科学网 › 标签 › 企业管理 › 相关日志

标签: 企业管理

相关日志

“三实三提升”活动在电力企业管理中的作用: wurenke7 2015-1-15 22:49; 　　 2013年以来，十里泉发电厂按照华电集团公司“双提升、创一流”和华电国际、山东分公司持续推进“三实三提升”管理实践活动的总体部署，加强领导、周密组织、科学规划，以消除制约企业发展的薄弱环节和短板问题为重点，深入推进“双提升、创一流”、“三实三提升”活动，全厂安全生产、经营管理、人力资源管理、党群工作等稳步推进。　　一、实施背景　　华电国际十里泉发电厂始建于1977年12月，现有职工1911人，是华电国际电力股份有限公司的全资企业，原装机容量1300MW。2007-2008年，十里泉发电厂积极响应国家节能减排、“上大压小”政策，相继关停了4台140MW机组，积极开展扩建2台600MW级超超临界机组的前期工作，目前第一台机组已获得项目核准。机组关停后，十里泉发电厂机组总容量相对较小，部分能耗指标与兄弟单位相比还存在一定差距，相对竞争优势不强。　　二、充分认识“三实三提升”的重要性与必要性　　1.“三实三提升”是贯彻落实上级公司工作部署的重要举措　　“三实三提升”活动是上级公司为加强企业管理水平开展的工作，可引导发电企业科学发展、强化管理、苦练内功、深入挖潜，不断增强盈利能力和抗风险能力。结合我厂工作实际，开展“三实三提升”活动不仅是全面贯彻落实上级公司工作部署的具体体现，还是全面掌握企业所处位置和今后奋斗方向的重要举措。　　2.“三实三提升”是持续提升综合管理水平的必然要求　　我厂自关停四台140MW机组后，发电能力大幅降低，国家对节能减排工作力度的持续加大，企业运行成本居高不下，销售收入受到直接影响，企业竞争优势明显下降，盈利能力在分公司排名靠后。在管理方面，设备可靠性还不足以做到“稳发满发”，管理水平有待进一步提高。在指标方面，一些技术经济指标与效益指标和先进单位比较尚有较大差距，特别是关健性指标，已经成为提升综合竞争能力的“瓶颈”问题。从企业长远发展来看，开展“三实三提升”活动，可以进一步提升企业科学化、规范化和精细化管理水平，将从根本上促进综合管理水平的进一步提升。　　3.确保完成今年各项目标任务的有效载体　　发电企业完成年度目标任务要以“三实三提升”活动为载体，运用对标管理手段，努力赶超，持续提升企业管理水平和指标优势。针对我厂目前形势，在总结提炼以往工作经验的基础上，以“三实三提升”为有效载体，强化过程监控，确保“四个安全”（即生产安全、经营安全、政治安全、形象安全），着力抓好制约当前生产经营工作的关键点，强化措施，狠抓落实，实现在安全生产、经营管理、燃料管理、节能降耗与成本控制等方面的新突破，降低各项能耗，进一步增强企业综合竞争力，确保完成全年各项目标任务。　　三、“三实三提升”活动的主要内涵　　“三实三提升”的全称为“求真务实，提升素质能力;狠抓落实，提升执行力;确保实效，提升工作业绩”。通过查找有待解放的思想空间和需要克服的陈旧观念，着力研究解决制约企业科学发展的体制机制障碍和职工群众关注的热点、难点问题，着力探索促进管理效益提升的新思路、新途径、新举措，以新一轮的思想大解放开创了企业“层层抓落实、事事能闭环、处处显成效”的新局面，取得实实在在的效果。　　四、“三实三提升”活动的总体要求和主要目标　　1.总体要求　　认真贯彻落实华电国际公司“三实三提升”管理实践活动和创一流工作各项部署，以专项提升为重点，着力解决当前制约我厂发展的管理短板和瓶颈问题，进一步提升企业发展质量和效益水平，增强企业相对竞争力，全力开拓我厂各项工作的新局面。　　2.主要目标　　（1）发展质量实现新提升。确保2013年上半年扩建机组第一台获得核准、第二台年内取得“路条”;供热面积比上一个供热季增加10%。　　（2）盈利水平实现新提升。入厂煤实现同煤种、同流向、同区域煤价最好水平。机组边际贡献率达到区域先进水平。2013年，完成上级下发的利润指标。　　（3）技术指标实现新提升。2013年，超额完成计划发电量，设备利用小时高于同区域平均值;综合供电煤耗低于去年;供热量高于去年10%;电热费回收率达到100%。　　（4）管理效力实现新提升。专项提升取得显著成效，企业管理规范化、标准化水平全面提高，企业内控机制达到区域领先，争创四星级企业。　　（5）队伍素质实现新提升。构建企业可持续发展人才梯队，2013年，完成发电生产岗位储备人才培养200人的目标;实现干部优秀称职率95%及以上;具有专业技术资格人员达36%;职工具有中高级工以上技能人员达50%。　　五、“三实三提升”活动的主要做法　　1.理清思路、明确重点，高起点规划全年工作　　在年初厂内职代会上，明确将持续推进“三实三提升”管理实践活动作为全年的工作主线，并下发了党政一号文件《关于深化“三实三提升”管理实践活动，全力开拓企业各项工作新局面的意见》，安排部署了活动开展的总体要求、主要目标、重点任务和工作措施，为全年活动开展指明了方向。细化、完善了“三实三提升”管理实践活动考核办法，明确任务、落实责任、加大奖惩，增强了活动的组织性和纪律性，调动了全员参与管理提升工作的积极性。　　2.统筹兼顾、加强管控，全面部署专项提升工作　　十里泉发电厂将“三实三提升”管理实践活动第二阶段工作与2013年全年中心工作有机结合，以活动开展推动全年工作任务完成，促进管理水平的提升。根据厂实际情况对“三实三提升”活动组织机构进行调整，成立了投资决策、全面预算管理、燃料管理、人力资源管理等18个专项提升工作组，由班子成员担任各专项提升组的组长，各部门负责人亲自主抓，按照自查、整改、总结、固化、提升的要求，认真查找各自专项领域内存在的薄弱环节、管理短板和指标差距，切实抓好落实整改工作。　　3.完善方案、狠抓落实，确保专项提升工作取得实效　　为确保活动取得实效，十里泉发电厂着力加强过程控制，做好目标任务的分解和责任分工。在认真梳理总结前一阶段活动经验的基础上，统一部署安排第二阶段方案，进一步调整完善各专项提升方案，对工作目标进行细化分解，明确提升目标和完成日期，责任落实到人，狠抓执行和落实。同时，围绕重点领域和关键节点，组织召开了座谈交流会，分析问题，查找差距，交流工作经验，研究改进方案。每月召集各专项提升领域专责人总结上月工作开展情况，布置下月工作计划，对工作中出现的问题进行分析研究、协调解决，并定期反馈，实现闭环管理。成立了“三实三提升”活动督导组，根据活动节点计划，开展专项督导检查，促进了活动开展。　　4.对标找差、边查边改，提高活动质量和水平　　在生产经营指标对标方面，十里泉发电厂以完成与分公司签订的各项承包指标为重点目标，与同类型电厂、同类型机组开展对标。在明确各项指标提升责任部门的同时，将对标工作与月度生产经营活动分析会、生产指标专题分析会相结合，找出影响指标的主要因素，分析造成差距的原因，制定具体的改进措施，做到生产经营指标的可控在控。　　在管理对标方面，按照18个专项提升领域，从分公司、系统内部兄弟单位中选取管理经验先进的单位作为标杆单位，通过对比，查找专项领域存在的管理问题，边查边改、边改边查，总结提升工作中好的经验和做法，结合年度制度修订工作，采取对标固化措施，形成长效机制，为有效提升管理和效益水平提供有力保障。　　5.精心策划、强化宣传，努力营造良好的活动氛围　　为加强活动宣传组织和策划工作，十里泉发电厂制订了《“三实三提升”管理实践活动宣传管理办法》，强化信息管理，落实信息报送责任分工;建立了“三实三提升”管理实践活动网页，每月定期编制活动简报，做好活动宣传和信息通报;各专项工作组认真总结经验，宣传工作亮点，撰写管理论文，交流工作心得。截至2013年9月，共外发“三实三提升”宣传稿件72篇。通过开展合理化建议、知识竞赛、创新创效、劳动竞赛等活动，引导职工立足岗位，挖掘潜力，实现自我提升和岗位提升。每个季度在全体职工中评选一次“三实三提升”标兵，并在网站、宣传栏进行集中公示，发挥示范标杆和带头引导作用，营造学先进、争先进、当先进的良好氛围。召开“时代先锋”劳模座谈会，参会劳模及青工代表就工作中的先进经验、更好地挖掘和发挥“工人先锋号”与“劳模”的示范、激励作用，更好地融入“三实三提升”管理实践活动，为企业科学发展建功立业进行交流和讨论。　　六、“三实三提升”活动的具体措施和取得的主要成效　　通过开展“三实三提升”活动，十里泉发电厂各专项领域工作得到了大幅度提升，企业安全生产、经营创效和科学发展各项工作稳步推进，盈利能力显著增强，经营效益大幅提升。　　1.安全生产工作保持良好态势　　严格落实各级安全生产责任制，制定《百日安全奖》、《安全管理评估》等管理办法，增强业绩导向和激励作用。开展安全检查、春检、安全生产月、特种设备安全专项治理等活动，认真排查安全隐患。针对今年机组检修次数多、时间长这一问题，成立检修安全文明检查组，加大外包工程管理，确保机组检修过程规范。顺利完成检修任务，机组可靠性进一步增强。开展锅炉防磨防爆专项治理，今年未发生机组非停现象。　　2.扩建项目取得重大突破　　第一台扩建机组于第一季度正式取得国家发改委核准。第二台扩建机组开展前期工作的请示文件已按程序上报。目前，扩建项目开工前的各项准备工作稳步推进。　　3.管理体制改革成效显著　　按照“科学、合理、精干、高效”的原则，对部分制度进行了修订完善;对职能交叉、相近的部门进行精简优化;围绕生产管理、营销管理、节能环保、燃料管理等重点领域重新构建组织体系，整合部门职能，明晰部门职责。初步实现了制度执行简约化、组织机构扁平化、管理效率高效化、燃料监督透明化的目标。　　（1）强化管理制度执行，实现制度执行简约化。根据已经变化了的形势和情况，及时对企业制度进行修订、完善、补充，及时消除各项制度之间不理顺、不协调、不衔接甚至是相互冲突的问题，真正使规章制度更简约，真正起到指导、服务我厂生产经营管理的作用。　　（2）实施组织机构优化、整合，实现组织机构扁平化。优化整合班组岗位，着力解决由于分工过细造成的结构性缺员问题。逐步精简管理、后勤、多经岗位，充实一线生产人员。进行检修体制改革，实行大检修运行模式，按照“建设生产大班组、一专多能”的组合思路，将检修部班组进行压缩、整合，并配套进行了系统推进提升，增强了检修队伍力量，提升了检修水平。将供电、供热营销职能划入计划经营部，形成完整的电热量市场营销职能，理顺了职能、提高了效率。　　（3）理顺管理流程，实现管理效率高效化。将燃料管理职责划入节能环保部，由其负责全厂能耗、环保、燃料指标管理，避免了以前多头管理的现象，职责更加清晰。将脱硫环保设备纳入主设备管理，并入设备“非停”考核计划。强化日常节能监督，加强运行可控指标监督考核，努力做到超前防控。　　（4）采取燃料“三权”分离，实现燃料监督透明化　　加强燃料管理体制改革，成立燃料供应部和燃料管理部，燃料检修并入检修部，燃料运行并入发电部。实现了燃料供应、燃料管理、燃料监督职责相分离，之间相互监督、相互制约，真正实现了“阳光采购”，达到了燃料管理的公平、公正、公开，提高了燃料管理水平。　　（5）基础管理工作进一步夯实。加大“五型”（即安全环保型、管理质量型、清洁节约型、学习创新型、人文和谐型）班组管理，加大奖惩力度，加强班容班貌专项检查及季度检查工作，促进班容班貌提升。组织做好管理创新、QC活动成果全过程管理。今年我厂有1项QC活动成果获国优，1项QC活动成果获山东省QC活动成果优秀奖，我厂被评为全国电力行业QC活动优秀企业;1项科技成果获2013年华电集团科技进步奖一等奖;1项管理创新成果获华电集团管理创新成果三等奖。　　4.依法规范经营、反腐倡廉工作有效开展　　组织开展“依法规范经营、强化财务基础管理”专项活动，成立了专项活动领导小组和工作小组，从强化培训、加强经营分析、燃料管理等工作入手，系统梳理企业经营管理流程，深入查找存在的不足，全面提升企业依法经营管理水平。加强内控流程控制，建立重大关联事项通报制度。进一步完善招投标管理流程，构建了全面风险防控体系。深化廉洁教育，扎实开展“四个自我”主题教育和“反腐倡廉宣传教育月活动”。　　5.党群及企业文化建设工作扎实有效　　深入贯彻落实党的十八大精神，举办《学习十八大报告，坚定理想信念》专题辅导报告会。深化学习型党组织建设，我厂被集团公司确定为2013年度“基层党建示范点”重点创建单位。加强企业文化理念宣贯，推进分支文化和班组文化建设，不断丰富“三立”文化体系。做好工会、共青团群众工作，厂团委荣获华电国际公司“五四红旗团委”称号。　　七、“三实三提升”活动的思考及下一步打算　　企业管理效益水平的提升不是一蹴而就的，需要不断地付诸努力。通过开展“三实三提升”活动，十里泉发电厂解决了一些制约企业发展的短板问题，取得了一定成效，但缺少对相关经验、做法的总结提炼，在取得现有成绩的基础上，继续查找存在的问题，采取有效措施加以改进和提升。因此，需要将“三实三提升”活动所取得的经验加以总结、推广，形成长效机制。下一步，我们要认真总结管理提升活动取得的成果，做好典型案例的编制、撰写，将好的经验、做法进行推广，促进管理优化的良性循环，推动企业管理水平不断迈向更高的台阶。文章来源： http://user.qzone.qq.com/1587180945; 1292 次阅读|0 个评论

[转载][《高绩效的秘密绩效驱动系统》][企业管理][PDF/16M]: lcj2212916 2014-11-23 13:22; 名称：《高绩效的秘密绩效驱动系统》全集类型：企业管理语言：简体中文运行环境：电脑、手机文件大小：16M 內容簡介：績效管理不只是人力資源部門的事，更不只是填表格、定指標。讓部門溝通更有效，讓組織更平滑、更高效、更穩健才是關鍵。你是不是正頭疼於以下問題：怎麼通過績效管理真正解決企業效益的逐年增長？怎麼解決引進國外績效管理系統水土不服的問題？怎麼能讓領導認同你制定的績效系統？推行過程中，怎麼能讓中高層重視，並得到所有員工的支持？於環宇專注於人力資源諮詢與培訓十餘年，在多年的諮詢與管理實踐中，他總結出了三維績效管理系統，從目標、動力、能力三個維度做績效管理，實事求是發現員工的長處和短處，引導高層管理者發揮牽引作用，讓高層全力投入、中層方向明確、員工有目標和動力，從而幫助企業提高員工能力和績效，提升部門產出，最終實現企業的戰略目標。《高績效的秘密：績效管理驅動系統》提供的績效管理工具和方法，只要認真學習，根據企業情況進行演練，實現效果可以達到99%。下载地址： http://www.400gb.com/file/78902836; 1292 次阅读|0 个评论

