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企业赢得决策竞争力的8个原则: shuhualu1016 2011-12-23 14:07; 文 / 舒化鲁中国企业规范化管理网首席专家（1）决策体系健全。这也就是要求按照企业组织运行过程中所要制定的决策，按照问题、时间和责任人这三个方面，梳理成一个三维立体结构体系，并予以明确的界定，以保证每一个决策，都有具体的责任人，在最恰当的时间组织制定。（2）价值目标明确。这就是要求明确界定企业所寻求的价值和实现价值的总体措施，为企业发展确定总体目标和总体战略，并且保持相对稳定。只有这样才能保证具体事务性决策过程中的目标选择和措施选择，能准确地服务于企业发展总体目标和总体战略的实现。这个总体目标和总体战略，在企业决策体系中所起的就是串连的作用。如果把企业组织运行比作一串佛珠，总体目标和总体战略，也就是把这串佛珠串起来的经线。（3）信息收集全面。制定决策不能当算命先生，必须在全面准确地收集决策信息基础上，设计决策方案后，论证选择。决策的过程也就是对涉及到决策问题的信息进行辨别和运用，并在找到内在逻辑联系之后进行选择的过程。没有决策信息的全面收集，也就没有信息的辨别和运用，决策的优化选择也就成了空话。（4）方法论证科学。这就是在企业所寻求和目标与所面对的实际之间，找到稳定而必然的联系。然后再通过确立稳定而必然的联系来寻找机遇、辩识机遇、选择机遇、抓住机遇。没有科学方法的选择应用，在企业所寻求和目标与所面对的实际之间，梳理出稳定而必然的联系，也就不可能。所认定的机会，也就不一定是机会。被认定为不是机会的真正机会，相反被错过。（5）下属参与充分。下属员工是上司主管的绩效伙伴，也是上司主管的战友和同志。各级主管又是企业老板的绩效伙伴、战友和同志。让下属员工在决策制定过程中参与得越充分，就越能发掘发挥下属员工的聪明才智。这一方面可起到集思广益的作用，另一方面又通过决策参与而在满足下属员工善的欲望满足的同时，起到激发下属员工的积极性和创造性的作用。（6）避免情感用事。高质量的决策，直接是一种优化选择，它是建立在科学分析基础上的。而情感则会让人把已有意志目标，不辩大小，不辩根本与具体，固定地指向一个点之后无法再移动。被情感所困，不知随着内、外部实际的变化进行调整。所以，余世维博士讲，成功的企业老板必须做“三冷”动物：“冷静、冷酷、冷血”。企业决策只有超越情感的作用，绝对理性地分析判断，才能确保决策的质量，减少决策的失误。（7）防止好恶独断。任何一个人都有自己的好恶。但这种好恶与企业发展的关系并不一定相对应。所好的东西不一定能对企业发展起到推动作用，所恶的东西也不一定对企业发展有阻碍作用。凭好恶进行决策，把自己的一已之见的判断，加给企业组织，也就必然造成决策质量的降低。（8）多听不同意见。企业决策人员，无论处于何种层次，自身的知识如何广博，也必须听取不同意见，并且通过一定方式寻求不同意见。不同意见就是一名镜子，它能照出你自己意见的短处和缺陷。忽视不同意见，回避不同意见，也就失去了发现自己短处和缺陷的机会。这相对于一个企业而言，就很危险了。在危机掉入陷阱之前，主动回避，总比从陷阱里爬出来要容易得多。; 个人分类: SH管理技术和方法|2524 次阅读|0 个评论

人事管理决策制定的标准要求: shuhualu1016 2011-12-13 13:52; 文／舒化鲁中国企业规范化管理网首席专家目的人事管理决策，主要是对企业关键岗位人员的选聘取舍决策。企业关键岗位的人员选用，也具有很高的风险，其决策的任何失误都可能给企业带来重大的损失。人事决策最困难的是对人本身的评价：一是能力的评价，二是忠诚度评价。能力是做好工作的前提，忠诚是做好工作的过程保证。但二者的评价都难以找到绝对客观的量化标准。因而，通过决策制定管理来保证决策制定过程的每一个环节的工作的质量，就显得尤为重要。人事管理决策，除了关键岗位人员选聘取舍外，培训开发、绩效考核、薪酬管理等方案的设计和选择，一般员工的选聘管理、劳资关系管理等方面的制度的制定决策，都是其重要内容。这些都是直接关系到企业能否创造出自己的核心竞争力，以实现企业持续稳定发展的重大决策。因为企业的发展归根到底是取决于企业员工积极性和创造性的发挥。人事决策的失误与市场战略选择失误一样具有非常大的风险。关键岗位人员的选择不当，会导致企业发展陷困，企业员工没有充分高的积极性和创造性，也会制约企业发展的稳定性。人事管理决策制定管理的目的也就直接是保证吸引人才、稳住人才、激发人才的积极性和创造性，以稳定企业的发展。适用范围 1. 中层以上管理人员、技术开发负责人和骨干、市场开发骨干等关键岗位人员的选择和去留决策； 2. 一般岗位人员招聘选择管理制度建设决策； 3. 企业内部人力资源开发决策，包括培训对象选择、培训内容选择、培训方式选择 , 员工发展管理方式、方法的选择等内容； 4. 企业激励机制建设决策，包括企业薪酬管理体系建设、岗位角色选择和职务晋升管理制度建设、绩效考核管理体系建设等方面的决策； 5. 劳资关系管理制度建设决策。责任人人事管理决策制定的责任人与这种决策的层次相关，不同层次的人员选聘去留和薪酬、考核等的责任人，直接与被管理对象的层次相联系。高层管理人员的选聘去留和薪酬、考核决策的最终拍板人为董事会；其他人员的选聘和晋升决策，通行的做法一般是直接上司提名，隔级上司批准。企业所有人事管理制度建设决策，其方案拟订人都是人力资源部，决策拍板人为企业董事会或企业管理委员会。必须收集的约束条件信息 1. 不同层次人员的价值观念信息； 2. 岗位工作内容信息，主要是岗位履职条件； 3. 被选人员的能力、经历、性格特征和行事习惯等信息； 4. 同行其它企业的人力资源开发和管理的通行作法； 5. 所在地区的其它企业的人资源开发和管理的通行作法； 6. 企业现有人事管理制度的效果信息； 7. 市场人才供求状况信息，主要是人才可获得性信息； 8. 国家的相关政策法规。方法人事管理决策所涉及的内容很多，其分析方法也很多，只能对应于决策的目的目标进行选择确定。对于关键岗位人员的选用决策，可重点运用小步快跑实践检验法（具体操作程序参见《拥抱辉煌的六根魔杖——企业规范化管理实施方案》第 179 页，中国人民大学出版社， 2003 年 2 月第一版）和期望平衡法（具体操作程序参见《拥抱辉煌的六根魔杖——企业规范化管理实施方案》第 182 － 183 页，中国人民大学出版社， 2003 年 2 月第一版）。前者的作用是准确把握其能力，后者的作用是评价确定其忠诚度。二者综合运用，可有效地避免在用人决策上的重大失误。程序人事管理决策制定的程序，一般人力资源管理书籍都有介绍说明，在此不列举。关键岗位人员选聘管理的程序，小步快跑实践检验法和期望平衡法的实施程序可直接作为其标准。　　　　　　　　时机选择 1. 关键岗位人员的选用决策，必须在岗位将出现空缺时开始，在岗位空缺现实发生时完成； 2. 一般岗位人员招聘选择管理制度建设决策，必须在企业发展成规模之前完成，或者成规模企业正式开业之前完成； 3. 企业内部人力资源开发决策，必须在企业发展成规模之前开始，或者成规模企业正式开业之前开始； 4. 企业激励机制建设决策，必须在企业发展成规模之前完成，或者成规模企业正式开业之前完成； 5. 劳资关系管理制度建设决策，必须在企业发展成规模之前完成，或者成规模企业正式开业之前完成。讨论沟通关键岗位人员选聘管理决策的讨论沟通，主要是在所在岗位的直接上司和间接上司之间进行，并吸纳承担这一岗位的考核服务工作的职能部门相关工作人员，以及相关岗位的同事参加。人事管理制度建设决策的讨论沟通，必须覆盖制度监督执行人和制度所要约束的对象。本文著作权归舒化鲁教授所有，转载需署名！; 个人分类: SH研究理论|2415 次阅读|0 个评论

