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企业管理面临的源本性难题: shuhualu1016 2010-9-17 14:11; 作者：舒化鲁企业管理，远不是一蹴而就的，没有哪家企业可一劳永逸地把企业管理的所有问题都解决好。一个问题解决了，总是又有新的问题会发生。而企业正是在这样的过程中实现发展的。但在任何一家企业，无论其管理水平已达到什么样的高度，其所面对的难题都是一样的。企业所寻求的目标大同小异，企业达成目标可选择的途径措施也大同小异。难题是如何实现途径措施与所寻求目标之间有效连接。美国经济学家哈维利本斯坦(HarveyLeibenstein)1966年提出了X低效率理论，被视为20世纪经济学上的一个重大发现。美国经济学家通过统计分析，认为，美国任何一个时刻X低效率的数值可能高达国民生产净值的20％40％，X低效率的数值在发展中国家可能更大。 X低效率实际上就是组织低效率，其根源可归结为组织内部成员工作不到位，使企业组织所选择的途径措施与所寻求的目标对接无效，或者对接不严密，有资源流失浪费。这一问题的解，主要不在企业经营的外部环境中，而在企业组织运行管理中。企业管理的难题也就难在这一问题的展开上。企业组织所寻求的目标是确定的，这就是实现交易收益、风险价值、投资回报和社会美誉四大价值的增值和积累。企业组织所能选择的途径措施也是相对确定的，因为企业组织所拥有的各种资源，都是一个相对确定的量，不确定的仅仅在于对这有限的资源的配置上。正是这种资源配置上的不确定性，导致了同样的资源总量和资源结构，却完全不同的企业发展现实后果。企业资源配置的过程，也就是企业组织为达成企业发展四大价值增值和积累目标而对措施途径进行选择的过程。之所以有措施途径选择不当，以及措施途径贯彻不力的问题，也都仅仅是因为在企业组织内部，有些成员工作没有作到位。因此解决X低效率的问题，也就是解决组织成员工作不到位的问题。如何才能保证组织成员工作到位，这才是企业管理的最大难题。展开这一难题，可归纳为五个方面的问题。这五个方面的问题，可以说才真正是企业管理面临的本源性难题。这五个本源性难题是： 1. 企业组织成员中总是有人不理解企业组织目标，不认同企业组织目标，其工作没有紧紧盯住企业组织目标； 2. 企业组织成员中总是有人缺少责任心，该他做的工作，总是没有按照时间和质量要求做到位； 3. 相对于企业发展的要求，企业组织成员中总是有一些人的能力素质，显得太低，无法按照时间和质量要求，把工作做到位； 4. 企业组织成员中总是有人仅仅凭一时的热情做事，工作质量和效果老是波动不稳定； 5. 企业组织成员中总是有人没有形成对企业组织团队爱的情感，把自己的意志目标整合到企业组织目标上来，而是与企业组织貌合神离，只是想从企业组织中窃取自己的利益。在现实中，企业管理的所有努力也都是围绕这五个本源性难题展开的。 1. 之所以要强化企业组织的领导力建设，是因为前列第一个难题的存在； 2. 之所以要打破平均主义大锅饭，强化企业激励机制建设和员工绩效考核，是因为前列第二个难题的存在； 3. 之所以要强化企业组织招聘、培训、用人管理，是因为前列第三个难题的存在； 4. 之所以要强化企业组织内部沟通管理，构建强势企业文化，是因为前列第四个难题的存在； 5. 之所以要强化企业组织的团建设建设，是因为前列第五个难题的存在。众多的企业在为解决前述五个难题上作了很大的努力，包括人力、物力、财力的投入，之所以仍然没有解决好这五个难题，除了企业领导人往往存在理念上的偏颇之外，是因为没有找到贯彻落实那些理念的技术方法。由此以观之，找到贯彻落实有效理念的技术方法为企业管理装上长鼻子，也就成了企业管理难题中的难题。舒化鲁管理网： www.shuaaaaa.com; 个人分类: SH研究理论|3016 次阅读|0 个评论

如何让员工想把事做好: shuhualu1016 2010-8-24 10:48; 作者：舒化鲁能力仅仅是岗位角色履行好职责的前提条件，是他有这种能力把要他承担的工作做好。但这远不等于他一定会完滿地履行好职责，出色地做好工作。这里还有一个他主观上的意志意愿问题――想不想履行好职责，把工作做好。岗位角色个人没有这种主观意愿，根本就不愿去做，也不会去做，更不用说做好。凡是他人不想做的事，他总可以找到不做的理由，更能找到无法做好的理由。这是任何一个管理人员都必须铭记在心的千古不变的真理。对岗位角色的意志进行管理，也就是给他注入履行好职责，做好工作的主观动机让他自主想做好工作。可以说，世界上所有的管理活动，其核心目的都在此。管理的目的就是让他人做好工作。如果不能使他产生做好工作的意志意愿，有所行动，管理目的达成的可能性就是零。如何才能让岗位角色形成履行好职责，把工作做好的意志意愿？相对于一个众多成员彼此之间建立有稳定长久联系的企业组织，而不是单个自然人之间的一次萍水相逢，转瞬即逝的一次性共事，哄骗对方，让他做好工作是绝对达不到目的的。在企业组织内部建立激励环路，健全激励机制，才是唯一有效的选择。这也就是完善、规范由愿景设计、沟通交流、授权支持、跟踪考核、酬赏兑现五个环节构成的封闭反馈环路。把被管理者置于这样一个封闭的反馈环路中，使之不断受到感召，融入到企业组织中来，并在积极为企业存在和发展作贡献的同时，不断获得自己认定合理的利益和欲望满足，进而增强他为企业存在和发展努力作贡献的积极性和能动性。只有通过这条封闭的反馈环路，才能把企业内部所有单位或部门中所有岗位角色串连起来，保证每一个岗位角色相互之间都彼此配合，积极努力，完滿地履行职责，出色地做好工作。任何一个加入特定企业组织，成为一个特定岗位角色的人，都只是为了寻求自己的利益和欲望的满足，不会为了学雷锋加入企业组织，为企业排忧解难。利益才是一种割不断、揉不烂的联系纽带。不过这里的利益不仅仅是一种金钱物质利益，其内涵却是丰富多样的，任何一种形式的意志欲望满足的手段和条件的提供，都是一种利益。因而没有这样一个封闭的反馈环路，也就难以稳定地把企业组织整体利益与岗位角色个人利益，溶为一体，统一起来。; 个人分类: SH管理技术和方法|2174 次阅读|0 个评论

管理者如何实现“决策零失误”？: shuhualu1016 2010-8-18 11:26; 作者：舒化鲁决策质量低，决策失误多，都是赖以决策的信息缺乏和决策制定人的情绪波动、情感纠葛、价值偏好、思维惯性这五个因素的作用造成的。只要找到防止和扼制这五个因素发生作用的措施和办法，提高决策质量，实现决策制定的零失误，也就完全可能了。并且造物主也是公平的，生一魔，又总会造一道，让这一道足可降这一魔。导致决策低质量和失误的五个因素是客观存在的，在这种客观存在中就包含有防止和扼制它们作乱的途径和措施。这途径和措施作为一个整体包括以下四个方面的内容：其一，构建完备企业决策框架体系。所谓构建完备企业决策框架体系，也就是事先对企业目标体系所包含的各个方面、各个层次的内容和内涵做出方向性限定，构建一个企业决策框架体系，把企业的各种决策都纳入到这个决策框架体系中来制定，使企业的所有决策，无论大小，都能彼此协调和照应，以避免因为顾此失彼而导致的决策低质量和失误。企业的决策框架体系也就是企业固有的目标体系框架。它是一个完整的有机整体，企业目标体系的不同方面，相互之间存在着相互支持或相互制约的关系，从而使任何一个方面的已有决策，都会直接构成新决策和再决策的约束条件，使决策制定人必须紧密关注已有的决策对新决策和再决策的可行性限制。有了完整的决策框架体系，也就迫使决策制定人必须更全面地把握和利用决策优化选择的约束条件和资源。尤其是有了完整的目标体系，从方向上对决策内容进行了限定，这就迫使企业的决策制定人必须按照与之对应的目标体系的要求，及时有效地制定决策，以避免该有的决策被忽视或者被延误的情况发生。其二，严格企业经营资源核算管理。所谓严格企业经营资源核算管理，也就是在决策制定之前，对企业的经营资源进行一次相对全面的清理核算，以明确能用于实现新目标的资源数量和质量，保证决策所要确立的目标有足够的资源支持，使之能最终成为现实。尽管企业经营资源在未来某一时刻并不是一个确定的量，但它也不是没有限制的量。从决策制定的现在到决策项目付诸实施的未来，这期间能够发展和积累的经营资源的总量，总是有限的。它不可能不受到现有经营资源的数量、质量和结构的制约。但这个量又会因为种种原因而发生不同方向或积累或萎缩和不同程度或大或小的变化。这就必须在对现有经营资源进行核算的基础上，对从决策制定的现时现刻，到未来某一时刻可能发展和积累的经营资源进行预测。现有的经营资源加上可发展和积累的经营资源就构成对决策对未来活动进行计划、安排的刚性约束。因此，要保证决策制定不失误，也就必须对企业经营资源进行严格的核算。其三，选择科学有效的决策分析方法。所谓选择科学有效的决策分析方法，也就是让所有的决策都纳入一个经过检验的优化分析模型中，并按照这种模型收集信息、处理信息、分析约束条件、拟订方案，并在评估计算效果后制定决策。任何一个决策，也只有借助相应的科学决策分析方法的约束，并通过科学决策分析方法规范决策制定过程的组织和管理，才能避免决策人制定决策的随意性和拍脑袋决策。所谓科学决策分析方法，也就是在紧紧把握住决策所寻求的价值目标的情况下，在约束条件限制的范围内，寻求最优极值的方法。所谓科学有效，就是强调这种寻求最优极值的方法，是具有充分的现实可行性的。决策所寻求的价值目标和约束条件不仅都是可以明确界定的，而且都具有可证伪检验的特性。它强调把决策所寻求的价值目标与决策约束条件建立在彼此之间的真实、客观、必然的联系基础上。只有当这种联系是真实、客观的，并且必然发生时，建立在这种联系基础上的优化分析和选择，才能真正保证行为选择的结果与行为选择的期望一致。科学有效的决策分析方法要求对决策信息进行科学的处理，去伪存真，并抓住重点、抓住主要矛盾。并以此保证决策所赖以进行的重要信息，能得以完整地把握和充分地运用，从而使这种决策的所有约束条件都直接与客观现实，以及这种客观现实发展的未来现实相适应，相吻合。同时，科学有效的决策分析方法，都有明确的操作程序限制。运用这特定的科学分析方法，也就必须依据其操作程序要求，按部就班地实施。这也就限制了决策制定人的情绪波动、情感纠葛、价值偏好和思维惯性这四个主观因素在决策制定过程中的作用。其四，完善强化决策制定程序管理。企业决策质量高低，是否发生失误，不仅与决策制定人的决策能力相关，而且与他制定决策的动机也相关。企业决策是否发生了失误，是从企业存在和发展的角度来评价的，而不是单从决策制定人的个人利益最大化的角度来评价的。只有能最大限度地保障企业的存在和发展的决策，才是高质量的决策。当然，企业决策制定人的利益与企业的利益也可能是完全一致的，比如企业直接为决策制定人个人所拥有，是决策制定人选择了通过创办企业来成就自己的事业，实现自己的价值。不过，这种二者之间的分离却更为普遍。因为企业决策不可能都由企业的所有者老板制定，而更多的决策都不得不授权让职业经理人和其它管理人员制定。但在任何一个企业中，决策制定人都是具有相当权力和地位的人，如果没有严格完善的程序予以约束，并且把这种程序作为保证决策质量的制度强行实施，即使有科学有效的决策分析方法，也会因为决策制定人自身的偏好和利益限制而任意加以取舍，致使这种科学有效的决策分析方法失去应该有的约束作用。完善强化决策制定程序管理，也就是根据相应决策的科学分析方法的要求，对决策制定过程进行细分，并在细分的基础上，明确界定决策制定人在决策制定过程中不同环节的活动的责任。以此保证决策制定过程的每一个参与人都负责地、仅仅依据企业存在和发展价值目标最大限度的实现的要求制定决策，使任何一个决策制定过程的参与人都不得不抑制自己的情绪、情感、价值偏好和思维惯性在决策制定过程中可能发生的作用和影响。; 个人分类: SH管理技术和方法|2863 次阅读|0 个评论

