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[转载]转：左铁钏：科技部不能变成“产品部”: ljxm 2011-3-8 15:27; 中国目前的科技管理和经费分配模式相当功利，但是，“你看我们的战略新兴产业，有多少项目真正拥有核心技术呢？” 　　“近年来，我国科技投资虽然逐年增加，但国家真正的科技水平并未得到相应的增强，尤其是在核心技术方面，甚至出现了逐年下滑与流失的现象。” 3月4日，全国政协委员、北京工业大学激光工程研究院教授左铁钏在全国政协十一届四次会议分组讨论会上，对当前中国科技管理机制提出了诸多尖锐的批评。　　科技部急需转型　　在发言中，左铁钏首先建议：科技部的职能应当从对逐个项目的管理，转化为对国家整体科技规划的协调与管理，即对重要科学技术领域的专业方向、目标、重点需求的全面规划。　　左铁钏认为，目前的科技项目管理，是人治管理，既不科学，也难持久，而且是重复的。而转换上述职能，从一定程度说，就是将政府从钱与权的管理，转换为服务性的管理，由忙乱的事务性管理，进入到宏观的科学稳定的管理，由人治性的管理进入到法制性的管理。　　她提到，德国教育与研究部前些年曾在“光科学与工程”领域发布了五年规划。这一规划既宏观又细致，对该领域的诸多技术领域，提出了较长远而稳定的科学设计和具体的解决办法，并由科技部门对各阶段的执行情况进行协调。“人家的规划，不像我们现在的规划，空话套话一大堆，政治口号一大堆。” 　　左铁钏称，德国的上述规划制定得非常系统而有条理，如在芯片研制方面，列出多少年把波长从248纳米缩短到193纳米、157纳米……，线宽从百纳米到几十纳米，再到几纳米。2000年左右，左铁钏曾把德国的上述规划翻译后交给科技部相关官员，以供他们借鉴和参考，但并未引起重视。　　相比之下，中国科技部的科技规划喜欢用重大科技专项的方法，搞具体产品光刻机。左铁钏说，前几年，由某单位研制百纳米的光刻机，投入了数亿元，最后并不成功。“现在这一轮发展，还是这个所搞一个90纳米的光刻机，那个所搞一个60纳米的，又是多少亿投上去。科技部倒像是产品部。” 　　在左铁钏看来，中国目前的科技经费分配模式相当功利。她说，有一年参与调研国家战略新兴产业，发现各个城市都在抢这块蛋糕，想往里面套，根本不管自己城市的特点是什么，科技发展应该怎么样，民生的需求是什么。如果没有分到一块蛋糕，这个城市就意味着被边缘化了。各单位都是这样，怎能不“跑部前进”呢？　　取消现有评审制　　在人事制度上，左铁钏呼吁，落实科技人员聘任制度，取消现有的评审制度。　　2008年的全国政协会议上，她曾提出过相关建议。今年，她再次在提案中强调：聘任制是建立在科技工作的客观专业需求上，人员的聘任和是否延聘，是根据其科研工作的水平、能力与成果决定的，而评审制如各种奖项、头衔、院士等的评审，很多是建立在人为的主观评论上，后者在一定程度上，也是一种行政化的简单管理方式。　　左铁钏表示，在科学技术领域，尤其是在今天高科技隔行如隔山的年代，大量采用评审制，并不合理。在一定程度上，这种大量背对背的评审，是造成当前科技界不正之风的重要原因之一。　　“很多国家没有搞这种评审制度，我们这里什么都是评审。现在许多专业方向非常窄，非常深，让大家给你举手，根据什么呢，主要就是奖项、文章、效益等，这些数字真能说明学术造诣的高低吗？”左铁钏直指当前某些评审中的“潜规则”说，“被举手的人，要让几十个人，甚至上百人都了解你，就必须事前做大量的‘工作’。举手的人，又根据什么举手呢？说老实话，这种评审方法，我觉得并不科学，在某种程度上是对学术本身的一种亵渎。” 　　对于科研体制中的行政化管理，左铁钏也提出了不同的意见。她说，一个人到学校工作，先是做助教，然后是讲师、副教授、教授、博导，一级级的，很多人就根据这个层级，如评讲师需要什么条件，评教授需要什么条件，来安排自己的工作。　　