波一波向前推动，向前滚转。企业的发展也就是在这种目标体系的一波一波向前推动、向前滚转的过程中实现的。 企业决策与企业目标体系是一种同一关系。因此，完善、规范企业目标体系的管理，也就是完善、规范企业决策制定的管理。但讨论企业决策制定管理规范化，却又不能脱离企业目标体系。企业目标体系作为一个整体又反过来对企业决策的制定形成一定的约束，即企业具体决策的制定只能在企业目标体系的框架内进行。

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论管理者与企业组织的关系

shuhualu1016 2010-4-7 15:27

作者：舒化鲁 如果说企业的决策层是由经营者构成，那么，企业的执行层也就主要是由管理者构成，尽管二者之间并没有明确的分界线。企业的发展必须通过他们的努力把企业的目标选择付诸实践，把决策贯彻下去。他们本身是构成企业人力资源的一个重要部分。在很多企业，发展上走弯路，并不完全在于经营者的决策失误，而在于执行层的不力，好的思路和方法无法贯彻落实，从而使一些很有前途的好项目不了了之，半途而废。同时，作为执行层的管理者还或多或少地会影响到企业的决策，对企业的发展方向、发展途径措施选择构成影响。从这个意义上讲，如果说企业的经营者是构成企业的核心，那么，管理者作为一个执行层则是构成企业存在和发展的支柱。在很多情况下，企业一定项目的选择又直接受制于这种执行层的现状。所以，联想董事局主席柳传志就强调：没有恰当的人不做。这里的恰当人并不是指的技术人员或者一般员工，而是管理人员，即能够担当一定项目的主持工作，能对项目的运作承担责任，保证项目顺利进行的管理者。在一个企业，这类人力资源实际决定了一个企业发展的后劲。在一般情况下，即使高层次的技术人员，也都可以通过高薪聘来，而管理人员却不能通过简单的高薪吸引来实现。在一个企业中，管理者要发挥他特定的作用，担当他应该担当的职责，这不仅与他个人的能力才干相关，而且与他与这个企业组织的长期磨合达成的协调和融合相关。如果没有一定的磨合，与企业团队实现融合和协调，也就难以发挥出他应该有的作用。从这个意义上讲，管理者这种特定的人力资源很难仅仅靠钱购买实现积累。 管理者因为各自在企业组织运行中所处的层次地位不同，又可以分为三类： 其一，现场主管。即在企业的生产经营现场承担一定管理职责的人员。 其二，中层主管。他们是对企业经营决策起上传下达沟通桥梁作用的人。他们往往负责一个部门、一个单位，或者一个独立的公司或事业部。尽管他们所负责的业务面也已经比较广，但其企业经营的方向、方式却是已经被决定好了的。他们仅仅是按照这既定的方向、方式在措施上进行具体化，并通过特定的管理付诸实施。 其三，高层主管。在一般情况下，高层主管又是企业经营决策的参与人，甚至可能会被吸纳到企业经营方针和方向等重大决策的制定过程中来。但他们并不是决策的最终定夺人，甚至他们被邀请参与经营决策的讨论，也并不完全是要使他们的价值选择在经营决策中有所体现，而是经营决策定夺人为了保证他自己的价值取向能够得到更充分的贯彻而采取的一种民主措施。但高层主管与中层主管的区别并不在此，而在于他们对一定企业的经营活动具有更大的影响。企业所制定的决策能否成功地得到贯彻，他们起着决定性作用。 管理者的三个小类，各自又都有自身的价值选择。所以，他们在对企业四大价值的关注的次序排列上也完全不同。现场主管因为处于企业的较低层次上，他们所拥有技能和知识的稀缺程度相对较低，因而使他们在劳动市场上实际上处于一种不太有利的地位，往往会供大于求。所以，他们非常看中自己的这一职位，因而他们对企业四大价值的关注顺序是：风险价值、美誉价值、交易收益价值，最后才是投资回报价值。只有风险价值和社会美誉充分高，企业的发展才相对稳定，才能保证他们的职业稳定和职业发展的稳定。 中层主管比现场主管的情况要好一些。一般而言，能够成为一名合格的中层主管，也就具备了特定的才干，这种才干本身又具有一定的稀缺性。在这种情况下，尽管他们也会看重自己的职业发展，但他们更加看中自己的影响力和价值的实现。所以，他们关注的企业价值首先是社会美誉价值。他们在一个社会美誉价值很高的企业任职之后，如果他感到他的发展遇到了障碍，他会很容易地跳到一家新的企业。这种社会美誉价值本身会为他的这种工作转换提供一种支持。紧接着他们关注的是企业的交易收益价值。只有企业规模充分大，他们的职业生涯才有发展的余地，也只有当企业在规模上不断扩张，他们的职业发展才会有充分多的机会。他们也会关注企业的风险价值，因为他们的职业发展还有相当大的空间，所以，他们不希望企业发展走太多的弯路。他们对投资回报的关注程度相对较低，投资回报的增长也许会通过员工分红和期权给他带来一定的利益，但这种影响对他们而言，已经相对很小。 高层主管就不同了。能成为高层主管的，就一定对企业经营的知识技能和才干都拥有一定的积累，因而他们在劳动市场上也就成了一种高度稀缺的资源，甚至根本进入不了劳动市场就被抢走。尽管经济收益的大小他们也会看重，但他们所看重的已不再是经济收益大小的本身，而是这种经济收益大小所包含的对他们价值的认同。他们所寻求的主要价值也就上升到自我价值的实现和社会影响力的扩张。他们对企业价值的关注顺序因而与经营者接近。他们不太看重企业的风险价值，因为他们很容易通过职业的转换来实现自身的价值。他们成为特定企业的高层主管之后，在这特定企业的职业发展的空间已变得相当有限。所以，他们最大的愿望是实现企业规模的扩张，从而使他们能够获得更广泛的影响力，具有更大的个人经历资本，使他在转换一个企业就职时，能够谋求到很好的职位。

