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[转载]德鲁克教我怎样集中: lanxum 2013-6-3 09:01; 德鲁克教我怎样集中战略其实就是关于集中的艺术。这说起来很简单，做起来却不容易。作者：邵明路发布于：2009-9-5 十年前，我在彼得·德鲁克先生的帮助下创办了今天中国的“彼得·德鲁克管理学院”。有一次我去见他，在讨论了学院的发展计划之后，他对我说： “你看上去很疲劳。我发现你总是同时在做好几件不同的事情，而且每件事都亲力亲为。这样下去，可能是每件事做得不错，但没有一件是出类拔萃的。另一个结果就是把身体累垮。” 接着他又问我在未来两个月里，在学院方面，我心目中最重要的工作是什么？我列出四、五件工作，他摇摇头说：“ 你并没有回答我的问题。在每一个阶段，最重要的工作只有一件。” 这是头一次有人明确指出我做事不集中的毛病。德鲁克的话当然触动了我，但那时我并没有真正地理解，直到后来我比较系统地读了他的著作。在德鲁克著名的“事业理论”里，最经典的问题就是 “我们的业务是什么？它应该是什么？” 当这个问题从针对一间机构转为针对个人时，就变成“我的工作是什么？它应该是什么？”这其实是在问一间机构或个人的使命。从这里衍生出不同领域中要达成的具体目标，以及为了达成这些目标，需要从事哪些关键的活动。当关键活动确定之后，就要把资源集中投放到这些活动上，令它们产生杰出的成果。这就是战略思考和战略规划的过程，战略其实就是关于集中的艺术。这说起来很简单，做起来却不容易。对我来说，即使经过十年的探索和思考，也仅有以下一些不成熟的体会。找到最适合自己做的事情我的第一个体会是，要在若干你觉得很有意义的事情中（例如在一间集团公司的不同事业单位中，或在同一个事业单位的不同产品或服务项目中），找到最适合自己做的那件。这件事有多么适合你，唯一的验证是绩效——别人做不来，即使能做也很困难，而你花费少于或相当于他们的努力，可以做得比他们更好。换言之，你能够做到对所选定的事情追求卓越而不是平庸的成果，设定远高于普遍认同的绩效标准，因此，对你来说它也一定是最激动人心和令你得到最大满足感的事情。决策的道德勇气无论有计划的放弃还是创新，管理者面临的最大挑战不是知，而是行，是德鲁克所说的“决策的道德勇气”。机构和个人总是处于内部和外部的压力和引诱之中，人的习惯，追求新奇、虚荣心和权力欲会使你自然而然地屈服于这些压力和引诱。做正确的事往往是痛苦和孤独的，不论你多么努力去沟通，甚至善于沟通，仍然免不了从一位被人们赞扬、喜爱和尊崇的老板走到他的反面，有时候真是只有相信“上帝看得见”才能坚持下去，而对于没有宗教信仰的人，则只有用“时间会证明一切”这句话来鼓励自己。尝试把几件不同的工作设计成同一件工作我年轻时有一项本领，可以在短时间内记住上百个数字。有人以为是我记性好，其实我只是记住少数一些关键数字，利用它们之间的关联性，经过心算推算出其他数字。这个思考事物之间相关性的长处后来被我用到了事业上。不论你怎样集中，工作总会显得过多，多过一个机构可能投入的资源或个人拥有的时间，而且这些工作确实都是很必要的。这时不能只是简单地选择其中某一件而放弃其他的，而应该想一想每件工作要达到什么目的，把所有这些不同的目的综合起来考虑，能不能对其中某一件工作改变一下设计，令我们只要完成它，就相当于完成了其他的工作，，达到完成多件工作才能达到的那些目的。有关把不同的工作设计成同一件工作的机会其实比比皆是，它也应该延伸为把每项工作任务的完成和工作者的个人发展这两者看作是同一个过程。正如德鲁克先生曾经指出的，统治西方世界300多年的笛卡尔的现代主义思维方式“整体就是局部的相加”已经不能应对今天的现实，取而代之的是他称为后现代主义的世界观——只有理解整体，才能理解局部，也就是重视不同事物之间的内在关联性。也唯有如此，我们面前繁杂而艰辛的工作才会变得生动而不枯燥，意涵丰富而不单调。工作会变少，成效会提高，我们自身的成长也会更快。