标准化的本质及其工作方法: 毕鹏翔 2014-3-3 19:51; 标准化：企业通过一系列活动完成某项业务，通过一系列业务为社会提供产品和服务，标准化就是把在这些业务和活动中长期积累的知识、技能和经验等进行系统分析整理，成为规范企业生产和管理的规则、制度和标准，在企业推广应用，并根据实践结果不断完善这些规则、制度和标准，形成一种不断提升管理水平、工作效率和工作质量的工作机制。早在100多年前，现代管理学之父泰勒就指出：科学管理不一定就是什么大发明，也不是发现了什么新鲜或惊人的事，而是将过去曾存在的诸种要素结合，即把已经经过实践检验证明有效的知识、经验和技巧收集、整理、分析、提炼成为程序、工艺、流程、标准制度和规范等，在企业中推广应用。其核心就是对各项业务的管理及作业的过程和方法进行持续的分析、优化，不断的以最佳的程序和方法替代原有的程序和方法。标准化工作方法：对团体、组织或企业来讲，标准化的主要工作是通过业务梳理，建立业务名录，清晰团体、组织或企业各层级业务及管理事项，知道“干什么”；通过规章制度和法律法规的梳理，明确了规范各业务的法规和制度，编制应遵行的法律法规及应执行的标准目录，知道了“依据什么干”；对经过实践检验的生产和管理的经验进行总结和提炼，制定程序和工艺，编制标准，建立“怎么干”的规则和标准，补充到应执行的标准目录中；对员工进行相关程序、工艺和标准的宣贯，使员工熟悉和了解相关的要求，内化于心，外化于行，将按按制度标准执行变为自觉习惯，逐步形成按制度标准执行的文化；通过持续创新生产和管理，不断改进、优化工艺、工作方法、工作手段和管理流程等机制，不断提升企业管理水平。体会：标准化是将在生产和经营管理中所积累的科学技术和管理经验等成果予以规范化，为生产和管理者提供一种可共同使用和重复使用的标准或规则，并以现有标准或规则实践的基础不断推进科技进步和管理创新的工作机制。对企业来讲，标准化是一种自我完善、自我提高，促进企业健康发展，创建基业长青企业的管理方法。魏文王问名医扁鹊家三兄弟，谁医术最好。扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全国。”。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。标准化属于事前控制，我们不指望其能够立竿见影，是一项随风潜入夜，润物细无声，潜移默化的工作。; 个人分类: 标准化|3585 次阅读|0 个评论

企业业务模型及其应用研究: 毕鹏翔 2014-3-3 19:38; 企业业务模型及其应用研究.doc 发表于《陕西电力》2012年第4期。摘要：为提高企业业务运作过程中知识资源的积累、共享以及再利用能力，从分析企业业务模型入手，建立了由活动、作业及业务组成的三级企业业务模型；由于企业作业和活动链为价值链、知识链、顾客链和责任链的统一体，本文认为企业作业活动的各节点是企业创新的根本和企业知识的源泉，在此基础上提出了企业基本业务分析方法，将该方法进行了初步应用。关键词：企业；业务模型；知识；创新; 个人分类: 标准化|2247 次阅读|0 个评论

如何打造杰出员工？: shuhualu1016 2014-2-15 18:05; 作者：舒化鲁企业要有员工竞争力，也只有当企业组织内部，造就并聚集了一大批杰出员工之后。何谓杰出员工？杰出员工，并不是杰出人物，并不要求有什么惊天动地的创举和惊世骇俗的伟业。在企业组织担任一定岗位角色，只要能从企业组织整体的角度思考问题，并完满出色地履行岗位职责，他也就是杰出员工。他不是雷锋，但胜过雷锋。杰出员工就是有能力素质、有意志意愿、有热情耐心、有牺牲精神，勿需监督就能积极主动、完满出色地履行岗位职责的岗位角色。从评价的角度分析，杰出员工要满足的条件主要有三个：一是岗位职责履行出色：能完满出色地履行岗位职责，履职业绩优异，岗位工作绩效考核，得分为优秀。二是能力素质发展出色：知识、技能和思想观念，能不断发展更新，与时俱进，不仅能适应完满出色地履行现有岗位职责的需要，而且能适应岗位工作发展变化的需要和履职效果不断改进和提升的需要。三是行为活动表现出色：其行为活动，包括岗内、岗外，企业组织内、组织外，所有行为活动，不仅入规入矩，遵纪守法，而且举止文明，品德高尚，能为企业组织的整体形象增添光彩。杰出员工不能从天上掉下来，也不能设想仅仅通过自我发展成长起来，更不能期望直接从劳动力市场上招聘获得。杰出员工必须在被置于特定的岗位之后，通过岗位角色管理规范化造就出来。要想在企业组织内部，造就一大批杰出员工，必须通过两条并行的途径实现。一是管。即在企业组织内部，通过转换管理人员的观念，规范管理实施的行为，确立通过广泛造就杰出员工以谋求企业发展的观念，对员工的能力、意志、情感和情绪进行管理，使员工有能力素质、有意志意愿、有热情耐心、有牺牲精神，从而让员工达到三个出色的标准。二是评。即在企业组织内部建立健全杰出员工考评体系，构建一种具有造就杰出员工作用的激励机制。通过评选和激励，让所有员工都争当杰出员工。管就是推，就是通过管理人员的具体管理措施和方式方法的调整，把员工推向杰出的行列。评就是拉，就是通过公正的评选和形式多样化的激励，造成一个引力，把员工拉向杰出的行列。就单个的杰出员工个人而言，其形成可能会与他个人的独特意志选择有关，但要在一个企业组织内部广泛造就杰出员工，就必须通过对员工的能力、意愿、情感和情绪四个方面的管理规范化的全面实施来实现。下属员工如果不优秀，不杰出，不是因为下属员工本身没有才干，态度消极，而是因为岗位角色管理规范化不到位，没有充分发掘出员工出色地做好工作的潜能，没有激发出员工积极向上、努力工作的意志意愿和忘我无畏的热情、百折不饶的韧劲。 ——————————————————————————————————— 中国企业规范化管理网： www.hwaaaaa.com; 2064 次阅读|0 个评论

企业成员关系和谐是组织架构的基本要求: shuhualu1016 2014-2-14 15:10; 作者：舒化鲁美与丑是相对而存在的，要知道美，就必须了解丑。有一个人，他想申请吉尼斯世界记录的最丑的人。这个人，形体矮小，左腿又比右腿短15公分，还转了两个弯。脚只有三个趾头，大趾头粗壮，涨圆了，像一个小萝卜。另外两个趾头仅仅是两个凸凸的小点儿。而右腿却显得过于健壮，使左腿又像是挂在屁股上的一串粗大的枯肠。他的身子还特大特胖，鼓涨的肚子像堆的一堆烂肉。一双手臂还算对称，与一般人手臂无异，而左肩又比右肩高出10公分，肩头高高耸起，像半枯的小驼峰。一个特大而肿胀的脑袋歪挂在肩上，一张嘴巴像外翻出来的死猪肛门，搭拉在下巴上，并且遮去了大半个下巴。鼻子足有5公分宽，塌粘在脸的中间，鼻孔只能看到一个，不停地翕动。在鼻子左上方还有一个紫红的肉瘤，把左眼挤得仅仅露出一条小缝。右眼比左眼低很多，因为他头顶右高左低，右眼就似乎是嵌在脸正中了。眼脸只见一些皱起，与与斜拉着的鸡屁眼无异。我们从这种最丑中就可发现美的实质了。这就是结构关系的和谐。和谐就是美，失去和谐就是丑，美与和谐是紧密相连的一对概念。尽管对美的本质的认定有三种对立的观点，一是美是审美对象本身所固有的一个特征；二是美仅仅是审美主体的一种自我感觉，否认审美对象本身具有美的特征；三是认为美是具有美的特征的审美对象对具有审美能力的眼睛的作用。但是，如果审美对象本身不具有美的特征，那就是心理扭曲，就是情人眼里出西施，就是嗜痂成癖了。除去这种观念，都是承认美的客观性的。那么，什么样的特征才是美，古今中外的美学家大都认定，和谐就是美，或者说美的客观性就是关系和谐。美是和谐的思想早在古希腊时期就系统化了。毕达哥拉斯既是一位哲学家、美学家，又是一位天文学家和数学家。他认为 “ 美是和谐与比例 ” ， “ 和谐是杂多的统一，不协调因素的协调 ” 。著名哲学家、美学家赫拉克利特也主张 “ 美在和谐 ” ，认为“互相排斥的东西结合在一起，不同的音调造成最美的和谐”。柏拉图也主张 “ 美是和谐 ”，“ 一与本身相反，又复与它本身和谐，正如弓弦与竖琴。”他的 “ 理想国 ”实际上就是关系处处和谐的国家。柏拉图还在其《大希庇阿斯篇》里提出了三种美的定义，即 “ 美是有用的 ” ， “ 美就是有益的 ” 和 “ 美就是视觉和听觉所生的快感 ” ，说明了美与“ 效用 ”之间的关系。这与美在和谐是一致的。他认为效用是和谐的基础，和谐是效用之间的协调。印度著名诗人、美学家罗宾德拉纳特·泰戈尔也认为，美存在于任何地方，在任何一种有秩序和和谐的范例中都有美，而丑陋则是美在我们的生活和艺术中被歪曲的表现，是来自对真理的不完善的认识。这是因为梵的本质或宇宙的本质在于内在和谐。《礼运》中的“大同社会”强调的“天下为公”，“选贤与能，讲信修睦”，“人不独亲其亲，不独子其子。使老有所养，幼有所长，矜（鳏）寡孤独废疾者皆有所养，男有分，女有归”，“夜不闭户，路不拾遗”就是一种社会的和谐。道家从人与自然的关系上，提出“天地与我并生，而万物与我为一”，个体应顺应自然，达到清静无为的境界，使人们保持德行的完整和精神的完美。其所注重的也是人与自然的和谐。组织的目的是协调组织成员相互之间的关系，达成相互关系的和谐以保证组织目标的高效地达成，也就是组织架构管理的目标。所以，组织架构的管理必须把致力于关系和谐的观念确立为基本指导思想，把达成相互关系的和谐确立为组织架构的基本要求。和谐是什么？它首先是一种结构关系，是不同的物或要素，相聚在一起而构成的相互关系。这就是所谓的“和实”。但这些物或要素相聚在一起之后又构成一个不可分割的整体，这就是所谓的“生物”。其次，也是最为关键的内涵，是结构关系有始有序、制衡默契、稳定坚实、功能健全。; 2531 次阅读|0 个评论

沟通是企业管理的重要环节: 热度 2 shuhualu1016 2013-11-13 11:07; 作者：舒化鲁不重视沟通，这是企业管理人员经常犯的一个错误，尤其是在中国企业中。企业管理人员，之所以犯这个错误，是因为他们受儒家文化的等级观念影响太深，认为管理者与被管理者之间不能有太多的平等，没有必要告之被管理者做事的理由。 “ 民可使由之，不可使知之。 ” 片面强调被管理者应无条件地服从， “ 理解的执行，不理解的也必须执行 ” 。从而认为除了告之对方做什么、做到什么程度之外，再告之其它相关信息都是多余的。更不用说就对方的态度、情感，通过沟通达成理解和认同。没有充分有效的沟通，下属员工，不知道做事的意义，也不明白做事的价值，因而做事的积极性也就不可能高，创造性也就无法发挥出来。不知道为什么要做这个事，所以他也就不敢在做事的方式上进行创新，做事墨守陈规，按习惯行事，必然效益低下。相反，如果有比较充分而有效的沟通，在让下属员工明了他所作的工作的目标和意义、价值后，会倍增他们的工作热情和主动性。人们经常用三个石匠打石头的故事说明，工作意义和价值本身对工作者的热情和成效的影响。一个石匠，只是为了打石头而打石头，看不到自己工作的意义，因而感到打石头工作苦不堪言，整天愁眉苦脸，疲惫万分；相反，另一个石匠，知道所打的石头是要用到一个大教堂的建筑上去的，不仅没有感到劳苦，而且一直保持着充沛的精力和高昂热情。他为自己能参与这样一个千秋工程而自豪。一个希望有所作为的管理人员，如果明了沟通与管理的关系，也就绝不会轻视管理沟通工作。管理沟通有三大作用： n 它是保证下属员工做好工作的前提。只有通过沟通让下属员工明白了他的工作目标要求、所要承担的责任、完成工作后的个人利益之后，才能确知做什么、做到什么程度，自己选择什么态度去做。 n 它是启发下属员工工作热情和积极性的一个重要方式。主管与下属经常就下属所承担的工作，以及他的工作与整个企业发展的联系进行沟通，下属员工就会受到鼓舞，就会使他感觉到自己受到的尊重和他工作本身的价值。这也就直接给下属带来了自我价值的满足，他们的工作热情和积极性就会自然而然地得到提升。 n 它是下属员工做好工作的一个保障。只有通过沟通，主管才能准确、及时地把握下属员工的工作进展、工作难题，并及时为下属工作中的难题的解决提供支持和帮助。这可有助于他的工作按照要求，及时、高质量地完成，进而保证整个单位、部门，乃至整个企业的工作协调进行。正是从这个意义上讲，有效的沟通是提高企业组织运行效益的一个重要环节。实现管理沟通规范化，也就是通过把一种高效、科学的沟通技巧和方法作为一种管理人员的具体管理行为规范确立下来，让每个管理人员都遵照执行。; 2312 次阅读|2 个评论

