文 / 舒化鲁 规范化管 理实施指导网 首席专家 企业管理，在行为活动上，达到了以下十化标准，也就是实现了规范化。 （ 1 ） 决策程序化 。 A. 无论决策大小必须详细分析和深入思考下列 11 个问题：决策究竟要达到什么目标？这一目标真的是企业发展所必需的吗？服务于这一目标达成的现有资源状况如何？这种资源约束是否还有突破途径？有多少条途径可以达成这一目标？每一条途径所需资源和条件限制又各有什么不同？企业现有的资源能支持哪几条途径？哪条途径对资源限制最小？哪条途径所需要的资源投入最少？还有没有更有效的途径可供选择？如果这个决策交由我负责贯彻实施，我会选择哪条途径？ B. 对于企业不同层次、不同内容、不同时段的决策，必须有事先分析、确定的决策制定程序。 C. 必须有程序化标准的贯彻落实的检查，即使是由独立个人完成的决策制定，也必须保留决策制定人个人思考分析决策问题的备忘录，以供事后检查。 （ 2 ）组织系统化。 A. 企业组织机构和岗位的设置，无论是去留，还是增减，都只能服务于企业发展目标实现的需要。 B. 每一个单位、部门和岗位，必须明确自己的工作与企业发展目标实现之间的关系，并用这种关系的要求来界定各自的工作内容和标准要求。 C. 必须有完整的企业组织运行系统分析文件（具体内容和形式参见舒化鲁：《拥抱辉煌的六根魔杖——企业规范化管理实施方案》第 256 — 289 页，北京，中国人民大学出版社， 2003 年 2 月第一版），保证每一个岗位角色都明确自己在每一个系统中所要承担的责任。 D. 每一个岗位的工作都必须有系统分析基础上的目标功能作用说明。 E. 必须定期和不定期地对各个岗位所承担的工作进行系统分析，引导每一个岗位角色紧紧盯住企业发展目标而努力。 （ 3 ）奖惩有据化。 A. 针对什么样的行为进行奖励和惩罚，以及奖励和惩罚的方式和程度，必须有事先的约定。 B. 所制定的奖惩依据必须透明公开，让管理者和被管理者都能准确、全面地把握其具体内容。 C. 奖惩依据的制定必须透明公开，避免针对具体的对象进行奖惩的设定。 D. 奖惩的依据必须保证相对的稳定，即使要修订，也必须有让人普遍认同的理由。 E. 奖惩的依据必须具体明确，不能仅仅只是一个原则性的说明。 F. 必须确定奖惩依据兑现的具体责任人，使应该获得奖励的人能够根据自己的行为主动申报奖励，同时也使该受到惩罚的行为有人负责实施惩罚。 （ 4 ）业务流程化。 A. 企业组织运行的所有活动，必须以流程的方式进行梳理组织，以减少直线等级控制带来的官僚主义低效益。 B. 在企业组织内部，每一个人必须有流程意识，并自觉地把所要完成的工作梳理成流程方式来承担。 C. 凡是跨单位、部门和岗位的工作，必须梳理成运行流程来管理，并明确界定每一个单位、部门和岗位在流程中的责任。 D. 必须让企业相应主管直接对流程和流程结果负责，而不是简单地对下属员工的工作成效负责。 E. 必须按照业务流程的要求设定岗位，界定给特定岗位角色的流程活动个数，不能太多，太杂，必须尽可能减少其个数。 F. 必须按照流程来制定奖惩激励措施，针对流程的最终效果来实施奖惩，而不是针对具体岗位个人来实施奖惩。 （ 5 ）管理行为标准化。 A. 实施管理的五个环节——愿景设计、沟通交流、授权支持、跟踪考核和酬赏兑现——的行为活动，必须有标准限制，以保证管理的实施有法可依，有章可循。 B. 以制度的形式明确实施管理的具体行为标准，并有完整、全面贯彻执行的检查控制措施。 C. 标准的制定必须根据实际作出界定，既不能一刀切，也不能过分强调单位、部门的特殊性，而选择一些违背行为科学基本原理的方式、方法。 D. 所确立的管理行为标准，必须获得管理者和被管理者的共同认同。 E. 凡是经管理者和被管理者共同认同的行为标准，必须用文字的形式固定下来，如果没有经过共同讨论，并达成共识，就不得随意变更。 F. 企业高层领导必须身体力行，带头遵守管理行为标准，并把管理行为标准执行的情况，作为对管理者进行考核的一项重要内容。 G. 管理行为的具体标准必须详略得当，甚至只是设定禁止项，把不允许发生的行为方式列举出来。 （ 6 ） 绩效考核定量化。 