企业组织的构成: shuhualu1016 2011-11-11 12:31; 文 / 舒化鲁　　如果严格地把企业组织作为一个有机整体进行分析，那么，它就必须分解为目标体系、组织架构、岗位角色、运行流程、企业文化五个构成部分。　　目标体系的功能作用　　在目标体系、组织架构、岗位角色、运行流程、企业文化五个构成部分中，目标体系是企业组织运行的目标定位和达成目标的措施、途径和办法的总合。它直接是企业的血液和养份。　　人贫血会生病，失血会死。企业组织也是这样，如果没有明确并且不断更新的目标体系，企业组织也就会像人患贫病血一样没有活力，甚至像严重失血的人一样会休克死去。因为没有完整而有号召力的目标体系，企业组织作为一个组织也就不再有凝聚力，也就无法吸引、整合到足以维持其存在和发展的资源，包括资金和人才。那么，它也就只有关门倒闭一条出路。　　企业组织完全没有发展目标，更没有实现目标的措施办法，就不可能有人加入进来，即使加入进来了，也会散伙。人是靠希望活着的，没有了希望，人也就失去了活下去的勇气和力量。企业如果没有目标体系，也就不可能给企业组织内部环境活动主体和外部环境活动主体带来希望，他们各自拥有的资源也就都不会贡献给这特定的企业组织。企业组织运行所需的资源枯竭了，它不关门倒闭，还有谁守着门不成？守门也得有门才能守。资源枯竭了，小偷也不会来光顾了，还要门干什么？　　如果纳入五行构成结构分析，很显然目标体系对应于火，它起升明的作用。这也就是确立目标，打出旗号，以引起企业组织内、外环境活动主体的关注，并且吸引他们，让他们把其所拥有的资源汇集到企业组织中来，为企业四大价值的增值和积累目标的实现作贡献。如果没有人知道你的企业要干什么、在干什么、在怎么干、将怎么干、干的成效将怎么样，谁会关注你企业的发展，谁也不会把他所拥有的资源送上门，为你企业的发展做贡献。　　组织架构的功能作用　　组织架构是对企业的组织模式选择、机构和岗位设置状况，以及工作标准界定等内容的概括，它直接是企业组织的骨格和骨架。　　企业组织如果没有起骨格骨架作用的组织架构，企业组织也就立不起来，不能成其为一个企业组织。只有通过组织架构对进入企业这个社会群体的人，通过责任和权力的分配，对不同成员个人相互之间的关系进行界定，并让所有成员，都各安其位，各出其力，各得其所，这个社会群体才能成为一个企业组织。否则，它就只能是一个乌合之众，不能称之为组织，更不能称之为具有特定经济功能的企业组织。　　如果纳入五行构成结构分析，很显然组织架构对应于土，它起备化的作用，企业组织的运行是靠它来支撑的。目标体系是企业组织的目标体系，这种目标体系只有对应到特定的企业组织才有意义，否则它就只能是一对堆毫无意义的数据和文字的堆砌。岗位角色也只能是特定企业的岗位角色，脱离特定的企业组织，也就不成其为岗位角色了。运行流程也只能是特定企业组织的运行流程，世界上没有统一不变的行事方式，任何形式的行事方式也都是在特定的组织内发展形成的。企业文化更是如此，它不能脱离企业组织而存在，就像人的基因密码不能独立于人体之外而存在一样。　　岗位角色的功能作用　　岗位角色就是在企业组织承担特定工作以服务于企业四大价值增值和积累目标实现的人。　　在任何一个企业组织中，企业组织要实现其存在和发展的目标，就必须有人承担并完成其所必须完成的事务工作。如果说企业组织是像人一样的一个有机体，那么，岗位角色就是这个有机体的细胞组织。就人体组织而言，只有细胞组织都有活力，人体组织才能健康而有活力。相对于企业组织而言，也只有每一个岗位角色都有活力，即每一个岗位角色都有能力素质、有意志意愿、有热情耐心、有牺牲精神，保证企业组织运行的每一项活动，每一个环节上的工作，都能及时有效地完成，企业组织运行才会有效率和效益，企业组织整体才会有活力。　　岗位角色的活力直接表现为他们为了实现企业组织目标而努力作贡献的积极性和能动性。没有岗位角色个人为企业组织目标的实现付出努力，做出贡献，也就不可能有企业的发展。　　如果纳入五行构成结构分析，很显然岗位角色对应于金，它起审平的作用。我们讲人人心中有一杆秤。岗位角色都是人，他们心中就都有一杆秤。企业组织目标是否恰当，组织架构是否合理，运行流程是否有效，企业文化是否能得到他们的认同，在他们每个人的心中都有一个评价。这种评价一方面会推动所对应部分的发展完善。只有当他们觉得还有改善的可能，他们才会提出不同的意见，以促进其改善发展。另一方面又直接决定了他们与企业组织之间的关系的稳定程度。如果他们所作的评价都是否定性的，对企业发展的未来没有信心，他们也就不会加入到这个企业组织中来。即使他们已加入这个企业组织，如果失去了信心，也会像逃避瘟疫一样，从这个企业组织逃走。　　　运行流程的功能作用　　运行流程也就是企业组织内部各个单位、部门和岗位角色个人做事方式的总和。　　在一个企业组织中，只有具有相对统一的做事方式，才能保证不同的单位部门、不同的岗位角色，在行为活动上步调一致，彼此配合，把所作的努力都引向整合企业组织内、外部资源以实现企业发展的目标上来。因而运行流程也就直接成了企业这个有机组织中的神经和血管。在人体内要保证细胞组织作为整体的构成要素，彼此协调活动，就必须有神经把它们协调统一起来，就必须有血管为它们提供资源运动的通路。在企业组织中，也只有让运行流程像人体的神经和血管一样，才能使岗位角色这种细胞组织的活力直接服务于企业组织整体存在和发展的目标。　　如果纳入五行构成结构分析，很显然运行流程对应于水，它的作用就是静顺。运行流程可以说是一系列事务活动连接成的一个流，因而可能会因为连接不当，活动不力而形成堵塞，并向下形成压力，迫使人们关注它，努力疏浚它。水的特性就是由上而下顺流向前，直到平静下来为止。这也是运行流程的基本特性。要保证企业组织活动的效益，运行流程也就必须顺而静，没有堵塞，没有陡滩。否则，企业组织的运行就会不稳定，更不会有效益。　　企业文化的功能作用　　企业文化是对企业组织的共同价值观念、共同思维方式、共同行事习惯的概括。　　在一个企业组织中，提倡什么、反对什么，鼓励什么、限制什么，推崇什么、贬低什么，这等等都会直接影响企业组织成员个人的努力方向，并最终决定企业的经营效果和经济效益。一个企业的效益好坏，寿命长短，也因此而与它的企业文化的性质直接相关。作为企业文化的价值观念、思维方式和行事习惯，不仅会影响企业组织中每一个成员的行事态度、行事方式，而且其行事能力也会受其影响。所以，企业文化在企业组织中就直接起基因密码的作用，决定着企业的兴衰和寿夭。　　如果纳入五行构成结构分析，很显然企业文化对应于木，它的作用就是敷和。敷就是施行，传布，和就是和谐。敷和就是使各个构成部分达成和谐，以实现整体的统一，保证各个部分构成一个真正的整体。它是通过共同的价值观念、共同的思维方式、共同的行事习惯，在企业组织构成人员之间的相互关系上，确立一个众人认同并接受的标准，同时通过这个标准来整合、协调人们的意志方向和行为活动，消除人们的内心疙瘩，化解相互之间的冲突和矛盾。这也就是企业组织内部人际关系的和谐。但这种和谐目标的达成，绝不是以暴制暴，通过阶级斗争来消灭阶级斗争，而是像春风轻轻抚摸大地，把生机带给世界一样，把和谐输送到企业的每一个角落。　　企业组织的五个构成部分缺一不可　　我们把企业组织分解为目标体现、组织架构、岗位角色、运行流程和企业文化五个构成部分，这并不是为了适应我们前面所分析构建的五行六爻的系统思考模型，而是企业本身必须由这五个部分构成。对于企业的构成分析，尽管作者的五分模式不是唯一的，但要把企业组织作为一个有机整体分析，这种分析法可以说是最简洁、最明了、最合理的分析。在这五个构成部分中，缺少任何一个部分，这个企业组织也就不成其为企业组织，至少是不健康的企业组织。它们五者之外多一个也不行。在这五个部分之外，增加任何一个部分也都只能是企业组织肌体上的赘瘤，不仅多余，而且会把企业组织拖向死亡。本文著作权归舒化鲁教授所有 , 转载须署名 , 违者必究 !; 个人分类: SH研究理论|2500 次阅读|0 个评论

导致决策失误的主观因素: shuhualu1016 2011-10-8 09:33; 文 / 舒化鲁规范化管理培训咨询网首席专家决策失误的主观因素主要包括决策人的情绪、情感、价值偏好、思维惯性四个方面。情感因素。它对决策的影响，主要是因为决策人情感使之偏心而失去正确的判断。企业领导人在决策的选择过程中，把他情感所注重的内容，放到了不应该有的高度，这就必然会使它背离企业发展最大化目标的选择。什么是情感？它就是人的意志稳定地指向某一特定的目标之后，不能根据外部环境的变化进行调整，从而造成的一种不撞南墙不回头的固执，使他无法根据客观实际做出判断，选择能实现自己最大利益的行为。福特汽车的创始人老福特，通过他自己的研究发明了一种结构简单、造价低廉的黑色“ T ”字型汽车。他的福特汽车公司由此获得了很大的成功。他对自己创造的这一产品，产生了深厚的情感，当市场已经发生了很大的变化，人们的消费水平提高了，不再满足于这样一种产品，而追求一种档次高、有一定个性化的产品。但他无视这种变化，固执地仍只生产他自己的黑色“ T ”字型汽车。他的儿子把握住市场变化趋势，组织人力、物力，研发出适应市场变化的新产品。但因为老福特对这种黑色“ T ”字型汽车的特殊情感，使他看不到市场的变化，拒绝适应这种变化。他野蛮地否定了他儿子的努力，公开砸毁了由他儿子主持研发出来的新产品。他的企业也为这一决策付出了惨重的代价，永久性地败给了通用汽车，从此远离了汽车行业的龙头地位。情绪因素。它与情感因素有联系，但二者并不相同。情绪是一种心理反应，当一个人的心情好和不好的时候，会做出截然不同的决策。凯恩斯认为，当人的情绪好的时候，对事物发展的预测会美好；当人的情绪低落的时候，对事物发展的预测则是阴暗的、悲观的。他认定这种情绪的变化直接是社会经济发展周期性波动的根本原因。这有他偏颇的地方，但情绪的好坏，会对决策人的决策带来直接的影响，这却是一个不争的事实。东汉末年，刘备屯兵徐州，因为奉汉献帝衣带诏讨伐曹操的签名，被曹操发现后，曹操倾其许昌所有兵力，二十万大军，分兵五路袭击徐州。刘备派人向拥有河北及其以北大片地方、实力强过曹操的袁绍求救。并陈述利害，若乘许昌空虚，进攻许昌，不仅可为徐州解围，而且可以乘机削弱曹操的势力，匡扶汉室，成就不世伟业。当时，袁绍的谋士也都认为这是一个极好的机会，极力鼓动袁绍出兵。但袁绍因为他最心爱的第五个儿子患疥疮有生命危险，情绪不佳，拒绝出兵，结果失去了一次破曹的极好机会。而第二年出兵时，在官渡一战惨败给曹操，并赔上了老命。这是一个因情绪而做出错误决策的典型例子。价值偏好。人在决策时，价值偏好会像一层浓雾蒙着你的眼睛，让你无法理智地做出选择，使自己在自己所设定的价值偏好的圈子里挣扎。所谓价值偏好就是自己所选择的一种价值观念，认定什么是有意义的，什么是没有意义的。正是这种认定，让自己陷入了自我设定的陷阱中不能自拔，从而使自己的选择远离了自己真正要寻求的目标。由这种价值偏好而导致决策失误的事，在现实中非常普遍。史玉柱巨人大厦的决策就是一例。巨人大厦的原来计划是 38 层，就是因为他过于想讨好政府官员，做一个珠海的形象工程，由 38 层加到 54 层。后来听说其它地方已有 63 层，他又把它加到 64 层。但因为中央领导要来视察，担心中央领导忌讳“ 64 ”，一个晚上又把它加到了 70 层。这是巨人集团走向衰败的直接原因。在这里，史玉柱的决策完全由他的价值偏好所左右。他并不是作为一个企业家，为企业发展制定决策，而是要讨好政界要人。尽管他可能是把讨好政界要人，获得政界要人的支持，作为企业发展的捷径。但政界要人永远也只会是成功企业的支持者，古今中外，概莫例外，失败的企业不可能获得政界要人的青睐。史玉柱不是不明白这一点。思维惯性。它是人们按照已经获得太多成功的既定思路制定决策，把这种成功的模式不加区别地到处套用，最后因为忽略外部环境的变化和所处时机的差别，而使自己的决策脱离实际，成为败笔。南德集团的牟其中，开始运用银行汇款的时差，做成了“ 555 ”牌座钟；接着运用预收订金的办法，从韩国成功地进口了 7000 台冰箱；然后又通过委托代理的办法，用 1000 多个车皮的中国库存陈货和一些小商品，从俄罗斯换回四架原装飞机和一架原装配件。他同一思路的成功，使他把这种模式上升为一种无往而不胜的“空手套白狼”模式。当他把它套用到更大的项目上去，包括卫星项目、满洲里项目，最后不但“空手”没有套成“白狼”，反而成为信用证诈骗犯，永远身陷囹圄之中。成功模式不会保证永远成功，环境在变。这四种主观因素，直接使决策人忽视对决策信息的收集，放弃对决策信息的运用，作决策不知因时而异、因地而异，不能根据企业发展的目标和约束条件做出最优选择，这就必然导致决策的失误和企业的失败。本文著作权归舒化鲁教授所有 , 转载须署名 , 违者必究 !; 个人分类: SH研究理论|2654 次阅读|0 个评论