今年是德鲁克先生诞生一百周年，包括中国在内，世界各地正在举办各种形式的纪念活动。不过我知道德鲁克先生不是一个喜欢听人家颂扬和关心自己在别人眼中有多么重要的人。正像每一次他和我交谈之后常问的一句话：“我刚才说的对你有用吗？”他关注的是效果。他生前一再叮嘱我：德鲁克管理学院要在中国建立一种注重绩效的管理文化；而且他认为中国最需要的不是培养少数精英人才去领导大公司，而是帮助数以百万计的普通管理者和创业者，承担起对中小型和地方性组织的管理责任，他说只有占总数百分之九十的这一类组织发挥了它们的功能，整个国家和社会才能发展。身为这数以百万计的普通管理者之一，让我们都在每天的工作和生活中践行德鲁克先生的学说，并以成果来检验学习的质量，我想这才是对他最好的纪念。（作者是彼得·德鲁克管理学院创办人，德鲁克百年诞辰全球纪念活动共同主席）此文有删减，原文见 http://www.vsharing.com/k/2009-9/626859.html; 个人分类: 管理idea|1914 次阅读|0 个评论

[转载]彼得德鲁克：卓有成效的管理者: sjk 2013-4-19 08:16; 1 ．卓有成效的管理者必须懂得如何有效地利用他们的时间。他们会利用自己所能控制的点点滴滴时间开展有条不紊的工作。 2 ．卓有成效的管理者重视对外界的贡献。他们不满足于埋头工作，比较注意如何使自己的努力产生必要的成果。他们一接手工作，不是立刻一头钻进上作里去，也不是马上考虑工作的办法和手段，而是首先白问道：“别人希望我做出什么样的成果来 ? ” 3 ．卓有成效的管理者善于利用长处，不光善于利用他们自己的长处，而旦也知道如何利用上司、同事及下属的长处。他们还善于抓住形势提供的机会做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处相弱点上面，也决不会去做自己做不了的事情。 4 ．卓有成效的管理考知道如何将自己的精力集中在一些重要的领域里．这样一来，上佳的表现便能结出丰硕的成果。他们会按照工作的轻重缓急，制订出先后次序，重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有别的办法，不这么做必然会一事无成。 5 ．最后，卓有成效的管理者善于做出有效的决策。他们知道，要这样做首先要解决条理和秩序问题，这就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们也知道，有效的决策总是在不同意见讨论的基础上作出的—种判断，它决不会是“大家意见一致”的产物。他们认为在很短的时间内作出很多的决策，就难免会出现错误。机构真正需要的只是数量不多的决策，但它们却是些根本性的决策。组织真正需要的是正确的战略，而不是大轰大嗡那—套。; 1668 次阅读|0 个评论

管理学大师德鲁克“掺合”技术史研究: 热度 2 Wuyishan 2012-12-22 07:18; 管理学大师德鲁克“掺合”技术史研究武夷山 Technology and Culture 杂志是美国技术史学会（ SHOT ）会刊。该刊 2010 年第 4 期发表了 Robert C. Post （前任会长、杂志的前任主编）的文章， Back at the Start: History and Technology and Culture （回忆起始阶段：历史与技术与文化），文章说：本刊首任主编 Melvin Kranzberg 与彼得 . 德鲁克是好朋友。德鲁克在 Mel （ Melvin 的昵称）的身上看到了自己所欣赏的一种品质，即将单纯的“技术之技术观”改变为“技术之人文观”。 Mel 担任主编的 22 年期间，德鲁克一直热心于技术史学会以及《技术与文化》杂志的相关事务，还担任过技术史学会的会长。 1958 年 3 月， Mel 写信邀请德鲁克参加美国技术史学会的顾问委员会，德鲁克回信答应了。