如何实现“决策零失误”？: shuhualu1016 2010-8-11 16:15; 作者：舒化鲁决策质量低，决策失误多，都是赖以决策的信息缺乏和决策制定人的情绪波动、情感纠葛、价值偏好、思维惯性这五个因素的作用造成的。只要找到防止和扼制这五个因素发生作用的措施和办法，提高决策质量，实现决策制定的零失误，也就完全可能了。并且造物主也是公平的，生一魔，又总会造一道，让这一道足可降这一魔。导致决策低质量和失误的五个因素是客观存在的，在这种客观存在中就包含有防止和扼制它们作乱的途径和措施。这途径和措施作为一个整体包括以下四个方面的内容：其一，构建完备企业决策框架体系。所谓构建完备企业决策框架体系，也就是事先对企业目标体系所包含的各个方面、各个层次的内容和内涵做出方向性限定，构建一个企业决策框架体系，把企业的各种决策都纳入到这个决策框架体系中来制定，使企业的所有决策，无论大小，都能彼此协调和照应，以避免因为顾此失彼而导致的决策低质量和失误。企业的决策框架体系也就是企业固有的目标体系框架。它是一个完整的有机整体，企业目标体系的不同方面，相互之间存在着相互支持或相互制约的关系，从而使任何一个方面的已有决策，都会直接构成新决策和再决策的约束条件，使决策制定人必须紧密关注已有的决策对新决策和再决策的可行性限制。有了完整的决策框架体系，也就迫使决策制定人必须更全面地把握和利用决策优化选择的约束条件和资源。尤其是有了完整的目标体系，从方向上对决策内容进行了限定，这就迫使企业的决策制定人必须按照与之对应的目标体系的要求，及时有效地制定决策，以避免该有的决策被忽视或者被延误的情况发生。其二，严格企业经营资源核算管理。所谓严格企业经营资源核算管理，也就是在决策制定之前，对企业的经营资源进行一次相对全面的清理核算，以明确能用于实现新目标的资源数量和质量，保证决策所要确立的目标有足够的资源支持，使之能最终成为现实。尽管企业经营资源在未来某一时刻并不是一个确定的量，但它也不是没有限制的量。从决策制定的现在到决策项目付诸实施的未来，这期间能够发展和积累的经营资源的总量，总是有限的。它不可能不受到现有经营资源的数量、质量和结构的制约。但这个量又会因为种种原因而发生不同方向或积累或萎缩和不同程度或大或小的变化。这就必须在对现有经营资源进行核算的基础上，对从决策制定的现时现刻，到未来某一时刻可能发展和积累的经营资源进行预测。现有的经营资源加上可发展和积累的经营资源就构成对决策对未来活动进行计划、安排的刚性约束。因此，要保证决策制定不失误，也就必须对企业经营资源进行严格的核算。其三，选择科学有效的决策分析方法。所谓选择科学有效的决策分析方法，也就是让所有的决策都纳入一个经过检验的优化分析模型中，并按照这种模型收集信息、处理信息、分析约束条件、拟订方案，并在评估计算效果后制定决策。任何一个决策，也只有借助相应的科学决策分析方法的约束，并通过科学决策分析方法规范决策制定过程的组织和管理，才能避免决策人制定决策的随意性和拍脑袋决策。所谓科学决策分析方法，也就是在紧紧把握住决策所寻求的价值目标的情况下，在约束条件限制的范围内，寻求最优极值的方法。所谓科学有效，就是强调这种寻求最优极值的方法，是具有充分的现实可行性的。决策所寻求的价值目标和约束条件不仅都是可以明确界定的，而且都具有可证伪检验的特性。它强调把决策所寻求的价值目标与决策约束条件建立在彼此之间的真实、客观、必然的联系基础上。只有当这种联系是真实、客观的，并且必然发生时，建立在这种联系基础上的优化分析和选择，才能真正保证行为选择的结果与行为选择的期望一致。科学有效的决策分析方法要求对决策信息进行科学的处理，去伪存真，并抓住重点、抓住主要矛盾。并以此保证决策所赖以进行的重要信息，能得以完整地把握和充分地运用，从而使这种决策的所有约束条件都直接与客观现实，以及这种客观现实发展的未来现实相适应，相吻合。同时，科学有效的决策分析方法，都有明确的操作程序限制。运用这特定的科学分析方法，也就必须依据其操作程序要求，按部就班地实施。这也就限制了决策制定人的情绪波动、情感纠葛、价值偏好和思维惯性这四个主观因素在决策制定过程中的作用。其四，完善强化决策制定程序管理。企业决策质量高低，是否发生失误，不仅与决策制定人的决策能力相关，而且与他制定决策的动机也相关。企业决策是否发生了失误，是从企业存在和发展的角度来评价的，而不是单从决策制定人的个人利益最大化的角度来评价的。只有能最大限度地保障企业的存在和发展的决策，才是高质量的决策。当然，企业决策制定人的利益与企业的利益也可能是完全一致的，比如企业直接为决策制定人个人所拥有，是决策制定人选择了通过创办企业来成就自己的事业，实现自己的价值。不过，这种二者之间的分离却更为普遍。因为企业决策不可能都由企业的所有者老板制定，而更多的决策都不得不授权让职业经理人和其它管理人员制定。但在任何一个企业中，决策制定人都是具有相当权力和地位的人，如果没有严格完善的程序予以约束，并且把这种程序作为保证决策质量的制度强行实施，即使有科学有效的决策分析方法，也会因为决策制定人自身的偏好和利益限制而任意加以取舍，致使这种科学有效的决策分析方法失去应该有的约束作用。完善强化决策制定程序管理，也就是根据相应决策的科学分析方法的要求，对决策制定过程进行细分，并在细分的基础上，明确界定决策制定人在决策制定过程中不同环节的活动的责任。以此保证决策制定过程的每一个参与人都负责地、仅仅依据企业存在和发展价值目标最大限度的实现的要求制定决策，使任何一个决策制定过程的参与人都不得不抑制自己的情绪、情感、价值偏好和思维惯性在决策制定过程中可能发生的作用和影响。; 个人分类: SH管理技术和方法|3036 次阅读|0 个评论