左铁钏还质问：“为什么我们的行政机构，非要在知识分子中，以功利的钓饵作为动力呢？这种行政化管理下的科技人员，是最没有创新能力的，上级怎么要求，他们就怎么办，统一意志，统一模式，这和科学研究本身是背道而驰的。” 　　有多少项目拥有核心技术？　　上述管理体制无疑会造成种种弊端。左铁钏说，随着国家GDP越来越高，国家科技的能力，核心技术却是越来越丢失了，研发团队没有了。“现在战略新兴产业要的是什么人？要的是‘信息员’、‘采购员’，知道到哪里去采购，怎样使用这些设备，怎样把国外的技术搞回来。真正从事科学研究工作的人员越来越萎缩，我们培养的博士生、硕士生，在大大小小的企业，很多都在做‘营销员’。” 　　在发言中，左铁钏感叹：“你看我们的战略新兴产业，有多少项目真正拥有核心技术呢？如风电项目，叶片设计，我们糊的纤维布是进口的，浇的树脂是进口的，而且这些都具有污染，工人须穿防护服装进行施工。再如LED项目，净化车间里，从头到尾是引进的设备，项目经费70%以上用于引进生产线，某些工位的设备，一台就是上千万元，现在是几十台、上百台地卖到中国，各省市都在建。美国的厂家说，中国人把我们救活了，企业本来面临倒闭了。我问这项目不是节能吗？美国为什么不搞？答曰成本太高。”; 个人分类: 生活点滴|1717 次阅读|0 个评论

[转载]《金瓶梅》与项目管理: laojing 2011-2-16 10:54; 你考过了PMP就是一个优秀的项目经理吗？不一定。一个项目管理教授也不敢保证他就是一名成功的项目经理。仅学西方的项目管理理论知识是远远不够的。在项目实施中，最考验功力的是人际纠纷的协调功夫。近日我开卷久闻大名的一书，它所描绘的人情世故社会风俗让我受益匪浅。项目管理是西方人提出来的，作为一个专门课题研究，其实项目就存在于我们的生活之中。下面我就以“王婆贪贿说风情“一节为案例，结合项目管理理论知识来分析评说。案例情节大家自己参读小说，在此节中王婆可谓一优秀的项目经理（在这是纯粹是角色分析，不论人物品格），西门庆是项目的客户，潘金莲是项目对象。西门庆自从帘下见了潘金莲一面，被勾去三魂六魄，就作为甲方代表一心要启动这个项目，但愁找不到一个优秀的合适的项目经理来实施。而王婆既是潘金莲的邻居和干妈，又是西门庆的长期商业合作伙伴，更解风情，可谓实施该项目的最佳人手。可以这样说，没有王婆这名风月项目管理专家，西门庆勾搭潘金莲这个项目根本就无法启动，无法实施。纵然西门庆色胆包天，亦不敢肆无顾忌上门强干；即使潘金莲有意，碍于自尊和名声，亦不能主动投怀送抱；只有有了王婆这个连接供需双方的桥梁，更是偷情领域专家，不仅提供实施场地，而且提出项目的可行性计划，此项目才能立项，否则是过不了预审，只能在西门庆的大脑中空想。王婆不愧为行业专家，业务纯熟，既当销售经理，又当项目经理：在与客户西门庆充分的交流沟通后，掌握了客户心理，从容不迫的提出了项目成功的必须条件”潘驴邓小闲“，在获得了业主对项目实施的支持保证之后，再强调了项目的资金需求，再次反复得到了甲方的承诺，然后”哈哈笑道“自信地介绍项目背景——潘金莲的身世现况，以及项目实施计划——十分挨光计，这是此项目的关键，此节的精华。没有这个精致的偷情计划，西门庆作为客户不会对王婆这个项目经理充满信心，放心地交与可观的钱财投入相当精力供其使用。王婆也正是凭借这细腻专业周到的项目计划，展示了她的职业素质，赢得了客户西门庆的充分信任，得到了客户在项目过程中的完全配合，从而为项目成功打下了坚实的基础。再说王婆这偷情项目计划，任意一分一个环节不成，整个项目就失败，可谓风险高高，件件都是关键任务，整一个关键路径。一个项目计划的成熟过程有点类似于小说的演化过程。一个初涉项目管理的人，往往沉迷于项目进度的精细完美和理想，诸如PDM、PERT和CPM等等；就像小说发展的初期如和等，以神魔、英雄和将相为主题，以情节的惊险曲折取胜，脱离现实生活。