后来，德鲁克在《技术与文化》杂志上发表过 5 篇文章，另外还发表过一些书评。事实上，该刊创刊号上就有德鲁克的文章和著名经济学家 K. E. 鲍尔丁的书评。德鲁克的讣告中未提及曾担任技术史学会会长这一段。但他本人提供给《 Marquis 名人录》的词条中明确写道：“ 1965 － 1966 年期间担任技术史学会会长”，可见他是看重这段经历的。在技术史学会提名委员会邀请他担任会长时，他曾经坚定地推辞，觉得自己在技术史这个行当不够突出，但是，提名委员会不接受他的意见。博主：我猜测，很多学科在初创阶段都比较开放。比如，在我们《情报学报》 1982 年的创刊号上，就有中国科学学创始人之一赵红州的文章，还有著名语言学家、目前很出名的百岁老人周有光的文章，多么开放啊！后来，随着学科的“规范化”，投稿人的所属行当就越来越局限。以至于到了今天，《情报学报》不时发表一些来自经济管理、公共管理或计算机专业的学者的来稿（但肯定是符合情报学方向的），信息管理专业（我们的本行）有的同行就要质问我们：这还叫《情报学报》吗？当然，这些同行的质问也是善意的，是为了使情报学更“纯洁”。我觉得：总起来说，开放还是要比不开放好，开放才有新气象。; 个人分类: 科林散叶|4129 次阅读|3 个评论

[转载]从业务与技术高手到管理者的转变——杨柳君体悟德鲁克...: lcj2212916 2012-11-29 22:15; 作者：杨柳君　　在企业里，我们很多的基层管理者都是从实操岗位上提拔上来的，比如之前是业务高手，或者技术高手。　　这部分人有个共同的特点，就是在某方面都是一把好手，否则他们也不会脱颖而出被提拔到管理者的岗位上。　　但因为如此，他们习惯了凡事冲在前面，身先士卒。这倒也没什么不好，管理本来就是言传身教，身体力行。不过问题是，时间和精力分配的比率跟以前应该有所不同。　　以前待在业务岗位或技术岗位时，他们是兵，他们的工作就是具体的执行。他们也习惯了在执行的过程中找到成就感，找到被人夸耀的理由。　　但问题是，今天他们走上管理岗位了，如果再按照以前的思路和工作方式去干，恐怕问题不少。　　这种从业务与技术骨干到管理者，在心态、思维方式、能力等反面需要的转变，也成为不少企业的基层管理者或者储备干部必须面对的问题。　　如今走上管理岗位了，这些当年在某个岗位上做的很棒的业务与技术骨干们，看着手下们干活就着急。　　他们想，这些下属怎么反应这么慢呢？怎么教了很多遍还是做不好呢？为什么他们的心态这么不稳定，总要我花时间跟他们沟通呢？　　想着想着，这些骨干们就干脆撸起袖子代替下属干了，他们认为，也只有自己干才放心，事情才会做的有品质。　　他们寻思着，与其花那么多时间教那些“笨笨”的下属，浪费自己那么多宝贵的做事情的时间，不如自己干来的简单，大不了就多做点呗，也算是对公司知遇之恩的感谢。　　于是，一个场景就出现了，一方面，这些管理者们每天忙的像热锅上的蚂蚁，一觉醒来睁开眼睛想到的就是那些永远也做不完的工作。另一方面，他们的手下却无所事事，不知道干什么好，每天无聊的打发时间。　　管理者们为此苦恼不已，“哎，这些员工啊，坐在那儿人不少，真到要用时没几个人能帮得上忙。” 　　一边想着，他们一边仍然自顾自的忙开了。　　而他们的下属们在那儿大眼瞪小眼，不知道接下来该干些什么。　　对此，德鲁克的观点是，“ 最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工闲在那儿无所事事——无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事，在他们眼中，这充分显示了管理者的无能。” 　　我自己也有这方面的体验。　　不短的一段时间里，我也曾认为工作还是自己做来得简单，能保证品质。　　培养员工？太难了，时间也太长了，多烦啊，成本多高啊。　　况且，怎么看怎么觉得这些年轻员工们的“悟性”差那么一点点，有时候一件事情你反复教导了，还是有人会犯同样的错误。　　做管理者真的是要极富耐心才好。　　