中国的企业管理研究要靠中国学者: 热度 4 zhaohow 2013-11-3 00:06; 外国友人在中国看到什么新鲜事都能自以为是的联系到东方文化。有一个在美国学了好多年汉语的学生，夏天去了趟中国，回来跟我说他非常喜欢中国，连商店的名字都很深奥，比如 “心满意足”、“知足常乐”，说明中国人非常知足，珍惜生活，体现了博大精深的儒家文化。我犹豫半刻，决定沉默，让他保持对中国的美好印象。去年我从美国去香港开一个管理学的国际学术年会，就看到某些英美大牌教授眉飞色舞的大谈什么是儒家和道家，在座上百号中国的管理学教授和学生做恭敬和顿悟状，还升起一片 iPhone/iPad 追星，场面十分有趣。对于这些友好的欧美同行，我不能继续沉默，因为他们会误导管理学研究。中国企业管理跟西方有哪些不同？我发表的中国管理研究不多，从文献上看，目前学术界频繁引用中国传统文化，比如儒家的和谐、道家的阴阳、集体主义的无私奉献。但是这些真的能解释中国经济增长吗？一个朋友打过一个很好的比方，三个人坐电梯到十楼，门一开，记者采访，问你们怎么达到这样的高度的，大家得意洋洋，一个人说我倒立，一个人说我俯卧撑，一个人说我原地跑步。他们都在瞎扯，你做了什么完全不重要，你在电梯里面才重要。国家经济的飞速增长就是这部电梯。那些说归功于什么东方文化或者西方文化的恐怕是一厢情愿。儒家文化上千年，真有利于工商为什么近现代中国工业商业与科技一直落后西方世界？真的要搞清楚为什么中国经济飞速增长，就要越过文化哲学这些虚的概念，挖掘实质性的体制原因。中国经济增长的驱动力量是被剥削的民工、被污染的环境、暴力拆迁、虚高的房价、还有巨大贫富差距带给普通百姓的生存压力。中国的管理学者在国际学术界赢得尊重和发言权，必须要感谢富士康流水线的打工妹，要感谢在北京雾霾骑车穿行的快递员。我们的管理研究也应该对准这些幕后英雄和相关的企业管理制度。富士康的企业管理不是和谐仁爱的儒家文化，而是现代资本主义机械化流水作业。打工妹之所以能忍受简单枯燥劳动而且积极加班，并不是因为她们信奉集体主义要为组织做无私奉献，而仅仅因为购房失业养老都得靠自己，加班才能挣得多。在某种意义上，中国经济的成长，是延迟了的工业化和市场经济的突然爆发结果，是一百年前美国盛行的泰勒制科学管理体系在中国复辟的结果，也是目前社会保障与环境保护体系不完善的结果。可惜这些问题外国学者看不见，中国学者不愿谈。我热爱传统文化，也相信国家文化对企业对个人有影响。但是如今中国社会仁爱互信、长幼有序的传统文化痕迹已经不多（台湾好些），而社会主义、资本主义、封建专制思想、拜金主义影响混杂，对企业运行的影响更大。归根结底，在国际学术界解释和完善中国当代企业管理，要靠本土学者。如果中国的管理学者发文章也跟风，仅仅停留在儒家文化这个层次，不去深入挖掘中国特有的政治经济体制的影响，就是逃避责任。; 3963 次阅读|4 个评论

《企业管理》杂志栏目分工及投稿要求: yzsymcys 2013-10-20 21:09; 《企业管理》杂志编辑的栏目分工（11:17 2013-9-9调整）管理论坛、管理批判————————郭学军：QQ-1554396184 电话：68701338 吕宏胜：QQ-50666493 电话：68701338 管理创新、微信公众平台（qyglzz）—张平：QQ-1904308652 电话：68436071 盈利模式、问题解答————————张西振：QQ-603481942 电话：48414646 实务与方法、案例—————————王黎：QQ-1725284675 电话：68701529 信息化、理论———————————程丹丹：QQ-549149372 电话：48414646 有用、有趣、有效 ——致企业管理杂志作者的一封信亲爱的作者，您好！感谢您对企业管理杂志的支持！《企业管理》是一本以企业中高层管理者为目标读者，以满足企业管理者和企业家实际需求为追求的实践性管理月刊，区别于学报和财经杂志。企业管理杂志是您和广大管理者交流沟通的一个平台，是作者与读者结缘的媒介。当然，它也是您的管理思想进入学术文献库的入口，或者说成是延续您的思想“慧命”的载体也不为过。您在写作的时候，请不要想为杂志写稿，更不要为发表而发表，而要心中装着读者，“感觉”到是在面对千百万管理者说话。我们都知道，整天奋战在管理一线的管理者们是很辛苦的，时间是他们的稀缺资源，很难有整块的时间坐下来研读“高深”的管理学，因此，我们要给他们提供“ 有用、有趣、有效 ”的专业文章，对他们的日常管理工作给予切实的支持和帮助。所谓“ 有用 ”，指要针对管理工作中的实际问题来写文章，往大一点说，就是要契合时代的需要，用池田大作的话说，就是要抓住世界的“心”。能够满足管理者个人需要的文章往往更受关注，至少也要让管理者看到是与他自己的需要息息相关的。这也是您的管理思想能够得到有效传播、成为主流思想必然要求。就像我们常说企业要以客户为中心一样，管理文章的作者也要警惕自我中心，设心处地为读者着想，因为“一种思想的重要意义与它的受欢迎的程度之间没有明显关系”。所谓“ 有趣 ”，就是要注意陈述方式，“吸取原始理论之精华并以简单的方式陈述，不要太多的专业术语（艾柯卡）”。通过讲故事、讲案例说明问题要比逻辑论证更生动，用图示、表格说话比纯文字表述更形象。“一种思想得以流传不是因为它是对的，而是因为它是有趣的。（胡克金斯基）”。所谓“ 有效 ”，就是对问题要有明确具体的解决方案，要给读者以“实惠”，行文要直奔主题，不要有过多的学术背景介绍、现状分析、因素分析之类，手中要有一把奥卡姆剃刀，“除非必要，勿增实体”，直截了当地讲解决问题的方案，把笔墨更多的用在解决问题的方式、方法上。能够为管理者提供简单易用的分析工具是再好不过的，至少也要让管理者有所启发、有所感悟。 “ 有用、有趣、有效 ”，能满足一条就不错，满足两条就是好稿子，同时满足这三条就是难得的好稿子了。我们的作者队伍中，有很多是高校和研究机构的管理学者，请您在为企业管理杂志写稿的时候一定要与给学术期刊写的稿子区别开来，不要把学术论文直接展现给管理实践者。我们可以把在学术期刊上发表文章看成是学术同行的交流，而在企业管理杂志发表文章则相当于写“科普读物”，是与管理学的“终端消费者”交流。其他学科的学者可以不搞“科普”，但管理学的实践本性决定了管理学家同时也应该成为管理学的“科普作家”，这是一个有影响力的管理学家所必须做的功课之一。我们的作者队伍中另一支骨干力量是管理咨询和培训专家，你们的优势是“阅人无数，阅企业无数”，眼界开阔是其他人难以比拟的。在充分发挥自己优势的同时，最好能够有明确的写作主题范围，以便日积月累，形成自己的管理思想体系，并在同一思想体系下形成课程体系、咨询方案体系，做一个主题明确的专家。咨询培训专家多数演讲才能了得，但也应拿出一定精力来写作，一种思想在头脑中是气体，说出来是液体，写下来是固体，写作可以帮助您梳理思想、深化认识，更好地做好咨询和培训，同时也是塑造个人品牌的重要手段之一。我们的作者队伍中更有一大批既能够头拱地干，又愿意思考总结的管理实践者，你们可以把写作看成与同事的交流，请你们不要畏惧写作，也无需太讲究写作方式，更不要刻意模仿学术论文的写法，只要能够把自己实际经历的事情、自己的真实感悟清楚记述，就可能对他人有莫大启发，编辑会对这类文章投入较多精力给予加工，使其符合文法而达到发表水准。管理者最大的优势是经常要面对各种各样的实际管理问题，职责所在迫使他不得不研究其解决方案，如果能够勤于动笔，这些问题就能够转化为财富，在帮助别人解决同类问题的同时也让自己的经验不随时间流逝，对职业发展将非常有益。那些事业有成的企业家、经验丰富的资深职业经理人，更要有分享成功经验的责任感，在“立功”的同时也要积极的“立言”。再次感谢作者们对企业管理杂志的支持，杂志是作者与读者共同交流的平台，杂志是读者的、也是作者的。让我们为“ 引领中国管理实践 ”而共同努力！企业管理杂志编辑部张西振二〇一一年三月二十四日附录：企业管理杂志主要栏目及内容介绍一、特稿 1. 本刊特稿:高层领导、著名专家、学者或机构对我国企业改革与发展重大问题的权威性论述。 2. 热点追踪：对企业及企业家关注的典型人物、事件或热点、难点、重点问题的深度报道。 3 ．政策解读：对政府出台的关系企业发展的有关政策的针对性解读。二、论坛对当前企业管理的热点、难点、典型问题的分析讨论。包括企业家论坛、管理杂谈等，见仁见智，百家争鸣。文体不限，长短均可。三、管理批判 1. 经典反思：对传统的、经典的管理理论、方法、知识进行客观的剖析，分析其适应性、局限性。 2. 潮头争锋：对流行的管理理念、方法进行客观的独特剖析与探讨；对热点问题与典型事件的独到分析与独特观点。 3 ．名企剖析：探讨知名企业发展过程中存在的典型问题和危机，供其他企业借鉴。四、实务·案例 1 ．实务：国内企业新近进行的，针对实际经营管理中遇到的疑点难点重点问题作出的解决方案，及对实施过程阶段性的总结。在思路上或实施方法上有一定的创新成分，针对的应是企业当前普遍遇到的共性问题，文章样式以叙述为主，可以有少量评论性内容。 2 ．案例：相对完整的企业发展、变革、创新的过程以及结果，可以包括国内、国外企业以及历史上比较著名的企业在经营管理方面的探索，叙述评论并重，可以以评论分析为主。 3 ．成败探源：典型企业因经营管理不当或决策失误导致企业重大损失或走向衰落的反面案例，从相反的角度揭示企业经营管理的一般规律，提供借鉴。五、管理创新国内各类企业在近期进行的，已经取得实际的、可衡量的实际效果的管理创新成果或管理模式。主要包括已经由国家、省市以及行业相关机构认定的管理创新成果或类似管理创新结晶。涉及的管理问题是对企业有普遍意义的共性问题。文章样式以叙述为主，尽量加配与该成果相关的附件资料。六、方法探讨各类管理方法的基本原则、具体内容、实施步骤、适应对象、适用范围及其局限，与企业实际情况相结合，有较强的可操作性： 1. 生产运营：介绍现场管理、工业工程、精益生产、TOC制约法等现代企业生产运营管理方法。 2. 市场营销：介绍企业市场传播、品牌工程及销售等方面的有效方法。 3. 人力资源：介绍企业人员招聘、培训、员工职业生涯规划、人事管理、绩效考核、薪酬体系等方面的具体方法。 …… 八、理论·前沿介绍国内外企业管理的最新理念、理论、知识和方法。九、企业信息化 1. 理论探讨：探讨由于电子商务、管理软件及信息系统的应用，企业在经营管理理念、模式与业务流程方面的变革。 2. 方法探寻：探讨企业信息化的具体方法与途径。 3. 案例分析：结合典型案例，分析企业信息化方面的成功经验与失败教训。十、新增栏目：盈利模式探讨与企业盈利相关的任何问题。企业管理杂志编辑部地址：北京海淀区紫竹院南路 17 号 1 号楼 415 室邮编： 100048 电话： 010-68414646 投稿邮箱： qyglzz@263.net.cn 各栏目编辑分工，见网站 http://www.qyglzz.com/ 最佳投稿时间：每月 5 日 -20 日; 0 个评论

大数据 - 知识经济: benlion 2013-10-9 17:21; 科学研究的原理是实验技术、数学模型和哲学思维，企业管理的机制是艺术设计、技术途径和资金预算；然而，科学发现、企业开拓，在于心灵净化、自我忏悔和激发活力的伦理精神。计算机科学，从一开始就与神经科学、认知科学和人工智能、机器技术属于同一个知识和技术体系，而后，又与信息技术、资讯媒体和数据商业等走向一体化，成为一个知识经济形态。基因组计划和脑计划、生物资源和生物信息等数据库，以计算机科学、信息技术的应用推进了生物科学和医学的信息化发展，而后，以生物系统的科学与工程，又走进一个生物系统的天然与人工机器研究的领域。 V1.0 系统生物学提出，开始于系统科学 – 系统论、控制论和信息论的发展，不仅起源与生物学研究有关， 1968 年又提出应用于生物学研究。 V2.0 系统生物科学与工程概念 – 1999 年 genbrain 网站提倡理论与实验、计算与工程方法研究生物系统与人工生物系统为起点，到 2007 年瑞士 D-BSSE 建立的时期。 V3.0 系统遗传学及其医药学、生物工程应用 – 1992 年到 1994 年提出，却在 2003 年之后国际上开始和建立研究机构， 2007 年之后才进入实质发展。以基因组、蛋白质组、代谢组计划和信号传导、基因调控网络等，以及神经网络、免疫系统和大脑计划等资讯和模型数据库，构成一个新经济增长的知识基础。相应，以个体组学数据、疾病数据和药物数据等规模化和工厂化知识生产、大数据的公司组织和商业模式已经形成和将得到迅速发展。 - （探索与思考） -; 个人分类: 2013|2559 次阅读|2 个评论