而一个成熟的项目经理他的重点不是项目计划的情节分析，因为情节计划进度分析越完美，执行中修正的可能性就越大；他的重心是项目的人际分析，包括项目利益相关人和项目团队分析，人际风险这才是项目成功与否的最大风险。它涉及能力和个人动力等等。这就像小说由初期的以情节波澜起伏扣人心弦为重心发展到现在的以人物性格刻画塑造、人物命运为重心的过程一样。为了情节的紧张曲折，让人物的性格能力表现前后不一致矛盾，给人毫无回味余地，项目进度计划如是则毫无可行性。反之，以人物的能力性格冲突来推动项目情节发展，项目情节即使像一样平淡无奇毫不惊险刺激，但真实可靠，可行性强，执行风险低，经得住实践的考验，人物刻画真实可行，这才是优秀的文学作品，这才是优秀的项目计划。由“李瓶儿招赘蒋竹山”一节观人际沟通说服技术：这一章先写西门庆闭门避祸，李瓶儿相思成病，于是蒋竹山粉墨登场。先言蒋见色生意，怀非份之想，但这一章却写出了蒋竹山这个小流氓的精明老练的沟通说服技术。他虽心怀不轨，却并不显露，而是大处着眼，小处着手。蒋就床搭脉诊视后，又根据街谈巷议关于西门庆与李瓶儿的绯闻和近况，心中断定李病乃相思恍惚失眠所致，吃点安眠药即可，嘴上却夸夸其谈，大言病的严重性和危害性，以显示自己的医术。果然唬得善良的李瓶儿“有累先生，奴好了重加酬谢。”数日好，李精神复旧，自然感谢蒋，并对蒋有了好映象。在吃谢酒时，蒋就乘机下手，但是不明李瓶儿的心思心理，不敢冒然唐突，否则自讨没趣。于是狡猾的蒋“先用言以挑之”，问起李美人的私人生活问题来。单纯的李瓶儿正怀感谢之情，哪里知道蒋医生的肚里乾坤，一一据实回答，两人一问一答，沟通顺畅，关系也渐渐拉拢。蒋竹山主问，李瓶儿主答。竹山佯作不知，逐渐把话题引导到”可惜娘子这般青春妙龄之际，何不寻别进之路？甘为幽郁，岂不生病？”当李老实作答，早晚过门西门庆，蒋竹山早有准备，又故作玄虚，大惊小怪起来：“苦哉，苦哉！”先大谈特谈西门庆残害妇女，“打老婆的班头，坑妇女的领袖。”再言西门庆的窘境，“多是入管抄没的数儿。”精心准备的一番言辞，打动李瓶儿心思的拳头，说得二门不出，消息闭塞的李美人寻思半响，变了主意。在这里，蒋竹山可谓对症下药的神医，药下得准而猛。这里是这次有效沟通的转折点。心思活络而又单纯的李瓶儿，单凭蒋竹山的一番言辞表演，映象颇好，含蓄委婉的表态“倘有甚相知人家亲事，——”。蒋竹山一听，是正中下怀，却并不急于毛遂自荐，而是乘机问道：“不知要何等样人家？小人打听的实，好来这里说。”进一步把脉，降低风险，老练！李美人道：“——只像先生这般人物的。 ”可谓水到渠成，生意成交。斯文简直可作为项目经理与项目的stakeholder和团队成员的沟通说服典范。王婆的缺点是太贪，见利忘义，不会与人分享利益。在中，王婆的结局也是利令智昏，贪武松钱财而亡。郓哥想与王婆分一杯羹，共沾西门庆这一大客户的好处，而不得，顿生报复之意。王婆是恶化了她项目组外的人际环境，郓哥原就是独立的项目外人士。王婆老于世故，她的性格缺陷并不妨碍我们冠予“专业风月项目经理”的荣誉称号，她的精明老练除前所述，还从以下两点可见一斑：　　在“偷情潘金莲”的项目实施片段中，基本上是按照王婆的“十分挨光计”项目进度计划进展的。在执行中，可圈可点的有四： A.沟通王婆在说通潘金莲来茶房缝寿衣后，“当晚回覆了西门庆话，约定后日准来。”把项目的进展及时告知stakeholder西门庆，保证了各方面人士的相互配合，按时衔接。 B.对项目进程的控制力度把握到位 a.插手潘金莲来王婆家针指，前两天王经理是安排茶水在家等候。到了第三天，与项目受益人约好的会面日子，是一个节骨眼，“王婆只张武大出去了，便走过来后门首叫道.......”主动出击，强烈干预，确保今日的约会。 b.放手在九分光景后，王婆推说买酒，倒关两人屋里，当路坐了。可谓知情识趣，这一分只能当事者两人自便，她插在中间反倒无趣，只会有害项目的成功。她定位于在外把风，“若闹将起来，我自来搭救”，真是再准确不过。 C.实施高风险项目，时时注重评估项目进度，成功可能性。