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论投资人与企业组织的关系

shuhualu1016 2010-4-7 15:24

作者：舒化鲁 企业组织具有公共组织、公共产品的性质，这主要是因为企业的发展，直接决定于一系列的利益关联主体。企业的发展依赖于不同利益关联主体的资源贡献，企业发展本身直接是企业经营资源的一种积累和优化。而企业发展之后又直接为它的利益关联主体带来不同的利益满足。企业组织利益关联主体主要是包括八个方面，首先是投资人。 投资人是直接为企业的存在提供资金支持的人。企业的资本资源主要来自于投资人对企业的投资，他们的投资直接构成企业的自有资金。而任何形式的融资又都必须以这种自有资金的存在为基础，自有资金是融资积累集聚资本资源杠杆的重要支点。所以，投资人也就构成企业资本资源的主体和基础。因此，如果投资人看好企业的发展前景，企业的资本资源也就可以通过投资人的投资和追加投资来实现积累，以增强企业资本资源的实力。如果这种利益关联人充分认同这个企业，那么，企业资本资源的限制也就很容易突破，即通过他们的投资和追加投资来实现企业自有资金的扩张，进而再通过以这种自有资金为基础的杠杆负债来实现资本资源的积累和扩张。 而成规模的企业，其投资人又往往并非一个主体，而可能包含有众多的投资主体。就其相对于投资主体个人的关系和在企业经营中的作用进行分析，它们可分为小额投资人、大额投资人和企业控股人。投资人要从企业获得的价值主要是投资回报，但相对于企业的四种价值(详细内容参见舒化鲁：《拥抱辉煌的六根魔杖企业规范化管理实施方案》第204213页，北京，中国人民大学出版社2003年2月第一版)而言，不同类的投资人可能有不同的追求，也就是说，他们会看重不同性质的企业价值。 小额投资人。他们的投资在绝对量上相对较小，对投资者个人以及对所投资的企业都不会构成至关重要的影响。即使是股票市场上的散户，只要懂得一点投资常识的人，也都不会把他所拥有的资金全用于购买一家企业的股票，而会进行投资组合，购买多家股票，以实现保值，这就使他在对投资企业的影响上以及自身资产组合的份额上都是小的。就小额投资人而言，他们所看重的就是这种投资在短期内回报的大小，同时，他们也希望这种投资尽可能不存在风险。所以，他们对企业的关注重点放在企业的投资回报上，其次才是风险价值。交易收益和社会美誉价值他们关注的程度很小，要有所关心的话，也仅仅在能否为他们带来稳定的、更高的投资回报这一点上予以关注。 大额投资人。这也是从两个方面来定义的：或者是他的投资份额相对比较大，直接会对企业的资产构成形成一定的影响；或者相对于投资人自身的资产组合而言，相对较大，是投资人自有资产的一个主要部分，甚至直接是他全部资产的总和，这也就是赌博式的投资人，股票市场上不进行任何投资组合的投资人就属于这种性质。尽管这种大小的界定是从两个方面来说明的，但其影响主要是后者。即这特定投资在他所拥有资产中所占的比重。正是因为他对特定企业的投资，在他的个人资产中是一个绝对优势的部分，因而他对企业的关注程度就会发生变化。他首先看中的是风险价值，其次是对这种风险价值有支持作用的社会美誉价值，再次是投资回报价值，最后是交易收益价值。因为这部分资产甚至是构成他们未来生活的基础，所以，他们是希望在能够充分保值的情况下获得一定的增值。 企业控股人。这是指这种投资人所做的投资在企业资产中所占的比重最大。在这里的控股并不完全意味着绝对的控股，一定要达到50%以上的控股比例，而是他在这企业资产中拥有高于他人的比例，从而使他在这个企业的经营决策权上有比他人大得多的权力。这种控股的意义是使他能获得对这个企业经营的决策权。一般而言，投资人对一定企业谋求控股地位，也就是谋求对企业经营的决策权。他们对企业四种价值的关注顺序又有所不同。尽管他们也会寻求投资回报，但更多的是通过这种控股来实现他个人独特的价值和权力。控股的目的就在于保证他对企业这个小社会的影响力。所以，控股人在一般的情况下，会把对社会的影响力放在首位，他们首先关注的是表现为对社会影响力具有较大直接影响的交易收益价值。其次是投资回报价值，投资回报价值的提升能够使他们获得更多的投资能力，因而扩大他们对社会的影响力。他们也会谋求社会美誉价值，由它所控股运行的企业，具有良好的社会形象，他们会从中获得一定满足。而风险价值则是放在最后，因为控股本身就需要承担一定的风险，它也具有承担风险的能力和经受风险的心理准备，所以风险价值就成了他们最后关注的一个价值。

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老板认为可能发生而又不应该发生的事，却一定会发生

shuhualu1016 2010-4-6 12:05

作者：舒化鲁 可能发生而又不应该发生的事，却一定会发生。这是管理学第一原理的第三推论。 这里说不应该发生的事，是从管理者的角度做出的评价，即管理者不希望发生的事。可能发生的事是从被管理者的角度而言的，即被管理者并不乐意接受管理者给他的限定，同时又有突破这种限定的可能存在。包括做了不应该做的事，而自己并不会蒙受多大损失，或者说所蒙受的损失要小于做了不该做的事，所得到的利益和欲望的满足。 作者在广东做演讲时，曾遇到一个私有企业的老板，他很沉痛地讲述了发生在他企业的一个故事。 他的企业年销售收入超过两亿元，净资产超过1.2亿元，每年的采购任务超过一亿元。为了避免采购发生漏洞，他把采购任务交由他儿子一个人承担。没有料到他的儿子也会吃大笔的回扣，甚至因为他儿子吃了回扣，采购的原材料价高质劣，使他企业所承担的一个对外加工订单，因材料质量问题而遭受退货索赔，造成直接损失170多万美元，加上间接损失，蒙受损失总额折合人民币近3000万元，这还不包括信誉品牌损失。 这个老板怎么也想不通，自己的儿子也会吃回扣。他只有两孩子，大女儿已经出嫁，他的企业最终都是他的儿子的。按照当地的惯例，外嫁的女儿没有继承权。并且他还告诉我，他儿子花钱，他从不吝啬，手机差不多半年换一次，汽车已经是大林肯了。 我问他：你儿子吃回扣的钱做什么用了？ 他拿钱在一个星级饭店包了一个二奶奶。他说。 这就对了，就是因为你所给的钱还没有完全满足你儿子的所有欲望。 不过该花的钱，我都给他去花了。包二奶奶这种花销，我怎么能给他呢？ 问题就出在这个地方。你认为包二奶奶是不该的，但他却认为是可以的。我知道，在广东有些地方，拉车的就要包一个二奶奶。你儿子作为一个两千多人企业的少老板，他会没有这种欲望和需求吗？你说不应该，这是从你的角度做出的评价。他认为应该，而你又没有为他提供这份花销，他就必然会想歪门斜道弄钱来满足自己的需求。并且，你把你的儿子当作世界上最可信任的人，对他的行为不再进行任何控制，这就使他通过吃回扣，满足包二奶奶的欲望成了可能。你认为不应该，但只要你儿子认为应该，而你又没有堵住所有的漏洞，为他想做的事留有可能。那么他就一定会这样做。尽管你的企业将来是他的，但现在还不是他的。对企业承担责任的是你，享有支配企业权力的也是你。所以你的儿子就可能运用你所授予的权力为自己牟取现实的好处。你对授给他的权力没有控制，他吃回扣也就在所难免。 现实就是如此，只有通过规范化管理，让每一个人都成为利益独立，责任完全的人。谁要做不应该做的事，那就让他付出充分的代价，使他感到做这种不该做的事不值得，那么，堵住了所有可能的通路，不该发生的事才不会发生。 企业实施规范化管理，也就是通过事先的制度规范约定，堵住可能的通路，避免不应该发生的事的发生。