你说是因为招聘没招到对的人？　　这话说起来容易，实践中却没那么容易，有点站着说话不腰疼的味道。　　具备优秀潜质的员工，工作对于他而言，可挑选的余地相对是大的。就算今天加入了你的团队，因为年轻气盛，他（她）们也难免不受到外在机会的诱惑而产生动摇。　　而且，这种具备“精英”潜质的员工相对年轻员工的总数来说，人数还是少的。再加上他们中的大部分人心气比较高，对工作的期望值也比较大，倘若企业和员工各方面的资源在现阶段不能很好的匹配，留住这类员工的综合成本是不低的。　　但真正在企业干活的人都知道，企业里绝大部分的员工还是那些资质、自身条件平平的“平凡”人，管理不就是“ 让平凡的人做不平凡的事 ”吗？　　对于大部分企业来说，要求招进来的人个个，或者绝大部分必须是精英，这个目标显然不现实，也完全没有必要。　　既然如此，就存在一个部属培育的问题，打造企业人才梯队的问题，这，可不是一日之功。　　当然，我的观念早已转变了。　　实践告诉我，经验教训告诉我，作为管理者很重要的一项使命就是部属培育。　　你不培育，永远无人可用；你不培育，也很难在日积月累中与下属结下血浓于水的深厚情谊。　　当你耐心的教导下属，真心帮助他们成长时，也许他们偶尔还是会犯一些低级错误，但随着时间的推移，你会欣喜的发现，下属们能承担的责任越来越多了。而下属本人也在自身能力的不断提升中找到自己的价值和成就感，他们也觉得很充实、很愉快。　　现在，我常会欣喜的发现，对于某些工作，下属居然做的比我还好。当然这也是应该的。　　作为管理者，最重要的不应再像以前做员工时一样，什么事都自己抢着干，在这个“干”的过程中找到成就感。　　管理者有管理者当仁不让的职责。　　对此，德鲁克说，“ 妥善拟订进度，让员工随时都有事可做，可不是一件小事；让设备保持在一流状态，勤于保养，或在机器有故障时，能立刻修好，也不是小事。最能激励员工绩效的就是把内部管理事务处理得无懈可击，通过这些活动向员工展现管理者的才干和他对待工作的认真态度，也直接反映出管理者的能力和标准。”; 1714 次阅读|0 个评论

管理学 - 出发点决定高度: nustqiuliangjun 2012-6-15 15:30; 德鲁克曾以“三个石匠的比喻”来说明做企业的三个境界：第一个石匠说“我终于找到了一个好饭碗”；第二个石匠说“我做的是一流的石匠活”；第三个石匠说“我在建一座大教堂”。这个让我想到了，刚换公司时，去新加坡接一个项目。当时去了半百人，有些人只是觉得换了个工作，有些是为了拿出差补助，有些是为了有机会去新加坡，我当时抱着要把项目带回中国的想法，处处留心努力，把很多知识点都尽量归纳写成文档，以备将来使用，无形中取得新加坡同事的信任。虽然最后由于客观原因愿望没有实现，但是却让我学到很多东西，工作也取得了新加坡同事的高度认可。现在回头看看，深切感受到德鲁克这句话的含义：出发点（境界）不一样，自身能发挥出的潜力也不一样。原本大家认为这份工作是没有技术含量，学不到东西，有部分人甚至不屑做这样的事情。但是实际上，做好他也不容易，并且简单的事情也可以做的更好，更精益求精；还可以从改进的角度去做他，先了解全部的过程，熟练掌握，把简单重复的事情流程化，标准化，甚至自动化。; 2262 次阅读|0 个评论

信仰是一个代词。“心灵之主”在汉语中正好与“心灵支柱”谐音。: geneculture 2011-10-8 13:43; geneculture 2011-10-8 13:53 信仰，通常被认为是名词，而我自从19岁发现并提出信息基本定律假说之后就始终把它（即“信仰”这个概念）视为是一个代词——它在每一个民族或人群的言语中都有某个特定的词语来称谓或指代，因为，在我看来，各个群体乃至每一个人甚至人生的每个阶段都有各自所信的心灵之主——在汉语中这四个字正好与“心灵支柱”谐音。 geneculture 2011-10-8 13:46 现实人生与利害作伴，理想人生与希望相随。