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[SF企业管理国际资料]焦点解决取向管理15：如果无效，那就换方案: Gaodeming 2017-8-10 15:46; 焦点解决取向管理：如果无效，那就换其他方案高德明团队译编 Yoram Galli 关键词：焦点解决，本体论，存在，做，有，确认，选择，教练，第一顺序改变，第二顺序改变，范例，管理。（写的好专业，翻译的太直译……挑选核心部分，对于喜欢深入的朋友请看原文，其实核心内容就是不知道做什么的时候，变换一下自己的角色，我认为 NLP的理解层次的方法，比本文的三个绕嘴的概念和模式要更好让人理解，不知道怎么做，就上推到不同的角色，这时候空间就更大了。从不同的角色再下切，方法就处理了，资源也会不同。——高德明老师）摘要：焦点解决（ SF）方法主要集中在通过行动创造解决方法。在完成的过程中，聚焦 “ 什么是有效的 ” 很关键。 “如果有效，就多做一点”引起教练者和来访者的注意，并寻找和确认认可更多的起效因素。方法还提示， “如果没效，就做些不一样的”，确保个体不会继续做那些没有用的。对教练者和来访者应该去探寻还有什么可以做， “它可以起效”。但是，如果做些不一样的还找不到解决方法呢？什么可以取代“做些不一样的”？这章提供了另一个角度：从做的维度到存在的维度，从“做些不一样”的变成“成为其他人”。基于作者教练员的实践经验，本章演示管理者怎样在他的下属和来访者中使用模型。背景 SF是关于创造解决方法，通过聚焦在哪些方法是有效的去完成目标，并且如果有效就多做一点的方法。这些原则开启了“解决主义者”和那些相互作用的人的频道。在 Paul Z. Jackson和Mark McKergow的书中写到，改变在实践模型或观察模型中发生：“当一个人做些不一样的事情或观察不一样的事情时，改变会发生”。爱因斯坦的名言： “ 当用一样的思想不能解决问题时，我们必须重新审视世界 ”，这表明，创造解决方法在另一层、更高层次的思想。思想在这章中指同义词、定义和区别，如范例、理智、心灵地图、觉察、倾听和基本假设。如果我们接受解决是在不同的意识水平之间，那一个人怎样到达这些水平中间呢？他真的可以离开他自己的水平来到达其他水平么？ …… 本章提供了更多的篇幅描述 “存在”，比做及行动都要多（尽管总会采取行动）。如后面所述，“存在”为“ 事实上的做 ” 创造了更广泛和更有意义的环境。　　…… “存在 -做-已有”模型在许多出版物中，“存在”、“做”和“已有”是线性的，“做”是连接“存在”和“已有”的阶段。不问一个人 “我需要做什么去拥有我想要的？”，而是问“我是谁？” 标准程序如下： 1. 定义你现在； 2. 做出你定义的你现在 =做； 3. 你会有结果 =已有。图 1 这里的关键是从宣示你是谁你的状态（而不是一直聚焦在做上）开始，然后你就会有不一样的结果（已有）。本章把“存在 -做-已有”描述为同一区域的三个循环。如在研讨会和文中呈现的 “积极反馈的所有颜色” ，三个元素（存在、做和已有）都是表达的同一体。例如，当管理者被问到他的职业时，他回答说 “我是部门的头”，那下一个问题可能会是“这意味着什么？” 从有 /已有同一体区间（循环）中看，答案可能如下，“我有目标，我有截止日期去完成，我有一个12位专家的团队，我有预算，我有办公室，我车和手机”。（拥有）从做 /正在做的角度看，答案可能如下，“我准备了一个工作计划，我分配了任务，我经营着团队会议，我跟着进程走，我实施顾客调查，我向我的CEO报告，我培养我的人”。（执行）从是 /存在的角度看，答案可能如下，“我是部门的领导，我是团队的核心，我是下属和顾客的头，我是公司的改革者”。（存在的状态）图 2 BDH模型指出，作为人我们都会经过这三个循环。挑战是熟悉他们，使用他们，然后发展“存在状态”的能力和技能。创造存在状态是一个过程，这个过程有更高的价值，即使它看起来可能不切实际或更困难。此模型的一个基本假设是，圆形的中心价值更高，是意识水平。没有人是只有一个圆（同一体的区域），许多人都是在一个中心待的时间比另两个长。从 “存在”区域移到“做”区域是主要的挑战。它包含两个方面： 1. 做些不一样的 2. 从另一个意识水平做此模型的另一个方面是：从圆的内部（存在）移到外部（已有）等同于从内部核心和重要情境转移到外部和事实上。