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我选择去私企工作的三大原因: 热度 3 jiangjiping 2019-1-6 21:59; 我选择去私企工作的三大原因蒋继平 2019年1月6日今天在我的博文【美国生物领域私企的科学家与大学教授的不同点】中有博友提及到博士毕业后选择去私企做科研还是留校任教的话题。我利用周末的时间来谈谈我当年如何做这个选择的个人经历。 1991年年底，在我获得博士学位前两个星期，我的博士论文导师委员会中一个教授把我叫到他的办公室，跟我商量我博士毕业后的去向问题。他是当时这个系甚至这个大学的当红教授，名望很高。他一向对我有很好的印象。他给我提出了一个选择，就是博士毕业后就到他的实验室做博士后。他的博士后待遇是年薪$18000. 我当时没有立即答应，只是跟他说会考虑这个选择的。与此同时，我也在申请一个私企的博士后职位。在这次谈话后，我彻夜未眠，思考着我博士毕业后的去向问题。我当时心中有三个选择。第一，立即回国。第二，接受这个教授的聘用。第三，去美国的私企工作。回国的考虑受到两个因素的影响。第一，我已经有两个孩子。这个对回国工作很不利。当时的一胎化政策会严重影响到第二个孩子的生存状态。第二，我学的专业已经与原来的研究领域毫无关系，而且一直没有与原单位保持联系。在这样的境况下，回国的选择不是明知之举。大约一个星期后，我接到美国的一个私企的博士后招聘合同通知。这个私企是一家种子公司，它的年薪是 $25000. 在决定是留校还是去私企的选择上，以下的三大因素决定了我的选择取向。首先，我的听力严重受损，已经根本不适应在大学任教，只适合在科研单位做科研。要是留校做博士后，一般的目的是留校任教。因而，我对留校做博士后没有多少兴趣，也觉得不适合我的特殊境况。其次，私企的年薪待遇远远高出大学的待遇。这个每年有$7000 差异。按照百分率来算，有将近40%的差异。这个七千美元的不同在当时是一个很大的差异。要知道7000美元在1992年在中国大陆是一笔不小的数字。第三，我已经在美国的大学学习生活了6年时间，对大学的方方面面都有一些了解，可是，对美国的私企没有半点的了解。而且，我原来的单位也是一个研究所，不是大学。再者，这个私企是搞种子研发的，与我原来的单位是同一个性质。因而，我想利用这个机会去学习美国种子研发的方法和技术，以便将来回国可以派上用场。在经过反复的思考后，我接受了这个私企的招聘合同。当然，我的情况很特殊，主要是听力问题。所以，我的选择取向不适合听力正常的人。我在此善意提醒听力正常的人绝对不要受到我的影响。; 个人分类: 个人经历|6998 次阅读|6 个评论

[转载]杨卫首次回应浙大任职6年半成绩: pikeliu 2013-3-16 08:58; 全国人大代表杨卫接受时报记者采访首次回应浙大任职6年半成绩自我评分70分时报特派记者张晶发自北京昨天下午，在全国人大代表浙江团驻地宾馆，时报记者采访了全国人大代表、新上任的国家自然科学基金委员会主任杨卫。虽然记者知道杨卫的新职务，可是在我们眼里，杨卫还是那个带着萌萌笑容的浙大校长，嘴里一口一个“杨校长”地喊他。牛通社小记者严逸海的爸爸是浙大的教授，从他爸爸的口中得知，这所正奔在世界一流大学路上的国内高校，也是他向往的国内高校。对于自己在浙大任职期间的表现打分，杨卫表示很为难。可是在记者的一再请求下，他还是低调地为自己打70分。浙大在与世界一流大学缩小差距 2006年8月，杨卫上任浙大校长后就提出要把浙大办成一所世界一流大学。他告诉记者，要成为世界一流大学需要分多个阶段，浙大目前正在前进的路上。近几年，浙大从科研、教师队伍的配备、教育质量及学生的升学等多方面考察，进步是很明显的。