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科研的创新需要一直呆在办公室里才能做出来吗？: 热度 1 pinjianlu 2011-9-3 11:21; 上次华为预研部过来招博士，说你可以不用去办公室，因为创新思维往往都是在生活中的灵感闪现。可我们老板现在的做法是：每天来、走都要用指纹打卡，时间卡得很死，你想出去透透气都不行。刚看了丛远新老师的博文——玩科研的境界和重要误区（外一则）： http://blog.sciencenet.cn/home.php?mod=spaceuid=324673do=blogid=482079 其中一段让我感触颇深：一天深夜，卢瑟福走进实验室发现医学生仍然伏在工作台上，询问后知道他在工作。卢瑟福又问： “那你白天做什么呢？” “在工作。” “那你早晨再也工作吗？” “是的，教授，我早晨也工作。” 卢瑟福略为迟疑了一下，随即问道：“那么，这样一来，你用什么时间进行思考呢？” 我想那种成天汗牛充栋的人一般都没啥成就科研，充其量也不过达到陈景润的水平，但也是相当不容易的。; 个人分类: 人生感悟|2971 次阅读|2 个评论

[转载]华为紧盯Android专利战：“置身事外几无可能”: 热度 1 dongzg101 2011-8-7 20:25; 华为紧盯Android专利战：“置身事外几无可能” 2011年08月06日 07:41 来源： 21世纪经济报道字号: T | T 198 人参与 21 条评论打印转发 “ 华为正在研究详细的诉讼文件。”8月3日，华为终端公司CEO万飚如是回复本报关于Android专利门是否会殃及华为的追问。他同时强调，“华为在尊重他人知识产权和保护自已产权方面有良好的记录，我们将积极维护自身利益。” 交锋或难避免。 2011年，智能手机多事之秋，专利诉讼乱象背后是一派手机帝国改朝换代的战乱影像，旧霸主诺基亚的声势已经降至冰点，“大势已去”的处境越来越清晰。据IDC统计，在刚刚结束的2011年二季度，诺基亚已经在事实上让出智能手机的霸主之位，其二季度销量从去年同期的2380万部下挫30%至1670万部，而同一时期全球智能手机市场却大幅上升了76.3%。不仅如此，诺基亚在顿失手机高端市场老大之位的同时，中低端市场地位亦已岌岌可危。IDC统计显示，诺基亚在全球市场份额上继续大幅滑落至24.5%（去年为34.7%），而快速蚕食诺基亚市场的正是借Android而崛起的中兴、华为等两家中国公司。它们在今年二季度的市场份额都达到了4%-5%，排名均已经上升到全球前六强。蚕食诺基亚如果说苹果只是冲击了诺基亚高端市场的话，真正冲散诺基亚全球市场份额的则是华为、中兴等Android厂商今年8月，据称以“亿元”计的市场费用被华为重重地砸在借赞助意大利超级杯为名的各种市场品牌投放上，小到首都机场的大幅广告，大到将要在鸟巢上演的超级杯总决赛，华为正在密集地上演一场“造牌”运动。华为终端CMO徐昕泉把华为近期的这场面向终端消费者的大型秀，概之为华为在“B2B+B2C=B2P”领域的全面出击。对这家以电信设备起家的中国厂商来说，B2B并不足怪，值得关注的是其在B2C上的野心。根据华为8月3日“云手机”全球品牌发布会上传播的主要信息显示，华为正在力图改善其在消费市场的平庸形象，希望通过更鲜明的品牌形象推动市场销售。根据华为公开数据，华为包含手机在内的终端业务部门今年上半年的全球销售额达到了42亿美元，同比增长64%，全球出货量达到7200万部（含数据卡等无线终端），已事实上成为全球增长最快的大型手机厂商。据万飚透露，华为Android智能手机在美国、欧洲、日本、拉美等区域市场获得超过50%的增长，这其中最值得一提的是，华为终端上半年的市场业绩除来自于其既有运营商客户外，有35%则来自于非运营商市场。有类似市场目标的还有中兴通讯。今年7月末，中兴终端首席技术官阚玉伦向记者透露，中兴今年有1.2亿部终端销售的目标。他认为，中兴已经事实进入全球移动终端前五之位，中兴终端未来的目标亦是“全球前三”。 “可以基本判断，如果说苹果只是冲击了诺基亚高端市场的话，真正冲散诺基亚在全球市场份额的则是Android，其中华为、中兴极具杀伤力。”该业内人士说。成本战、策略战、专利战？手机从规模制胜最终走向利润、效率制胜，还是得依赖于高端市场的胜出终结诺基亚、摩托罗拉等传统厂商“帝王梦”的核心武器是什么？华为终端中国区总裁杨晓忠告诉本报记者，华为终端今年上半年在国内销售额大幅增长，其中智能手机整体销量突破了500万部，预计今年可达到1200万部的销售目标。他向记者分析说，快速的突破来自于从2010年下半年以来，华为在市场“机会时间窗”内抓住机会祭出的“千元智能机”战略。比如今年华为在国内出货量最大的一款机型U8500，达到了50万部，其是联通自有渠道销量第一的Android智能机。将高端智能机从2000-4000元不等的市场均价，一下拉低至“千元”以下，是中国公司上半年取得智能机规模突破的关键。使出同样招数的还有中兴V880，其在联通营业厅中的售价是999元，同样取得了不俗业绩。华为人士并不认同外界关于华为打“价格战”的猜测，“从成本而论，现在所有公司手机都可以实现中国制造，大家的成本要素已经基本一致”，因而市场胜利更多来自于战略布局以及快速反应能力。而中兴市场人士亦认为，千元智能机战略，体现了中国两家公司对运营商需求的及时把握，“因为运营商比谁都更乐于把其中低端用户拉到数据应用上来，为其创造更多的价值”。这或许也侧面应证了万飚对华为比较优势的判断。“华为因‘管’（网络）而生，最终走向‘云’和‘端’，华为有‘管’的基础和‘管’的能力，并对‘管’有深刻的理解，所以我们能够把‘端、管、云’协同做到极致。”万说。华为近日推出智能机旗舰产品“远见”后，正在从“千元机”向中端包括3000元左右的高端市场拓展。从而将其市场策略完善为低、中、高全面出击。但是，前途并非高枕无忧。一位手机市场人士认为，一方面，刚开始的Android专利门或只是一场预热，当市场竞争加剧时想分享蛋糕，同时还能置身事外，几无可能；另一方面，由“管”而生的华为、中兴，究竟在拼品牌、拼产品、拼资金的消费市场能走多远？该人士指出，华为的优势在于运营商渠道的整合能力，在智能机时代，手机厂商、运营商、渠道商三者融合的趋势或将越来越明显，但即便如此，手机从规模制胜最终走向利润、效率制胜，还是得依赖于高端市场的胜出，毕竟“中低端是用来打市场规模的，利润极低，甚至不赚钱，而形成规模后就要拼高端市场，苹果这么高的利润就已经充分说明这点”。而任何市场，颠峰的战役，都将是最残酷的。（本报记者曾航对此文亦有贡献）; 939 次阅读|1 个评论

华为---一个让中国人骄傲的民营企业: 储成才 2011-7-12 03:30; 今天，在深圳参加中国科学院联想学院成果转化和规模化产业化培训班，很荣幸听到华为公司党委副书记朱士尧先生作为华为人所讲的一些真实而鲜为人知的故事。华为成立于1987年，当时44岁的任正非组织了5个大学生以21000元开始创业，经过25年的艰苦努力，2010年进入世界500强（第397名），2011年，华为已成为具良好组织管理体系、市场覆盖全世界140个国家，拥有110000余员工，年营业额达1890亿的中国最成功的本土跨国公司（财富世界500强第351名，2011）。这其中，2005年华为实现销售收入500亿元，其中海外收入首次超过本土收入，取得中国企业里程碑性突破，随后在2006年实现664亿，2007年938亿的几级跳，即使在全球经济危机的2008年，华为成功的把“危”变成了“机”，实现46%的增长，总销售收入达到1252亿元，在2009年又取得35%的增长，销售收入达1491亿，2010年实现24%的增长，销售收入达1890亿。记住华为的是销售收入，而不是像中国电信企业或石油企业的市值！在华为全球150个国籍的110000 员工（其中外籍25000人）中，研发团队达51000人，华为将销售收入的10%以上（2010年华为的研发投入是203亿元人民币）投入研发(其中的10%以上投入创新研究),已在全世界设立了21个研发中心，并和企业用户设立了20多个了联合创新中心，在研发投入上，在中国企业中，华为无疑算是大手笔。除了技术上的突破，在发展过程中，华为一直坚持以“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化，发展民族通信产业，难能可贵的更是华为在23年内不断在管理科学化上的探索，也是很多中国企业所缺乏的。为应对贸易保护主义，华为主动走出去，10年前就在印度设立研发和制造中心，目前华为已在全世界设立15个区域总部7个制造中心和物流中心。同时设有36个培训中心和37个技术支持中心，以便更好地贴进客户，及时为用户提供服务。华为不仅总结出成就华为的“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”核心价值观，更重要是对其全新的诠释。比如：华为的成就客户，是持续为客户创造长期的价值；艰苦奋斗，重要的是奋斗，而不是强调艰苦，并在概念上把劳动者分为劳动者和奋斗者，从分配和福利上向奋斗者倾斜，在保持劳动者平等原则的基础，也体现了对知识的尊重。华为的自我批判，并不是自我否定，而是时刻让所有华为人保持清醒的头脑，不断改进，不断进步；华为的团队合作体现在胜则举杯相庆，败败则拼死相救的团队精神。华为在销售团队提倡的狼文化“要像狼一样具有敏锐的嗅觉及时发现机会；学会狼坚韧不拔的精神紧紧咬住机会；发扬狼的团队精神将咬住的机会变成现实”对于有志于创业的后来者也会有一定的启发。华为在用人上的“三权分立”，即基层用人单位提名、人力资源考核、党委认可（可一票否决），既可以避免领导干部的用人唯亲，也对所提拔人的又红又专和群众基础。同时，华为目前正在进行管理上的变革，把通常的金字塔型管理体制变成倒金字塔型，将资源的分配权交给一线，用任正非的话说“把指挥所设在可以听到炮声的地方，让听见炮声的人来呼唤炮火”不失为一具中国特色的用人和管理变革。在被问到华为的接班人需要具备什么条件时，朱先生说，只要两点：认可华为文化和具有自我批判精神的人，可谓精辟。事实上，能够一直保持自我批判精神相当不易！在被问到华为目前和世界顶级跨国公司的差距上，朱士尧先生认为尽管华为是比较成功的中国企业，但是在管理上距离像爱立信这样的顶级企业仍有10-20年的差距，表明华为人对华为存在的差距也有着清醒的认识。华为，作为中国成功的民营企业，中国人有理由为之骄傲！; 个人分类: 个人随笔|5102 次阅读|0 个评论

[转载]如何面对中企海外竞购失败率全球最高: 热度 1 lgjszy 2011-3-11 08:39; 来源： http://www.workercn.cn2011/3/3 08:39 来源：中国财经报 (2011年）2月17日，商务部新闻发言人姚坚在回答记者提问。对华为被迫撤回对美国公司收购表遗憾。中国华为技术有限公司近期在美国投资计划遭受挫折，商务部新闻发言人姚坚 17日对此作出回应，希望美方能够增强审批的透明度，为中国企业赴美投资提供公平待遇。华为公司日前迫于美方压力，放弃收购美国小型科技公司 3Leaf，另据国际知名金融数据提供商 Dealogic公布的数据显示，2009年中国企业跨境收购的失败率(指已宣布的跨境交易被撤回、拒绝或听任其过期失效的比率)为全球最高，达到12%；2010年，这一比率降至11%，但仍为全球最高。这几年，中国企业跨国并购失败案例屡见不鲜。比如， 2005年，中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司，在与雪铁龙公司拉锯战、美国政府干预等情况下，最后撤回收购。2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com公司，但因美方担忧国家安全而流产。2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败；中化集团与新加坡淡马锡联手用约500亿美元收购加拿大钾肥的计划失败等等。在这些跨国竞购中，有些交易已经达成了初步协议，有些甚至只差股东与政府相关部门的批准，但是交易最终都没有完成。原因何在？实际上，明眼人都能看出来，近年来，由于不愿看到中国的崛起，美国等国家对中国企业跨国并购设置了多重防线，特别是在高科技及能源领域，在传统手段无法奏效的情况下，已上升到采取“国家安全审查”手段来打压中国企业，这也成为贸易保护主义的又一个动向。在经济全球化的背景下，一个国家的国际竞争力在某种程度上取决于该国跨国企业的实力。因此，当今围绕跨国企业展开的博弈，早已不单纯是企业间的竞争，更是国家间的角力。巴黎 NEC商学院的跨国公司研究专家拉尔松早就在其著作中明确指出：在经济全球化的进程中，政府为自己的跨国企业提供商业的，尤其是政治的、外交等方面支持，早已是国际通行的“潜规则”。据 GrantThornton京都天华会计师事务所最新公布的2011年《国际商业问卷调查报告》显示，未来3年中国内地企业的商业并购意愿大幅提升，45%的受访企业有启动商业并购的意向，不仅如此，其中计划实施海外并购企业的占比更高达26%，创自2008年以来之最。不难看出，在全球经济复苏和全球化趋势深化的情况下，越来越多的中国企业将通过海外并购的方式，开始参与全球性的商业博弈。在全球性的商业博弈中，政府在其中的作用可谓至关重要。若没有来自政府的强力支持，单凭企业的一己之力想在国际市场上站稳脚跟并实现正常的商业拓展将无比艰难。所以，在企业“走出去”进程中，政府必须成为企业的坚强后盾，要为企业提供一切必要的支持。首先我国政府和企业需要开展积极的沟通工作，要承担更大的社会和环境责任，更合规地在海外投资和并购，化解对方的担心和抵制。其次，我国在国内的法律尤其是知识产权方面，要加强立法和执法，并加强知识产权保护和自主创新力度，不要让西方国家肆意寻找借口。再其次，尽快从法理上根除跨国公司的超国民待遇，对国内企业和国外企业，要公平地动用知识产权的法律、反垄断法和审查制度，尤其是和美国相对应的行业和企业，例如高科技行业的兼并购买等方面，为我国企业在国外获得公平待遇创造条件。最后，我们必须对重点支持哪些产业、在哪些时间节点进行支持、采取哪些手段支持、坚持哪些原则等一系列问题进行通盘考虑。事实上，政府如何支持企业，远比支持本身更重要。既要在社会主义市场经济体制的框架下，通过投融资体制改革、简化并规范审批程序等手段，提高企业国际化运营的效率；更要在走出去企业遭遇他国政府不公正待遇时，及时启动制衡性措施，以确保本国企业在国际化进程中的合法权益。（华青）编辑：郑一强; 个人分类: 专利商用化|2765 次阅读|3 个评论

