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动态股权激励模型的全套实操表格: hrm001 2016-4-18 01:59; 动态股权激励模型的全套实操表格、定量考核表格、定性评价表格、奖惩性绩效表格及各相关汇总表等已于2016年4月12日初步研制成功。以动态股权激励模型表格为例，含方案说明、实股分配、实股调整、红利分配、分享工资、调薪、互助保障、关于共八大分表。动态股权激励模型实施效果：1.通过绩效价值，实现短期激励性；2.通过混合价值（岗位价值＋历史绩效价值＋累计贡献价值），实现长期激励性；3.通过个人混合价值占总价值比例动态变化，实现竞争激励性。4.通过在分配中同时考虑绩效价值和混合价值，实现内部和谐性。5.通过各种因素和参数设置，实现通用性和灵活性。对股权激励有兴趣并有志于探索动态化股权激励的企业朋友和高校同行可加QQ2287390818索取动态股权激励模型的全套表格试用版试用。科学网点击下载附件：动态股权激励方案配套EXCEL表格（第3版）.rar; 个人分类: 管理学原创观点|3729 次阅读|3 个评论

基于动态股权激励模型的员工新型互保管理研究: hrm001 2015-10-24 13:20; 基金项目：教育部人文社科研究一般规划项目（编号： 07JA630076 ）作者简介：郑玉刚（ 1975 －），男，江西玉山人，宜春学院经济与管理学院教授，人力资源研究所所长，华中农业大学经济贸易与土地管理学院管理学硕士。社会兼职：华东交通大学工商管理硕士生导师（ 2009 －），江西财经大学企业管理硕士生导师（ 2010 － 2013 ）。所获政府荣誉： 2009 年江西省新世纪百千万人才工程人选。主要研究方向：人力资源管理。通讯地址： 336000 江西省宜春市袁州区学府路 576号宜春学院经济与管理学院郑玉刚（收）电话：189 0795 6872。基于动态股权激励模型的员工互保管理研究郑玉刚宜春学院人力资源研究所，江西宜春 336000 　　　摘要：动态股权激励模型在设计上具有多元化和动态化两个特点，这使它比用一般数学模型来进行分配计算更有优势。在捐款激励型新型互助保障体系的构建中，可使用动态股权激励模型作为个人所应承担的爱心互助捐款及所能相应享受的爱心保额的分配，更能发挥激励效果。关键词：动态股权激励模型互助保障爱心激励一、动态股权激励模型概述动态股权激励模型又叫对象股份化动态激励理论。它既是一种指导分配的管理理论又是一种进行具体分配的实用管理工具。它以各种资源分配活动中有关方面的权责利为研究对象，采取一种股份化的形式将其予以生动展现，然后运用一种全新计算公式和动态设计方法对其进行动态化分配与动态管理，能产生比传统方法更好更多的激励约束效果。如运用在薪酬管理上，就是“薪酬股份化动态激励理论”（以虚拟股份来表示各类工资标准，形成工资股）；运用在内部互助保障的管理上，就是“捐款股份化动态激励理论”（以虚拟股份来表示内部互助保障的捐款标准和保障标准，形成爱心股。把最初员工所选择的捐款标准按一定放大率转化成初始爱心股，其后每次捐款时可不拘泥于预定标准而可临时选择，但不同的选择将使得期末的爱心股份额发生有规律变化）；运用在民主决策和民主测评上，就是“民主股份化动态激励理论”（每个员工按其岗位价值、绩效确定初始民主股，其股份比例是动态变化的，可用期初动态民主股率或当期动态分配率与员工的名义表决权或投票权相乘计算其实际投票权，用赞成的实际投票权除以总的实际投票权计算实际支持率或满意率）。其适用范围包括工资、股权、分红、福利、互助保障、民主管理权、财产、区域等各类有形及无形资源分配的激励设计，可探索的应用空间十分广泛。　　动态股权激励模型的设计方法（以薪酬管理为例）如下：　　一是多元化设计。在分配中，引入多激励因素，可以更好地兼顾各方面不同的利益。 1. 岗位因素。由职务、技能、资历、股份、亲缘等决定，在股份上体现为初设岗位股 ;2. 历史绩效。反映动态股权激励模型实施前长期绩效，在股份上体现为历史绩效股； 3. 累积贡献。反映实施后长期绩效 , 在股份上体现为累积贡献股； 4. 当期绩效。在股份上体现为当期绩效股。　　二是动态化设计。由于在多工资类型的分配中引入了短期的业绩因素，使分配具有了动态激励性，这样的动态激励性将为各级员工始终保持工作的积极性提供心理动机，同时为了平衡各主体分配利益、理顺管理梗阻，及兼顾短期绩效因素与长期性能力价值、短期能力开发投入所取得的不可测的价值结果等因素在分配上的平衡，又引入固定价值因素（注：固定是针对当期分配，与浮动的短期业绩因素相比较而言）参与分配，如：岗位因素、历史绩效因素、累积贡献因素。但众所周知，固定价值因素用于当期分配，往往避免不了如下问题：第一是按行政或技能等级、股份比例等固定因素分配，各级工资标准差距大，常常出现拿高薪的实际贡献程度（包括：苦劳、功劳，即工作的数量与质量：包括形式质量与实质质量）却达不到拿低薪的人的水平。第二是当期分配中固定价值因素的比重较大或过大，导致员工当期不用付出多少努力也能得到较高或很高收入，这样他就失去努力工作的动力了，这样做的结果是，即使是过去的勤快汉现在可能也会变成懒人，并对其他员工产生消极的示范效应。为避免这些问题的发生，在引入固定价值因素后，还需要针对固定价值因素对分配的影响实施动态化设计，以弥补固定价值因素所导致的短期激励性不足（即影响员工短期的工作积极性）的缺陷。岗位因素、历史绩效因素在实施动态股权激励模型后，由累积贡献因素不断稀释，造成其对分配的影响不再静止，而是呈现一种可控式较缓的动态变化。然而，一般的动态设计方案相当于是以动态股权激励模型中的绩效股转增，而动态股权激励模型的设计则是以贡献股转增。绩效股与贡献股转增的区别： 1 、前者在计算上挂钩的因素单一，适用分配率为当期绩效股率；后者在计算上挂钩因素多元化，适用分配率为动态分配率 , 利益兼顾上相差很大； 2 、从转增结果看 , 前者造成变动影响较大，故招致既得利益方的抵触就大；而后者则较小，改革的进行也就能更加平缓，更能获得既得利益方支持。二、新型员工互保管理体系的设计　　（一）案例解析　　 FLM 集团公司通过虚拟化经营方式不断发展壮大，到 2012 年 9 月已拥有各类合作加盟商 3 千多家，涉及员工总人数 5 万余人。集团总部管理层经研究决定隆重实施“关爱在集团全国系一家”文化宣传月活动，并把爱心互保方案的构建作为吸引加盟商长期加盟的长效和特色激励举措之一。为方便计算及比较，假设公司只有张经理和李专员二人。已知爱心岗位股数量为：张经理 300 股（预定捐款标准＝ 30 元，该捐款标准折股数＝ 30 股，岗位股份放大倍数＝ 10 倍，则爱心岗位股＝ 300 股）、李专员 200 股。岗位股的初始数量由参保员工于签订参保协议时自主确定，一旦确定后立即生效，但于一月之内可给予一次变更机会，之后再作变更则有严格的条件限制，须经本人就变更事项登录管理系统提出申请，并自本人提交申请之日起满一年（如果到期之前其本人或参保直系亲属发生可获得捐助的风险事项，原则上仍应执行原有爱心岗位所对应的预定保障标准，以扼制参保员工中可能产生的“平时捐助他人时不尽心而最大化减少责任，但在自己或直系亲属有困难时却能抱抱佛脚就能解决问题”的不良心态，引导员工树立“权利与义务对等”的正确观念。但出于人性化考虑，对于申请了爱心岗位变更但未到期生效就发生风险事件的员工，如果其本人家庭在排除此次需捐助事项外本身就已经存在严重经济困难的，或从时间上看离申请生效期限所差天数不超过 30 天的，在符合以下条件之一的前提下，可以再给其一次机会：①曾经为企业做出过重大贡献，或有其他被企业管理部门或有关政府部门、社会机构、媒体认定为“见义勇为”或有其他突出情节的；②本人以书面方式陈述理由，并取得 50 位以上在职员工，其中不少于 5 位主管级以上职员的亲自签名认可。若其中涉嫌作假，不仅不能通过变更，还要在现有岗位预定保障标准的基础上扣减 30%-50% 以作惩罚；③临时组织职工代表大会专门表决，在实际到会人数不低于正常应到会所有代表总数 2/3 的前提下，须有 50% 以上的到会代表投票或以电子表决器方式表示同意；④有条件的召开全体职工大会，实际到会人数不低于应到会全体职工总人数的 2/3 ，须有 50% 以上的到会代表表示同意），或者为除本人及参保直系亲属之外的其他参保对象中的需要捐助者按所申请岗位对应的新预定捐款标准完成一次捐款支付时（申请书内容中涉及一些勾选项，包括员工要用所申请的岗位股级别对应的预定捐款标准取代现有岗位对应的预定捐款标准，即设定为今后新的预定捐款标准。系统接纳申请书时，会自动进行条件检查，若有问题则不通过），系统会选取上述两种情况中的时间最短者自动完成该员工所申请的爱心岗位股数量的变更，至此，与所申请的爱心岗位对应的岗位预定保障标准（岗位爱心保额）才正式生效。当然，岗位预定保额的生效并不意味着就此一劳永逸。此外，临时捐款浮动系数的范围可设定为最小 0.5 ，最大 10 。如果觉得本案中期初动态爱心股（爱心岗位股×岗位股放大倍数 + 累积爱心贡献股）的比例变化过大，可适当提高岗位股放大倍数，并进行效果测算，经反复多次后，使其达到一个较合理数值。　　基于动态股权激励模型的员工爱心互保方案按照当期动态保额在计算中所挂钩的报酬因素的不同，又可分为单报酬因素分配算法和混合报酬因素分配算法。（二）爱心权利与义务计算的单报酬因素分配算法　　本算法报酬因素为价值绩效。捐款率、动态保额和期初动态权利义务股计算公式如下：　　公式 1 ：动态捐款率＝期初动态权利义务股率×权重＋当期爱心绩效股率×权重　　公式 2 ：期初动态权利义务股＝爱心岗位股＋各期累积的爱心贡献股　　公式 3 ：爱心岗位股＝初始或调整后的捐款标准折股数×股份放大倍数　　公式 4 ：爱心贡献股＝当期应捐款总额×动态捐款率÷爱心股单价　　公式 5 ：爱心绩效股＝所在爱心岗对应捐款标准×浮动系数÷爱心股单价　　公式 6 ：个人互保不限时累计支付限额＝（个人期初动态权利义务股率÷个人爱心岗位股率）×捐款标准对应的互保支付限额标准　　说明：　　公式 1 即是按“动态股权激励模型”基本分配计算公式进行“动态分配率”（义务）的计算。现公式中的“动态捐款率”，即原公式中的“动态分配率”。　　公式 2 的动态权利义务股是按“动态股权激励模型”下的“动态股权”（即期初动态人力资本股）的操作进行的激励设计。个人权利义务股不断地动态变化，其爱心权利和义务也跟随动态变化。爱心权利义务股率即个人持有的权利义务股占总体的百分比。　　公式 3 中的爱心岗位股计算时间： 1. 第 1 次确定爱心捐款标准时； 2. 申请调整捐款标准，生效后按新标准重新计算爱心岗位股。须同时具备以下两个条件，申请方能生效：①自申请之日起，时间满 1 年；②自申请之日起，按新标准参与捐款达 1 次。在申请新爱心岗位生效前，若申请人发生意外事故或产生符合规定的医疗费用，仍按原爱心岗位的保障标准执行。至于股份放大倍数的作用是为防止初始爱心岗位股设置太小，导致在每期转增的爱心贡献股的稀释下，个人所拥有的爱心股权比例上升或下降太快，而将股份数额适当放大，则将起到合适的稳定作用，因为爱心股权比例既是履行义务也是行使权利的计算基础，其动态变化幅度控制如和风细雨比之暴风骤雨更加适宜，其中的“岗位股放大倍数”则可用作调节阀。　　公式 4 中的当期应捐款总额是对受助者一定期限内必要花费的预计额，同一名受助者不限时间累计可获得捐助额的上限是依据其互保保障标准计算确定，但不得超过实际花费。所有爱心股（岗位股、绩效股、贡献股）的单价均相同，为便于换算，可设为 1 元 / 股。　　公式 5 中的爱心绩效股率指个人用预定捐款标准乘以浮动系数得到的临时捐款标准占当期所有人的临时捐款标准总和的比例。浮动系数属个性化设计，可在所属爱心岗对应的预设捐款标准的框架内，用以增加捐款者的自由裁量权，保证其主观情感在捐款中的主导作用，可有效增强方案的灵活性。其预设捐款标准可设 20 元、 30 元、 50 元、 100~1000 元（在此范围内可由该爱心岗员工自定义本人捐款系统的默认值）等几个档次，捐款档次与爱心岗位级别严格对应，岗位级别越低则捐款档次越低，享受的累计支付限额的保障待遇也越低。浮动系数也相应设 0.5 、 0.8 、 1.0 、 2.0 、 6.0 、 10~20 （在此范围内可由本人自定义系统默认值）等几个档次。浮动系数由捐款者个人来临时选择（接到通知后，个人登录捐款信息系统，自主决定是否要对捐款数额进行修改。