沟通交流是管理的重要行为: shuhualu1016 2010-8-10 11:42; 作者：舒化鲁笔者在此强调的是沟通交流，而不是只是沟通，尽管二者在语意上并没有什么本质的不同。笔者是想在沟通的语意中添加一种平等和相互的内涵。即这种沟通，是建立在平等基础上的，即使是下达指令，也不能改变这一点。强调其行为是相互的，表达是以对方在倾听，有反馈的前提下进行的。但在行文上，为了表达的方便，笔者却并没有，也没有必要对二者进行严格的区分。这是首先要说明的一点。沟通是伴随管理全过程的一种管理行为，没有沟通也就没有管理，无论这种沟通是以哪种形式来完成。两目怒视、捶胸顿足、破口大骂是一种沟通，和颜悦色、循循善诱、娓娓道来，也是一种沟通。但是其沟通的效果可能完全不同。沟通传送的是一种信息，是一种情感，也是一种情绪，更是一种意志意愿、一种价值观念。其目的是让对方接受自己的意志意愿和价值观念，以使对方按照自己的意志意愿和价值观念去行动。管理者下达指令是直言不讳地不容分辩地把自己的意志意愿和价值观念告知对方，让对方遵从。被管理者通过沟通也可以达到同样的目的，只是被管理者不能通过指令来表达自己的意志意愿和价值观念，但仍然可以通过沟通陈述自己的意志意愿和价值观念，包括自己对于上司及其所下达的指令的看法和意见。所以，下达指令、接受指令、听取汇报、汇报工作、讨论问题等等，这所有的沟通，都是在传递、表达自己的情感、情绪、意志意愿和价值观念，其差别仅仅在于表达的方式不同。表达意志意愿，是沟通的核心内容。即使传递的是一种信息，这也是在表达一种特定的意志意愿。对一定信息进行取舍，其中就包含有传递信息的人的意志意愿。情绪、情感的交流，更是一种直接的意志意愿的表达。在讨论问题中，似乎双方都是在听取对方的意志意愿表达，实际上在这种听的过程中，也包含有自己意志意愿的表达。是通过听取对方的意志意愿表达，以检验和探索自己的意志意愿及其被对方所接受的程度。在同事之间，或者在代表单位、部门的负责人之间的沟通，他们彼此之间谁也不能向谁下达指令，谁也不会听取谁的汇报，但这种沟通仍然是表达自己的意志意愿。价值观念，直接就是一种意志意愿，只不过并不一定表现为具体的行为要求，而仅仅是一种意见或看法。并且，沟通这一行为的目的，还不仅仅是表达意志意愿，简单地让对方知道我的意志意愿是什么，而且是要让对方认同自己的意志意愿，并按照自己的意志意愿去行动。所以，沟通也就不是一件轻松随意能做好的工作，而是需要掌握其规律之后，付出努力，认真实施才能达到目的的活动。这也就是说，只有沟通具有充分的艺术性，并且严肃实施，才能够最终达到目的。即使是一个手握重权的高层管理人员，要使他的意志意愿能够变成下属员工的意志行为，仅仅把这种意志意愿告知对方是远远不够的。在任何地方、任何时候，如果对方对于你的意志意愿不能认同，对方就不会按照你的意志意愿去积极地行动，以贯彻你的意志意愿。对方不想做的事，不仅很容易找到不做的理由，而且也很容易在没有做好时，找到推卸责任的理由。因此，一个主管，能否把他所担负的岗位职责履行好，沟通能力是一个很大的约束条件。选择的沟通方式恰当，运用的沟通艺术有效，才能取得比较好的沟通效果。只有这样的主管，才能笼络住更多的人心，并使他所领导的团队步调一致地按照他的意志意愿行动，真正达到协调行为，统一行动，并使每一个成员都用最大限度地努力来保证这种意志意愿的实现的目的。相反，不善于沟通，沟通方式不当，词不达意，他所表达的意志意愿，不能被他所领导的团队成员认同和接受，这个团队的成员迫于一种等级强权的压迫，仅仅表面上顺从上司主管所表达的意志意愿，但背地里却硬磨软拖也就不可避免了。这就必然会使这个企业组织的运行效率下降，执行力削弱，使本应该顺利办成的事也办不成。在水平关系之间的沟通更是如此，谁也没有权力把自己意志意愿强加给对方，没有恰当的沟通方式和有效的沟通艺术，也就不可能达到沟通的目的。; 个人分类: SH管理技术和方法|2678 次阅读|0 个评论

目标管理如何走出“形式主义”: shuhualu1016 2010-7-27 10:27; 作者：舒化鲁年初，我在一家企业效力，为他们作薪酬管理体系建设咨询。这家企业属于一家二级法人公司，上面还有企业集团管着，只不过这集团公司仅仅是国务院原来的一个部改革分解后换牌子而形成的。他们集团实施目标管理，与每一个下属公司总经理都签订了目标责任书，有定量的目标，也有定性的目标，总共 21 个项目。一天我和这家公司总经理谈起目标责任贯彻落实的事。唉。别理这茬事。都是集团公司的那帮书生们生事，什么目标管理，都是弄弄形式。他说。你们不是签了目标责任书吗？目标责任书也是形式。为什么？我有些奇怪，问道。目标一二十个，并且有的相互打架，方向不一致，不同目标之间是什么关系，我们也搞不清楚。我怀疑搞这东西的那帮书生，他们自己也没有搞清楚。我们怎么贯彻落实啊！狗屁，什么目标责任书，一发到我这儿，就锁进了档案柜，不到年底，我们不会看的。看了还扰乱我们做事的思路。他说得有点激动了，可能是他自己感觉到失仪了。他停了一会，又接着说，不同目标，方向不一致，我们怎么贯彻落实？我们向哪个方向努力？年终集团公司不考核你们吗？考核呀。并且还要兑现奖惩。那你不当一回事儿，就不怕挨惩吗？怕有什么用，会对照目标编数字就行。去年年终总结，有一个经营指标，我感到已相当不错了。我没有做假，事实求是地报上去了。可在我们集团几十个二级法人单位中，我居然还成了垫底的。最后集团公司还通报点了我们公司的名，并要冻结我们公司工资总额一年，在这一年我们公司不允许增加一分钱的工资基金，我们所有人都不得增加一分钱的工资。在企业管理实践中，人们运用目标管理技术，一般都没有目标体系的的概念，而直接把对下属岗位员工的工作要求，当成了目标。所以，往往给下属岗位的目标也就弄成了一大堆，繁琐杂乱，下属岗位员工也不知所从的数字指标。在被管理者看来，目标管理也就成了没有目标的管理。对下属岗位员工有多个方面的要求是不错的，对每一个要求提出量化的目标也是必要的。问题是要让下属岗位员工明了这不同要求转化成的目标之间的关系，即把多重目标梳理成一个体系，让他们能自主地进行协调。否则，上司通过目标向下属岗位员工下达管理控制标准，而任何一个下属所承担的职责又往往总是不只一个，总是有多种目标对他进行管理控制。管理控制方向一多元化，如果管理控制都有充分大的力度，下属就只能是接受五马分尸的刑法了。在现实中，对目标作出分类的也有，不过分的是什么经营类、管理类、廉政类等等，分类没有把所有目标作为一个完整的体系分析，并揭示它们的内在逻辑联系，这种分类也就失去了意义。人们在实施目标管理的过程中，之所以会发生形式主义问题，其原因主要有二； 1. 仅仅盯住具体工作事项制定目标，有多少个工作事项，就制定多少个管理目标，结果就使目标多而滥了。工作事项是具体的，多头的，依它制定目标也就不免相互打架，导致目标方向冲突。 2. 没有对目标进行分类，以明确不同目标之间的关系。十多个，甚至几十个目标，不作分类分析，也就不免让人眼花缭乱，无所适从。你即使都规定了权重系数，也没有用。不作分类分析，弄不清不同目标相互之间的关系，下属员工工作不是不知所措，也会无从下手，或者打乱仗，致使乱忙忙乱而降低工作效率。不解决这两个问题，目标管理走向形式主义也就不可避免。如何解决这两个问题？办法很简单，这就是避免针对工作事项制定目标，直接由企业发展所寻求的交易收益、风险价值、投资回报和社会美美誉四大价值的增值和积累目标的达成措施途径下分，制定目标，让目标直接对应于达成企业发展四大价值增值和积累的途径措施，这就可有效地避免目标多头杂乱的问题。这样也容易让下属明确不同目标之间的关系。加上通过对目标分类分析，并按分类确定目标，不同目标之间的关系，也就容易让人明了了。目标分类分析界定模板，也就是为解决这一问题而设计的。; 个人分类: SH管理技术和方法|3213 次阅读|0 个评论

浅谈企业规范化管理实施的两条路线: shuhualu1016 2010-7-15 13:21; 作者：舒化鲁企业管理规范化，如何实施？有人以为只要按照MBA的课程，杜撰一套制度，企业管理规范化就实现了。按照MBA的课程，杜撰一套制度出来，就算实现了规范化吗？非也。规范化管理不是靠死的制度去管人。学科独立的MBA的课程，是各敲各的鼓，各打各的锣，实现相互之间的协调和融和，本身就是一个难题。企业要实施管理规范化，首先就必须把企业作为一个有机整体进行剖析，以把握其内在构成，理顺其关系。这也就是要求企业管理规范化的实施，必须经由企业组织构成和企业组织运行两条路线进行。其一，从企业组织构成的路线进行。企业组织，包括目标体系、组织架构、岗位角色、运行流程和企业文化五个构成部分。企业管理规范化从企业组织构成路线进行，也就要求对决策制定管理、组织架构设计管理、岗位角色管理、运行流程管理、企业文化建设管理五个方面全面实现规范化。其二，从企业组织运行的路线进行。企业只要存在，企业作为一个有机组织活体，就不会听任人们随意进行解剖，它是存在于不断地运行过程之中。所以企业实施管理规范化，还必须考虑另一条途径，即从企业组织运行的路线实施。企业组织运行，包括信息流、人流、物流和资金流等四流的综合交叉运动。从企业组织运行的路线实施企业管理规范化，也就是对企业组织的信息流、人流、物流和资金流等四流的运动管理实现规范化。管理规范化实施的两条思路，是相互补充的。如果要保证企业管理规范化的全面性和整体效果，这两条思路都得给予关注。并且针对不同企业，其选择也必须有所不同。生产经营型企业，四流运动关系显著，线索清晰，可考虑选择从企业组织运行的路线分析着手实施。商业服务型企业，四流运动关系模糊，线索紊乱，可考虑从企业组织构成的路线进行。如果是一个两者兼有的大型企业集团，则必须同时从这两条路线分析组织实施，以达到相互补充、相得益彰的目的。; 个人分类: SH管理技术和方法|3110 次阅读|0 个评论