以在国际期刊发表的论文的数目看，在全世界高校中排名前20，学术影响力从690多名上升到190多名。“国际上最好的学校里，我们的学生多了。2009年，我去美国耶鲁大学访问，当时整个学校只有3名浙大校友。去年我再去时，有了30名。我在想，这是不是个别现象呢？后来，去美国康奈尔大学，发现浙大校友有70名。其他如英国剑桥大学、美国哈佛大学和加州理工大学等名校中，浙大校友的比例也在逐步提高。” 说起这些，杨卫显得很兴奋，还向牛通社小记者们介绍了世界知名大学，以及国内外知名高校的区别。浙大实施了最难的教师人事改革回忆在浙大期间的工作，杨卫认为自己对浙大迈向一流大学做的最难忘的一件事是2010年实行了教师岗位分类，把教师岗位分成5类，把原来为了争取科研项目而不教学的知名教授请回了课堂，让本科生4年见不到知名教授的事情成为历史。 “既然要打造世界一流大学，世界一流的师资很重要。现有的师资不提高，就算引进了世界一流的师资，大家谈不拢，还是不能形成一个世界一流师资的团队。”回想起当年大胆改革的初衷，杨卫的脸上露出了欣喜的笑容，“这件事，清华大学想搞还搞不成功呢。” 为什么在浙大会成功？杨卫把功牢归于了浙大所有的领导班子与管理团队及老师。在他看来，如果没有他们的执行力，没有大部分老师的理解，这件事也未必会成功。 “杨校长，这件事您给打多少分？”“80分。”杨卫不好意思地说。 “失分在什么地方呢？”面对记者“咄咄逼人”的问题，杨卫却以问牛通社小记者“考试得满分是不是很难”，巧妙地回避了。; 个人分类: 中国大学领导文集|2793 次阅读|0 个评论

淘汰法应如何看待和实施——兼与张晓彤老师商榷: hrm001 2010-11-7 12:52; 在人大经济论坛人力资源板块浏览一个讨论人力资源管理教学的帖子时，注意到论坛的一个版主 yinhezhiwang 介绍北大光华管理学院总裁课堂特约讲师张晓彤老师的视频值得学习，说是很务实（按：大致意思），其实之前我就已经注意到了优酷网上张老师的授课视频资料，收藏准备观看了，在此前还看了优酷上其他几位老师讲的《绩效管理》课程，都不错，张老师的课还没来得及看呢（由于手中积累资料太多一下顾不过来），恰逢刚才看到同行兄台的大力介绍，于是很感兴趣也有时间便马上去看了张晓彤老师《绩效管理实务》的第2段和第1段，感觉总体上是很好很不错。在看到实务1这段约14分的时候，临时在头脑中迸出了些自己的想法，感觉有点价值，于是暂停播放，陆续写下下面正文中的这段评论（按：这也是本人的一个阅读习惯吧）。既为同行交流之目的（按：瞻仰、吹捧或照奉都不是我学习的目的，我的方式是批判性学习他人成果，有价值的问题再进行进一步的深入思考，及至提出自己的有创见的观点（按：达到这种程度的时候还并不算很多），这样，也借机整理、表明一下自己对相关问题的看法，因为个人认为，对别人的观点有自己的一些意见时是要详细表明自己的看法时，这样才不是无的放矢，才是良好的交流。于是把我对这个问题的临时思考，做成以下的文字记录，以备日后再看再想，或能再做完善或修改也不一定，或也就这样不改了。张晓彤老师《绩效管理实务》第2段视频地址： http://v.youku.com/v_show/id_XMTIxNzk3MTc2.html 张晓彤老师《绩效管理实务》第1段视频地址： http://v.youku.com/v_show/id_XMTIxNzk2NzY0.html 首先要说张老师讲得很不错，有自己的特色，本人是抱着学习的态度。但也想就具体的观点上与同行进行一定的探讨交流。我是看了张老师的实务2后再看实务1视频,看到大概第13.50-14.10分钟时，对张老师在末位淘汰上的观点不尽赞同。