如要修改，在浮动系数中进行选择；如不做选择，系统默认按个人预定的捐款标准，从其爱心预存款帐户中扣除相应数额进行捐赠）。个人用浮动系数对预定捐款标准进行临时性调整，只可能（非常非常大的概率，但调整后的结果到底是占比提高或降低并不确定，因为其他人也可能会做调整）会改变他占所有捐款者的临时捐款标准总和的比例（即爱心绩效股率）大小，而不会改变所有人的捐款总额。　　公式 6 按个人所担任的爱心岗位、长期以来的累积贡献（由各期实际捐款所转化的贡献股累计）、当期绩效（临时选择的捐款标准）等因素，动态计算当期个人的互保支付限额。　　关于每期捐款数额的计算及员工爱心岗所持有动态爱心股的结构变化如表 1 所示。观察该表，可发现期初动态爱心股比例的变化规律是：①若当期爱心绩效股率期初动态爱心股率，则将当期爱心贡献股转增期初动态爱心股后，会使得其转增后的比例上升；②若当期爱心绩效股率期初动态爱心股率，则将当期爱心贡献股转增期初动态爱心股后，会使得其转增后的比例下降；③若当期爱心绩效股率＝期初动态爱心股率，则将当期爱心贡献股转增期初动态爱心股后，其转增后得到的新比例与转增前的原来比例相比仍会保持不变。（三）爱心权利与义务计算的混合报酬因素分配算法　　动态股权激励模型的基本分配计算公式是对当期动态分配率的计算，该动态分配率适用对各类工资总额（或指定部分）、红利总额（或指定部分）、股权期权总额（或指定部分）、民主表决权总额（或指定部分）等的激励性分配。操作方法上，对应用于工资和红利分配的动态股权激励模型方案在设计上应分别开设不同账户，如用于工资为“期初人力资本股——工资”，对工资下面的各具体分类如基本工资、绩效工资、分享工资、工龄工资可各独立设置“期初人力资本股——明细科目”账户或共用一个账户；对红利分配可设置“期初人力资本股——红利”账户。适用于股权期权、民主表决权分配时可直接使用工资分配计算上的“期初人力资本股”账户数据以及当期价值绩效率（或称当期绩效股率）数据。由上可见，本案例在互保限额的计算上可换用一种更直接方式，即以当期所有员工的岗位预定保额的总和为分配对象，用动态分配率来进行分配，以得到各员工的当期动态保额。计算公式： ①当期所有员工岗位预定保额的总和＝∑各爱心岗员工的岗位预定保额； ②动态分配率＝期初动态权利义务股率×权重 1+ 当期绩效股率×权重 2 ； ③当期动态保额＝所有岗位预定保额的总和×动态分配率。设上述权重 1 和权重 2 的参考取值为 50% 。下面接着以 FL M 公司张经理和李专员为例，就他们各期捐款额、动态保额和期初动态权利义务股的计算作具体说明，如表 2 所示。（四）两种分配算法比较　　由计算结果可知，后面算法激励性要强于前一种算法，究其原因，是因为基于动态股权激励模型的分配效果要比单报酬因素分配模型（如基于价值绩效的分配模型）高三阶：　　第一阶是从单报酬因素分配跃升到多报酬因素分配，增加了报酬因素，也相应增加了管理效果。如本算法增加的报酬因素为“当期绩效”，加强了短期激励与约束效力。　　第二阶是从多报酬因素分配跃升到一般的混合报酬因素分配，报酬因素并未增加，而是报酬因素的组合方式发生改变，也相应增加了管理效果。如把报酬因素“岗位价值”、“长期绩效价值”、“当期绩效价值（或称价值绩效）”从相互并列配以合适权重进行动态分配率的加权计算作如下修改：第一种改法，先把“岗位价值”放大，再把“长期绩效价值”与“岗位价值”合并，然后再与“价值绩效”并列，这样与改动之前打破了以往“岗位价值”对动态分配率计算的影响固定不变的僵化性，新增了动态激励性。第二种改法，把“岗位价值”改成“岗位股×股份放大倍数 + 累积贡献股”，其他两个报酬因素“长期绩效价值”（长期绩效股）与“价值绩效”（当期绩效股）不变，由此得到一个新的混合报酬因素分配模型，累积贡献股即为用该模型计算动态分配率进行收入分配所得到的收入转增股。改法 2 与改法 1 的区别在岗位股混合的对象不同，前者是与贡献股，其数值与多报酬因素相关，与岗位股混合后其新比例的变动幅度较小，对个人原有利益的影响较小；而后者为绩效股，其数值仅与绩效因素相关，与岗位股混合后其新比例的变动幅度较大，对个人原有利益的影响较大。显然，改法 2 的这点设计相比改法 1 的设计更能让人接受。　　第三阶是从一般混合报酬因素分配模型跃升到用动态股权激励模型。动态股权激励模型也是混合报酬因素分配模型的一种，但它的算法更佳。如与第二阶用第一种改法得到的混合报酬因素分配模型比较，它的优点正如上面进行改法 2 与改法 1 比较中所说的更具和谐性，贡献股由动态分配率公式计算决定，这不仅决定了与其相关的报酬因素，而且还能通过权重设置影响各报酬因素所能发挥的实际作用大小；与第二种改法得到的混合报酬因素分配模型相比，区别在后者算式多了“长期绩效价值（某时期之前的历史累积绩效 + 某时期之后的新累积绩效）”，而动态股权激励模型把“某时期之前的历史累积绩效”折算成“历史绩效股”与“岗位股”合并，由于“某时期之后的新累积绩效”在“贡献股”的逐期累积中已能得到部分体现，所以在把“累积贡献股”与“岗位股 + 历史绩效股”合并的同时，把这个单独的“某时期之后的新累积的长期绩效价值”给减掉了，这样所形成的新动态分配率计算公式中只有一个混合报酬因素“期初动态人力资本股”和一个报酬因素“当期绩效股（注：当期绩效股是由当期绩效还是当期价值绩效转化计算要看具体情形）”，这不仅避免了改法 2 中同类报酬因素重复设置，进一步增强其和谐性，而且也大大降低公式繁冗程度，便于实际应用。参考文献：郑玉刚 , 蔡根女 . 动态股权激励模型对按股分配缺陷的修正 . 企业经济 ,2005,(08). 郑玉刚 . 动态股权激励静态模型 . 上海经济研究 ,2008,(01). 郑玉刚 . 动态股权激励动态模型 . 上海经济研究 ,2007,(06). 郑玉刚 . 解析动态股权激励模型的应用模式 . 科技管理研究 ,2007,(07). -郑玉刚－基于动态股权激励模型的员工互保管理研究.doc; 个人分类: 管理学原创观点|1707 次阅读|2 个评论

第三届Wiley Online Library 优秀文章推荐大赛精选作品（六）: WileyChina 2015-5-13 11:33; ［好文章，你推荐！］ Executive Compensation and Board Governance in US Firms 转载自： Materials Views Wiley Online Library优秀文章推荐大赛正在举办，比赛投稿截止日期为2014年6月15日，在比赛结束前，我们将定期在Wiley China Blog上发布精选的参赛作品。参与第三届Wiley Online Library优秀文章推荐大赛，精美礼品等你来拿！快来参赛吧！四川大学商学院陈云推荐的文章： Corresponding author: Martin J. Conyon, Lancaster University Management School, Lancaster University, Bailrigg, Lancaster, Lancashire LA1 4YX. Email: m.conyon@lancaster.ac.uk . Title： Executive Compensation and Board Governance in US Firms DOL： 10.1111/ecoj.12120 The Economic Journal ： Volume 124, Issue 574, pages F60–F89, February 2014 URL: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/ecoj.12120/abstract 所推荐文章简介文章研究了美国高管薪酬，作者发现高管薪酬普遍与公司的业绩和规模显著正相关。高管薪酬契约包含了明显的股权激励，并且限制性股票的采用变得越来越重要。股票期权依旧是高管薪酬的重要组成部分。公司的薪酬委员会一般都是独立性的并且没有证据表明这些薪酬委员会导致了过高的高管薪酬。多德 – 弗兰克法案改变了公司治理的环境，公司聘请薪酬顾问，并且这些薪酬顾问主要从事于公司董事会而不是管理层。薪酬意见投票（多德 – 弗兰克法案规定允许股东就公司高管的薪酬投票）使得股东对高管薪酬有个不具约束力的强制性投票权利。具体简介如下：文章作者选取了来自标准普尔公司发布的1992-2012年度高管薪酬数据以及RiskMetrics公司（ISS）董事数据作为研究样本，进行实证研究，最终文章作者得出结论：随着时间的推移，在美国董事会和薪酬委员会已经日益独立，而非独立董事所占比例已经日趋下降。文章实证数据也表明高管薪酬从1992年到2012年出现了明显增长，并且薪酬内容处于不断变化当中。如今，在美国股票期权和限制性股票已经构成了高管薪酬的重要组成部分。经济结果表明，高管薪酬和董事会关联董事成员并没有显著地相关关系。文章作者发现没有强有力的证据证明高管薪酬等级与董事会或者薪酬委员会关联董事的比例相关；也发现并没有强有力的证据去证明较高的关联董事比例会导致较差的薪酬业绩敏感性。在投资者角度来看，投资者对于非独立董事所组成的薪酬委员会是比较担忧的，这反映在持续的立法和公众们对公司上市标准的看法与要求。当是研究结果表明，非独立董事并非高管薪酬变化的主要驱动因素。如何发现此文章的搜集毕业论文参考文献时，在Wiley Online Library中输入关键字executive compensation 看题目比较接近自己需要的参考文献，而且见刊年限也比较新，期刊质量在我们学科领域也比较好。为何要推荐此文章文章的结构清晰，论证比较充分，是一篇比较好的参考文献。和自己所写论文的角度有所差别，这篇文章所搜集的数据量很大，论证也比较充分，值得自身的学习。; 个人分类: WOL优秀文章推荐大赛|1894 次阅读|0 个评论

人力资源管理第一激励工具——动态股权激励模型系列理论研究历程: hrm001 2014-9-17 14:50; 动态股权激励模型成果反响： 1、http://t.cn/8sxdPOZ 2、http://t.cn/RhiVBHh（见文中（五））动态股权激励创新之路： 02年http://t.cn/hbBsF2 06年http://t.cn/RhiU1YX http://t.cn/RhiGL57 07年http://t.cn/hqab9u 10年http://t.cn/Rhi4PCl http://t.cn/hqrlWB http://t.cn/a0IO7K 11年http://t.cn/hqikti 12年http://t.cn/Rhi4avN http://t.cn/RhibhMn http://t.cn/Rhib2zB http://t.cn/zj75Gbj http://t.cn/RhibXWt 13年http://t.cn/Rhib0tF http://t.cn/RhiG7fH http://t.cn/8F56AY8 14年着手研制EXCEL应用版(完成期限不确定，也不提供各版次下载链接) http ://url.cn/RuQCvj; 个人分类: 管理学原创观点|3897 次阅读|8 个评论

如何优化薪酬体系设计与管理: 热度 5 罗帆 2014-4-26 18:39; 2014 年 4 月 17 日下午，在武汉经济开发区市民服务中心 A103 会议室举办《人力资源管理能力提升》系列培训第二讲，由我主讲《薪酬体系设计与管理》。虽然去过武汉经济技术开发区，但从未去过政务服务中心。这座新大楼座落于美丽的三角湖畔，南面毗邻东风公司总部，东面与体育中心、万达广场遥相呼应。据了解，政务服务中心始建于 2004 年， 2011 年 10 月 8 日迁入现址，占地面积 6280 平方米，办公环境优雅，服务设施齐全。该中心内设 16 个行政审批部门和 8 家中介服务机构，共 128 个窗口、 150 多名工作人员，设有 205 项行政审批事项和 58 项日常监管事项。政务服务中心的一楼大厅层高至顶，自然采光充足。在电梯间休息区，孔雀开屏根雕引人注目，据说是用一整个大树根雕塑而成，令人惊叹。在宽敞明亮的会议室，两边和中间的过道里摆满了加座。一百多家企业的人力资源管理人员聚集一堂，全场座无虚席。讲座的主要内容是如何优化企业薪酬体系设计、如何进行合理的薪酬决策、如何针对核心员工开展薪酬管理。首先，以“本田汽车零部件厂的罢工事件”导入，我引导大家分析了发生罢工事件的原因，指出我国企业薪酬管理面临的挑战和存在的问题，以及为什么要进行薪酬体系优化设计。其次，结合微软和惠普公司的实例，介绍了基于战略的薪酬体系，比较了基于职位和能力的薪酬体系之特点。然后，从薪酬水平策略、薪酬总额控制、薪酬结构设计、绩效薪酬比例等方面讲解了如何进行薪酬决策。之后，结合两个企业的真实案例，组织大家探讨了营销人员和专业技术人员的薪酬管理。针对案例所反映的实际问题，与会人员踊跃发言，气氛热烈。最后，我进行了案例点评，提出了解决问题对策，介绍了企业全面薪酬体系和 IBM 公司的薪酬结构。此次讲座将薪酬管理理论融入案例分析中，理论联系实际，现场互动效果好，受到了听众的欢迎和好评,也得到了主办方的肯定。; 个人分类: 教学花絮|4304 次阅读|10 个评论