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企业是资本增值的机器

shuhualu1016 2010-4-2 09:40

作者：舒化鲁 企业的发生、发展是与资本主义制度的发生、发展相伴随的。在资本主义之前不可能有严格意义上的企业，是资本主义这一特有的社会经济制度，把社会生活中从事生产交换活动的非自然人主体，变成了企业。有钱人为了赚取更多的钱，克制即刻消费，把手里的钱投入于生产经营活动，就形成了企业这种独特的社会经济组织。他们投入到企业的钱，已不再是本来意义上的钱，而是能够下出金蛋的资本。在这里，企业也就仅仅是作为资本运动的载体，服务于资本增值的机器存在的。它的成立、存在和发展也都只是服务于企业老板私人赚钱赢利的目的。也就是说，企业作为一种社会经济组织，仅仅是一种私人组织，只是服务于企业老板个人的意志目的。 企业的这种性质，在马克思及其以前的时代，可以说是绝对的、普遍的。尽管空想社会主义的思想家们曾经有过改变这种现实的试验和探索，但从总体上看，企业作为资本运动的载体这一本质性特征，并没有多大的改变。因为社会经济的发展还很落后，社会财富极其匮乏，衣食不济的贫穷和疾病、灾难结伴而行。加之人们刚刚从神的附庸和婢女的地位中挣脱出来，人们的物欲极度膨胀，获得财富以满足自我肌肤之利的需要，成了人们活动的全部内涵。有钱人为了实现财富积累，投资兴建工厂和商行，创造企业，仅仅是服务于赚钱，最大限度地赚钱这一目的。为了达成赚钱的目的，企业老板对内敲骨击髓地剥削和压榨工人，以获取尽可能多的剩余价值，对外则是不择手段地欺骗产品用户，以谋取尽可能多的不平等交易收益。为了制服工人的反抗，消除产品用户的不满，他们甚至不惜动用由他们控制的国家机器，包括警察、军队、法院等等，通过剥夺他人的自由，以迫使他人成为他们赚钱的工具。在英国，血淋淋的羊吃人历史延续了两三百年的时间。这种现实，即使到了上个世纪的中叶之前，可以说仍然没有实质性的改变。在美国，连老福特这样目光超前、思想开明的企业老板也曾在 20 世纪初叶，借助警察的力量镇压过工人的罢工反抗。 但到了 21 世纪的今天，如果仍坚持认为企业仅仅是资本运动的载体，资本增值的机器，属于私人产品，可能就有些与现实不相符了。

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男人的基本技能

唯我独尊 2010-2-14 16:09

男人的天职就是与天奋斗、与人奋斗！而与人奋斗是男人毕生奋斗的主旋律。与人奋斗是一种斗智斗勇，它不仅是智商的竞争，更是情商的竞争，而权术的灵活运用则是竞争时必备的基本技能。实践表明，熟悉谋权、固权与用权的人在处理事情时，往往得心应手，万事如意，不熟悉的人往往事事碰壁，屡遇滑铁泸！ . 办事必须依靠权力。每个男人要成就自己的事业，必须要拥有相应的权力。尽管每个人拥有的事业与权力各有大小，但谋权、固权与用权的方式是大同小异的。 只有用好手中的权力而不失权，才能实现权力的真正价值，才能使自己的事业迈向巅峰。这是每个当权者、每个职业经理人、每个男人，都应掌握的基本技能。 在谋权、固权与用权这三种技能中，最重要的是固权。俗话说，谋权不易，固权更难就是这个意思。为了固权，当权者往往费尽心机、不择手段。回顾中国几千年的历史，数载皇帝没有多少是善一而终的，平均寿命只有41岁。不少皇帝刚踌躇满志，就在权力争斗中非命而死，满腔热血也只有付之东流。 毛大人一生做了两件事，一是打下江山，二是发动文化大革命。尽管在当时内忧外患的情况下，打下江山实属顺势而为，但没有遵义会议后数次成功的固权运动，革命队伍也不可能发展如此迅速，结果也不可能让世界惊讶；而发动文化大革命，尽管是一大败笔，但也属于固权的无奈之举。由此可见固权与成功有着密切关系。 每个当权者都有自己的思路与想法。然而，周围的人的想法往往难以雷同。派系的纷争与较量，不仅使当权者的想法难以实施，还常迫使当权者在纷争中无奈下台。 一个企业的发展，最重要的是要有一个思想前瞻、卓越的领导者。然而从近年资产重组失败的案例来看，没有一个高度团结、得能力的 团队，也是不行的。 显然，要发展，和谐与固权是基础。 . 根据事物发展客观规律，真理总掌握在少数人手中，这也是领导者能鹤立鸡群的主要原因之一。然而，每一个人上位后，都将面临着一个选择，是遵循客观规律、强硬地扭转企业（国家）发展颓势，引导企业（国家）走向快速发展的道路？ 还是无视企业（国家）的生存与发展，固权为上、顺势而为？ 显然，每一个上位的人都希望按自己的思路去发展。如何兼顾固权与发展， 每个当权者有不同的做法。目前常见的方法如下： 1、清除法：历史上第一位篡位皇帝王莽上位后，开创了大肆清除异己，迅速培植自己亲信的方法，在很短的时间内形成了自己的势力。一朝天子一朝臣，斗争中求和谐，成为当权者普遍采用的方法。 2、专政法：公元212年，秦始皇中央集权的改革，遭到了不少读书人的强烈反对，对此，秦始皇采用震惊中外焚书坑儒的方法。采用强硬的方式，统一思想舆论，尽管过于残酷，但却是一种快速而行之有效的方法，现代社会时有采用，但方式要温和一些。 3、和谐固权法：由于前两种方法必须要有强硬的背景与势力，方式过于残暴，所以现代社会比较流行的是和谐固权法！这种方法是期望以温水煮青蛙的方式，以牺牲发展速度为代价，以渐近的方式逐渐渗透自己的思想；其核心要点是和谐至上，固权第一。其处理事情的特点是，大事化小，小事化了，凡事无须认真，得过且过；上安下抚，事事韬光养晦，不求有功，只求无过。 从以上分析可看出，以上三种方法的发展结果是各不相同的。那么还有没有更好的方法，既可温和地统一思想，又能兼顾发展？ 答案是有的，目前成功的管理者都有一套自己的方法，大家有兴趣可结合其深入研究。但其前提是，管理者必须具有强烈的责任心与大公无私的高尚品质。

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中医 中餐 中国式企业管理

xuzhuzhang 2010-1-20 12:35

我的专业是工业工程，是企业管理的一个分支，本与中医、中餐扯不上关系，但一些经历却在我脑海中把这些看似无关的领域联系了起来。 前不久，因咳嗽吃西药久治未愈，转而去看中医。老中医大夫望、问、闻、切，一通忙活，给开了七付中药。我吃下去见效。后该大夫给调了调药方又给开了六付中药。我服用后终于痊愈。中医是我中华民族的瑰宝，在某些方面有着西医所不可比拟的优势，我相信中医。但那天看病的经历却引发了我对中医的一些思考。 第一次看中医时，老大夫给我开完药方后有事临时出诊室，留下实习大夫在抄药方。这时，一在旁边观看了大夫给我及前一个病人诊治的整个过程的少妇问我：中药是不是都有毒？中医是不是只对慢性病有效？一看就是个对中医知之甚少且对中医抱有明显不信任态度的人。原来她的孩子得了哮喘病，吃了一些西药没治好，跑来打听一下中医是否能治。而由于对中医不了解也不信任，所以，她也没有挂号，只在一旁观察了解。这引起了我的思考：中医比西医历史要长，从某种意义上说比西医还有效（不然为什么多是看完西医没治好又来看中医），可为什么不如西医普及？为什么在我们中国，西医院比中医院还要多？而在综合性医院里，西医科室比中医科室多？为什么很多人有病先想到看西医，看不好才想到看中医？为什么大多西医大夫比中医大夫收入高？很多问题不得其解。原因肯定有很多，下面的分析仅是一家之言，难免挂一漏万或有失偏颇，期待批评指正。因为中医沿用传统的个性化诊疗方法，一个大夫对病人实施望、闻、问、切、开药等所有活动，直到把病人送走（当然也部分地借助仪器），就像工业生产中的单件生产；而西医则把一个个诊疗环节都标准化、规范化了，该透视就透视、该验血就验血，该做CT就做CT，最后或者开药或者动手术，就像工业生产中的流水生产，每个大夫只负责一个环节，这样就提高了效率，所以西医也得到了普及和发展。看来，西方的工业文明不仅体现在企业生产领域，也体现在医疗服务领域。现在，西医里也开始提倡个性化诊疗服务，但那是在流程标准化、规范化，实现了大规模高效率诊疗基础上的个性化，有点像生产领域里的大规模定制，与原来的作坊式生产的个性化不可同日而语。中医看病的效果更多地依赖于医生本身，而西医的效果更多地取决于整个诊疗系统，医生只是其中一环。中医事业同中国式企业管理一样，缺少工业化洗礼，还停留在较传统的人治的阶段系统的整体绩效更多地依赖于人而不是组织。（未完待续）