避免决策失误的三大对策措施: shuhualu1016 2011-9-1 10:28; 文 / 舒化鲁规范化管理实施指导网首席专家任何一个企业决策的失误，都是决策人并没有感觉到有失误情况下的失误。自知是错的，仍坚持错误，明知是陷阱，仍往里面跳的傻瓜，世界上少有。能让决策人自我察知错误、发现陷阱，也就可以大大减少决策失误，避免决策失误。决策失误都是因为五种导致决策失误的因素发生作用所致，让决策人失去了判断，把虚假的信息，当作真实的信息；把不当的追求，当作必须的目标；把没有效果的方法措施，当作捷径。要减少决策失误，提升决策质量，必须有扼止决策失误的因素的对策措施，这就是让决策人自我能相对容易地发现错误。这种措施主要有三个： 1 、完善决策内容体系，让企业大小决策都纳入企业整个决策内容体系中去制定。在企业决策内容完整的体系框架内制定决策，是否有偏颇失误，很容易判断。 2 、选择确定科学的决策分析方法，让企业大小决策都按照选定的科学决策分析方法的要求制定。是否符合科学的决策分析方法的要求，更容易判断。 3 、严格决策管理程序，即根据企业决策的内容和性质，事先确定能最大限度地减少失误的程序，并严格要求按照这个程序来制定决策。是否违背了决策管理程序，也是一眼就能判断的问题。所谓完善决策内容体系，也就是把企业的所有决策汇集成一个完整的体系，让决策人明白，企业大小决策，都是这个企业完整决策体系中的一个部分。任何决策，都是关系到整个企业发展的问题，没有局部问题，制定决策必须兼顾企业决策体系中的每项内容，并与其它已有决策彼此协调、支持。完整的企业决策内容体系的作用有四个方面： 1 、让决策人确知所要制定的决策必须收集、选择、运用信息的内容，从而有效地解决策信息不充分的问题，至少可避免决策顾此失彼导致的失误。已有的相关决策，本身就是一个约束条件。 2 、提示决策人制定决策，要从全局出发，不能囿于情感，仅仅盯住与环境、条件不适应的目标，让决策人从难以自拔的情感中醒悟过来。 3 、提示决策人，作为企业任何一个决策的制定人，首先要充当好这决策人角色，喜怒哀乐只能夜深人静时，独自体验发泄。作为企业组织中的一个特定角色——决策人，必须镇定、自信、理智、愉快。 4 、提示决策人，企业的决策只能服务于企业发展的目标，永远把合法经营赚钱奉为圭臬，制定决策不能加进个人的价值偏好。所谓选择确定科学的决策分析方法，是要求制定决策，必须通过周密思考论证，事先选择确定好科学有效的决策分析方法，以便制定决策时遵循和运用，避免随意性决策、冲动性决策、不作系统思考的决策、靠拍脑袋拍出来的灵感决策和直觉决策。科学的决策分析方法扼止决策失误因素的作用，有以下四个方面： 1 、科学的决策分析方法都有决策信息的收集、选择和运用的具体内容要求和质量要求，这可有效避免决策信息收集、选择、运用不当的问题。 2 、运用科学的决策分析方法制定决策，有严密的逻辑和程序，这可有效地扼止决策人的情感、情绪对决策判断的影响。 3 、科学的决策分析方法对价值观念有严格的限定，决策人无法在所选择确定的决策分析方法所包含的价值观念之外，再加进个人的价值偏好。 4 、科学的决策分析方法有完整严密的逻辑思路，运用它制定决策，可有效地扼止决策人思维惯性的作用，迫使决策人放弃自己的惯常思维方式，按照科学的决策分析方法制定决策。 5 、严格决策管理程序的四个作用所谓严格决策管理程序，也就是企业决策的制定，不能随心所欲，必须根据不同决策的要求，健全完善决策管理程序，明确界定一定决策的制定必须通过的步骤，以及每个步骤的具体工作内容和标准。严格决策管理程序对导致决策失误因素的扼止作用有四： 1 、严格的决策管理程序，有具体的决策信息收集、整理程序要求，只有信息收集、整理达到了既定要求，才能进入下一步的工作，这可有效地避免决策信息不充分问题。即使所需信息无法收集到，也必须获得间接替代信息，不会容许没有信息的决策，或抛硬币、拨水晶球增补虚假信息的决策。 2 、严格的决策管理程序，要求决策制定过程的参与者，严格按照程序要求进行工作，决策参与者不得不抑制自己的情感、情绪的作用。决策制定过程中的其它参与者不会容忍他人情感化、情绪化的行为。 3 、严格的决策管理程序，使决策人的个人偏好受到约束。决策管理程序明确限定了决策制定过程的每一步工作的内容和标准，决策人无法随心所欲地把个人偏好强加进去。 4 、决策管理程序有严密的逻辑，决策人按照它的要求制定决策，个人的思维方式、方法，必然会受到这种决策程序的内在逻辑限制。因为决策人的思维惯性要受到决策管理程序的检验，与决策管理程序相异的思维方式会受到限制，从而扼止决策人的思维惯性发挥不良作用。本文著作权归舒化鲁教授所有，转载须署名，违者必究！; 个人分类: SH研究理论|4916 次阅读|0 个评论

靠“事业”留住员工: shuhualu1016 2011-8-24 10:01; 文 / 舒化鲁规范化管理实施指导网首席专家所谓事业成就也就是以不同的方式，在不同的方面为企业存在和发展，乃至人类社会的存在和发展做出一定的贡献，并通过这种贡献展现他个人的独有的“能”——做成了他人没有做成的事。并且这种贡献不是简单地表现为他做成了什么事，而是表现为他所做成的事，是对他所工作、生活于其中的社会能起到有益作用，能为这个社会的成员带来某种福利。而地位和权力的上升仅仅意味着某一个人在正规的组织内，所承担岗位角色的重要性有所提升，能支配、使用更多的资源。这并不一定代表他做成了什么，更不一定代表他为这个组织整体或成员个人带来了什么福利。尽管这种地位和权力的提升，与贡献的大小存在一定的关联关系。权力的提升，可以为权力所有人在做出更多贡献上，获得更多的资源支持。同时，一个人的贡献的增加，也会让他在这个组织小社会中获得认同后，提升其地位和权力。但二者并不能划等号。地位和权力的提升完全可以通过贡献之外的途径实现，并且提升地位和权力之后所获得的资源支持，也不一定都只是用于他对这个组织的发展和福利作贡献上。同时，有了贡献，也不一定会得到相关的地位和权力，并且也不是每一个做出贡献的人，都是想谋求他在这个组织中的地位和权力的提升。事业成就的性质和内容，也是多种多样的，五彩缤纷的。一个人究竟把他的事业成就定位在哪一点上，这往往对他事业成就的发展具有直接而重大的影响。因此对员工的事业成就的发展进行管理，既是员工个人的需要，也是企业发展的需要。事业成就发展与前述三个方面的发展管理直接相关，它可能直接是前三个方面的发展管理的结果。并且事业成就的发展管理又可能起到深化前述三个方面的发展管理的作用，使前述三个方面的发展管理落到实处，让人看得见，摸得着。同时它还会激发员工自我寻求前述三个方面的发展的热情，使员工发展管理步入一个不断自我激励和强化的良性循环轨道。对员工的事业成就发展进行管理，也就是对员工所选择事业成就的内容和目标进行诱导。一方面让他们把他们个人所寻求的事业成就与企业发展直接对应起来，并通过为企业发展作贡献来成就其事业。另一方面，又为员工的这种事业成就发展提供一定的外部条件支持，使之在事业成就发展上的愿望、设想和规划，能够得到支持，以增加信心，并最终能付诸实践。这样，也就可以通过使员工在企业内部实现事业成就上的不断发展来不断激发他们在企业内部作贡献，成就更多事业，因而使员工和企业在发展上达成一种相互支持，相互促进的关系。这一发展管理的具体要求，可主要概括为以下七个方面： 1. 必须拓宽对事业成就的定义。这就意味着不能简单地把管理岗位级别的提升定义为事业成就，而是要求把岗位业绩的提升和发明创新的取得等通过为企业存在和发展的价值目标的实现作贡献而获得的“能”的欲望的满足定义为事业成就的发展。在企业内部，为员工事业成就的发展确立多种途径，并鼓励员工通过多种途径来获得自己的事业成就。尤其要避免让员工在管理岗位的“官”路上挤独木桥，造成重复的精力投入。 2. 必须对每条发展途径进行相应的层次阶梯设计，使每一个层次阶梯都成为员工事业成就发展上的一个阶段性目标，让每一个人都可以根据自己所选择的事业成就内容，制定发展计划，并沿着所设定的层次阶梯循序渐进。并且这种层次阶梯本身也可以起到稳定和强化人寻求事业成就的意志欲望的作用。 3. 必须在企业内部健全公平、公正、公开的职务和职位晋升制度，以保证每一个员工通过努力为企业发展作贡献来使自己在所选择的发展方向上，沿着设计的层次阶梯向上攀登，实现其事业成就的发展。 4. 必须通过创业鼓励法的实施，为员工在企业内部创业提供机会，使员工有更广阔的途径来实现自己事业成就的发展。尤其是使员工有机会突破现有组织框架的限制，使在原有组织内受到压抑和冷漠的员工，有机会通过自主创业来实现其事业成就的发展。 5. 必须通过价值强化法的实施，反复强化事业成就发展的价值宣传，以使人们把更多的精力投入到事业成就的发展上来，而不是仅仅盯住经济福利——工资、奖金等经济收入的增长上。 6. 必须通过人力规划对应法的实施，让员工根据自己的实际，对应于企业发展的需要来确立和设计自己的事业成就发展目标，以引导其事业成就的发展。 7. 必须通过“金手铐”控制法的实施，让员工把自己锁定在企业，以使自己与企业融为一体，一心一意地通过为企业存在和发展作贡献来实现自己的事业成就，避免五心不定的随意跳槽而带来的工作单位频繁变换造成的时间损失和事业成就发展的中断。【上述 4 、 5 、 6 、 7 四种操作办法参见舒化鲁：《拥抱辉煌的六根魔杖——企业规范化管理实施方案》第 768 — 787 页，北京，中国人民大学出版社 2003 年 2 月第一版】那么，员工发展管理实施过程中必须注意哪些问题呢？有下面几点： 1. 员工发展管理，不是选太子，必须避免搞“钦点式”后备梯队建设，要把这种发展的机会平等地给予每一个人。让任何一个员工，都有机会获得相应的发展。 2. 在员工发展管理的操作上，只能通过有效的激励措施来诱导。不能把这种管理变成一种强制，使每一个下属员工丧失自我选择的余地，甚至引起下属员工的反感，以致使这样一项造福于员工个人的活动被员工所抵制。 3. 惰性是人所共有的，企业各级主管在讲述分析这种惰性时，只能从人的本性的角度进行，不能把它具体化，更不能用它来影射具体的人，以至于造成矛盾和对立。 4. 对于任何一项推动员工发展的管理措施的实施，都必须周密规划，在做出详细的实施方案，并通过讨论得到广泛的认同之后，再付诸实施，以避免把企业领导人的一种美好愿望囫囵吞枣地灌下去而导致下属员工的误解，引起逆反心理。 5. 员工发展管理，仅仅有企业领导人的思路和倡导是不够的，必须在企业内部做出整体规划和制度安排，并通过制度来全面地推动实施。 6. 企业不是一个慈善组织，企业所推动的各种形式的员工发展，都要与企业存在和发展的价值目标的实现直接关联起来，至少不能有负面作用。本文著作权归舒化鲁教授所有，转载须署名，违者必究！; 个人分类: SH管理技术和方法|2259 次阅读|0 个评论

基因决定论在企业发展上也是真理: shuhualu1016 2011-8-9 09:53; 文 / 舒化鲁规范化管理实施指导网首席专家蝗虫、蚯蚓、老鼠、猪、狗、马、猴子、人，都是动物，但动物与动物相比却不一样。人是人，狗是狗，猴子是猴子，蝗虫是蝗虫。为什么会有这样巨大的差别？因为他们的基因不同。造成这种物种差别的是基因。同样是人，有的人高大，有的人矮小；有的人壮实，有的人瘦弱；有的人聪明，有的人愚蠢。除了环境差别的原因外，造成这种个体差别的，也主要是基因的不同。正是这种基因上的差别，把同类动物的不同个体也区分开来了。企业与企业之间也有差别。有的发展稳定，有的大起大落；有的芸花一现，有的辉煌百年…… 企业为什么也会有如此大的差别？也是基因使然。不过这里的基因不是生物体中的基因，而是企业组织的基因——企业文化。企业文化在企业的发展过程中，所起的作用也就是基因密码的作用。但不同的是，动物的基因很难改变，尽管科学技术的发展使基因技术开始普及，但要改变一个物种，一个个体的基因，仍然是很难的。但作为企业组织基因密码的企业文化，要改变也要付出很多努力，相比上一个项目，进入一个行业要难很多。但相比动物基因的改变，却要容易得多。动物，包括人，都无法选择自己的基因，但企业文化却是可以根据企业领导人和企业组织的共同意愿，自主塑造构建的。这是动物基因与企业组织基因之间的一个重要区别。因而要使自己的企业具有市场竞争力，仅仅有决策竞争力、组织竞争力、员工竞争力、流程竞争力、品牌竞争力、渠道竞争力、价格竞争力、伙伴竞争力、创新竞争力，是不够，必须打造企业的文化竞争力。这也就是使企业在基因上胜对手一着。摘自舒化鲁著作《决战十大竞争力》; 个人分类: SH研究理论|2333 次阅读|0 个评论