[转载]华为理应胜诉: 热度 2 Wuyishan 2011-3-2 13:24; 华为理应胜诉发布时间： 2011-03-02 | 作者：王晓晔 http://www.stdaily.com 2011年03月02日来源：科技日报作者：王晓晔我国也应严格审查外企在华收购项目，确保国家安全和中国企业利益。建议商务部在华为与摩托罗拉知识产权纠纷达成协议后再审批相关申请，以保护我国这个在通信领域不多见的，掌握了较多核心技术的企业的权益。华为在美国法院维权所取得的成功在中国企业界将产生重大影响，这是中国企业在国际竞争中具有里程牌意义的事件。华为在美国法院的胜诉说明，在日益激烈的国际竞争中，中国企业不仅应当重视知识产权的开发，重视自主知识产权的保护，更可将法院诉讼作为保护自己、牵制对手、声东击西和获取竞争优势的重要手段。华为知识产权成焦点 2月22日，美国伊利诺伊州北部地方法院针对华为公司起诉摩托罗拉和诺基亚西门子公司（简称诺西）一案发布了“初步禁令”，禁止摩托罗拉向诺西转移华为的商业秘密，要求摩托罗拉和诺西采取必要措施确保这个禁令得到执行，包括摩托罗拉聘请有资质第三方供应商对华为的商业秘密进行删除并确保无法恢复，诺西保留其维护摩托罗拉设备的服务记录以供华为审计。这个判决书明确指出，鉴于摩托罗拉和诺西可能会滥用华为的商业秘密，可能对华为造成不可挽回的竞争损失。 2010年7月，诺西宣布出资12亿美元收购摩托罗拉的无线网络业务，并且在11月向中国商务部递交了申报材料。笔者认为，这个并购交易至少存在两方面的法律问题。一是限制竞争问题。因为这个并购的双方在GSM无线接入网市场都有经营活动，这个并购必然会减少一个竞争者，提高市场集中度。有媒体报道，并购后诺西将控制北京移动GSM网络100%的份额，这种市场竞争格局不仅对中国电信运营商的设备维护、网络升级、扩容等方面产生严重不利影响，而且也会增加其他经营者进入市场的难度。这个并购交易的另一重大问题是华为与摩托罗拉和诺西之间的知识产权争议，这是因为华为与这一交易的双方有着特殊关系。摩托罗拉与华为有着为期10年的合作历史，而诺西则是华为的竞争对手。摩托罗拉自2000年开始与华为在无线网络接入及核心网络业务等领域展开密切合作，摩托罗拉以OEM方式向华为采购其自主研发的技术和产品并在国际市场上进行出售。从法院的判决中可以看出，在多年的OEM合作中，摩托罗拉获取了华为在生产、技术研发以及市场营销等方面大量的保密信息。在这种情况下，诺西和摩托罗拉之间的并购势必对华为造成一个巨大的威胁：即通过这个并购，诺西将会控制摩托罗拉曾与华为合作的业务、资产和人员，由此不公平地获取华为在这些相关领域的保密信息、商业秘密和知识产权。也即是说，诺西通过并购摩托罗拉的无线网络业务，可以在与华为的市场竞争中获取不正当的竞争优势。正是基于这些考虑，美国地方法院发布禁令，禁止摩托罗拉向诺西转移华为的商业秘密。收购价值或将降为负数如果摩托罗拉和诺西真得遵守美国地方法院的禁令，它们之间的交易是没有办法实现的。法院要求摩托罗拉聘请有资质的第三方供应商对华为的商业秘密进行删除并确保无法恢复。鉴于华为与摩托罗拉在非常广阔的领域有过为期10年的合作，无数个管理人员、技术人员接触、传递、使用甚至存储了华为的保密信息，法院的这一要求对摩托罗拉来说几乎是不可能完成的任务。法院要求诺西保留维护摩托罗拉设备的服务记录以供华为审计。正如法院判决的事实裁定部分指出：诺西需要华为的保密信息去向其收购自摩托罗拉的客户提供相同水平的维保服务。这说明如果不使用华为的保密信息，诺西就不可能对这些OEM设备进行支持和维护，从而也不可能经营它通过并购从摩托罗拉手中获取的无线网络业务。退一步说，即便摩托罗拉和诺西不服美国地方法院这一有利于华为的判决，向联邦巡回法院提出上诉，或者摩托罗拉和华为将争议提交仲裁，但这些程序都将耗费大量时间，甚至数年。通信业是一个日新月异、飞速发展的行业，一场耗费数年的官司会将这起收购的价值降为负数。如果诺西不能通过并购摩托罗拉使用涉及华为的知识产权和保密信息，诺西从摩托罗拉手中得到的这部分业务就没有很大的价值。这也即是说，鉴于摩托罗拉和华为存在10年的合作关系和摩托罗拉掌握华为很多保密信息的情况，如果诺西和摩托罗拉之间的并购交易得到实施，它们双方就不可能遵守美国法院的禁令；如果双方遵守法院的禁令，它们就不得不放弃这一并购交易。当前，诺西和摩托罗拉之间的这一并购交易正在我国商务部反垄断局接受审查。诺西和摩托罗拉的并购申报非常可能存在的问题是，它们没有说明这个并购涉及华为的知识产权。这也即是说，这个并购申报中的信息可能是不全面的。对于一个不全面或者隐瞒重大事实的申报，商务部有理由延长审查期限，要求当事人补充材料，甚至有理由要求当事人修改交易计划，例如剥离涉及华为知识产权的业务，以避免和减少对华为的侵权行为。我认为，商务部反垄断局不仅会考虑这个交易对中国电信市场竞争的不利影响，也会考虑这个交易所涉及的知识产权争议。根据美国法院的判决，因为诺西需要使用华为的保密信息对摩托罗拉的原客户提供服务，这个并购就存在着侵犯华为商业秘密的威胁。在这种情况下，商务部不可能不考虑这个并购侵犯华为知识产权和保密信息的极大可能性，否则，商务部的批准决定对华为将是极大的不公平。（王晓晔：中国社会科学院研究员，博士生导师，国务院和全国人大法工委反垄断立法顾问。）（王晓晔）编后：华为与摩托罗拉和诺西之间的知识产权争议，也是美国政府以“国家安全”为由拒绝华为收购摩托罗拉无线网络业务的结果。华为和摩托罗拉存在合作10年的伙伴关系，摩托罗拉掌握了华为大量的保密信息。在这种情况下，摩托罗拉寻找被并购方时，有理由首先接受华为的收购。然而，美国政府认为华为的收购计划存在“国家安全”的问题，拒绝华为的申请。此前，美国还以“国家安全”为由，拒绝华为收购3Com公司部分股份以及收购北电部分资产的交易计划。今年年初，美国外国投资委员会（CFIUS）否决了华为以200万美元的金额收购3Leaf公司部分资产的计划。可以这样认为，针对中国企业在美国收购涉及高科技的资产或者业务，美国国会和政府都会表示“严重关切”。在这种形势下，中国商务部在审查摩托罗拉和诺西的并购交易时，如何能够不考虑华为的知识产权？当今世界各国的竞争在相当程度上是知识产权的竞争。美国政府重视对美国企业的知识产权保护，重视因知识产权引起的国家安全问题。我国借鉴其他国家的经验，也越来越重视知识产权保护和因知识产权而引起的国家安全问题。我国除在《反垄断法》第31条规定了外资并购中的国家安全审查外，国务院办公厅在今年2月发布的《关于建立外国投资者并购境内企业安全审查制度的通知》也指出，外资并购对涉及国家安全的关键技术研发能力具有影响的，应当进行国家安全审查。由此可以想见，针对诺西和摩托罗拉之间的并购交易，我国除需要进行反垄断审查和基于美国法院判决考虑其涉及的知识产权争议外，还应当进行国家安全审查。坦率地说，上述几个因素中的任何一个因素都可能导致这个并购交易流产或其内容发生重大变化。诺西和摩托罗拉的确有必要考虑，它们是否还应当按其原交易计划继续往前走。 (科技日报) 本篇文章来源于科技网|www.stdaily.com 原文链接： http://www.stdaily.com/kjrb/content/2011-03/02/content_280243.htm; 个人分类: 他山之石|2643 次阅读|3 个评论

中国招收留学生有天大好处要大干快上: 热度 4 chrujun 2011-2-22 22:26; 美国成为世界霸主，与通过招收留学生吸走世界各国优秀人才为美国服务，归国留学生对美国友好，间接为美国开拓市场有很大关系。中国要取得更大成就，首先要培养大量对中国有好感，能够帮助中国开拓海外市场的人才。而培养留学生是实现这一途径的最好办法。去年陪伊朗师兄在学校留学生管理中心了解到。很多来自非洲的留学生进了中兴和华为，相当于成了他们国家的洋买办，为中兴和华为开拓海外市场发挥了重大作用。因此，我们要大力培养留学生，并创造良好条件让他们为我们国家服务。这对于拓展中国生存空间和发展国民经济有重大作用。; 个人分类: 中国观察|3946 次阅读|9 个评论

[转载]任正非名言（好东西）: jianweihan 2011-2-10 13:41; 任正非名言　　（从部队）走入地方后，不适应商品经济，也无驾驭它的能力，一开始我在一个电子公司当经理也栽过跟斗，被人骗过。后来也是无处可以就业，才被迫创建华为的。　　一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。　　企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。　　一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？　　我认为人是怕痛的，太痛了也不太好。　　人是有差距的，要承认差距存在，一个人对自己所处的环境，要有满足感，不要不断地攀比。你们没有对自己付出的努力有一种满足感，就会不断地折磨自己，和痛苦着，真是生在福中不知福。这不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改变。　　世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。　　企业文化的实质就是员工的行为文化。　　我们要用物质文明来巩固精神文明，用精神文明来带动物质文明。　　任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。　　为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是华为发展的原动力。　　以前我们还有祖传秘方，比如说爷爷打菜刀打得很好，方圆五十里都知道我们家菜刀好，然后孙子继承了爷爷的手艺。在方圆五十里我还是优秀的铁匠，就能娶到了一朵金花啊。那现在铁匠还行吗？现在经济全球化啦。人家用碳纤维做的刀，削铁如泥，比钢刀还好得多。你在方圆几公里几十公里曾经流传几十年几百年的祖传，就被经济全球化在几秒钟内打得粉碎。　　活下来是我们真正的出路，国际上的市场竞争法则是优胜劣汰，难做的时候，你多做一个合同，别人就少一个。兄弟公司之间竞争的时候，我们要争取更大的市场份额与合同金额，这才是我们真实的出路。宁肯卖得低一些，一定要拿到现金，亏钱卖了就是拼消耗，看谁能耗到最后，谁消耗得最慢，谁就能活到最后。　　我们现在买一双“美国鞋”，中国人可能穿不进去，在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是“削足适履”……在华为，很多方面不是在创新，而是在规范，这就是我们向西方学习的一个很痛苦的过程。正像一个小孩，在小的时候，为生存而劳碌，腰都压弯了，长大后骨骼定形后改起来很困难。因此，我们在向西方学习过程中，要防止东方人好幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛。　　华为的每个部门都要有狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈。　　一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。　　（压强原则）在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就集中人力、物力和财力，实现重点突破。　　只有企业的员工真正认为自己是企业的主人，分权才有了基础，没有这样的基础，权力分下去就会乱。让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任者（指员工对组织目标有强烈的责任心和使命感）成为领袖。基层不能没有英雄，没有英雄就没有动力。　　管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅仅是代表，而不是真正的英雄。　　因为优秀，所以死亡。创业难，守业难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存。　　什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。　　任何一个国家、任何一个民族，都必须把建设自己祖国的信心建立在信任自己的基础上，只能在独立自主的基础上，才会获得平等与尊重。　　职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。　　在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。; 2226 次阅读|0 个评论