薪酬管理主要公式及工具表格汇总: hrm001 2013-12-7 01:15; 第2版修订说明：一、《薪酬管理公式及工具表格设计研究》（第2版）相比第1版的变化第一，在设计方法的优化完善方面，新增加了“定薪十步法”，分别增加了“岗位价值率”、“当期绩效股”的第二种计算方法，优化了“岗位系数计算方法”，进一步具体化了“泰罗差别计件制”，纠正并完善了“分段计件制”，补充了哈尔西奖金制、罗恩奖金制、泰罗差别计件制、甘特奖金制、分段计件制、梅里克多级计件制等计算公式的说明。第二，扩大了混合因素分配法的应用范围。新增加了混合因素法在“基础性绩效工资”分配上的算法。二、第2版完成时间本版于2014年1月7日下午6：20分完成初稿；1月29日下午3：35分至1月30日凌晨6：01分完成修改。薪酬管理公式及工具表格设计研究（第2版）一、薪酬的概念薪酬的内涵可取广义或狭义，有多种不同的界定。本文将薪酬作为经济性报酬的同义语加以界定，包括一般意义上所言之工资（即以货币形式发放的劳动报酬）和以实物或货币形式发放的福利（可计入“其他工资”）。二、工资分类按工资的属性和功能定位将工资的种类划分为如下一级科目： 1、基本工资。下设二级科目：固定性基本工资、适度浮动性基本工资。上述二级科目是否选用及具体用何名称由企业自定。 2、绩效工资。下设二级科目：基础性绩效工资、奖励性绩效工资、单项奖。二级科目下再设置三级科目。上述二级科目是否选用、二三级科目具体用何名称由企业自定。 3、分享工资。下按适用对象设置二级科目，按分享项目的不同设置三级科目，名称自定。 4、其他工资。下设二级科目：工龄工资或工龄补贴、其他津贴、其他补贴、其他奖金、加班工资。上述二级科目是否选用、放何位置及具体用何名称自定。三、薪酬管理公式（一）哈尔西（ Frederick Arthur Halsey ） 50% 分享比例法计效工资制（1891年） 1.当工期提前时：计效工资＝实际计时工资 + （额定计时工资－实际计时工资）× 50% 。 2.当工期延误时：计效工资＝额定计时工资 + （额定计时工资－实际计时工资）× 50% 。计效工资的保底值＝额定计时工资×保底系数 a 。一般可设置成 0 ≤ a ≤ 1 ，特殊也可小于 0 。笔者研究该法时，综合参考了刘洪等主编的《薪酬管理》（北京师范大学出版社，2007年）和陈维政等主编的《人力资源管理（第三版）》（高等教育出版社， 2011 年）等资料。本文在引用、论及该法时增设了工期提前与延误两种情况，对工期延误的公式相比原公式把工资基数由“实际计时工资”修改为“额定计时工资”并增加了保底值。（二）罗恩节约系数法计效工资制 1.当工期提前时：计效工资＝实际计时工资 + 实际计时工资×节约系数＝实际计时工资 + 实际计时工资×（额定工时－实际工时） / 额定工时。 2.当工期延误时：公式同（ 1 ），但需要设置保底值。计效工资的保底值＝额定计时工资×保底系数 a 。一般可设置成 0 ≤ a ≤ 1 ，特殊情况下也可设置使其小于 0 。笔者研究该法时，综合参考了刘洪等主编的《薪酬管理》（北京师范大学出版社，2007年）和陈维政等主编的《人力资源管理（第三版）》（高等教育出版社， 2011 年）等资料。本文在引用、论及该法时增设了工期提前与延误两种情况。罗恩法的工期延误公式与工期提前公式完全一样，这点与哈尔西法不同；相同的是，两法的工期延误计算公式相比工期提前的计算公式，员工所获计效工资总额均增加了保底值，且保底值均用同一算法。（三）泰勒差别计件（或提成）制 1.当实际完成任务额低于定额时：计件（或提成）工资＝实际完成额×相对较低的计件单价（或提成率）＝实际完成额×标准计件单价（或提成率）×较低的工资支付率。 2.当实际完成任务额等于定额时：计件（或提成）工资＝实际完成额×标准计件单价（或提成率）×正常的工资支付率100%。 3.当实际完成任务额高于定额时：计件（或提成）工资＝实际完成额×相对较高的计件单价（或提成率）＝实际完成额×标准计件单价（或提成率）×较高的工资支付率。该法为享有“科学管理之父”盛誉的弗雷德里克·温斯洛·泰勒（又译泰罗）（ Frederick Winslow Taylor ， 1856 -1915）首创。截止今天，该法在实践中已得到十分普遍的应用。（四）甘特的固定工资加超额计件奖励工资制 1.实际完成任务额低于或等于定额时，得固定工资。 2.实际完成任务额高于定额时：固定工资 + （实际完成额－工作定额）×超额计件单价。亨利·劳伦斯·甘特（ Henry Laurence Gantt,1861 -1919）是泰勒创立和推广科学管理制度的亲密合作者，也是科学管理运动的先驱者之一。甘特所发明的这种奖金制度，截至今天，在实践中的应用已十分普遍。值得一提的是，像出租车公司对乘客的收费计价方式（行程在M公里以内不限远近，固定收取 W 元；若行程超过 M 公里，则对超过部分再按每公里 P 元标准收取费用）本质上也是应用这种方法进行计算的。（五）分段计件（或提成）制 1. 当 N 0 ≤ 实际完成任务额 X ≤ N 1 时：计件工资 W 1 ＝基数 A 1 +( 实际完成额 X – N 0 ) ×计件单价（或提成率） P 1 。其中： N 0 ≥ 0 ； P 1 ≥ 0 。 2. 当 N 1 实际完成任务额 X ≤ N 2 时：计件工资 W 2 ＝基数 A 2 + （实际完成额 X – N 1 ) ×计件单价（或提成率） P 2 ＝基数 A 1 +(N 1 – N 0 ) × P 1 +( 实际完成额 X – N 1 ) × P 2 。 3. 当 N 2 实际完成任务额 X ≤ N 3 时：计件工资 W 3 ＝基数 A 3 +( 实际完成额 X – N 2 ) ×计件单价（或提成率） P 3 ＝基数 A 2 + （ N 2 – N 1 ) × P 2 + （实际完成额 X – N 2 ） × P 3 ＝基数 A 1 +(N 1 – N 0 ) × P 1 + （ N 2 – N 1 ) × P 2 +( 实际完成额 X – N 2 ) × P 3 。 4. 当 N 3 实际完成任务额 X ≤ N 4 时：计件工资 W 4 ＝基数 A 4 +( 实际完成额 X – N 3 ) ×计件单价（或提成率） P 4 ＝基数 A 3 + （ N 3 – N 2 ) × P 3 +( 实际完成额 X – N 3 ) × P 4 ＝基数 A 2 + （ N 2 – N 1 ) × P 2 + （ N 3 – N 2 ) × P 3 +( 实际完成额 X – N 3 ) × P 4 ＝基数 A 1 +(N 1 – N 0 ) × P 1 + （ N 2 – N 1 ) × P 2 + （ N 3 – N 2 ) × P 3 +( 实际完成额 X – N 3 ) × P 4 。 5. 当 N n – 1 实际完成任务额 X ≤ N n 时：计件工资 W n ＝基数 A n +( 实际完成额 X – N n – 1 ) ×计件单价（或提成率） P n ＝基数 A n – 1 + （ N n – 1 – N n – 2 ) × P n – 1 + （实际完成额 X – N n – 1 ）× P n ＝ ... ＝基数 A 1 +(N 1 – N 0 ) × P 1 + （ N 2 – N 1 ) × P 2 +...+ （ N n – 1 – N n – 2 ) × P n – 1 + （实际完成额 X – N n – 1 ） × P n 。上述各式中，基数A 1 为执行某项工作任务所可获得的一定标准的固定报酬。 A 1 ≥ 0 。若上述各算式的基数A 1 不为零，且均取算式中第一步算法，则仅从表面看，易把该法误认作甘特的奖金制，但实际上二者有本质上的不同。应用普及程度：实践中该法应用十分普遍。常见的如超额累进比例法（如工薪收入个人所得税计算）、超额累退比例法（如企业安全生产费用的提取）等法均属分段算法。（六）梅里克多级计件制（Merriek ’ s multiple piece-rate plan） 1.绩效等级或岗位级别较低的工人：计件工资＝实际完成额×基准计件单价。 2.绩效等级或岗位级别中等的工人：计件工资＝实际完成额× 。 3.绩效等级或岗位级别较高的工人：计件工资＝实际完成额× 。实践中该法应用十分普遍。值得一提的是，像火车票的梯次退票收取比例法（开车前 48 小时以上退票的，退票费＝票价×5%；开车前 24 小时以上、不足 48 小时的，退票费＝票价×10%；开车前不足 24 小时的，退票费＝票价×20%。其计算逻辑是根据退票者所退车票在当时对铁路部门而言的变现价值来确定退票费的收取比例）从本质上看即属多级算法，因为我们可以把梯次退票看成是按退票者的“绩效等级”（绩效指标为“退票及时性”，注意并非“退票数量”；指标定额：48小时）来确定差异化的退票费收取上浮比例。（七）计件兼计时工资制（ 1 ）计时单价＝计件单价×（正常产量 + 加班产量） / （正常工时 + 加班工时）。（ 2 ）正常工资＝正常工时×计时单价。（ 3 ）加班工资＝加班工时×计时单价×加班系数 f n 。与之相对应的计件工资算法是：（ 1 ）正常工资＝正常产量×计件单价。（2）加班工资＝加班产量×计件单价×加班系数 f n 。（延伸阅读笔者所作《YD公司的计件兼计时奖励工资制》 http://weibo.com/1351204140/zFRCzrE1 ）（八）基础性绩效工资计算公式基础性绩效工资＝岗位津贴标准×基础绩效系数 + 在岗津贴标准×考勤系数（或出勤率）。（九）综合绩效系数计算公式综合绩效系数＝基础绩效系数× 权重 1+ 关键绩效系数 × 权重 2+ 关联绩效系数 × 权重 3; 关联绩效系数＝公司系数 × 权重 1+ 部门系数 × 权重 2+ 科室系数 × 权重 3+ 周边同事系数 × 权重 4 。（十）企业分享工资总额的计算公式分享工资总额 W ＝净利润×预定薪酬比率 % －（基本工资总点数×基本工资点值 + 绩效工资总点数×绩效工资点值 + 其他工资总额）。其中：W≥ 0 。（十一）宽带薪酬制下一职多薪的不同档工资标准定薪公式 (1)第 1 档工资标准＝某职务对应的岗位系数×系数值（或层级基数）×当年工资普调系数 f n 。 (2)第 n 档工资标准＝ × 。 ( 延伸阅读笔者所作《宽带薪酬如何设计》 http://weibo.com/1351204140/ ) （十二）斯坎伦（期坎隆）计划之企业人工成本节约奖总额计算公式企业节约奖总额＝（销售收入×薪酬比率－实际人工成本）×预定分享比例 75% 。（十三）双因素法的应用—— 以年度均衡性调薪为例分配中的双因素为：岗位价值、绩效价值。按对分配因素的指标提炼方法及计算中各指标组合方法的不同，可划分为加权法和乘积法两种算法。在加权法中，岗位价值、绩效价值这两个因素所对应指标为：岗位价值率、绩效价值率。 1、加权法计算步骤及公式（ 1 ）年度调薪总额＝所有员工的工资标准总和 × 平均调薪比例 % （ 2 ）岗位价值率＝岗位系数 / ∑ 岗位系数岗位价值率公式是岗位系数占比，用岗位系数乘系数值占比也对，因为有些公司在设计中会把不同工资层级的人员的系数值取不同的值，以达到其灵活管理的目标（究竟其目标为何可参考上述（十一）中的延伸材料），尽管这种情况很少见，但也的确存在。岗位系数如何得来？岗位系数＝本岗位评价点数（或分数）/企业基准岗位或对比岗位评价点数（或分数），或：岗位系数＝本岗位评价点数（或分数）/企业各岗位评价点数（或分数）的平均值。