老板也要学习“难得糊涂”: 热度 2 shuhualu1016 2011-7-25 11:08; 文 / 舒化鲁规范化管理实施指导网首席专家要保证企业的决策竞争力，提高决策的质量，集思广义，群策群力是关键。如果老板过于精明，甚至把这种精明不断地用于对下属员工善意意见的反驳和批评上，下属员工也就不免会失去参与决策的积极性，不再发表自己的意见，致使企业决策仅仅成为企业老板的一言堂。这就危险了。企业决策管理出现这种局面，也就是企业老板“亢龙有悔”了。要发挥下属员工的聪明才智，企业老板不糊涂，也得装出几分糊涂才行。可这却不是任何人都能做到的，谁都怕被子别人当成傻瓜。所以，郑板桥才说 “ 难得糊涂。 ” 糊涂是指人不明事理。但难得糊涂却是一种人生境界。郑板桥的 “ 难得糊涂 ” ，实际上是他一生人生智慧的总结。难得糊涂，是人屡经世事沧桑之后的成熟和从容。这种糊涂与不明事理的真糊涂不同，它体现的是人生大彻大悟之后的一种宁静的心态，一种大智若愚的胸怀，一种旷若幽谷的修养。可它在激发下属员工的积极性和创造性上，具有不可取代的作用。上司老板保留了“几分糊涂”，也就为下属员工的聪明才智的发挥，提供了几分余地和空间。项羽是因为太聪明才成为孤家寡人，最后留下自刎于乌江的悲惨结局。刘邦正是因为有“几分糊涂”，萧何、张良、韩信、陈平……才有了广阔的舞台。即使自己智力超群，远远超出下属员工一大截，也必须保留“几分糊涂”。在决策制定过程中，下属员工所提出的意见即使存在偏颇，也要装作不明白，按照下属员工的思路提出问题，引导下属员工进行自我思考，让他们自己修正自己的意见，找出正确的答案来。这样既能让下属员工的价值得到充分的实现，又能保证他们的意志选择与企业发展的目标一致。这种难得糊涂，相对于下属员工，就是为他们提供一个发挥作用，实现自我价值的机会。下属员工不仅会因为有这种机会而毫无保留地发表自己的意见，开动脑筋思考问题，而且还会因此而增加对于企业组织的忠诚和归属感，企业的凝聚力也会因此地而提升。相反，企业老板和上司，如果当众揭出下属员工意见的偏颇，使下属员工失去了面子，这也就是在企业组织内部树立了一个不公开的敌人。中国人很看重面子，让下属员工没有面子，下属员工的心也就不再会与你老板贴在一起了。本文著作权归舒化鲁教授所有，转载须署名，违者必究！; 个人分类: SH研究理论|2492 次阅读|2 个评论

决策管理的七个偏颇: shuhualu1016 2011-7-22 10:03; 文 / 舒化鲁规范化管理实施指导网首席专家（1）过分相信自我的判断。只相信自己的判断而不相信别人判断，这是企业老板普遍存在的一个问题。对于任何一个人，如果把权力放给他，责任也加给他，他们都会作出恰当的判断。只要不是异己分子，是竞争对手派来卧底的，任何一个下属员工都不会故意作出对企业发展不利的决策。过分强调自己判断的正确性，也就否定了别人参与决策的必要性。在中国这个强调人际关系的交互主义文化的国度里，也就只会导致人与人之间关系的紧张，在降低决策竞争力的同时，也降低企业组织的执行力。因而，企业老板，也就必须有一个宽阔的胸怀，尊重每一个下属员工的价值。如果你认为他不值得尊重，不值得信任，那你就应该把他从这个企业组织赶走。不尊重、不信任他，而又把他留在这个企业组织内，这才是真正地养虎为患。任何一个人都不是傻瓜，都会察觉到你对他的真实态度。当对方察觉到你对他的不尊重和不信任时，那么你也就在企业组织内部造就了一个异己，把对方逼到或公开或暗地里与你做对的地步。这才是企业管理过程中的最大悲哀事。（2）忽视决策信息的收集。决策就是选择，就是一种优化选择。不占有充分的信息，图谋简单，凭空设想，拍脑袋决策，这倒是节省了决策的制定成本，但这却往往会带来巨大的决策失误成本。相比决策失误成本，决策制定成本也就微不足道了，十分之一，百分之一，还不止。可能是千分之一，万分之一，甚至更多。因小失大，这是真正的得不尝失啊！（3）没有最佳决策时间的概念。决策就是辨别机会，并为抓住机会，作出努力。而任何一个机会也都是有时间限制的。是机不可失，时不再来。对于企业组织运行过程中的常规性决策问题，也就必须避免由重要而不紧急的问题，被拖延而变成重要而紧急的问题之后，再来应对处理。这样也就不可避免地会因忙而致乱，因乱而降低决策的质量。可我们很多企业的老板，都没有最佳决策时间的概念。他们终日忙忙碌碌，紧张万分，往往却忙的不是地方，决策的最佳时机也因此而错过了。如此这样，怎能不降低决策的质量？（4）轻视决策分析方法的作用。要在把握企业内外部实际的基础上抓住外部环境实际变化带来的机会，最根本的一点，就是要在企业发展所寻求的目标，与这种实际之间建立稳定而真实的联系。这也就是选用恰当的决策分析方法，以辨识机会，发掘机会。抛硬币进行决策，这也是一种决策方法，但它却无法在企业发展所寻求的目标与企业所处的内部组织实际与外部环境实际之间建立任何稳定和真实的联系。如果没有科学的决策分析方法，决策也就成了想当然的拍脑门活动。这种决策，质量高了才会怪！（5）缺少一个完整的决策体系。前篇做过分析，企业组织运行过程，就是一圈佛珠。每一个决策就是一颗佛珠。而只有把不同的决策串起来，才能准确地把握不同决策相互之间的联系。这既是把握企业实际的需要，也是提升企业决策质量的需要。如果没有一个完整的决策体系，就像佛珠串散开扔在地上一样，彼此之间失去了联系，决策的失误也就成了理所必然的事。没有完整的决策体系，决策制定人难以发现不同决策之间的关系，以及这种关系的性质。按照不同的组织层次，授权分散决策，顾此失彼，发生失误也就不可避免了。在这种情况下，企业怎么可能有高质量的决策？怎么可能有决策竞争力？（6）漠视员工参与决策的作用。任何一个员工都是一个主体性存在，都有自己的意识和意志，也都有善的欲望满足的需求。排斥员工对决策制定过程的参与，也就是剥夺下属员工善的欲望满足的权力。在这种情况下，不仅会使企业决策发生“智者千虑，难免一失”的后果，而且即使正确决策，也不免在贯彻过程中受到下属员工的抵制，而使一个好的决策，变成一个低质量的决策。（7）把决策制定过程神秘化。很多企业制定决策，无论有无必要，都弄得神秘兮兮的。这倒使决策参与人获得了自我价值的满足。但相对未参与进来的人，则留下了不尊重、不信任的感觉。更有甚者是有的企业决策时还会搞一些庄严的仪式，以增加决策制定的神秘性。决策的质量，是靠科学的决策分析方法和集思广益的广泛参与来保障的，而决策制定过程的神秘化，却只会让人们忽视科学的决策分析方法的选择，排斥下属员工对决策制定过程的参与。本文著作权归舒化鲁教授所有，转载须署名，违者必究！！; 个人分类: SH研究理论|2310 次阅读|0 个评论

存在于企业组织的五种人: 热度 1 shuhualu1016 2011-7-18 09:53; 规范化管理实施指导网首席专家文 / 舒化鲁企业作为一种为了其经济利益而存在和发展的社会组织，人们加入进来，成为这个企业的一员，都有自己不同的意志追求。正是这种意志追求与企业存在和发展目标的差异和不同，使企业内的所有人员都可以归入企业价值和目标的倡导者、追随者、响应者、易利者、食利者五种人之中。也就是说，企业内部的所有人，无论是做什么，都充当了这五种角色中的一种。但这种角色不是人为划定的，即不是由谁指派、分工造成的，而是由其个人的追求与企业价值和目标之间关系不同所决定的。倡导者。他们是企业的创业人，或者是掌握企业发展方向的最高经营决策人。企业价值和目标的确立主要是由他们完成的。他们把企业价值和目标的实现及其发展作为自己的事业，他们的志趣和他们的自我价值，是直接与企业价值和目标的实现联系在一起的。因为企业的价值和目标本身就是他们自己的价值和目标。因此，为了企业价值和目标的实现及发展，他们殚精竭虑，从不计较个人得失。他们立志以此来建树自己的事业，这个企业对他而言不仅仅是工作的场所，生活的最主要构成部分，而且是全部生命之所在。他们整天忙碌，但仍是其乐无穷，愉快无限。追随者。他们的意志追求与倡导者完全相同，只不过是由倡导者首先把自己的思想观点具体化为企业的价值和目标，及其实现这个价值和目标的发展战略和措施。当倡导者提出企业的价值和目标及其实现战略措施时，他们立刻给予认同，并紧紧追随其后，为企业价值和目标的实现全身心地投入。因为由倡导者所提出的企业价值和目标，也直接是他们自己所寻求的价值和目标，只不过他们没有表达出来。他们的个人志趣和事业基础就在此，所以他们和倡导者一样，也从不计较个人得失。他们感到他们的自我价值是与企业价值和目标的实现直接联系在一起的。他们精力旺盛，从不会感到因为工作而劳累。响应者。他们与追随者不同，他们只有部分的志趣和利益在这个企业价值和目标的实现上。因为他们是受倡导者和追随者的魅力诱导和人格影响而接受企业价值和目标，并成为这个企业一员的。他们会关注企业目标的可行性，在这个企业，他们能用其所长，也能用其所好。但他们不能与企业共命运，当企业的发展走弯路时，他们会观望、徘徊。当这个企业发展欣欣向荣时，他们的热情才会高涨，才会像倡导者和追随者一样，为企业价值和目标的实现做全身心的投入和努力。易利者。他们并不认同企业价值和目标，也不关心企业的发展，仅仅关注自己的工作，因为他们在此可以获得多方面的欲望和利益的满足。他们的技能和长处可以在此得到发挥，他们也希望在这里发挥自己的技能和长处。但他们绝不会像前两类人一样不计个人得失，也永远不会与企业的发展共命运。当他们努力工作为企业做了贡献之后，所得到的回报，包括经济福利和权力、地位，如果让他感到与他的贡献不对称时，他就会愤愤不平，甚至思谋要另找归宿。食利者。他们纯粹是企业的混子。他们不仅不会认同企业的价值和目标，而且也不关注企业的价值和目标，甚至也不关心自己的工作。他们选择加入这个企业，是认定在这个企业或许有不作大的付出就有捞一把的机会。他们的行为选择是得过且过，能懒一下，就懒一下。他们所关心的仅仅是他的工资袋，尽管在这里他们的一点技能也可以得到一定的发挥，但这种技能并不是专用于此。他们对企业不会有一点忠诚，只要有机会从企业捞一把，他们就会不顾一切地、毫无廉耻地去大捞而特捞。也只有在这时，他们也才会依恋这个企业。他们对企业的依恋，也仅仅是因为他们感到在这个企业或许还有使他实现大捞特捞的机会存在。本文著作权归舒化鲁教授所有，转载须署名，违者必究！; 个人分类: SH研究理论|2227 次阅读|1 个评论