企业长寿的秘诀: shuhualu1016 2013-10-8 08:45; 作者：舒化鲁创建于578年至今仍在营业的日本寺庙建筑企业金刚组，在自己家族手中维持了14个世纪，但因为2006年初被收购。因此，美国《家族企业杂志》把全球最古老家族企业的头衔给了日本的粟津温泉饭店，该饭店至今已有1289年历史。 1400多年前，金刚家族在圣德太子的邀请下从朝鲜来到日本建造至今犹存的四天王寺，金刚组就此诞生。而粟津家族是从718年在小松市经营自己的温泉宾馆开始的，现在该饭店有100套房间，能容纳450人入住。在这些见证国家兴衰、战争和沧海桑田的家族企业俱乐部中，西班牙的科多纽酿酒厂也拥有一席之地。在全球家族企业寿命排名第17位的科多纽酿酒厂于1551年由豪梅·科多纽创建，至今已经持续了将近５个世纪。每年这里生产6000万瓶香槟酒。这是新华网华盛顿2008年５月９日电的报道的内容摘要。这说明企业长寿1000岁不仅是可能的，而且是现实的。一个企业经历上1000年的岁月，会面临多少次艰难的选择，会遭受多少个凛冽的寒风吹打，多少个酷暑的烈日烘烤？战乱、灾荒、瘟疫、萧条……都会把企业陷入凛冽的寒风中吹打，酷暑的烈日中烘烤。它们能奇迹般地存活下来，可以断定，靠的不是幸运。为什么有的企业长命千岁有余，而有的企业生命短暂，稍纵即逝？甚至辉煌耀眼的明星企业有的也仅仅风光三五年，就惨然倒下，销声匿迹。最典型的是美国安然公司。最辉煌的时候进入世界500强的前6名，是美国华尔街特别追捧的明星企业。可它选择了作假账，最后带着耻辱和世人的声讨倒下了。韩国银行2008 年 5月14日发表的《日本企业长寿的秘密及启示》报告书称，日本拥有3146家历史超过200年的企业，为全球最多，更有7家企业历史超过了1000年。排在世界最古老企业前三位的都是日本企业。在这些长寿企业中，89.4%的企业都是员工不超过300人的中小型企业，大多数以家庭为单位经营。经营范围大部分是制作食品、料理、酒类、药品，以及与传统文化相关的行业。报告书认为，这些日本企业能长寿的原因主要有以下五个方面： 1、重视本业； 2、诚信经营； 3、透彻的匠人精神； 4、超越血缘关系选择继承人； 5、保守的企业经营作风。重视本业，是专，强调通过专业化经营、专业化发展来维持市场销售的稳定。这是把鸡蛋放在一个篮子里紧紧盯住，而不是通过把鸡蛋放到多个篮子里避险。诚信经营，强调的是以一种诚实负责的态度经营企业，通过社会美誉价值的积累，稳定企业的长久发展。这就是端正经营方针，在任何时候都只赚合法的不昧良心的钱。透彻的匠人精神，是执着，是通过精益求精的产品或服务质量，确立和保证自己的市场竞争力。这就是在获得社会认同的基础上，稳定企业的发展，实现经营的长久。超越血缘关系选择继承人，就是在企业经营掌舵人的选择上，超越血缘关系的狭隘眼界，通过强化专业化的能人在企业发展中的地位作用，由能人来开拓和创新产品和服务，提升产品和服务的质量以及社会的认同程度。保守的企业经营作风，强调的是不冒险经营，不冒险发展，把生、把稳定放在首位，只赚能稳赚的小钱，也不赚有风险的大钱。很显然，这五者只有作为一个整体，才能起到保证企业长寿的作用。除去任何一两个方面，也都远不足以支持企业的长寿。从韩国银行的《日本企业长寿的秘密及启示》报告中很容易得到这样一个结论：企业要长寿，就必须守住企业四大价值——交易收益、风险价值、投资回报、社会美誉，并且保证企业四大价值均衡增值和积累，而不是仅仅盯住企业发展的目的原点——赚钱。一个企业如果仅仅盯住赚钱的目标，就不免目光短浅，被一些赚钱快、赚钱多的市场引诱，放弃自己的长项，失去应该有的专项，陷于快钱、大钱的亢奋刺激陷阱。并且就所赚钱的总额分析，这些长寿1000年的企业，相比寿命仅仅10年的企业，也要多得多。就同等规模的企业比较，长寿1000年的企业所赚钱的总和，就是寿命10年企业的100倍。或者倒过来说，相当于长寿1000年的企业100倍规模的企业，要赚10年的钱，才有长寿1000年企业赚的钱多。企业要发展，生，存在是前提。死，关门倒闭了，就没有任何发展可言了。并且生，存在本身就是发展。世事在变，市场在变，在这种变中维持生，保持存在，就是通过发展顺应了这种变。所以，企业经营长久，组织长寿，即使规模没有实现扩张，也是一种发展，只不过这种发展是与时间同步进行的。在企业四大价值中，投资回报价值是赚钱，交易收益价值是赚钱的前提，其它二者是为久远地赚钱服务的。风险价值的增值和积累，强调的是通过人才的积累和财务的稳健，减少发展波动风险，保证企业能久远地经营发展。社会美誉价值的增值和积累，强调的是通过诚实负责地经营获得社会方方面面对企业经营方式和产品的认同，进而达到稳定市场销售和现金流量的目的。只顾赚快钱、大钱，不保持交易收益、风险价值、投资回报、社会美誉的均衡增值和积累，往往不免撞上短命鬼来索命。快被人们忘记的一个案例，德隆集团就是典型。进入的行业数不清，但从来没有想到实实在在地为客户提供有价值的产品，在某一个行业稳定地创造出自己的市场，而是搞什么资本营运，盯他人口袋里的大钱，尤其是投资人口袋里的大钱，最后陷入欺骗、谎言的犯罪。所谓的资本营运其实就是用一系列美丽的谎言，骗取那些相信美丽谎言的大钱、快钱的梦癔者。搞资本运营的是想赚大钱、快钱的骗子，被骗的也是想赚大钱、快钱的傻瓜。由此可知，企业要长生，维持久远的经营发展，不能盯住大钱、快钱动脑筋，必须把企业四大价值的均衡增值和积累确立为企业经营的目标。大钱、快钱的梦癔，会让人亢奋。但亢奋，是不会持久的。; 个人分类: SH研究理论|1410 次阅读|0 个评论

海底捞：管理者的迷失和难以复制的神话: 热度 9 niehuihua 2013-9-29 20:15; 聂辉华党力一、神乎其神的“海底捞” 最近几年，一个叫“海底捞”的火锅店名在北京风靡一时。 2008 至 2010 年，海底捞连续 4 年被大众点评网评为“最受欢迎 10 佳火锅店”，同时连续 4 年获得“中国餐饮百强企业”荣誉称号。中央电视台、北京电视台、上海东方卫视等电视台多次对海底捞进行专题报道，甚至美国、英国、日本和韩国等外国媒体也报道了海底捞的成功故事。以海底捞为题材的商业案例获得了 2010 年《哈佛商业评论》中国最佳商业案例研究奖，更让海底捞的管理经验走进了著名学府的 MBA 课堂。一时间，关于海底捞的“秘籍”洛阳纸贵。在京东网上商城一搜索，你会发现诸如《海底捞你学不会》、《海底捞你学得会》、《海底捞捞什么》、《海底捞的经营哲学》、《海底捞的秘密》这样的畅销书琳琅满目，让人目不暇接，也不知道哪本才是真的“圣经”。 “海底捞”是谁？如何看待它的竞争秘诀？它是一种可以复制的商业模式吗？在这篇文章中，我们将从经济学的角度，结合自己的调研经历，为读者解答这三个问题。海底捞是一家以经营川味火锅为主的民营餐饮连锁店，其全名是“四川海底捞餐饮股份有限公司”，肇始于 1994 年成立的四川省简阳市海底捞火锅城。根据海底捞官方网站的介绍，目前它在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、杭州和深圳等全国 16 个城市拥有 75 家直营店，员工 15000 余人。 2011 年 5 月 27 日，“海底捞”商标荣获“中国驰名商标”称号。中国大大小小的火锅店不计其数，但是象海底捞这样几年之内在北京迅速开了几十家分店，并且能让客户在三伏天等候两个小时吃火锅的，肯定是屈指可数。海底捞的成功震撼了同行。就连世界著名餐饮连锁店肯德基和必胜客的母公司百胜集团，都组织了 200 多名大区经理来海底捞现场取经。可见，海底捞一定有什么经营秘诀。什么秘诀？二、老板张勇走了极端我们研读了关于海底捞的多本著作，也亲身体验了海底捞在北京的几个分店，并且询问了海底捞的一些员工，最终发现：其实海底捞的成功秘诀就是两句话——把员工当家人看，把顾客当上帝看！或者简单地说：管理好、服务好！海底捞能有今天的辉煌，很大程度上是创业者张勇为海底捞塑造了独特的管理体系和服务体系。我们先评论海底捞的管理理念，然后分析海底捞的商业模式是否可以复制。 1971 年出生的海底捞老板张勇是四川省简阳县人，技校毕业。从卖两毛钱一串的麻辣烫起家，然后是开火锅店，搞火锅城，到今天成立全国性的海底捞火锅企业集团，张勇从摸爬滚打中形成了自己独特的管理理念。我们认为，他的管理理念可以概括为两点：第一，对员工充分信任；第二，实行主观绩效评估。在信任员工方面，海底捞可谓胆大包天。在人们的印象中，民营企业的老板通常会实行家族管理，相信自己人多于相信外边人，因此老板很少授权。特别是在财务开支上，别说私营企业，很多国有企业和事业单位都是实行“一把手一支笔”，即财务问题完全由最高领导直接掌管。但是在海底捞，财务授权的力度之大，令人难以置信。一个普通的服务员可以给客人免费赠送菜品，甚至整桌免单；店长拥有 3 万元人民币以下的签字权；大宗采购部长、工程部长和小区经理拥有 30 万元以下的签字权；公司副总、财务总监和大区经理拥有 100 万元以下的签字权；董事长张勇自己只负责 100 万元以上的签字权。在考核员工方面，海底捞更是别出心裁。海底捞对每个火锅店的考核指标既不是“点台率”（每个服务员为客人服务的次数），也不是每个分店的利润，而是三个主观评价指标：顾客满意度、员工积极性和干部培养数量。对顾客满意度的考核方式，是派小区经理去分店巡查，询问店长关于客人的满意情况；对员工积极性的考核方式，是以上司评价为主，以抽查和派遣“神秘访客”为辅；对干部培养数量的考核方式，是看管理者培养了多少个分店店长和一级店店长。而上述所有的考核，全都是上级的主观评价。例如，小区经理去分店巡查时，会看女生的化妆是否马马虎虎，男生的头发是否太长了，员工的衣服是不是干净，眼睛是不是走神。如何看待张勇的管理秘籍？我们先不评价海底捞对员工的充分授权问题，而将这一问题与对顾客的服务一起讨论，因为两者都涉及到员工的个人素质问题以及由此导致的海底捞模式的可复制性问题。首先，我们必须承认，张勇作为海底捞的创业企业家和长江商学院的 EMBA 学员，对管理有非常深刻的理解，到目前为止也有效地管好了企业。但是，好的管理者未必正确地理解了管理学或经济学。就好比一个小学文化的射击手可以做到百发百中、百步穿杨，但不代表他理解了射击的物理学原理，更不代表他的射击技巧可以大规模推广。我们认为，张勇误读了以绩效考核为主要内容的管理学或经济学，并未理解科学管理的本质。张勇为什么采取极端的主观绩效考核方式？因为他不信任客观绩效考核。据说，当初海底捞为了鼓励服务员吸引回头客，提高服务水平，曾经将“点台率”作为考核服务员的关键指标。根据该指标，客人如果来店就餐时，点哪个服务员的次数越多，就代表客人的满意度越高，从而那个被点名服务的服务员的奖金也就越高。这听上去挺合理。但是结果事与愿违。很多服务员为了赢得更高的点台率，不惜利用手中的赠品权给客人免费赠送黄豆、豆浆、小菜等各种食品，而且服务员之间相互攀比，看谁给客人送的东西多。结果可想而知，以点台率为指标的客观绩效考核导致了服务员之间的恶性竞争，服务员的点台率是上去了，但是分店的成本也上去了，利润率也下来了。另一个曾经用过的指标是分店的利润。由于总部控制了选址、装修、菜式、定价和工资等大项，分店为了提高利润，就拼命在小项支出上节约成本，结果导致该换的扫把没有换，该送的西瓜没有送，给提供的毛巾也没有及时更新。张勇认为，为了短期利润考核指标，导致分店变相地降低了服务质量，长期来看减少了客人，实际上是“捡了芝麻，丢了西瓜”。就是因为担心“考核什么，才关注什么”，海底捞将什么目标管理、 KPI （关键绩效指标）、平衡积分卡这些流行的客观考核方式通通扫地出门，结果就只剩了前面提到的三大主观绩效考核指标体系。张勇没有明白，有问题的不是考核指标本身，而是设计考核指标的方式。考核的本质，就是要通过考核指标引导、规范、激励被考核者的行为，从而实现预定目标。从这个意义上讲，“考核什么，才关注什么”并没有错。相反，如果考核什么，员工不关注什么，那就才说明考核指标设计不合理。具体到海底捞之前的客观绩效考核指标，它们之所以扭曲了员工的激励，是因为设计指标时没有考虑到员工存在“多任务冲突”。在契约理论或者激励理论中，有一个著名的“多任务代理模型”（ Holmstrom and Milgrom ， 1991 ）。该模型告诉我们，如果一个员工同时承担相互冲突的两项任务，其中一项容易考核（例如点台率），而另一项不容易考核（例如降低企业的成本），那么员工就会出现道德风险问题，典型的就是将主要精力花在容易考核的任务上，而忽视不容易考核的任务。因此，为了减少员工的激励扭曲，企业管理层可以给员工提供低能激励，就是提高固定工资水平，减少奖金比例。如果两项任务是互补的，那么管理者只需奖励容易考核的任务即可，员工自然会同时重视不容易考核的任务。点台率和利润这两个客观考核指标本身并没有什么问题，但是仅仅考核某个指标就会出现问题。一个改进的建议是，同时考核点台率和利润这两项指标，并根据实际情况赋予一定的权重，这样员工就不会单纯追求客人的回头率而失去了利润率。另一个建议是，因为长期的利润率与服务态度是正相关的，所以也许可以直接考核一个分店的长期利润，毕竟利润比服务态度更容易考核。例如，以一年的利润为主要考核指标，以季度或月度利润和服务态度作为参考指标，这样长期和短期可以兼顾。张勇从一个极端走到了另一个极端，完全放弃客观绩效考核而采取主观绩效考核，这其实也会产生其它问题。客观绩效考核的优点是，容易度量，评价时争议少，缺点是单项指标容易扭曲激励；主观绩效考核的优点是，避免了客观绩效考核重量不重质的弊端，但是评价时容易产生争议，并会产生拍马屁这类“寻租成本”。想象一下，如果员工的业绩完全由上司主观判断，员工会如何讨好上司？不管上司说得是否正确，员工都只能竭力逢迎。即便上司做出了错误的决策，员工为了获得上司的赏识也会曲意奉迎，甚至提供有误导性的信息。于是，为了在主观决策时减少拍马屁这类现象，管理者必须对薪酬制度、职位设计和组织机构进行调整，这些调整都会带来昂贵的成本。海底捞肯定也预见到了这些成本，但是未必能够有效地减少这些成本。事实上，为了减少上司与下属之间的合谋，或者避免上司的偏见，海底捞规定了越级申诉、上级抽查等制度，但这些主观评价体系本身仍然是主观的，并且肯定会提高管理的成本。我们想说的，首先，没有绝对完美的评价指标；其次，给定第一点，管理者应该通过寻求成本和收益的权衡来选择最佳的评价指标。国内的一些所谓管理学畅销书和管理学教育给企业管理者们灌输了太多的极端观念，忽视了权衡，实际上误导了管理者。一说到细节重要，就说“细节决定成败”，似乎关键要素反而不重要了；一说到 KPI ，就以为所有的指标都应该量化，似乎所有的指标都可以量化；一说到“长尾理论”，似乎关键客户反而不重要了；一说到“蓝海战略”，似乎每个企业都有能力去开创新的市场，而成熟市场反而不重要了。这些似是而非的管理理念，严格来讲都不是科学理论，因为它们缺乏象契约理论或激励理论那样的严格假设和逻辑推导，缺乏明确的边界条件。从某种程度上，我觉得中国的 MBA 教育应该吸收经济学的营养，让经济学者适度参与，才能真正做到“科学与艺术的完美结合”。三、海底捞的模式难以复制我们不能忘记，海底捞最重要的招牌是它的服务。根据一些媒体的报道，客人在海底捞等候用餐时，可以免费享受擦皮鞋、修指甲的服务，还可以免费享受水果拼盘和上网；客人在就餐时，服务员会贴心地递上擦眼镜的绒布、系头发的橡皮套、包手机的塑料套；客人第二次去，服务员能够准确地叫出客人的名字，一些服务员甚至在客人结婚时送去鲜花 …… 如果这些都真的，那海底捞的服务绝对独步全国。但根据我们对海底捞几个不同地方的分店的考察，这些报道多少有点夸张，而且不同区域的分店在硬件设施和服务态度上有着明显的差异。比如，服务员没有认出我们的熟顾客，一些分店并没有提供 iPad 点菜。除了金牌服务，如前所述，海底捞对员工的信任亲如家人。对待顾客像上帝，对待员工如亲人，这肯定是海底捞的核心竞争力。但是，我们认为，海底捞对员工和顾客的高质量管理和全方位服务会导致企业的高成本，只有高流量的消费才可以支持这种高水平的均衡。然而，在目前的国际国内情形下，海底捞的高品质、高成本模式是难以复制的。海底捞的高成本体现在很多方面：员工的基本工资较高，在北京分店的实习生每个月的基本工资都超过 3500 元，还不包括住宿和其它福利；所有的员工宿舍都在离分店步行 20 分钟之内，并且人均居住面积不能少于 6 平方米，要带有空调和暖气；员工的工装是 100 多元一套的好衣服，鞋子是名牌运动鞋；公司给领班以上的员工父母额外发一份工资；公司为外地员工的子女建造了寄宿学校；每个员工在春节有 7 天带薪假期；海底捞有自己的工会、党委和大学；小区经理都要读 MBA 、大区经理都要读 EMBA ，费用由公司负担；分店店长离职时公司赠送 8 万元补偿金；等等。毫无疑问，海底捞对员工是非常慷慨的，但世上没有免费的午餐。这些慷慨的福利，对于公司来说都是直接的经营成本，只有通过高额的收益才能让企业赢利，并最终生存下去。否则，光是做慈善，企业早就在激烈的市场竞争中关门大吉了。无论是对员工的充分信任、授权，还是对顾客的贴心服务，海底捞实际上都是让员工发挥主动性，让每一个员工变成一个局部的管理者。一个典型的例证是，服务员可以决定给客人赠送食物和果品，甚至在必要时为客人免单，这绝不是普通服务员的角色，而完全是管理者的角色。如果员工只是像普通服务员一样，按照标准流程，被动地为客人服务，海底捞就难以在服务质量上胜人一筹，也就无法成就今天的辉煌业绩。但关键的问题在于，海底捞的高成本、高收益模式是难以复制的。我们认为，这有几个原因。第一，海底捞的柔性管理模式缺乏硬性制度的支撑，难以大规模复制。模式化、程序化的东西最容易复制，而柔性化、个性化的东西最难以复制，而且也难以保证质量。网上出现一些网民抱怨一些海底捞分店名不副实，甚至怀疑有“炒作”的嫌疑，就是因为海底捞目前的柔性管理模式，过于依赖师傅带徒弟的扩张路径，无法保证整齐的质量，也不容被同行学习和模仿。第二，就餐饮服务业而言，高素质的服务员是少数。在中国，由于传统观念的影响，“伺候人”的服务员的社会地位较低，劳动强度又大，因此相对报酬较低。从业者多为农民、工人或者中专生，大学生的比例非常低。这种行业环境和传统文化决定了，海底捞难以招聘到大量高素质的员工，除非大幅度地提高工资。虽然少数高端企业可以走海底捞的高成本、高收益路子，但是大多数餐饮企业肯定无法招聘到大量的高素质员工，更不用说为此支付高额的工资报酬了。第三，就发展阶段而言，中国的劳动力成本普遍上涨。由于中国的“人口红利”即将消失，青壮年劳动力的绝对数量正在减少，导致整个社会的劳动力成本都在上升。餐饮业作为劳动密集型行业，恰恰又需要大量的青壮年劳动力，因此在所有行业中，餐饮业和劳动密集型制造业的劳动成本可能上升最快，这无疑会迫使很多利润微博的餐饮企业倒闭，同时餐饮消费市场也会萎缩。这正是发达国家普遍经历的发展道路。总之，海底捞是做得不错，但海底捞的管理理念可能没有得到合理的总结和提升，海底捞的发展模式也难以在中国餐饮业大规模推广。（聂辉华系中国人民大学经济学院教授，党力系中国人民大学经济学院硕士生）本文发表于《经济学家茶座》， 2013 年，总第 61 辑。黄铁鹰， 2009 ，《海底捞的管理智慧》，《商业评论》， 4 月刊。本文所用素材部分来自黄铁鹰的《海底捞你学不会》和互联网，特此说明。具体建议可参考聂辉华， 2012 ，《如何管理猪八戒这样的马屁精？》，《经济学家茶座》第四辑（总第 58 辑）。; 20161 次阅读|9 个评论