王婆在双方会谈中，不断观颜察色，判断成功概率，并与甲方交流。“王婆看着西门庆，把手在脸上摸一摸，西门庆已知有五分光了。”于是项目才往下实施，才又进入下一阶段。 D.竣工验收成文。待两人成了好事，正在收工，王婆推开房门，抓个现行。王婆道：“你们二人，出语无凭，当各人留下件表记物件拿着，才见真情。”这就相当于工程收尾非有可靠的验收报告，否者不能算项目成功。 2 风险意识王婆绝对可算古代优秀的风险管理者。理由如下： A 无论是在计划还是在实施中，王婆都明确表示若一分不成，“此事便收了，再也难成。”并不忌讳失败，对项目出资方早有警钟。 B 即便项目进展到九成，王婆依然做好失败准备，在屋外守着，一旦潘金莲不从，她好进屋收拾残局。王经理心中肯定有一套风险应急计划，只是潘金莲的配合使我们不得见而已。 C 当工程顺利竣工后，西门庆潘金莲两人缠绵不断，王婆进入工程完工后的维护保养阶段。由于王经理的贪婪，不分郓哥汁水，导致武大郎捉奸，项目出现危机，王婆对此似乎早有准备。她首先向项目受益方提出了两个选择：“要长做夫妻，要短做夫妻？”对自己的定位准确，作为项目经理只能满足甲方的需要，具体的需求变更只能由项目发包方来作出。而对于西门庆的两个选项，王婆是皆有具体的应对方案。可见王婆对于这路不利变化，是胸有成竹，应急方案随需而出。当然，从王婆歹毒熟练地制武大郎于死地的计谋和操作来看，王经理作案不是第一回，这类事例她可谓是见多识广，经见得多了。　　项目管理只是一种工具，但这并非是说倘若我们运用项目管理的思维方式、分析方法来分析一些名著就有哗众之闲。毕竟，中国传统文化所蕴藏的内容是非常博大精深的，好多可以为我们所用的东东，只是那时人们还没有总结出一套系统的方法，还处于一种初期状态。我赞赏案例中的这种尝试。关于人的管理，可谓项目管理的第四个目标。在提倡“以人为本”的今天，人力因素将成为项目管理既成本、质量和进度三个基本衡量标准之后的第四个决定项目成功与否的主要因素。人在项目中扮演着不同的角色。作为项目经理，只有懂得如何和其他项目参与者做好沟通，团结协作，才能取得项目的最大成功。面对一个资源有限的项目，为了取得好的项目成果，如何将其资源合理配置是一个重要的问题。人力资源作为资源中可变性最大的因素，如何对其进行管理无疑是项目管理的重要内容。; 62 次阅读|0 个评论

第九届中国项目管理大会在上海召开: webfun 2010-12-6 15:52; 第九届中国项目管理大会于 2010 年 12 月 4 日至 5 日在中国上海同济大学召开。本届大会的主题为项目组织与社会发展的动力。大会由国际项目管理协会（IPMA）、中国优选法统筹法与经济数学研究会支持，由我国唯一跨行业、跨领域的项目管理专业组织――中国（双法）项目管理研究委员会（PMRC）联合国内行业性、地区性项目管理专业组织及项目管理专业机构共同组织召开。; 个人分类: 国际交流|4390 次阅读|0 个评论

项目管理研究: putin24 2010-11-18 19:30; 1.什么样的对象可以被称为项目呢？项目是从英文单词project翻译过来的，它可定义：一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。举些成功的例子：万里长城、埃及金字塔、阿波罗登月、韩日世界杯、诺曼底登陆等。这些的共同点在什么地方？有着明确目标，在有限的时间、成本、资源限定下完成大型工程。我们身边也存在项目，运动会、组织会议、写报告、家庭旅游等，可见项目无时不有，无时不在。所以可以对项目下一个简单的定义：为实现某个目标，有效利用资源，在一定的时间内实现具有一定质量的任务目标。 2.项目管理的发展历史项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国军方对有限资源前提下实现某一目标，例如北极星项目。著名的项目管理技术：关键性途径方法（CPM）和项目评估和反思（PERT）技术。 CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。 PERT出现是在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射北极星导弹的计划中首先提出。与CPM不同的是，PERT中作业时间是不确定的，是用概率的方法进行估计的估算值，另外它也并不十分关心项目费用和成本，重点在于时间控制，被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目。随后两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。 20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球。从此管理学领域中增加了对项目管理的研究，项目规划、项目排定、成本控制、时间控制、风险分析等各种研究层出不穷。逐渐形成的两大项目管理的研究体系，其一是以欧洲为首的体系国际项目管理协会（IPMA）；以美国为首的体系美国项目管理协会（PMI）。项目管理分为两个阶段20世纪80年代以前，20世纪80年代以后。一般认为是1984年PMI推出的PMBOK是把一般传统意义上的项目管理由建筑业、军事直接推向了各种类型的民用项目。目前项目管理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域，而且已经在在电子、通讯、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业甚至政府机关和国际组织中已经成为其运作的中心模式，比如ATT、Bell（贝尔）、US West、IBM、EDS、ABB、NCR、Citybank、Morgan Stanley（摩根斯坦利财团）、美国白宫行政办公室、美国能源部、世界银行等在其运营的核心部门都采用项目管理。 3.项目管理在中国项目管理(project management PM)是最早在曼哈顿计划开始使用的名称，后由华罗庚教授50年代工农业生产中推广统筹法（Overall Planning Method）和优选法，钱学森倡导的系统工程，台湾省称为项目专案。 1964年华罗庚带领中国科技大学部分老师和学生到西南三线建设工地推广应用统筹法，在修铁路、架桥梁、挖隧道等工程项目管理上取得了成功。 1965年华罗庚著的《统筹方法平话及其补充》提出了一套较系统的、适合我国国情的项目管理方法，包括调查研究，绘制箭头图，找主要矛盾线，以及在设定目标条件下优化资源配置等。 1970年5月，在酚精炼扩建改建工程上应用统筹法。华罗庚带领推广优选法统筹法小分队，到过全国23个省市自治区推广双法。各地在建筑工程、设备维修、生产组织、生产运作流程重建等诸多领域很快地创造了数以千计的成果，取得了巨大的经济效益。在这一期间开发出了数以百计的作业流程，为进一步实施规范化和标准化奠定了坚实的基础。 1980年后，华罗庚和他的助手们开始将统筹法应用于国家特大型项目，例如1980年中国科协联合5个部委、7个学会启动的两淮煤矿开发项目（涉及投资60亿元）；1983年启动的准噶尔露天煤矿煤、电、运同步建设项目（涉及投资120亿元）。他们将以统筹法为基础的项目管理水平提高到一个新的高度，其中特别有意义的是通过应用统筹法模拟完整的作业流程、测度资金流、在特定目标下优化资源配置等方面的实践，提供了对大型项目进行有效管理的经验和方法。 80 年代后期，我国已开发出了基于统筹法和网络技术的项目管理软件，北京统筹法与管理科学研究会首先在全国的建筑工程领域大力推广，使各地建筑业的项目管理水平大大提高。目前国内已出现许多有关项目管理的软件，具备了财务预算与管理、进度控制、风险分析等多项功能，在项目选择、规划、实施、监测和控制、以及招投标等方面都发挥了积极的作用。