答武夷山-德鲁克之问 http://blog.sciencenet.cn/home.php?mod=spaceuid=94143do=blogquickforward=1id=494491 geneculture 2011-10-8 13:37 在2000年《世纪语录:专家发明家5000言大典》（郭烜华主编）中，本人曾留下过这样的观点，即：现实人生与利害作伴，理想人生与希望相随。 2006本人出席国际本体学术会议之后，则进一步明确了这样的观点，即：对于传统认识论哲学的身心二元关系，可以做这样的通俗解释——也就是文学作品中常说的身体和心灵的相互关系，于是，遗憾与否的问题也就可以分为：对自己身体的（即大众可做到的）还是对自己心灵的（即小众可做到的）或者是对两者统一的（即众人都可不同程度地做到的）而言啦。附录：怎样才能死而无憾？----德鲁克的回答精选 http://blog.sciencenet.cn/home.php?mod=spaceuid=1557do=blogid=484013; 个人分类: 生活点滴|1956 次阅读|0 个评论

效率和创造力的两难: bearmountain 2010-3-26 11:37; 从科学管理说起。德鲁克说，美国对西方思想界的两大有持久影响的贡献，一是联邦宪法，二是泰勒的科学管理。科学管理是何方神圣？泰勒（ 18561915 ）说，科学管理的意义在于，发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕。如果诸君还记得社会主义的定义：解放生产力，发展生产力，最终达到共同富裕。很容易看出来，早在一个世纪以前，泰勒就指引美国人民走上了社会主义道路。不过，科学管理的主要思路，是反技能：把需要复杂技能的工作，分解成多个简单的工作。最早把科学管理思想发挥到极致的，是福特汽车的流水线。老福特本人是天才工程师，开始时一年敲敲打打也只能造几十辆汽车。后来老福特把造车工艺分解成上千个步骤，招聘工人，只需要几天的培训就能上岗。 T 型车不断降价， 1908-1927 年 20 年间共售出 1500 多万辆，最低达到了 260 美元，把美国搞成了汽车轮子上的国家。福特也因为成功而败给了通用：车太便宜了，消费者宁愿多花点钱买高档一点的。工人的工作变成了《摩登时代》中卓别林大师那个样子，简单机械，导致工人的流失率一度达到了每年 380% ，一年换三、四茬，严重影响生产。老福特发狠把工人的工资提高了一倍有余（日工资 5 美元），才把工人队伍稳定下来。对外宣称是要让每个工人都买得起车，虽然有点虚伪，但工人的高生产率使福特付得起这个工资，这不是虚的。像老福特这种做法，美国工业体系几十年改造下来，再逐渐机械化、自动化，就物质极大丰富了。到六、七十年代，连钢琴都成了生活必需品，找政府要救济金的人，家里可以有钢琴。就业人口大量被机器排挤到第三产业。不过，科学管理最初受到了有技能的工人的强烈抵制，谁愿意让自己积累了多年的技能失效，跟生手挣一样的工资呢。兜了一个圈子，再回到德鲁克。德鲁克说：知识生产领域，也有提高生产率是需要，就目前来讲，思路也无非是科学管理，即把需要复杂技能的工作，分解成简单的工作。科研机构做课题，要省钱高效，就会尽量把课题分解成简单、低要求工作，而不是尽量培养人的综合素质。这种简单分工，有天赋、有抱负人是难以忍受的。结果自然是逆淘汰：最有天分、有奋斗精神的人被淘汰到国外去了，留下听话干活儿的。对于公司来说，科学管理造成的这种逆淘汰是正常的。虽然有弊：创新能力下降；也有利：工资成本降低，且不会因为少数关键员工的变动，造成对公司业务的大的冲击。下降的创新能力，也可以由收购新的、有创造力的高科技小企业来弥补。对于科研机构来说，下降的创新能力，只能由引进国外人才来弥补。引进到诺贝尔奖潜力股的可能性有多大？恐怕没多少想象空间。省钱高效和创造力的两难，难说有什么办法能解开。国内的科研机构，如果是课题导向、公司化管理，很自然会走上反技能的路子。所以对于那些想做学问的学生，要解除郁闷，抗争是没前途的，只有用脚投票一途。不过科研机构的公司化管理、提高效率也是正经工作。最坏的选择可能是夹在中间，什么都想要，就像布里丹的驴子，什么都做不好。; 个人分类: 未分类|3714 次阅读|0 个评论