[转载]当企业面临“叛逃”: sunapple 2010-11-16 13:31; 峰哥历经两年的奋斗之后终于进入了公司的管理层，逐渐成为了公司的一方诸侯，但是他也有他的烦恼：总公司资产总值大概有数亿，08年的金融海啸并没有把他所在的公司吞噬，相反给他们公司的扩张带去了一个重大的契机，经过半年时间，公司的人员数目一下子扩增了四倍。这对于许多公司而言，是需要两到三年甚至更多才能完成的，却让他们公司在半年多的时间内就完成了，这阵势也很疯狂。理性的人当然知道，这种扩张时带有盲目性质的，尽管公司的运营成本不高，但是人员物流以及业务货款方面的压力还是大大存在的，尤其是公司内部人员的自大更是成为公司发展的强大阻力。公司老总是一个白手起家，稳扎稳打的实干家，对身边人都非常和气而其大方，一大帮子打江山出来的现在也都成了百万富翁，对于许多初始创业者而言，这还算是比较成功的，但是公司大了以后，许多行政部门就缺乏了以前的实干作风，逐渐变得漂浮，脱离实际起来，当然这和农民军进了京城以后一味吃喝玩乐所不同。盲目扩张所造成的恶果立刻立竿见影，大量的人力成本和货款压力使得老总不得不挥泪斩马谡，于是一起创业的副总和三个营销总监成了当仁不让的儆猴鸡，当然这并不是过河拆桥，而是泥菩萨过河自身难保的无奈之举，而且他们没有承担起自己应付的责任，老总还是比较慷慨大方的，给了他们大量的安家费用，而且以前每年的分红也超百万来计的。按理来说，这样的老总也算是仁至义尽了。这几个人在行业里面也是浸淫已久，人际关系网络大都交集在这个行业里面，他们如果离职毫无疑问也会扎堆到这里面来：论经验，他们是老手，做这行的很多以前是他们带出来的；论关系，很多客户都是他们的老交情；论资本，这们多年老总的优待也使得他们有重新打造一个公司的可能。。。于是问题就出来了，这样一种无意识的解雇成了一种叛逃，离职的人员自己扯大旗和原公司对着干了，这样的案例在我们国内的许多大中型企业里面屡见不鲜：我就说说最简单又显著而且极富对比色彩的两个例子吧：蒙牛和伊利的恩怨想必大家都十分清楚，曾经自封内蒙老二的蒙牛是牛根生一手打造出来的品牌，而牛总以前就是伊利的副总，之所以从伊犁出来，据说曾经递交了三次辞呈，其根本原因就在于这样一个优秀企业家树大招风了，做为企业的老二，他的威信超过了老大郑俊怀，于是自然而然引起了老大的不满，这样的案例从古至今屡见不鲜，绝对不要做二，宁愿做小三都要强过做老二。于是在1998年，郑俊怀和杨桂琴就联手做掉了深得民心的牛总，牛总当时很无奈，但是也没办法，他的郑兄把他卖了，还让他不能待在乌鲁木齐，于是牛总去北京大学访问了一学期。在北大的一年是艰辛的，也是煎熬的，当然也正是这一学期使得牛总摘掉了千年老二的帽子，他开始了新的计划。于是在1999年，他空手套白狼拉了一大帮子人成立了蒙牛。他自己没有一分钱，包装商，奶品厂什么之类的全都是他以前的客户和朋友，甚至包括新公司的党支部。毫无疑问空手套白狼就意味着股份制，在人人得股的激励机制下面，蒙牛干劲十足，但是全国乳品行业至少有一千家，如何从一千家突围却是一个重大课题。但是牛总没有放弃，他的性格就由大胆这因子，如何首先出名堂？不是质量，而是广告，我想史玉柱当年也很明白这一点，从巨人大厦到脑黄金甚至到征途，这些案例成功就在于这一点，广告。舍得花钱而且善于抓住市场的心理，于是堂而皇之的占据了顾客的心里。但是伊利能看着蒙牛做大吗？尤其是像郑俊怀这样的小人？这使得我想起了晁盖刚去梁山的时候，王伦这个白衣秀才一百个不情愿晁天王入主水泊，最后被豹子头反做掉。当然他们都是现代人，不会明目张胆的动刀枪，但是损招还是一个接一个，具体就谈了，毕竟都是些下三滥的手段，只有你够贱，谁都会使。在这样的形势之下，牛总又有了一个好办法，我甘当老二，但是谁都知道，全国的老大是谁，伊利。我做了内蒙的老二，不也相当于全国的老二，而且从一千家企业突围出来，也算一个巨大的胜利。于是牛总又一次运用他娴熟的公关手段，赢得了政府的支持，赢得了顾客的欢心，赢得了伊利的理解，郑俊怀也没招了，也就认了，索性顺水推舟把蒙牛扶正了。而这也是无奈之举。牛总究竟是怎么让蒙牛突围出来的呢？很简单，也就是广告，从奥运到超级女声，无一不是广告营销的经典之作，鉴于我想说的是叛逃这个关键词，所以营销方面的东西我就不赘述了。蒙牛的强势突围很显然是叛逃的一个成功案例，蒙牛不仅自立了，而且还成了大树，目前的市场份额遥遥领先伊利，以至于伊利黯然失色，但是牛总并没有像伊利那么赶尽杀绝，他对伊利还是有感情的，于是就形成了今天国内乳制品行业的三足鼎立。至于那个郑俊怀呢？据说在2004年末因为MBO去蹲号子了另外一个例子也非常有趣。华为大家肯定都听说过，都说华为以狼为图腾，老狼是任正非，少帅是李一男。李一男是个技术流出身的，应该也聪明绝顶的。15岁就入了大学，后来一直做着华为里面的一些核心技术的操控。但是我们知道，任正非是一个卓越的领导者，也是一个有着强烈的支配欲和控制欲的角，李一男却是个技术狂人，所以思维上的不受约束使得他性格上也不习惯受人约束，于是一老一少就有了矛盾，而且这样的矛盾还是不可调和的。尽管任正非非常想李一男做他的接班人，可是也许是挽留方法上的问题，最后越闹越僵，到了2000年，李一男索性就甩手走人了，但是走得还算风光体面，据说任正非还搞了一个壮观的欢送仪式，一老一少也煽情不少。李一男叛逃了，拉了几个风投，好像是有瑞银背景的华立。同时还带走了华为100多个技术骨干，于是小华为港湾网络就出现在了世人的眼前。李一男作为一个电信专家，而且还是在华为的高层位置上，他当然明白华为在当时欠缺什么。在华为的传统强项上，小华为当然是得不到便宜的，于是他就专门从它的缺陷出发，于是小华为的业绩在01年，02年，03年一年旺过一年。任正非一开始说过，支持李一男的创业，可是随着小华为的壮大，公司里面越来越多的人员人心思变，争先恐后的投奔少帅去了，老狼着急了，于是开始下手了，他准备做掉港湾。而做掉的最佳方式就是价格战，这是商场里面最白刃也是最简单而有效地策略。果然，尽管华立等源源不断的输血，但是小华为最后还是没能在纳斯达克上市，当然华为是出了不少的阴招的，总的说来，还是技术人员的先天嗅觉不足或者说短视造成了上市的流产，既然计划流产了，那么风投们也就着急了，他们要分红，可是这么几年过去了，都没IPO，于是他们就准备托盘了，这个时候的李一男才知道，姜还是老的辣。任正非打了一个漂亮战，原因有这些，首先他及时出手了，没有等小华为做大就把他做掉了；其次，任正非宽宏大量，他不计前嫌，对于叛逃的技术人员仍然全盘接收，继续整编；最后，华为尽管被小华为抽血了，但是瘦死的骆驼比马大峰哥的公司究竟会怎么样？他不知道，他们老总也不知道，我更不知道。我等着他们的故事。但是我想，他们公司的副董还有三个营销总监抱成了一团，我想这绝对不是什么好事情，一个技术，一个管理，一个市场，这样的阵容是很恐怖的。尽管老总甚至峰哥都不相信他们会和他们对着干，但是他们最后还是把公司开在了峰哥他们公司的辖区内，很显然，司马昭之心，路人皆知祝峰哥好运！; 个人分类: 技术力论坛|40 次阅读|0 个评论

帮同学发个招聘的消息: slowlight 2010-11-9 21:35; 大学同宿舍的哥们在华为工作，说他们部门有个内部招聘，现发于此，希望对找工作的同学有帮助。要求很简单，具体内容详谈。技术支持工程师，有可能海外工作，待遇绝对是业界中上水平，要求是本科，1年IT行业工作经验。联系email： liuluning@huawei.com 有应聘成功的别忘记给我点中介费，直接捐献给希望工程也行。; 个人分类: 微博一下|3252 次阅读|0 个评论

当企业面临“叛逃”: oyjenvol 2010-11-9 08:34; 峰哥历经两年的奋斗之后终于进入了公司的管理层，逐渐成为了公司的一方诸侯，但是他也有他的烦恼：总公司资产总值大概有数亿，08年的金融海啸并没有把他所在的公司吞噬，相反给他们公司的扩张带去了一个重大的契机，经过半年时间，公司的人员数目一下子扩增了四倍。这对于许多公司而言，是需要两到三年甚至更多才能完成的，却让他们公司在半年多的时间内就完成了，这阵势也很疯狂。理性的人当然知道，这种扩张时带有盲目性质的，尽管公司的运营成本不高，但是人员物流以及业务货款方面的压力还是大大存在的，尤其是公司内部人员的自大更是成为公司发展的强大阻力。公司老总是一个白手起家，稳扎稳打的实干家，对身边人都非常和气而其大方，一大帮子打江山出来的现在也都成了百万富翁，对于许多初始创业者而言，这还算是比较成功的，但是公司大了以后，许多行政部门就缺乏了以前的实干作风，逐渐变得漂浮，脱离实际起来，当然这和农民军进了京城以后一味吃喝玩乐所不同。盲目扩张所造成的恶果立刻立竿见影，大量的人力成本和货款压力使得老总不得不挥泪斩马谡，于是一起创业的副总和三个营销总监成了当仁不让的儆猴鸡，当然这并不是过河拆桥，而是泥菩萨过河自身难保的无奈之举，而且他们没有承担起自己应付的责任，老总还是比较慷慨大方的，给了他们大量的安家费用，而且以前每年的分红也超百万来计的。按理来说，这样的老总也算是仁至义尽了。这几个人在行业里面也是浸淫已久，人际关系网络大都交集在这个行业里面，他们如果离职毫无疑问也会扎堆到这里面来：论经验，他们是老手，做这行的很多以前是他们带出来的；论关系，很多客户都是他们的老交情；论资本，这们多年老总的优待也使得他们有重新打造一个公司的可能。。。于是问题就出来了，这样一种无意识的解雇成了一种叛逃，离职的人员自己扯大旗和原公司对着干了，这样的案例在我们国内的许多大中型企业里面屡见不鲜：我就说说最简单又显著而且极富对比色彩的两个例子吧：蒙牛和伊利的恩怨想必大家都十分清楚，曾经自封内蒙老二的蒙牛是牛根生一手打造出来的品牌，而牛总以前就是伊利的副总，之所以从伊犁出来，据说曾经递交了三次辞呈，其根本原因就在于这样一个优秀企业家树大招风了，做为企业的老二，他的威信超过了老大郑俊怀，于是自然而然引起了老大的不满，这样的案例从古至今屡见不鲜，绝对不要做二，宁愿做小三都要强过做老二。于是在1998年，郑俊怀和杨桂琴就联手做掉了深得民心的牛总，牛总当时很无奈，但是也没办法，他的郑兄把他卖了，还让他不能待在乌鲁木齐，于是牛总去北京大学访问了一学期。在北大的一年是艰辛的，也是煎熬的，当然也正是这一学期使得牛总摘掉了千年老二的帽子，他开始了新的计划。于是在1999年，他空手套白狼拉了一大帮子人成立了蒙牛。他自己没有一分钱，包装商，奶品厂什么之类的全都是他以前的客户和朋友，甚至包括新公司的党支部。毫无疑问空手套白狼就意味着股份制，在人人得股的激励机制下面，蒙牛干劲十足，但是全国乳品行业至少有一千家，如何从一千家突围却是一个重大课题。但是牛总没有放弃，他的性格就由大胆这因子，如何首先出名堂？不是质量，而是广告，我想史玉柱当年也很明白这一点，从巨人大厦到脑黄金甚至到征途，这些案例成功就在于这一点，广告。舍得花钱而且善于抓住市场的心理，于是堂而皇之的占据了顾客的心里。但是伊利能看着蒙牛做大吗？尤其是像郑俊怀这样的小人？这使得我想起了晁盖刚去梁山的时候，王伦这个白衣秀才一百个不情愿晁天王入主水泊，最后被豹子头反做掉。当然他们都是现代人，不会明目张胆的动刀枪，但是损招还是一个接一个，具体就谈了，毕竟都是些下三滥的手段，只有你够贱，谁都会使。在这样的形势之下，牛总又有了一个好办法，我甘当老二，但是谁都知道，全国的老大是谁，伊利。我做了内蒙的老二，不也相当于全国的老二，而且从一千家企业突围出来，也算一个巨大的胜利。于是牛总又一次运用他娴熟的公关手段，赢得了政府的支持，赢得了顾客的欢心，赢得了伊利的理解，郑俊怀也没招了，也就认了，索性顺水推舟把蒙牛扶正了。而这也是无奈之举。牛总究竟是怎么让蒙牛突围出来的呢？很简单，也就是广告，从奥运到超级女声，无一不是广告营销的经典之作，鉴于我想说的是叛逃这个关键词，所以营销方面的东西我就不赘述了。蒙牛的强势突围很显然是叛逃的一个成功案例，蒙牛不仅自立了，而且还成了大树，目前的市场份额遥遥领先伊利，以至于伊利黯然失色，但是牛总并没有像伊利那么赶尽杀绝，他对伊利还是有感情的，于是就形成了今天国内乳制品行业的三足鼎立。至于那个郑俊怀呢？据说在2004年末因为MBO去蹲号子了另外一个例子也非常有趣。华为大家肯定都听说过，都说华为以狼为图腾，老狼是任正非，少帅是李一男。李一男是个技术流出身的，应该也聪明绝顶的。15岁就入了大学，后来一直做着华为里面的一些核心技术的操控。但是我们知道，任正非是一个卓越的领导者，也是一个有着强烈的支配欲和控制欲的角，李一男却是个技术狂人，所以思维上的不受约束使得他性格上也不习惯受人约束，于是一老一少就有了矛盾，而且这样的矛盾还是不可调和的。尽管任正非非常想李一男做他的接班人，可是也许是挽留方法上的问题，最后越闹越僵，到了2000年，李一男索性就甩手走人了，但是走得还算风光体面，据说任正非还搞了一个壮观的欢送仪式，一老一少也煽情不少。李一男叛逃了，拉了几个风投，好像是有瑞银背景的华立。同时还带走了华为100多个技术骨干，于是小华为港湾网络就出现在了世人的眼前。李一男作为一个电信专家，而且还是在华为的高层位置上，他当然明白华为在当时欠缺什么。在华为的传统强项上，小华为当然是得不到便宜的，于是他就专门从它的缺陷出发，于是小华为的业绩在01年，02年，03年一年旺过一年。任正非一开始说过，支持李一男的创业，可是随着小华为的壮大，公司里面越来越多的人员人心思变，争先恐后的投奔少帅去了，老狼着急了，于是开始下手了，他准备做掉港湾。而做掉的最佳方式就是价格战，这是商场里面最白刃也是最简单而有效地策略。果然，尽管华立等源源不断的输血，但是小华为最后还是没能在纳斯达克上市，当然华为是出了不少的阴招的，总的说来，还是技术人员的先天嗅觉不足或者说短视造成了上市的流产，既然计划流产了，那么风投们也就着急了，他们要分红，可是这么几年过去了，都没IPO，于是他们就准备托盘了，这个时候的李一男才知道，姜还是老的辣。任正非打了一个漂亮战，原因有这些，首先他及时出手了，没有等小华为做大就把他做掉了；其次，任正非宽宏大量，他不计前嫌，对于叛逃的技术人员仍然全盘接收，继续整编；最后，华为尽管被小华为抽血了，但是瘦死的骆驼比马大峰哥的公司究竟会怎么样？他不知道，他们老总也不知道，我更不知道。我等着他们的故事。但是我想，他们公司的副董还有三个营销总监抱成了一团，我想这绝对不是什么好事情，一个技术，一个管理，一个市场，这样的阵容是很恐怖的。尽管老总甚至峰哥都不相信他们会和他们对着干，但是他们最后还是把公司开在了峰哥他们公司的辖区内，很显然，司马昭之心，路人皆知祝峰哥好运！; 个人分类: 高尔基的哲学观|3114 次阅读|0 个评论