A. 对于企业内部的每一个岗位的工作，必须确定量化的考核标准，并使这种量化标准与履职效果能方便地进行对比判断。 B. 绩效评价的量化，必须与绩效考核标准的量化严格对应。 C. 量化的标准必须能为不同层次、不同单位、不同职务类别的员工提供横向比较的依据。 D. 量化考核要素只能针对员工对企业发展的贡献设定，要素权重的大小必须体现它与企业发展关系的密切程度。 （ 7 ）权、责明晰化。 A. 授权不能脱离责任，授责也不能脱离权力。 B. 所授给的权力和责任，必须明确具体，不能笼统地授权、笼统地授责。 C. 必须尽可能避免口头授责、授权。即使因为情况特殊而口头授责、授权了，也必须通过一定的方式，用明晰的文字给予追记。 D. 所授予的权力和责任必须保持相对稳定性，对于可能发生的变更，必须事先确定变更条件。 E. 对于所授予的权力和责任的调整和更改，必须选择与授予时的同样形式。 F. 要调整更改已授予的权力和责任，在正常情况下，必须与权力享有人和责任承担人进行沟通协商，达成共识后实施。 （ 8 ）目标计划化。 A. 设定任何一项目标，必须有与之配套的具体计划措施。 B. 对所确定的目标，必须在分解成具有可操作性的计划措施之后进行分析论证。 C. 由目标分解形成的分步骤的具体计划措施，必须能够为目标的达成提供控制依据。 D. 对任何一个单位和部门，所上报的目标规划，必须有配套的计划措施论证说明。 E. 上级单位向下属部门或岗位角色下达目标要求，也必须有与之配套的框架性计划措施提供支持。 F. 由目标分析形成的具体计划措施，必须留有一定的余地和贯彻实施的弹性，使计划的具体执行人，能够根据内、外部环境的变化，进行自主调整。 （ 9 ）措施具体化。 A. 对任何一个岗位的任何一项职责的履行，在具体方式上必须有细节说明。 B. 对于任何一项新工作的开展，所作的方案设计，必须细节分析说明，至少要为工作承担人提供细节上的参考意见。 C. 上司主管向下属员工分派任何一项工作，必须有细节说明。 D. 承担工作的具体措施细节，必须以文字的形式予以界定，以备事后对照检查。 E. 必须把具体工作承担人在实践中所探索的好的思路和方法，补充到对应的措施细节中去。 F. 细节界定，必须用语规范。 （ 10 ）控制过程化。 A. 上司主管必须和下属员工一同为寻求好的结果共同努力，不能坐在办公室里等结果。。 B. 上司主管对下属员工的工作必须提供方向性的指导意见，并及时把握下属员工工作的进展、困难和状态，并及时提供帮助。 C. 对下属员工的工作必须进行定期和不定期的跟踪，以保证每一个上司主管所管辖的工作能件件、事事处于受控状态。 D. 必须建立完善的工作汇报制度，下属员工必须定期向上司主管汇报工作的进展，让上司主管有机会对工作进程中所发生的细微问题在漫延之前采取补救措施。 E. 对于任何一项大的工作或者是新的工作，在开始之前，必须有完善而具体的计划措施设计和论证，避免摸着石头过河造成的失足损失。 F. 必须经常组织形式多样培训，让下属员工具有完满地履行职责所需的系统知识和操作技能。 本文著作权归舒化鲁教授所有，转载须署名，违者必究！
文 / 舒化鲁 规范化管理实施指导网首席专家 流程管理规范化是健全企业流程管理，提高管理效益必须完成的工作。流程管理具有其特有的规律，依管理者自己的偏好，随心所欲，必然难以取得应该有的效果。甚至可以说，不按流程管理既定规律要求实施流程管理，有比无更糟，因为它可能会造成邯郸学步人同样的后果，新管理形式没有发挥作用，原有管理形式又被取代了一部分，因而造成企业管理上的低效和混乱。 u 如何实现流程管理规范化，其实施程序可以大体分为五个阶段的工作： 1 流程知识和操作技能培训； 2 企业业务流程归纳清理； 3 流程分析方法选择； 4 分析设计履行、再造； 5 制度文件建设。 流程知识和操作技能培训阶段的工作 流程管理规范化对大多数企业都是一个新概念，在企业内部有业务流程相关理论知识和操作技能的人，可以说都是微乎其微。