建全完善的员工发展管理模块: shuhualu1016 2011-7-14 10:34; 文 / 舒化鲁规范化管理实施指导网首席专家员工发展管理系统模块的功能作用员工发展管理系统模块，是能力素质管理二级子系统的第三个基本子系统。社会在进步，企业在发展，不仅同一岗位的工作要求在不断提升变化，而且，随着企业的不断发展，还需要人力资源的不断积累。通过建立一种机制，让企业组织已有员工，按照企业发展的需要，提升自我的能力素质，设计构建自有知识结构，也就成了任何一个希望持续运行和发展的企业，都必须高度重视并着力实践的人力资源积累开发途径。这一系统模块的功能作用，是在企业组织内部构建一种能促使员工积极向上，努力学习，改善知识结构，提升能力素质的机制和氛围，让员工根据自己的职业发展规划和企业发展的需要，自我学习，提升技能，增加经验，改善知识结构，以达到让员工个人的能力素质发展，能够跟上企业发展的需要，并为企业发展，进行人力资源储备的目的。这一系统模块强调的是通过对与企业人力资源发展规划相适应的员工自我学习发展，进行鼓励，以构建形成激励员工自我学习、自我发展的机制。这也就是通过内部选聘和人员流动，激励员工努力学习，提升其能力素质，使之在保证出色地履行岗位职责的情况下，又有胜任更广泛或更高层次的岗位履职条件要求的能力素质，让员工根据自己的情趣和爱好选择岗位，承担工作成为可能。学习型组织所倡导的全员学习、终身学习、工作中学习和团队集体学习，也只有在这一系统模块功能作用健全完善的前提下才能全面产生效果。否则这种学习也就失去了与企业发展的关联关系，不仅难以为企业的发展带来促进推动作用，相反还会降低人们的学习积极性，甚至引起员工的反感。在企业组织运行的现实中，众多的企业倡导学习型组织建设，之所以没有取得应有的效果，一个重要原因就在于此。这一系统模块，与信息决策系统的信息生成活动中的人事问题决策制定管理系统模块关系紧密。它的运行必须依赖于人事问题决策制定管理系统模块确立一系列能激励员工自我学习发展的管理制度，并全面贯彻落实。否则就只能成为一阵风，不可能真正形成激励员工努力学习，实现员工自我发展的机制。它与培训开发管理系统模块也存在着紧密的联系。员工自我学习的热情激发出来了，还必须有外部条件提供相应的支持。员工发展管理系统模块功能作用健全完善必须完成的事务工作内容 1. 分析企业发展对人力资源需求增长的性质、数量、质量、类型，并公开分析结果，为员工提供学习发展的方向指导。 2. 对员工的意志欲望进行管理，消除员工的自满和自卑情绪，让每一个员工都有一个积极向上的心态。 3. 对员工的兴趣偏好进行管理，让员工广泛发展兴趣偏好，并把兴趣偏好的发展与企业的发展关联起来，通过员工兴趣偏好的发展，为企业的发展积累相关的知识技能。 4. 对员工的知识技能进行管理，让员工根据自己的意志欲望和兴趣偏好，发展自我价值实现的手段途径，以积累企业发展所需要的能力素质。 5. 对员工事业成就发展进行管理，扩展事业成就的内涵，使员工有广泛的途径实现其事业成就和自我价值。 6. 组织员工进行职业生涯发展设计，并提供设计的技术指导，通过指导员工进行职业生涯设计，以稳定员工自我发展的方向和目标。 7. 定期分析、清理企业组织相关激励管理制度，清除对员工自我学习发展有直接或间接影响的内容，以保证全面构成一个能激励员工发展的企业激励机制。员工发展管理规范化的标准要求 1. 计划性要求。按照企业发展战略规划的要求，在制定人力资源发展规划的基础上，拟订通过员工自我发展，实现企业人力资源发展、积累和储备计划。具体内容包括实现员工发展管理的途径、方法和投入预算。 2. 制度化要求。通过制度来规范员工发展管理，让员工发展管理不仅有人具体负责，而且保证，用以推动员工自我发展的措施办法，能持久地贯彻实施。 3. 自主性要求。避免在自我学习的内容、方式、时间上进行指令性限定，把选择权交给员工。对于企业所需要的人力资源，可通过强化激励的方式进行引导，让员工按照企业发展的需要来发展积累自己的知识技能，成就其事业。 4. 全面性要求。对于员工发展管理，一方面要在企业组织内部全员实施，通过管理，促进每一个员工都实现发展。同时，在内容上，又不能仅仅盯住员工的知识技能发展管理，员工的意志欲望、兴趣偏好、事业成就等三个方面的发展管理，都必须重视。 5. 责任性要求。对于员工发展管理的具体工作的落实，除了由职能部门牵头负责外，每一个主管都要承担起对下属员工发展管理的责任，并把这一责任纳入主管岗位的绩效考核项目中去。 6. 效益性要求。企业的任何资源投入，都必须能服务于企业四大价值的增值和积累的目的。员工发展管理也不例外，必须紧紧扣住企业发展，对人力资源数量、结构、内容的发展要求，引导员工自我发展，使员工的自我发展直接成为企业人力资源开发和储备的重要途径。 ——摘自舒化鲁著作《升 - 生方略》第三篇，第一节！; 个人分类: SH研究理论|2305 次阅读|0 个评论

企业管理面临的五个本源性难题: 热度 1 shuhualu1016 2011-6-8 09:59; 文 / 舒化鲁规范化管理实施指导网首席专家企业管理，远不是一蹴而就的，没有哪家企业能一劳永逸地把企业管理的所有问题都解决好。一个问题解决了，总是又有新的问题会发生。而企业正是在这样的过程中实现发展的。但在任何一家企业，无论其管理水平已达到什么样的高度，其所面对的难题都是一样的。企业所寻求的目标大同小异，企业达成目标可选择的途径措施也大同小异。难题是如何实现途径措施与所寻求目标之间有效连接。美国经济学家哈维 · 利本斯坦 (HarveyLeibenstein)1966 年提出了“ X 低效率”理论，被视为 20 世纪经济学上的一个重大发现。美国经济学家通过统计分析，认为，“美国任何一个时刻 X 低效率的数值可能高达国民生产净值的 20 ％∽ 40 ％， X 低效率的数值在发展中国家可能更大。” X 低效率实际上就是组织低效率，其根源可归结为组织内部成员工作不到位，使企业组织所选择的途径措施与所寻求的目标对接无效，或者对接不严密，有资源流失浪费。这一问题的解，主要不在企业经营的外部环境中，而在企业组织运行管理中。企业管理的难题也就难在这一问题的展开上。企业组织所寻求的目标是确定的，这就是实现交易收益、风险价值、投资回报和社会美誉四大价值的增值和积累。企业组织所能选择的途径措施也是相对确定的，因为企业组织所拥有的各种资源，都是一个相对确定的量，不确定的仅仅在于对这有限的资源的配置上。正是这种资源配置上的不确定性，导致了同样的资源总量和资源结构，却完全不同的企业发展现实后果。企业资源配置的过程，也就是企业组织为达成企业发展四大价值增值和积累目标而对措施途径进行选择的过程。之所以有措施途径选择不当，以及措施途径贯彻不力的问题，也都仅仅是因为在企业组织内部，有些成员工作没有作到位。因此解决 X 低效率的问题，也就是解决组织成员工作不到位的问题。如何才能保证组织成员工作到位，这才是企业管理的最大难题。展开这一难题，可归纳为五个方面的问题。这五个方面的问题，可以说才真正是企业管理面临的本源性难题。这五个本源性难题是： 1. 企业组织成员中总是有人不理解企业组织目标，不认同企业组织目标，其工作没有紧紧盯住企业组织目标； 2. 企业组织成员中总是有人缺少责任心，该他做的工作，总是没有按照时间和质量要求做到位； 3. 相对于企业发展的要求，企业组织成员中总是有一些人的能力素质，显得太低，无法按照时间和质量要求，把工作做到位； 4. 企业组织成员中总是有人仅仅凭一时的热情做事，工作质量和效果老是波动不稳定； 5. 企业组织成员中总是有人没有形成对企业组织团队爱的情感，把自己的意志目标整合到企业组织目标上来，而是与企业组织貌合神离，只是想从企业组织中窃取自己的利益。在现实中，企业管理的所有努力也都是围绕这五个本源性难题展开的。要强化企业组织的领导力建设，是因为前列第一个难题的存在；要打破平均主义大锅饭，强化企业激励机制建设和员工绩效考核，是因为前列第二个难题的存在；要强化企业组织招聘、培训、用人管理，是因为前列第三个难题的存在；要强化企业组织内部沟通管理，构建强势企业文化，是因为前列第四个难题的存在；要强化企业组织的团建设建设，是因为前列第五个难题的存在。众多的企业在为解决前述五个难题上作了很大的努力，包括人力、物力、财力的投入，之所以仍然没有解决好这五个难题，除了企业领导人往往存在理念上的偏颇之外，是因为没有找到贯彻落实那些理念的技术方法。由此以观之，找到贯彻落实有效理念的技术方法——为企业管理装上长鼻子，也就成了企业管理难题中的难题。本著作权归舒化鲁教授所有，允许转载，但须署名，违者必究！; 个人分类: SH管理技术和方法|2316 次阅读|1 个评论

如何决策制定经营方针系统模块: shuhualu1016 2011-5-23 10:51; 作者：舒化鲁（一）经营方针决策制定管理系统模块的功能作用经营方针决策制定管理系统模块，是信息生成活动的第一个基本子系统。经营方针决策制定是对企业经营什么、如何经营问题的解答和界定。解答、界定了这两个问题，也就为企业发展确定了总的思路和方法，并且这个总的思路和方法一定会贯彻体现到企业经营过程中去。所以，这个总的思路和方法一经确定，也就形成了一个或一组新信息。这一系统模块的功能作用，是对企业经营宗旨、经营方针进行讨论和选择，对企业发展的总体方向目标、途径措施、原则思路，进行规划和设定，以保障企业在运行大方向上不发生摇摆。它直接是为目标体系中的中期目标和远期目标，以及为达成这些目标所选择的资金战略、人才战略、市场战略提供指导思想，进行限定和约束。它相对于任何一个已成规模的企业和希望实现持续稳定发展的中小型企业，都是至关重要的。它直接关系到企业持续稳定发展的目标能否实现的问题。要保证企业从外部环境中整合到发展所需的资源，这一系统模块的健全完善是一个基础。任何一种资源的主体，都不会无条件的把所拥有的资源贡献给企业。只有当他们看到企业发展的科学思路和辉煌前途，资源使用的回报稳定，没有风险的情况下，他们才会转让自己拥有的资源。正是从这个意义上讲，如果企业没有一个科学恰当的经营方针决策，也就难以实现持续稳定发展。一些久久长不大的企业之所以发展停滞，就是因为缺乏完整而科学的经营方针决策，指导企业制定让外部资源拥有主体信服的发展战略。笔者曾经做出调查，在发展成长率低于 5 ％的企业中，有 50 ％的企业没有经营方针决策，对企业发展的总体方向、途径和措施没有做出规划和设定。在有经营方针决策的企业中，又有 50 ％的企业，他们的经营方针仅仅是一些空洞的口号，对企业发展战略起不到指导和约束作用。这一系统模块，相对于企业组织而言，是发展的本源，企业所有的战略、措施、方法、途径都是以它为原点的。没有思路，就没有出路。没有经营方针，也就不可能有企业发展的思路。尽管仅仅有它远不足以保证企业发展的稳定、健康、长寿，但没有它，企业肯定难以实现稳定、健康、持久的发展。（二）经营方针决策制定管理系统模块功能作用健全完善必须完成的事务工作内容 1. 分析确定整个国家，乃至整个世界的社会、经济、政治、文化、科技的发展现实和走势，明确企业发展的总体方向、总体途径和总体措施。 2. 对所明确的企业发展的总体方向、总体途径和总体措施进行分析讨论，对它与世界社会、经济、政治、文化、科技发展的现实和走势相对应吻合的程度进行确认。 3. 在企业组织内部，分层次讨论审定所明确的企业发展的总体方向、总体途径和总体措施的现实性，以在对其补充完善的同时，提升各级员工对它的理解和认同程度。 4. 在董事会等企业组织最高决策机构，组织经营方针决策议案的讨论审定，并通过表决最终确定经营方针。 5. 对确定的经营方针进行郑重发布后，讨论确定贯彻落实的制度办法，让企业组织运行过程中所有具体决策的制定，都限定约束在它所界定的范围之内，真正使之成为企业组织内部大小决策的指导思想和依据。（三）经营方针决策制定管理规范化的标准要求 1. 依据严格性要求。对方案的选择必须有明确的选择评价依据界定，不能仅凭个人的主观偏好随意取舍。这依据就是整个世界的社会、经济、政治、文化、科技的发展现实和走势。企业的发展方向和途径，只有与这种现实和走势相吻合，才能获得广阔的发展空间。 2. 依据公开化要求。对方案的选择和取舍的依据，必须向企业组织成员全面公开说明，以便于企业组织全体成员都能准确地理解经营方针决策的内涵，以提升其贯彻落实的自觉性。 3. 认同充分性要求。经营方针的决策必须广泛吸纳员工参与讨论，只有得到绝大多数员工的认同，才能保证它的全面贯彻落实。 4. 先进性要求。经营方针的内涵，必须能够体现与整个社会发展趋势相吻合的原则，以保证企业的发展能适应社会发展的实际，并使之具有适度的超前性，使它作为一种统帅企业组织运行过程所有活动和工作的指导思想，能够代表和体现社会发展的趋势。; 个人分类: SH研究理论|2242 次阅读|0 个评论