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企业管理规范化整体实施的两条路线

shuhualu1016 2010-1-13 16:16

作者：舒化鲁 企业管理规范化，如何实施？ 有人以为只要按照MBA的课程，杜撰一套制度，企业管理规范化就实现了。 按照MBA的课程，杜撰一套制度出来，就算实现了规范化吗？ 非也。规范化管理不是靠死的制度去管人。学科独立的MBA的课程，是各敲各的鼓，各打各的锣，实现相互之间的协调和融和，本身就是一个难题。 企业要实施管理规范化，首先就必须把企业作为一个有机整体进行剖析，以把握其内在构成，理顺其关系。这也就是要求企业管理规范化的实施，必须经由企业组织构成和企业组织运行两条路线进行。 其一，从企业组织构成的路线进行。 企业组织，包括目标体系、组织架构、岗位角色、运行流程和企业文化五个构成部分。企业管理规范化从企业组织构成路线进行，也就要求对决策制定管理、组织架构设计管理、岗位角色管理、运行流程管理、企业文化建设管理五个方面全面实现规范化。 其二，从企业组织运行的路线进行。 企业只要存在，企业作为一个有机组织活体，就不会听任人们随意进行解剖，它是存在于不断地运行过程之中。所以企业实施管理规范化，还必须考虑另一条途径，即从企业组织运行的路线实施。企业组织运行，包括信息流、人流、物流和资金流等四流的综合交叉运动。从企业组织运行的路线实施企业管理规范化，也就是对企业组织的信息流、人流、物流和资金流等四流的运动管理实现规范化。 管理规范化实施的两条思路，是相互补充的。如果要保证企业管理规范化的全面性和整体效果，这两条思路都得给予关注。并且针对不同企业，其选择也必须有所不同。 生产经营型企业，四流运动关系显著，线索清晰，可考虑选择从企业组织运行的路线分析着手实施。 商业服务型企业，四流运动关系模糊，线索紊乱，可考虑从企业组织构成的路线进行。 如果是一个两者兼有的大型企业集团，则必须同时从这两条路线分析组织实施，以达到相互补充、相得益彰的目的

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舒化鲁的简介

shuhualu1016 2010-1-13 15:41

舒化鲁教授的简介 舒化鲁，管理学家，企业规范化管理权威专家。 1956 年生于屈原故里，中南财经大学管理专业硕士研究生毕业。曾经担任过公务员、厂长经理、大学教授。从事企业规范化管理研究 20 多年，先后到 10 多个国家对发展稳定、基业长青的企业进行调研、考察，其中包括二十多个世界 500 强企业。他把西方企业管理理论与中国传统文化精粹相结合，创建了他独树一帜的企业管理理论体系和系统的技术工具和方法。并在企业管理咨询实践过程中研究企业管理理论，在企业管理理论研究过程中发展完善企业管理咨询方法。目前，舒化鲁教授对规范化管理的研究，已经形成独立、完整的理论体系和成套系统技术方法。 他的脚步遍及全国各地，先后在北京、上海、山东、广东、江苏、浙江、四川等 20 多个省市，就企业规范化管理、流程优化设计管理、绩效管理体系建设、企业文化建设、目标管理等方面的内容，作过几百场专题演讲和培训，为数十个行业的企业作过培训和咨询服务。 现任：中国管理科学研究院研究员、中国社会科学院客座研究员、中国创新管理研究院特聘高级研究员、北京汉威中兴企业管理研究中心首席专家、 中国企业规范化管理网 首席专家、欧中美联国际教育集团咨询培训专家、中华企管网首席顾问，并受聘为多家著名学府总裁班的客座教授。 研究成果 他致力于企业规范化管理的研究和咨询 近三十 栽，把目标管理、平衡记分卡、关键绩效指标法等三种源自西方的管理技术和中国传统文化溶和，创造了五行目标中和卡管理技术；把中国的大易理论和五行理论这两种古老的系统思考模型，与源自西方的流程管理技术结合，创造了企业流程竞争力打造技术，使企业规范化管理的系统实施有了完整的技术工具。 他先后公开发表论文近 100 篇，其中 24 篇被中国人民大学报刊复印资料转载。完成省部级以上课题六个，公开出版专著作 1 3 部。其代表作如下： 1. 专著《 为企业文化建设正本 》（ 32 万字，吉林大学出版社 2010 年 12 月出版发行）； 2. 专著 《 生 - 升方略 —— 企业管理规范化模块操作 》（ 42.1 万字，经济管理出版社 2009 年 1 月出版发行）； 3. 专著 《 企业规范化管理实施的 18 个模板 》（ 24 万字，中华工商联合出版社 2008 年 3 月出版发行）； 4. 专著《 决战十大竞争力 》（ 45 万字，机械工业出版社 2007 年 1 月出版发行） 5. 专著《 中国式管理系统实施方法 》（ 50 万字，经济管理出版社 2006 年 9 月出版发行） 6. 专著《 企业规范化管理标准体系 》（ 78 万字，人民大学出版社 2004 年 9 月出版发行） 7. 专著《 企业规范化管理实施方案 》（ 108 万字，人民大学出版社 2003 年 3 月出版发行） 8. 专著《 管理学新原理 —— 卓越管理的理论和方法 》（ 39 万字，中国经济出版社 1997 年 12 月出版发行） 9. 课程包：《 企业如何做强 —— 企业整体规范化管理的技术和方法 》（ 10 张 VCD ，中国人民大学出版社出版 2004 年 12 月） 10. 课程包：《 如何自主构建强势企业文化 —— 企业文化建设管理规范化的技术和方法 》（ 12 张 VCD ，中国人民大学出版社出版 2004 年 12 月） 11. 重大软科学项目：《私营经济发展研究》（ 1998 年完成） 12. 重大软科学项目：《中西管理思想比较研究》（ 1995 年完成） 13. 重大软科学项目：《目标管理技术方法研究》（ 1993 年完成） 二、擅长的咨询项目 1 、企业整体规范化管理导入 2 、企业核心竞争力打造方案设计 3 、企业精细化管理实施导入 4 、企业绩效管理体系建设咨询 5 、企业流程优化设计管理规范化的实施 6 、强势企业文化建设和管理方案设计 7 、企业成本控制体系建设 8 、企业个性化管理模式量身定制咨询 9 、安全零事故管理系统实施 10 、商业企业发展系统规划 11 、组织架构设计和优化 12 、渠道建设优化 三、擅长的培训专题 1 、企业管理规范化实施技术 2 、精细化管理技术和方法 3 、企业流程竞争力打造技术 4 、目标管理实施技巧和方法 5 、企业成本控制体系建设 6 、如何自主构建强势企业文化？ 7 、员工绩效考核方法创新技巧 8 、团队建设的技巧和方法 9 、零事故管理技巧和方法 10 、标准化管理实施技术和方法 服务过的部分客户 : 电力行业：国家电网、南方电网、 韶关电力、 刘家峡水电站、甘肃省电力、丰城电厂、中电财、西津电厂、广西电网、辽宁电力 、安徽电力 零售行业：潍百集团、比优特集团、世纪泰华集团 通讯行业：中兴通讯 制造行业：济南二机、环宇集团、重汽集团、长城集团、青岛啤酒、日泰集团 医药行业：石家庄药业、长天集团 烟草行业：将军集团、红塔集团 、 能源化工：海化集团、冶金研究总院、齐鲁石化、济南化纤、 重工行业：邯钢集团、包钢集团、铁十四局、中轻集团、兖矿集团 物流行业：中远集团、长发集团、（挪）斯考根公司 工程建筑：中信建设 【联系方式】 助 理： 铁 风 咨询电话： 010-59747725 89522228 13522652711 联系 QQ ： 547739174 网 址： www.shuaaaaa.com 邮 箱： tiefeng1016@163.com 通讯地址：北京市通胡大街 1 号 6 号楼 1205 室