虽然张老师也是一语带过，并未细说，只是说每期要保持一定的被动流失率，（按：即淘汰比例），这个依据的标准是根据绩效管理系统出来的，（按：照这个说法应该是指根据绩效的量化分数的排名位序）。这个说法与厦门大学廖泉文教授编著的《人力资源管理》第82页案例中所讲述的希望集团对高层干部保持5-10%的流动率的岗位管理做法不谋而合，但一个实指，而一个未予实指。（希望集团的做法下文评点。）本人认为，对当事人而言，淘汰即被离职此举是力重千钧，本着人性化管理的目的，在促进企业效益提高的同时促进企业与人、人与人之间的和谐发展，作为人力资源管理机制的设计者应该需要认真考虑此项制度应如何更好地设计。一、末位淘汰什么时候不该采用末位淘汰这种刚性管理方式在应用上，本人认为以下两种情况均不应考虑采用该方法：（一）末位淘汰这种刚性手段对于在绩效指标的设置上，能力素质、工作行为过程和业绩结果等类型的考核指标各占一定权重，除刚性的业绩外其他指标也比较重要的时候，不应采取。基于以下三点主要原因：一是因为短期的业绩表现并不是预测将来业绩表现的唯一可能因素；二是由于现行年度绩效管理方案在对绩效的评价上是以定期的绩效统计作为考核依据的，如果仅以短期内的绩效为依据便行淘汰之法，也不合理，因为淘汰是岗位管理上的方法，而岗位的管理评价员工是否称职常规上合理的做法应该以任职期间的累计工作业绩的完成情况为评判标准（动态股权激励模型是用岗位与虚拟股权比例挂钩替代与长期的累积业绩总额或平均业绩挂钩，其他条件不变），而不是只应该与年度薪酬管理挂钩的当年的业绩情况。第三，由于绩效管理系统通常也会不十分完善，在指标设计、权重或评分标准上可能存在疏漏，或今后也有调整改变的可能，那么这样的话完全根据现行的尚还不十分成熟完善的绩效情况，就行淘汰之法，也是不科学的。（二）如果以任期内量化的结果导向的绩效指标的完成情况为依据，在岗位KPI的考核上，确实不需要考虑能力、行为等潜在的人力资源价值指标，但如果量化指标里有几个同等或近似相等重要的指标，员工在这些量化的指标上存在着偏科现象，而这个存在偏科的量化指标足以支撑一个新的细分的岗位考核需要时，那么此时应该考虑的是将该员工所承担的岗位职责加以分解，或转岗位到以该偏科绩效指标为主进行考核评价的相关岗位上去，以充分达到人尽其长，才尽其用，而不是简单淘汰了之。如果只有单一的重要的量化绩效指标，当然我们可以按照常规的做法，给予一定的培养期或见习期，在此期间由于绩效的不理想（差绩效或无绩效）导致个人收益的不佳，员工自己也会产生离职的想法，这时企业通知他按照咱们的制度要求应该怎样怎样就没有太大问题了，这样的管理就更加人性。而其实即使是这种情况，我们也可以不用传统做法的。那么，该怎么做呢？一个简单的更富人性化的替代方法，就是可以将少量固定薪酬加浮动薪酬完全转换为浮动薪酬，这样人虽没离职，但企业实际人工成本已经降为零，只要员工对企业不产生负绩效的影响，这时我们为什么还要执着地非要让他来个被离职不可呢，不能说这样情况下的被离职不会发生强烈对抗甚至出现大家不想看到的意想不到的结果的可能，此时如果给员工留一个机会，他也是有可能峰回路转的。当然为了防止差绩效员工仍然在职可能带来的各种负面效应，比如负强化效应的减弱，差绩效员工对好绩效员工可能有的牵绊，等等，企业在内部管控机制上需要为此留好充分的预处理机制，使各种不良问题发生的可能性或产生的影响趋近为零。这里要说的是，即使不是为绩效差的员工留机会，做好这种管控机制是在正常的管理下也是必须的，所以这个上是否花费成本并不影响我们对上面的问题的分析决定。二、适合采用末位淘汰法的情况那么，是不是为了达到人性化管理的目的，即使业绩差的员工也给机会，那么企业无论何时都没必要采取淘汰的手段呢？不是的。