一个国际公司的管理团队，位于美国，在年末时，组织学习、回顾、评估和反省工作，三小时会议在美国，并在视频播放。团队决定与他们的员工分享思想和所学内容。视频磁带发放给了公司的每一个员工。管理团队呈现了他们的成就和失败。员工所捕捉到了是，管理层愿意公开分享他们内部的讨论。最让我感兴趣的是该团队呈现他们成功和失败的不同方法。谈到成功，他们说到， “我们是我们所说的要成为的人。我们是我们行业中领先的公司。我们是‘整体’的例子：我们践行着我们所宣传的。我们说我们聚焦在客户上，而今天我们真的在客户服务上。” 谈到改善的地方，管理者承认它的失败： “我们自己必须诚实。随着我们显著的成就，也观察到了一些失败：我们在对顾客的迅速反应方面做得不好；我们在创新和发展新产品方面欠缺；我们在法国的经营有失败，在客户导向的网站是有失败。” 一些积极方面如成就在 “存在”模型中有描述：“我们是‘统一体’”，而不是在已有模型中：“我们已交付”。另一方面，消极方面如失败在 “已有”模型中描述：“我们在… … 方面失败 ”，而不是在存在模型中：“我们是失败的”，或正在做的模型：“我们失败… …” 在另一个领域，学校情境中， Kerstin Mahlberg和Maud Sjoblom在焦点解决教育中提出了同样的观点，积极范例是孩子作为一个伟大的人真正要学习和成功的方向——“存在”模型，而“问题学生”是通过行为或现象即孩子“已有”模型的描述：“通过外化问题，把它与孩子本身区别开来… … 它可能会更容易谈论如何阅读 ‘绿巨人’（‘已有’），比讨论事实（‘存在’）而让孩子变得愤怒会更容易”。总之，当管理者与下属有积极的关系或做积极的事情时，对 “存在”区域是很有用的，然而如果讨论不想要的或消极的行为，表明指的是下属已有的。这些同样适用于教练 /顾问与他的来访者间的相互作用。实践部分 BDH模型对管理者（和教练）主要的应用就是有可选择的范例，当做一些事情没有效果时就做其他事情即选择“存在”而不是“做”，意思就是，“ 如果没有效，就做些不一样的，如果做些不一样的没有效，那么就成为不一样的人！ ” 当然，可以直接成为 “存在”模型： “ 如果没有效，那就成为不一样的人。” 在一个年轻女性的管理发展培训计划里，自信方面的工作坊，年轻女性管理者和经验丰富的秘书间的角色扮演。 “管理者”的任务是通知“秘书”：由于大量的工作要做，她不仅不能像预计的早离开，而且还要加班两小时。一次又一次，管理者在角色中都太温柔了，一点都不果断。训练者让她用不同的方式，大声讲。他还转向其他参与者询问 “管理者”的作用，以头脑风暴的方式。没有什么能帮助 “管理者”。她看起来很无助，每一个人都觉得是个是失败的个案。突然，训练者提供了另一个选择。“现在我想要你重复你已有的同样对话”，他告诉她，“只有这次我想要你是头狮子！”。这起了作用。年轻管理者“转换了”她自己，成为一头狮子，她把指令咆哮向“秘书”，获得了同伴的赞赏。有很多方法可以操作这种工作模型，以下是其中两种：一位管理者发现他的员工陷于困境中，他尝试了不同的方法试图去帮助他，但没有效果。 M：“告诉我倒目前为止你都尝试了什么？” S：“我让顾客自己处理，但是他拒绝了。” M：“你还尝试了什么？” S：“我邀请他共进午餐，商量一下。” M：“然后呢？” S：“没结果，他仍坚持他一开始就想要的事情。” M：“这可能对你是个奇怪的问题。回想一下你的表现，你是谁？作为一个存在你是谁？” S：“我不确定。我想我与客户一起来参加会议有点神经兮兮。” M：“假设你可以创造一个不同的自己，你想要选择谁？” S：“好吧… … 我可能会想要更确定，更有信心，并有同情心！ ” M：“好，那怎样选择成为一个富有同情心的、自信的人？” S：“听起来很好！” M：“很好，你现在就很好。现在说出来，就像你是他。” S：“下次我见到他，我将会是一个富有同情心的、自信的人！” M：“哇！在1到10的评分上，10代表：你完全是一个富有同情心的自信的人，那么你现在在什么位置？… …” 等等。把自己作为一种 “存在”或一种新的“存在”创造了一种新的范式，即情境影响了人及他周围的环境，并创造了想要的改变。引自我自己： “如果一直是你自己的话，你不能成为你选择的那个人”，我可以走着辩论，并已产生了一些想要的改变。效应并不是行动（做）中唯一的。