靠什么能治理银行内部失控 — 访“超体制”治理理论提出者杨海群博士 How to Prevent the Banks From Being Out of Control — Visiting Dr. Haiqun Yang Who Argues For A Theory on Corporate Governance Beyond Institution 博主注释： 本文是《民主与法治时报》记者2006年6月对本博主的专访稿，为有利于读者理解“超体制”公司治理理论，转载于此供研讨。 《民主与法制时报》专访内容提要： 从银行发生的一些案件不难看出，案子出在基层，根源在于高层。只有加强人事管理，建立良好的企业文化，经营管理者和稽核监督者从上到下都来加强内部控制及其检查评价，才能避免大案要案频频发生。如果某些商业银行屡爆惊天大案，那么这些银行在人事管理、企业文化和内部控制等方面肯定存在严重缺陷，而这些缺陷又不是由体制改革能必然解决的。 《民主与法制时报》编者按语 银行案件频发的根本原因 6月26日，国家审计署发布审计公告称，2004年度中国农业银行违规经营问题比较突出，农行涉嫌违法犯罪案件未得到有效遏制。审计报告一出，社会各界发出了不同的声音。 “李金华真是很不错的！国家审计部门能花这么大的气力对农行进行审计，审计发现出很多问题，这还是非常难得的！”在银行做高层管理的一位人士对记者慨叹。 “被爆出的银行大案反而并不可怕，可怕的是那些还未被发现的、仍存在潜在风险的各种问题。这次审计报告能够发现和审计出这些问题，就是对银行界发出了警示信号！”北京师范大学刑事法律科学研究院国际刑法研究所所长黄风告诉记者。 “发现问题多少不重要，关键是如何看待问题的出现、如何修订政策以及如何严肃处理问题涉及的人员机构。”社科院金融研究所研究员易宪容对此表示,“虽然四大国有商业银行加大改革、股改及上市的进展势头良好，但暴露出来的操作风险却依然不少。” 针对这份报告，中央财经大学中国银行研究中心主任郭田勇认为，此次审计暴露出的几个问题，在中国的各大银行内都不同程度存在，比如变相、违规吸收存款，各个银行都有，而农业银行因为网点多、摊子大而使得存在的问题总量更多一些。“从这次审计出来的问题看，农行改制迫不及待，这是解决问题的根本之道。”郭田勇说。 曾在国家计划部门工作，并在国外研究机构和国内外银行及保险机构担任过高级职务，多年从事银行控制论研究的杨海群博士，对国有银行的根本出路是改制的说法提出了截然不同的观点：“审计报告提出农行的问题可以说是两个方面的，一是违规（即银行内部操作不合规），二是违法（即银行涉案人员违反国家法令）。如何理解和解决类似农行这样的问题？有一种理念认为那是体制问题，解决的办法只能是改变公司治理结构。我认为体制固然重要，但不是最重要的。当前更重要的是一些‘超体制’的问题，即体制结构的改变不一定能解决的问题，包括人的问题、企业文化的问题和内部控制的问题。而这些恰恰是银行案件频发的根本原因。千万不要指望银行股改上市，这些问题就迎刃而解了。” 是体制改革还是“超体制”治理 记者：当前我国不少商业银行案件频发。对此，有人认为是正常的，说什么银行本来就容易发生案件；有人认为近来案件暴露是由于加强了监管和公司治理；有人认为是体制问题，越发案越要改革体制。您如何看待这个问题？ 杨海群：不论违规还是违法，对于承担信用职能的银行来说，都是需要严加避免的。虽然银行违规违法的表现形式不同，具体原因也很复杂，但是都暴露出三个普遍性问题。一是银行的人事政策和人事管理有严重缺陷。大家都在谈公司治理，公司治理最本质的内容就是把公司的资源委托给合适的人去实现公司的目标。人是要久经考验的，不是人事体制一改就解决问题了。人选错了，又缺乏对人的管理和监督，怎么能不出事？当然，无序竞争之下的绩效考核体系也容易促使银行违规经营。二是银行的文化存在严重问题。用人不当是有文化根源的，而用错了人又会加重正确文化的缺失。选人其实是选文化！有的行长就喜欢吹喇叭抬轿子或在自己面前娇滴滴的人，而那些人往往综合素质水平低甚至职业道德差。一些涉案人员各方面人事关系（特别是同上级的关系）处理得很好，案发前大都是行里的“红人”。正是那种不讲原则的文化助长了坏人去做案。文化不是杜撰出来的，也不是伴随体制自然生成的，而是从上到下由各级领导带出来的。三是银行的内部控制失效。内控是防范案件的有力武器，对一般企业如此，对银行而言尤其重要。银行如果内控不严，就难以管理各种风险，从而导致案件。内控不严的银行股改上市，很容易圈钱坑害股民。值得一提的是，这三大问题都不是能由体制简单涵盖的，更不是体制结构的改革就能直接得到改善的，而需要做大量艰苦细致的工作。这就是我提出的所谓“超体制”治理。 记者：银行发案暴露出的根本问题是什么？ 杨海群：我国近年的一些涉案金额达到亿元的银行案件多是在股改上市的高潮时期暴露的，有些作案虽然已经几年，但是确实一直持续到暴露之日；有的甚至就是在股改上市的过程之中开始作案的。