控制的五种模式——再告诉你一点经济真相（20）: newniu 2010-10-29 22:29; CMMI是美国CMU开发的能力成熟度模型，评价企业的项目管理能力，共分为五个台阶。从低到高分别表示能力从低到高。与之类似，管理也分为五层台阶：人，文化，上下游，产业群和大环境。前两层属于企业内部，后两层属于企业环境；上下游属于企业边界。企业家的领导能力也是从低向高慢慢进化。最低一级是管人，分配每个人的工作和任务。二级是管理文化。一般来说，文化有狭义和广义之分，这里指广义文化，除了一般所说的企业文化，还包括制度，规章等软内容。三级是管理上下游。出口和入口的管理是很正常的，不过很少会考虑管理外面环境。实际上，说管理不如说是积极地影响它们。比如，国美、苏宁、家乐福实际上会花很多时间来影响供应商、引导客户。四级是管理产业群。借用生物概念，产业群即是生态群落。五级是大环境。大环境像投资公司、教育机构、基础设施和国家政策等等。在这里我们主要讨论两个方面文化和产业群。管理是保证社会、企业等各方面正常运行的必要条件，社会这么复杂，总需要各个方面的协调。有句俗话说国不可一日无君，家不可一日无主，实际是指管理这事儿不可少，少了就会乱套。有人甚至说，坏的管理比没有管理还是好。管理简单分为精细式和粗放式管理。在过去农村老家，父母对小孩的要求也只是能够长成人就好了，没有玩具，没有好吃的，家里人也认不了几个字，更不可能去教育。吃饱了饭要么出去在野地里跑，要么帮着家里干活。家里劳力少些，从小就要干力所能及的，比如做饭之类的；家里劳力多些，可能玩的时间就比较多。现在各级领导的发言稿上，常常会存在类似于像___要摆脱一抓就死，一放就乱的状态，避免进入一放就乱，一乱就管，一管就死，一死就放的怪圈。在__里面，我们可以填上许多名词，如期货行业，宏观调控，城市管理等等。抓是通俗称呼，一般的正规化说法是管理。一抓就死，一放就乱的原因就是粗方式管理，大面积一刀切。现在，每个家庭都十分重视孩子的培养，孩子从小就要学诗歌、绘画，玩各种益智玩具，被送往最好的幼儿园。家长一方面希望孩子能够全面发展，另一方面又担心溺爱养成坏习惯，长大后无法自立。这种行为就是精细管理。那么在社会、企业、市场上的控制面临着更为复杂的问题。粗放式管理也就是简单管理，简单体现在方法上。管理者的策略完全走在两个极端，一是放羊、不管不问。想想那么牧童在放羊过程中，什么事也不管不问。为什么放牛、放羊的常常是牧童，就是因为不需要大人，小孩就能处理，说明了事情简单，容易处理。另一个极端是圈羊。把羊赶到羊圈里，不准它们出来。当出现问题，怎么办？全部圈起来，大家谁也别乱动，否则就是惩罚。以银行来说，当处于放羊状态时，对于贷款的企业或项目只是简单在形式上审查一下，并不会做实质性处理。许多骗贷和不合规定的贷款大量被放出形成坏帐，国有银行的大量坏帐就是这样出现。而当出现问题时，则封闭所有贷款，除非国家重点项目才可能贷到款。对于贷款审查人员来说，这样当然方便了很多，用不着实实在在地去审查贷款对像的情况，这样也会少了很多的麻烦。然而却造成了银行的大量损失，最后的结果只能在抓与放之间来回摆动，当坏帐多了就抓一下，当存款太多，就放一阵。怎么才能把事情做好？最重要的还是精细式管理，两个原则：关注问题关键点，加强企业文化。暂时偏离一下，我们先看看社会的三种进步历程。首先是奴隶社会，顾名思义，社会生产关系表现为奴隶和奴隶主。奴隶主就像使用牛马一样使用奴隶。到了后期，奴隶主发现有两个问题，1、奴隶的工作效率太低，只能做简单工作；二、奴隶不愿意努力工作，奴隶的反抗会带来严重损失，奴隶主还要承担看护奴隶的成本。从表面上看，奴隶主完全占有奴隶的劳动，过得挺资润的，实际坐在一座火山上，弄不好就完蛋。罗马时代，曾经有人研究矿井里的奴隶和自由人的工作效率。他们发现自由人在效率上至少高出一倍。奴隶受强迫劳动，工具落后。自由人可以选择和设计必要的工具来辅助，而奴隶却没有这种权力。以古埃及金字塔来说，开始阶段人们认为是奴隶建造的，然而最近的新发现推翻了这一猜测。埃及最高文物委员会秘书长扎希哈瓦斯博士宣布，最新的考古发现显示，埃及金字塔是由劳工建造的。奴隶认为没有这样的能力来建造这样精密的金字塔。金字塔石头之间连刀都插不进去，人们对如此精密感到十分吃惊。后来，有一些聪明的奴隶主开始释放奴隶，让他们变成农民，而奴隶主成为地主。在奴隶主看来，只要土地在手，农民就会老老实实干活。从农民来看，自己变得自由，能够做自己想做的事情。奴隶主再也不用操心种植什么作物，怎么种，也不用养一批家丁。只是到了岁末，农民过来交粮好了。由于农民种了地主的土地，他们还可以要求农民在春节等时节来他们家帮工。奴隶需要生存，又没有任何的财产，只有租种地主的土地，不种土地是不可能活下去的。到了资本主义社会，资本家招聘工人为他们干活，类似于地主招聘农民。资本家并不拥有工人，他们为什么能够占用工人的劳动？根源在于他们控制了另外的生产要素设备、专利、知识产权等。从完全的控制的开始阶段，经历到只管住关键部分，表明了管理的进步。抓住要点能够避免管得过死，有利于劳动者发明新技术，从而提高了他们的积极性。这也降低了管理者的劳动强度，是一种双赢的局面。事实上，我国的农村土地承包也体现了这一转变。在生产队、公共食堂阶段，农民承受着高劳动强度，几乎天天要干活，然而收益却很差，效率很低，粮食常常不够吃。到了联产承包责任制，粮食够吃了，人民生活也提高了。因此，企业家着重考虑的内容是：尽可能减少劳动者身上的限制，同时还要抓住关键点。类似于地主通过土地来控制农民，企业家通过控制其它生产要素来控制劳动者。生产要素主要包括四种，劳动力、土地、资产、企业家才能。只有所有生产要素聚集在一起才可能实现生产，企业家拥有资产、土地，企业家才能这些要素，工人不得不参与到生产中来。当然，从表面上看，劳动者似乎受到控制，其实这是一个合作的过程，问题是谁能拿得多一些。这又涉及到供需问题，劳动力供给多了，劳动者的利益受影响；而当劳动力供给少，劳动者要价的底气就硬一些。以上只是企业内部的管理，那么作为一个企业并不是孤立的，它还存在于市场之中，与其它企业或组织密切联系。那么就涉及到企业与其它企业的关系问题，其中两个问题非常重要：利益分配和责任分配。利益分配自然无需要说，责任分配是指企业做自己适合做的，多做或少做都是不合适的，多承担责任或者放弃自己不擅长的让给其它企业做，实现共同发展。这就是管理的第四侧面，在这种境界里，实现了太阳系模型。有一个企业位于中间，是核心企业，是太阳。外围的是行星，即大量的小企业。这种模式有很多优势，特别是群体优势。下面举两个例子来说明一下。我国台湾芯片厂商联发科公布，其2007年营收为804.09亿元新台币(约合182.9亿元人民币)，较2006年增长51%。其手机芯片出货量高达 1.5亿颗，全球市占率达13～14%，仅次于德州仪器及高通。联发科并未透露盈利状况，但其在去年第二季度的净利润率为41%，已超过美国高通34%的净利润率，成为世界上最会赚钱的芯片公司。联发科自身的迅速发展则树立了芯片业神话。　　联发科怎么做到这一点？联发科提供了一揽子的解决方案。蔡明介开创了一种全新的手机产业模式，成功地把手机所有流行功能，如摄像头、MP3、手机电视、触摸屏等全部集成于芯片之中。手机企业采购了联发科方案，只要再加上一个简单的手机外壳，就可以把手机成品生产出来了。整个链条是以联发科为源头，下面是成千上万家山寨机制造商。联发科创造了Turn-key模式，任何厂家只要购买了联发科的完整解决方案，在非常短的时间内做出可上市的产品。理论上只要三个人就可以正常运营一家手机企业:一人负责采购联发科方案，一人找代工工厂，一人负责销售和回款。在此之前，其它公司要开发新手机，必须基于一款国外芯片开发产品，一般都需要数十人、长达36月的研发设计。由于各个厂家独立设计，产品缺陷不可避免。而联发科一家把所有都做好然后提供给下游的企业，由他们做点修改后生产，大大加快了上市时间，也避免了设计问题，因为下游厂家根本不做设计。通过联发科2007年的营收，我们也能估计每个解决方案的价格。2007年营收182.9亿元，而手机芯片出货量为1.5亿颗，大概有122元，所以的都加上只有122元。联发科下游产业者只需要做外观设计和销售即可，降低了进入门槛，而解决方案又便宜，这使以联发科为首的产业群迅速取得成功。在产业群中，联发科是主导者，他能决定自己要做什么，拿多少钱。从自私自利角度来看，他们自然是尽可能少做，尽可能多占。然而他还要考虑产业群的发展，产业群发展不起来，联发科也发展不起来，那么他们就需要好好考虑做什么和拿多少。另外一个例子是戴尔和HP的竞争，DELL是直销，而HP是代理商。戴尔一直以来坚持直销。在IT行业，一提起直销就不能不提到戴尔，几乎成了直销的代名词，人们甚至将两者联系在一起，称之为戴尔直销模式。对戴尔来说，直销模式要坚持5个原则：1、与用户直接联系；2、标准化；3、零库存；4、低价格；5、关注服务。正式凭借着这看似简单的不能再简的直销模式，使得当年曾对戴尔充满质疑的对手，如康柏。不过DELL的直销并不是完全没有缺点，它难以为客户提供更灵活的服务。DELL作为一个公司太大，而普通客户太小，如何能灵活应对？惠普模式受到DELL的冲击，他吸收了DELL的优点，减少复杂性，尽可能标准化，把47种供应链模式逐步统一成5种主要模式。另外，惠普利用自己的研发力量，多向客户提供增值服务，提供高端产品。即不仅仅卖产品，而且卖服务。客户在购买硬件设备后，必然还会有后续的其它需求，而惠普就有可能利用原有优势做到这一点，推销附带的其它服务和软件。事实上，我们也会购买IT设备，也会遇到类似麻烦。比如在购买一台PC硬件后，我们会买相应的其它软件，有时还需要维护人员给予帮助，DELL显然不能给予更多帮助。惠普06财年营收917亿美元超IBM成最大IT公司，去年超过DELL成为全球第一PC厂商，今年五月份，根据市场研究公司Gartner公布的最新数据，惠普已经完全超越IBM，独占全球第一大服务器厂商的宝座。惠普专卖店也更为灵活地为客户提供必须的服务，特别在一些小地方，他们能充分利用自己的特点，最简单的是帮助客户装各种盗版软件。HP公司并不会受到惩罚，DELL由于直销，他们显然不敢冒险去做这些事。管理需要适可而止，要给予其它人员更多的机会和展示自己的舞台。管理经过了全面控制控制核心要素建立协作关系三种发展过程。前两种是长期存在的，而后一种是最近几年才兴起，代表着现代管理的最高层。已经谈了这么多成功的企业，那么另外的企业有没有可能采用上面方式。那么我们不妨以电信设备制造商来说明一下。欧洲和美国的电信设备制造商难以打开第三世界市场，而华为和中兴却在里面如鱼得水。那么真的没有办法吗？其实Cisco、阿朗等电信设备制造商可以把销售和售后服务交给中国的企业来做。他们只提供设备，其它的交给中国企业。我们可以想象一下，中国的销售会像华为的销售一样，进入非洲，进入一些地方销售。销售和售后服务需要大量人工，由便宜的中国劳力承担，实现两者优势结合。; 个人分类: 经济真相|2339 次阅读|0 个评论

找啊找工作－华为面试: AnjinLiu 2010-10-17 15:00; 整个下来，对华为印象很好，但是还没有消息。如在华为工作的老乡所言，华为就是个土财主有钱！我们这一批叫了60多个博士过去面试（还只是一个部门招聘），全程机票以及其他所有开销全部报销。不过有点不爽，感觉华为他妈的招博士就是下面在菜市场买大白菜博士不值钱啦！（据说前前后后华为叫了几批博士去总部面试）足见华为财主的大气，以及招揽人才的架势。从一些细节，感觉到了华为的正规，发现了公司的规矩。前前后后面试5次，我算是面试最多的。在北京的时候，一个负责招聘的技术面了一次，讲了一下项目经历，以及个人情况。到了深圳，三个技术面试了我一次，也是项目经历，问了下细节，只要真做过东西，清楚自己的东西，这个环节就像在给学生上课，没有挑战性。然后就是一个主管二面，泛泛谈了下，主要偏重一些市场方面的问题（我不知道别人怎么样），这个环节我和那个主管聊得很high，他完全同意我对的看法。三面就是总裁和部门老总面试，问答的方式，两个老总对7个人，问你会不会来深圳什么来着，这个问题我把他们忽悠过去了，估计他们也可能知道我可能不去。也正这个问题没有回答好，前几天，那个部门老总有打电话面试我，拿着我的简历上的社会活动部分又一个一个问，中间突然问我：你来华为的愿望是不是很强烈？我愣了下，回答说：我觉得他去华为会有一番作为的。算是把这个问题忽悠过去了，因为我也没有决定，一个人怎么想的就会在行动上表现出相应的蛛丝马迹，至少我是这样的。然后这个老总有问了一些性格、为人处事、人际交往方面的，这些东西只要活点就能忽悠过去。现在看来，如果华为不给我offer，那我确定他们看我没有表现出很强烈的去华为的愿望把我拒了，嘿嘿。不想去不是华为不好，而是对深圳没有认同。评良心说，尽管网上对华为评论不太正面，在那边几天的见闻感觉还是很好的，也没有感觉网上说的那样。这个世界是这样，要想多拿钱，就得有付出，天上不会掉馅饼的。哪里都一样。; 个人分类: 科研随想|11169 次阅读|1 个评论