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上海医药工业研究院 以现代企业管理模式带动科研体制创新实践

pikeliu 2009-11-23 11:14

2009年第11期，上海医工院，院刊 以现代企业管理模式带动科研体制创新实践 编者按：科研部门公司化改革,是全院职工共同关心的一件大事。在近期医工院职代会主席团会议上，俞雄副院长代表院领导班子向与会代表介绍了筹备成立上海医工院医药科技有限公司的有关情况，以及科研部门公司化改革的基本原则和运行构想，审议通过了关于成立上海医药工业研究院医药科技有限公司的报告的决议 关键词：现状 我院企业化转制已经整整8年，尽管现行的科研运作模式曾经产生巨大的创造力，目前仍然发挥着一定的作用。但随着我院事业的发展和市场竞争形势的变化，创新活力驱动缺乏、研发成果价值最大化难以实现等问题日益显现。通过今年以来开展的学习实践科学发展观活动，全院职工普遍认识到，深化研发体系体制机制改革，破解制约我院技术创新事业发展的难题，刻不容缓，迫在眉睫。 第一，技术创新体系的运行模式活力下降，研发成果价值最大化难以实现，需要深化改革。近年来，来自不同方面的竞争对手在不断增多、做强，我院现行科研模式作为科技部曾经肯定的改革试点，发挥过巨大作用，但随着市场竞争形势的变化，科研行为短期化、课题研究小型化、利益分配眼前化趋势日益严重，使得有限的各种资源不能合理地配置，限制了自主创新水平提升以及研发成果价值最大化的实现，这与我院作为行业科研大院的身份是不相称的，与我院已经转制为企业的现实是不相称的，只有通过公司化改革来实现遵循科研规律的企业化管理模式，以现代企业制度的建立，激发创新冲动，增强抗风险能力，统揽市场运作，为业务的拓展和盈利能力的快速提升提供制度保障，形成综合竞争力。 第二，技术创新人才积聚能力不足，难以获得后续的发展动力，需要深化改革。研究生培育对我院技术人才的蓄积起到了重要作用，但近几年来研究生培养效益的持续提升不够，优秀毕业生留院工作的激励力度不够。同时，部分科研骨干人才流失现象持续出现，科研团队存在断层，中青年科研骨干人才团队的培养、积聚任务很重，但培养机制、激励机制与此不相适应。只有通过公司化改革，来促进人力资源配置的科学化、创新业绩评估考核的专业化、科研骨干激励的市场化，极大地提升科研专业人员的凝聚力、创造力，不断形成一支有行业影响力的创新团队。 第三，技术创新合力不足,难以实现整体利益最大化，需要深化改革。我院具有格局完备的综合优势，但随着我院规模的不断扩展，技术创新体系内各单元之间、技术创新体系与自主成果产业化体系之间，对接不够、合力不够的问题日益突出，直接影响了技术创新的后劲和重大课题的协同攻关，重复投入、重复研究的资源浪费现象有加剧的趋势。通过科研体系的公司化改革，我们可以对科研体系进行整体规划、综合布局、系统管理，集中对优势项目加大投资力度，做强做好重大课题，并培育有投资价值的项目和产业化公司，尽量避免卖青苗现象，克服现行科研体制资源分散化、收益短期化、投资小型化的问题。公司化运作机制较为灵活，有利于资金引入、股权多元化等各种符合科学发展和法律允许的运作模式，快速激发科研的创造力和经营业绩。 综上所述，我们认为，深化我院科研开发体系的公司化改革，提升我院创新实力创新效益，巩固我院的行业地位，是国务院国资委的要求，是全院员工的心愿，是我院作为行业大院和中央企业的历史使命和现实要求。 关键词:指导思想和基本原则 科研资源是我院集团的核心资源，科研部门公司化改革是一个难题，也是一个影响我院科学发展的关键问题。科研体系公司化改革的成败，决定着我们上海医药工业研究院的未来。为了有力、有序、有效地推进公司化改革，院领导班子在今年的学习实践科学发展观活动中，已经在听取广大职工意见的基础上，初步形成了改革的指导思想和基本原则： 指导思想 深入对部分科研部门进行公司化改革，建立规模合理、学科相关、结构科学、运转流畅的研发公司，以体制转换带动机制转变，消除集团内科研资源的同领域分割状况，增强创新合力，完善创新链条，与上市公司以及行业其他医药企业建立起崭新的技术合作新模式，把科研大院的研究优势转化为产品优势，并探索建立新的技术成果自主产业化基地。通过改革实现以下目的：一是增强技术创新体系的活力，保持对行业的影响力和带动力；二是建立契约关系或者投资关系，强化集团内公司之间正常的合作关系；三是培育具有产业化发展的多元化投资公司，以使最优研发成果的自主产业化，实现科研成果的价值最大化。 基本原则 科研部门公司化改革的基本原则是积极，大胆，规范，稳健： 积极。先搭骨架，再充实内容，争取在11月底以前完成公司注册工作，明年正式按照公司化体制运作。公司拟定名为上海医工院医药科技有限公司。条件成熟后，在保留原有研发管理模式的基础上，探索公司层面的项目课题组管理模式、探索某些学科的CRO管理模式，以及探索具有优质产业化项目课题组的三级公司模式等的改革路径，以更加灵活的激励机制调动科研人员的创新积极性，以及获得最大程度的利益回报。 大胆。在遵循科研规律的基础上，积极借鉴制剂中心、天伟公司以及院外有关研究型公司的运作模式，把握目前上海市极为重视生物医药产业的相关政策机遇，突破单纯靠技术输出生存的运行模式，在新形势、新格局下探索新的运作模式，尤其在增量部分深化改革、积极探索，以多种形式进行投资、运作：（1）推进技术成果自主产业化。在条件成熟的前提下，成立科研成员持股多元投资的高科技公司，从卖技术转为卖产品，以获得更大更持久的利益回报。（2）加大科研投入，做创新药，做大课题，依照国家政策导向，长期支持重点优势项目，保持和进一步加强在国家创新药物发展战略体系中的地位和作用。（3）对于某些学科，采取CRO的管理模式，集中专业人才、发挥专业服务优势，拓展专业业务。（4）创新与各企业（包括院属企业、本地企业、外地企业）的合作模式，积极提供技术支撑，突破共性关键技术，以继续保持和进一步加强我院对全国医药行业行业技术进步的影响力、辐射力和带动力；以及获得更大更持久的经济利益的回报。 规范。切实按照《公司法》要求，建立健全现代企业制度，明确公司人、财、物和责、权、利的边界，遵循三独立、三分开原则（人、财、物独立、分开），切实建立起公司化的体制和运作机制，以此激发科研部门的创新活力。研究部门员工整体进入研发公司，其中签订无固定期限劳动合同的员工给予选择权，经书面同意后其劳动关系可暂保留在医工院。 稳健。充分汲取目前课题组运作模式的优点和长处，在未来公司化运作体制下，以保护科研骨干的积极性为前提，确保科研部门业务运作的平稳过渡，根据2008年10月10日职代会通过的《关于科研分配机制改革方案的指导原则》,全面实行业绩考核制。 关键词:发展战略以及运行构想 上海医工院医药科技有限公司建立之后，将围绕我院一三四发展战略，来推进各项工作，使公司真正成为院集团技术创新体系最有活力、也是最有能力培育自主成果产业化公司的孵化基地，既遵循研发规律又注入企业化管理模式的高科技公司，为把上海医药工业研究院建设成为国内领先的高科技医药企业集团而发挥核心作用。 （一）公司发展战略 初步表述如下：以推出重大技术创新成果和服务行业技术进步为使命，以自主成果产业化、收入来源多元化、研发经费投入长线化为方向，以创新团队的积聚和建设为支撑，以特色发展，技术领先，市场拓展，文化创新为着力点，把上海医工院医药科技有限公司建设成为对院集团具有带动作用的高科技公司。 （二）公司组织构架和运行构想 业务运营体系。一是以现有化学部、生物部、中药室、制药过程与装备研究室等一线科研部室研发为主，课题组形式暂不改变；二是把以服务为主的药理室相关课题组集中进行CRO 模式的管理，其他专业的CRO服务工作以后逐步充实；三是以项目形式成立多学科多专业的科技攻关项目组，公司从选题、研发管理、发展运作等方面进行全程跟踪、综合管理，最终成为公司新的经济增长点；四是培育具有优质产业化项目的课题组，成立投资多元化的三级公司。 管理服务体系。主要包括三个部门：科研开发部（保障公司科技发展的管理支撑，如合同、专利、药证、法务管理等，并新增市场拓展及运营职能）、财务资产部（负责公司运营过程中财务、税收等问题，保障财务、资产的合理有效使用）、综合办公室（负责公司运作中的人力资源、行政、后勤管理等问题，协助公司管理层开展工作，保障公司正常运营）。