一些犯罪嫌疑人还利用当前银行内部管理松懈，逃之夭夭。这些案例在一定程度上证明了“超体制”治理理论的上述论点。 我曾经建议：“一手抓业务发展，一手抓管理控制，两手都要硬”应当成为我国商业银行长期的战略方针。多年来，一些银行高管人员只是害怕出案子才想起要抓内部控制的。有的管理人员居然认为，银行发生案件是正常的，因为银行是管钱的嘛。殊不知，像我国的银行如此频繁不断地发生巨额内外勾结的大案要案的情况，在国际上并不多见。其实，案件的发生只是银行失控的一种极端的表现形式，不出案子也并不意味着银行的内控就没有问题了。因此，强调内部控制应该是银行永恒的主题。人们总是用经济发展指标（例如人均GDP）作为判断国家发展水平的标准，我认为公司的治理，特别是控制水平和国家的法治水平，应该是判断国家可持续发展水平的更本质的标准。从我国许多银行和企业“一放就乱，一管就死”的治理水平和案件频发的状况就不难看出，中国仍然是个发展中的国家，距离发达国家的公司治理水平和法制水平还有差距。 内部稽核为何不能发现问题 记者：从一些银行大案看，银行内部稽核为何不能发现问题？ 杨海群：这远不只是银行稽核问责制的问题。的确，一些银行目前只是在极端的情况下才对稽核人员严格问责，多数情况下，对稽核的问责是不大够的。不仅对稽核问责不够，而且对高级管理人员也问责不够。1990年以来，美国一系列大银行的首席执行官因管理不能满足股东要求而被强制离职，而一般来说，我国银行离职的高管人员要到本人严重触犯刑律的程度，而且被发现证据确凿之后。另有少数管理人员被迫离职，不是因为不能满足股东的要求，而是所谓“办公室政治”（office politics）或人事矛盾作用的结果。一家支行长期存在严重的问题，甚至发生了巨额的案件，其作案人员的手法并不十分巧妙和高明，却没有被及时发现和检查出来。值得注意的是，涉案人员的人际关系通常都不错，往往都是银行里面的“红人”，享受各种先进工作者的荣誉和政治经济待遇。这里，稽核方面的确存在问题，包括责任心、素质能力和检查水平等等。过去，银行里的人总强调稽核的体制问题，现在稽核体制已经改革了，但是还是没有查出问题。这就有稽核部门本身的问题了。体制改革不是万能的啊！ 需要指出的是，内部控制也不是万能的。在一个单位发生多个控制环节的责任人联手作案的情况时，内部控制会失效。此外，内部控制再完善也不可能把一位本质很坏的管理人员改变好。有些银行的案件是由上到下的人串通起来做的，这对监督检查人员提出了更高的要求。稽核人员遇到这类案件会倍感困难，因此，要不断地提高稽核人员的监督检查的水平。 另一方面，稽核不能够代替经营管理，因为，稽核通常是事后的，很少做事前和事中的检查评价。许多事中和事前的核准应该多由经营管理层的复核员或合规人员进行。还有，稽核本质上是抽样检查，很难覆盖全部业务的全部流程环节。内控的确是人人要负责的工作，只是责任因人而异。巴塞尔委员会在银行内控框架的指导文件中，把监管当局对内控的评价和检查作为内控的一项重要的组成部分。这就是将外部控制与内部控制统一起来。 “难的是经营管理者转变观念” 记者：银行的内部控制主要是指什么？如何进行内部控制？ 杨海群：美国COSO权威组织和巴塞尔委员会都已对内部控制进行了很好的说明。内部控制是受到银行里不同层次的人员影响的过程，这个内控过程需要实现银行的多种目标，包括银行的战略性目标、操作性目标（即经营的效果和效率）、信息性目标（即各种报告、特别是财务报告的真实可靠性）和合规性目标（即依法合规经营）。内控的内容包括“控制环境”、“风险评估”、“控制活动”、“信息交流”和“监督评审”等五大组成部分。内部控制是一个无休止的过程，银行必须用内控来取得多种相互区别又紧密联系的目标；内控要受人的影响，而不只是书面的政策和制度；当然我们只能期待内控为银行管理提供合理的保证，而不是绝对的保证。 内控首先主要是经营管理人员的职责；对内控的检查评价也是经营管理部门的主要工作；同时，内审监察部门对内控的再监督负有极其重要的责任。这些有助于转变许多经营管理人员把内控视为内审监督部门的专责的错误观念。 要治理公司，强化内控，首先要从高级管理层做起，特别要从最高级的领导人员做起。各级行长迫切需要高度的控制觉悟和良好的管理素质，而公司和企业优选和配备领导班子第一把手和银行优选和配备行长的政策就是事关公司和银行的前途和命运的大事。本人1998年曾经研究国内外的先进内控经验，总结出了一套可操作的内控方法，这些方法的使用并不难，难的是经营管理者转变观念，下决心拿出力量去实施，并提高运用这些原理和方法的技巧。没有得力的领导和部门在全行推行规范的内控方法，空喊口号打乱仗是无济于事的。 行长应具备的素质 记者：农业银行有关负责人27日透露，截至目前已有3家省级分行的行长被撤职，1331人次被处理。请您谈谈银行的管理者应该具备怎样的素质？ 杨海群：银行突出的治理问题就是人，选人其实是选文化。