[转载]华为公司的核心价值观: sunapple 2010-10-5 08:53; 编者按：4月28日，中共广东省委中心组举行广东学习论坛第十六期报告会，邀请深圳华为公司总裁任正非作了华为公司的核心价值观的专题报告。广东省委中心组现将报告录音整理成文字稿在南方网理论频道中心组学习板块发布，供学习参考。华为公司的核心价值观深圳华为公司总裁　任正非　　华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。战略是四个方面：1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。2、质量好、服务好、运作成本底，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。下面我围绕华为公司的愿景、使命和战略，讲讲我们公司是怎样认识到这些问题的，以及我们是如何围绕愿景、使命和战略对内对外进行管理和服务的。　　　　一、华为公司的愿景在车轮发明前，人们主要靠步行进行交流，靠声音进行转播，那时候谈不上什么经济。在车轮发明后，人们学会利用车和马进行交流，诞生了方圆五、六十公里的小区域经济，产生了小农经济的集市贸易，使封建成为可能。在火车、轮船发明后，产生了工业经济，由于金融的载体作用以及产品的远距离运输，使资本主义成为可能。在航空器发明后，工业经济加速发展，到上世纪70年代末达到了高峰。那时的经济是以核心制造为中心的工业经济，经济的附加值主要在产品的制造上，由于那时是供不应求的经济，谁能生产出来谁就能够卖出去。那时，日本、德国的经济达到了顶峰。后来由于处理器的发明，计算机开始普及，又由于光传输的发明与使用，形成了网络。由于网络及管理软件的应用，使制造可以剥离，并转移到低成本的国家，而且使制造不再有高的利润，发达国家正在从工业化走向去工业化，从而导致核心制造时代结束。上世纪九十年代，日本、德国开始衰落，美国开始强盛。这时主要附加值的利润产生在销售网络的构造中，销售网络的核心就是产品的研发与IPR（专利）。因此，未来的企业之争、国家之争就是IPR之争，没有核心IPR的国家，永远不会成为工业强国。　　由于制造可以被剥离出来，销售与服务可以贴近市场，它们之间的关联可以通过网络来进行，经济的全球化不可避免。华为的愿景就是不断通过自己的存在，来丰富人们的沟通、生活与经济发展，这也是华为公司作为一个企业存在的社会价值，我们可以达到丰富人们的沟通和生活，也能够不断促进经济的全球化发展。华为不可能回避全球化，也不可能有寻求保护的狭隘的民族主义心态。因此，华为从一开始创建就呈全开放的心态。在与西方公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术与管理的进步。因为，只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。当然网络也会对国家产生负面影响，主要是意识形态方面。这些破坏与影响不可能通过技术手段来控制，主要靠法律，以及人们的自律。例如，互联网促进了技术的交流与进步，但也可能摧毁一个国家的正确价值观。罗马俱乐部的一份报告指出，未来能够颠覆这个世界秩序的，只有互联网。美国的一份报告中指出，未来20年有可能摧毁美国价值观的可能只有互联网。　　以上是我们对愿景的理解。我们在愿景部分最主要是讲丰富人们的沟通与生活，其实这里面也是讲未来网络对这个世界的作用。网络的存在使得经济全球化是不可避免的，不仅对于我们华为是不可避免的，实际上是世界所有国家都不可避免的。因此，这个时候希望封闭起来不要走全球化的道路，实际上是错的。这个时候必须勇敢地面对全球化，发挥自己国家的优势，为自己争取更多的机会。经济全球化的核心是什么？过去的核心是战争；上世纪70年代、80年代是工业制造，这个时代是什么呢？由于网络的发明，市场和制造相分离，这个世界最重要的是市场，而不是制造，这就是IPR之争。台湾工厂主要靠代工，主要靠大规模地生产、大规模的采购，降低了采购成本，降低了制造成本，他们获得的利润大概毛利只有百分之三~五左右；由于高科技IPR，使产品的毛利有可能达到百分之四五十或五六十。因此市场将来的竞争就是未来的企业之争，就是IPR之争，所以将来没有核心IPR的国家，永远不会成为工业强国。我们国家提出要自主创新，要用法律保护核心自主知识产权，这口号是对的。但是我们太急功近利，也会丧失我们的竞争空间。　　　　现在我讲一讲专利。华为公司有五千多项专利，每一天我们产生三项专利，但是我们还没有一项基本专利，只有少量几项应用型的准基本专利，而不是理论型的基础专利。理论基础型的基本专利，是发明、是创造一项技术的基础，应用型的基本专利就是改进了这项发明的应用。即使应用型的基本专利的成长过程也至少7~8年。在没有一个人想到这项技术发明之前的时候，你想到了，然后开始研发，大概2-3年会出成果，然后申请专利，申请专利以后登报，又有较多的人看到了，受到了启发，他们又投入研究，然后用2-3年时间，扩大了你的专利可用的范围，这就形成了可使用的专利。再过2-3年，开始有人集合这些专利做产品，并向市场推广，2-3 年后市场开始接受，专利才产生价值。因此，一项应用型基本专利从形成到产生价值大约需要7－10年。我们现在有两项到三项准基本专利，两年左右以后才开始生效，所以专利形成的时间是很漫长的。而理论型的技术专利需要的时间更长，一般需要二、三十年左右。开始人们并不能很快地完全理解这些真知灼见，从事这种发明的人常常不为人们所重视，有时反被人们认为他们疯疯颠颠的，以致发明者常常穷困潦倒。如基因理论的发明者孟德?摩尔根就是这样。基因理论提出后，沉睡了一百年，突然有人发现了这个理论，喧哗了一阵，又沉寂了数十年，然后才得到发展。50年代，我们中国科学院的吴仲华发明了叶轮三元流动理论，西方国家利用这个理论发明了喷气涡轮风扇发动机。小平同志七十年代到英国引进罗尔斯、罗亦斯发动机生产的时候，英国向我国转让了此项技术。小平同志站起来感谢英国对中国的支持，结果英国的科学家全都站起来向中国致敬，因为这项技术的发明者是中国人。小平回来找到这个人，才知道这个人在五七干校养猪。这个理论来自中国，但我们并没有重视申请专利。如果申请专利的话，我们中国在航空发动机方面就有一席之地。还有，1958年，我们上海邮电一所就提出了蜂窝无线通讯，就是现在无线移动通讯技术基础的基础，也没有申请专利。因为那时连收音机都没有普及，谁会理解这项发明的巨大意义，想到这个东西今天会普及到全世界。所以，我们国家科技要走向繁荣，必须理解一下不被人理解的专家和科学家。今天，在大学里，专家、教授们做着别人看来没什么效益的事情，如果我们能够给他们30 万、50万支持一下，一百年以后说不定就是中国最大的福祉。我们主张国家拨款不要向企业倾斜，多给那些基础研究所和大学，我们搞应用科学的人要依靠自己赚钱来养活自己。基础研究是国家的财富，基础研究的成果是国家的，每一个企业都能享受理论的阳光普照。全球化是不可避免的，我们要勇敢地开放自己，不要把自己封闭起来，要积极与西方竞争，在竞争中学会管理。十多年来我们从来没有提过我们是民族的工业，因为我们是全球化的。如果我们把门关起来，靠自己生存，一旦开放，我们将一触即溃；同时我们努力用自己的产品支持全球化的实现。　　二、华为的使命十年以前，华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。历史证明，这已成为华为人共同的使命。以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的Capex和 Opex，提高了客户竞争力和盈利能力。至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活。今天，华为形成了无线、固定网络、业务软件、传输、数据、终端等完善的产品及解决方案，给客户提供端到端的解决方案及服务。全球有700多个运营商选择华为作为合作伙伴，华为和客户将共同面对未来的需求和挑战。　　　　三、华为的战略　　（一）为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。　　1、真正认识到为客户服务是华为存在的唯一理由。从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的。天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由！既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。现代企业竞争已不是单个企业与企业的竞争，而是一条供应链与供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。因为，只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到华为的位置。只有真正了解客户需求，了解客户的压力与挑战，并为其提升竞争力提供满意的服务，客户才能与你企业长期共同成长与合作，你才能活得更久。所以需要聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案及服务。　　　　2、真正认识到客户需求是华为发展的原动力。我们处在一个信息产品过剩的时代，这与物质社会的规律不一致。人们对物质的需求与欲望是无限的，而资源是有限的。而信息恰好反过来，人们对信息的需求是有限的（人要睡觉，人口不能无限地增长），而制造信息产品的资源是无限的。我们不能无限地拔高人们对物质的需要，因为资源满足不了。我们也没有能力无限地刺激信息的需求，因为人还要睡觉技术创新到今天，很多人都已经伤痕累累了，为什么？由于互联网及芯片的巨大进步，使人大脑的等效当量成千倍的增长。美国只有两亿人口，但是美国却相当于有4千亿个大脑。这些大脑一起运作，产生新的技术、新的知识和新的文化，它会大大超越人类真实需求。因为人类的需求是随生理和心理进步而进步的，人的生理和心理进步是缓慢的。因此过去一味像崇拜宗教一样崇拜技术，导致了很多公司全面破产。技术在哪一个阶段是最有效，最有作用呢？我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西，或略略抢先一点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来完成。IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了廿万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术不先进而死掉的。这些破产的企业，不是因为技术不先进，而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买。产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领跑者，却不一定是赢家，反而为清洗盐碱地和推广新技术而付出大量的成本。但是企业没有先进技术也不行。华为的观点是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为先烈。明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。盲目地在技术上引导创新世界新潮流，是要成为先烈的。为此，华为一再强调产品的发展路标，是客户需求导向。以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。新技术一定是能促进质量好、服务好、成本低，非此是没有商业意义的。世界将来不会缺少高科技，缺少的是自然资源。这也许会成为真理。好几次在贝尔实验室交流的时候，他们问我华为为什么能成功。我说我们理解了中国的客户需求。我借用了中国古时候婆婆给媳妇说的一句话，新三年，旧三年，缝缝补补又三年来说明华为对技术与产品的看法。我们认为客户一般都是希望在已安装的设备上进一步改进功能，而不会因新技术的出现而抛弃现在的设备重建一个网。因此，当全球的主要通信设备制造厂家他们放弃了对现有的交换机的研究开发，而全面转入了未来的下一代NGN交换机研究时，我司仍然继续对传统交换机的研究投入不动摇。不幸的是全世界的营运商在IT泡沫破灭后，都是与中国电信的观点一致，不再盲目追求新技术，而更多地考虑网络的优化与建设成本，结果我司在传统交换机供应量上，成了世界第一。西方泡沫经济破灭后，西方公司又开始动摇了他们推崇的下一代NGN交换机，不知道世界下一步的潮流走向，产生了进行的迷茫。又由于财务状况不好开始大量裁员，以致精力顾不过来，我们却在NGN上也一直往前冲，下一代交换机我们又赶上他们，进入了世界前列。传统交换机我司占世界总量的百分之十六，但下一代有可能就占世界总量的百分之二十八。这就是我们真正理解的客户需求，把客户需求看作真理，然后在世界市场上得到很好的结果。当时我们认为，不发达国家一定会走这条道路的。今天，发达国家也在走这样的路。　　同时，我们提倡不盲目创新。我们公司以前也是盲目创新的公司，也是非常崇拜技术的公司，我们从来不管客户需求，研究出好东西就反复给客户介绍，客户说的话根本听不进去，所以在NGN交换机上，我们曾在中国市场上被赶出局。后来，我们认识到自己错了，及时调整追赶，现在已经追赶上了，在国内外得到了大量使用。盲目创新导致了很多西方大公司的快速死亡。高端的DWDM我们处在世界先进或领先位置。我们的光传输技术在四千六百多公里长的中间不需要电中继，世界最长的一个光环网是我们公司提供的，在俄罗斯一万八千公里，其实这个技术是我们从美国花了四百万美金买的。西方一些大公司破产之后，很多新技术舍不得丢掉，他们不希望自己的发明烟消尘散，希望后人能够接着研究成功，我们参加拍卖，用投资者原投资不到1%的价格买到。我们想说明的是，技术并不象有些人那么认为是万能的，而是客户资源才是十分重要的。我们认为市场最重要，只要我们顺应了客户需求，就会成功。如果没有资源和市场，自己说得再好是没有用的。因此，为客户服务是华为存在的唯一理由，这要发自几万员工的内心，落实在行动上，而不是一句口号。　　　　3、基于客户需求导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。客户购买产品，一般都很关注以下五个方面：产品质量高、可靠稳定；技术领先，满足需求；及时有效和高质量的售后服务；产品的可持续发展、技术的可持续发展和公司的可持续发展；产品功能强大，能满足需要且价格有竞争力。其他公司有可能很容易做到其中的一条，但要同时做到五条不容易。我们华为紧紧围绕着客户关注的五个方面的内容，将这五条内容渗透到公司的各个方面。　　（1）基于客户需求导向的组织建设。为使董事会及经营管理团队（EMT）能带领全公司实现为客户提供服务的目标，在经营管理团队专门设有战略与客户常务委员会，该委员会主要承担务虚工作，通过务虚拨正公司的工作方向，再由行政部门去决策。该委员会为EMT履行其在战略与客户方面的职责提供决策支撑，并帮助EMT确保客户需求驱动公司的整体战略及其实施。在公司的组织结构中，建立了战略与Marketing体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。在各产品线、各地区部建立Marketing组织，贴近客户倾听客户需求，确保客户需求能快速的反馈到公司并放入到产品的开发路标中。同时，明确贴近客户的组织是公司的领导阶级，是推动公司流程优化与组织改进的源动力。华为的设备用到哪里，就把服务机构建到那里，贴近客户提供优质服务。在中国三十多个省市和三百多个地级市都建有我们的服务机构，我们可以了解到客户的需求，我们可以做出快速的反应，同时也可以听到客户对设备运用和使用等各个方面的一些具体的意见。现在，全球九十多个国家分别建有这种机构，整天与客户在一起，能够知道客户需要什么，以及在设备使用过程中有什么问题，有什么新的改进，都可以及时反馈到公司。我们有三万多员工分布在全世界，其中外籍员工有五千人，中国员工有两万五千人，分布在各个国家，就像游离的电子一样，我们怎样掌握他们呢？我们要求每人每天都要记工作日记，主管领导审批，之后拿到数据库，我们定期抽查，他们不敢作假，因为他们不知道三个月后市场是什么状况，他必须要和客户沟通，否则就毫无价值。财务每天要写自查报告，三个月后，每个主管经理都要向公司保证，公司报告的数据都是真实的，我们还会不定期地在网上查，所以每个海外员工都不敢散漫。　　（2）基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发决策。华为的投资决策是建立在对客户多渠道收集的大量市场需求的去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的分析理解基础上的，并以此来确定是否投资及投资的节奏。已立项的产品在开发过程的各阶段，要基于客户需求来决定是否继续开发或停止或加快或放缓。　　（3）在产品开发过程中构筑客户关注的质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。任何产品一立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的团队（PDT），对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推到市场就满足客户需求，通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现了可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。并且产品一旦推出市场，全流程各环节都做好了准备，摆脱了开发部门开发产品，销售部门销售产品，制造部门生产产品，服务部门安装和维护产品的割裂状况，同时也摆脱了产品推出来后，全流程各环节不知道或没有准备好的状况。　　（4）基于客户需求导向的人力资源及干部管理。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。外部客户满意度是委托盖洛普公司帮助调查的。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。我们给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。我们注重人才选拔，但是名牌大学前几名的学生不考虑，因为我们不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，胸怀有多大，天就有多大。要让客户找到自己需求得到重视的感觉。　　（5）基于客户需求导向的、高绩效的、静水潜流的企业文化。企业文化表现为企业一系列的基本价值判断或价值主张，企业文化不是宣传口号，它必须根植于企业的组织、流程、制度、政策、员工的思维模式和行为模式之中。多年来华为一直强调：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。华为文化承载了华为的核心价值观，使得华为的客户需求导向的战略能够层层分解并融入到所有员工的每项工作之中。不断强化为客户服务是华为生存的唯一理由，提升了员工的客户服务意识，并深入人心。通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，使得我们所有的目标都以客户需求为导向，通过一系列的流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证满足客户需求。由此形成了静水潜流的基于客户导向的高绩效企业文化。华为文化的特征就是服务文化，全心全意为客户服务的文化。　　华为是一个功利组织，我们一切都是围绕商业利益的。因为只有服务才能换来商业利益。服务的涵义是很广的，不仅仅指售后服务，从产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级，员工的思想意识、家庭生活等。我们要以服务来定队伍建设的宗旨。我们只有用优良的服务去争取用户的信任，从而创造了资源，这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不完的源泉。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。　　　　（二）质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞力和盈利能力。　　 1、真正认识到质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求是提升客户效力和盈利能力的关键，也是华为的生存办法。华为所处于的通信行业属于投资类市场，客户购买通信网络设备往往要使用10-20年，而不象消费品一样使用年限较短。因此，客户购买设备时首先是选择伙伴，而不是设备，因为他们知道，一旦双方合作，就需在一个相当长时间内共同为消费者提供服务。因此，客户选择的合作伙伴不但要具有领先的技术水平，高度稳定可靠的产品，能快速响应其发展需求，而且还要服务好，这个企业才有长远生存下去的可能。如果达不到前面几个条件，就是送给客户，客户也不要。客户的要求就是质量好、服务好、价格低，且要快速响应需求，这就是客户朴素的价值观，这也决定了华为的价值观。但是质量好、服务好、快速响应客户需求往往意味着高成本，意味着高价格，客户又不能接受高价格，所以华为必须做到质量好、服务好、价格低，优先满足客户需求，才能达到和符合客户要求，才能生存下去。当然，价格低就意味着只有做到内部运作成本低一条路。另一方面，客户只有获得质量好、服务好、价格低的产品和解决方案，同时合作伙伴又能快速响应其需求，才能提升其竞争力和盈利能力。　　　　2、华为如何提升客户竞争力和盈利能力。　　我们来看一下AlS案例。1998年，我们公司和AIS合作时，AIS还是泰国一个小的移动运营商。通过华为公司快速响应AIS的需求，并提供质量好、服务好的产品和解决方案，使AIS一跃成为泰国最大的移动运营商，并成为泰国股市市值最大的公司。1999年6月，AIS和DTAC同时推出了预付费业务。华为公司为AIS提供产品、解决方案及服务，先后8次对设备进行建设和扩容，帮助AIS把竞争对手远远地甩在了后面。华为在6O天内完成了设备的安装和测试，快速满足了AIS的需求，比起业界平均周期大大缩短，有利帮助了AIS领先对手快速抢占市场，构筑了竞争力。华为专门为AIS开发的高达8O项的业务特性（AIS在发展过程的新需求），有效的提升了ARPU值，提高了盈利能力和竞争力。　　　　（三）持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。　　1、为什么要持续管理变革。要达到质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革；持续管理变革的目标就是实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。只有持续管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正职业化、国际化，才能达到业界运作水平最佳，才能实现运作成本低。端到端流程是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。这个端到端必须非常快捷，非常有效，中间没有水库，没有三峡，流程很顺畅。如果达到这么快速的服务，降低了人工成本，降低了财务成本，降低了管理成本，也就是降低了运作成本。其实，端到端的改革就是进行内部最简单的最科学的管理体系的改革，形成一支最精简的队伍。　　华为公司是一个包括核心制造在内的高技术企业，最主要的包括研发、销售和核心制造。这些领域的组织结构，只能依靠客户需求的拉动，实行全流程贯通，提供端到端的服务，即从客户端再到客户端。因此高效的流程必须有组织支撑，必须建立流程化的组织。建立流程化的组织，企业就可以提高单位生产效率，减掉了多余的组织，减少了中间层。如果减掉一级组织或每一层都减少一批人，我们的成本下降很快。规范化的格式与标准化的过程，是提高速度与减少人力的基础。同时，使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大。信息越来越方便、准确、快捷，管理的层次就越来越少，维持这些层级管理的人员就会越来越少，成本就下降了。　　我们持续进行管理变革，就是要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接地端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。要把可以规范化的管理都变成扳道岔，使岗位操作标准化、制度化。就像一条龙一样，不管如何舞动，其身躯内部所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如营销，它不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单、高效、成本低。按流程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威，组织的运作更多的不是依赖于企业家个人的决策。管理就像长江一样，我们修好堤坝让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊逝者如斯夫的人，一个圣者。它忘了这个圣者，只管自己流。这个圣者是谁？就是企业家。企业家在这个企业没有太大作用的时候就是这个企业最有生命的时候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标，是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户是企业之魂。　　上述这些管理的方法论是看似无生命实则有生命的东西。它的无生命体现在管理者会离开，会死亡，而管理体系会代代相传；它的有生命则在于随着我们一代一代奋斗者生命的终结，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代管理者都在给我们的体系添砖加瓦。每个企业都有自己的魂，企业的魂就是客户。当企业家在企业地位淡化的时候，企业才是比较稳定的。　　　　2、持续管理变革的基本原则。　　坚持先僵化，后优化，再固化的原则，引进世界领先企业的先进管理体系；坚持小改进，大奖励；大建议，只鼓励的原则，持续地推行管理变革；坚持改进、改良和改善，对企业创新进行有效管理；持续地提高人均效益，构建高绩效的企业文化。　　　　3、持续进行管理变革。从1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发（IPD）、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、PwC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系。华为与IBM、Hay、KPMG、PWC、FhG、 Mercer、盖洛普等公司合作，引入先进的管理理念和方法论，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上，经过不断改进，华为的管理已与国际接轨，不仅承受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴普遍认可，有效支撑了公司全球化战略。　　（1）流程管理变革及企业信息化建设。沿着客户价值创造链梳理，打通端到端的流程。并将这些经过检验并稳定运行的流程固化到企业信息化系统中，并使这些流程管理电子化，并将他们固定到数据库中，实现从客户端到客户端最简洁并控制有效地连通，摆脱了对人的依赖。1997年，IBM对华为当时的管理现状进行了全面诊断：缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂；组织上存在本位主义，部门墙，各自为政，造成内耗；专业技能不足，作业不规范，依赖英雄，这些英雄的成功难以复制；项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥。通过八年的探索和实践，公司以客户需求为导向，构筑了流程框架，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。　　刚才有人提出问题说：华为对管理是成功的，积累了很多宝贵的经验，企业与地方党委的经济管理、社会管理、财政管理和干部人事管理经管有很大的不同，但也有很多相同之处。其实我们两家的管理是完全不一样的，政府是环境的维护者和创造者，而我们是一个项目的执行者。政府从均衡、稳定、公平竞争等一系列法规的制定、执行中，创造一个好的投资环境，从教育、卫生、治安、信仰一系列作为，为良好环境持续不断输入血液，从而促使经济组织去创造价值，否则就不能发展。国外一位著名的政治经济学家说过，政府的责任是维护国家安全、司法公正和进行社会管理。从事一些任何人都不想做的事业，以及帮助不能自己管理自己的人。政府是一个环境的创造者，也是一个环境的监督者，不要管那么多具体项目，广东省与深圳市在这方面做得很好的，我们也是在这样的条件下发展起来的。我认为政府主要是加强监控，就是说，你违反了这个稳定的社会秩序，我就要打击你，管你是好企业还是坏企业，是大企业还是小企业，从而使社会自律能力增强。我认为还是要继续强化自律，因为现在我们经济发展还是比较混乱的。而企业是不同的价值观，因为面对众多的竞争对手，以及客户的挑剔，他不得不重视效率，在重视效率的时候，难免行为与政府相反，例如它辞退后进员工，把矛盾交给了社会。例如它千方百计谋求市场垄断，破坏了政府的公平游戏规则。但不讲效率的企业必然会死亡的。这就是政府与企业的悖论，相反相成的对立统一体。政府是一个无为政府，同时，政府也是一个有为政府，无为政府重在对环境的改造，有为政府重在对项目的管理。其实，政府在重大问题上还是应该有很大牵引力量的，我不主张完全主张无为，也不是完全有为，我主张是无为和有为之间都应该有交替。广东现在处于最优秀的发展环境中，因为现在世界上很多外资企业都在广东进行大规模投资。我们不要总是强调这是我的儿子，那是外面来的，未来的产业发生就是大进大出，两头在外，在广东的实际上就是广东的儿子。现在最重要的就是要创造良好的环境，当前最重要的环境就是教育环境、医疗环境和治安环境等一系列环境，这些环境对企业发展来说应该是至关重要的。另外，我认为政府还要继续精简干部队伍，提升政府的执政能力和竞争能力。我在阿联酋的时候，感觉我们以后谁也竞争不过阿联酋，将来都会败在阿联酋下。阿联酋是13个联合酋长国组成的国家，虽然是一个小国，但是可以学习借鉴，它有很多思维方式是很厉害的。其中，阿布扎比这个国家有油，沙加也有油，中间的迪拜是没有油的国家。迪拜的领导人思想比较先进，他取消了迪拜这个国家的任何税收，没有增值税，没有企业所得税，没有个人所得税等。政府把他的一些钱将老百姓送到英国、美国的大学培养，通过几代的培养，把放羊的民族变成比较高档的民族。同时还规定，在这样没有税收的情况下，竞争力迅速增长。当阿联酋航空公司在同等票价时，服务标准比其它航空公司高，当然旅客会选择阿航。当竞争十分激烈，甚至航空公司不能赢利时，它还有15%的赢利，实际上就是税收低。这样它越发展，别人越萎缩，从伦敦、巴黎、法兰克福、新加坡、曼谷、吉隆坡、香港、东京各线都会输给它。完全没有对手。这就是发展中国家使用的低税收杠杆制度的一个典范。在一个国家还不发达的时候不应该实行高税收，高税收等于是逼跑了资本，逼跑了人才。　　讲到企业的信息化，很多人认为企业的信息化就是办公自动化，很多企业提出来一两年就把企业信息化目标搞完。但从我们这么多年企业信息化理解来看，这只是九牛一毛，差得很远。一个企业的信息化，它应该包含把企业所有管理成熟的流程制度根植于数据库里面，根植于IT网络里面，使任何行政业务处理都能够通过企业信息化系统来支持。经过数年的努力，我们已经建立一个面向全球的企业信息化系统，90%以上的行政和业务都可以在这信息化系统里面完成。现在，我们在全球所有有机构的地方，我们的IT就支撑到那里，而且我们所有的员工都能享受到这个系统的服务，这是我们建立的一个企业信息化网络。也就是说，我们现在几乎所有的行政和业务运作基本流程都能够实时完成沟通、信息共享、业务审批和跨部门协调，不受地理位置和业务流程环节的限制。分布在各国家地域的14000名研发人员，可进行724小时全球同步研发和知识共享；在全球办公或出差的员工，任何时间任何地点，可使用网上报销系统，在7天内完成费用结算和个人资金周转；整个公司，在财务管理上实现了制度、流程、编码和表格的四统一，通过在ERP中的财务系统建立了全球财务共享中心，具备在4天内完成财务信息收敛和结帐的能力；华为的客户、合作伙伴和员工，能够24小时自由安排网上学习和培训考试，采用网上招聘和网上考评；通过连接每一个办公区域的一卡通系统，人力资源部可每天对3万人实现精确到考核管理，准确地把数据纳入每月薪酬与福利计算；EPR系统，实现端到端集成的供应链，供应链管理人员一天就可执行两次供需与生产计划运算，以天为周期来灵活快速地响应市场变化，客户还可以网上查询和跟踪订单执行状态；全球的电视电话会议系统，每年节省差旅费3000万元，并大大增强了时效性；国内第一家通过BS7799信息安全国际认证，建立了主动安全的预防和监控管理机制，华为的知识产权和机密信息逐步得到保护；在客户现场的服务工程师，可以随时网上调阅客户工程档案和相关的知识经验案例，网上发起并从公司总部或各地区部获得及时的技术与服务协调，孤身前往的工程师不再感到孤立和无助。　　（2）人力资源管理变革。我们从1997年开始与Hay group合作进行人力资源管理变革。在Hay的帮助下，建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在此基础上形成了华为公司员工的选、育、用、留原则和干部选拔、培养、任用、考核原则。自1998年开始，Hay每年对华为公司人力资源管理的改进进行审计，找出存在的问题，然后交给华为解决。正是由于这么多年来，我们在人力资源管理上不断的改进，不断的进步，造就了一支真诚为客户服务的员工和干部队伍。2005年开始，华为公司又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。　　我们在选拔干部时，总是选拔那些品德好、责任结果好、有领袖风范的干部来担任各级部门的一把手。那些责任结果不好但是素质好的人也不能提拔为干部，一定要让他去做最基层的工作，不让他去做管理工作，管理工作不会管就乱管，让这个部门忙的昏天黑地，一个项目结果都出不来。我们认为，他们上台以后可能会造成虚假繁荣，团队没有战斗力。他们要转为普通岗位通过做具体工作，把好的素质转变为好的能力和实现责任结果。就是说，你本事再大，能力再高，首先要去实践、要去做出结果来，没有结果不能真正认可你素质很高。人们往往把素质理解成认知能力，看重他博士、博士后或者硕士学历，这是认知能力，认知能力不能拿来当饭吃，只能拿去作贡献才可能产生价值。所以我们公司强调素质不只是表面上的素质，强调的是品德和工作能力，就是贡献和结果。对于那些责任结果不好、素质也不高的干部，要进行清退。我们的干部分为三种，占全部干部30%的第一种干部属于干部的后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届职务上给他实践机会；最后面20%的干部属于后进干部，后进干部队伍是优先裁员的对象，后进的人希望摆脱自己后进，就拼命的往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。我们强调实践是检验真理的标准，我们从实践中选拔干部，我不是听你说怎么样，我是把你过去做过的事拿来评价，如果评价以后有领导风范，又有团队管理能力，为什么不能当干部。你能够担任这个职务才能用你。所以我们反对民主推荐，反对竞争上岗，这样就搞乱了任职体制。我们公司这几年严格控制考核体制，考核体制已经形成了一种范本。学历是重要的但不是唯一的，我们在所有干部考核表上唯一没有设的一栏就是填学历，都是你在公司实践工作的评价。对于那些责任能力高的，素质还不是很好的，我们要求他多学习，要求提高自身素质，多提供给责任能力好的人一些培训的机会，但是老是不能提高素质的，我们要他心态平和的去接受一般性的工作。在干部政策导向方面我们提出三优先、三鼓励的政策。三优先是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队，要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门的副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，我们华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手，这个领袖风范包含四个方面，就是高的素质、团队感召力、清醒的目标方向和实现目标的管理节奏。三鼓励是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人，不招聘。现在干部提拔首先要谈话，如果不愿去艰苦地区，也不予考虑。因为我们要全球化，而中高级干部不国际化，这怎么行呢？因此说，我们公司要国际化不仅是市场的艰难，还有内部人思想矛盾的艰难也是巨大的。这是我们干部政策的导向。　　我们确定的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验各个方面都有明确的要求。在华为有两条通道，一条通道就是向管理者走，一条通道就是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家是能够享受同等待遇的。如果不适合做管理者，但你在技术方面很强、业务方面很强，你可以朝技术业务方向发展，然后达到与管理者享受同等待遇。我们确定了整个干部的培养选拔机制和原则，我们这里不仅要使员工明白客户导向的原理，而且要从制度上、工作方法上、流程和规划上、日常的考核上，都贯穿一个魂，客户需求导向。迫使员工养成其一日生活制度。我们否定以实现员工个人价值的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。贡献有潜在的，显现的；有长期的、短期的；也有默默无闻的，甚至被误解的。华为给员工的报酬是以他贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称，以及内部公关做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。在国际化的发展过程中，我们提倡在上甘岭培养各级干部。要把那些具有高尚的道德情操，脱离低级趣味的员工；对公司忠诚，有强烈的责任心、使命感、敬业精神，视客户为衣食父母的员工；有良好任职能力和高绩效表现的员工；敢到艰苦地区去，敢于吃苦耐劳，勇于承担责任的员工，选拔到公司干部队伍中来，从制度上关心女干部的培养和成长，我们对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。把具有领袖风范、高素质和团队感召力的干部，目标方向清晰、管理结构良好，经实践证明带出了一支能打硬仗的队伍的干部，培养为我们的各级接班人。　　我们坚持干部末位淘汰制度，建立良性新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育，坚持不懈。坚持反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干部，一律开除。我们还反对员工打牌，华为公司基本上没有多少员工敢打牌，因为我们认为这样玩物丧志，高级主管打牌的一定要处分。建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。我们要变成一个诚信社会，就要建立全体老百姓的诚信档案。我认为广东省信息技术那么发达，建议政府在这个问题上，可以率先在全国做起来，我们公安系统可以搞个数据库，变成开放的档案，人们都自觉不去干坏事。如果我们社会不转变成诚信社会，成本是及其巨大的，而且没有人搞原创发明，中国如果没有原创发明，我们永远也进入不了先进的高科技。华为这十几年来，一直在铸造两个字：诚信，对客户的诚信，对社会的诚信，对员工的诚信。只要我们坚持下去，这种诚信创造的价值是取之不尽、用之不竭的。　　在整个干部的选拔程序方面，我们首先要根据任职职位的要求与任职资格标准进行认证，认证的重点在于员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证以后我们还要进行360度的考察，这360度就是主管、下属和周边，然后全面评价干部的任职情况，不搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度来选拔干部，这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序，包括我们后面要讲的干部的考核。在考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月之内全体员工都可以提意见。然后我们在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师，适应期结束以后，导师和相关部门认为合格了才会转正。另外，我们采取任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。选拔机制是建立一个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源及干部系统体系有评议权，党委有否决权。就干部考核机制来讲我们有三个方面，一个是责任结果导向、关键事件个人行为评价考核机制；二是基于公司战略分层分级述职，也就是PBC（个人绩效承诺）承诺和末位淘汰的绩效管理机制；三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。走专业线的就是技术专家、业务专家，他可以居于各种职位活动标准来申请，认证通过了就能够上去。我们在这个干部考核过程当中不完全是重视绩效，因为绩效只能证明你可能会克服被淘汰，不能证明你可以被提拔。我们关键要看个人过程行为考核，要综合各种要素来考虑。针对绩效考核，我们根据公司的战略，采取一个综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡就是我们整个战略实施的一种工具，它的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及我们在学习和成长四个方面相互驱动的因果关系来实现我们的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目标和潜力目标的平衡；财务目标与非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因素的平衡以及外部市场目标和内部关键过程绩校的平衡，也就是我们从战略到指标体系到每一个人的PBC指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。　　对于干部关键事件过程行为的评价，我们都有评定的依据，不同层面的主管会去看他哪些关键事件以及在关键事件里面的过程行为怎么样，高层主管和基层主管会看你哪些关键事件或者有意让你在一些关键事件中去锻炼，在锻炼的过程中再对你体现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职；年度各级主管PBC完成差的最后10%要降职或者调整，不能提拔副职为正职；业绩不好的团队原则上不能提拔干部；对犯过重大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔；关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资源管理的一些变革，形成我们整个人力资源管理的体系和干部培养和选拔的体系，使得我们做任何事情都有章可依，有法可寻。　　　　4、财务管理变革。这些年，华为通过与PWC、IBM的合作，不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革，以完成端到端流程的打通，构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台，更有效的支持公司业务的发展。通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和IT平台的四统一，以支撑不同国家、不同法律业务发展的需要；通过审计、内控、投资监管体系的建设，降低和防范公司的经营风险；通过计划-预算-核算-分析-监控-责任考核闭环的弹性预算体系，利用高层绩效考核的宏观牵引，促进公司经营目标的实现。到目前为止，华为公司在国内帐务已经实行了共享，并且实现了统一的全球会计科目的编码，实现了网上报销，海外机构已经建立财务服务和监控机构。建立了弹性计划预算体系和全流程成本管理的理念，建立了独立的审计体系，并构建了外部审计、内部控制、业务稽核的三级监控，来降低公司的财务风险和金融风险。在质量控制和生产管理方面，我们与德国国家应用研究院（FhG）合作，在他的帮助下，我们对整个生产工艺体系进行了设计，包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局，从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。同时，我们还建立了严格的质量管理和控制体系。我们的很多合作伙伴对华为生产线进行认证的时候，都认为华为的整个生产线是亚太地区最好的之一。我们还建立了一个自动物流系统，使原来需要几百个人来做的库存管理，现在降到仅几十个人，并且确保了先入先出。　　以前我们的生产体系是由从青山上走出来的农民干的，没有经过工业化，什么都不明白，只是默默的干。如果我们不摆脱这种状况，我们公司就不可能升级到国际竞争水平，所以我们请德国的应用技术研究院做我们的顾问，这些顾问是德国一批退休的专家。应该说，德国人、日本人在制造技术上是优秀的。德国人就把我们的生产进行了优化，包括质量体系优化，我们现在的生产体系能达到20个PPM，20个PPM是什么意思呢？就是每一百万个点当中有二十个点有质量问题。飞利浦公司也具有世界先进的制造体系，他现在是16个 PPM，就是每一百万个点当中比我们少四个点。采购方面，我们请了一个德国的高级主管，相当于我们很高的管理层，年薪60万美金，聘他当采购部总裁，当了两年，整个采购体系从小农的采购全部转变成了现代的采购体系。在当时IT泡沫最困难的时候，我们能降低成本20几个亿。因为在采购体系上，我们已经进入了国际水平，绝大多数国家的大公司是电子工业商务的，中间没有采购人员，直接是电子对接，我们国家还做不到这个，这些对我们是一种借鉴：我认为在全球化的思维方式上，要借鉴外国的专家系统，请西方那些很优秀的高级主管来把中国的事业带上国际化，促进我们广东地区工业化的进步。IBM在我们公司推进管理变革的时候，每小时付给他们专家的费用是300美金到680美金，七十位专家就住在我们楼上办公七年，你算算我们付了多少钱啊。但是今天我们知道，付出的几十个亿推动了我们管理的进步是值得的。　　以上讲了我们如何引入国际著名咨询人士，和我们一起共同推进管理变革，推动我们整个流程的优化，达到一个高效的流程化运作，保证了我们端到端的交付。这样做的目的就是为了要质量好、服务好、运作成本低，能够优先满足客户的需求，提升客户的满足能力，这两方面是统一的。　　　　（四）与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。　　1、向拉宾学习，以土地换和平。我们的友商就是阿尔卡特、朗讯、北电、爱立信和摩托罗拉，我们把竞争对手都称为友商，我们的沟通合作是很好的。我首先强调，我们要向拉宾学习，以土地和平。拉宾是以色列前总理，他提出了以土地换和平的概念。2000年IT泡沫破灭以后，整个通讯行业的发展都趋于理性，市场的增长逐渐平缓，未来几年年增长不会超过4%.而华为要快速增长，就意味着要从友商手里夺取份额，这就会直接威胁到友商的生存和发展，就可能在国际市场上到处树敌，甚至遭到群起而攻之的处境。但华为现在还是很弱小，还不足以和国际友商直接抗衡，所以我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，和友商共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。我们已经在好多领域与友商合作做起来，经过五六年的努力，大家已经能接受我们，所以现在国际大公司认为我们越来越趋向于朋友，不断加强合作会谈。如果都认为我们是敌人的话，我们的处境是很困难的。　　所以这些年，我们一直在跟国际同行在诸多领域携手合作，通过合作取得共赢、分享成功，实现和而不同，和谐以共生共长，不同以相辅相成，这是东方古代的智慧。华为将建立广泛的利益共同体，长期合作，相互依存，共同发展。例如，我们跟美国的3COM公司合作成立了合资企业。华为以低端数通技术（占51%的股份），3COM公司出资1.65亿美元（占49%股份），这样以来3COM公司就可以把研发中心转移到中国，实现了成本的降低，而华为则利用了3COM世界级的网络营销渠道来销售华为的数通产品，大幅度的提升我们产品的销售，2004年销售额增长100%，这样就能够使我们达到优势互补、互惠双赢。同时，也为公司的资本运作积累了一些经验，培养了人才，开创了公司国际化合作新模式。我们后来和西门子公司在TDS方面也有合作，在不同领域销售我们的产品，能达到共赢的状态。　　　　2、在海外市场拒绝机会主义，不打价格战。在海外市场拓展上，我们强调不打价格战，要与友商共存双赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之。我们要通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可，不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润，我们决不能做市场规则的破坏者。通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此，我们拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自此至终地加强我们的营销网络、服务网络及队伍建设，这样经过九年的艰苦拓展，屡战屡败，屡败屡战，终于赢来了今天海外市场的全面进步。　　　　（本文由广东省委中心组根据录音整理，未经本人审阅）　　r; 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[转载]北京劳动法沈斌倜律师就“华为奋斗者协议事件”接受《法制: shenbinti 2010-9-21 23:52; 北京劳动法沈斌倜律师就华为奋斗者协议事件接受《法制周末》采访奋斗者协议签订内幕调查奋斗本是个人意愿而为的事，如今却要通过签订协议来约束。这份所谓奋斗者协议的主要内容是：要求员工自愿放弃一系列国家带薪法定假期。专家认为这种协议本身是不合法的。但不容忽视的是，法律虽然关闭了企业违反规定，延长时间加班的道路，却没有堵住企业让员工自愿进行非指令性加班的通道法治周末记者肖莎近日，某知名通信企业要求员工签订奋斗者协议，协议中有我自愿申请加入公司的奋斗者，自愿放弃所有带薪年休假，自愿进行非指令性加班，自愿放弃产假 ( 陪产假 ) 和婚假等内容，签协议的收获为拿到年终奖和公司股票分红，若不签协议，将失去年终奖和股票分红。《法治周末》记者在搜索引擎键入奋斗者协议后，关键词联想下拉框中即出现奋斗者协议华为，搜索结果显示，从 8 月下旬开始，就陆续有自称华为公司员工或华为员工家属的人在网上发帖讨论奋斗者协议。 9 月 11 日，一档电视节目在讨论奋斗者协议时，河海大学文天人力资源研究院院长赵永乐称，这个让员工签奋斗者协议的公司即为华为。不是谁都能成奋斗者《法治周末》记者联系到 4 位华为员工，希望就奋斗者协议进行采访时，每个人都告诉记者，公司规定员工不能就公司的事情接受媒体采访，因而要求化名。这 4 位员工均于今年进入华为，分配在研发部门工作。赵林、钱朋、孙杨在深圳总部，李俊在外地研究所 ( 应采访者要求不便写明研究所所在城市 ) 。李俊告诉记者，我所在的研究所还没听说要签奋斗者协议，但在网上已经看到过许多讨论了。赵林等 3 人则告诉《法治周末》记者，深圳总部上上下下都在讨论这个事儿。钱朋告诉记者，并不是所有的华为员工都有资格签订奋斗者协议，听说 15 级以上的员工才能签。据钱朋介绍，华为内部的员工大概可分 22 级，研发部门新人基本上是 13 级，生产线上的员工基本上是 12 级以下，一般新员工从 13 级升为 15 级大概需要 3 年至 5 年，不过听说也有平时表现好的，快速被提拔上去的。记者看到，有人在网上贴出了一份落款为华为公司党委的通知，落款日期为 8 月 26 日，该通知称：为了支持公司的发展，部分已享受较高薪酬水平，并持有公司股票的中高端员工，他们自愿申请放弃享受部分福利待遇，支持公司发展，我们称他们为自愿奋斗者，从而公司有能力保障低端员工享受法律规定的所有福利待遇，包括获得 5 天带薪休假以及加班必须获取加班工资，没有放弃这些权利的高端员工，亦可享受这些权利。至于这些中高端员工所放弃的部分福利待遇是什么，上述文件并未提及。而在采访中，赵林等人告诉记者，同事们中间讨论的比较多的是产假 ( 陪产假 ) 。由于他们自身均未达到签订奋斗者协议的资格，所以均未曾见到过协议原件及具体规定。至于此前媒体报道中提到的在奋斗者协议中有自愿进行非指令性加班的情况，记者采访到的华为员工均称，平时自愿加班 ( 没有加班费 ) 已经非常普遍了，签不签协议意义不大。这是公司的经济导向决定的，奖金和工时挂钩，且加班的话团队业绩就好，业绩好有利于最后的评级，不加班不行啊。孙杨说。不仅仅是在华为， IT 业的工程师工作压力都很大，加班是常事儿。而且我刚工作，现在基本上是早上 8 点半上班，晚上 8 点下班。如果项目比较赶，加班强度会更大一些。李俊说。李俊告诉记者，华为还有个潜规则，新员工第一年是不能申请加班的，而只有申请加班并经过主管批准，才会有加班费，不过也听说过新员工申请加班成功的情况。签协议者获益较多在互联网上，自称为华为员工的人对奋斗者协议的态度主要有四类：一类人群情激奋，对要签订奋斗者协议的做法非常不满，并称自己不会签协议；一类人称对此政策寒心，但并未明确表态会不会签；一类人称自己在无奈中签订了协议，因为签了可以拿到年终奖，否则可能什么都没了；还有人表示，年轻的时候就应该奋斗，多劳多得。刚入职不久的赵林对奋斗者协议的存在并不反感。他刚参加完公司的培训，培训中提及的企业文化对他印象很深。公司内部有一种文化是赛马文化，自动竞争的氛围很浓。公司也一直鼓励艰苦奋斗，并且强调说不会让员工吃亏。赵林说，并没有人逼着每个员工一定要呆在华为，还有很多人愿意进来。在钱朋看来，之所以有人对奋斗者协议表示不满，很大程度上是因为既得利益受到了损害，比如加班费，这个原本应该固定拿到的钱就变得浮动了，但最后的总收入也未必会少，毕竟奖金等是和绩效挂钩的。赵永乐在上述电视节目上称，他和自己学生聊天得知， 90% 的华为员工是愿意签奋斗者协议的，因为签协议拿到的好处，比不签协议拿到的好处要多很多。 9 月 10 日，网友 tyrortxn 就在天涯社区发帖称：今天也被沟通了，自从 2008 年以来，从来没休过什么年休假，没拿过加班费，还要签自愿放弃的奋斗书，从来就没给过，怎么放弃？不签吧，已经说明了会影响股票、奖金，没办法，就签了。此前有网友提及，公司会先和够资格签订奋斗者协议的员工沟通，然后由员工申请自愿成为奋斗者。赵永乐在上述节目中还提到，即使是签订了奋斗者协议，如果对公司的贡献不够，还可能不被公司认可为奋斗者。由于记者采访到的几位员工均为 13 级员工，他们并不清楚签订奋斗者协议的具体流程。赵永乐在上述电视节目中还提到，华为这种行为也是无奈之举，因为企业发展就要奋斗，不奋斗就要被淘汰。上述落款为华为公司党委的文件中也提到，我们所处的行业是一个竞争激烈的产业，如果都像欧洲企业所有人一样享受高福利，公司生存是很难保障的。协议法律效力遭质疑抛开要求员工签订奋斗者协议的公司是谁以及社会对该协议的种种意见，这种协议的有效性还受到了北京市劳动法律师沈斌倜的质疑。协议具有法律效力必须满足三个要件：一是平等自愿协商；二是符合法律规定；三是没有侵犯他人权益。沈斌倜告诉《法治周末》记者，劳动者依法享有的产假 ( 陪产假 ) 、婚假及年休假等，都是法律法规规定的带薪假；限时加班及加班应当支付加班费，是法律强制规定的劳动保障，是劳资双方的法定责任，并不是企业与劳动者可以自由约定的范畴。在沈斌倜看来，以自愿放弃一切法定假期和自愿进行非指令性加班 ( 即放弃加班费 ) ，作为获得年终奖、公司股票分红等福利的条件，实质上就是变相逼迫员工签订该协议。而一旦签订了奋斗者协议，需要进行超过法定时限的义务加班。对此，公司将无需承担任何法定的安排休息休假及支付加班费的义务。有着上述规定的奋斗者协议是以员工自愿放弃的合法形式，掩盖企业剥夺员工法定休息休假的权利及无限制延长加班时间的非法目的。沈斌倜说。据此，沈斌倜认为，以放弃法定休假等为前提获得年终奖和股票分红的奋斗者协议是无效的。沈斌倜告诉《法治周末》记者，如果上述奋斗者协议属实，那这也反映了我国劳动相关法律法规的不完善，我国现有的法律关闭了企业违反规定延长时间加班的道路，却没有堵住企业让员工自愿进行非指令性加班的通道；关注了劳动者的经济利益，却忽略了对加班者的生命健康进行有效保护。虽然各地 ( 尤其是经济发展较快的地区 ) 关于员工过劳死、不堪重压跳楼自杀等事件不断传出，然而却没有企业对此承担法律责任。希望立法部门完善现有劳动法律体系，明确企业致员工过劳死所承担的法律责任；也希望相关管理部门对企业的加班行为，包括员工自愿加班的行为进行规范和监管。沈斌倜补充说。而至于企业因员工签订奋斗者协议可能的得失，专门研究企业法律风险的律师王厚忠告诉《法治周末》记者，在他服务过的一些企业中，也存在让员工自愿加班、自愿放弃假期的情况，但总的说来这种方式如果实施太过，并不利于企业的发展，一方面是引起员工反感，社会评价降低，另一方面可能导致劳动争议的增加。 9 月 13 日，记者拨打华为公司总机，希望就奋斗者协议是否存在等问题进行采访。总机人员称必须实名转接，在记者不能提供员工实名的情况下，总机工作人员答应把采访请求和记者联系方式以邮件形式发给媒体关系部，由该部工作人员统一安排答复。 9 月 14 日，华瑞国际传媒 ( 亚洲 ) 有限公司一位工作人员联系记者，称华瑞负责华为的公关工作，且她已把相关情况向华为高层反映，截至 9 月 14 日下午 5 时，仍未获得华为对此事的反馈。 ---------------------------------------------------- 【沈斌倜律师简介】沈斌倜，女，丹宁律师事务所劳动人事部执业律师，厦门大学法律硕士，北京劳动法专家。沈斌倜律师主要从事劳资纠纷法律研究和企业人事制度风险防控法律研究及实务操作，专注于劳动争议案件的解决及代为制定、修改、完善员工手册、竞业禁止、保密协议等人事管理制度，提供劳动法培训，担任劳动法专项法律顾问。执业地址：北京市朝阳区朝外 MEN 财贸中心（昆泰大厦南侧） B 座 8 层 804 ；电子邮件 shenbinti@yahoo.com.cn 业务电话（ +86 ） 13661313967 （ +86 ） 15301115671 。互动博客： http://blog.sina.com.cn/shenbinti 我的更多文章：沈斌倜律师受香港无线电视台采访谈职业病索赔 (2009-08-29 16:25:48) 贺沈斌倜律师当选第八届北京律协青联会委员 (2009-11-17 18:11:57) 双重劳动关系浅析 (2010-01-04 20:45:03) 论兼职 (2010-01-11 23:11:05) 劳动关系劳务关系区别浅析 (2010-01-19 22:16:04) 丹宁所沈斌倜律师参加北京市劳动保障法学会第 (2010-03-24 00:37:39) 违法解除、终止劳动合同赔偿金 (2010-03-31 15:23:23) 沈斌倜律师2010北京青少年社团文化节法律咨询现场 (2010-05-21 15:48:18) 富士康员工十连跳自杀劳动法分析 (2010-05-21 15:57:00) 《工人日报》今日全文刊发沈斌倜律师劳务派遣相关论文 (2010-08-31 22:00:51); 个人分类: 北京劳动法沈斌倜律师动态|4381 次阅读|1 个评论