企业管理中，把“应该”叫多了只会让人生厌: shuhualu1016 2010-7-12 10:17; 作者：舒化鲁我们在一些企业组织和机关部门，经常听到一些作主管的人，向他的下属训话说：你们应该积极主动些，不应该这样推一下动一下。你们应该认真负起责来，不应该拖拖拉拉，相互推委。你们应该相互支持，积极配合，不应该各自为政，搞本位主义。但向他的下属们看去，他们似乎个个都仅仅是在听一个重复无数启蒙，乏味得让人生厌的故事。所说的应该都与他们不相关，有的甚至还会撅起嘴来。这些主管错了吗？没有。向下属员工提出要求，是每一个主管所应该拥有的权力。问题是认定下属应该如何如何，是不是下属员工就一定会按照所设定的应该行事。主管设定的这种应该，会不会变成下属员工的行为活动上的表现，并不是主管一厢情愿的事。在下属认同接受你所设定的应该之前，设定的这种应该，什么也不是。任何一个下属都有自己的意识、意志，应不应该得由他们自己判断，他们任何人都不会轻易地接受别人设定的应该。要让下属员工按照所设定应该行事，不用叫应该，仅仅给予已经按照应该的要求做了，或者准备按照应该的要求去做的人，给予他们所期望的某种利益的满足就够了。楚王好细腰，后宫多有饿死人。如果楚王仅仅说你们应该把腰束细一些，可能谁也不会为了这个应该而节食。楚王一好，没有说应该，人们也自觉地束腰节食了。在现实中，很多企业搞了企业文化建设，一进入大门，就可看到好多用非常美丽的词句表述的应该，可员工们却对这些应该是视而不见，很少有人用这种应该来约束和要求自己。任何一个好行为表现，仅仅提倡，是没有用的。哪怕是仅仅给予按照所提倡的努力方向行事的人一点很有限的欲望满足激励，也比这种空喊效果要好。; 个人分类: SH管理技术和方法|3293 次阅读|0 个评论

企业核心竞争力从何而来？: shuhualu1016 2010-6-29 02:55; 作者：舒化鲁在张氏的核心竞争力理论中，核心竞争力是不可分割的拆不开。要借助于千百万倍的显微镜，才能看清的电子、质子也还能分析分解。企业核心竞争力是什么神物，就不能分解。否定企业核心竞争力的可分解性，实际上也就否定了核心竞争力的可打造性。这是地地道道的宿命观点。　企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。（1）决策竞争力。这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。（2）组织竞争力。企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？（ 3）员工竞争力。企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。（4）流程竞争力。流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。（5）文化竞争力。文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。（6）品牌竞争力。品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。（7）渠道竞争力。企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。（8）价格竞争力。便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。（9）伙伴竞争力。人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。（10）创新竞争力。一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。打仗要一个山头一个山头地攻，企业核心竞争力，也可以一个竞争力一个竞争力地打造。十个竞争力都打造出来了，企业核心竞争力，也就打造出来了。核心竞争力从哪里来？按照张维迎博士的核心竞争力理论分析，就只能从天上掉下来。但又不知道谁有这种奇遇。这种竞争力刚好从天上掉下来，把他砸晕了，让他糊里糊涂地抱住了它。由前述分析可知，企业核心竞争力，是可以拆开分析的，是由十个方面的内容构成的。能分解分析，也就能够通过自主努力打造出来的。企业核心竞争力从哪里来？或者说通过何种途径才能打造出来？只有一条途径，这就是全面实施企业管理规范化。这决不是作者卖什么，吆喝什么。而是企业核心竞争力本身无法通过管理规范化之外的途径获得。企业核心竞争力，就是企业整合内、外部资源的能力。而只有当企业管理全面实现了规范化，企业组织才具有决策力、支持力和执行力，企业组织的八大利益关联主体投资人、经营决策人员、管理实施人员、现场操作人员、产品客户、合作伙伴、社会公众、国家政府才能全面认同企业的行事方式，企业才具有对内、对外整合资源的能力。如果一个企业管理不规范，连一个稳定有效的思维方式和行事规则都没有，企业组织仅仅在乌合之众与非乌合之众之间摇摆，没有效率，没有效益。构成企业组织内、外部环境活动主体的人，凭什么认同你的企业组织呢？不认同你的企业组织，那你凭什么整合分别掌握在不同活动主体手中的资源呢？唯一能有的选择就是偷，就是抢，就是骗。凭偷、凭抢、凭骗而积累资源，在市场经济体制已日臻完善，法律制度已日臻健全的现代社会，能走多远？安然公司、德隆公司今何在？凭骗能维持经久辉煌的先例，现在没有，将来更不会有。我们说企业核心竞争力的形成，依赖于企业管理规范化的实施，也就是对应于企业核心竞争力的十大具体构成部分，包括对决策管理、组织架构设计管理、岗位角色管理、运行流程管理、企业文化建设管理、品牌管理、渠道管理、成本管理、伙伴关系管理和创新管理，都对应实施规范化。这也就是让企业组织在这十个方面的所作所为，以及所体现的价值观念和思维方式，能经得起企业组织内、外环境活动主体的批判，使之能发自内心地认同，进而把自己所拥有的资源贡献于企业发展。否则，核心竞争力也就只能成为一句空话。没有人愿意把自己所拥有的资源贡献与你的企业发展所需，你的企业发展从何整合聚集资源？当然，人们也可以想像，按照张维迎博士的思路，让一个伟大的母亲把企业核心竞争力生出来。; 个人分类: SH管理技术和方法|3903 次阅读|1 个评论

企业组织运行的五行结构分析: shuhualu1016 2010-6-18 17:11; 作者：舒化鲁企业组织运行的四流，信息流、人流、物流和资金流，加上企业组织，也就构成了一个完整的五行结构。 1、信息流对应于火，起升明的作用灯塔的光亮就是信息，信息也是灯塔的光亮。正是信息流在运动的过程中，昭示了希望，预告了危机，从而直接左右着人们的意志行为选择。所以，信息流对应于火，起升明的作用。是它把光亮和希望带给企业组织的每一个成员。人是为了希望而活着，有希望才有奔头，才会努力。企业的任何一个成员，如果在这个企业组织的希望彻底破灭了，他也就不再会呆在这个企业组织之内，而是逃离这个企业组织，加入到其它可能给他带来希望，或者能给他带来更大的希望的企业组织中去。 2、企业组织对应于土，起备化的作用所谓企业组织，也就是一个现实的社会经济组织。它积累的四大价值所达到的规模，以及所特有的目标体系、组织架构、岗位角色、运行流程、企业文化，就构成了它的全部内涵。它既与信息流、人流、物流和资金流四者的运动混为一体。无论是信息流，还是人流、物流、资金流，它们都只能在企业组织之内运动。同时信息流、人流、物流和资金流又像四龙盘柱一样，盘绕着这个不虚不实的柱筒运动，因而使信息流、人流、物流和资金流的运动直接体现为企业组织的运行。不过，如果没有企业组织这个不虚不实的柱筒的引导，信息流、人流、物流和资金流的运动也就难以实现统一和整合。 3、人流对应于金，起审平的作用相对于企业组织而言，无论是人员的流进，还是流出的运动；无论企业组织成员是积极努力地为企业的发展贡献力量，还是仅仅从企业谋取便宜，攫取不义之利，都直接体现为他们对企业组织运行过程和规则的一种判断。企业组织有希望，发展前景看好，并且人们也感到自己的价值满足有希望与企业发展一同发展和实现，人员就流进。反之相反，则是流出。如果企业组织运行过程和规则混乱，有充分多的空子可钻，想占便宜的人就会挤进来，正直而想成就事业的人则会逃离。在这里，流动的每一个人又都是独立地进行判断。这种判断就是审平。企业组织的每一成员，时时都在作这种审平。如果领导人把企业的发展建立在企业组织成员傻乎乎地毫不利己，专门利人只作贡献，不求回报的基础上，那结果肯定会让你失望。 4、物流对应于水，起静顺的作用平稳顺畅是物流运动本身的要求。同时物流运动也只有平稳顺畅，才能保障企业组织运行的效率和效益。物流运动平稳顺畅，才意味着企业组织运行正常，才能在企业组织内部资源实现了整合的同时，有效地整合外部资源。这就是企业的持续稳定发展，并且这也是企业资金所固有性质的要求。如果物流运动不再平稳顺畅，波动起伏，梗塞阻滞，物流运动也会要求通过强制性的调整，以恢复它运动的平稳和顺畅。任何一个企业组织，如果发生物流运动的梗塞，无论是停工待料，还是市场滞销，也都会集中力量速即疏浚。 5、资金流对应于木，起敷和的作用几乎企业组织运行的所有问题，都可以用资金的注入来解决。企业组织运行过程中任何形式的梗塞，几乎都可以通过注入资金，加大资源投入缓解矛盾，解决问题。企业组织运行的核心运动，就是资金运动。是资金流制约着物流，物流引导着人流。尽管从何处筹资，资金投向何处，等等，这些都是由信息流运动所驱动的，但信息流运动本身也得有资金流运动提供支持。收集信息、处理信息、运用信息、生成信息、传递信息、反馈信息、固化信息等等，无处不要资金的投入支持。物流运动仅仅是资金流运动的一种外在形式，是资金转化为实物形式的价值之后运动形成了物流运动。人流运动又仅仅是为物流的运动服务的，是物流运动的需求把人带入了企业组织运行的过程之中。; 个人分类: SH研究理论|3023 次阅读|0 个评论