末位淘汰同时还有其他的企业主动清退（劝退）员工（同含高管）的方案适用于员工绩效为负的以下情况：一是在一定时间范围上的宽幅定性控制。员工在规定若干考核周期内（如二年以上）的指定关键业绩指标的累计绩效分值为负，就触发了被离职的红线；二是不限时间范围的精确定量控制。员工在一次或几次具体绩效项目业务的绩效情况统计中累计绩效达到需要被动离职的负绩效红线值时，适用被离职之法。这样将淘汰与员工的负绩效挂钩但并不是所有的负绩效情况都适用淘汰，才算得上是人性管理，给足了员工机会，也不会给企业管理上和效率上造成什么影响，被淘汰的员工心服口服，业绩好留在企业的员工也会从内心感怀企业的人本伟大。至于上文第一段所说的希望集团高管进行5-10%流动率的岗位管理的做法，本人认为这种操作难以保证科学。淘汰应该是要同类比较后才能淘汰，有比较才有鉴别，而分管不同部门的高管，理论上可以按其管理的具体部门的绩效指标完成情况折合成分数打分，以绩效的总分数来比较他们的业绩高低，确定淘汰的次序，但实际上这只是形式上可比，不同部门的工作本质上是不可比的，按这种总分数高低应用在薪酬上还勉强说得过去，但是如果以此作为淘汰用途的打分，完全不合道理，完全没有科学性。而如果在处理方法上不做统一的比较打分，就各部门各自完成指标的情况好坏来确定等级，再与分值挂钩，再排序的话，又会导致各分管领导把精力放在事前争取降低分管部门的执行目标的标准上，以此来获得事后更高的完成规定目标任务的绩效执行质量等级，这样的考核就可能会演变成从争取绩效指标的实施质量的提高到争取领导了，导致绩效考核的实质完全变味。所以，只有同类型的绩效工作方可进行比较，不同部门的绩效工作是完全不同的，不管可用何种方式得到最后的量化的绩效评分结果，至多只能用于薪酬管理，而用于岗位管理特别是决定谁将淘汰这样的大事，是不科学不可以的，这只限于同部门之间进行。但是按照上面的分析，除非员工是属于被判定位于红线区的不可饶恕的几种负绩效的情况，像这种非人性化的主动淘汰员工的方式也都完全没有必要实施。三、本人观点与传统观点的比较下面，将本人在上面的一些主要观点加以总结，就是：末位淘汰法的实施不应该看绩效排名次序，而应看绩效的完成是否达到相关标准。绩效完成区分两种情况分析：正绩效和零绩效都不需要专门启动淘汰程序，而负绩效只有在达到不能容忍的程度下才启动淘汰程序，目的是要在保证必要工作效率的前提下，给被管理者留足机会，充分体现管理的人性化，以达到更好更全面的管理效果。（PS:以上应用理论在实践中就各个部门和各类人员具体如何落地，还应视实际情况进行具体研究，但只需要在现有的绩效管理和岗位管理方案上，考虑上述设计要点，把它具体化为实际可操作评价标准及其相关管理措施即可。）与本人对岗位管理上应如何看待淘汰的作用和如何合理地实施淘汰的观点和所设计的管理方案不同，传统的常规认识和做法可以分为两种：一种是，完全不看绩效排名，或在某一阶段表面性看看，最后还是搞得是领导为主，或一个缺乏评价的公正性和科学性的可能还被操控的小利益集团来主观决定，确定谁上谁下的分段式管理。这种管理方式在具体的机制细节的设计上如果存在诸多瑕疵的话，比如评价者不了解被评价者，评价者的领域与被评价者不在一行，评价者的公正性难以保证又没有足够有力的对评价行为的制约机制和手段，等等，那么，这样的管理将不过是披着公平外衣搞的真独裁的把戏，其在管理上的效果连末位淘汰都不如。在此运用一个成语典故，五十步不要笑一百步，但这一百步就更不要笑五十步了，因为，那不是滑天下之大稽吗？那么另一种淘汰方案是什么呢？就是实践中非常多见的末位淘汰制。因为该方法从表面看好像还是有一定科学依据和合理性的，所以被普遍采用。其做法一般是：末位淘汰嘛，顾名思义，就是只要有绩效排名，排在末位一定比例的即是淘汰对象。