所以，必须通过广泛的培训，让企业员工，尤其是企业各个层次上的管理人员，都熟练掌握流程管理技术，并能自主地通过流程管理来提升企业管理效益和效果，从僵死的传统科层等级控制管理中走出来，丰富企业管理形式，提高企业管理水平。 这种培训并不是一蹴而就的事，要达到在企业能够实施流程管理这样的目标，就必须对企业员工分层次组织培训。 l 一是基层员工培训。对他们不需要做过多的流程理论的分析介绍，但必须要他们明确什么是流程，流程管理与传统的科层等级控制管理的差别在什么地方，及其流程管理的一般操作方法。 l 二是企业的中下层管理人员培训。这一层次的培训所花的时间要相对长一些，必须使他们都能够熟练地掌握流程管理的理论和实务，并能在自己的工作实践中熟练地运用流程管理技术和方法。 l 三是中高层管理人员培训。这一层次的培训重点应集中在流程管理规范化的理论和意义作用上面，让他们明白要实现企业组织的扁平化，节省管理费用，提升企业的管理效率，最终必须走上流程管理的道路，流程管理规范化问题是迟早必须完成的一项工作。进而使他们这对这一工作给予充分的重视和支持。 企业业务流程归纳清理阶段的工作 这个阶段的工作只能在流程管理规范化的理论和实务培训已经取得充分效果之后才能开始。这一阶段的工作也就是企业员工全体动员动手，按照流程管理的思路来分析自己的工作方式，并清理出企业内部究竟有多少个流程，及流程之间的关系。 在这一阶段要完成的任务有三个方面： l 对现有所有工作方式进行流程描绘，把企业的现有做事方式用流程图直观地描绘出来，以为流程活动价值分析奠定基础。 l 根据企业的规模和行业特征，理清企业业务流程必须有的内容，即通过运用目标功能树系统分析模型，对企业系统进行分析，追溯企业目标的实现必须有的子系统目标功能作用所要求的具体业务流程内容。这可参考下一部分要分析介绍的企业业务流程与企业子系统的对应关系分析表。 l 对其所描绘的流程进行直观分类。对流程进行流程图描绘后，稍具经验的管理人员都能直观地对原有流程的完整情况和效益状况作出判断，分出类来。 一般而言，企业业务流程都可以分为三类： l 完整而有效的流程； l 完整而低效的流程； l 不完整而低效的流程。 一个企业无论有没有流程的概念，其做事方式总会有它一些有效的方面，这些有效的方面如果具有相对的独立性，可让它独立构成一个子业务流程，这个子业务流程就可以归入第一类。没有引进流程管理的企业必然会因为科层等级控制管理之下的单位、部门块块利益梗阻作用，把很多流程肢解得只零破碎，这就是第三类流程。它在没有流程管理的科层等级控制管理企业中，一般占主导，即不完整而低效的流程在企业众多流程中，所占比重较大。 流程分析方法选择阶段的工作 前面已作过分析，在流程管理中，流程活动分析是其核心工作。而这一工作的成败又直接与分析方法的选择相关。所以，对流程分析方法的选择专门列为一个阶段的工作。这一阶段的工作主要是通过对自己企业实际进行全面分析，选择确立符合自己实际的流程分析方法。 业务流程分析方法的选择，一般有三个标准： l 流程分析方法必须与流程分析的目标高度吻合。流程分析方法本身不存在绝对的好和绝对的坏，而在于它与选择运用达到的目的是否吻合。也就是说，业务流程的分析要达到的目的是对流程分析方法选择的第一个约束条件。只有能够充分满足这一条件的分析方法才可能是有效的分析方法。 l 流程分析方法在运用上必须简便、易学、易用。比如运用太多的数学模型，甚至是高深的数学模型，就会使这样一种大众化的企业管理技术难以普及，必然使之只能停留在学院的研究上。只有专家学者才能从事的工作，无法在管理实践中普及运用，也就无助于普遍提升企业的管理水平。企业只能由企业管理人员来管理，不可能由在社会中高度稀缺的专家学者来管理。办企业最终得靠企业的员工，所以，其方法必须能为所有层次上的员工接受和熟练掌握。 l 在企业内部有多种多样的业务流程，业务流程的性质并不完全一样，所选运用的流程分析方法必须与流程本身的性质特征相吻合。比如：在有些流程中，时间并不是一个关键的资源，用时间主导分析方法来分析，就会失去意义。 流程分析方法的选择既不能完全由外聘专家越俎代庖，也不能单纯靠企业自己的人不懂装懂，硬着头皮蛮干。