当然，采取上述做法的前提是假定用海氏法等类似岗位价值评估的量化方法所得到的点数或分数能够恰如其分地反映本企业和人员的实际情况，不会发生偏高或偏低。但事实往往是，几乎所有岗位量化评估方法都未必能恰当地适合大多数企业，这是因为你使用各种量化方法所采用的指标和标准给规模相近的两个不同企业作评价时实际上很难有效区分开这两个企业内部的两类不同性质岗位的价值评估差别，而实际上由于所有制、文化、地域或其他历史原因，这些岗位的现实的价值评估差别很可能是不可同日而语的。为此，笔者提出岗位系数或点数的另外一种更现实的设置方法，具体可参考定薪10步法的第 4 步。在定薪10步法中，一般不可由步骤 1 的“定点数”直接正比计算得到步骤 3 的“最大垂直比”，也不可正比直接转换成各岗位系数，而必须经过步骤 2 来对前期量化评估成果进行恰当的现实性转换，否则将很有可能因为“水土不服”即具体情况的不同而导致决策失误，反而走向科学管理的反面。定薪10步法简略表述如下：①定点数。②定级数。即先定好本企业需要设置的工资层级的具体数量，然后将经过岗位价值评估后得到量化分数或点数的各个岗位按评估结果从低到高依次排好，按各工资级别所要求的一定的人员比例做好人员归类。在宽带薪酬制下，每个工资级别就是一条包含了多个不同职务和岗位所对应的众多工资标准的“大宽带”，每个“大宽带”内那些不同职类与职级的岗位所对应的工资标准又可包含多档工资标准，则又组成“大宽带”中的各条“小宽带”。一职对多薪或一职对多岗、一岗对一薪是宽带薪酬制有别于常规薪酬制度的最大特色。③定最大垂直比。最大垂直比反映本企业岗位价值最高的岗位与岗位价值相对最低的岗位之间的价值衡量差距，可用一个固定的经过充分讨论与论证的差距倍数来确定。因为这个量化的价值差距往往并不应该取决于前述的岗位价值评估结果，而应当结合上述结果并充分考虑本企业及人员的现实情况。④定参照岗位最低档。即确定全企业参照岗位所对应工资标准“小宽带”的最低档工资标准。工资标准可用点数、系数或一定量货币作为单位来表示。如果是用点数、系数来设计标准的还要定好点值或系数值。调整点值或系数值属于调薪范畴，本处不述。若用单位货币作为工资标准表示单位的，如果有必要的话，也可以把某岗位的总工资标准除以固定数量的货币金额或乘以规定百分比并转换单位来得到该岗位所对应的岗位系数或点数。⑤定级差。即确定已设置好的各个工资层级之间的级差。一般可按等比或等差数列的方法来进行有规律的设定，也可以借鉴上述方法但在计算结果上并不严格地遵循，或可对有些岗位级别或特定人员改换原本按有规律的级差所计算得到的工资标准或岗位系数而另行设定新值。⑥定各级基准岗位最低档。即确定各个工资层级中的基准岗位所对应工资标准“小宽带”的最低档的岗位总工资标准。基准岗位指各个工资级别中岗位价值相对最低的那个职务的最低档工资标准所对应的具体岗位。⑦定各级其他岗位最低档。即确定各个工资层级中的除基准岗位之外的其他职务所对应工资标准“小宽带”的最低档的岗位总工资标准。⑧定全部岗位的其他档。即确定所有职务所对应工资标准“小宽带”中除最低档外的其他各档岗位的岗位总工资标准。⑨定全部岗位各档的动态标准。即确定各职务所对应工资“小宽带”各档的动态工资标准。对以一定量货币金额为单位来表示工资标准的企业，由于其工资标准是静态的，因而不具备薪点工资制的优势不能与时俱进，而像国家政策法规和社会物价的变化以及企业自身发展与财力情况的不同都需要工资标准的及时跟进，对此，可用一个动态工资标准的计算公式来实现原工资标准的自动调整。动态工资标准有两种算法：A.动态工资标准＝原工资标准 + 按级别设定的年度固定调整额；B.动态工资标准＝岗位工资标准×工资普调系数 f n ＝某职务第 n 档人员所对应的岗位系数× 系数值（或层级基数） × 当年工资普调系数 f n ＝某职务第 1 档人员所对应的岗位系数 × × 系数值（或层级基数） × 当年工资普调系数 f n 。其中：d＝宽带薪酬制下某职务所对应工资标准“小宽带”的工资标准最高档与最低档的差距百分比 / （工资标准总档数 -1 ）。⑩定比重。即确定占各岗位总工资标准中的各具体工资类别及项目所占比例。既要定好岗位总工资标准中的诸如基本工资、绩效工资等这些大工资项目所占总标准的比例，对这些大工资项目所包含的小工资项目占大项目标准的比例也要相应定好。这样，根据各个不同类别或项目的工资所占比例，就可计算出其对应的工资标准具体数值了。（ 3 ）绩效价值率＝岗位系数 × 绩效系数 / ∑ （岗位系数 × 绩效系数）。（ 4 ）加权分配率＝岗位价值率 × 权重 1 + 绩效价值率× 权重 2 。权重是用以体现不同分配因素在具体分配活动中的重要程度，应根据适用分配对象的不同合理设置。在现有岗位职务不变的前提下，个人工资标准的调整尽管不同与岗位工资标准的调整（按宽带薪酬定薪公式确定），不需严格保持现有的岗位间价值差距不变，但仍不同于具体的某项工资的分配，仍应围绕岗位价值，在适当的幅度内波动，或仅限于在同一职务的不同档工资标准之间波动。其原则应是“公平为主，效率为辅”，岗位价值因素为主要因素，绩效价值因素为次要因素，权重 1 范围一般可取 80% － 90% 左右。权重 1+ 权重 2 ＝ 100% 。（ 5 ）个人调薪额度＝企业调薪总额 × 分配率。（ 6 ）个人调薪比例＝个人调薪额度 / 调薪前的个人工资标准。 2、乘积法计算步骤及公式在乘积法中，岗位价值、绩效价值这两个因素不需设指标，可分别用“调薪前工资标准”、“ 岗位调薪系数× 绩效等级系数 ”来直接量化并得到结果。（ 1 ）年度调薪总额＝所有员工的工资标准总和 × 预定平均调薪比例 % 。（ 2 ）个人名义调薪比例＝平均调薪比例 % × （岗位调薪系数× 绩效等级系数）。（ 3 ）个人名义调薪额度＝调薪前工资标准 × 个人名义调薪比例＝平均调薪比例 % × 调薪前工资标准 × （岗位调薪系数× 绩效等级系数）。（ 4 ）分配率＝个人名义调薪额度/∑个人名义调薪额度。（ 5 ）个人实际调薪额度＝年度调薪总额 × 分配率。（6）个人实际调薪比例＝个人实际调薪额度 / 调薪前的个人工资标准。上述（2）中不用岗位系数、绩效系数而改用岗位调薪系数、绩效等级系数的设计用意，是考虑到调薪应主要考虑的分配因素应当是岗位价值，或仅为岗位价值（所有岗位人员的现有工资标准按同一比例上调即是，此为普调），同时也是为了对因相关指标相乘而有可能导致的不合理的差距放大效应作必要控制。 3、双因素法评析管理效果：相比单因素法的仅仅以岗位价值或绩效价值作为分配影响因素，双因素法考虑更加全面，在对某些适用问题的处理上会比单因素法更加合理。同时，由于新增了分配因素因而可以满足处在不同位置的更多员工的利益诉求，也必更具和谐效果，可促进员工团结和减少内耗。不足：一是只是短期激励手段并无长期激励性，效果较为单一；二是在岗位价值对分配的影响程度较大时，虽然也引入了绩效价值因素对此加以平衡，但可能未必能达到足够效果。（十四）三因素法的应用—— 以年度分享工资分配问题为例分配中的三因素为：岗位价值、绩效价值、中长期绩效价值。对应指标为：岗位价值率、绩效价值率、中长期绩效价值率。指标公式：（ 1 ）企业分享工资总额＝管理利润 × 薪酬比率 % －基本工资总额－绩效工资总额－其他工资总额。（ 2 ）岗位价值率＝岗位系数 / ∑ 岗位系数。（ 3 ）绩效价值率＝岗位系数 × 绩效系数 / ∑ （岗位系数 × 绩效系数）。（ 4 ）中长期绩效价值率＝ × 权重 1+{ （某员工的 ∑ （岗位系数 × 绩效系数） / 本企业工作年限） / 所有员工的 ∑ } × 权重 2 。（ 5 ）加权分配率＝岗位价值率× 权重 a+ 绩效价值率× 权重 b+ 中长期绩效价值率× 权重 c 。（ 6 ）个人所获分享工资＝企业分享工资总额 × 分配率。当分配对象是分享工资时，上述岗位价值率、绩效价值率的计算也可简化为直接以基本工资率（员工个人当年所获基本工资占总体的比例）、绩效工资率（员工个人当年所获绩效工资占总体的比例）替代，或者是把岗位价值、绩效价值这两个因素合用一个单一的公式“个人本期所获基本工资和绩效工资总和 / 企业所有员工本期所获基本工资和绩效工资总额”加以衡量，但中长期绩效价值率的计算考虑到每年物价和工资水平的变化导致各年相同的绩效工资数值所反映的绩效的实际价值并不对等，这样如果直接照搬上述简化方法，用员工个人的各年累积绩效工资占总体的比例计算，会缺乏可比性，故仍应沿用上述公式（4）的算法。另外，用基本工资率、绩效工资率来替代岗位价值率、绩效价值率，前者尚远不够精确（因为岗位价值用岗位工资标准反映，而岗位工资标准则包括基本工资标准和绩效工资标准），而后者所计算出来的结果可能会导致某些绩效工资比重大的特殊岗位与普通岗位的差距放大。最后，需要指出的是，上述简化方法当分配对象是企业调薪总额时则不能适用。三因素法评析：管理效果：本法不仅具有双因素法的优势，还相比双因素法增加了一项分配因素—— 中长期绩效价值，从而使得在不采取股权激励的前提下，用低成本的方式来长期激励员工成为可能，这必将增强对核心员工的吸引力，也可减少人才流失。不足：一是在岗位价值对分配的影响程度较大时，虽然也引入了绩效价值、中长期绩效价值这两项因素对此加以平衡，但可能未必能达到足够效果。二是直接设置“ 中长期绩效价值率 ” 这一指标，固然增加了长期激励作用，但也有可能使得某些员工躺在过去的功劳簿上不思进取。（十五）混合因素法的应用—— 以股票期权初次分配和再分配问题为例混合因素法的适用范围：适度浮动性基本工资（如有）、基础性绩效工资（如有）、年终实施的绩效性调薪（即考虑绩效价值因素的调薪）、分享工资（工资的一种学名，取自魏茨曼创立的“分享工资理论”。实践中不少企业称“ 劳动分红 ” ，也可直称 “ 效益奖 ” ，有很多种提法称谓）、股权、期权、新型互助保障的权责分配等。当然，像单因素法、双因素法、三因素法等其他分配方法也可用于分配上述对象。混合因素法涉及的分配因素为：综合的人力资本价值（来源自：岗位价值、中长期贡献价值）、当期绩效价值。对应的指标为：期初人力资本股率、绩效股率。指标公式：（ 1 ）岗位股。其设置按股票期权计划实施的不同阶段而有不同： ① 用于股票期权的初次分配：岗位股＝岗位系数 × 系数值（或层级基数） × 工资普调系数 f n / （虚拟股票面值 1 元 / 股 × 工资普调系数 f n ）。 ② 用于股票期权的再分配：岗位股＝所获股票期权对应股数。（ 2 ）绩效股＝期初岗位股× 绩效系数。绩效股用期初人力资本股去乘以绩效系数，也是可以的，但与用期初的岗位股余额去乘，效果会有些不同。用期初人力资本股涉及因素更全面，兼顾性更强，而用岗位股则更单纯，针对性强。如何取舍，要结合应用对象及企业具体实施情况而定。（ 3 ）期初人力资本股＝岗位股 + 贡献股余额。（ 4 ）分配率＝期初人力资本股率 × 权重 1+ 绩效股率 × 权重 2 。（注：此公式即为“动态股权激励模型”的基本分配计算公式。延伸阅读笔者所作《基于动态股权激励模型的企业薪酬管理制度创新研究》的部分观点 http://blog.sina.com.cn/s/articlelist_1351204140_0_1.html ）（ 5 ）个人所获股票期权对应股数＝企业股票期权对应股票总额 × 分配率。（ 6 ）贡献股。有两种算法可选： ① 当期新增贡献股＝个人所获股票期权对应股数 × 预定转化率 % 。 ② 当期新增贡献股＝企业贡献股总额 × 分配率＝ × 分配率。其中： k n ＝ 1 × 权重 a+ （当期管理利润 / 基期管理利润） × 权重 b ，且 k n ≥ a 。权重 a+ 权重b＝100% 。（ 7 ）期末人力资本股＝期初人力资本股 + 当期新增贡献股。混合因素法的管理效果评析： a. 模拟股份制的方式进行操作，此不仅直观形象，且股权激励方式为大家所熟悉，通俗易懂。 b. 针对岗位价值固定参与分配所可能导致的偷懒，通过让贡献股转增岗位股使员工的人力资本价值（岗位价值 + 累积贡献价值）动起来从而对此加以扼制。其动态变化的规律是：若当期绩效价值占比大于期初人力资本价值占比，则期末人力资本股比例略有上升；若当期绩效价值占比小于期初人力资本价值占比，则期末人力资本股比例略有下降；若当期绩效价值占比等于期初人力资本价值占比，则期末人力资本股比例保持不变。 c . 