人用错了，再好的体制结构也不过是个摆设。选聘了综合素质水平低或职业道德差的干部，就会还是凭关系搞“小团体”主义，就会还是“武大郎”文化，就会自然而然“穿新鞋走老路”，甚至还可能发生案件。 行长或总、分行的高管人员必须具备水平适合的“综合素质”，所谓综合素质是由多种基本的素质要素决定的。我提出过三种基本素质——工作能力（包括经验）、职业道德和领导风格。这些素质的重要性是相对的。一般来说，工作能力是选拔的基本前提，职业道德是从业的根本保证，而领导风格又是发挥能力的必要途径。在转轨经济中的商业银行由于对这三种素质的把握不够，特别是道德标准不严，导致了一系列问题，教训是惨痛的。种种案件和不良资产造成的损失，都是用劳动人民积蓄的血汗钱核销的啊！商业银行需要稳健可靠而又熟悉业务的银行家来管理；同时需要有商业银行经营管理经验或审计监督经验的监管人员进行外部监督。这里，我要提一点，在银行搞干部年轻化应当谨慎，因为银行家的职业尤其要求稳健。 股改上市的意义 记者：是否我国一些股份制商业银行比几个大的国有银行做得好？ 杨海群：首先国有独资银行同股份制银行在所有制方面形式上的区别在于前者“一股独大”，几乎完全国有；后者由机构投资者参股。至于股份化带来了什么治理上的好处，我看在国内尚不明显。我国的股份制商业银行迄今也没有几家整体上取得堪称“骄人业绩”的银行，各自问题多多，你们不妨去调研。股份制银行的骨干人员大都是从国有银行过去的。整体看来，可能招商银行比较好。而招行历史很短，规模很小，主要在大城市经营，没有承担太多的政策性风险；加上招行的领导有方，管理控制比较得力，信息科技运用得好，在评比中就突出了。但这主要不是实行股份公司体制的成果。我是支持股份化实验的，但是股改上市的意义并不在于形式，而在其形式下有没有可能创造出来的良好的治理机制。对尚未上市而内控有严重缺陷的银行，我看不急于搞股改上市运动。 编者注：（以上仅代表个人观点） 《民主与法制时报》记者 白涛 注释：本文原载《民主与法制时报》2006年7月3日第26期。经过杨海群博士审定的大标题是“如何治理银行内部的违规和违法”。发稿之前，该时报社单方将大标题更改为“靠什么能拯救银行的“内朽””。 转载自： http://control.blog.sina.com.cn/admin/article/article_edit.php?blog_id=5593cc590100049u
舒化鲁 尽管已有诸多企业开始重视人力资源的开发，但因为现有人力资源开发方式，包括措施和思路，都存在严重的局限性，远远不能适应企业发展的需要。这种局限性概括起来主要有以下五个方面： n 首先，也是最重要的，是企业对所需人才资源的培训开发，没有让员工成为一个积极活动的主体，而是被动地接受企业的培训。从而使企业花钱组织的内部培训等工作，无法取得预期的效果。因为有相当多的员工把这种培训当作一种负担，不仅是被动地接受，而且被动也不愿接受，从而造成这种培训的低效益和无效益。 n 培训的内容选择，不适应企业发展的人才知识结构和人才结构的需要。无论是必要的员工素质培训，还是相关运用技能培训，都是如此。尽管培训工作做得好的企业，有相对完善的培训体系，但其内容的选择总是难以适应企业发展的需要。造成这种局面的原因，主要是企业所需人才，不仅仅是一个知识和技能的问题，单有这两个内容的补充，远有足以开发出企业发展所需的人才。 n 人才培训开发的途径简单而狭窄。一般企业对人才的开发主要是通过培训来完成的，也有构建企业人才梯队，通过提供实践机会，让他们逐渐成长，以适应企业发展之后的更高要求的。但这种人才开发培训远没有在企业发展与员工个人发展的相互依存关系上建立起稳固的联系。所以，员工只能被动地接受选择，并且常常因为企业负责人才梯队建设，进行后备人员选拔的管理人员，道德素质和业务素质的限制，不能及时地把有潜力，可发展为企业发展所需骨干人才的对象都选拔出来。 n 人才培训开发，因为只注重技能和知识的培训和积累，而没有深入到如何增强所开发培养人才对企业的忠诚度这一层次，即增强他们对企业发展的依存关系。因而，使企业投入人、财、物培训的人才，往往不能为企业所拥有。尽管有的企业通过协议形式来延长所开发培训人才在企业任职作贡献的年限，但远未从根本上解决这一问题。从而使企业就像太阳神一样，成了他人的培训学校。 n 人才培训开发投入与企业所需人才的有效供给严重不适应，使企业投入多，收效远不理想。并且企业员工还天真地把这种培训视作企业不应该做的投入，从而使企业费力不讨好，花了钱还没有拢住员工的心。 要突破企业人才资源这种传统开发方式的局限，最重要的一条就是在企业人才的开发培训上，变企业一个积极性，为企业、员工两个方面的积极性，并让员工对自身发展的要求上升为企业人才开发培训的主导力量。只有这样才能既做到降低企业的人才培训开发投入，又同时获得人才有效供给的满足。 这样，可能有些人会担心进一步降低企业的归属感和忠诚度，从而使企业更难得到所稀缺的人才。