中国人的眼睛不是向前长的: shuhualu1016 2010-5-22 21:23; 作者：舒化鲁我们经常可以听到这样一句话：比上不足，比下有余。这是一种精神胜利法。我曾讲，精神胜利法，是中国四大发明之外第五大发明。这第五大发明的意义作用不仅一点儿也不比四大发明逊色，甚至完全可以说更重大。中华民族的历史文化延续七千年没有中断过，这种精神胜利法是功不可磨的。这种精神胜利法让人可有效地避免过度竞争导致的无谓牺牲，也是这种精神胜利法保证了中庸这种美德的延续和传承。行中庸之道，避免过度竞争，才使我们这样一个人口众多的民族保持了大一统的联系的稳定。从有明确的文字记载的历史算起，中华民族是统多于分。而欧洲则不同，他们的国土加总与我们的差不多，但在相比中华民族的有文字记载的历史文化短得多的历史中，统则是少之又少，其中一个重要原因是他们缺少这种精神胜利法。过度的竞争必然造成两两相斗一死一伤的局面，这种局面不能避免就必然导致共同的灾难。现正肆掠着欧美国家的恐怖主义分子和欧美国家反恐的思路也就是没有这种精神胜利法的直接结果。而之两两相拼又都只能是一死一伤的结局。由此可见精神胜利法的这一发明的伟大意义之所在。尽管我们常说人的眼睛都是向前长的，分析起来，中国人的眼睛却不是向前长的，至少不是向正前长的，而是呈 45 度的角向下也向前长的。中国人在向前看时，还向下看，比上是向前看，比下就是向下看了。从心理学的角度分析，人们都有一种从众心理。从众是从行为活动的角度进行分析的，如果把这种从众心理移植到比较分析上来，也就是保持比上不足，比下有余的状态了。比上不足，比下有余的中庸态心理，从管理的角度看，它会产生一种居中效应，使接近中数的人生成自足自满的心理，进而使进一步的激励手段归于消失。所以，当人们在他们的社会圈子进行比较时，他们会以大多数人的有无状况为参考系数来选择。所以，也许在欧美国家，只要有一个胜过者就可能起到对其他人的欲望诱导发展作用，但在中国人中，必须是大多数人的状况才可能对其他人的欲望产生充分大的激励诱导作用。在这里，对于人有我有，人有我无，人无我无，人无我有的人的概念要进行定义了。这里的人，必须是超过中数的大多数人。只有大多数人都有，而他没有，他才会形成自卑感，也只有大多数人没有，而他独有，他也才能傲得起来。由此分析，从管理学的角度看，超越中数的大多数就是一个必须关注的量。要让下属员工普遍感受到激励的存在，也就必须对超越中数的大多数状态进行调控。也让特定人的有无状态与超越中数的大多数人的有无状态进行比较，才能激发其余的欲望的发展，进而通过提供欲望满足条件来提升他们的行为活动努力的程度。; 个人分类: SH研究理论|2496 次阅读|2 个评论

决策民主化远不等于决策科学化: shuhualu1016 2010-4-27 10:31; 作者：舒化鲁民主决策可以提升决策质量，因为它在一定程度上可以弥补决策者的信息不足，纠正他的价值偏见。工人参与管理，实行民主决策，在社会民主党的倡导和推动下，在世界众多的国家都得到了普及和发展。甚至有人认定它是德国战后经济发展成功的一个重要原因。这种分析有它合理的一面，因为在企业决策中，实行民主决策可以带来两大效果，即有两个方面的作用：让下属员工参与决策，可最大限度地调动员工的积极性，提升他们的主动性和创造性，从而使决策的实施取得有力的支持和保障。员工参与了决策，他们不仅会认同这一决策，而且会把这一决策当作他们自己的选择。遇到困难时，他们会想尽办法去克服，用最大的努力来保证决策的实施和贯彻。民主决策让更多的人参与到决策过程中来，可有效地避免企业领导人个人知识的局限和价值观念的偏见，进而提升决策的质量，减少决策的失误。三个臭皮匠，顶个诸葛亮就是从这个意义上讲的。正是民主决策的这两大功用，使企业在推行民主决策上得到越来越广泛的重视。但民主决策它本身并不是一种科学决策，如果没有科学的决策方法的引入，多一个决策参与人，也仅仅是多了一个拍脑袋的人。所谓科学决策，是在准确把握决策所寻求的目标与措施选择的内在必然联系基础上，在实现目标的措施办法上的一种优化选择。尽管民主决策可以为决策带来更多有用的信息，使企业领导人不了解的信息、不具备的知识，可以从下属员工那里得到补充。但是，这种决策并不能保证企业决策最大限度地实现企业的发展目标。原因很简单，企业作为一种特殊的社会经济组织，具有明确的投资主体。投资人对企业的投资有明确的目标，这就是实现投资的最大增值，获得尽可能高的投资回报。尽管企业员工与企业的存在和发展存在一定的依存关系，但员工的利益与企业赚钱这一目标或多或少存在一些矛盾。所以，企业员工参与到企业决策中来，不可能保证企业决策的最优。当企业利益与员工个人利益发生矛盾的情况下，员工参与企业决策，让个人利益服从企业利益，员工很难作这种选择。这不是员工觉悟不高的问题，而是人的行为只会服务于自己的目的和目标，不会无条件地服务于他人的目的和目标这一人性所决定的。但在股份合作制企业中，员工两重身份合一，既是企业劳动者，又是企业所有者，则有可能放弃个人小利，服从企业大利。这是两重利益迫使他们参与决策时要充分考虑两个利益总和的最大化所致。; 个人分类: SH研究理论|2859 次阅读|0 个评论

企业发展的两大瓶颈: shuhualu1016 2010-4-22 21:21; 作者：舒化鲁社会发展进入21世纪之后，市场全球一体化的步伐加快，企业的市场竞争越来越成为全球范围的活动。这种全球化的市场竞争，使企业的发展都梗阻在人才和管理两大瓶颈上。全球化的资本过剩，使资本不再成为瓶颈资源。相反，人才、管理却成了企业发展的瓶颈资源。谁拥有了人才，提升了管理，谁就可以在广阔的全球化大市场上，叱咤风云，立于不败之地。从现实中也可发现，新崛起的著名企业，没有哪一家不是靠人才、靠管理实现飚升发展的。下面就人才和管理这两大瓶颈略作分析：人才瓶颈社会经济的发展，进入20世纪70年代之后，经济发展的主导资源就开始发生转移。不再是资本，而是知识信息。进入新的千禧年之后，这一特征更加强化。从而使企业存在和发展不再主要依赖于资本，而是依赖于载负知识信息和聪明才智的人力资源。这就使企业的发展普遍感到缺乏人才，从而使人才成为企业发展的一大瓶颈。一个企业如果拥有创造性人才，就会在相对较短的时期内，实现一种快速发展，积累充分多的物质财富。根据世界五百强的排列顺序，也可以明显看出这一点。老牌的传统工业企业尽管积累的物质财富非常雄厚，但排名却相对在后移。从股票市场对企业市价进行分析，这一特征更是明显。尽管网络经济的泡沫破灭了，但建立在以知识信息和高层人才积累基础上的高新技术企业，只用了相对很短时间的发展，就追上，甚至超过了诸如杜邦、洛克菲勒等昔日的工业帝国。最典型的是微软、思科、戴尔。微软集团的比尔盖茨、戴尔公司的戴尔、Oracle公司的埃里森，现在仍然是世界上个人财富拥有量最多的人。其个人所拥有的财富，远远超过福特家族、杜邦家族、洛克菲勒家族、卡耐基家族。企业发展的主导资源的转换，使企业对人才的依赖越来越大，人才也显得越来越稀缺，越来越成为企业发展的瓶劲。管理瓶颈在世界经济一体化发展的程度越来越高的今天，市场竞争越来越激烈。任何一个行业、任何一个产品，都不再有相对分离的市场。每个企业很难想象到他的竞争对手是在世界的哪一国、哪一个市、哪一个地区。从而使如何最大限度地发挥人的主观能动性和创造性，实现产品创新，降低成本消耗，成了企业的生命线。管理也因而成为企业发展的瓶颈。众多知名的大企业，甚至是历史极为悠久，而不适应新的市场竞争环境，自我走向了毁灭。有300多年历史的英国皇家巴林银行的破产倒闭，美国安然公司，及其最近欧美国家一些有影响的企业，都因管理丑闻而陷入困境。尽管这些企业的管理问题与企业的治理结构相关，但实际上仍是人的问题没有解决好，从而使企业因为内部人员的违规行为而使企业陷入了困境。中国企业更是如此。广东科龙、湖北蓝田深陷困境，可以说都是管理不善所至。曾为中国三大汽车集团之一的中国重汽集团，亏空达数十亿之多，不得不在重组后喘息。曾为中国摩托车行业大哥大的中国轻骑集团，现在深陷困境。他们自己认定是产业技术含量过低所致，其实管理问题是关键。不仅在同行中仍有保持充分活力的企业，而且在比摩托车行业技术含量更低的行业经营的企业也仍然维持有不错的经济效益的企业。内部管理混乱，管理水平低下，是众多企业走低的根本原因。管理已成为企业发展的一个决定性因素，谁实现了管理创新，在管理上有所突破，谁就可以创造奇迹。最典型的是海尔和亚星集团。但让人不寒而栗的是，仍然有众多的企业领导人还没有这种意识，他们并不以为管理是一种稀缺资源，只是叫对资金的饥渴，对技术的饥渴。而只有当他们感觉到危机来临，甚至陷于灭顶之灾时，才会感觉到管理对于企业的珍贵。; 个人分类: SH研究理论|2623 次阅读|0 个评论