18=57 孔子《论语》与学导式--现代企业管理创新方式 (50): 热度 1 ljkf 2013-8-30 09:16; 18=57 孔子《论语》与学导式--现代企业管理创新方式 (50) 中国历史上第一位自学成才的伟大教育家、思想家孔子的思想精髓集中体现在《论语》中。学导式【见下卷专题 503 及有关章节】已深入到学导式学习型企业组织（即学导式组织，见《哈尔滨魅力》 2009 － 4 ）及学导式学习型社会（即学导式社会，见《成人教育》 2006 － 12 ）建设。自学为主并求得恰当指导的学导式现代企业管理创新方式 , 从半部《论语》治天下 -- 中吸取多方面的营养，可不断充实自身、提升现代企业管理水平。孔子 , 名丘（公元前 551 年－－前 479 年），生活在中国的春秋晚期。他从 15 岁起立志追求学问 , 成为我国历史上自学成才的典范，他三十而立－－得到众善之所长 , 成为才华出众的人。《论语》一书记录了他和弟子的言行 , 包含丰富的管理知识。当前，运用学导式这种现代企业管理的创新方式，建设学导式学习型企业组织，可从《论语》中找到有益的可资借鉴之处。 ( 本文所引孔子语句均来自《论语》 -- 为节省篇幅，删除了一一注明的出处）。一、学导式现代企业成员学会自学为主，学中求导、充分发挥创造性思维力、提升五元智能 1 、学导式企业成员学会以学为立身之本，自学为主，并求得恰当指导 ( 这种指导主要来自客观方面 ) －－把学导式作为人生的基本态度。这可从孔子《论语》汲取思想营养。 1 ）自学为主－－一贯好学。孔子说：吾十有五而志于学；十室之邑 ... 不如丘之好学也；学而不厌－－他坚持刻苦自学：他熟悉当时的典章文物 , 精通礼、乐、射、御、书、数六艺；还汲取了社会上各种经验 , 并坚持自学了一辈子。君子食无求饱，居无求安，敏于事而慎于言，就有道而正焉，可为好学也已－－他吃饭不求饱足，居住不求舒适，工作时勤劳敏捷，说话谨慎，接近有道德的人来使自己为人端正，他真是一贯好学的人，而且好学终生。 2 ）求得客观与他人的恰当指导。孔子没有固定的老师：三人行，必有我师焉 : 择其善者而从之 , 其不善者而改之－－几个人同行，其中必定有可以为我师的人：选择其中好的我依从，其中不好的，如果我也有，我就改正。知之者不如好之者，好之者不如乐之者－－对于任何学问和事业，懂得它的人不如爱好它的人，爱好它的人不如乐在其中的人－他博学多问、乐此不疲。学导式现代企业成员能学会以学为立身之本，而且能逐渐从好学而乐学。 3 ）自学→解疑（深思）→精讲（条理化、系统化）→演练（不断练习－熟练）是学导式的基本学习环节、基本过程。孔子说：学而时习之，不以说（悦）乎；他兼顾学与思和习：学而不思则罔，思而不学则殆。学导式强调自学与解疑紧密相连，把思考－解疑引向深入。 2 、学导式企业成员持续不断地提高自学－探索能力和革新－创造能力，全面提升五元智能（为便于同美国霍华德● 加德纳的多元智能理论相比较，现简称为五元智能）－即人才素质水平；把学习贯彻到生产－工作的全过程。这可从《论语》汲取思想营养： 1 ）学导式企业成员提升品行－－每个人都要有坚定的志向－－立志用学开路。《论语》：三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 2 ）学导式企业成员不断端正学习态度、注重学习方法。《论语》：工欲善其事，必先利其器；敏而好学，不耻下问。 3 ）学导式企业成员重视培训，讲求教育方法，每个人积极地独立思考、探求，还要相互研究、合作互学，互帮互助。《论语》：不愤不启，不悱不发；诲人不倦。　 3 、学导式企业成员既学会又会学、养成会积极提升五元智能的习惯：独立思考，学会提升思维力中的系统思考力；主动自主地不断探索－创新，学会认清个人的正确愿望并能同企业发展目标相一致（这比美国彼得● 圣吉的学习型组织的管理理论‘改善心智模式’、‘共同愿景’等说法更便于落到实处），争取早日达到《论语》知者不惑，仁者不忧，勇者不惧的境界。二、学导式现代企业学会集体修养、自主管理、自我管理 1 、学导式企业成员学会坚持全员学习－全心投入；坚持全程学习，不断获得高于个人绩效总和的综合绩效。学导式企业成员学会自主管理、自我管理 , 学会多听各种意见，选择其中好的行事；多看各种事情，牢牢记在心里。如同《论语》：盖有不知而作之者 ... 。多闻，择其善者而从之；多见而识之 ... 。 2 、学导式企业成员不但重视个人自学和智能开发，追求自我完善、活出生命的价值与意义，而且注重企业（组织）成员的团体学习、合作学习和群体智能的开发；能做到见利思义，而不见利忘义，如同《论语》：不义而富且贵，于我如浮云－－孔子给经济活动赋予道德力量，这可减少金钱与道德的矛盾。 3 、学导式企业成员学会坚持和加强集体修养、注重诚信等品行、品德的养成，如：每个人自觉地讲求仁爱等高尚的品德，例如‘在家、在单位态度恭敬，办事严肃认真，对人忠心诚实’，如《论语》：樊迟问仁，子曰：“爱人”：居处恭，执事敬，与人忠； ... 与朋友交，言而有信。学会追求共同的理想、形成共同愿景，形成团队集体的共同思维、情感、意志与行动；对未来远景的真心渴望是企业成员的内在动力，能不断创造美好的未来。　 4 、学导式企业成员在做中学、边干边学，学会自我管理、自主管理。学导式企业成员能做到如孔子所说：敏而好学，不耻下问、具有‘刚强、果断、质朴、言语谨慎’，有这四种品德的人接近于仁：刚、毅、木、讷，近仁。 5 、学导式企业成员和管理者在自主管理中，能学会自我教育－－人人成为人才，学会识别人、任用人： 1 ）学导式企业成员－员工重视自我教育，人人做到有过则改，不固执错误－－人人成为人才，如《论语》：过，则勿惮改；过而不改，是为过矣；己所不欲，勿施于人；不学诗，无以言。不学礼，无以立；君子坦荡荡，小人常戚戚；今之成人者何必然？见利思义，见危授命，久要不忘平生之言，亦可以为成人矣。 2 ）学导式企业成员能学会识别人，‘看他做的是什么，观察他用什么途径作，考察他这样做的动机’；‘花言巧语，伪装和善，这种人很少有仁德！’如《论语》：视其所以，观其所由，察其所安。；巧言令色，鲜矣仁！ 3 ）学导式企业管理者让职工参与企业管理，分担经营风险，成员能自主管理、学会任用人；从员工中提拔经营管理人才。‘选用正直的人，安置在邪曲的人之上，群众就会服从；选用邪曲的人，安置在正直的人之上，群众就不服，如《论语》：举直错诸枉，则民服；举枉错诸直，则民不服。 4 ）学导式企业管理需要‘待人宽容’，以宽正严，如《论语》：赦小过、先有司，赦小过，举贤才－－知贤善任这是使用和提拔人才的关键。三、学导式现代企业的领导成员学会以身作则、协调合作、竞争创新；企业与个人互利双赢、不断优化　　 1 、学导式企业各层级领导者学会以身作则：乐于带头自学－学在导前、反省自身，为全体员工提供范例、作员工的榜样。学导式企业领导者先做表率，自然能教化下属、带动群众。领导者学会作辅导员，学会感动他人认真自学，鼓励员工不等待他人来教－自能求导。如《论语》：君子不器：君子不要像器皿那样，只有一才一艺。言必信，行必果；其身正，不令而行；其不正，虽令不从 ; 　 2 、学导式企业领导成员学会协调合作、和睦相处，在组织内外形成和谐平衡的大环境。如《论语》：君子和而不同，小人同而不和－－君子坚持有原则地和睦相处，反对无原则地苟同；小人只是无原则地苟同，不能有原则地和睦相处。和追求的是有原则、有标准、正确合理的整体和谐与最佳状态，是一种变异中的和谐。《论语》：和为贵。孔子的和是他的思想体系的总则，是在仁、礼、中庸基础之上。和不是无原则的，是和而不同。是把不同的事物相结合，相互协调、相互影响，达到和谐统一，形成新的状态或产生新的事物，称之为和；同是相同的东西重复相加，只是量的增多，并不产生新事物。孔子用和与同区别君子与小人。在学导式企业管理中，和体现为成熟的协调艺术。管理者要在影响组织的各因素之间协调一致地运作；领导者不断优化自身的品行－－塑造独立的、坚强的人格；会协调合作，这可保证领导与被领导、各个层级及时沟通，充分了解彼此意图，个人与企业组织相得益彰，产生巨大而持久的创造力。　　 3 、学导式企业领导成员学会充分借鉴古今中外的成功经验，为我所用，竞争创新；绝不满足于已取得的成就，如《论语》： ... 见小利，则大事不成－－为小利所迷惑，则不能成就大事业，图小利者大事难成。学导式不断创造新价值：既自我超越，又追求团队班组的集体超越－－追求人才智能开发的不断完善。　 4 、学导式企业领导成员学会以员工为本、双赢互利：企业组织领导层和员工、上下利益一致，员工把企业组织作为个人生活和一生事业的依托。如《论语》：宽则得众，惠则足以使（命令）人－－行德治，施仁政，以民为本，以礼义教育众人。因为人们要生活，就必须具备知识和技能，还要磨练品行－人格，获得生活所需的最低所得、并能够相当满足。这样，实现人尽其才、才尽其用；成员能从事最感兴趣的、最能实现自我价值、有挑战性的工作，对个人在企业中的前景和保障有充分根据的信心－－这些本身也是最直接的激励。　 5 、学导式企业领导成员学会不断优化：企业组织不断健全自身结构、为不同层次的人才开发，设计并落实不同的方案持续完善，实现组织目标－－体现敬业报国。如《论语》：人无远虑，必有近忧；知之者，不如好之者；好之者，不如乐之者。把这一原则应用在人才管理方面，学导式企业管理者应让员工尽量发挥他们的特长，达到淋漓尽致的地步，那真是无上的快乐与喜悦。四、孔子《论语》有助于学导式现代企业领导者、管理者学会必备的修养孔子认为：合格的领导者、管理者应该文质彬彬，既有内在的、真实而高尚的道德品质，又要把这种品质赋予有教养的形式表现出来。学导式现代企业重视领导者自律的作用。管理过程是一个由自律到他律的连续过程，孔子则认为：只有修己才能安人。修己是管理之本；不是靠权力的压迫和领导的欺诈，而是在领导者修己的基础上建立组织的规范、社会的正义，这样，组织和社会才可保持稳定。 1 、学导式现代企业领导者、管理者每天不断反省自我，如《论语》：曾子曰：吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？ 2 、学导式现代企业领导者、管理者注重言行一致，学会识人、用人。如《论语》：众好之，必察焉；众恶之，必察焉－被多数人厌恶的人或赞扬的人，一定得仔细查明其中真相，不人云亦云，轻率下结论。道听途说，德之弃也－－凭借在路上听到的传言，就去做事，这是败坏道德。君子不以言举人，不以人废言－－不会因为他说吹捧话就提拔他；也不会因为他是不贤的人，就不听他的好建议。君子讷于言而敏于行－－君子做事勤奋敏捷，说话却小心谨慎。言必信，行必果 ;... 小不忍则乱大谋；其身正，不令而行；其不正，虽令不从。放于利而行，多怨－－但凡依据牟利来做事，会招致很多怨恨。孔子重视先义后利，重义疏利、见利思义、存义以制利的经营思想，很有现实价值。 3 、学导式企业领导者追求共赢、学会掌握中庸之道－－这是领导、管理活动中的平衡之术。孔子说：中庸之为德也，其至矣乎！－－中庸是至德，是价值观念，是生存智慧，也具有方法论意义。中庸－－不偏之谓中，不倚之谓庸。贫与贵是人之所欲也 ...... 贫与贱是人之所恶也－－孔子看到当时社会贫富对立，提出：用义作调整贫富矛盾的标准，寻求双方在更高层次上的统一；是在考察事物双方矛盾对立后，在更高层次上寻求平衡。孔子的中庸是适可而止、恰如其分；是殊途同归、百虑一致；是处理事情时的分寸感，不要使行动突破质的规定性。学导式企业领导者进行管理决策便能体现为热爱和追求共赢的模式。 4 、孔子的管理、治国的总体思路是：要以礼乐教化来安邦；学导式企业实施人性化管理。礼－－每个人必须服从一定的社会秩序、伦理规范。礼的核心是仁。要将仁作为思想文化渗透到组织成员的头脑中，使其能自觉约束自己的行为，即礼与仁融合后，领导者、管理者对下属的强制性约束要变成下属自我的道德自律。在仁的干预下人们对礼的限制就会由衷地赞同，从而使自治和谐、上下有序。和为贵－－和是企业管理与经营的大前提。如果人际关系无法融洽、和谐，个人工作或企业经营都会失败。孔子人才管理以和仁为中心：和是目的，仁是手段；和跟仁是人与人之间关系密切的粘合剂。总之，孔子《论语》可使学导式现代企业成员学中求导，采取一以贯之的学导式方法，学习孔子自学成才的智慧，把相关的思想整合起来，在现代生活和学导式现代企业管理创新方式的实践中领悟、验证和发展，从而指引学导式现代企业管理走上坦途。【见《科技促进发展》2009-3；《学导式国际文库》】; 个人分类: 学导式创新体系|2198 次阅读|1 个评论