战略规划企业的特征: shuhualu1016 2011-5-20 11:17; 作者：舒化鲁人和动物的区别在于人对自己以及自己所处的环境会有认知和发展变化的预知。所以，由人构成的企业组织发展到一定阶段之后就会自主地根据企业所面对的内、外部实际，对企业的发展从战略上进行规划，并按照规划自主把握发展的方向，构建企业独特的资源结构，创造有利于企业发展的机遇。这也就是战略规划型企业的发展。这类企业的发展层次远远高于机遇依赖型企业。但它不是不重视机遇，而只是不是简单地寻找机遇。它强调的是通过自主规划，并按照规划努力创造机遇。所以，它抓住的机遇要多于机遇依赖型企业，而蒙受的与机遇相伴的风险损失要小得多。其特征如下： 1、这类企业目标明确而稳定，不会为了不确定的短期市场机遇所诱惑。它会严格守住战略规划所确定的发展方向和目标努力。在房地产市场红火的时候，大多数成规模的企业都大张其鼓地进入了房地产行业。真正作到不为这种市场机遇所动，紧紧守住了自己的发展方向和发展目标不动摇的企业，才是严格意义上的战略规划型企业。 2、这类企业强调专业化经营，强调通过构建自己独特的资源结构来构建其独特的市场竞争力以创造机遇。它们不会在不同行业之间跳来跳去，他们会把资源集中投向自己所选择的行业发展上。他们思考选择的依据是规划设计好的战略及其贯彻，他们也会反思战略规划的恰当性，但不会把战略规划当儿戏，一经确定，就会坚定不移地努力贯彻，保证实现。 3、这类企业的领导人素质高，眼界宽，并且有一种坚忍不拔的执着，不会因为战略规划的贯彻困难和挫折就马上怀疑战略规划的恰当性。这类企业的骨干员工在企业领导人的带领下，形成了一种不达目标誓不甘休的意志。人才战略也是战略规划的一个重要内容。 4、这类企业两眼仅仅盯住的是资源，战略规划的内容都是围绕资源的积聚展开的。他们对企业发展的价值有自己的定义，强调按照战略贯彻的需要进行价值选择，对企业四大价值也要按照战略规划进行取舍。所以，他们往往会不顾风险，冒险经营，甚至会饮鸩止渴，不惜损害长远利益。 5、这类企业领导人往往不一定认同企业四大价值均衡增值和积累的必要性。这类企业的发展尽管相对于机遇依赖型企业要稳定，寿命要长，但也不免陷于危机，甚至倒闭。一个企业要长寿，要稳定发展，企业四大价值的均衡增值和积累目标，是不能选择的。 6、这类企业的发展对企业领导人的个人境界和修养存在直接的依存关系，企业领导人直接是企业发展的天花板。领导人的个人境界和修养有多高，目光有多远，企业也就只能发展到多大、多远。 7、这类企业的老板或领导人，必须经常在高尔夫球场慢步，或者周游世界。他们必须把游玩、娱乐和为企业进行战略规划设计、营造企业发展环境溶为一体。因为远大的眼光，靠坐在上 1000 平米的大办公室里无论怎么努力冥思苦想也拓展不开。 8、这类企业关注的焦点是资源的积聚，他们明白赚钱必须通过资源的组合为客户创造效用才能实现。所以，资源的获得和使用效率都是高度关注的对象。因为这类企业有这样一些特征，所以，这类企业能升却难保生。因为他们关注的主要是资源积聚。他们也希望企业经营久远，组织长寿，但战略的实施往往又会逼迫他们让步，冒险经营、违规行事。 _________________________________________________________ 舒化鲁，管理学家，规范化管理权威专家，网址： www.shuaaaaa.com; 个人分类: SH研究理论|2115 次阅读|0 个评论

马云对话稻盛和夫——企业发展到最后到底为了什么？: goway 2010-12-16 10:00; 2008年10月28日，京都，日本京瓷公司总部会议室。马云(44岁)和京瓷创始人、京瓷名誉会长、盛和塾创办人稻盛和夫(76岁)做了一次对话。在日经BP社驻北京记者田原真司先生的帮助下，《中国企业家》记者被邀请见证了这次中日顶尖企业家之间的交流。《中国企业家》2003年9月所做的封面报道《中日企业对视》有了新篇章。 1985年，马云看到的第一本企业经营图书就是松下幸之助的传记，他明白了客户和服务的重要。他向稻盛和夫请教的是灵魂问题：企业与人性的关系，人的本质是什么，企业发展到最后到底为了什么？这是过去一年来他反复思考的问题。40年间创办了两家世界500强的稻盛和夫，10年前皈依佛门，其敬天爱人的经营哲学被日本企业界奉为圭臬。马云觉得，前辈真正的洒脱，在做人的境界上花很多精力，给他树立了榜样。看懂人性马云：我对稻盛先生一直很敬仰。今天看了京瓷公司所有产品的介绍，我心里感触很深。我觉得我们早就应该安排时间见面，因为很多事情是我最近一两年才想清楚的，但是稻盛先生多年前就已经想清楚了。稻盛和夫：我看到你写给员工的信(《冬天的使命》)，在这种不景气的时候号召员工，我觉得你对整个世界经济的洞察力，还有应对的方式是非常合适的。我本人是以电子制造业为主，对互联网不太了解，但你的公司，阿里巴巴搞电子商务非常成功，也非常出色。马云：谢谢！阿里巴巴到今天为止九年，我一直不敢用成功两个字，因为跟稻盛先生比，跟任何一家日本长期发展的公司比，九年几乎是刚刚开始。所以每次提到成功，我心里都会感觉有麻烦出现我比较怕成功，我觉得互联网的历史才刚刚开始，阿里巴巴的历史也是刚刚才开始稻盛和夫：创业的经过非常感人。你的创业过程跟我们京瓷创业比较类似，虽然创业的地方和时代是不一样的。我认为我是比较幸运的，我本身也没有什么才能，成功的根源在于有很多人支持我。我在50多年的经营过程中，在世界经济这么混乱的情况下，我一直保持谦虚谨慎的态度，所以有了现在的规模。我觉得你也非常谦虚，任何一个成功的企业家都是这样的，如果他不谦虚的话，成功之后他马上会坠落下去。马云：我听了以后觉得很有意思。刚才您讲的话正是我心里想表达的，我觉得自己也很有运气，我考了两三次重点中学也没考上，考大学考了三年，找工作八九次没有一个单位录用我。从各方面来看，我不像是一个有才华的人，无论长相、能力、读书都不见得是这个社会上最好的，为什么我有运气走到今天？我觉得我们可能是看懂了人性。人都有善良和邪恶的一面，希望灵魂不断追求好的一面，但如果不能把自己不好的一面控制住，把美好的一面放大起来，你不会成功的。我这几年所做的工作就是通过价值观、使命感，把公司优秀的年轻人善良的一面放大起来。正因为此，像我这样的CEO每天仍乐此不疲地在做事情。尖峰时刻稻盛和夫：我想现在整个经济的大危机，正是因为人们盲目追求欲望所导致的结果。我想这样的一种影响还会持续一段时间。中国也有古谚谦受益满招损，这次金融危机就算上帝给我们的一个惩罚吧。作为一个经营者，必须要在知足的情况下保持谦虚的态度，这是非常重要的。马云：我非常同意。其实我觉得天下没有完善的制度，无论资本主义、社会主义，各个社会制度都不是完善的，但是人性，人的本性必须超越外部的环境，也必须不断地把自己安定下来看清楚自己。我在2007年有强烈的感觉，人是很容易健忘的。阿里巴巴尽管没有多少年，但是我们经历了不少的灾难。我看到了1997年的亚洲金融风暴，我也看见了整个互联网2001年、2002年的网络泡沫。2007年已经很明显地感觉到人们又忘掉了这些，所有的投资者跟你讲你的钱可以赚多少倍，所有的小企业在考虑在股票上赚钱，而不是做自己实实在在产品的时候，你知道这个世界已经在发生变化了。其实不是时代变了，是人性已经被欲望拖到了一个危险的边缘,所以我坚信这个灾难是一定要来的。所以我们在2007年年底就做了准备工作。面对这样的经济情况，要处理这样的问题，我自己有两步。第一，中国有一句话叫人定胜天。这个定不是一定的定，是镇定的定，人要镇定下来，是能够应付各种各样的灾难。也就是说在所有人头脑发热的时候你必须镇定冷静下来，所有人恐慌的时候，不能恐慌。第二，任何一次商业危机，都是一家伟大公司抓住机会的时候，最优秀的机会一定在危险之中。我们九年的企业经历过几次危机，当然这次的危机是100年才一次碰上的危险，也同样是100次才有可能碰上的成长机会。我是充满着期待，希望把这次危险变成一个机会。我从来没有像现在一样，那种既看到危险又看到机会的兴奋状态。稻盛和夫：对于危机，还有一点非常重要的就是企业必须有它的现金储备。也许华尔街的人对我不太感兴趣，因为我本身在公司中储存了很多现金，有了非常雄厚的积蓄之后，再有危机，也有体力能够维持住，而且能够找到机会，更能发展下去。马云：我非常同意。我相信稻盛先生的很多观点，我们两个都属于创业者和企业家。企业家很重要的是远见，看到别人没看见的东西。前几年我花最大的时间就是在考虑什么东西会打垮我的公司，而不是什么东西会让我的公司成长。只要不被打倒你就有机会成长。经济好的时候我一定开始融资，形势不好的时候我开始投资。我永远坚信公司里要放下足够的现金。不管别人怎么笑我，我还是把现金放在那儿。我有一个原则叫阳光灿烂底下修屋顶，不能下雨天去修。面临今天这样的经济危机，对我们最大的挑战就是考核我们的原则。我们不仅仅是想自己活下来，还要帮助几千万中小企业客户活下来，要帮助员工在最困难的时候还能够有激情更努力工作。这是我今天所面临的挑战，也是面临的最大乐趣。经营哲学稻盛和夫：我在日本有一个经营组叫盛和塾，海内外有5 000多家中小企业参加，主要是学习经营哲学和人生哲学。盛和塾在中国的无锡有事务所，在天津也有学习会，你要感兴趣的话，可以进一步协商。马云：我是老师出身，喜欢探讨成长的方式方法，我十几年的创业管理经验不用于分享那是一堆废物，越分享越值钱，越分享越珍贵。我后天回国，就是成立阿里巴巴商学院培养未来创业者的大学。我自己马上又要成立一个阿里巴巴湖畔学院(湖畔花园是我创业时的公寓)，目的是要帮助无数的中小企业老板、总经理们沟通交流做人、做事的原则和道理。我知道盛和塾，其实我们的思想和出发点是一样的。我自己也分三个阶段，从开始学习创业到开始学习企业经营、发展，到2007年开始特别是2008年我对人的兴趣越来越大，所以一有空我也去学习道家哲学、佛家思想。可能我们都走过了这样一个阶段，但是稻盛先生的境界比我高多了，我现在需要导师。稻盛和夫：我想你这个过程是特别出色、想法特别好的。人们在每个成长过程中最终还是涉及人的问题，走到探索人的阶段，所以学习宗教也好、哲学也好是非常重要的事情。你刚才也谈到杰克韦尔奇，包括哈佛商学院，很多经营战略本质上都是人的哲学。很多企业家成功之后不能持续下去最后失败了，就是因为他没有达到对人的深层理解。美国现在是走下坡路了，中日企业以后的关系越来越重要了，应该比过去更进一步扩大交流、开展合作。马云：这次的金融危机对中国和日本都是很好的机会。我相信自己的判断，以美元为中心的世界经济体系将会有很大的变化，日元、欧元、人民币都将成为主要的货币。我坚信10年以内中日经济将会有巨大的、长足的发展，所以阿里巴巴今年启动了日本市场，而且我们希望再通过五年十年的努力来建起中日经济商业之间的理解和沟通。（选自稻盛和夫著作《活法2》代序） http://622008863.qzone.qq.com/; 个人分类: 未分类|2864 次阅读|2 个评论