在长期激励性的设计上，该法由于取消了三因素法下单独设置的“ 中长期绩效价值率 ” 这一指标，而是把各期绩效价值及期初人力资本价值各按其预定权重来加权计算分配率并通过一定方式兑换成贡献股，通过贡献股的累积来实现当期业绩影响未来分配的作用，这不仅有利于维持员工的当前工作积极性使其不断创造新的业绩，具有长期激励效果，同时，增加的一点好处是，上述加权分配率的计算也使得当期绩效价值因素对未来长期分配的作用被打了折，这样即使高绩效员工甘心躺在过去高业绩的功劳簿上止步不前也不会有太多时间供他们停留，并且这种停留时间的短长也可以通过调整上述预定权重来加以控制。 d . 该法由于是以贡献股转增岗位股的方式来实现动态化，而贡献股的分配不仅在分配因素上体现了多元价值且可用权重调控不同因素的影响程度，另外在其数量的计算上还设计了诸如“转化率”、“年稀释率”、“企业发展系数”等可借以控制的“ 调节阀门 ” ，因而在提升激励效果的同时也能具备较强的和谐性和灵活性。（十六）混合因素法的应用—— 以基础性绩效工资的分配问题为例混合因素法涉及的分配因素为：综合的人力资本价值（来源自：岗位价值、中长期贡献价值）、当期绩效价值。对应的指标为：期初人力资本股率、绩效股率。指标公式：（ 1 ）岗位股＝基础性绩效工资标准 / 最新虚股面值＝（绩效工资标准×基础性绩效工资所占比例） / （1元 / 股×工资普调系数 f n ）。（ 2 ）绩效股＝岗位股×绩效系数。绩效系数可按量化指标、定性指标、互动指标加权计算（公式见上文所述）。（ 3 ）期初人力资本股＝岗位股 + 贡献股余额。（ 4 ）分配率＝期初人力资本股率×权重 1+ 绩效股率×权重 2 。（ 5 ）个人全年应获基础性绩效工资＝企业基础性绩效工资总额×分配率。（ 6 ）贡献股。有两种算法可选： ①当期新增贡献股＝个人实际获得的基础性绩效工资×预定转化率 %/ （1元 / 股×工资普调系数 f n ）。 ②当期新增贡献股＝企业贡献股总额×分配率＝ ×分配率。其中： k n ＝ 1 ×权重 a+ （当期管理利润 / 基期管理利润）×权重 b ，且 k n ≥ a 。权重 a+ 权重 b ＝ 100% 。（7）期末人力资本股＝期初人力资本股 + 当期新增贡献股。（ 8 ）年终应予补发或扣回的基础性绩效工资＝个人全年应获基础性绩效工资－按月预发给员工个人的基础性绩效工资×12＝个人全年应获基础性绩效工资－（个人基础性绩效工资标准×按月预发比例 % ）×12。基础性绩效工资为我国事业单位所设置的工资类型，针对员工的基础绩效指标（德、能、勤、廉）付酬，其下还可再加细分，按月发放。由于基础绩效指标不像工作结果指标那样有客观标准且容易量化，且对其考评极易受人情、关系乃至利益因素的不良影响，使考评结果的客观性和公正性存疑，若不切实际硬性实施反而可能适得其反，故实践中除考勤外往往不加考评，或采取关键事件法加以考评（关键事件法需要充分有效的证据来证明该事件确实发生。其证据可由员工个人或外部政府机关、社会团体等机构和客户提供。另外，也可由企业相关职能部门利用自身技术手段或采取特定管理方法，在遵守国家法律法规的前提下并在本企业经过职工代表大会批准的具有法律效力的规章制度所允许的范围内合法获取，前者如在工作场所设置必要的视频监控、办公电脑设置上网监控拷贝监控等，后者如神秘员工制度、神秘顾客制度等）。从管理效果看，基础性绩效工资的设置，有利于促进员工关注那些在关键工作之外的基础性工作，重视提升自身能力水平、保持职业操守、维护团队关系、增强道德素质，因而客观上也是有利于实现员工自身和企业长远发展的，可供企业借鉴。四、薪酬管理工具表格下面对分配计算表的设计是以混合因素法为例，具体如表1 所示。需要说明的是，只需将该表格略加增删并改变其中一些栏目的名称，即可适用于对不同分配项目比如年度调薪总额、企业或部门分享工资总额、企业股票期权或实股股权激励总额、企业内部新型互助保障制度下的“总保费”（捐款总额）和总保额的分配。另外，通过调整表格中有关分配因素、对应指标、指标组合计算方式等，也可轻松地将该表格改造成单因素法、双因素法、三因素法等不同分配方法下所适用的分配计算表。（延伸阅读提示：双因素、三因素及混合因素分配法的表格设计示例，可参考笔者所发表新浪微博 http://weibo.com/1351204140/AqLKdBQdf 中的图片。）; 个人分类: 管理学原创观点|3659 次阅读|2 个评论

企业薪酬管理体系构建方法: shuhualu1016 2011-9-27 17:25; 企业薪酬管理体系构建方法【课程背景】企业薪酬管理中，普遍存在着令企业领导人头痛不已的八大大问题。这八大问题是： 1. 没有科学的薪资政策设计，员工薪酬体系与企业发展战略的实施脱节，员工薪酬没有明确的导向作用。 2. 薪资的核发放没有令人信服的依据，员工薪资的多少不能反映员工对企业发展贡献大小的差距，员工多劳不能多得； 3. 简单地实行提成制和计件形式的工资，企业组织对员工没有必须有的凝聚力，员工的心难与企业组织融合，形成团队精神； 4. 对员工的薪酬结构没有科学的设计和规划，基础工资、奖励工资、附加工资和福利保险之间的比例，没有合理性论证，各部分不能起到应该有的激励作用； 5. 员工不知道自己工作一天、一月能拿多少钱，企业的劳动投入，对激励员工为企业发展努力作贡献的作用不直接； 6. 员工薪资的发放没有让人服气的依据，不得不采取秘薪的形式，这有效地避免了相互攀比带来的抱怨，但也因此降低了激励作用； 7. 奖金不是员工超岗位职责贡献的体现，按人头平均发给，成了一种平均化的福利，使这一部分的劳动投入成了没有作用的浪费； 8. 在员工薪资的发放时间上的没有科学的规划和限定，随意性大，不仅降低了薪资对员工工作的激励作用，甚至还招来抱怨和不满；您企业也存在这些令您头痛不已的问题么？本课程可帮您理清解除的思路和方法。【培训目的】让培训参与人，系统掌握员工薪酬管理规范化实施的思路和方法，能根据各自的实际，制定员工薪酬管理规范化实施方案，并贯彻实施。【主要内容】 1. 企业薪酬管理体系建设必须完成的工作事项内容； 2. 企业薪酬管理政策必须有的内容； 3. 薪酬管理政策要解决的两个问题 4. 制约企业薪酬管理政策选择的五个因素 5. 企业的三类薪酬管理政策 6. 企业薪酬管理政策制定的思路和方法； 7. 选择薪资总额的管理方法 8. 服务于企业核心竞争力建设的薪酬总额确定方法 9. 服务于企业核心竞争力建设的薪酬总额核定计算 10. 服务于人才竞争优势的薪酬总额确定方法 11. 服务于支薪能力限制的薪酬总额确定方法 12. 企业不同职类员工薪酬结构界定的思路和方法； 13. 企业员工基础工资核定管理制度必须有的内容； 14. 基础工资也必须有充分的激励作用 15. 选择确立企业的薪资体系的两个要求 16. 选择确立企业薪资体系的六个要求 17. 企业员工基础工资核定管理的思路和方法； 18. 薪点工资实施的十四步程序 19. 薪点工资实施的要素排序比较归位法的操作实例 20. 最高和最低限额确定方法 21. 工资率计算公式及岗位薪点工资计算公式 22. 岗位等级工资实施操作的五步程序 23. 其它六种形式的工资体系介绍 24. 企业员工奖励工资核定管理制度必须有的内容； 25. 奖励工资产生激励作用的三个条件 26. 企业员工奖励工资核定管理的五个方法； 27. 企业员工附加工资核定管理制度必须有的内容； 28. 企业员工附加工资核定管理的思路和方法； 29. 企业员工福利保险享有管理制度必须有的内容； 30. 企业员工福利保险享有管理的思路和方法； 31. 企业员工薪资支付管理制度必须有的内容； 32. 企业员工薪资支付管理的思路和方法； 33. 员工薪酬不同部分与绩效考核得分挂钩的核定办法； 34. 员工薪酬不同部分的核发支付管理的思路和方法； 35. 薪酬方案调整的方法和程序【参训对象】企业中高层管理人员【培训时间】 3 天【主讲专家】舒化鲁教授舒化鲁，管理学家，企业规范化管理权威专家。 1956 年生于屈原故里，中南财经大学管理专业硕士研究生毕业。曾经担任过公务员、厂长经理、大学教授。从事企业规范化管理研究 20 多年，先后到 10 多个国家对发展稳定、基业长青的企业进行调研、考察，其中包括二十多个世界 500 强企业。他把西方企业管理理论与中国传统文化精粹相结合，创建了他独树一帜的企业管理理论体系和系统的技术工具和方法。并在企业管理咨询实践过程中研究企业管理理论，在企业管理理论研究过程中发展完善企业管理咨询方法。目前，舒化鲁教授对规范化管理的研究，已经形成独立、完整的理论体系和成套系统技术方法。他的脚步遍及全国各地，先后在北京、上海、山东、广东、江苏、浙江、四川等 20 多个省市，就企业规范化管理、流程优化设计管理、绩效管理体系建设、企业文化建设、目标管理等方面的内容，作过几百场专题演讲和培训，为数十个行业的企业作过培训和咨询服务。现任：中国管理科学研究院研究员、中国社会科学院客座研究员、中国创新管理研究院特聘高级研究员、北京汉威中兴企业管理研究中心首席专家、中国企业规范化管理网首席专家、欧中美联国际教育集团咨询培训专家、中华企管网首席顾问，并受聘为多家著名学府总裁班的客座教授。研究成果他致力于企业规范化管理的研究和咨询近三十栽，把目标管理、平衡记分卡、关键绩效指标法等三种源自西方的管理技术和中国传统文化溶和，创造了五行目标中和卡管理技术；把中国的大易理论和五行理论这两种古老的系统思考模型，与源自西方的流程管理技术结合，创造了企业流程竞争力打造技术，使企业规范化管理的系统实施有了完整的技术工具。他先后公开发表论文近 100 篇，其中 24 篇被中国人民大学报刊复印资料转载。完成省部级以上课题六个，公开出版专著作 1 3 部。其代表作如下： 1. 专著《为企业文化建设正本》（ 32 万字，吉林大学出版社 2010 年 12 月出版发行）； 2. 专著《生 - 升方略 —— 企业管理规范化模块操作》（ 42.1 万字，经济管理出版社 2009 年 1 月出版发行）； 3. 专著《企业规范化管理实施的 18 个模板》（ 24 万字，中华工商联合出版社 2008 年 3 月出版发行）； 4. 专著《决战十大竞争力》（ 45 万字，机械工业出版社 2007 年 1 月出版发行） 5. 专著《中国式管理系统实施方法》（ 50 万字，经济管理出版社 2006 年 9 月出版发行） 6. 专著《企业规范化管理标准体系》（ 78 万字，人民大学出版社 2004 年 9 月出版发行） 7. 专著《企业规范化管理实施方案》（ 108 万字，人民大学出版社 2003 年 3 月出版发行） 8. 专著《管理学新原理 —— 卓越管理的理论和方法》（ 39 万字，中国经济出版社 1997 年 12 月出版发行） 9. 课程包：《企业如何做强 —— 企业整体规范化管理的技术和方法》（ 10 张 VCD ，中国人民大学出版社出版 2004 年 12 月） 10. 课程包：《如何自主构建强势企业文化 —— 企业文化建设管理规范化的技术和方法》（ 12 张 VCD ，中国人民大学出版社出版 2004 年 12 月） 11. 重大软科学项目：《私营经济发展研究》（ 1998 年完成） 12. 重大软科学项目：《中西管理思想比较研究》（ 1995 年完成） 13. 重大软科学项目：《目标管理技术方法研究》（ 1993 年完成）二、擅长的咨询项目 1 、企业整体规范化管理导入 2 、企业核心竞争力打造方案设计 3 、企业精细化管理实施导入 4 、企业绩效管理体系建设咨询 5 、企业流程优化设计管理规范化的实施 6 、强势企业文化建设和管理方案设计 7 、企业成本控制体系建设 8 、企业个性化管理模式量身定制咨询 9 、安全零事故管理系统实施 10 、商业企业发展系统规划 11 、组织架构设计和优化 12 、渠道建设优化三、擅长的培训专题 1 、企业管理规范化实施技术 2 、精细化管理技术和方法 3 、企业流程竞争力打造技术 4 、目标管理实施技巧和方法 5 、企业成本控制体系建设 6 、如何自主构建强势企业文化？ 7 、员工绩效考核方法创新技巧 8 、团队建设的技巧和方法 9 、零事故管理技巧和方法 10 、标准化管理实施技术和方法服务过的部分客户 : 电力行业：国家电网、南方电网、韶关电力、刘家峡水电站、甘肃省电力、丰城电厂、中电财、西津电厂、广西电网、辽宁电力、安徽电力零售行业：潍百集团、比优特集团、世纪泰华集团通讯行业：中兴通讯制造行业：济南二机、环宇集团、重汽集团、长城集团、青岛啤酒、日泰集团医药行业：石家庄药业、长天集团烟草行业：将军集团、红塔集团、能源化工：海化集团、冶金研究总院、齐鲁石化、济南化纤、重工行业：邯钢集团、包钢集团、铁十四局、中轻集团、兖矿集团物流行业：中远集团、长发集团、（挪）斯考根公司工程建筑：中信建设【重要说明】本课程内容，可根据需要，提供公开课和内训课及咨询服务。; 个人分类: 重点培训课程|3182 次阅读|0 个评论