他们影响着其他人的觉察和理解。侨治 .萧伯纳在《茶花女》一书中通过伊莉莎说到，“卖花女和公主间的不同是她怎样表现，她怎样被对待。”，表明“存在”的不同是通过其他人的倾听（觉察）表现出现的。另一种方法是跳过确认 “存在”这个“平台期”，直接朝向想要的“存在”状态。 M：“… … 嗯，我理解你尝试了每件事情，你不知道怎样往前走。 ” S：“是的，我不知道我还应该做些什么。” M：“因此，可能不是关于还应该做些什么。” S：“还有什么—你的意思是？” M：“假设从现在开始两年，一切都进行的很好。是什么在你身边发生着？你是个怎么样的人？什么发生了改变？你是谁跟现在又有哪些不同？ S：“我是我团队里一个很强的领导！我可能还是一个高级执行者。” M：“哇，那真棒！现在你可以告诉我，往回看两年，是什么可能让你成为将来的你？… …” “存在”作为一种创造性解决不一定需要是问题的答案或反应。一个人可以为他自己创造“存在”状态，作为他为具体情境、会面或计划中准备的一部分。一个大型服务单位的管理团队，在移动电话公司，举行了一场关于如何提供公司服务水平的回忆。他们最终选择聚焦在让他们自己成为一种新的 “存在”状态。他们宣称他们将是顾客的主人。这帮助他们重新把顾客作为客人看待，不需要把程序和手续概念化。一种新的情景和新的价值创造出来了，并已准备进行下一步。在 2004年SOL国际会议上报告了相似的情景。瑞典团队称，作为他们准备的一部分，他们让自己成为想成为的人，选择成为参与者的主要部分。作为会议的报告者和参与者，我记得作为客人的感觉。结论因此从现在开始，问题不仅是 “还可以做什么？”，还有 “还可以成为什么样的人？” 如文中标题所说：当著名的短语（ “如果没有效，做些不一样的”）没有效时使用它。在你的专业计划里，把它作为另一种选择和另一种框架。适应挑战，确认 “存在”什么时候比“做”更合适，反之亦然。任何时候你发现它更适合来访者或更适合你，聚焦在 “存在”上（先处理存在）。如果可以，使用它！现在本体论教练要沉思的问题如下： 1. 在教练中，准备过程中什么时候为他自己选择 “存在”状态。 2. 当 SF教练陷入困境时，作为教练者什么时候可以做些不一样的，什么时候成为不一样的人。谢谢你成为你自己！ REFERENCES Fromm, Erich (1974): The Art of Being, Continuum, N.Y. Galli, Yoram (2005): The Full Colours of Positive Feed-Back, in: SOL 2005 International Conference, www.solworld.org Heidegger, Martin (1962): Being and Time, Harper and Row. Jackson Paul. Z. / McKergow Mark. (2002): The Solutions Focus, London: Nicholas Brealy. Kohut, Heinz (1984): How Does Analysis Cure?, The University of Chicago, New-York. Mahlberg, Kerstin / Sjoblom, Maud (2002): Solution-Focused Education, Mahlberg Sjoblom, www.fkc.se Meier, Daniel (2005): Team Coaching with the SolutionCircle , Solutions Books Watzlawick, Paul (1983): The Situation Is Hopeless, But Not Serious, W. W. Norton. Watzlawick, Paul / Weakland, John H. / Fisch, Richard (1974): Change, W. W. Norton. 学习、练习、实践、反思、督导，是一个SF取向工作者的快速成长之路。敬请期待下期分享。; 个人分类: 焦点解决理论|1526 次阅读|0 个评论

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