蒙牛狂奔——再告诉你一点经济真相（42）: newniu 2010-10-26 22:19; 蒙牛从1999年注册开始，只用了6年，就发展成为中国乳品行业中第二大企业。是什么让牛狂奔？你的企业为什么没有狂奔？在本文中，我们想说明一个问题企业发展的障碍是人才。在现代社会中，传媒和金融已经十分发达，资讯和资金已经不再成为企业发展的瓶颈。 2008年12月20日，石景山万达广场开业，位于广场地下一层的北京家乐福新店开张。在这个喜庆的日子，然而顾客实在太多，最后不得不请数十武警维持秩序，并提前数小时闭店。门外的摆放告示牌称超市因内部调整，改在本月26日再开门营业。当日属于新店开张，没有人会想到在经济危机的情况下，人会如此之多。从早上到中午，家乐福门前和店内都排着长队。由于大量顾客拥入家乐福，发了生货架被挤倒的情况。情况显得十分危险，不得不危机处理程序。按常规，新店开张时人应该少一些，人们对新店了解较少。然而家乐福在短时期内聚集这么多人，这实际上传达了一个信号。现代信息的传播范围和能量十分惊人，说明了信息传播的障碍已经被大量清除。随着Internet，现代传播手段的发展，信息的传播速度和范围十分惊人。在这个时代里，各种传媒已经包围并浸入人们生活。电视、Internet、各种小广告，天上地下，随处可见。由于地理位置分散和传播手段缺乏所带来的障碍已经被完全克服。 08年12月20日的家乐福开业，由于人太多，不得不暂时关闭。2007年11月，重庆家乐福沙坪坝店举办十周年店庆。由于大量购物群众涌入，发生严重踩踏事故，发生31人受伤，3人死亡的惨剧。以上说明，当代传媒业已经使信息传播障碍打破。现代金融手段使钱不再是问题。民营企业难以获得贷款，上市更是不易。而生于民间，又面临着爆炸式增长的蒙牛同样受到了资金的困扰。不过，蒙牛受到了以摩根士丹利为代表跨国资本的青睐。为了获取外资系前后两笔大约6000万美元的投资，蒙牛与投行展开博弈，并最终取得胜利。蒙牛为什么能得到投行青睐？不妨再说说反面事例。老鼠仓指早早利用内幕消息进行金融操作的行为。相关的工作人员利用老鼠仓，通过股市这一平台，非常随易地向外输出利益。当某只股票价格要上涨时，他们趁低价时买下；当价格要下跌时，早早抛出。他们甚至会把消息送给朋友、亲戚、有时也会成为他们行贿的手段。除了明显的老鼠仓，还存在着利用内幕消息来获得利益。08年9月18日晚上，财政部发文说从19日起，股票的印花税单边征收。然而就在那一天，午饭之后，股指刷刷直上。这种反常行为已经让人猜到有大消息出现。很显然，有一些人利用职务上的便利，在消息发布之前就已经获取印花税调整的通知。快速上涨的股票指数明显地表明有巨量的资金进入。可谁又有这么巨量的资金？拥有内幕消息的工作人员，收入有限，并不会拥有巨量的资金。然而金融手段提供了便利，他们能够进行短期拆借。假设一个人有信息，而另外一个人有资金，两者结合在一起自己能取得最大效益。有信息的人开始与有钱人结合在一起，实现了利益最大化。很显然，这会对股市产生巨大冲击。那些提前知道的决策者就算有几十个人，每个人自有资金又能有多少？单纯个人手中并没有多少钱，只是利用职务便利，他那点钱并不会对股市产生如此大的影响。然而当金融系统参与进来，则问题就大多了。比如短期拆借几亿元用两三天，短短时间就能有几百、上千万的收入。现代金融业为社会发展做出巨大贡献。他们主要功能是平衡资源，能够迅速地把资金从获利少的区域转移到获利大的区域。金融和资讯业的发展使钱不再是问题，建立品牌也不是问题。蒙牛是最好的例子，为什么能够快速发展？重要原因是金融和传媒的支持。从1999年注册开始，蒙牛公司用了仅仅6年的时间，就已发展成为中国乳品行业中举足轻重的大型企业。6年中，蒙牛以最短的时间打造出中国驰名商标，摘取中国成长企业百强之冠，创造了三大产品销售量跃居全国第一的业绩，并成为首家在香港上市的中国乳制品企业。金融行业提供了源源不断的资金，快速广泛的信息传播途径为企业建立品牌。钱不再是问题，建立品牌也不是问题，那么企业发展的障碍是什么？只剩下一个问题人。蒙牛为什么能壮大，原因是牛根生从伊利拉了很多人。他本身是伊利的二当家，伊利当时内部人事斗争混乱，他自己拉一部分队伍出来单干。牛根生没有钱，没有牌子，但是他有人。自己本身是人才，又从伊利吸引了大批的人才。他只是缺钱和缺品牌，在现代社会中，这两样东西恰恰并不真正稀缺。缺钱，马上有人送钱来；缺品牌，广告、宣传开足马力。假设你缺人，谁能给你送人来？显然是没有的，人才是真正的稀缺资源。牛根生只是投入人，就把这一切盘活，这即是他的成功。现在蒙牛的速度不如过去快了，那又是什么能阻碍蒙牛的发展？最终还是人才。牛根生自己也感到缺少人才。当他的追随者老去的时候，问题会越积越多。拿破仑为什么在滑铁卢失败？根本原因是他老了，追随他的高将领们大部分不存在或者离去了，到真正打仗时，他成了孤家寡人。人包括人才和组织两方面。能不能选择，培育出适合的人才，形成有竞争力的组织？这是企业成功与否的根本大计。当提到人才时，我们常常会想到大学生、博士等。在企业背景下，人才是指适合于企业，与企业融为一体的人。来一个博士，他帮助不了企业，我们不能说他是人才。社会上并不存在着正合适的人，企业用人的唯一办法是引进原材料，再进一步培养。类似于买毛坏房，真正要住进去还要进一步装修。社会中的人才即是毛坏，最后还是需要企业进一步培训，精加工。企业是以组织整体存在着的，领导者必须从整体来看待问题。以一个球队来说，球员个人能力弱是不行的，球员能力强，单打独斗也是不行。领导者要一手抓球员能力，一手抓组织、配合。当这一切都顺当了，球队成绩也自然能上去。如果你感到企业缺少资金，这只能说明企业发展缺少潜力，否则高盛等投行早就踏破门槛。华为等公司早就十分苦烦于高盛、大摩等投行，明明不缺钱，可这些投行就是想送钱。为了对付这些人不停骚扰的人也要花一些精力。他们这些人无空不入，想着办法请任正非身边的人吃饭、喝茶。任总似乎应该下一条令：凡是与投行人员吃饭、喝茶，一率开除。有投行朋友的，对不起，你到不相干部门工作好了，不要在我身边。不来狠的，事情真不好办。人才至始至终都是企业发展的根本性问题。许多领导者不理解自己本职的工作，亲自下场去踢球，却不知自己正在犯大忌。由于本文不是讨论如何实现人才管理，所以行文也到此为止。; 个人分类: 经济真相|2707 次阅读|0 个评论