企业管理中，如何做好授权？: shuhualu1016 2013-7-31 13:18; 作者：舒化鲁不信任是导致授权不充分的最根本原因。而授权不充分又是影响企业组织运行效率和效益的一个重要原因。如何解决这个问题，其出路在于通过权力细分来实现制衡，降低授权的风险，使被授权的职业经理人和下属能以他们在这个企业所获得的经济利益和权力地位来承担所授权力的运用责任。权力制衡的前提是权力细分。没有权力细分，也就没有权力制衡。权力细分实际上也就是通过把一个笼统的权力通过细分，分割为对应岗位的具体职责、具体工作环节上的具体工作任务，让不同的主体来享有。这也就是对下属员工权力的制衡，让权力细分后的权力主体相互制约，防止权力的滥用，进而降低对下属员工运用权力过程的监督控制的必要性，从而相对解放老板和上司。在现实中，被滥用的权力一般都是笼统的权力。笼统的权力是权力作用目标不明确的权力，它没有与之对应的具体职责和任务。而权力细分，则是通过对职责的细分，把权力也细分，从而把一个笼统的权力，细分为众多相对细小的具体权力，并授给承担具体职责和任务的不同个人。这也就使所授出的权力被滥用的风险大大降低。因为权力随着职责的细分而进行了细分，这种细分后的权力作用目标明确了，影响面也缩小了，权力滥用的可能性也减少了，给授权带来的风险也就降低了。对权力授予方式进行细分的四种方式——流程细分、等级细分、职能细分和项目细分，每一种都代表着一种不同的企业组织管理方式。前一篇在讨论授权管理标准时，已把其方法和标准要求结合在一起进行了分析，下面就四种方式的实施操作和效果列表作一对比分析。表3-4-5 四种权力授予方式细分方法的比较分析表细分方式细分的依据细分量化方法实施的关键点事权控制作用与权力细分的关系风险降低效果流程细分流程或流程活动的完成所需的人、财、物客观条件支持。对应流程活动的内容具体分析，由流程活动的投入所需决定，能相对精确地量化。流程标准的梳理优化分析，确定了投入。事权已界定清晰，不再有事权被滥用的可能。已实现对人、财、事三权的细分授予。人、财、物支配使用权滥用的可能基本消除。等级细分岗位所属的组织层次等级相配的人、财、物权力。按公平的原则，同一组织层次的岗位授予等量的权力，不能精确地量化。无。事权没有界定，事权成最容易滥用的权力。仅仅是笼统的人、财、事三权授予，可以把人、财、事三权细分后分级细分授予。人、财、物支配使用权滥用的可能没有改变，仅仅在量上实现了控制。职能细分岗位所承担的职现所需的人、财、物权力。对职责的内容具体分析，由职责履行活动的投入所需决定，能相对精确地量化。对职责履行活动的具体投入进行量化考核分析。事权有界定，但不清晰，事权仍然存在被滥用的可能。主要是笼统的人、财、事三权授予，可以把人、财两权细分后授予，难以把事权细分后授予。人、财、物支配使用权滥用的可能部分消除，但因为职责界定的弹性存在而仍然存在着滥用的可能。项目细分项目的实施所需的人、财、物权力。对应项目的内容具体分析，由项目实施活动的投入所需决定，能相对精确地量化。对项目实施活动的具体投入进行量化考核分析。事权有清晰的界定，但不清晰，不再有事权滥用的可能。仅仅是笼统的人、财、事三权授予，不便于把人、财、事三权细分后授予，因为项目是一个整体，不存在分级细分和分事授予的问题。人、财、物支配使用权滥用的可能部分消除，但在项目实施周期内仍然可能超项目阶段地挪用人、财、物资源，造成滥用的可能。在企业组织运行过程中，老板既拥有多种权力，又要不断创造权力，这是他保证企业在他的控制之下运行的前提条件。在企业管理中，他能向不同层次管理人员授出的权力仅仅为三个方面：一是人权，二是财权，三是事权。人权、财权、事权都有更具体的内容，每一个权力又都可以通过进一步的细分而形成一系列的更具体的权力。对于这些权力进行明确界定，并在细分后授予不同的行为主体，就可直接起到强化制衡，减少权力滥用风险的作用。人权、财权、事权的细分授予方法，前一篇在讨论授权管理标准时，已与标准要求结合进行了分析，下面就其分级细分授予的方式列表概括如下。表3-4-6 管理授权分配表权力分类权力内容岗位员工本人岗位员工同事岗位员工直接上司岗位员工隔级上司企业最高管理层人权人事任用权 △ ◆ ● 人事罢免权 △ ◆ ● 人事指挥权 ◆ △ ● 人事考核权 ▼ △ ◆ ● 人员给薪权 △ ◆ ● 人员奖惩权 △ ▼ ● 财权资金预算权 △ ◆ ● 资金支付权 △ ◆ ● 资金使用裁定权 △ △ ◆ 资产使用权 ▼ △ ● 资产处置权 △ △ ◆ 事权工作内容选择权 △ ◆ ● 工作目标要求决定权 △ ◆ ● 工作考核标准决定权 △ ◆ ● 工作时间限制决定权 △ ◆ ● 工作方式选择权 ▼ △ ● 工作场所选择权 △ ◆ ● 说明 “△”表示建议权，“▼”表示直接实施权，“◆”表示裁定权，“●”表示最终裁决权。; 3212 次阅读|0 个评论

现实中企业管理制度的缺陷: shuhualu1016 2013-7-30 15:29; 作者：舒化鲁在现实中，成规模的企业，不是没有制度，而是制度泛滥成灾。只不过大部分制度都是一纸空文，没有贯彻落实，也没有办法贯彻落实。不是员工太刁，而是制度的内容不全，从技术的层面分析，缺少一些必须有的内容。制度本来就是为落实责任服务，它的主要作用就是界定责任和责任承担方式。高效的行事方式从哪里？唯一的出路就是通过流程分析对行事方式——流程不断简化、优化获得。如何让岗位员工严格遵循高效的行事方式行事？答案是以高效的行事方式为依据确定岗位流程工作标准。管理制度就是这二者之中的桥梁。通过制度明确岗位员工依照不断简化、优化的流程——高效的行事方式行事的责任和责任承担方式，并借助制度事先与岗位员工达成责任落实办法约定。在企业管理规范化的技术系统中，岗位流程工作标准仅仅是一张概括性的表格，无法对岗位员工的责任和责任承担方式进行细化的具体界定，而管理制度则可以。制度篇幅没有限制，可长可短，界定的细化、具体化程度可根据需要进行选择。可是，一般管理制度却仅仅对行事方式进行了界定。而这一内容却不是管理制度的作用对象。行事方式得通过流程分析，由流程标准来界定。流程就是行事方式，流程分析就是简化、优化行事方式，探索并获得高效的行事方式。把管理制度的作用定义为对行事方式的界定，尽管不能说是错，至少是不全面。行事方式是对责任的一种界定。要求你按照指定的行事方式行事，你没有，这就是你的责任。你按照指定的行事方式行事了，行事的结果也就不全由你负责了。在管理制度中对责任进行明确界定的内容肯定是不可少的，但仅此远远不够，还必须有责任承担方式的明确界定。在很多企业内部的管理中，他们没有流程的概念，往往把行事方式要求当成了制度，并且又没有限定不按要求行事的责任承担方式。所以，行文作为制度下发了，仍然和没有制度一样。没有人理会这种制度，遵照执行与不遵照执行没有什么差距，制度也就没有约束力。因而谁也没有遵照制度行事的积极性，制度要求落实不了，制度的权威性没有了，企业组织的运行不得不靠企业老板或领导人的个人权威推动。如果个人权威不是充分大，或者根本没有，企业组织也就没有执行力可言，效率低下，效益不佳，也就不可避免。有些企业的管理制度有落实行事责任的责任承担方式的界定，但仅仅针对行事结果。在行事结果上确立了一个标准要求，如果达到了这个标准可得到什么奖励，包括发给奖金、外出旅游、股份赠送等等。如果达不到这个标准，就给予什么样的惩罚，主要是扣工资、奖金。在这种管理制度中，它盯住的仅仅是行事结果，是从结果上去落实责任。问题是忽略了过程，结果责任无法全面落实。因为在达成结果的过程中，可能有千千万万个意料不到的影响因素在发生作用。所以，当根据制度约定，员工有奖励时，他们执行制度的积极性会很高，而老板们却没有积极性。因为他们发现，导致他们拿奖的结果不完全是他个人的努力所至，而是事先没有意料到的外部环境中某个因素的变化在起作用，仅仅是他的运气好，碰上这个变化。奖给运气好的人，而不是奖给努力的人，这可不公平。在这种情况下，这制度执行的阻力从老板的思想深处形成生了。他们或是打打折扣后给予奖励，或是根本不给奖励。而当根据制度让员工接受处罚，赔偿失误损失时，老板有执行制度的积极性，而接受处罚的人却没有积极性了。并且他们也可以找出很多事先没有意料到影响因素，甚至他们还会理直气壮地讲，“不是我不努力，而是某种意想不到的外部环境变化，使我没有办法达成目标。”在这种情况下，这制度执行的阻力又从要受到处罚的人那里产生了。因此，或者是惩罚不了了之，或者大打折扣后勉强落实，可接受惩罚的人由此与企业形成了纠结。甚至离心离德也都不可避免。无论哪种情况，结果都一样，管理制度全面贯彻执行有阻力，管理制度也就成了一纸空文，或者近似一纸空文。正是因为企业管理制度存在有这样的缺陷，所以，总有企业老板迷惑不解，“怎么回事啊？管理制度一摞一摞的，怎么都这样难以贯彻下去呢？”; 2457 次阅读|0 个评论