在企业的人才培训开发上，本身就是一对矛盾。企业员工感觉到他是个人才，并又难以在你的企业发挥作用时，企业员工的离心倾向就不可避免地会产生。企业在这个员工身上所做的投入并不能使这个员工永远对企业忠心不二。情感的力量是有效的，但又总是有限的，是利益关系把企业和员工捆绑到了一块。 只有当员工在这个企业有充分发展的机会，使他的才干可以得到利用，他的价值可以在这里得到充分实现，他才可能对企业忠心不二。同时，只有当这个员工对企业有不可取代的贡献，从而使企业在一定程度上对这个员工形成一种依存关系，企业才会重视他。也只有同时满足这两个条件，企业的这种凝聚力才会有稳固的基础。 从这个意义上讲，企业开发培训人才的思路，就应该转由企业越俎代庖，为员工进行设计，代替或者甚至是剥夺员工的发展思路，改为由企业提供机遇，员工自主设计自我发展计划，自我实施以实现自我发展。尤其是要从员工的意志和兴趣偏好入手，培养员工相对于企业发展他的事业的志趣，把他们的心，相对稳固地和企业的发展联系在一起。
关于国际四大会计师事务所人力资源管理的研究 摘 要 国际四大会计师事务所（简称四大），作为全球的大公司有着规范的管理和良好的客户，以及高薪，成为会计人追逐的目标。与此同时，四大对优秀的财会人员也是求才若渴。本次检索课题通过对四大基本发展概况、招聘、人才选拔培训、企业文化及价值体系等角度的检索及归纳，深入研究国际四大会计师事务所的人力资源管理状况，展现财会、审计行业人力资源领域的最新动态，并为立志进入四大的认识提供有效的建议及信息。 关键词：国际四大会计师事务所 人力资源管理 招聘 企业文化 人才 Research on Big Four International Accounting firms human resource management Abstract As the top 4 accounting corporations in the world, PWC, KPMG, DDT and EY are more and more preferred by professional people, with their great management, excellent customers and high salary .At the same time, the top four are eager to recruit outstanding employees. This research analyzes many aspects of big four's human resource management, such as recruiting, training system and enterprise culture, and provides the latest information about human resource management trends in financial accounting and auditing field. Furthermore, this report provides some effective suggestions and information for people who tend to get a position in big four firms. Keywords: the big four international accounting firms, human resource management, recruitment, enterprise culture, personnel 面对中国与世界接轨，国际化的人才受到越来越多的重视。国际四大会计师事务所（简称四大），作为全球的大公司有着规范的管理和良好的客户，以及高薪，成为会计人追逐的目标。与此同时，四大对优秀的财会人员也是求才若渴。本次检索课题通过对四大基本发展概况、招聘、人才选拔培训、企业文化及价值体系等角度的检索及归纳，深入研究国际四大会计师事务所的人力资源管理状况，展现财会、审计行业人力资源领域的最新动态，并为立志进入四大的认识提供有效的建议及信息。 一、 全球顶尖会计师事务所国际四大概况 合格会计人才紧缺，四大招聘不遗余力。俗话说知己知彼百战不殆，是否能够成为四大中的一员，必须对其有一定的了解。 四大国际会计师事务所，是全球最大的四家会计师事务所的合称，分别为：普华永道(PWC)、毕马威(KPMG)、德勤(DDT)和安永(EY)。 在传统的审计业务之外，四大会计师事务所还提供全面的税务、管理咨询、融资及财务顾问服务。四大会计师事务所的法定注册总部都在瑞士，管理及运营的总部则在美国纽约或者英国伦敦。 国际四大会计师事务所的具体业务：1. 法定审计 (包括: 独立年审、及上市前后独立审计)2. 税务服务 (包括: 税务计划、报税、及协助处理税务审查)3. 