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企业管理如何融合“新老”力量

林新奇 2009-10-28 09:34

融合新老力量 作者：冯磊来源：cio insight/信息方略时间：2009-8-31 9:19:45 就像人体时刻不停地新陈代谢一样，企业也总是要在不断招募新人以获得新鲜血液与留住老员工、并挖掘其深度价值之间保持人才储备的动态平衡。而新老员工这一对生活在同一个屋檐下的两类人，则天生就具有不同的特质和能量。工作经验、心理特点、价值观，很多不可忽视的方面，拉开了他们之间的距离。 　就像人体时刻不停地新陈代谢一样，企业也总是要在不断招募新人以获得新鲜血液与留住老员工、并挖掘其深度价值之间保持人才储备的动态平衡。 　　而新老员工这一对生活在同一个屋檐下的两类人，则天生就具有不同的特质和能量。工作经验、心理特点、价值观，很多不可忽视的方面，拉开了他们之间的距离。 　　但是，从企业运作的角度看，新员工与老员工归根结底不是一对矛盾，起码企业的领导者一定不希望是这样的，而更希望两者能够在各具特点的同时相互融合，为企业提供最大的价值。而如何做到这一点，这对于管理者来说，无疑是一门高深的学问。 　　新老员工各自有哪些缺点和优势？管理者如何协调新老员工的关系，激发他们的工作热情？在信息化部门当中的新老员工问题又与其他部门有着什么样的差别？ 　　带着这样的问题，《CIO INSIGHT /信息方略》杂志记者采访了包括人力资源专家、 IT 经理和职业培训机构专业人士在内的三位嘉宾，他们分别是来自 中国人民大学劳动人事学院教授林新奇、中国农业银行山东省分行信息科技部经理吕渤海，以及职猎网总裁王辉 。希望通过他们的讨论，能让我们多角度地了解这个问题。 　　CIOI：讨论之前，先请大家谈谈，如何给新员工和老员工这两个概念下定义。 　　林新奇：我认为划分所谓新老员工的方法，应该是站在企业的角度，看员工在一个企业里对业务流程、管理制度、企业文化的熟悉和掌握程度，而这就与员工进入企业的时间长短有关系。 　　一般来讲，新员工进入企业有一个适应的周期。日本管理界曾经做过一个研究，认为一个员工进入企业之后，大概需要3-7年时间来熟悉企业的方方面面，成长为老员工。快则3年，慢则5年，再慢的话，7年怎么也成熟了。 　　而这也导致一个结果，随着人员的流动，企业中有些年轻人已经是老员工了，而一些年纪较大、进入企业较晚的人，却是新员工。所以，新老员工的概念是相对的，处在一个变动过程中，没有绝对划分，是一种动态的关系，我觉得这是定义新老员工比较合理的方法。 　　王辉：新老员工的确是两个相对的概念，除了根据在同一种岗位上进入企业时间的长短之外，还得考虑到在不同岗位上的新与老的问题。 　　例如，如果企业来了一位新领导，相对于基层员工来讲，他确实来得比较晚，但是你能把他当成一位纯粹的新员工吗？显然不能。所以，这就涉及到了职场上一个人的综合素质、能力对于新、老这两个概念的影响。因为对于一些具有多年丰富工作经验的领导者来说，无论是在一个企业还是多个企业供职多年，他实际上已经积累了一些普遍适用的职业能力，这使得他们无论到哪个企业，都有可能以一个老员工的姿态出现，起码是能够很快显现出与企业老员工一样的特质。 　　CIOI：新员工与老员工分别又有哪些特质呢？先说说老员工吧。 　　林新奇：老员工有一些明显的优势。首先，他们有经验。这使得他们对业务、技术、各方面规章制度、人脉关系都比较熟悉，还积累了一些资格。 　　其次，老员工的工作能力相对强一些，这是他进入企业之后，通过一系列熟悉过程、接受培训，积累一系列资源之后获得的。从个人角度来说，这是他们经验的外在表现，而对于企业来说，这意味着他们对企业的贡献更大，是企业最重要的力量。 　　第三，老员工对企业乃至对整个社会的洞察力，都比新员工更强，对企业运作方方面面的把握也进入到了最佳状态，同时也占据了一些关键的岗位。如果按照人力资源理论中的核心人才和可替代人才等概念来理解的话，很多老员工大多已经进入了企业核心人才的行列。所以，他们的价值更高，企业失去他们的损失也更大。 　　王辉：的确，老员工经验丰富，熟悉业务流程是他的重要优势，比如同一件工作，如果让一个老员工来做，可能需要几个小时就可以完成，但如果让一个新员工做，可能两天都还没有做完。而这还不仅仅是时间成本的问题，正所谓夜长梦多，在新员工花费更长时间完成一项工作的过程中，还有时间以外的很多因素要考虑进来，例如需要其他人员的配合程度、工作进展是否顺利、对其他人产生的感情，甚至情绪影响等等，都是不能忽视的。而老员工所具备的这些优势，也确实使他们在工作中的表现更受企业的青睐。 　　吕渤海：我想举一个实际的例子，在我们过去进行过的项目实施过程中，一个供应商为我们派来了一位经验丰富的老员工，他的工作让我们很放心，而且实施效果也很好。但是不久之后，由于老员工被抽调，供应商给我们换来了一位经验相对不够丰富的新手。与老员工相比，不仅工作效率不够高，甚至有些东西我们还要教给他，这反倒给我们带来了麻烦，最后我只好把这个新手赶了回去。所以说，新老员工给用户带来的体验是不一样的。 　　CIOI：那么老员有哪些不足的地方？ 　　吕渤海：我觉得老员工最大的不足，就是容易犯吃老本的毛病。在一切工作步入正轨之后，老员往往学习新事物的能力会下降，做事也喜欢按部就班，而这些最终导致他们的创新能力表现不出来。注意，我是说表现不出来，而不是说他们没有创新能力。 　　这个时候，老员工的一些优点反倒会变成缺点，而这些优点，也就是经验、知识积累，如果不用就会过时，价值就会缩减，这对于个人和企业都是损失。所以，这就需要企业管理者激发老员工的创造力，充分挖掘他们的价值。但是不可否认，有时候越是深厚的一些东西，激发起来越难。 　　林新奇：是的，优势有时候也能转变成包袱。如果老员工不能正确看待自己的位置和价值，就很容易变得喜欢摆老资格、倚老卖老，自然而然地按照老经验办新问题。甚至还有可能不思进取，最终制约他们的发展。 　　CIOI：相比之下，新员工有什么样的优点和不足呢？ 　　林新奇：形容新员工有一个比较形象的词汇，那就是新手上路。而新手上路，有好处也有问题。 　　首先，我认为新员工有三个明显的优点。首先是有闯劲，正所谓初生牛犊不怕虎，他们敢于尝试；其次，他们往往拥有很多新鲜的思想，思维开阔，在一张白纸上画画的想象空间是更大的；另外从个人发展角度来讲，新员工为了获得认可，往往很有进取心，对工作很有热情。这些都是新员工很宝贵的特质。 　　如果把新员工的概念细化到年轻人这个具体的层面上，他们还有一些优势，例如他们比较能够适应快速变化的市场竞争和国际化趋势的需要。因为，对于年轻人来说，他们晚进入职场一年，就意味着他们受到的教育就更新一年，也有多一年的时间吸收外部营养。 　　比如，现在年轻人外语就要比老员工好，而对于他们热衷的一些新鲜科技事物，例如电脑软件、新的网络游戏、新的手机功能等等，这些可能是早早进入职场的老员工听都没有听说过的。这些东西对工作来说没用吗？很难说，因为很多影响都是潜移默化的。 　　当然，与此相反，新员工的不足也很明显。例如在工作经验、个人定位、对企业的了解、人脉积累、人际关系处理方法等方面，他们都不如老员工。甚至在责任心方面，也都存在一些问题。 　　具体来说，他们缺乏经验，在进入一个企业不久的情况下，很可能东西南北都分不清，这个时候，闯劲与进取心很有可能演变成急功近利、好高骛远。 　　而如果这种热情与现实之间的差距超过他们的预期，例如进入企业之后可能只能打打杂、倒倒水等，他们的热情就有可能从一个极端走向另一个极端，有些人就容易消沉下去，认为自己是被打压、熬不到头，如此等等。归根结底还是在于他们的思想不够成熟，不能够正确地认识自己，甚至缺乏毅力。 　　CIOI：各位谈论新员工时，总体是认为新员工的闯劲、活力、创造力更高。这一点对于信息技术工作来说，是不是更重要？信息化部门是不是更需要新员工？ 　　林新奇：世界是日新月异的，特别是在信息技术广泛应用之后。