历史告诉我们，企业管理也要讲究“力量对称”: shuhualu1016 2013-6-14 11:52; 作者：舒化鲁《史记.殷本纪》记载：“帝太甲既立三年，不明，暴虐，不遵汤法，乱德，于是伊尹放之于桐宫。三年，伊尹摄行政当国，以朝诸侯。帝太甲居桐宫三年，悔过自责，反善，于是伊尹乃迎帝太甲而授之政。帝太甲修德，诸侯咸归殷，百姓以宁”。讲的是商朝初年重臣伊尹的故事。伊尹原名伊挚，尹为官名。《史记 · 殷本纪》皇甫谧注说：“尹，正也，谓汤使之正天下。 ” 相传伊尹生于伊水边，成年后流落到有莘氏，自愿为奴隶，作有莘国君的贴身厨师。汤娶有莘氏的女儿为妃，伊尹又自愿作陪嫁奴隶，得到献艺于商王汤的机会。他以烹调、五味为引子，分析天下大势与为政之道。汤对他甚为赏识，免其奴隶身份，任命为右相，成为汤王朝的最高执政大臣。伊尹协助商汤灭夏立下了不朽功勋。商朝建立后，商汤以伊尹为卿士，料理商朝政务。商汤的长子太丁死在商汤之前，商汤死后，由太丁的弟弟外丙、仲壬先后继任商王。但是，外丙、仲壬继位不久都撒手人寰。伊尹只好立太丁长子太甲为王。商初连丧三王，政治出现危机。伊尹受商汤重托，深感任重道远，他把振兴商朝的希望寄托在太甲身上。然而太甲为王之初，不修德政，昏暗暴虐，破坏了商汤法制。伊尹十分忧虑，为使太甲成为有所作为的君主，伊尹采取断然措施，在商汤墓所在地——桐建了一座宫室，称为“桐宫”，把太甲送入桐宫反省。桐宫地处商汤墓地，气氛庄严肃穆，除了守墓人，寻常一般人不得进入。在这样的环境里，太甲见到的是祖父的陵墓，想到的是祖父艰苦成就的立国大业，读的是伊尹专为他写的教材《伊训》、《肆命》、《殂后》。其中，《伊训》是伊尹对他的告诫，《肆命》是教他怎样当政，《殂后》是商汤的法律制度。太甲面对祖父之墓，缅怀祖父功业，对照自己的恶迹劣行，日日想，夜夜思，终于意识到自己错误的根源和被放逐的原因，觉醒过来了。他一边读书，一边打扫陵墓，日久天长，逐渐变成了另外一个人：行动谨慎、言语谦逊、思想沉稳、勤劳不息。在他闭门思过期间，伊尹代他行政，日理万机，还不断地了解太甲的情况，并经常抽空来桐宫看望太甲。三年后，太甲已经彻底悔过自新，重新做人。伊尹见放逐太甲的目的已经达到，于是亲自到桐宫迎接，恢复太甲王位，自己退居为臣位。太甲二次即位，勤修德政，以身作则，诸侯归服，百姓安宁。伊尹之所以能放太甲，并把他造就为一代中兴之主，不是废而自代，不仅仅是伊尹忠于商汤的重托，是德高巍巍的仁人君子，而是因为有王室力量的存在，伊尹也不敢作非分之想。伊尹是个智者，能看清这种对称的制衡力量的存在。相反汉刘邦结发妻子吕后专权几十年，一死朝政大权就又回到刘汉，就是这种力量对称的作用所致。并且这种力量还不是简单地存在于皇室的经济和武装力量上，而且还存在于人心向背上。不能取得人心，即在正统观念中不能取得认同，也就没有权力的合法性。而吕后则正是忽视了这一点，所以，吕家仅仅享受了不长时间的荣耀后，除了吕后，全都被诛。据《史记》记载，吕后是汉高祖刘邦和结发妻子，名雉。刘邦称帝之后，立吕雉为后。平时她遇事总是自作主张，总想参与国家大事，汉高祖对她很不放心。吕后的儿子刘楹却生性软弱，他被立为太子，刘邦又担心他将来做不了大事。在高祖十二年刘邦杀白马起誓：有再封异姓王者天下共讨之，史称 “ 刑白之盟 ”，这实际上也有制衡吕后的意思。刘邦一死，吕后就开始四处活动起来，她偷偷地和她的亲信审食其阴谋杀害功臣篡权自立。她对审食其说： “ 朝廷中的大将，当年和高祖一样，都是平民百姓，后来对着皇帝称臣，现在要他们来辅助年轻的皇帝，他们怎么会甘心呢？我看不如把他们一个个除掉，也免得以后生出麻烦。 ” 有人听到这个消息以后，立即跑去告诉大将郦商。郦商对审食其说： “ 我听说皇帝已经死去4天了，你们密不发丧，并计划杀害功臣，这不是制造天大的危险吗？陈平和灌婴带着10万兵马驻守在荥阳，樊哙和周勃率领20万兵马在平定燕代。如果他们听说皇帝已经去世，朝廷又想加害他们，他们联合起来造反会是什么结果吗？ ” 审食其把这话转告吕后，吕后也觉得不能轻举妄动，才把太子刘盈立为皇帝，这就是汉惠帝。汉惠帝刚满17岁，天生软弱无能，身体又不太好，吕后因此掌握了朝中的大权，同时开始对刘姓的子孙下了毒手了。吕后最恨深受高祖宠爱的戚姬，她让人剃光戚姬的头发，用铁链锁住她的双脚做苦力进行折磨。接着，又把戚姬的儿子越王如意从封地上召到京城，意欲杀害。汉惠帝知道吕后想要对如意下毒手，他赶紧派人把如意接到皇宫，吃睡在一起，尽自己最大的力量保护他。吕后虽然气得咬牙切齿，但好几个月都没有机会下手。有一天，汉惠帝清早起来出去打猎，如意由于未醒没起来跟着去。吕后终于找到了可乘之机，派人送去毒酒，害死了如意。汉惠帝打猎回来一看，如意口鼻流血，已经变成一具僵尸。惠帝抱着这位少弟的尸体大哭了一场。如意死后，吕后又让人砍掉戚夫人的手和脚，挖掉眼珠，弄聋耳朵，又灌了哑药，放在缸里，把她叫做 “ 人彘 ” ，放在厕所里面。过了几天，吕后又叫汉惠帝来看 “ 人彘 ” ，惠帝认出这个没了手脚、又瞎又聋又哑的 “ 人彘 ” 是威夫人，悲伤得大哭了一场，病了一年多。他在病中对吕后说： “ 把人折磨成这个样子，这哪里是人的行为？我作为您的儿子，没有脸再治理这个国家了。 ” 从此，他天天饮酒作乐，也不再管理国家大事，在他即位的第七年就忧伤而死。汉惠帝死后，吕后装模作样地哭了一场。汉惠帝的张皇后一直没有生儿子，吕后让从宫中抱来一个美人生的婴儿，并把那个美人给杀了。这个婴儿当了皇帝，历史上称为少帝。吕后夺了朝中大权以后，想封吕家的人为王，首先征求右丞相王陵的意见。王陵是个直臣，当时就直言反对。吕后很不高兴，脸上立即挂上一层冷霜。陈平和周勃见她神色有变，两人偷偷地交换一下眼色，互相微微点头附和。大臣们顺从后，吕后马上大封吕家。那个少帝，渐渐地长大了，也懂了一点儿人情世故。听说张皇后不是他的母亲，吕后不是他的祖母，他自己生母已被吕后害死，愤愤不平，并说要报仇。吕后又暗暗在杀害了少帝，找来一个名叫刘弘的小孩子来做皇帝，也称少帝。这刘弘连个年号也没有，吕后不再有什么顾忌，大封侄子侄孙，把刘姓天下全部篡夺了。可好景不长，仅仅8年，吕后一死，周勃、陈平很快除掉诸吕，政权又回到刘家。人们念她是刘邦的结发，才让她与汉高祖合葬于长陵。力量不对称，就不可能系统中正。刘邦刚离世时，吕后就想篡权自立，一个普通大将的不同意见，她也不得不听，因为刘邦旧部的力量让她不敢为所欲为。而到了刘邦旧部的力量已经明显削弱，不再对她的行为构成制约，她也就敢为所欲为了。作为重臣的右丞相王陵的不同意见也就不能让她在意了。陈平和周勃等人明白这一点，所以只能暂时附合，以从长远之计。吕后死后，吕、刘力量的比对发生了变化，所以周勃、陈平又除掉诸吕，归政于刘汉。企业谋求的是持续快速发展，所以必须在组织架构时就作出安排，以避免因为力量失衡造成的组织内乱和发展波动。因此，组织架构必须强化制衡力量，保证力量对称，进而通过制衡作用保证企业发展的持续稳定。很多企业组织在架构上往往忽略了组织内部强势成员对企业发展的损害作用，没有在力量对称上作出安排，听任强势成员凌驾于企业组织之上，致使企业发展随强势成员的相互侵凌、更替而波动，甚至在这种相互侵凌中分裂崩溃。; 1934 次阅读|0 个评论

企业组织激励机制公示牌的作用: 热度 1 shuhualu1016 2013-5-23 11:53; 作者：舒化鲁　　我在西部一个省电力公司作内训时，生产技术部主任杨先生问：　　 “ 目标管理技术真的能起作用吗？ ” 　　 “ 你怎么会问这样一个问题呢？ ” 我反问他。　　 “ 我们公司已两次慎重其事地实施过目标管理，可没有见任何效果，最后都不了了之了。 ” 　　他告诉我，他们在 1999 年推行过目标管理技术，不久就中断了。 2007 年又重新推行目标管理，到现在虽说没有中止，但实际上没有起任何作用。从来也没有人把它当过一回事，工作原来是怎么样干的，现在仍然是怎么样干的。员工的态度没有积极起来，能力也没有见谁提升了多少。　　 “ 是不是你们目标管理的指标体系确定得不太恰当吗？ ” 　　 “ 应该是很不错的。为保证这一点，我们还外请一家传称很精于关键绩效指标技术的管理咨询公司，运用关键绩效指标技术为我们设计了目标管理的指标，以及精确计算的方法。 ” 　　 “ 你是说通过目标管理进行绩效考核，计算每个员工绩效考核得分吧！ ” 我明白其中的原委了。 ” 　　 “ 是啊。按照我们 2007 年设计的体系，可把员工绩效考核得分计算得非常精确，并且也客观、全面。 ” 　　 “ 你们通过目标管理技术，精确地把员工绩效考核得分计算出来作什么用了？我是说是不是有激励兑现？ ” 　　 “ 有啊！兑现严格着呢！ ” 他仍没有明白我说话的用意。　　这时我想起经济学中的一个叫 “ 智猪博弈 ” 的故事。我把它拓展分析了讲给他听：　　　在一个猪圈里，有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈另一边会从一个投食口落下 10 个单位的食物到食槽里。如果有一头猪去踩动踏板，另一头猪就会抢先吃到落在食槽的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到之前刚好吃完落下的食物；若是大猪踩动踏板，则可抢吃到 5 个单位的食物。这是所分析的第一种情况。　　　现在把这故事拓展一下：踩动踏板的资源投入限制。假定大猪踩动踏板要花费它一天能动用资源的 25% ，即在一天中，它踩四次踏板后，再也没有力量踩动第五次踏了。假定小猪踩动踏板要花费它一天能动用资源的 50% ，即在一天中，它踩动两次踏板后，再也没有力量踩动第三次踏了。踩动踏板投入收益量限制。假定每踩动一次踏板，落下来的食物为一个限定的量。智猪的食物需求量限定。假定大猪吃饱一天需要 20 个单位食物，但有 10 个单位也能在饥饿中生存下来；小猪吃饱一天需要 10 个单位食物，但有 5 个单位也能在饥饿中生存下来。竞争力大小限定。假定大小猪同槽时，小猪得不到任何食物。收益分配限定。假定大猪踩动踏板后，落下的食物，在大猪到达之前，小猪吃掉 5 个单位，大猪来后赶跑小猪，得到其余食物；小猪踩动踏板后，落下的食物，在大猪吃饱之前，小猪赶到或赶不到都一样，什么也吃不到。　　　在这种情况下，小猪能选择策略就是 “ 搭便车 ” ，让大猪踩动两次踏板，它不作任何投入，就吃到 10 个单位的食物。而大猪再踩动一次踏板，得到 10 个单位的食物，也就满足了。这样大猪投入 75% 的资源，总共踩 3 次踏板，两头猪也就都不再动了。　　　改进方案一，投入收益减半，即大猪踩动踏板后，落下 5 个单位的食物，在大猪到达之前，小猪全部吃掉，大猪什么也得不到。这时大猪因为缺少预见性，认为每次落下来的食物都会被小猪吃光，也就不会踩动踏板了。踏板就不会被踏动。在这种情况下，没有食物落下来，投入为零，可也没有任何工作完成，踩踏板次数为零。这是第二种情况。　　　改进方案二，投入收益增加一倍。大猪踩动踏板后，落下 20 个单位的食物，在大猪到达之前，小猪吃掉 5 个单位，大猪得到 15 个单位。小猪踩动踏板后，落下 20 个单位的食物，也都归大猪全部吞食。大猪吃饱前，是不会让小猪得到任何食物的。这时小猪也不会踩动踏板。但大猪可能因为心里不平而仅仅踩动一次踏板，大猪得到 15 个单位的食物，小猪得到 5 个单位。在这种情况下，落下来的食物为 20 个单位，投入为 20 ，踩踏板的次数为 1 。这是第三种情况。　　　改进方案三，投入收益减半，同时把投食口和食槽挪到踏板一块儿，大猪踩动踏板后落下来的 5 个单位的食物大猪全都吃完，小猪吃不到任何一点食物。小猪踩动踏板后落下来的 5 个单位的食物小猪全都吃完，大猪也吃不到任何一点食物。这时大猪和小猪就都有踩动踏板的积极性了。在这种情况下，落下来的食物为 30 个单位，投入为 30 ，踩踏板的次数为 6 。大猪和小猪的潜能发挥到最大。这是第四种情况。　　　另外再加进两种假设情况：　　　一是即假定踩动踏板后不再有食物投下，食物的投落不规则，什么时候投落，投落在什么地方，都是不确定的，并且与踩动踏板毫无联系。这时大猪、小猪都不会踩动踏板，而是选择在猪圈里随意走来走去，碰上投落下的食物就一口吃下。在这种情况下，落下来的食物无论是多还是少，都不会有踩踏板的工作完成。也就是说，只有投入，没有产出。这是第五种情况。　　二是踩一次踏板落下来的食物超过 30 个单位，任何一头猪去踩一次都可让大家都吃饱。这是第六种情况　　这六种情况的规模收益和投入效益是：　　第一种情况的规模收益是 3 ，投入效益是 3÷30=10% ；　　第二种情况的规模收益是 0 ，投入效益是 0 ；　　第三种情况的规模收益是 1 ，投入效益是 1÷20=5% ；　　第四种情况的规模收益是 6 ，投入效益是 6÷30=20% ；　　第五种情况的规模收益是 0 ，投入效益是 0 ；　　第六种情况的规模收益是 1 ，投入效益是 1÷30=3.33% 。　　 “ 如果你是老板，由你来选择游戏规则，你会选择哪种情况？ ” 我问。　　 “ 当然是第四种情况。 ” 他回答说。　　 “ 为什么？ ” 　　 “ 在这种情况下，所有人的潜能都可发挥出来，并且没有人搭便车。 ” 　　 “ 你们单位的现实接近哪种情况？ ” 　　 “ 接近第一情况。 ” 　　他告诉我，他们现在实行仍然是岗位职级工作，工资的差距是由岗位级别定死了的。只要在那个岗位级别上，什么活都不干，收入照样可观。没有上到那个岗位级别，干活再多，再好，也作用不大。他们的奖金是跟岗位职级工资走的，岗位级别低两三等级的员工，就是绩效考核得分 100 分，也不会有岗位级别高的员工拿的多。同一个岗位级别，差距也就是几十元，还不够加班干活错过通勤车打的花费的多。而能不能上到一个更高职级的岗位上去，也不是靠自己的努力，而是靠拉拉扯扯得到领导的赏识，或者论资排辈，不提升大家都觉得不好意思了，才提升。并且，即使毫无业绩贡献，只要没有违法，谁也不能把他怎么样。即使他再吊蛋，都想请他走人，那也得给他找一个地方安着，不然他就会让整个单位的人工作和生活都不安宁。　　 “ 这就对了。不是目标管理技术没有用，而是目标管理技术中还必须包括有一个恰当有效的激励措施，才能保证把员工的潜能发挥到最大后，实现的效益达到最大化。 ” 　　这就是要有一个企业组织激励机制展示模板的原因。无论是不是通过目标管理的途径来实现规范化管理，也都必须在管理实施中加进激励的规则，让被管理者能通过自己的努力来实现自己所寻求的价值满足。这首先就必须在岗位员工与企业组织整体之间达成一个公开透明、上下认同、严格落实、力度适当的激励酬赏约定，让每一个岗位员工明白，自己付出什么努力、作出什么贡献，才能得到什么酬赏满足。这也就要求企业组织把激励酬赏对应于不同努力程度和贡献的内容和数量用一张简洁的表单公开亮出来。这也就是企业组织激励机制公示牌。有了它，在企业组织要他努力达成的工作目标与他个人的利益目标 —— 自我价值的实现和满足之间就搭起了连通的桥梁。　　所以，如果你企业还不准备亮出你企业组织激励机制公示牌，那你就别搞目标管理，更不要想什么规范化管理。规范化管理更是强调游戏规则的完整性、透明性。只想把员工骗一骗，哄一哄，以赚鼓自己腰包的人，通过目标管理是不可能达成目的的，更不可能有什么规范化管理。规范化管理的核心 —— 必须以游戏规则的诚实无欺地贯彻落实为前提。不过，如果你骗不下去了，哄不转了，你再想目标管理的事时，要保证管理的实施有效，你仍然得亮出一个让人激动的企业组织激励机制公示牌来。; 1842 次阅读|1 个评论