名车与名表——再告诉你一点经济真相（43）: newniu 2010-10-26 22:12; 现代市场经济是名副其实的信息经济。人们一边收集着各类信息；另一边向外发散信息，即平时所说的信号。信息从表面上看十分简单，实际上十分复杂。在此，我们介绍一下常见的各类信号，分析其中的道理。在市场竞争中，企业需要向消费者传达产品的信号。最简单的方法是独特的外在包装，消费者只需瞟一眼就能分辨出来。在自然界中，动植物就用得很精。色彩鲜艳、香气浓郁、味道鲜美的各种果实就是植物邀请动物们享用的信号。猴子、鸟类等各种动物享受果实，植物借助动物的力量把种子传播到各地。鲜艳色彩有时是一种警告，带有香味的水果招引鸟类食用，鲜艳蘑菇却向外发出警告它不是好惹的。《水浒传》中，吴用给素面兽杨志等人下了蒙汗药，从而盗得价值十万贯的生辰纲。古时书籍常常有所提及蒙汗药，现代人并没有配方。不过根据现代人研究，应该就是从曼陀罗之类的植物中提炼。曼陀罗属茄科植物，花朵异常美艳，却是花朵、叶子、种子全身带毒。而自然界中的其它物种也确实常把毒性留在那些好看的个体上，比如毒蛇、毒蜘蛛、毒蚂蚁、再比如毒蘑菇，色彩越是鲜艳，毒性也就越强。自然界色彩鲜艳的东西在生物学里叫警戒色，一般都是牛人才敢用，绝大部分生物是不敢碰它们的。它们身上带毒，通过鲜艳色彩给其它生物一点警告，并把自己与其它无毒性的生物区别开来。鲜艳色彩充当了蘑菇的警戒色。有警戒色的毒蘑菇被动物吃后，能给动物留下深刻的印象，使其下次不敢再吃，于是更容易生存。无警戒色的毒蘑菇虽然也能让食草动物难受，但是由于与普通青草混在一起，很易于被误吃，故较难生存。在社会中，也同样存在着此类的现象。我们有时会听到某某恶霸如何如何坏，干了多少坏事。这些坏事，大家似乎都知道，然而警察部门却不去管，许多人很奇怪。实际上，这也是恶霸的保护色，当他要租用场地或购买产品时，其他竞争者因为恶名，心中害怕，而早早退出，恶霸能够从中得利。鲜艳色彩把毒蘑菇与无毒蘑菇、青草区别开来；恶名把恶霸与守法公民区别开来。恶名和鲜艳色彩成为非常有用的信号。产品利用包装，人利用其名声。然而没有万能的方法，包装也有失效的时候人会做假。相马不如赛马，在许多时候不如比试一下。在金庸小说中，常常会两位武林豪杰比赛功力的情节。一个人一掌把一棵树劈成两截，另一个人把远处山上的石头打碎。这种情节就是一个典型的信号。两位豪杰都身怀绝技，但并不知对方水平如何。当然，他们先上来总是自我报一下家门，说属于谁门下，练武功多少年。但是谁都可以对外宣布他的武功非凡，其他人不是他的对手，即使他没有什么本事，也可以如此对外宣布。口头宣布是难以令人信服的，俗话说的好是骡子是马，拉出去溜溜。不过交战对双方并不是最优选择。虽然可以决出高下，但是双方都会有损失，断胳膊断腿不是好事。劈树打石就成为一种非常方便的方法了。比试一下自然让人信服，西铁城曾经把自己制造的手表从飞机上扔下来以检验手表的抗震防摔品质，通过货比货，大家很自然就认可了西铁城品牌。在商品市场上常常面临好坏难分的情形，优质品企业必须要让人们轻易分辨出，然而劣质品却在各个方面模仿优质量。当人们进行交易时，产品的质量是重要的特征。在绝大多数情况下，买得不如卖得精。消费者并不能了解到产品的具体质量，真正了解产品质量的是卖者。不同的卖者提供的产品质量不同，那些劣质品的卖者为了自己的利益将产品的质量信息隐藏起来。对于消费者来说，如果他们无法区分产品质量的优劣，就只能给个平均价格。当优质品和劣质品被消费者以同样的方式对待时，劣质品在成本上具有优势，从而有可能在销售上占据优势，优质品因其成本较高从而退出市场。但是，优质品的提供者不会甘心被劣质品逐出市场，为了使自己的产品与劣质品区分开来，他们会选择适当的信号，向消费者传递自己的产品是优质品的信息，以改善信息不对称的状况，减少逆向选择的不利影响。优质品的提供者可以采用多种方式发送信号。质量保证和承诺是一种成本低廉而且短期效果明显的信号传递方式，因为真正的优质品因质量原因退换的概率非常小，保修期内的返修率非常低，因此从整体上不会增加多少费用。而劣质品的卖者肯定提供不了这种保证和承诺，因为这对于他们来说成本太高了。优质品的提供者可能通过国家权威认证，在产品包装外部明显位置印上认证标志。创立品牌是每个企业都会用的方式，并被法律保护。品牌效应是一种投入成本较高但长期回报十分丰厚的方式。如海尔电器、华为交换机等，其品牌本身就传递了产品的特征。在消费者心目中，品牌代表着一种确定的质量。根据经历，人们在心中会对品牌给出合适的位置，海尔与三星、厦普等等，大家会根据自己的需求选择，不用担心受骗。在缺乏诚信的环境下，如何证明自己还是要费一点工夫。能断石劈砖，我们认为他是武林高手；如果拿钱不当钱使，我们则认为他是富人。在电视上，我们会发现有些商品广告既无商品的价格信息又无售货地点信息，只有明星的表演。商业广告中通过一些电影明星使用新产品的图象，利用公众的追星心理打造市场。这种关于新产品市场引导的广告在国外的电视广告中特别常见，通常是一位当红明星在电视上用新产品表演一番，既无价格，也无售货地点的介绍，除了显示一下商标外，完全没有对产品性能的说明。这似乎没有任何道理存在，有什么理由吗？想想富人为什么穿名牌，开名车。也许有人认为名牌、名车很舒服，更根本一点在于名牌就是一种身份。请当红明星宣传品牌也是体现一种身份。我们继续从生物竞争中找原理。长秦寡妇鸟是一种生活在非洲的鸟类物种，雄鸟有40厘米长的尾巴。孔雀分布世界各地，在我国云南也有分布，雄鸟有着庞然大尾。尾巴有什么用处？稍长一点的尾巴也许有助于飞翔，但是庞然大尾显然对于飞行一无用处。孔雀和寡妇鸟的尾巴不仅无助于它的生存，反而使其生存更为艰难。拖着一个笨重、拖沓、宽宽的尾巴，使它难以在密集的草木中滑翔、起飞、飞行以及逃避食肉动物。尾巴可以认为是一种装饰品，然而有些动物的身体特征反而在竞争激烈的环境中十分有害，例如一只园丁鸟的金色羽冠，大而明艳夺目，很易招惹食肉动物的注意。无用反而有害的大尾巴和金色羽冠为什么会出现在竞争剧烈的自然界中？生物学家扎哈维指出，一头雄性背负着如此中看不中用的累赘生存着，实际上是一种有效的广告，向雌性表明自己必定有着非常优异的基因。为了弄清这一点，在一次试验中，人们分别加长和截短了长秦寡妇雄鸟的尾巴。实验显示，尾巴被人截短至15厘米的雄性对雌鸟几乎没有吸引力，而将雄鸟的尾巴用胶水粘上添加物加长到66厘米后，赢得了多过平时的雌鸟的青睐。消费者也有此心态，会把红明星与好企业联系在一起。毕竟发展不健康的企业是没有能力花大价钱请这位明星。企业通过请当红明星打广告而清除掉了潜在的市场模仿者，它向公众传递自己是生产好产品的信号，这种信号的价值在于其所请来的当红明星有着较高的出场价格，而不在乎明星在广告节目中说了什么，表演了什么，当然更无所谓广告节目是否介绍产品价格等信息了。企业请当红明星打广告就为公众传递一种特别的信号。现代社会是诚信稀缺的时代。男人可以向女人大肆吹嘘自己如何富有，哄骗她怀着钓上金龟婿的梦想与他上床。任何男人都可以吹嘘，只有当女人亲眼看到他一掷千金购买昂贵而不实用的珠宝和赛车时，她才会打消疑虑。当一个女子看到她的男友年年都要买一辆法拉利赛车，然后当年丢弃，她就会相信他确实富有。那么我们就很容易理解企业为什么要找当红明星来宣传产品商标。他们的目的是向消费者说明企业现在很健康，发展得很好，是一个大企业，产品质量是有保证的。企业的行为就是向外人传达一个信号他们有能力。当然，我们从中也可以理解另外一个现象只买贵的，不买对的。许多人买衣服只看价格不看真正质量，当然他们也不很在意质量有多好，更在意衣服所传达的信号他们是有实力一族。许多企业在城市高昂地段办公，或者商店开在寸土寸金的地方。许多企业盖豪化工厂和办公大楼。重要的原因是他们十分看重地段所传替的信号他们是优秀的。许多企业领导者买好车、买名牌奢侈品。他们真得需要这些东西吗？显然不是，很多是生意上的需要。好车与奢侈品表明他是有钱人，进一步表明他的企业实力，他就是企业的商标。我们也可以分析一下请大明星的企业。最终，那些很难标榜产品质量的企业，比如化妆品、饮料、服装等，十分喜欢使用当红明星。我们会发现此类地段所集中的公司就是那些难以说明产品质量的企业，涉及艺术和人的感觉。对于生产实用产品的企业，虽然它们中的资本十分雄厚，但仍然十分注重成本，办公地点会选在相对便宜的地方。当然，最终是产品特点决定了企业会选择什么样的方式与其它企业相区别。富人证明自己的办法是花钱。捐款的福建富豪曹德旺花费数千万元建造一栋别墅，他就是为了向外人证明自己的价值。富豪买宾利汽车、奢侈品并不是有多舒服，更多是追求一种承认，为了把自己与穷哥们区别开来，体现自己的价值。最后，我们关注一下信任传递。人们可以把某个事物的信任传递到与之相关的事物上，比如在国美、苏宁、沃尔玛、家乐福等店铺的商品。由于人们信任这些品牌，也进而信任内部销售的产品。对于一些无名的企业能够通过这一平台快速实现销售增长，消除人们的疑惑。现在很少人关注这一点，但已经被人所利用。比如贵公司的广告与脑白金和恒源祥的广告同时播出，我只能说你挺倒霉。如果在同一个电视台播放，那么你同样要吃亏。本来观众还愿意看看其它广告，但一看到这个广告，马上转台或者上厕所。在这个电视台投放广告的厂商明显吃亏。前几年，在医院有科室转包，也引发类似问题。许多医院名声很好，但来一个人要承包科室，结果出现问题，给医院名声很大打击。; 个人分类: 经济真相|2827 次阅读|0 个评论

企业发展的两大瓶颈: shuhualu1016 2010-4-22 21:21; 作者：舒化鲁社会发展进入21世纪之后，市场全球一体化的步伐加快，企业的市场竞争越来越成为全球范围的活动。这种全球化的市场竞争，使企业的发展都梗阻在人才和管理两大瓶颈上。全球化的资本过剩，使资本不再成为瓶颈资源。相反，人才、管理却成了企业发展的瓶颈资源。谁拥有了人才，提升了管理，谁就可以在广阔的全球化大市场上，叱咤风云，立于不败之地。从现实中也可发现，新崛起的著名企业，没有哪一家不是靠人才、靠管理实现飚升发展的。下面就人才和管理这两大瓶颈略作分析：人才瓶颈社会经济的发展，进入20世纪70年代之后，经济发展的主导资源就开始发生转移。不再是资本，而是知识信息。进入新的千禧年之后，这一特征更加强化。从而使企业存在和发展不再主要依赖于资本，而是依赖于载负知识信息和聪明才智的人力资源。这就使企业的发展普遍感到缺乏人才，从而使人才成为企业发展的一大瓶颈。一个企业如果拥有创造性人才，就会在相对较短的时期内，实现一种快速发展，积累充分多的物质财富。根据世界五百强的排列顺序，也可以明显看出这一点。老牌的传统工业企业尽管积累的物质财富非常雄厚，但排名却相对在后移。从股票市场对企业市价进行分析，这一特征更是明显。尽管网络经济的泡沫破灭了，但建立在以知识信息和高层人才积累基础上的高新技术企业，只用了相对很短时间的发展，就追上，甚至超过了诸如杜邦、洛克菲勒等昔日的工业帝国。最典型的是微软、思科、戴尔。微软集团的比尔盖茨、戴尔公司的戴尔、Oracle公司的埃里森，现在仍然是世界上个人财富拥有量最多的人。其个人所拥有的财富，远远超过福特家族、杜邦家族、洛克菲勒家族、卡耐基家族。企业发展的主导资源的转换，使企业对人才的依赖越来越大，人才也显得越来越稀缺，越来越成为企业发展的瓶劲。管理瓶颈在世界经济一体化发展的程度越来越高的今天，市场竞争越来越激烈。任何一个行业、任何一个产品，都不再有相对分离的市场。每个企业很难想象到他的竞争对手是在世界的哪一国、哪一个市、哪一个地区。从而使如何最大限度地发挥人的主观能动性和创造性，实现产品创新，降低成本消耗，成了企业的生命线。管理也因而成为企业发展的瓶颈。众多知名的大企业，甚至是历史极为悠久，而不适应新的市场竞争环境，自我走向了毁灭。有300多年历史的英国皇家巴林银行的破产倒闭，美国安然公司，及其最近欧美国家一些有影响的企业，都因管理丑闻而陷入困境。尽管这些企业的管理问题与企业的治理结构相关，但实际上仍是人的问题没有解决好，从而使企业因为内部人员的违规行为而使企业陷入了困境。中国企业更是如此。广东科龙、湖北蓝田深陷困境，可以说都是管理不善所至。曾为中国三大汽车集团之一的中国重汽集团，亏空达数十亿之多，不得不在重组后喘息。曾为中国摩托车行业大哥大的中国轻骑集团，现在深陷困境。他们自己认定是产业技术含量过低所致，其实管理问题是关键。不仅在同行中仍有保持充分活力的企业，而且在比摩托车行业技术含量更低的行业经营的企业也仍然维持有不错的经济效益的企业。内部管理混乱，管理水平低下，是众多企业走低的根本原因。管理已成为企业发展的一个决定性因素，谁实现了管理创新，在管理上有所突破，谁就可以创造奇迹。最典型的是海尔和亚星集团。但让人不寒而栗的是，仍然有众多的企业领导人还没有这种意识，他们并不以为管理是一种稀缺资源，只是叫对资金的饥渴，对技术的饥渴。而只有当他们感觉到危机来临，甚至陷于灭顶之灾时，才会感觉到管理对于企业的珍贵。; 个人分类: SH研究理论|2623 次阅读|0 个评论

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