所以，对于身处 IT 产业的新员工来说很有优势。我记得在上个世纪90年代末IT泡沫之前流行一句话是：软件开发人员的退休年龄是35岁。而到了这个年龄的软件开发人员，就不应该再做软件开发，而是应该从事管理或其他工作，因为软件更新实在太快，这种快速的发展，让技术开发人员必须不断地更新知识，也迫使IT人才看起来像是在吃青春饭。 　　这样的环境，就使得年轻人由于在对新事物理解和接受能力方面具有优势，而更加适合从事 IT 工作，也使得IT企业新老员工的交替更具动态性。所以，对于IT企业来说，新老员工的问题也更加重要。 　　吕渤海：对于这个问题，我也曾经跟我们的一些 IT 供应商交流过，他们的确也经历着这样的过程，不断裁减老员工，招聘新员工。我认为这就像人的新陈代谢，无可厚非。但是，我们必须认识到，这样做也是有正反两方面的作用的。不断更新人力资源，很可能让企业在缩减一定的有形人力成本的同时，流失掉很多老员工无形的价值。 　　一般来讲，由于 IT 发展很快，老员工在掌握新技术方面不如新员工，赶不上技术发展的趋势，这是一般意义上肯定要面临的问题。 　　但是，IT产业与普通企业里的信息化部门里的新老员工价值观念还是存在差别的。因为信息化并不仅仅是技术问题，而是跟业务紧密结合在一起的，解决企业信息化过程中的技术问题，实际上还是需要IT人员具有丰富的业务知识、多年的经验积累。对于一些软件编程类的技术问题，一旦涉及到业务，不是靠脑子好使就能解决的。在企业里，任何技术问题，都要跟企业运营达到最佳效果紧密挂钩。 　　CIOI：您的意思是在信息化工作中，老员工的创新能力，并不一定就不如新员工？ 　　吕渤海：是的，对于信息化当中的创新，一定要把IT与业务相融合。新员进入企业之后，很可能连东西南北还找不到，他们的创新能力也很可能打不到点上。 　　虽然老员工可能由于对公司的流程、方法非常熟悉，做事容易按部就班，创造力差一点，但是老员工在企业往往接触甚至历经过很多部门，对企业有一个更全面的认识，在创造力方面，他会发挥另外一种作用。那就是提出一些整体性更强的创新意见。 　　每一个企业都会有自己的一套管理理论和管理方法、有一套成熟的运作体制，在这套体制上想搞创新、突破时，一个老的IT员工在创新过程中，就会选择更加适合企业现有体制和管理模式的方式，并且更有可能实现。有些企业的一些老旧模式，实际上是经过几代人形成的有效、成熟的模式，老员工根据自己对企业的理解所产生的想法，与企业原有的东西不会发生很大冲突。而对于新员工来说，有些想法虽然很好，但并不一定适合企业，做出的一些突破不一定是有效的，不一定能提升企业绩效。 　　当然，我不是认为新员工没有创新力，只是认为从综合角度考虑，新员工的创新能力并不一定就比老员工强。而这也引出两个问题，一个是新员工的闯劲与新思维如何与老员工的经验结合在一起；另一个是我前面提到的，如何激发老员工的创造力和工作热情，让他们为企业发挥更大的价值。 CIOI ：这的确是两个非常重要的问题，那么该如何让新老员工融合在一起为企业提供价值呢？ 　　吕渤海：首先，新老员工互相都有需求。老员工希望在自己所做的工作上得到认可，得到新员工尊敬，而新员工也希望得到老员工指导。过去中国工厂里师傅带徒弟的时候，有一个说法叫传、帮、带，我觉得这三个字就很好地从一个侧面说出了新老员工的关系。 所谓的传，我认为是老员工要将企业的文化传承下来，让新员工感觉得到，传承企业的文化、理念；帮，是由于新员工进入企业之后，欠缺经验，在工作中遇到问题的时候，需要老员工来帮助弥补；带则更具有一些主动性，就是要老员工在人际关系方面、熟悉企业业务流程等方面给新人起到带领示范作用，同时带新人进入企业中的各种圈子，建立他自己的工作生态环境。 　　林新奇：传、帮、带，也就是企业内部的合作，这对于企业长远发展确实非常重要。怎么样传、帮、带呢？我觉得日本的一些企业 管理 经验很值得借鉴。 　　在日本，新老员工的界限很分明，甚至是按年算，就算我比你小，但只要我比你先进企业，我就是你的前辈，而企业中的后辈无论年龄多大，对前辈都非常尊重。 　　我在日本读博士时，就遇见过师从于同一个导师的年龄很大的MBA，他们甚至是一些企业的高管，开始我还以为他们是教授，但后来发现他们是我的后辈。在平日吃饭或喝酒的过程中，他们非常尊重我，弄得我都有些不好意思，但是这就是人家的传统，而且是确实对企业发展起到积极作用的传统。 　　在日本，在后辈尊重前辈的同时，老员工都负有传、帮、带的责任，老员工不能欺负新员工，更不能搞信息封闭，而是要把自己的知识、经验毫无保留地传递给后辈。这在西方甚至在中国，都有点不可思议，我们中国人的想法是：师傅都给了徒弟，那师傅靠什么吃饭？ 　　但是，企业中的信息共享又是一个很重要的课题，因为只有共享才能创新。今天已经是团队奋斗而不是个人奋斗的时代了。日本的企业 管理 理念恰恰促进了这种团队奋斗。 　　这种促进也不仅仅是相互尊重的问题，不仅仅是文化层面上的，而是需要制度保障。老员工把信息共享给新员工之后，并不担心被新员工取代甚至超越，因为日本的企业制度保证老员工没有后顾之忧，在无私培育新人之后，自身仍能继续获得发展，有很好的物质保障和发展前途，这样他就不怕了。否则，老员工都要留一手，没人敢把自己的看家本事传递给新人。 　　CIOI：看来，企业制度方面的保障对于融合新老员工来说非常重要，还有其他的保障措施吗？ 　　王辉：我认为，企业需要从员工的职业生涯发展规划、能力考核、员工激励以及培训等方面做一些制度安排，并通过企业文化引导一个既有团结协作，又有积极竞争的良好文化氛围。比如，针对新员工、老员工，激励机制就不一样。 　　对老员工，薪酬和福利激励更重要一些，要满足他们的基本需求保障，一些福利可能要越来越大；而对于新员工，在薪酬方面要把绩效薪酬作为激励重点，以引导他们把优点和价值最大限度地发挥出来。 　　而在绩效考核方面也是一样的，对于新老员工要给予不同的指标和权重。比如以入职5年、10年等期限作为划分，对于处于这个阶段的员工给予不同的绩效衡量指标。 　　CIOI：另外一个重要的问题是对老员工的激励，这一点是不是很难？ 　　吕渤海：在我们这样的国企环境里，员工流动比率很小，没有经常出现流入流出的情况，老员工比较多，这就使激励老员工成为更重要的问题。 　　一方面老员工自身的特点决定对他们的激励并不像对新员工那样容易，而另一方面，在包括国企在内的很多企业中，老员工从职位上升迁的机会肯定越来越少，而少到一定程度之后， 管理 者自然很难激发他的工作热情。这个时候，就像林教授所说的，需要从福利待遇等方面进行激励。 　　王辉：激励老员工是一个很难的问题，但关键一点又回到自我认识的问题上，老员工与新员工在企业中的发展诉求是不同的，所以，领导者需要知道老员工所寻找的成长空间，也就是他们发挥自己的价值的空间在哪里，这样才能有效激励他们。另外，企业还可以在岗位配置方面，对新老员工给予不同的侧重。 　　CIOI：新老员工之间会不会由于差异而产生一些矛盾？如果矛盾产生， 管理 者该怎么处理？ 　　吕渤海：在处理矛盾方面，我们认为需要建立沟通机制，一个是 管理 者与员工之间跨层级的沟通，管理者要看到问题、化解问题。另外就要建立一个有效的新老员工之间的互相沟通，这可以通过一些非正式的场合实现，有时候大家一起吃饭、聊天，就可以把工作中的很多事情说开，矛盾自然也就化解了。 　　马云曾经介绍过他处理下属之间冲突的方法，而这个方法就是他基本不管，而是让冲突双方找个地方，把问题解决了再回来找他，而且是必须解决。这实际上就把他们的矛盾，转化成了双方共同面对的问题，把他们放到同一个战壕里。对于新老员工来说，加强直接沟通，也是要达到这个效果。这个管理艺术，在解决新老员工之间的问题时也可以应用。 　　CIOI：怎么样辩证地看待新老员工在企业中的作用和价值呢？ 　　林新奇：总体来说，新老员工各有特点。互相之间没有谁更有绝对优势，各有自己的价值所在，不能说老员工就一定比新员工好。老员工是企业的核心和骨干，而新员工则代表着企业的未来。 责任编辑：李伟