2、孔子《论语》与学导式--现代企业管理创新方式【606；22513】: ljkf 2013-5-22 11:50; 2、孔子《论语》与学导式--现代企业管理创新方式【 606；见《科技促进发展》2009-3；另见《学导式创新素质教育（上）》 2012版】刘学浩中国历史上第一位自学成才的伟大教育家、思想家孔子的思想精髓集中体现在《论语》中。学导式【见下卷专题、、、、、】已深入到学导式学习型企业组织（即学导式组织，见《哈尔滨魅力》2009－4）及学导式学习型社会（即学导式社会，见《成人教育》2006－12）建设。自学为主并求得恰当指导的学导式现代企业管理创新方式,从“半部《论语》治天下”中吸取多方面的营养，可不断充实自身、提升现代企业管理水平。孔子,名丘（公元前551年～前479年），生活在中国的春秋晚期。他从15岁起立志追求学问,成为我国历史上自学成才的典范，他“三十而立”得到众善之所长,成为才华出众的人。《论语》一书记录了他和弟子的言行,包含丰富的管理知识。当前，运用学导式这种现代企业管理的创新方式，建设学导式学习型企业组织，可从《论语》中找到有益的可资借鉴之处。(本文所引孔子语句均来自《论语》，为节省篇幅删除了注明的出处）。（一）学导式现代企业成员学会自学为主，学中求导、充分发挥创造性思维力、提升五元智能 1. 立身之本，自学为主学导式企业成员学会以学为立身之本，自学为主，并求得恰当指导(这种指导主要来自客观方面)把学导式作为人生的基本态度。这可从孔子《论语》汲取思想营养。 1）自学为主，一贯好学。孔子说：“吾十有五而志于学”；“十室之邑...不如丘之好学也”；“学而不厌”。他坚持刻苦自学，他熟悉当时的典章文物,精通礼、乐、射、御、书、数“六艺”；还汲取了社会上各种经验,并坚持自学了一辈子。“君子食无求饱，居无求安，敏于事而慎于言，就有道而正焉，可为好学也已”。他吃饭不求饱足，居住不求舒适，工作时勤劳敏捷，说话谨慎，接近有道德的人来使自己为人端正，他真是一贯好学的人，而且好学终生。 2）求得客观与他人的恰当指导。孔子没有固定的老师：“三人行，必有我师焉:择其善者而从之,其不善者而改之”。几个人同行，其中必定有可以为我师的人：选择其中好的我依从，其中不好的，如果我也有，我就改正。“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”，对于任何学问和事业，懂得它的人不如爱好它的人，爱好它的人不如乐在其中的人——他博学多问、乐此不疲。学导式现代企业成员能学会以学为立身之本，而且能逐渐从好学而乐学。 3）自学→解疑（深思）→精讲（条理化、系统化）→演练（不断练习－→熟练）是学导式的基本学习环节、基本过程。孔子说：“学而时习之，不以说（悦）乎”；他兼顾“学”与“思”和”习”；”学而不思则罔，思而不学则殆”。学导式强调自学与解疑紧密相连，把思考－解疑引向深入。 2. 全面提升五元智能学导式企业成员持续不断地提高自学，探索能力和革新创造能力，全面提升五元智能（为便于同美国霍华德·加德纳的多元智能理论相比较，现简称为五元智能）即人才素质水平；把学习贯彻到生产工作的全过程。这可从《论语》汲取思想营养： 1）学导式企业成员提升品行－－每个人都要有坚定的志向－－立志用学开路。《论语》：“三军可夺帅也，匹夫不可夺志也”。 2）学导式企业成员不断端正学习态度、注重学习方法。《论语》：“工欲善其事，必先利其器”；“敏而好学，不耻下问”。 3）学导式企业成员重视培训，讲求教育方法，每个人积极地独立思考、探求，还要相互研究、合作互学，互帮互助。《论语》：“不愤不启，不悱不发”；“诲人不倦”。 3.学导式企业成员既学会又会学、养成会积极提升五元智能的习惯：独立思考，学会提升思维力中的系统思考力；主动自主地不断探索－创新，学会认清个人的正确愿望并能同企业发展目标相一致（这比美国彼得·圣吉的学习型组织的管理理论“改善心智模式”、“共同愿景”等说法更便于落到实处），争取早日达到《论语》“知者不惑，仁者不忧，勇者不惧”的境界。（二）学导式现代企业学会集体修养、自主管理、自我管理 1、学导式企业成员学会坚持全员学习，全心投入；坚持全程学习，不断获得高于个人绩效总和的综合绩效。学导式企业成员学会自主管理、自我管理,学会多听各种意见，选择其中好的行事；多看各种事情，牢牢记在心里。如同《论语》：“盖有不知而作之者 …… 多闻，择其善者而从之；多见而识之 …… ”。 2、学导式企业成员不但重视个人自学和智能开发，追求自我完善、活出生命的价值与意义，而且注重企业（组织）成员的团体学习、合作学习和群体智能的开发；能做到见利思义，而不见利忘义，如同《论语》：“不义而富且贵，于我如浮云”孔子给经济活动赋予道德力量，这可减少金钱与道德的矛盾。 3、学导式企业成员学会坚持和加强集体修养、注重诚信等品行、品德的养成，如：每个人自觉地讲求仁爱等高尚的品德，例如“在家、在单位态度恭敬，办事严肃认真，对人忠心诚实”，如《论语》：樊迟问仁，子曰：“爱人”：“居处恭，执事敬，与人忠”；“ …… 与朋友交，言而有信”。学会追求共同的理想、形成共同愿景，形成团队集体的共同思维、情感、意志与行动；对未来远景的真心渴望是企业成员的内在动力，能不断创造美好的未来。 4、学导式企业成员在做中学、边干边学，学会自我管理、自主管理。学导式企业成员能做到如孔子所说：“敏而好学，不耻下问”、具有“刚强、果断、质朴、言语谨慎”，有这四种品德的人接近于仁：“刚、毅、木、讷，近仁”。 5、学导式企业成员和管理者在自主管理中，能学会自我教育。人人成为人才，学会识别人、任用人。 1）学导式企业成员——员工重视自我教育，人人做到有过则改，不固执错误——人人成为人才。如《论语》：“过，则勿惮改”；“过而不改，是为过矣”；“己所不欲，勿施于人”；“不学诗，无以言。不学礼，无以立”；“君子坦荡荡，小人常戚戚”；“今之成人者何必然？见利思义，见危授命，久要不忘平生之言，亦可以为成人矣”。 2）学导式企业成员能学会识别人，“看他做的是什么，观察他用什么途径作，考察他这样做的动机”；“花言巧语，伪装和善，这种人很少有仁德！”如《论语》：“视其所以，观其所由，察其所安。”；“巧言令色，鲜矣仁” 3）学导式企业管理者让职工参与企业管理，分担经营风险，成员能自主管理、学会任用人；从员工中提拔经营管理人才。选用正直的人，安置在邪曲的人之上，群众就会服从；选用邪曲的人，安置在正直的人之上，群众就不服，如《论语》：“举直错诸枉，则民服；举枉错诸直，则民不服”。 4）学导式企业管理需要“待人宽容”，以宽正严。如《论语》：“赦小过”：“先有司，赦小过，举贤才”——知贤善任这是使用和提拔人才的关键。（三）学导式现代企业的领导成员学会以身作则、协调合作、竞争创新；企业与个人互利双赢、不断优化 1.学导式企业各层级领导者学会以身作则乐于带头自学－学在导前、反省自身，为全体员工提供范例、作员工的榜样。学导式企业领导者先做表率，自然能教化下属、带动群众。领导者学会作辅导员，学会感动他人认真自学，鼓励员工不等待他人来教－自能求导。如《论语》：“君子不器”：君子不要像器皿那样，只有一才一艺。“言必信，行必果”；“其身正，不令而行；其不正，虽令不从”。 2.学会协调合作、和睦相处学导式企业领导成员学会协调合作、和睦相处，在组织内外形成和谐平衡的大环境。如《论语》：“君子和而不同，小人同而不和”君子坚持有原则地和睦相处，反对无原则地苟同；小人只是无原则地苟同，不能有原则地和睦相处。“和”追求的是有原则、有标准、正确合理的整体和谐与最佳状态，是一种变异中的和谐。《论语》：“和为贵”。孔子的“和”是他的思想体系的总则，是在“仁”、“礼”、“中庸”基础之上。“和”不是无原则的，是“和而不同”。是把不同的事物相结合，相互协调、相互影响，达到和谐统一，形成新的状态或产生新的事物，称之为“和”；“同”是相同的东西重复相加，只是量的增多，并不产生新事物。孔子用“和”与“同”区别君子与小人。在学导式企业管理中，“和”体现为成熟的协调艺术。管理者要在影响组织的各因素之间协调一致地运作；领导者不断优化自身的品行——塑造独立的、坚强的人格；会协调合作，这可保证领导与被领导、各个层级及时沟通，充分了解彼此意图，个人与企业组织相得益彰，产生巨大而持久的创造力。 3.借鉴古今中外的成功经验，为我所用，竞争创新学导式企业领导成员学会充分借鉴古今中外的成功经验，为我所用，竞争创新；绝不满足于已取得的成就，如《论语》：“ …… 见小利，则大事不成”为小利所迷惑，则不能成就大事业，图小利者大事难成。学导式不断创造新价值：既自我超越，又追求团队班组的集体超越——追求人才智能开发的不断完善。 4.企业领导成员学会以员工为本、双赢互利学导式企业组织领导层和员工、上下利益一致，员工把企业组织作为个人生活和一生事业的依托。如《论语》：“宽则得众”，“惠则足以使（命令）人”行德治，施仁政，以民为本，以礼义教育众人。因为人们要生活，就必须具备知识和技能，还要磨练品行－人格，获得生活所需的最低所得、并能够相当满足。这样，实现人尽其才、才尽其用；成员能从事最感兴趣的、最能实现自我价值、有挑战性的工作，对个人在企业中的前景和保障有充分根据的信心——这些本身也是最直接的激励。 5.不断优化企业组织，不断健全自身结构学导式企业领导成员学会不断优化：企业组织不断健全自身结构、为不同层次的人才开发，设计并落实不同的方案持续完善，实现组织目标——体现敬业报国。如《论语》：“人无远虑，必有近忧”；“知之者，不如好之者；好之者，不如乐之者”。把这一原则应用在人才管理方面，学导式企业管理者应让员工尽量发挥他们的特长，达到淋漓尽致的地步，那真是无上的快乐与喜悦。（四）孔子《论语》有助于学导式现代企业领导者、管理者学会必备的修养孔子认为合格的领导者、管理者应该“文质彬彬”，既有内在的、真实而高尚的道德品质，又要把这种品质赋予有教养的形式表现出来。学导式现代企业重视领导者自律的作用。管理过程是一个由自律到他律的连续过程，孔子则认为：只有“修己”才能“安人”。“修己”是管理之本；不是靠权力的压迫和领导的欺诈，而是在领导者“修己”的基础上建立组织的规范、社会的正义，这样，组织和社会才可保持稳定。 1、学导式现代企业领导者、管理者每天不断反省自我如《论语》：“曾子曰：吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？” 2、学导式现代企业领导者、管理者注重言行一致，学会识人、用人如《论语》：“众好之，必察焉；众恶之，必察焉” 被多数人厌恶的人或赞扬的人，一定得仔细查明其中真相，不人云亦云，轻率下结论。“道听途说，德之弃也”，凭借在路上听到的传言，就去做事，这是败坏道德。“君子不以言举人，不以人废言”，不会因为他说吹捧话就提拔他；也不会因为他是不贤的人，就不听他的好建议。“君子讷于言而敏于行”，君子做事勤奋敏捷，说话却小心谨慎。“言必信，行必果”；“ …… 小不忍则乱大谋”；“其身正，不令而行；其不正，虽令不从”。“放于利而行，多怨”，但凡依据牟利来做事，会招致很多怨恨。孔子重视“先义后利，重义疏利、见利思义、存义以制利”的经营思想，很有现实价值。 3、学导式企业领导者追求“共赢”、学会掌握“中庸”之道，这是领导、管理活动中的平衡之术。孔子说：“中庸之为德也，其至矣乎！”，中庸是至德，是价值观念，是生存智慧，也具有方法论意义。中庸不偏之谓中，不倚之谓庸。“贫与贵是人之所欲也 …… 贫与贱是人之所恶也”，孔子看到当时社会贫富对立，提出：用“义“作调整贫富矛盾的标准，寻求双方在更高层次上的统一；是在考察事物双方矛盾对立后，在更高层次上寻求平衡。孔子的“中庸”是适可而止、恰如其分；是“殊途同归”“百虑一致”；是处理事情时的分寸感，“不要使行动突破质的规定性”。学导式企业领导者进行管理决策便能体现为热爱和追求“共赢”的模式。 4.孔子的管理、治国的总体思路是要以礼乐教化来安邦；学导式企业实施人性化管理。 “礼”——每个人必须服从一定的社会秩序、伦理规范。“礼”的核心是“仁”。要将“仁”作为思想文化渗透到组织成员的头脑中，使其能自觉约束自己的行为，即“礼”与“仁”融合后，领导者、管理者对下属的强制性约束要变成下属自我的道德自律。在“仁”的干预下人们对“礼”的限制就会由衷地赞同，从而使自治和谐、上下有序。“和为贵”——“和”是企业管理与经营的大前提。如果人际关系无法融洽、和谐，个人工作或企业经营都会失败。孔子人才管理以“和”“仁”为中心：“和”是目的，“仁”是手段；“和”跟“仁”是人与人之间关系密切的黏合剂。总之，孔子《论语》可使学导式现代企业成员学中求导，采取“一以贯之”的学导式方法，学习孔子自学成才的智慧，把相关的思想整合起来，在现代生活和学导式现代企业管理创新方式的“实践”中领悟、验证和发展，从而指引学导式现代企业管理走上坦途。; 个人分类: 学导式创新体系|4224 次阅读|0 个评论

1 2 3 456 下一页

帐号		自动登录	找回密码
密码			注册

关闭 安全验证

标签: 企业管理

相关日志

关闭安全验证