关注华为: gxdu 2010-3-19 14:09; 关注华为从日经新闻的一篇报道开始，关于100G WDM，其实华为做得相当好，可以说世界领先，请看Nature的报道（参考附件），以下摘自华为主页： The successful development of 100G WDM technologies reflects Huawei's strength in the optical network domain, Huawei will continue to invest in long-haul high-speed transport technologies, promote the development of 100G WDM technologies, and will strive to alleviate the bandwidth pressure facing telecom operators today. -- Christian Chua president of Huawei's Transport Network Product Line Huawei announced the successful development of its 100G wavelength-division multiplexing (WDM) prototype. This is another breakthrough by Huawei in the optical network domain after its 40G transmission solution was recognized at Broadband World Forum Asia 2008 with an InfoVision Award. With a transmission distance of up to 2,000km without using electrical regenerators, Huawei' s 100G WDM prototype supports smooth upgrades from 10G/40G technologies. This innovation is expected to further promote and accelerate the commercial use of 100G WDM based solutions. The current boom in broadband services has placed significant bandwidth demands and 100G WDM technology represents the next-generation in high-speed transport. Operators can transmit 10 times the traffic as compared to 10G WDM technology, the most widely deployed networking bandwidth. 100G WDM lays the foundation for telecom operators to deploy ultra-broadband services such as HDTV and multi-play in the future nature-超快网络; 个人分类: 海外观察|2071 次阅读|2 个评论