绩效与薪酬思考之三：技术绩效、价值绩效与全面和谐分配法: hrm001 2011-8-2 03:16; /// 本文章需要不断完善。本文为原文，其内容保持初撰状态，除用红字注解部分外，未做任何润色修改。未注解观点的科学性与严谨性请自行鉴别。原文首发：价值中国网 2010-12-23 文章链接： http://www.chinavalue.net/Blog/667510.aspx —————————————————————————————————— 一、关于绩效 1 、技术绩效。是指与岗位技术如生产技术、研发技术、销售技术、管理技术等各项专业技术的运用紧密相关而取得的工作绩效。对技术绩效的衡量以相关岗位的关键业绩指标体系（ KPI ）为依据，根据岗位职责要求，明确相关指标的范围、评分权重、目标值和质量衡量标准，对实际工作的履行情况进行绩效评分，评分上不封顶，下不保底，得到评分结果，将其除以 100 转化为绩效系数。 2 、价值绩效。是指在技术绩效考评的基础上，从企业的战略需要角度和各岗位支撑企业战略所起到的实际作用出发，结合相关岗位在岗位价值评估方面的差异，合理确定各不同岗位的绩效价值，用综合绩效系数乘以价值绩效基数（简化处理可以用能反映岗位价值差异的该岗位的月度基本工资 /100 表示），即得到某个岗位的价值绩效数值。（注：1.以上关于2种绩效的分类为本人定义；2.“按价值绩效分配”应当视为是对“按绩分配”的正确理解，因为不同岗位员工的绩效得分，一般是不可比的，如果要进行同一化量分，那么这个基础工作量十分巨大；3.为什么要定义“价值绩效”？起初用意是为使“动态股权激励模型”基本分配计算公式在“绩效”的适用上得以扩展。该公式中的“绩效”可以是一般而言的、不带价值意义的“全部当期绩效”、“指定当期绩效”、“累积绩效”、“累积指定绩效”、“对往期与当期绩效，或个人岗位绩效与企业绩效、部门绩效、其他员工绩效等关联因素进行加权计算而得到的综合绩效”等，即“技术绩效”。也可以是带上了价值意义的、有含金量的绩效，即“价值绩效”。这样，在具有不同性质和价值的绩效间，才有可比性。如此，该模型的适用范围可以更加扩大；4.近期研究对原模型公式中的“绩效率”计算，采取了针对实际而简化绩效计量的做法，提出可以用“绩效股率” http://blog.sina.com.cn/s/blog_5089bd2c0100ullr.html 替代“绩效率”，这样做的另一个好处是，更加符合“对象股份化动态激励理论”（理论）和“动态股权激励模型”（工具方法）的“股权”称谓：岗位股、期初动态股权、当期绩效股、当期贡献股、期末动态股权。） 3 、两种不同绩效计量方法的比较。技术绩效是传统绩效所衡量的对象，价值绩效是基于传统绩效评价所得到的结果不可比的实际困境而进行的绩效计量理论方面的创新。不同之处是：技术绩效的评价结果为绩效分数或绩效系数，由于各岗位的工作性质不同，其结果是不可比的，而价值绩效在计量上由于考虑了不同岗位在绩效价值方面的差异，其所得到的结果是可比的，可以直接作为现行绩效工资分配方案计算的依据，也可以将该值代入涉及绩效变量的相关薪酬管理数学模型，用于相应收入分配项目的计算。二、关于企业收入分配（一）传统分配方法本处结合猎人投资股份有限公司、万通股份有限公司和王小刚《让年终奖发得更精确》中的案例公司的情况，作一传统分配方法的归纳。 1 、岗位价值评估。一般用要素计点法。如猎人投资的岗位价值评估。 2 、依据评估结果，对各岗位进行分级。 3 、设计基本工资（岗位技能工资）的等级结构。依据岗位价值评估及分级结果，确定不同岗位级别的工资标准。如猎人公司薪酬原则包括： 1 ）普通职员（ 1 级）：人才市场供应量较大，薪资要求不高 , 公司对于岗位的要求不高。定薪原则：低风险，低回报。 2 ）中层经理及专业类职员（ 2 级）：公司对此类人才的岗位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引和保留的人才。定薪原则：中偏高风险，中偏高回报。 3 ）高层经理（ 3 — 5 级）：岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才 , 是公司需要重点保留和激励的人才。定薪原则：高风险，高回报。猎人公司的基本工资等级结构如下。万通公司各类各层岗位的工资结构（下限 0.8, 中值 1.0, 上限 1.2) 如下。 4 、确定绩效工资的计算方法。按分配总额的确定方式和分配流程的不同，王小刚认为可分成封闭式与开放式两种绩效工资分配方案。本人认为，开放式方案适用面有限，因为预先不能确定总的分配额度，也就不能很好控制薪酬总额，这对于很多讲究成本效益的企业来说，显然是个设计缺陷，本处不予采用，但由于王小刚两种方案中的绩效系数计算方法不同，所以，本处综合封闭式与开放式方案，做一统一归纳，并与全面和谐分配法做一比较研究。步骤一：确定企业奖金额度。第一种方式是采取企业的利润为基数，在组织和员工之间分享总利润的一定比例。第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。某公司规定利润额的达标值为 300 万， 300 万利润以内分享比例为 6% ，在 300 万到 800 万之间分享比例为 12% ， 800 万到 1500 万之间的分享比例为 16% ， 1500 万以上的分享比例为 22% 。步骤二：确定企业各部门奖金系数。部门奖金系数＝部门战略贡献系数×权重 + 部门绩效系数×权重。步骤三：确定部门奖金额度。部门奖金＝企业奖金×（本部门员工基本工资之和×本部门奖金系数） / ∑（各部门员工基本工资之和×各部门奖金系数）。步骤四：确定员工岗位绩效系数。 1 、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果； 2 、按照 20% 、 70% 、 10% 的比例来界定员工绩效等级分布； 3 、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为完成期望 , 基本完成 1.0, 需努力，变动幅度为 0.1 。步骤五：计算员工奖金分配系数。员工奖金系数 = 公司绩效系数×公司绩效权重 + 事业部 / 职能部门绩效系数×事业部 / 职能部门绩效权重 + 岗位绩效系数×岗位绩效权重。步骤六：将部门奖金包分配到岗位。员工奖金＝部门奖金×（员工基本工资×员工奖金系数） / ∑本部门（员工基本工资×员工奖金系数）。（二）全面和谐分配法 1 、名词释义。全面和谐分配法（注：以“对象股份化动态激励理论” http://blog.sina.com.cn/s/blog_5089bd2c0100vwcz.html 为理论基础，以“动态股权激励模型” http://blog.sina.com.cn/s/blog_5089bd2c0100ullr.html 为工具方法）是一种区别于传统收入分配方法的新分配方法。它两个最大的特征是效果全面化，在保证高效的基础上同时促进和谐。具体讲，该分配法有如下新特点：一是分配思想集成化、有机化、统一化。对不同的收入类型采用同一种分配标准，如将传统收入分配法下基本工资的决定要素如职务、技能、资历，和传统分配法下绩效工资的决定要素如业绩，再加上一个新的报酬要素“历史贡献”，把它们有机揉合在一起，既可适用于基本工资，也可适用于绩效工资。二是分配方法模型化。要把各种不同的报酬要素有机揉合到一起，并作用于不同的收入分配类型，采取传统方式显然是不能达到目的的，因而要建立起能同时反映以上多种要素的数学模型，以用于分配计算。三是分配效果全面化。传统的激励方案的效果过于单一，比如要么是短期的，要么是中长期的，短期激励方案的效力持续性差，没有中长期效果，而中长期激励方案也没有短期效果。相比之下，全面和谐分配法不仅能做到一些传统激励方案也有的“激励约束相结合”的功效，在系统联动机制的设计上，方法更为温和，强调自动管理，更富有人性化；特别的是，更还具有传统激励方案所没有的“短期与中长期激励约束效果并具”的优点。四是利益兼顾多元化。传统激励方案往往在设计时缺乏整体性考虑，由于分配思想的不统一，对不同的收入类型往往采取的是两种极端的分配设计思想，要么是完全不同，要么是互相渗透，且以其中一个为主，前者属管理的极端化导致员工行为的极端化，员工对分配不能产生公平的认识，在行为上重数量不重质量；而后者常常导致一碗水端不平，照顾了这个忽视了那个，比如在分配当中可能权力的影响仍然很大，真正的贡献并不能完全得到薪酬价值上的肯定。以上的结果所反映出的就是企业中人与人之间的利益并不是良性融合的，各方的利益还没能得到很好的公平的兼顾，相关的积极性还不可能完全地调动起来。而全面和谐分配法则克服了这方面的缺点，无论是在绩效管理还是在收入分配上，有更多的具体的机制设计尽力保障了企业中人与人的利益是一体的，从而使高效与和谐兼顾。 2 、与传统分配方法的比较。传统分配方法的一个特点是将收入总额分成不同的几块，然后每一块按一定的标准（一般是单一的分配标准）进行分配，一般不同收入块的分配标准即计算方法不同，从而形成差异性的收入分配的架构。由于每一块的分配标准不同，标准背后的管理思想也自然是不一样的，导致了不同收入块的分配指导思想的差异，这在一些时候影响了总体收入分配的公平性和合理性。再就是对具体收入类型相对单一的分配思想还会导致一些问题，比如基本工资的按等级分配会使工资失去激励效力，同一级别的员工在能力和实际贡献方面是有差异的，但是固定化的等级工资制以保健的名义而忽视了这种差别的客观存在，它对所有员工短期和长期的工作积极性的影响在这种固定化的等级工资所占的比重越大时表现得愈加明显；绩效工资按业绩分配容易导致个人在绩效目标的确立上和实现绩效的方法上急功近利，以及忽视对同事的帮助与团结，甚至形成复杂不良的职场政治关系，此外，对部门和公司的利益也缺乏关心，等等。针对上述对具体收入类型的因收入分配标准单一而导致的问题，目前专家学者和实务界人士也提出了相关的处理方案。比如，以宽带薪酬为指导思想，将职务等静态报酬因素与业绩（注：各期累积绩效与当期绩效）等动态报酬因素融合一起（注：本人对宽带薪酬的有关认识与观点。 1、2011年7月11日本人微博： “ 宽带薪酬可适用基本工资（职位、技能）动态设计。其区别传统的2个重要特征是：宽带薪酬相邻两个薪等有叠幅，同一薪等如何取薪视当期业绩而动态变化（年终结算多退少补，或延至下期兑现，具有效期）；传统模式在同一薪等没有区间变化，仅有一个薪点，相邻薪等无叠幅 ” 。 2、2011年7月29日本人微博： “宽带薪酬适用基本工资、绩效工资、分享工资各类型，及薪点制方案。把按初始地位分配（由上述7大因素决定薪酬类型的等、级、档）与按绩（当期）分配相结合，是宽薪设计方案相比传统的进步，对各级别、工种、岗位和人员所客观存在的分配矛盾有缓和作用。宽带也可设计成类模型的薪点股，但仍存重大不同。” ），用于对基本工资和绩效工资的改进，但是由于与全面和谐分配法相比，报酬因素仍然少了一个关键的“历史贡献”，（注：1.由于宽带薪酬设计方案有多种，形式繁简不一，效果多少不一，原观点并不严谨。2.新观点参看本人2011年7月29日微博条文：“将宽带薪酬思想融入薪点制，并股份化变成薪点股，与动态股权激励模型相同在于：适用工资类型同;报酬因素都有别传统，有静有动、有缓动有速动;不同在于：不同部门绩效评分一般不可比，而同一化工作量很大，若简约计量，前者累积绩效以可比绩效股为增量,后者以贡献股（发行、分配）为增量，效果相差显著。”3.关于岗位股率、期初动态股权率、当期绩效股率、动态分配率、贡献股分配率、期末动态股权率等定义，参见本人文章《什么是动态股权激励模型》 http://blog.sina.com.cn/s/blog_5089bd2c0100ullr.html ）导致激励效果仍然不全面，对利益的兼顾也不能做到很好。比如，为增进部门与部门、上级与下级、员工与员工之间的利益互容甚至互融，现有的方法可以将绩效工资分配与绩效管理结合起来，通过对基于岗位职能计算的绩效系数（岗位绩效系数）予以改进，使其能够兼顾到企业、部门、下级和个人岗位绩效各方面因素，即改“岗位绩效系数”为“综合绩效系数”（注：1.