企业风险管理 (包括: 内部审计、收购合并。)4. 企业管理咨询 (包括: 财务、成本、人事、营运策略、资讯科技、及企业重组等等)。 （一）普华永道(Price Waterhouse Coopers) 普华永道是全球最具规模的专业服务机构。在全球一百四十二个国家拥有超过十二万五千名专业人士。普华永道融合他们所具备的渊博知识与丰富经验，以最高的职业操守为客户提供高质量的服务。每一家PricewaterhouseCoopers国际网络成员公司都是独立运作的法律实体。 PWC 的主要国际客户有埃克森、IBM、日本电报电话公司、强生公司、美国电报电话公司、英国电信、戴尔电脑、福特汽车、雪佛莱、康柏电脑和诺基亚等。 普华永道是在中国大陆、香港及澳门处于领先地位的专业服务机构，在中国大陆、香港及澳门共拥有员工约六千人，其中包括二百三十名合伙人，并在北京、重庆、大连、广州、上海、深圳、苏州、天津及西安等内地城市设立办事处。 （二）德勤(Deloitte WEF) Deloitte ( 德勤)泛指根据瑞士法律组成的社团性质的组织Deloitte Touche Tohmatsu (德勤全球)、其成员所/公司，以及他们的附属机构和关联机构。德勤全球是一个由全球各地众多的成员公司所组成的组织，致力于提供卓越的专业服务及咨询。德勤全球重视客户服务，并在约150个国家切实执行其全球性客户服务战略。德勤依托由12万名专业人士组成的全球网络，在审计、税务、企业管理咨询和财务资讯等四个领域为超过一半的全球最大型企业。 主要国际客户有微软公司(Microsoft)、美国通用汽车公司(General Motors)、沃德芬公司(Vodafone)、克莱斯勒公司(Chrysler)等。 德勤中国是居领导地位的专业服务机构之一，于中国地区拥有约3,000名员工，分布在中国经济最繁荣的十个城市，包括北京、大连、广州、香港、澳门、南京、上海、深圳、苏州和天津。早在1917年， 德勤于上海成立了办事处。以全球网络为支持，德勤为国内企业、跨国公司以及发展迅速的企业提供全面的审计、税务、企业管理咨询和财务咨询服务。德勤中国拥有丰富的经验，并一直为中国会计准则、税制以及本土专业会计师的发展作出重大的贡献。在香港，德勤更为大约三分之一在香港联合交易所上市的公司提供服务. （三）毕马威(KPMG) 毕马威是网络遍布全球的专业服务机构，设有由优秀专业人员组成的行业专责团队，致力提供审计、税务和咨询等专业服务。毕马威的成员机构遍及全球超过140个国家717个地区，拥有近94,000名员工。毕马威的目标是把他们所掌握的知识升华增值，裨益他们的客户、员工，贡献资本市场。 主要国际客户有美国通用电气、壳牌公司、辉瑞制药、雀巢公司、奔驰公司、百事可乐、花旗银行等。 今天，毕马威中国和香港特别行政区共设有六家办事处，拥有专业人员约4,200人。在当今国际会计师事务所中，毕马威是唯一一家采用统一模式管理中国业务，并能够以最有效率的资源配置方式为广大中国客户服务的会计师事务所。由于率先打入中国市场，毕马威在中国积累了丰富的市场经验，并为国内多家知名企业提供专业服务。随着中国企业融入全球经济和境外企业大举进入中国市场，毕马威将结合其国际经验和对市场的深入认识这两大优势，在日趋复杂但又机遇处处的中国市场为客户提供高效服务。 （四）安永(Ernest Young) 安永是全球领先的专业服务公司，提供审计、税务及企业财务等服务。安永被公认能为客户增值，通过深入了解客户业务上的挑战，提供解决方案，协助客户实现公司的目标，安永的服务获得客户的推崇，成为各行各业值得信赖的业务顾问，为他们提供最优秀、最专业及最具诚信和独立性的服务。安永承诺在任何时间、地点和在任何一个项目，协助安永的客户收集所需的资料、做出正确的判断及适当的决策，从而提供最高质量的财务信息。安永的服务范围是基于我们在审计、税务及企业财务领域中丰富的财务、交易及风险管理知识，并结合全球132个国家、700多家办事处的110，000名专业人员，为客户提供全面和优质的服务。 主要国际客户有英特尔、可口可乐、沃尔玛、英国石油、时代华纳、美洲银行、麦当劳等。 安永于1973年在香港设立办事处，在1981年，安永成为最早获中国政府批准在北京设立办事处的国际专业服务公司之一。在1992年，安永获准在北京成立命名为安永华明会计师事务所的合作会计公司。在2001年，安永更进一步与位于上海的大华会计事务所合并。大华是中国最大和最受推崇的会计公司之一，这次合并在中国的专业服务业中尚属首例。目前，安永中国是一家拥有3，000名专业人员的顶级专业服务公司，办事处分设在香港、北京、上海、广州、深圳、澳门和成都。我们拥有一批在审计、税务和企业财务方面具有丰富知识和经验的专业人员，我们亦与各政府部门建立了广泛的网络，能协助国内外的客户满足中国法规的要求，并在国内及全球范围开展业务。