岗位角色的管理不能像约束奴隶和罪犯那样: shuhualu1016 2010-4-21 20:00; 作者：舒化鲁所谓岗位角色，也就是被选派到特定岗位上，承担相应职责的人。一个人应聘被选中进入企业组织，在特定的岗位上承担相应的职责，他也就成了这个企业组织的一个岗位角色。企业组织的岗位，必须有相应的角色来填充，以实际承担这不同特定岗位的职责，并付出努力，把要由这些岗位承担的工作做好，使每项工作都达到履职标准的要求。只有到这个时候，企业组织才能有效地运行起来，成为一个活生生的能有所作为的企业组织。企业的组织架构作为企业的骨骼，仅仅为实现企业存在和发展的价值目标的实现而选择的战略的实施，在组成人员的相互关系和责任要求上进行了界定。但是，如果没有具体的人进入企业组织中来，并承担相应的工作，履行相应的职责，这个骨骼，就仍然立不起来。这种骨骼，就只能是从坟墓里挖出来的一堆枯骨。要使企业组织的骨骼成为具有生命力的活的组织骨骼系统，就必须有相应细胞组织，为骨骼之间的连接和运动提供动力。岗位角色也就是为企业组织的骨骼提供连接和运动动力的组织细胞。企业组织各个岗位的工作内容和形式等，都可能存在很大的不同。但因为岗位角色在作为自然人存在的同时，又是作为企业组织的一个特定分子存在的。所以，所有企业组织的所有岗位角色，都具有一些共同的特性。无论他们各自所在企业组织有多么大的不同，所担任的角色本身有多么大的不同，都不例外。这种共同特性，可主要概括为以下五个方面： 1. 他们与企业组织不存在任何形式的依附关系，都是自由人，随时随地都可能离开这特定的企业组织而另谋高就，并且也没有人能阻挡得了。 2. 他们都是具有自我意识，其行为活动仅仅是寻求自我肯定的主体性存在。没有人会无缘无故地进入一个企业组织，更不会毫不求回报地为企业存在和发展贡献自己的才能和精力。 3. 他们在企业的行为目的，要受到企业存在和发展的价值目标的限制和约束，他们的活动必须服务于企业存在和发展的价值目标的实现。 4. 他们在企业组织内部的活动，不再仅仅作为一个自然人个体进行。他们是作为企业组织的一个分子、一个细胞存在的，在企业组织中活动的结果，无论好坏，最终都得由企业组织这个整体来承担相应的责任。 5. 他们都必须具备自己特定的能力。具有特定的能力，能为企业存在和发展的价值目标的实现，做出一定的贡献，这是他们进入企业组织的门票。尽管这种能力在内容和形式上可能存在巨大的差别。但没有一定的能力，就不能进入企业组织，企业组织不会收留任何一个对企业组织毫无用处的人。尽管岗位角色有五个方面的共同特性，但这种共同特性并不能抹煞他们彼此之间的差异。因为他们毕竟又是一个一个特定的个体。这种差异可主要概括为以下四个方面： 1. 他们个人所寻求的最终价值并不完全相同。他们进入企业组织，并不完全是为了同一目的，而是都有自己的追求。并且这种追求，都是他们自己的一种价值选择。尽管可以通过企业文化影响他的价值观念，但任何一个他人都无法把价值观念强加于他。 2. 他们在兴趣偏好上，可能有自己个人的特点。任何一个人都不免有自己的个性，企业组织不能，也没有必要把所有岗位角色都变成千孔一面的模式化的概念人。 3. 他们的角色行为和职责也不完全相同。他们的行为和职责是根据企业组织的要求设定的，是从不同的方面服务于企业存在和发展的价值目标的实现。 4. 他们在企业组织中的地位、作用也不尽相同。角色所在岗位的层次地位不可避免地会有高低之分，对企业资源所拥有的支配、使用权力，也不可避免地有大小之别。并且为企业组织目标的实现所要承担工作的内容、形式、方式，也都会存在一定的差异。岗位角色的这些特征，就决定了对他们的管理的基本前提和方式，不能像约束奴隶和罪犯那样，用绳子绑着，或用大枪顶着脑袋进行控制。而只能通过高度关注他们的欲望和利益的满足，用他们所寻求的利益来诱导，使之自主调整其意志行为，以与企业组织的要求相适应。不能强迫，也无法强迫。; 个人分类: SH管理技术和方法|2792 次阅读|0 个评论

论管理者与企业组织的关系: shuhualu1016 2010-4-7 15:27; 作者：舒化鲁如果说企业的决策层是由经营者构成，那么，企业的执行层也就主要是由管理者构成，尽管二者之间并没有明确的分界线。企业的发展必须通过他们的努力把企业的目标选择付诸实践，把决策贯彻下去。他们本身是构成企业人力资源的一个重要部分。在很多企业，发展上走弯路，并不完全在于经营者的决策失误，而在于执行层的不力，好的思路和方法无法贯彻落实，从而使一些很有前途的好项目不了了之，半途而废。同时，作为执行层的管理者还或多或少地会影响到企业的决策，对企业的发展方向、发展途径措施选择构成影响。从这个意义上讲，如果说企业的经营者是构成企业的核心，那么，管理者作为一个执行层则是构成企业存在和发展的支柱。在很多情况下，企业一定项目的选择又直接受制于这种执行层的现状。所以，联想董事局主席柳传志就强调：没有恰当的人不做。这里的恰当人并不是指的技术人员或者一般员工，而是管理人员，即能够担当一定项目的主持工作，能对项目的运作承担责任，保证项目顺利进行的管理者。在一个企业，这类人力资源实际决定了一个企业发展的后劲。在一般情况下，即使高层次的技术人员，也都可以通过高薪聘来，而管理人员却不能通过简单的高薪吸引来实现。在一个企业中，管理者要发挥他特定的作用，担当他应该担当的职责，这不仅与他个人的能力才干相关，而且与他与这个企业组织的长期磨合达成的协调和融合相关。如果没有一定的磨合，与企业团队实现融合和协调，也就难以发挥出他应该有的作用。从这个意义上讲，管理者这种特定的人力资源很难仅仅靠钱购买实现积累。管理者因为各自在企业组织运行中所处的层次地位不同，又可以分为三类：其一，现场主管。即在企业的生产经营现场承担一定管理职责的人员。其二，中层主管。他们是对企业经营决策起上传下达沟通桥梁作用的人。他们往往负责一个部门、一个单位，或者一个独立的公司或事业部。尽管他们所负责的业务面也已经比较广，但其企业经营的方向、方式却是已经被决定好了的。他们仅仅是按照这既定的方向、方式在措施上进行具体化，并通过特定的管理付诸实施。其三，高层主管。在一般情况下，高层主管又是企业经营决策的参与人，甚至可能会被吸纳到企业经营方针和方向等重大决策的制定过程中来。但他们并不是决策的最终定夺人，甚至他们被邀请参与经营决策的讨论，也并不完全是要使他们的价值选择在经营决策中有所体现，而是经营决策定夺人为了保证他自己的价值取向能够得到更充分的贯彻而采取的一种民主措施。但高层主管与中层主管的区别并不在此，而在于他们对一定企业的经营活动具有更大的影响。企业所制定的决策能否成功地得到贯彻，他们起着决定性作用。管理者的三个小类，各自又都有自身的价值选择。所以，他们在对企业四大价值的关注的次序排列上也完全不同。现场主管因为处于企业的较低层次上，他们所拥有技能和知识的稀缺程度相对较低，因而使他们在劳动市场上实际上处于一种不太有利的地位，往往会供大于求。所以，他们非常看中自己的这一职位，因而他们对企业四大价值的关注顺序是：风险价值、美誉价值、交易收益价值，最后才是投资回报价值。只有风险价值和社会美誉充分高，企业的发展才相对稳定，才能保证他们的职业稳定和职业发展的稳定。中层主管比现场主管的情况要好一些。一般而言，能够成为一名合格的中层主管，也就具备了特定的才干，这种才干本身又具有一定的稀缺性。在这种情况下，尽管他们也会看重自己的职业发展，但他们更加看中自己的影响力和价值的实现。所以，他们关注的企业价值首先是社会美誉价值。他们在一个社会美誉价值很高的企业任职之后，如果他感到他的发展遇到了障碍，他会很容易地跳到一家新的企业。这种社会美誉价值本身会为他的这种工作转换提供一种支持。紧接着他们关注的是企业的交易收益价值。只有企业规模充分大，他们的职业生涯才有发展的余地，也只有当企业在规模上不断扩张，他们的职业发展才会有充分多的机会。他们也会关注企业的风险价值，因为他们的职业发展还有相当大的空间，所以，他们不希望企业发展走太多的弯路。他们对投资回报的关注程度相对较低，投资回报的增长也许会通过员工分红和期权给他带来一定的利益，但这种影响对他们而言，已经相对很小。高层主管就不同了。能成为高层主管的，就一定对企业经营的知识技能和才干都拥有一定的积累，因而他们在劳动市场上也就成了一种高度稀缺的资源，甚至根本进入不了劳动市场就被抢走。尽管经济收益的大小他们也会看重，但他们所看重的已不再是经济收益大小的本身，而是这种经济收益大小所包含的对他们价值的认同。他们所寻求的主要价值也就上升到自我价值的实现和社会影响力的扩张。他们对企业价值的关注顺序因而与经营者接近。他们不太看重企业的风险价值，因为他们很容易通过职业的转换来实现自身的价值。他们成为特定企业的高层主管之后，在这特定企业的职业发展的空间已变得相当有限。所以，他们最大的愿望是实现企业规模的扩张，从而使他们能够获得更广泛的影响力，具有更大的个人经历资本，使他在转换一个企业就职时，能够谋求到很好的职位。; 个人分类: SH研究理论|2002 次阅读|0 个评论