一个设计比较全面的“综合绩效系数”计算公式请参见本人文章 http://blog.sina.com.cn/s/blog_5089bd2c0100q2pd.html 。2.本处提及的绩效工资计算方法为本人所定义的“标准系数法”，包括2种：“标准系数法（适用对定额内绩效的计量）+计件（或计分）法（适用对定额外绩效的计量）”、“标准系数法（对绩效进行计量时不区分定额内外）”，第3种方法是“计件（或计分）法 ”。以上3种方法的实质相同，只是表现形式不一样。具体计算示例参见本人在研的《绩效与薪酬管理》课件，但目前尚未公开发布），那么还是有较好的积极作用的（采取加权法设计其计算公式，权重大小可以反映不同要素的重要性程度）。但是，固然综合绩效系数有一定作用，它的这种改进源头还是只来源于绩效方面，还没有从薪酬自身寻找能否得到改进的源头，这一点与全面和谐分配法相比，还是有欠缺的（注：全面和谐分配法应用于特定的分配对象，其10大管理效果参见 http://blog.sina.com.cn/s/blog_5089bd2c0100ullr. html ）。其他动态化的分配激励设计方法，典型的还有：动态股权制分配方案、价值中国网的动态股权分配激励法等。对其效果如何及与全面和谐分配法的比较如下。 3 、全面和谐分配法的方案设计。（ 1 ）划分分配群组。领导和领导一起分配，组成管理群，按高层、中层、基层分成相应分配组；员工和员工一起分配，组成员工群，按所属部门的不同分成相应分配组。（如此划分的意义参见前文《绩效与薪酬思考之二》 http://blog.sina.com.cn/s/blog_5089bd2c0100nq9p.html ）（ 2 ）价值绩效的计算 1 ）员工分配组的价值绩效分值计算 ①事业部下辖部门的员工价值绩效分＝员工加权绩效系数×价值绩效基数 = （公司绩效系数×权重 + 事业部绩效系数×权重 + 部门绩效系数×权重 + 岗位绩效系数×权重）×月度基本工资标准 /100 ②事业部制下的总部部门或非事业部制的部门员工价值绩效分＝员工加权绩效系数×价值绩效基数 = （公司绩效系数×权重 + 职能部门绩效系数×权重 + 岗位绩效系数×权重）×月度基本工资标准 /100 2 ）管理分配组的价值绩效分值计算 ①综合绩效系数采取连乘法计算。价值绩效分＝∑ ( 直接下级的绩效系数×下级权重 ) ×岗位绩效系数×月度基本工资标准 /100 ②综合绩效系数采取加权法计算。价值绩效分＝ ×月度基本工资标准 /100 （ 3 ）确定分配计算模型 1 ）关于动态股权激励模型。在此，我们选择“动态股权激励模型”来作为分配计算的数学模型。动态股权激励模型的基本分配计算公式为： R n = R n + （ P n / ∑ P n – R n ）× r ，或者表达成： R n =R n × (1 – r) + （ P n / ∑ P n ）× r 。前者是个增量式表达形式，基本结构是“基数 + 增量”；后者是个加权计算的表达形式，基本结构是“ A 1 × r 1 +A 2 × r 2 ， r 1 +r 2 =100% ”，常见于管理学模型中，但不同的是本式中的参数有特殊的管理涵义。其中， R n 表示动态分配比例， R n 表示动态股权比例， P n 表示员工当期价值绩效， ∑P n 表示所有员工当期总价值绩效， r 为贡献分配率（ 0≤r≤1 ）。这里面的 R n 是最特殊的，是动态分配股比例，一般情况下其值于每期都会发生变化。 2 ）关于动态分配股。 “动态分配股”之名取得是薪酬股权化之意，即以股权化的方式来处理薪酬分配及管理问题。它用于分配有四种方案，请注意这些方案在所拥有的股份类型与所适用收入类型方面的不同。 ①股份类型是全部实股，适用的收入类型是全部红利分配。如某集团下辖 A 、 B 两个事业部，这两个事业部的总经理均拥有集团分配的相同份额的实股，两个事业部的绩效也可能相差很大，但关于红利的计算在股份分配前事先就达成了协议，就可以用该模型来分配。分配方法 1 ：在股权实施的范围较小的情况下，比如只限于集团总经理与几个事业部总经理，总经理按分配的股权比例单独分；事业部总经理一起分，则可直接依据公式，计算时利用两个数值：一是股权比例，二是可量化可比较的绩效比例，如按一定方法计算的可归集到事业部的管理利润占总数的比例，这样计算出动态分配率，用事业部总经理的动态分配率乘以可供该群体分配的利润总额，即得到实分得的红利数额。分配方法 2 ：用全面和谐分配法分（详见上下文）。在上述两种分配方法中，几位总经理按事先公布的转增比例将一定的计算出的红利作为新的股权投资转为相应的股份，那么转增后他们所持有的实股数量和在整个股权结构中所占的比例均会发生动态变化，他们现在拥有的新的股权比例就是 R n 。 ②实虚混合，适用于部分红利。股份类型是从实股持有者所持的实股份额中划出一定比例的实股，乘以动静平衡系数（一定的倍数），作为固定值，再加上每期动态计算出的虚拟股份作为增量，这部分倍数化后的固定的实股基数与各期增加的虚股混合计算动态分配股，其比例就是 R n ；或者是，所划出的一定比例的实股不乘以动静平衡系数而直接作为基数，每期计算新增的虚股时，不按该收入类型（如基本工资或绩效工资）的全部所得计算，而只取一定比例，以便将动态分配股比例 R n 的变化幅度控制在合适的范围之内；适用的收入类型：该部分实股所能分配的红利。分配方法也有两种，同上。 ③全部虚股，适用于基本工资、绩效工资。相应地，记录虚股的帐户也分成两个：一个是基本工资虚股账户，另一个是绩效工资虚股帐户。此方案下，股份类型是全部虚股，虚拟股份最开始由年度基本工资折算成同等数量股数，直接以此作为基数，或乘以一定倍数作为基数，包括当期及以后每期按该收入类型所得的一定比例计算的虚股为增量，基数加上每期不断增加（或减少）的增量即构成虚股总量，这个总的虚股就是模型计算中所用的动态分配股，其比例就是公式中的动态分配股比例 R n ；适用于分配的收入类型：基本工资（即岗位技能工资）、绩效工资。分配方法也是两种，同上。在运用分配模型时还要注意，用于基本工资的调节与用于绩效工资的调节，本分配模型的相关参数设置应该有所区分，即在设置前者时，动态分配股比例 R n 应该调大，当期贡献分配率 r 应该调小；处理后者则相反，动态分配股比例 R n 要适当调小，当期贡献分配率 r 则要适当调大。在此问题上，还特别建议 r 的取值不要制定统一的标准，而要视不同分配群组的实际情况来合理灵活制定。 ④以上三种分配方案的组合。组合方案有①②、①③、①②③。同样要注意的是，处理不同收入类型时，要分别建立不同的动态分配股（注：或统称“动态权益股”，用于薪酬管理可称“动态人力资本股”，用于捐款型内部互保可称“动态权利义务股” ）明细帐户，如动态分配股——用于红利分配帐户、动态分配股——用于基本工资分配帐户、动态分配股——用于绩效工资分配帐户，等等。再就是，在运用同一分配模型时，视实际情况，如部门的不同、适用的收入类型不同，而应在相关参数大小的设置上进行合理区分。; 个人分类: 管理学原创观点|4700 次阅读|0 个评论

什么是动态股权激励模型: hrm001 2011-7-2 02:09; 什么是动态股权激励模型郑玉刚（宜春学院人力资源开发与管理研究所，江西宜春336000）一、动态股权激励模型的基本概念动态股权激励模型又叫对象股份化动态激励理论。它以各种资源分配活动中有关方面的权责利为研究对象，并采取一种股份化的形式将其予以生动展现，然后运用一种全新计算公式和动态设计方法对其进行动态化分配与动态管理，能产生比传统方法更好更多的激励约束效果。如运用在薪酬管理上，就是“薪酬股份化动态激励理论”；运用在捐款上，就是“捐款股份化动态激励理论”。其适用范围包括工资、股权、分红、福利、保障、民主、财产、区域等各类有形及无形资源分配的激励设计，应用十分广泛。二、动态股权激励模型的分配计算公式 1、公式中有关参数说明。 R' n 为动态分配率， R n 为期初动态股权率， P n ∕ ∑P n 为当期绩效股率， r 为贡献分配率。 2、公式中所涉及的几种股权的说明。以薪酬管理为例，式中所涉及的股权，视不同情况，可以是实股股权，也可以是虚拟股权（分红权或将薪酬股份化而得到的工资分配权）。详解如下： ①动态人力资本股。期初动态人力资本股＝岗位股初始值＋各期累积的贡献股。 ②绩效股。当期绩效股＝个人当期名义奖励性绩效工资∕虚拟股票面值。个人名义奖励性绩效工资的三种计算方法：“标准系数法＋计件法”、“计件法”、“标准系数法”。企业当期绩效股总额＝企业当期名义奖励性绩效工资∕虚拟股票面值。为便于计算，虚拟股票面值一般设为1元/股。 ③贡献股。个人当期贡献股＝当期虚拟发行的贡献股总额×个人当期动态分配率。仍以薪酬管理为例，如何确定企业当期虚拟发行的贡献股总额，主要有以下三种计算方法：方法1：贡献股与当期绩效股数量相等。优点：计算简便。缺点：如果当期绩效股增加是因为绩效的奖励标准上升而导致的，那么贡献股按此确定会使得激励标准不统一，激励与绩效不配比，即同一形式质量等级和数量的绩效在各期所获得的激励结果不一致。适用范围：适用于关键绩效奖励标准在各期均保持稳定不变或调整幅度控制在一定限度（如20%）以内的情况。如果不符合上述情况，应及时采用下述方法3计算当期贡献股总额，并对以往累计绩效进行相应的贡献股追溯调整，具体调整方法按如下公式进行：个人应追溯调整的贡献股总额＝∑各累计绩效项目 ∕虚拟股票面值－累计贡献股总额。方法2：贡献股在默认为10年的动态计算期内固定发行，发行比例默认按照岗位初始股总额的10%。优点：可以很好地解决方法1中因绩效的奖励标准变化而产生的各期绩效股（贡献股）变动使得激励标准不统一的问题。缺点：对企业来说，经常会遇到员工的各期绩效在等级和数量上不一致的情况。假设在某期所有员工的绩效均是去年基础的2倍，而绩效奖励标准不变，则当期绩效股总额也是去年2倍，个人实际奖励性绩效工资是按模型的分配公式计算个人的动态分配率再乘以企业名义奖绩的总额，这些都没问题，但是，在贡献股总额的设计上存在问题，是因为当期大家绩效均提高，但是总贡献股是固定标准而不变的，这就导致贡献股的获得不与绩效成正比，由于当期贡献股会累积到期初动态股上变成长期激励因素，综合看来本方法就会影响到贡献股分配的公平性和对员工的长期激励效果。适用范围：仅限于当期所有员工的绩效总额相比上一期变动幅度较小的情况，如果变动幅度一旦扩大超过规定标准，就应该立即选用新的贡献股总额的计算方法。方法3：当期贡献股总额与按照基准绩效奖励标准乘以当期绩效数量计算的绩效股数量相等。公式为：当期贡献股总额＝∑各绩效项目 ∕虚拟股票面值。一般情况下，基准绩效奖励标准不是选择某一个绩效计算年度为基期而按其奖励标准计算，而是需要按各绩效的内在价值重新比较确定。一旦确定后，就应当作为一个跨年度可比的客观绩效价值的计量标准，除非重大必须调整的情况及新增绩效项目的基准奖励标准的，均不得调整该标准。优点：本方法同时克服了方法1和方法2中的缺点，即：既能使当期可分配贡献股的总额能够随着绩效总额的增减变化而相应变化，也能消除非绩效因素对绩效股总额增加中的影响，使贡献股的分配更加具有公平性和科学性，而这则是利用贡献股有效实施长期激励的必要前提。应说明的是，在本方法下虽然管理的成本略有增加，但在从资源和技术角度尚力所能及的情况下，这种可接受的管理成本上升是必要的，并不能作为本方法的一项缺点，因为管理的目标是通过做到更科学和更公平，以实现对所有人力资源的更大更好的管理效果，进而在把人的积极性最大限度调动起来的基础上，促进企业效益的提高，这对于企业和对员工来说都是有利的，是双赢的结果。三、动态股权激励模型的动态设计方法（以薪酬管理为例）四、动态股权激励模型的激励约束效果五、动态股权激励模型的适用范围动态股权激励模型还具有适用范围广泛的优点。它可适用于行政机关、事业单位及企业等所有组织的所有工资类型包括基本工资、基础性绩效工资、奖励性绩效工资、分享工资（分红权）的激励设计，股权（或虚拟股权）分配的激励设计，股份红利分配的激励设计，捐款型员工互保的激励设计，货币化福利分配的激励设计，民主投票权分配的激励设计，甚至社会应用领域（如国家边界争议区域如何实施利益兼顾的动态分配，法律约束下家庭中夫妻的共有财产如何应用动态股权激励模型进行合理分配），等等。附件：动态股权激励模型的概念、动态设计方法精编（附部分案例）.doc; 个人分类: 管理学原创观点|4391 次阅读|0 个评论