一定要做重要的事情: bearmountain 2010-3-21 10:24; 从德鲁克那里学到了要积极地自我管理。其中之一就是如何创造条件，帮助自己的大脑思考。表达可以带动思考。很早就听说过一位著名作家，每天坚持写 5 千字，从来没有感觉到文思枯竭过。德鲁克也举过一个例子，说有位老兄需要有沉默的听众，自己滔滔不绝讲 3 个小时，就把问题搞明白了。所以从今天起也要养成每天写一写的习惯。刚从韩老师那里看到没前途的职业，想到有人呼吁研究、珍惜地方方言的事情，恐怕这也是注定没前途的职业。国内目前经济发达地区，都是非普通话（北方方言）区，这是一个很不稳定的局面。历来成为通用语的，都是经济发达地区的语言。语言不统一就容易分裂。所以一方面需要江浙、广东牺牲方言，另一方面在普通话地区也必须要扶持一个经济中心，自然就是环渤海地区。所以开发环渤海这件事，比起当年广东、上海的大开发，其意义一点也不弱。至于有人说粤语、吴语如何古老、优越的事，其重要性是低几个量级的。所以一定要做重要的事情，否则都不知道自己怎么死的。就像上世纪二十年代，一位著名物理学家教育自己的研究生说：一定要做重要的事情，不管它有多冷。到了五十年代，又有一位著名物理学家教育自己的研究生说：一定要做重要的事情，不管它有多热。（年代可能有误差）; 个人分类: 未分类|3597 次阅读|0 个评论

从互致贺电看德鲁克管理哲学在两岸政治事务中的应用: hucs 2009-10-20 17:22; 从互致贺电看德鲁克管理哲学在两岸政治事务中的应用南昌大学医学院胡春松金秋十月，正值台北中国国民党第十八次代表大会召开、马英九先生就任中国国民党主席之际，彼得德鲁克百年诞辰纪念活动暨研讨会在纽约、北京、南昌等全球各地相继展开。理论联系实际，人们不难发现，治国理家和管理企业一样，需要有一套行之有效的策略。现代管理学之父、大师中的大师，彼得德鲁克为人们提供了可供参考的管理哲学。此次，中国国民党第十八次代表大会召开，中国共产党中央委员会、胡锦涛总书记即时向中国国民党中央委员会和吴伯雄先生、连战先生分别出任、续任国民党荣誉主席致电祝贺，相关贺电如下：（ http://epaper.jxnews.com.cn/jxrb/html/2009-10/18/node_187.htm ，第 A04 版：国际国内新闻）同日，中国国民党中央委员会和吴伯雄先生、连战先生分别复电，相关电文如下：（ http://epaper.jxnews.com.cn/jxrb/html/2009-10/18/node_187.htm ，第 A04 版：国际国内新闻）从两党贺电、复电中，人们可以发现，两岸领导人在政治事务处理中彰显了现代管理学大师的风范。其一，以人为本的精神。绝不名知其有害而为之，以对两岸同胞的博爱、大爱，不断增进两岸同胞福祉，共创中华民族美好未来为己任。其二，互相尊重、平等相待。从中共中央、胡锦涛总书记对中国国民党中央委员会暨马英九主席、国民党荣誉主席连战先生、吴伯雄先生的贺电称呼、相关电文以及后者复电中，可以看出两岸领导人互相尊重、平等相待，务实互信，推动两岸和平发展的共同愿望。其三，创新工作机制。贺电中说，由衷期望贵我两党继续共同落实两岸和平发展共同愿景，在坚持九二共识、反对台独的既有政治基础上，深化互信，加强交流，扩大共识，由此，开启两岸新的历史篇章。其四，与时俱进，合理变革。两岸领导人的友好互动，将为深化两岸人民的互信，加强两岸人民的交流与合作，共同开创两岸关系发展的新局面，共同为祖国统一、中华民族的伟大复兴做出新的更大贡献。; 个人分类: 生活点滴|2265 次阅读|0 个评论

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