安永在协助香港和国内企业在香港联交所挂牌上市方面，居领先地位，信誉超卓，另外，安永在协助中国企业在国内发行A股及B股上市方面也居前列地位。 二、 国际四大在招聘环节的人力资源管理 （一）四大招聘的指导思想： 国际四大招聘的员工都是作为未来的合伙人培养的，所以很重视候选者的团队合作精神和组织领导能力。四大并不强调工作经验，而是着重考察候选者的素质，看其是否能够共享国际四大的价值观，是否能够融入事务所的企业文化。四大的要求不仅仅是几个证书了，而是全面的素质。除了名牌院校和国内成熟事务所，海外事务所归国人员也是国际四大员工的来源之一。 从校园招聘来说，四大 会计师事务所校园招聘从来不限求职者的专业。毕业生最重要是具备学习意识、沟通和分析能力、团队精神、领导和组织潜能以及工作热情，而专业知识可以通过不断地在职培训和从实际工作中取得。本科或以上学历，对事务所具有高度热忱，具有强烈的学习意愿及学习能力、英语熟练、具备良好的交流沟通能力、出色的分析、计划和组织技巧、团队合作的能力，这是对应聘者的基本要求。四大欢迎任何专业的优秀毕业生加入。审计和税务虽然是专业课程，但其实这些专业知识本身并不难学，-一般有良好能力和素质的毕业生，即使非相关专业，通培训，也会很容易上手。因此各专业的学生只要有兴趣，都可以消除顾虑，大胆尝试据悉，四大的招聘之所以不受专业的限制得益于他们人才学校的培训能力。在四大，即使是一个没有任何会背景的大学生，也会在一两年内成长起来。 （二）招聘流程： 国际四大招聘一般包括网上申请、英语测试、笔试和几轮的面试。笔试题目往往内容多种多样，如脑筋急转弯、趣味数学等等，而题目主要考察的是应聘者的思维能力，有些题目根本没有一个固定的答案，关键是应聘者回答过程中体现出来的答题思路。从这点来说，解答的过程就显得比较重要。其实，从题目上就可以看出，四大更注重的是潜质和思维方式。四大的笔试考察的是求职者的英语、逻辑和对数字的捕捉能力等。通过首轮笔试，应聘者会进入第一次面试。面试会涉及公司事业在中国的发展前景和一些与专业相关的知识等问题，但不会考非常专业的难题。然后主要考察求职者是对审计、税务工作有足够的兴趣，还是光冲着四大的名气和薪酬来的。真正对这个行业感兴趣、已有进入这个行业工作打算的毕业生即使不是相关专业，也会在大学四年中不断关注这个行业的信息和基础知识。 四大的招聘往往包含招聘中最重要的几个环节，其一是职业能力倾向测试，它能够测试出一个人的性格，面对压力和挑战的承受能力和其他一系列职业征品质。在面试中它虽然只是作为参考因素，但往往在最后时刻对于你最终的去留有决定性的影响。第二是逻辑类题型和智力类题型。这类题目多在笔试时出现，内容多种多样，如脑筋急转弯、趣味数学等等，题目主要是考察应聘者的思维能力，有时候根本没有一个固定的答案，关键是应聘者在回答体现出来的思路。从这点来说，解答的过程更加重要。第三则是小组面试。在这个过中，面试者会被分为几个小组，互相交流介绍或讨论案例。这一部分通常包括阅读材料，讨论问题和解释问题。讨论以及解释问题时可以使用中文或英文。最后可以几个人各自分工全部上场，每人回答问题的一个部分，或者从小组中指派一到两名作为代表上场解释问题。通过小组面试，能够考察出应聘者的交流、合作能力和展现自我实力的能力。 三、 国际四大的人才观及人力培训晋升体系 国际四大培训世界闻名，多次被《财富》杂志评为世界最佳。四大系统的、完善的培训机制，可以很好地辅助高素质员工的职业发展规划，使他们逐步晋升为项目经理和高级经理，甚至合伙人。国际四大对培训的重视和投入十分惊人，如近期对16个高级经理培训却要8个合伙人，这种比例在世界上其他公司极为罕见。很多方面体现了国际四大对人才的珍惜，国际四大对人才的态度可以用一句话概括：我们最宝贵的财富是人才，最有价值的财产也是人才。 国际四大人力资源政策及机制为员工的职业发展作了很细致而长远的规划。国际四大对新员工有为期六周的培训，它使新员工能够很快熟悉国际四大，掌握基本的专业技能，从而顺利地进入工作角色。另外员工每年都要接受相适应其职业发展阶段的专业的及非专业的培训课程。在员工的职业发展中，国际四大通过绩效考核和逐级晋升对员工进行激励，考核分为项目考核和年度考核，项目考核是对员工参与超过80个小时的项目进行有效评价，年度考核涉及到年度晋升。员工考核首先要自评，然后由项目经理对其表现进行评价。 国际四大为员工的职业发展一般设立了五个职阶:审计员、高级审计员、经理、高级经理和合伙人。审计员升高级审计员需二至三年，高级审计员升经理需两年至三年，经理升高级经理三年，高级经理升合伙人没有设定年限，但从审计员成为一名合伙人大概需要十年左右的时间，并须经过管理委员会的批准。值得说明的是，高级审计员成为经理需要获得注册会计师的执业资格。国际四大的员工升任经理后，要到泰国曼谷培训一周，可以看作成为国际四大核心员工的标志。在那里汇聚了国际四大在亚太区所有经理级以上的员工，大家交流感想共同憧憬发展前景。