老板认为可能发生而又不应该发生的事，却一定会发生: shuhualu1016 2010-4-6 12:05; 作者：舒化鲁可能发生而又不应该发生的事，却一定会发生。这是管理学第一原理的第三推论。这里说不应该发生的事，是从管理者的角度做出的评价，即管理者不希望发生的事。可能发生的事是从被管理者的角度而言的，即被管理者并不乐意接受管理者给他的限定，同时又有突破这种限定的可能存在。包括做了不应该做的事，而自己并不会蒙受多大损失，或者说所蒙受的损失要小于做了不该做的事，所得到的利益和欲望的满足。作者在广东做演讲时，曾遇到一个私有企业的老板，他很沉痛地讲述了发生在他企业的一个故事。他的企业年销售收入超过两亿元，净资产超过1.2亿元，每年的采购任务超过一亿元。为了避免采购发生漏洞，他把采购任务交由他儿子一个人承担。没有料到他的儿子也会吃大笔的回扣，甚至因为他儿子吃了回扣，采购的原材料价高质劣，使他企业所承担的一个对外加工订单，因材料质量问题而遭受退货索赔，造成直接损失170多万美元，加上间接损失，蒙受损失总额折合人民币近3000万元，这还不包括信誉品牌损失。这个老板怎么也想不通，自己的儿子也会吃回扣。他只有两孩子，大女儿已经出嫁，他的企业最终都是他的儿子的。按照当地的惯例，外嫁的女儿没有继承权。并且他还告诉我，他儿子花钱，他从不吝啬，手机差不多半年换一次，汽车已经是大林肯了。我问他：你儿子吃回扣的钱做什么用了？他拿钱在一个星级饭店包了一个二奶奶。他说。这就对了，就是因为你所给的钱还没有完全满足你儿子的所有欲望。不过该花的钱，我都给他去花了。包二奶奶这种花销，我怎么能给他呢？问题就出在这个地方。你认为包二奶奶是不该的，但他却认为是可以的。我知道，在广东有些地方，拉车的就要包一个二奶奶。你儿子作为一个两千多人企业的少老板，他会没有这种欲望和需求吗？你说不应该，这是从你的角度做出的评价。他认为应该，而你又没有为他提供这份花销，他就必然会想歪门斜道弄钱来满足自己的需求。并且，你把你的儿子当作世界上最可信任的人，对他的行为不再进行任何控制，这就使他通过吃回扣，满足包二奶奶的欲望成了可能。你认为不应该，但只要你儿子认为应该，而你又没有堵住所有的漏洞，为他想做的事留有可能。那么他就一定会这样做。尽管你的企业将来是他的，但现在还不是他的。对企业承担责任的是你，享有支配企业权力的也是你。所以你的儿子就可能运用你所授予的权力为自己牟取现实的好处。你对授给他的权力没有控制，他吃回扣也就在所难免。现实就是如此，只有通过规范化管理，让每一个人都成为利益独立，责任完全的人。谁要做不应该做的事，那就让他付出充分的代价，使他感到做这种不该做的事不值得，那么，堵住了所有可能的通路，不该发生的事才不会发生。企业实施规范化管理，也就是通过事先的制度规范约定，堵住可能的通路，避免不应该发生的事的发生。; 个人分类: SH研究理论|4107 次阅读|0 个评论

企业是资本增值的机器: shuhualu1016 2010-4-2 09:40; 作者：舒化鲁企业的发生、发展是与资本主义制度的发生、发展相伴随的。在资本主义之前不可能有严格意义上的企业，是资本主义这一特有的社会经济制度，把社会生活中从事生产交换活动的非自然人主体，变成了企业。有钱人为了赚取更多的钱，克制即刻消费，把手里的钱投入于生产经营活动，就形成了企业这种独特的社会经济组织。他们投入到企业的钱，已不再是本来意义上的钱，而是能够下出金蛋的资本。在这里，企业也就仅仅是作为资本运动的载体，服务于资本增值的机器存在的。它的成立、存在和发展也都只是服务于企业老板私人赚钱赢利的目的。也就是说，企业作为一种社会经济组织，仅仅是一种私人组织，只是服务于企业老板个人的意志目的。企业的这种性质，在马克思及其以前的时代，可以说是绝对的、普遍的。尽管空想社会主义的思想家们曾经有过改变这种现实的试验和探索，但从总体上看，企业作为资本运动的载体这一本质性特征，并没有多大的改变。因为社会经济的发展还很落后，社会财富极其匮乏，衣食不济的贫穷和疾病、灾难结伴而行。加之人们刚刚从神的附庸和婢女的地位中挣脱出来，人们的物欲极度膨胀，获得财富以满足自我肌肤之利的需要，成了人们活动的全部内涵。有钱人为了实现财富积累，投资兴建工厂和商行，创造企业，仅仅是服务于赚钱，最大限度地赚钱这一目的。为了达成赚钱的目的，企业老板对内敲骨击髓地剥削和压榨工人，以获取尽可能多的剩余价值，对外则是不择手段地欺骗产品用户，以谋取尽可能多的不平等交易收益。为了制服工人的反抗，消除产品用户的不满，他们甚至不惜动用由他们控制的国家机器，包括警察、军队、法院等等，通过剥夺他人的自由，以迫使他人成为他们赚钱的工具。在英国，血淋淋的羊吃人历史延续了两三百年的时间。这种现实，即使到了上个世纪的中叶之前，可以说仍然没有实质性的改变。在美国，连老福特这样目光超前、思想开明的企业老板也曾在 20 世纪初叶，借助警察的力量镇压过工人的罢工反抗。但到了 21 世纪的今天，如果仍坚持认为企业仅仅是资本运动的载体，资本增值的机器，属于私人产品，可能就有些与现实不相符了。; 个人分类: SH研究理论|1527 次阅读|0 个评论

企业文化建设管理培训: shuhualu1016 2010-3-26 15:30; 一、课程背景企业文化不是喊几句响亮的标语口号，树几个漂亮的标志标牌，打几则动人的形象广告，搞几次开心的文体娱乐，就能够建设出来的，尤其能推动和促进企业持续、稳定、高速发展的强势企业文化，更是这样。企业需要的企业文化是具有管理功能强势企业文化，只有强势企业文化才能推动和促进企业持续、稳定、高速发展。而强势企业文化却不是由几个秀才坐在窗明几净的大房子里杜撰出来的，必须通过企业文化建设管理规范化的导入实施而获得。企业文化是由企业共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事习惯构成的。强势企业文化建设必须审视清理企业共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事习惯中有无妨碍制约企业持续、稳定、高速发展的因素，并加以改造。您企业的企业文化是强势的吗？您掌握了构建强势企业文化的系统思路和技术方法吗？本课程就是告诉您如何构建属于自己的强势企业文化，让您的企业文化成为推动和促进您企业持续、快速发展的核心力量不再是一句空活。二、课程特点 1 、系统性，课程不再是从西方搬来的一个一个的孤立学科讲授，而是把企业作为一个活的有机体进行系统分析； 2 、针对性，课程所针对的是文化竞争力提升所面对的难点和重点问题，目的是让参训人员接受培训后，能自主理出提升企业文化竞争力的思路和方案； 3 、实用性，课程不讲空洞理论，强调以解决问题为要务，并针对管理人员所提出的现实问题，在互动的基础上进行分析解答； 4 、全面性，课程不是简单地照搬麦肯锡的企业文化理论，而是全面完善、丰富企业文化的理论思路和构建强势企业文化的技术方法； 5 、启发式，培训强调通过边讲、边议、边讨论的方式，进行互动，以引导参训人员边学、边思考、边创新解决自己企业的文化建设管理问题； 6 、教练式，课程不是单由专家填鸭式的灌输，而是教、练结合，以使参训人员掌握一些带回去就能付诸实践的具体技术和方法。三、课程收益 1 、明确企业文化的科学内涵及其建设管理规范化的思路； 2 、明了企业文化建设管理规范化与企业文化竞争力打造之间的关系； 3 、明白企业文化建设管理规范化实施的具体思路； 4 、掌握企业文化建设管理规范化的实施技术和方法； 5 、能主持所在企业的强势企业文化的设计和建设项目。四、培训内容构建培训班组织架构 1 、确立培训管理规则 2 、进行团队建设操练课前思考，明确问题：通过《企业文化管理规范化实施技术和方法》的培训学习，您个人最希望解决的三个问题，分组讨论确定各组最希望解决的 10 个问题。案例引导 1. 看不见的战线：企业文化上的竞争。企业文化决定了企业发展的极限。不良企业文化早晚会把企业推向绝路。案例分析 2. 为提升企业文化竞争力，企业中高层主管必须有的 7 种意识。案例分析 3. 企业文化认知的八大偏颇。（ 1 ）把企业文化等同于标语口号；（ 2 ）把企业文化等同于形象广告；（ 3 ）把企业文化等同于歌舞艺术；（ 4 ）把企业文化等同于历史翻新；（ 5 ）把企业文化等同于文体娱乐；（ 6 ）把企业文化等同于领导价值观念；（ 7 ）企业文化无用论；（ 8 ）企业文化神秘论。 4. 企业文化的科学内涵：三共同：共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事习惯。 5 ．企业文化建设的五大误区。（ 1 ）文人杜撰式；（ 2 ）广告策划式；（ 3 ）性质浮游式；（ 4 ）形象装点式；（ 5 ）急功近利式。 6. 企业的文化缺少竞争力的 14 个表现。（ 1 ）员工不认同企业领导人的价值观念；（ 2 ）企业经营管理指导思想摇摆不定；（ 3 ）企业文化建设停留在形式上；（ 4 ）没有统一的思想理论整合管理的具体方法；（ 5 ）官僚主义文化盛行；（ 6 ）没有共同的价值目标；（ 7 ）崇尚空谈，不务实事；（ 8 ）企业文化构成残缺不全；（ 9 ）忽视员工个人自我价值和心理需要的满足；（ 10 ）企业组织价值观念扭曲；（ 11 ）企业组织价值与员工个人价值两张皮；（ 12 ）企业文化不能起到对员工思想观念的统一作用；（ 13 ）没有共同的价值观念；（ 14 ）高层主管之所说与之所行脱节。 7. 具有竞争力的企业文化的 8 个特征：（ 1 ）性质上的先进性；（ 2 ）特征上的实用性；（ 3 ）体系上的完整性；（ 4 ）发展上的自动性；（ 5 ）理论上的严密性；（ 6 ）形式上的简洁性；（ 7 ）表现上的艺术性；（ 8 ）作用上的广泛性。 8. 成为强势企业文化的七种基本模式：（ 1 ）诚信友爱式；（ 2 ）民主平等式；（ 3 ）平等竞争式；（ 4 ）慈父关爱式；（ 5 ）能人强权式；（ 6 ）角色法权式；（ 7 ）等价交换式。 9. 企业文化的内在构成是怎样的？四个层次九个构成要素的同心圆分析模型。（ 1 ）核心层；（ 2 ）理论层；（ 3 ）实体层；（ 4 ）表象层。 10. 像生产汽车一样，把强势企业文化生产出来。 11. 企业文化不能这样化。一个企业的企业文化建设思路方法偏失典型分析。 12 ．能相对独立存在的企业文化内容，仅仅是冰山一角。 13. 如何保证企业文化长久地对企业发展起到推动促进作用？ 14. 构成强势企业文化企业文化建设管理规范化导入实施五个基本工具、三个关键工作。 15. 企业文化建设管理规范化实施的 11 步程序。 16 ．企业文化建设管理规范化的一个重点两个难点。回顾问题，解答疑问：回顾各组在培训开始时所提出的 10 问题，把没有解决的问题提出来，交由大家讨论，最后解答学员没有解决的问题。五、主讲专家：舒化鲁，中国著名管理学家，中国企业规范化管理权威专家。; 个人分类: SH管理技术和方法|2328 次阅读|0 个评论