[转载]转载[热讯快报]华为上市被拒：中国有没有高科技公司: chowsiutung 2010-3-10 22:26; 首先，这篇文章让我很感触，这或许也是目前我所在企业面临的尴尬和困境，如何走出来，我们有很长的路要走，走不走得通还是另一个问题。路漫漫其修远兮。。。。经过了将近十年的风风雨雨，中国的创业板终于开盘了，上市的第一天由于没有涨跌停板，很多创业公司的股价都暴涨了100%以上，最少的也涨了70%以上，不禁真让人感慨中国的投资者人多力量大。随后几天，有的股票跌跌不止，有的还保持坚挺，算是有所分化了。　　　　2000年的时候俺所在的公司也在紧锣密鼓地弄创业板来着，当时负责上市的投行也曾经给了我们一个准备上创业板的企业名单。9年以后，对照着真正第一批上市的幸运儿，不禁感慨万分，因为当年奔着创业板去的大部分企业都已经不知去向。就是现在上市的这些企业中，到底能有多少真正具备高科技或者高成长性呢，俺也表示怀疑，不是已经有公司刚刚上市业绩就大幅度下滑了吗? 　　　　不谈这些，上周的《对话》节目中透露，当年华为也曾经申请上创业板，结果因为没有科技含量而被拒，呵呵，确实是天大的讽刺。不过在当年的专家眼里，刚刚搞出万门程控交换机和GSM基站的我华为确实也没有太多的科技含量。可是，真正有科技含量的又如何呢?十年前《中国计算机报》曾经报道过中软总公司推出了自主产权的操作系统，现在我们还能看到这个操作系统吗? 　　　　上个月在无锡与美新半导体CEO赵阳交流的时候，赵总提出一个观点，中国并不适合太先进技术的创业公司。他认为，如果创业公司做得是比较高科技的技术，就必须在海外有一个研发团队。美新做的是传感器技术(iphone的指南针也是用的这种技术)，也是第一家以传感器作为主业的纳斯达克上市公司，在这个领域的技术算是全球TOP的公司，可是他们在国内从来没有拿到过任何一家政府机构的扶持资金，估计是政府部门认为他们做的东西太不高科技了吧。　　　　美新一直把一支顶尖的研发团队放在美国，新产品的定义和架构设计也都在美国，然后把产品的实现、制造、测试等后端流程放在中国。为什么不是都放在中国呢?赵阳认为在中国根本就找不到技术带头人，十年前作为北京人的他回国创业之所以选择无锡，也是因为当时无锡的芯片产业已经是中国最发达的地区，人才可能相对好找一些。但是，即使是这样，他仍然找不到高端的研发人才，国内研发团队需要你带着走，即使是这样，他们遇到困难就会停下来。这也使得他搁置了在国内培养技术带头人的想法，转而高薪聘请了几位美国人到中国来。其实如果仔细计算，在中国做高科技的成本一点都不便宜。　　　　前面絮絮叨叨地说了这么多，我到底想表达什么意思呢?一个就是中国企业在顶级技术上的薄弱是由于我们的基础研发薄弱造成的，这个就不需我再多说，看看顶级的诺贝尔物理、化学还是顶级的图灵奖，哪里有中国内地科学家的份?当然也不能全部怪科学家们不努力，看看中国教育的现状大家也就明白为什么出不了诺贝尔了，当博导一年都见不到自己带的博士，还被学生们称为老板的时候，他每年还有多少时间能够放在科研上面。从这点上来看，教育部长周济的下课也算是大家对中国基础教育不满的一种表现吧? 　　　　第二点就是在中国创业确实不要选高科技，因为我们也做不了多么高科技的东西，你要选择高科技，每年投入的研发费用就会拖死你。想找政府借钱吧，政府说专家认为你这个不是高科技;找银行借钱吧，银行说你没有固定资产没法抵押也就没法贷款，想股权融资上市吧，国内的股市审批一等就是三年五载。结果，稍微有点高科技的公司都去美国或者香港了，剩下的也只能坐吃等死了。从这个意义上来说，已经拉开的创业板不管有多少缺点，也不管上去的有多少都是伪高科技，至少还是值得鼓励的。　　　　过去的二十年里，我们看到了很多依靠市场营销、依靠渠道成功的中国企业;未来十年，我们能够看到更多依靠技术成功的中国企业吗? 　　　　转载自华为世界的博客; 个人分类: 未分类|1319 次阅读|0 个评论