国际四大的员工每年都有流失，符合这个行业的规律，但比例很低。员工离开的原因有很多种，有的因为不适合这个行业，的为了出国读书，有的因为辛劳而离开，也有的因为无法适应更高职阶的要求而离开。 虽然每年流失员工，但这丝毫不影响国际四大对每个员工在培训方面投入大量的人力及财力。 四、 国际四大的企业文化分析 企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员共同遵循的意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物 。良好的文化氛围能让工作轻松而有效率。公司文化是员工的精神旗帜，员工的心聚在这面旗帜下才能形成合力。 ( 一)普华永道(Price Waterhouse C0Opers) 1 ．价值观的核心。促进学习、提供机遇、鼓励人们迎接新的挑战，都是普华永道一贯推崇的。普华永道想要创造一个环境可以使员工之间及员工与客户之间有建设性的长期合作关系。鼓励每一个人能够激励他人，欢迎挑战和责任、诚实正直，并认为公司和个人的共同成长才是真正的成功。其公司文化和价值观最核心的是：卓越、团队精神和领导能力。 2 ．利益与原则。普华永道从其最初建立开始给人们带来的便是英国会计师谨慎保守的形象。在150多年以后的今天，普华永道依然保持着这样的风格。可以说这是普华永道的一个特点，其实也是其在鉴证业务上严格要求的体现。普华永道正是以这种谨慎使其在任何一个民族和文化中都能生存下来，并继续发展下去。在客户数量不断增加而员工数量保持一定的情况下，普华永道在服务质量与利益的追求上选择了一个平衡点，即在客户的选择及审计报告的出具上持十分谨慎的态度。普华永道对顾客的选择几近苛求。它不仅详细考察企业目前的状况，还要考虑它的发展前景；不但查看企业的财务报表，还仔细观察管理层的交流能力，甚至在道德层面进行考察。对于出具审计报告，如果财务报表含有水分，会损害投资者的利益，普华永道面对管理层的压力，宁愿失去客户也会坚持要求客户调整数学，去除水分。这一方面当然是出于公司本身利益的考虑，因为从长远看，放纵客户必然给自己带来风险；另一方面，注册会计师作为专业人员必须坚持职业操守和道德准则，这也是普华永道生存原则的质。 ( 二)德勤(Deloitte Touche Tohmatsu) 德勤与众不同的不是大量的资本、雄厚的资金或遍布全球的分支机构，而是它独一无二的企业文化。德勤企业文化的主要内容是：正直诚信，对文化差异的适应性，分工明确的责任委托关系和杰出公正的员工价值评价。用最简单的话来说就是：帮助客户及员工达到卓越。首先，从德勤如日中天的发展来看，英国人的绅士风度、法国人的浪漫情调加上日本人的谦恭礼仪组合出来的多元文化确实是公司发展的重要动力。在德勤不同国家的语文化本来就是大家认同的，不会出现文化歧视的事情。作为使用智慧的审计工作，因为它的评估标准，人们在这里工作得到了足够的满意。其次，在德勤文化中，诚信原则是审计业务的基石，也始终是咨询业务的基石。诚信不仅体现在具体业务上，更是一种企业氛围。整个公司的氛围提倡诚信，又有制度上的保障，德勤文化虽然和安达信一样敢做敢为，但是制度上的约束和整个公司遵守诚信的氛围，使得德勤能够保持自己的独立性，不会走向创新的反面。 ( 三)毕马威(KPMG) 像其他四大一样，毕马威的企业文化主要从两方面表达诉求。一是对人，对待人才以人为本；二是对客户，对待客户视为上帝，为客户提供尽善尽美的专业化服务。毕马威是在五大之中看到的最强调团结合作精神的。从其印制的宣传品到公司的网页上，不同形状的齿轮完美组合所带来的高效运转，所诠释的便是毕马威企业文化的另一层内涵。 ( 四)安永(Ernst Young) 安永所取得的一切成就都归功于公司独特的企业文化，即以人为本。安永公司一直努力帮助所有的员工实现其人生目标，公司一直在为员工提供一流的培训环境，帮助他们掌握新的知识和技能，帮助他们成长。因而，安永公司被诸如美国的《财富》杂志和英国的《泰晤士时报》评为世界级大公司中最适合工作的公司之一，并入选美国年度培训百强。 虽然安永已经是全球知名企业，并已拥有很多优秀人才，但培训依然是其能在业内保持持续优势的主要原因。安永的成功来源于全方位多元化的培训理念。其大部分的培训课程是通过传统的课堂教学来完成的，同时也结合远程在线培训、公司知识库及通过让员工亲历各类行业、各专业服务的实际案例等方法提供全方位培训，使员工积累更丰富的专业经验。安永公司的核心价值观是：领跑者、创造力、团队合作、顾客至上、互相尊重坦诚信任、正直忠诚。这些价值观使得安永公司和客户之间保持良好的合作关系，分布在不同国家的众多工作人员关系融洽得像在一个大家庭里一样。 五、 怎样为进入国际四大做好准备 随着中国经济继续跨越式发展，未来高层次财会人员和国际注册会计师的需求缺口会越来越明显，中国急需更多与国际接轨、熟练掌握国际财会界游戏规则的高级人才。