精细化管理培训: shuhualu1016 2010-3-26 15:28; 【课程目标】让参训人员： 1. 明了精细化管理的科学内涵； 2. 了解精细化管理实施的技术和方法； 3. 把握精细化管理实施的重点和难点； 4. 能根据自己企业的实际实施精细化管理。【培训方式】 1 、问题讨论，由授课专家提出问题后，首先由参训人员讨论，然后由授课专家归纳总结，给出答案； 2 、案例引导，由授课专家提出一个案例后，参训人员一起讨论分析，加深对所讲内容的把握； 3 、现场答疑，参训人员可现场提出自己工作中所遇到的问题，进行讨论，最后由授课专家进行解答； 4 、现场练习，讲解一个技术方法后，通过现场练习，保证准确理解和运用； 5 、游戏启发，课程安排有启发式游戏，以通过游戏启发参训人员思考，加深理解； 6 、小班组织，每班不超过 40 人，因为是教练式培训，超过 40 人就难以保证互动练习效果。【主要内容】一、精细化管理的理论思路 1. 精细化管理的四个要点，八大特征； 2. 精细化管理的理论依据：管理学的八大定理； 3. 精细化管理的实施必然发生的四大转换； 4. 精细化管理的目标： 4E 效果和 8 零境界； 5. 精细化管理的途径：管理规范化； 6. 精细化管理的经典案例海尔的精细化管理。二、精细化管理的企业组织构成实施 7. 舒氏企业组织构成的模型； 8. 决策制定管理精细化的四项工作； 9. 组织架构设计管理精细化的五项工作； 10. 岗位角色管理精细化的 13 项工作； 11. 运行流程管理精细化的三项工作； 12. 文化建设管理精细化的四项工作；三、精细化管理实施的流程分析技术 13. 信息决策系统管理规范化模块操作分析 14. 人流组织系统管理规范化模块操作分析 15. 物流营销系统管理规范化模块操作分析 16. 资金财务系统管理规范化模块操作分析 17. 三级流程图描绘分析举例 18. 三级流程说明文件拟订分析举例 19. 四级流程图描绘分析举例 20. 四级流程说明文件拟订分析举例四、精细化管理实施的流程活动跟踪技术 21. 岗位流程工作标准跟踪方法 22. 岗位流程工作台账跟踪方法 23. 流程工作管理小票跟踪方法 24. 班会跟踪方法 25. 制度衔接跟踪方法五、精细化管理实施的目标激励技术 26. 目标在管理中的六大作用 27. 金星到金牌的员工目标升级激励 28. 企业组织激励机制展示 29. 个人目标与企业目标的转换 30. 岗位员工三类目标： A ．方向限定目标、 B ．核心业绩目标、 C ．流程工作目标 31. 让员工确立充分高而又能达成的目标的技术方法 32. 融和员工行为五因子的技术方法 33. 员工岗位目标的 KPI 界定六、精细化管理实施的绩效管理技术 34. 企业员工绩效考核体系 35. 员工绩效考核操作最简单而高效的方法 36. 有经营目标责任的岗位员工绩效考核 37. 无经营目标责任的岗位员工绩效考核 38. 超越 360 度考核效率和效果的精细化考核七、精细化管理实施的薪资管理技术 39. 薪资与岗位员工贡献的关系 40. 对应岗位员工贡献的薪点工资体系 41. 操作简便的薪点工资体系技术：薪金率计算公式、年薪金计算公式 42. 员工薪资的年终发放与月度发给额的分配方法 43. 严格与考核成绩挂钩的基准得分的计算公式 44. 员工月度和年度薪资表【参训对象】企业老板、高管以及各单位、部门经理。【培训时间】 2 3 天【主讲嘉宾】舒化鲁，中国著名管理学家，中国企业规范化管理权威专家。; 个人分类: SH管理技术和方法|2809 次阅读|0 个评论

舒化鲁的简介: shuhualu1016 2010-1-13 15:41; 舒化鲁教授的简介舒化鲁，管理学家，企业规范化管理权威专家。 1956 年生于屈原故里，中南财经大学管理专业硕士研究生毕业。曾经担任过公务员、厂长经理、大学教授。从事企业规范化管理研究 20 多年，先后到 10 多个国家对发展稳定、基业长青的企业进行调研、考察，其中包括二十多个世界 500 强企业。他把西方企业管理理论与中国传统文化精粹相结合，创建了他独树一帜的企业管理理论体系和系统的技术工具和方法。并在企业管理咨询实践过程中研究企业管理理论，在企业管理理论研究过程中发展完善企业管理咨询方法。目前，舒化鲁教授对规范化管理的研究，已经形成独立、完整的理论体系和成套系统技术方法。他的脚步遍及全国各地，先后在北京、上海、山东、广东、江苏、浙江、四川等 20 多个省市，就企业规范化管理、流程优化设计管理、绩效管理体系建设、企业文化建设、目标管理等方面的内容，作过几百场专题演讲和培训，为数十个行业的企业作过培训和咨询服务。现任：中国管理科学研究院研究员、中国社会科学院客座研究员、中国创新管理研究院特聘高级研究员、北京汉威中兴企业管理研究中心首席专家、中国企业规范化管理网首席专家、欧中美联国际教育集团咨询培训专家、中华企管网首席顾问，并受聘为多家著名学府总裁班的客座教授。研究成果他致力于企业规范化管理的研究和咨询近三十栽，把目标管理、平衡记分卡、关键绩效指标法等三种源自西方的管理技术和中国传统文化溶和，创造了五行目标中和卡管理技术；把中国的大易理论和五行理论这两种古老的系统思考模型，与源自西方的流程管理技术结合，创造了企业流程竞争力打造技术，使企业规范化管理的系统实施有了完整的技术工具。他先后公开发表论文近 100 篇，其中 24 篇被中国人民大学报刊复印资料转载。完成省部级以上课题六个，公开出版专著作 1 3 部。其代表作如下： 1. 专著《为企业文化建设正本》（ 32 万字，吉林大学出版社 2010 年 12 月出版发行）； 2. 专著《生 - 升方略 —— 企业管理规范化模块操作》（ 42.1 万字，经济管理出版社 2009 年 1 月出版发行）； 3. 专著《企业规范化管理实施的 18 个模板》（ 24 万字，中华工商联合出版社 2008 年 3 月出版发行）； 4. 专著《决战十大竞争力》（ 45 万字，机械工业出版社 2007 年 1 月出版发行） 5. 专著《中国式管理系统实施方法》（ 50 万字，经济管理出版社 2006 年 9 月出版发行） 6. 专著《企业规范化管理标准体系》（ 78 万字，人民大学出版社 2004 年 9 月出版发行） 7. 专著《企业规范化管理实施方案》（ 108 万字，人民大学出版社 2003 年 3 月出版发行） 8. 专著《管理学新原理 —— 卓越管理的理论和方法》（ 39 万字，中国经济出版社 1997 年 12 月出版发行） 9. 课程包：《企业如何做强 —— 企业整体规范化管理的技术和方法》（ 10 张 VCD ，中国人民大学出版社出版 2004 年 12 月） 10. 课程包：《如何自主构建强势企业文化 —— 企业文化建设管理规范化的技术和方法》（ 12 张 VCD ，中国人民大学出版社出版 2004 年 12 月） 11. 重大软科学项目：《私营经济发展研究》（ 1998 年完成） 12. 重大软科学项目：《中西管理思想比较研究》（ 1995 年完成） 13. 重大软科学项目：《目标管理技术方法研究》（ 1993 年完成）二、擅长的咨询项目 1 、企业整体规范化管理导入 2 、企业核心竞争力打造方案设计 3 、企业精细化管理实施导入 4 、企业绩效管理体系建设咨询 5 、企业流程优化设计管理规范化的实施 6 、强势企业文化建设和管理方案设计 7 、企业成本控制体系建设 8 、企业个性化管理模式量身定制咨询 9 、安全零事故管理系统实施 10 、商业企业发展系统规划 11 、组织架构设计和优化 12 、渠道建设优化三、擅长的培训专题 1 、企业管理规范化实施技术 2 、精细化管理技术和方法 3 、企业流程竞争力打造技术 4 、目标管理实施技巧和方法 5 、企业成本控制体系建设 6 、如何自主构建强势企业文化？ 7 、员工绩效考核方法创新技巧 8 、团队建设的技巧和方法 9 、零事故管理技巧和方法 10 、标准化管理实施技术和方法服务过的部分客户 : 电力行业：国家电网、南方电网、韶关电力、刘家峡水电站、甘肃省电力、丰城电厂、中电财、西津电厂、广西电网、辽宁电力、安徽电力零售行业：潍百集团、比优特集团、世纪泰华集团通讯行业：中兴通讯制造行业：济南二机、环宇集团、重汽集团、长城集团、青岛啤酒、日泰集团医药行业：石家庄药业、长天集团烟草行业：将军集团、红塔集团、能源化工：海化集团、冶金研究总院、齐鲁石化、济南化纤、重工行业：邯钢集团、包钢集团、铁十四局、中轻集团、兖矿集团物流行业：中远集团、长发集团、（挪）斯考根公司工程建筑：中信建设【联系方式】助理：铁风咨询电话： 010-59747725 89522228 13522652711 联系 QQ ： 547739174 网址： www.shuaaaaa.com 邮箱： tiefeng1016@163.com 通讯地址：北京市通胡大街 1 号 6 号楼 1205 室; 个人分类: 舒化鲁简介|2875 次阅读|1 个评论

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