中华情结: freton 2008-11-6 03:17; 请为我投票,谢谢情结一词，衍生出乡土情结，恋爱情结，茶情结等等。说到情结，给我们的直观感觉是有一种特殊的感情在里面，对某人某物有着特别的依恋。而且，这种感情、这种依恋并非一般，它或可深邃似海，广袤如天，高远如原。学术性地定义是这样的：情结是一群重要的无意识组合，或是一种藏在一个人神秘的心理状态中，强烈而无意识的冲动。如此，我们可以进一步推论出这样的词语：博客情结，BBS情结，游戏情结等等，这些情结，在我们这一代，表现得极为明显。看到此文的你，或许是具有某种情结，或许是某几种情结的集合体。我在这里要说的是，作为中国人所共有的一种情结，我且称之为国民情结，抑或，给其一个响亮的名字，也是我们都喜欢的一个名字：中华情结。国家繁荣昌盛、社会稳定和谐，这些愿景，融入了太多国民情结。她让我们前所未有的团结和奋发，激发出整个民族向上的力量和进取的心。这种情结，珍贵、纯粹、优雅、高尚，是民族脊梁的一部分，至关重要的一部分。汶川大地震、北京奥运等事情淋漓尽致地展现了中华情结，我们为此热泪盈眶，心潮澎湃，斗志昂扬。这种情结里面，包含了深沉无尽之爱，有时也会有恨，但这种恨也是爱的另一种表达，另一种形态。这种情结，号召了一种可以唤醒中国国民懂得爱并更好地去爱的的力量。对每一个民族来说，中华情结凝练出了使之独立自强的不二法则坚定民族主义，发展民族精神。因此，一种精神让我们自强不息，生生不息，奋斗不止。在IT界，有几个很响亮的具有中华情结的公司名称，比如大唐、华为、中兴、华旗（爱国者）等。大唐，乃寓大唐盛世之繁荣；华为，寄中华有为、人人有为之意；中兴，深蕴中华兴旺发达之福祉；华旗（爱国者），勇举中华之大旗乘风破浪，扬帆万里，爱国者，不言自明。此番解读，深信这些公司的企业文化中融入了永不褪去的中华情结，镌刻上了爱国者的豪迈与自豪。这些名称，让国民深有信心，并让国民为此百折不挠地并肩前行。又联想到中科院计算所里几个也颇有象征意义的名字，这些名字，同样激励了一代又一代的计算所人前仆后继，奋勇争先：联想（联想电脑），曙光（曙光服务器），蓝鲸（蓝鲸分布式文件系统），龙芯（通用CPU，中国制造）等等。不妨也对这几个名字给出一些自己的理解：联想，联想世界，联想生活；曙光，黎明的希望，出生的强劲力量；蓝鲸，蓝色、浩瀚的海洋，驰骋遨游；龙芯，中国心，中华情。我也为此能在计算所学习而倍感自豪，这或许可称为计算所情结吧，归根到底，就是中华情结。这些名字，以及这些名字后面的故事，鞭策我且行且珍惜。情不胜言，言不胜行。中华情结，与你、我、他同行。文末，借用以上美丽的名字做一对联：中兴华为大唐，共扛华旗联想龙芯曙光，同游蓝鲸横批：爱国者来一个我们共同的旁白：中华情，中华情结！为我投票,谢谢; 个人分类: 人物景境|3145 次阅读|0 个评论

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