评郭志辉的《业务人员薪酬设计思考》: hrm001 2010-11-5 17:40; 题记：本博文不是正式的文章，只是阅读他人文章后随即而生的点滴的思考，虽然原文未对BOSS模式提及一字，网上也直搜不到，但仅从BOSS这一英语单词，本人猜想，天机实已泄。最后得到的这个结论，虽然可以判定并不是完全也不是很大的创新，但也是综合效果相当不错的一种有效的管理方案，而同时这种方案也为主流的管理学教科书所忽视，那么彰显它的意义就更大。所以，也就将它记录下来。郑玉刚 2010-11-03 02:13:46 虽然在网络上没有搜索到关于BOSS销售管理与薪酬模式的释义，但我想这个应该就是员工在制订销售策略上，比如包括销售价格等方面的一些政策上有自己的独立权利，当然总部应该事前规定好了权利的边限，其实应该就是销售人员自主灵活的销售管理模式。这种模式比如保险推销员、直销员什么的，应该就是这样的。如果真是这样的话，那实践中还应该有相当多的。不过，从我个人来说，并不赞成甚至很反对公司对业务人员采取这种可以自己自主确定有关销售价格等直接影响客户利益的管理政策。郑玉刚 2010-11-03 02:17:05 补充一下，也就是说把销售人员当成公司的一个移动的代理商或经销商，由他们去铺固定的销售渠道。这其中，这些销售人员实际上就起到了一个老板的作用，自己可以独立负责，有激励。这应该就是所谓的BOSS销售管理和薪酬管理模式了。个人猜想，不知是否正确。郑玉刚 2010-11-03 02:19:26 保险推销员形式上还不是这种，他们应该还没有自己决定销售价格的权利，只能在销售达成后获得在规定销售价格上的提成。纠正一下。郑玉刚 2010-11-03 02:23:25 也就是说，销售人员和客户谈好了价格，客户给公司下了订单，销售人员获得订单的差价，因为公司与销售人员内部规定了一定数量的订单的结算价。这就是老板涵意之所在了。实践中应该也是比较主流的一种销售人员薪酬方式，但是奇怪的是在人力资源管理方面的教材上几乎没见过提及。郑玉刚 2010-11-03 02:30:48 再进一步联想到，应该一些企业所应用的人力资源管理策略，像贤者终身，优者有股，强者孵化，这个BOSS销售人员管理模式，应该也属于强者孵化的管理方式了，不过那里限于强者即高管或高级骨干员工，而这里变成了全员自主管理模式了，大家都可以享有这种说是就业莫若说是创业的自由自主的快乐。最后，为这种被当前管理教科书所忽略但实践中存在还算较多的业务人员管理模式（说是薪酬管理模式，不如说是一种集组织设计、销售管理和薪酬管理等多领域的组合创新管理模式）再次喝彩一下！郑玉刚 2010-11-03 02:55:39 简而言之，相当于公司化业务人员为分包商，那么有众多的业务员就有了众多的合作分包商，由于这种方式让业务人员身份转型成为BOSS，可使他们的积极性大大增加，相对来说，企业这样建设销售渠道就比常规方式更快捷了，这应该是一个双赢的方案。但重要的是，企业既然把业务人员作为流动的分包商，就不应该在背后拆他们的台，将业务人员介绍过来的客户偷抢走，那么这样最后的结果必然会是双输。这是应该注意的。郑玉刚 2010-11-03 03:26:36 为什么我上面最先说是不赞成甚至很反对公司对销售人员采取这种区别议价模式，而最后面又说这种模式对公司和业务员都好，对渠道建设上也有效呢，这是不是自相矛盾呢，其实是这样的意思，前面是从道德角度上说的，应该这样做法没有信用，所以不建议；而后面是从激励机制角度上说的，这种做法确实有激励作用，从短期甚至还可持续一段相当长的时期来看，对公司发展也不会有多少消极影响，但是最终还是要跌倒在对客户的不诚信上的。在这个方面，区别销售只应该根据客户订单的数量和具体的销售区域，而不应区分客户议价能力，欺负老实人，也不应区分具体是走哪种类型的销售渠道，是传统媒介还是网络的，公司在同类同质产品上的销售策略应该是一视同仁的，是公平的。以信立，则公司其行必久,这是把激励机制的思想延伸用在了客户身上。公司和业务人员对客户以诚相待，不动歪脑筋，不想花点子，必将更能促进双方的双赢发展，结成长久合作关系，在业界也慢慢会形成良好口碑，若因图短期收益而废信损德，企业发展必不长远。但在企业发展之初，或急欲重整销售人员积极性，较快达成销售目标，可以稳妥采取此项策略，但同时要特别注重严控随机议价之成交价的差异幅度，对不顾客户利益和公司长远发展利益，恶意滥宰客损坏公司名誉的业务员，不仅不应奖励，反而应予以处罚，从而建立正确的激励机制导向，树立正确的经营管理思想，将眼前发展与未来的长远发展、将客户利益与公司利益以及业务员利益它们三者有机地协调起来。附原文业务人员薪酬设计思考郭志辉业务人员薪酬设计思考 (2010-10-23 15:30:49) 标签：工资管理人力资源管理薪酬管理管理顾问财经现在本顾问正在为一家企业设计业务人员薪酬体系,准备进行创新! 传统的业务人员薪酬基本上是固定工资加业务提成的模式,今年本人重点研究了销售代理模式和销售渠道创新模式等,并发现市场中有个别企业对业务人员采取BOSS销售管理与薪酬模式,是一个比较大的创新,可以借鉴. 当然,在我们考虑业务人员薪酬时,企业业务战略/业务策略/业务成本/产品/渠道/价格/付款方式/促销方式/市场规模是必须考虑的,还有很多要考虑的内容:销售区域/销售模式/产品规格与品种/销售费用与费用率/岗位差别/薪酬结构与水平/人岗匹配/绩效管理与目标考核/人员调整与时间调整等,还有内部公平与外部竞争性,成本有效性等,都是应该全面考虑的,这样从内外两个方面,从运营/业务/管理/流程/成本/激励与约束六个要素进行全方位分析,才能找到一个适合企业个性的业务人员薪酬管理模式与方法! 链接： http://blog.sina.com.cn/s/blog_6c35905e0100mem8.html; 个人分类: 学习与思考|3940 次阅读|2 个评论

薪酬管理（比较研究版），295页PPT课件，激烈的思想争鸣即将来临: hrm001 2010-11-2 00:06; 从比较研究的视角，与主流的薪酬管理思想和方案进行了对比分析，提出了独到的研究建议。附件：薪酬管理（比较研究版）; 个人分类: 管理学原创观点|4657 次阅读|1 个评论

送盒饭的薪酬问题: HRM001 2010-4-23 18:16; 案例：甲乙丙三个人一起去送盒饭，第一天他们的业绩分别为 300 ， 200 ， 150 元，由于实行固定工资制，最后结帐是时老板给他们每人的工资都是 15 元。甲想如果实行提纯制多好呀，这样实际上更能调动大家的积极性。于是他酝酿着是不是给老板提提建议，他想到了老师讲的动态股权制的按贡献率分配，可他遇到了很多问题： A 老板那只有俩辆脚踏车，也就是说每次只有俩人能骑，而另一人只能走路送饭。 B 每次送盒饭的多少也不同有送 1 份的， 2 份的， 3 份的， 4 份的， 5 份的， 6 份的。 C 送盒饭的地点也有远有近。问：提成制在这种情况下能推行吗？（可能很多条件没给足，老师你就假定一些条件建分析吧！！）郑玉刚的确是一个较复杂的问题。但也不难解决。对于类似送盒饭的工作岗位，企业一般都是采取计件工资的形式。当然，在特殊的情况下，采取固定计酬的也可以。但是，固定计酬的方式随着时间的变化，工作任务的加重，以及苦乐不均等因素，员工的抱怨也会自然产生，这样就会影响绩效。 2007-12-09 00:47 郑玉刚本案中在计件工资的基础上可以选择采用动态股权激励模型模拟股份运作对员工进行激励。此主要可使员工产生与企业同甘苦共命运之感，由企业老板根据公司人力资源的质量和博弈能力择时采用，在年底分配给员工公司利润的一部分作为奖励。可采取如下操作方案： 2007-12-09 01:11 郑玉刚一是为形成长期激励和稳定员工队伍，可区分新老员工给单位工作量乘以一个岗位加权系数。设工作年限为 X ，岗位加权系数为 Fi ，每年工龄递增权重 0.05 （本处只是假定值，具体由老板与员工商榷）则 Fi=1+0.05 X 。另设项目加权系数为 Qi, 此根据工作特点为送饭路途远近的分段函数。某员工的实际运送盒饭数为 P ，则转化为标准工作绩效为 P Fi Qi 。在得出了实际工作量如何转化成标准工作量的计算模型后，本案中员工薪资方案的设计既可仍采用传统计件制进行，也可采取泰罗制下的差别计件工资制或甘特制下的超额计件奖励工资制（对两种激励工资制的分析和模型的构建见本博中教学交流专栏中的另一篇博文，在此不赘述）。最后，当然也可以采用动态股权激励模型进行激励。 2007-12-09 01:24 郑玉刚动态股权激励模型通常用于对团体奖金的分配。假定在本案中老板对员工有实施一个年终或定期的奖励计划。这个奖励计划是与当期企业的利润相连，来自当期企业实现净利润的固定比例分成。作为除单纯的计件工资或底薪加计件的组合模式外，企业如果能让员工另外在分享到公司发展的进步的成果，对建立员工的企业归属感，调动员工的积极性和责任精神是有好处的。至于固定的分成比例，则在企业老板的控制之内，保持在一定的幅度之内不会对老板所获得的收益有太多影响，反过来促进了员工的所有者意识（这种方式实际上是给予员工的一种虚拟分配权，也是一种虚拟的股权）能增加其对工作的投入和对实现更好绩效的追求。 2007-12-09 01:46 郑玉刚假定老板按照当月净利润的 10% 的比例来安排给从事盒饭运输的员工的奖金。设净利润为 3000 元，则安排给甲、乙、丙三位员工的奖金总数为 300 元。当然，每月的利润不同，这个数值是会处在不断的变化当中。在老板及员工的共同努力下，客户稳定且有发展，企业效益好，老板和员工的收益都会增加，实现此机制，老板与员工的根本利益是一致的，员工的利益与企业的利益也在一定程度上实现了融合。在上述情况下，另外还要设甲工作年限为 10 年，是长期服务的老员工（与老板有亲戚关系），其岗位系数为 1.5 ，乙丙都是新员工（临时招募的大学生），其岗位加权系数为 1 。则以上三人按动态股权激励模型参与每月奖金分配的初始分配系数分别为 3/7 、 2/7 和 2/7 。设贡献分配率 r 为 80% （具体由企业与员工相互议定，或考虑到各人的业绩、岗位等因素确定每个人提出建议值的不同权重用数学模型进行加权计算得出），则每个员工最终分得奖金的比例可以用模型的公式进行计算。模型的公式为：新分配率 = 原分配比例 + 从贡献当中分配的比例 = 原分配比例 + （业绩比例原分配比例）员工从贡献当中可分配比例，将每一项用相应的字母取代，则模型的公式为 Rn = （ Pn ／ Pn Rn ） r + Rn . 具体计算略。 2007-12-09 02:16 郑玉刚操作方式有改进式（仅改进原有薪酬类型的当年分配方式但不做连续性动态化处理）、新增式（在不改变员工现有薪酬种类的情况下对现薪酬类型采取切块分配管理的方法，即一部分按原方法分配，另一部分用新方法即动态股权激励模型的分配方法分配，并实施可持续性的动态化处理）、替换式（通过引入动态股权激励模型，使传统的薪酬管理方式股权化，以实虚股双动态的股权调节机制的分配方法来直接替代原有工资分配方案，并实施可持续性的动态化处理）。以上只是直接针对原有薪酬类型应用动态股权激励模型在操作上可以考虑采取的几种典型模式，在实践中还可以通过设置不同的切块分配比例、调节模型本身及涉及模型使用的相关管理参数的取值范围、权重及数值、不限制或限制使用模型的部分功能，以及通过增加、分解或合并产生新的不同的薪酬类型再来应用动态股权激励模型等方法来设计出更多的不同应用方案，从而使得管理工作更具灵活性和针对性。 2010-04-22 21:56 原帖链接： Rebeca 发表于 2008-05-14 08:25:20 中华薪酬网e 站( 首页) - 话题 - 薪酬案例 - 送盒饭的薪酬问题（案例） http://www.exinchou.com/index.php/group_thread/view/id-14728 中国人民大学主办的人大经济论坛关于此文章有最新讨论，欢迎各位同仁前往浏览，积极参与讨论： http://www.pinggu.org/bbs/viewthread.php?tid=783752; 个人分类: 管理学原创观点|3025 次阅读|1 个评论

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