国际四大对国内的优秀财会人员求才若渴，尤其是近年来，随着在中国业务的扩展，四大对国内人才市场的需求越来越大。 值得一提的是，四大非常看好国内大学毕业生这一人力资源群体。那么，立志进入行业顶尖领域，有意进入四大的认识，通过课题研究，提供以下几点有效的建议及信息： 1 、为进入四大做准备，耐心是很重要的。工作经验需要积累，事情需要一步步地去做，职业规划是一条清晰的线，在发展的某些阶段也许可以跳两步，但总体来看，需要按部就班地去做事情。进入任何行业都需要从初级做起的，基础性的工作看似简单，其实是很好的锻炼，在工作上应该多用心，琐碎的小事往往能学到很多东西，能力是在日积月累的小事上培养起来的。 2 、注重招聘流程，在简历制作、面试等方面掌握技巧。简历就是考察应聘者的第一关。简历制作应本着简明扼要的原则，无论是中文简历还是英文简历内容都应控制在2到3页纸以内。简历关键是要有自己的风格和特色。HR经理最注重的是与人沟通的技能，表达自己的能力，因此 在没有字数限制的简历表格中，希望应聘者能用具体的事例来证明自己。应聘者必须经过反复的掂量，围绕自己的求职目标来写，分辨功能相似的信息，选择那些更生动、更独特的信息，删除那些雷同的信息。 3 、从思想上认清，四大并不神秘。和许多大型公司的招聘也相差无几，所以面试者一定要保持良好的心态，展现自己的优势，获得招聘人员的认可。最重要的是，先做人后做事 ，有了良好的素质才可以获得别人的尊重和重用，否则一生难以事业有成。 4 、要进入 四大就要全面发展自己的能力，做一个复合性人才。面对中国与世界接轨，国际化的人才必然受到重视。四大看重的是你的英文水平。英语作为国际通用语言，成为国际化的一个沟通桥梁，所以会计人士要不断地把自己国际化，从各个方面充实自己。 最后，通过上述主体部分的分析研究，我们可以得出如下结论：国际四大都非常重视人力资源管理。由于注册会计师行业的特殊性，人才成了行业竞争中的决定性因素，成为最大的资产。只有吸引、招揽更多的专业人才，才能更快地提高公司的声望，并且在激烈的竞争中取得优势地位，而四大无一例外地均认识到了这一点，并且在争取和培养人才方面做得十分出色。 (1)以优厚的待遇、人性化管理吸引人才。 四大优厚的待遇、人性化的管理、更为宽广的工作平台都吸引着一批批毕业生和其他专业的人才。这些无疑很好地充实了事务所的力量，使他们在行业竞争中占尽优势。(2)不惜成本进行培训,拥有完善的职业规划系统。促进学习，提供机遇是四大一贯推崇的。四大不但会对刚进入公司的员工进行公司文化教育、道德教育和专业培训，每年都会有定期、不定期的员工培训。（3）以人为本的人性化管理，和谐高效的合作氛围。在四大，最宝贵的财富是人才，最有价值的财产也是人才。国际四大的合伙人对同事关心备至，并通过努力工作为同事作表率。国际四大通过营造企业文化加强员工的归属感。总之，国际四大会计师事务所作为行业领头羊在人力资源管理领域有鲜明的特色和先进的经验，进入国际四大将为广大财会精英提供广阔的职业发展之路。 【参考文献】 MBA 智库百科：《2007年Vault全球最具威望会计师事务所40强排名》， ，http://wiki.mbalib.Com Eric N. Johnson, D. Jordan Lowe and Philip M.J. Reckers ：《Alternative work arrangements and perceived career success: Current evidence from the big four firms in the US 》， ，Accounting, Organizations and Society, Volume 33, Issue 1, January 2008, Pages 48-72 中国百科网 ：《四大国际会计师事所》, ,HTTP://www.chinabaike.Net ACCA ，中国会计视野：《事务所招聘情报》， ，会计师,Accountant,2007年03期 廖泉文：《企业人力资本的获取与校园招聘》, ，现代大学教育, Research In Higher Education Sponsored by Cmvc 李丹：《国际 四大 会计师事务所合伙制文化探索》 ，商业研究, 2006 年04期 李佳：《从企业文化看世界五大会计师事务所沉浮》， ，现代会计, 2005傅继红， Benjamin, Mark:Choose the Right Partner, ,Accounting Technology; Nov2007 Supplement, Vol. 徐宝忠,李斌:《进入四大，你准备好了吗》, ,《财会通讯》，2005年第9期 陈墨，《外企需要什么样的毕业生》， ，财会月刊，2003年第10期
标签: 人力资源管理
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