而是要立足于使二者结合起来，既保证企业特有的实际得到充分的体现，又使流程分析这样一个相对比较专业的技术在企业的管理中发挥出作用。但最重要的一条是企业的中高层管理人员必须充分理解不同的分析方法，并能切合实际地把自己的意见在这种选择中表达出来，绝不能让他们感觉到这种方法是外来的专家强加给他们的。 分析设计改造、再造阶段的工作 这一阶段的工作是在所选择确立的分析方法的科学运用基础上，对已描绘成为流程图的企业原有的工作方式进行全面分析，以准确地发现问题。流程所存在的问题是多种多样的，尤其是没有做过流程分析和流程图描绘的企业，引进流程的概念，并进行分析会让人感觉到企业的运行简直是千疮百孔，到处都是问题。企业的各层管理人员对这种状态要有一个清醒的认识，既不要被这种状态所吓倒，产生畏难情绪；但又不要习以为常，认为世界上的企业都是如此，自己的企业没进行这项工作之前不也创造过辉煌！而是要面对现实，承认差距，有危机意识。同时，又要抓住重点，分阶段分步骤地解决问题。在一定时间内选择问题最大、影响也最大的 2 － 3 个流程，进行改造、再造设计，并在论证后及时付诸实施。这样，既可以保证企业在管理和发展上的平衡，又可以使企业循序渐进，不断地改善企业的运行质量和效果。 这里的关键是，企业在通过流程分析理清全部问题之后，要有一个相对完善、详细的规划。其内容包括以下几个方面的问题： l 对整个企业的流程管理规范化计划用多长时间完成？ l 可以分成多少个阶段进行？ l 每个阶段解决一些什么问题？ l 对哪些流程进行改造？ l 对哪些流程进行再造？ l 相应于每个阶段和每个方面的工作，由谁负责？ l 如何评价每个阶段、每个方面的工作？由谁评价？ 此外，这一工作是一项费时费力的工作，要保证这项工作持续稳定地进行，并按预期达成目标，就必须有一个专门的机构对此项工作的实施提供技术指导、管理协调、监督落实和总体规划。并且，还需一个在企业有相当威望的高层主要负责人主管主抓。 制度文件建设阶段的工作 这个阶段的工作是把前面所有工作所形成的成果，以制度文件的形式定型下来。在第四个阶段，实际上已经对企业所有的业务流程在分类的基础上完成了改造、再造设计。这些改造、再造的业务流程都不可避免地或多或少地会改变企业以往的做事的方式、习惯，甚至包括思考问题的方式和习惯。尤其是那些过去一贯如此的做事方式，它会带着极大的惯性，抵制流程管理规范化这一工作。如果没有强有力的约束力量，并把改造、再造设计的方式，以具有权威的制度文件形式固定下来，很可能三两个月后又回到了老的方式上去了。 这里的流程管理设计后的制度文件描述，并不是简单的界定这项工作应该怎么做，而且还要界定如果不这样做会导致什么样的后果。这种后果分析要求完成两个方面的内容：一个是企业可能蒙受的损失；另一个是活动的承担人要承担的责任。并且这种责任不能以空话的形式写在纸上，“由某某人负责”，而必须有明确的承担责任的方式，并作为与员工事先达成的一种约定来约束员工，包括他的上司主管。 在这一阶段上要注意防止发生一种偏向，这就是只注重流程管理的制度文件的草拟和规范，而忽视流程分析和改造本身的质量，从而使这种工作更多的只具有形式上的意义，不能够给企业的存在和发展带来更多有效的帮助。 就业务流程的制度文件的类型分析，至少应该包括以下三个方面： l 每项工作都必须描绘出它的业务流程图，并且要求把流程图挂到流程活动承担人的工作场地的显眼处，比如办公室的墙上。 l 要有业务流程的具体文字描绘，这就是相对较细的流程说明文件，并由它明确界定每一个流程之中的每一项活动的具体内容、标准、投入和最低要求的产出。 l 有完整的流程结构图和流程接口界定说明文件。企业从整体上看，可以说就是一个大流程，下面的各项业务流程实际上都是它的不同的构成部分。这样就存在一个流程和流程之间的接口界定问题。不解决这一问题，各个业务流程都作为独立的工作来完成，使每个流程所服务的目标被淡化掉，这种流程管理的规范化也就失去了应该有的意义和作用，它也就难以产生它应该有的效果。 本著作权归舒化鲁教授所有，允许转载，但须署名，违者必究 !
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