这样一种看似管理创新及有效的管理做法其背后所透露出的方案设计者和政策签署者的管理思想和管理逻辑与上面的那一种一样，也是非常糟糕的。究其深层次的管理思想和管理理念的实质，其实就是一种无视员工权益和情感，不顾管理常规常法和应循守的公德公道公理，奉行权力至上其他靠边的暴虐式管理。此方案的无情无理，粗浅分析，也至少有以下两个主要方面：其一，由于末位淘汰方案所依据的淘汰标准不对，导致严重损害管理的公平性和正义性。不管你做得到底怎么样，是否完成了岗位职责，以及完成的好不好，我只依据排名，其目的是惩戒性管理，对在职员工形成恐吓以逼迫他们去完成企业所要求的目标甚至是所安排的不合理的工作任务。其二，由于制度本身在有关机制设计上的遗漏、不完善、低效甚至包含明显的管理缺陷，末位淘汰方案在实践中的应用往往会造成严重负面效应，这不仅不鲜见，而且在当前社会环境和企业内部的管理制度环境下，还非常普遍。末位淘汰法通常都是临时手段，以达到裁人降低成本及提高效益之目的。但由于管理理论和方法的发展目前还相当不完善，一些理论和方法在实践运用中还存在诸多的问题，效果很不好，而一旦明知这些理论和方法在实践中采取必然会导致众多问题甚至背离初衷还搞霸王硬上弓的话，那么由于所依据的评价标准和具体做法的不科学合理，淘汰又蜕变成借体制改革之机达整人及逼良为娼之实，反而被权力意欲膨胀者和投机分子所利用，就不仅仅是失之毫厘谬以千里的效果迥异了，更是南辕北辙，是一场借助公权在合法名义上暗自对组织内部的公平公正和员工独立人格自由精神的大清洗。通常末位淘汰法采用了一次、二次便会停止，因为此时淘汰的幸存者基本上都是管理权力的拥有者的同盟或附庸了，各种异议者当然也有相当数量的绩效不良者基本已经被排除出去了，此时已形成了一个对权力特别有利的管理格局，将对今后科学管理制度及方法的推行和运行产生不可挽回的破坏作用，严重破坏并长期威胁到组织内部管理的公平，影响到对员工正当权益和股东利益的保障。在实践中，还可见少数企业更采用持续性（即跨多个经营年度的长期实施）和动态化（即不定时推出）即所谓滚动式方法来实施末位淘汰，此管理方案则更是倍加无情残酷极度违反人性和悖逆管理常理的，是管理上的暴政苛政典型。以上两种末位淘汰的实施方案，都是不合理不科学的。比如，对于间或式短期实施的淘汰方案，如果说这种做法是合理的话，为什么只对当期而对其他期间就不采用了，难道你依据的不是排名还看其他？显然不是的。所以这种方案的合理性值得质疑。对于连续性长期实施的方案，你肃反了又肃反，整顿了又整顿，无非是在造运动，实质上并不看工作表现，除了清除掉一些绩效确实不好影响企业发展的员工外，一样把许多绩效表现好，或有能力但不满的员工也不断地主动或被动清除出企业了。请问：你这样做有什么合理性？所以，不管末位淘汰法在时间和频度安排上是怎么变换的，都始终是和无情无理无义甚至无法脱不了干系的。通过以上比较，各位看官，在对员工的岗位管理上的三种截然不同的淘汰实施方案，它们的各自不同的管理思想、管理方法、管理效果和管理境界，差别何在，如何取舍，应该如何去办，您现在是否已经清楚了呢？; 个人分类: 管理学原创观点|3055 次阅读|2 个评论

博主谨告: suqing1961 2010-4-26 21:20; 本人近日已调任科学普及出版社暨中国科学技术出版社社长、党委书记，诚挚地希望广大博友关注我社图书以及博客： http://www.sciencenet.cn/u/kepushe/ ，并不吝为我社惠赐图书书稿。; 个人分类: 图书评论|5638 次阅读|36 个评论

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