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企业知识管理

郭崇慧 2009-2-12 14:57

在知识成为主要竞争资本的今天，企业要维持竞争优势就需要依靠比竞争者更快地创造、传播和使用新知识。随着现代信息技术和先进制造技术的不断发展、人才的频繁流动、竞争的日益加剧，实施以知识资源为管理对象的知识管理对于形成企业的核心竞争力至关重要。 企业知识管理是近年来引起人们广泛关注新兴学科领域，人们对此开展了广泛的研究。企业知识理论认为决定企业能力和竞争优势的是企业拥有的知识和与知识密切相关的认知学习能力 。知识管理有助于企业从现有数据中挖掘有用的知识，增强企业的商务智能，有助于提高企业的认知学习能力和创新能力 。从研究视角看，关于知识管理的研究大体可分为侧重于计算机信息技术与人工智能技术手段的研究与侧重于从组织与人的行为因素角度开展的研究 。从研究的对象看，也大致包含了两种类型部分研究把知识看作相对稳定的实体，知识的管理从而侧重于考虑知识实体（内容）的管理、维护与应用；另一类研究更多地强调知识的动态特性，因而知识管理更多涉及与知识相关的过程（知识的创造、共享、传播与应用等过程）的管理。人们关于知识管理的研究由此大致可进行如下分类（表 1 ）： 表 1 知识管理研究的一个简单分类 研究对象 研究视角 研究对象 着重于知识实体（内容） 着重于知识相关过程 研 究 视 角 从组织与人的行为因素角度 知识资本管理，基于知识的组织理论、知识审计等 学习型组织、第五代管理、知识创造企业等 信息技术 / 人工智能角度 信息检索、搜索引擎、数据挖掘技术等 群体支持系统、工作流系统等 基于上述划分，目前知识管理的相关研究主要从知识内容管理、知识过程管理以及对知识管理的信息技术支持即知识管理系统这三个方面进行展开和深入发展。 参考文献： 余光胜，企业知识理论导向下的知识管理研究新进展，研究与发展管理， 2005 ， 17(3): 70-76 . 储节旺等，知识管理概论，清华大学出版社；北京交通大学出版社， 2005 . 江文年，杨建梅，企业知识管理方法论研究，科学出版社， 2006 . 王众托，知识系统工程，科学出版社， 2004 .

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