由华罗庚创建的中国优选法统筹法与经济数学研究会在1991年6月成立了中国项目管理研究委员会(Project Management Research Committee，China简称PMRC)，系统工程方法实践早在六十年代初开始，在自行研制导弹军事项目得到了很好的应用。结合中国的实际情况，在较短的时间内，以较少的人力、物力和投资，有效地利用分配资源，完成导弹的研制任务。1978年，钱学森发表《组织管理的技术-系统工程》。系统工程是工程技术，运筹学、控制论、信息论是技术科学，系统学是基础科学，系统论或系统观则属于哲学范畴。我国在第一个五年计划，投资建设了156个重点建设项目，到2002年，其中大型项目投资将达到2000个，几乎涵盖了经济、文化、科教、国防等所有重要领域，诸如银行贷款项目，能源、交通、水利等基础设施项目，房地产项目，农业发展项目、工业企业技改项目、环保项目、扶贫项目、科研、教育项目、体制改革项目，以及体育、文化活动项目等。 1986年，国家经贸委在全国各企业大力推广包括统筹法（网络技术）在内的18中现代化管理方法； 1992年，国家技术监督局正式颁布了网络计划技术标准GB13400，这是我国第一个项目管理的国家标准； 2002年4月，国家经贸委、中国科学院、国家外国专家局、联合国工业发展组织在北京共同举办了中国(首届)项目管理国际研讨会，会议以学术委员会的名义发布了《中国项目管理知识体系纲要》，从而为指导我国项目管理人才的培养和我国项目管理的实践提供了一个重要的标准。 PS: 项目一词最早于上个世纪50年代在汉语中出现(对共产主义国家的援外项目).所以说项目涵义也就是这几年才得到空前的升华，在什么地方都能听到项目这词。项目管理已经成为管理科学与工程学科的一个重要分支，是介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学科。但是以其这几年的发展和研究来看，项目管理渗透在每一项的活动中，也越来越成为现在管理学研究的热点。古人对管理提出的思想：工欲善其事，必先利其器；名不正则言不顺，言不顺则事不成；其身正，不令而行；凡事预则立，不预则废；磨刀不误砍柴功；统筹兼顾；无以规矩不成方圆；欲速则不达；众人拾柴火焰高；不知言，无以知人也。; 个人分类: 理论研究|3324 次阅读|0 个评论

[转载]项目管理中“网络图和时差分析”例题: zhaopei 2010-8-26 16:43; 考核点：关键路径、总时差、自由时差、赶工项目管理中网络图和时差分析例题; 个人分类: 3G工程与管理策略|3463 次阅读|0 个评论

[转载]项目管理知识点总结: 热度 1 zhaopei 2010-8-21 01:39; 项目管理知识点总结; 个人分类: 3G工程与管理策略|1991 次阅读|1 个评论

[转载]《鲁布革冲击》: zhaopei 2010-8-20 21:51; 《鲁布革冲击》原载于《人民日报》1987年8月6日头版头条的通讯稿《鲁布革冲击》(《人民日报》记者　杨飚) 云贵边界，深山峡谷，372米落差。据说，早年水力勘测人员惊喜地发现此地，问及地名，当地布依族人回答：鲁布革！本意为不知道，勘测人员误作地名，标入地图。如今，这个不知道，不仅全国闻名，而且为世界所知。 1981年6月国家批准建设装机60万千瓦的鲁布革水电站，并列为国家重点工程。 1984年4月，鲁布革工程作为水电部对外开放的窗口，采取了一系列开放措施。此后，出现了魔术般的施工效率。鲁布革是靠开放冲撞出来的。 1984年4月，水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款。这笔贷款虽只是工程总投资的一部分，但却如一石投水。根据使用贷款的协议，部分项目实行国际招标。鲁布革工程，原由水电部14工程局施工，已开工二、三年，为了使用世界贷款，工程三大部分之一一引水隧洞工程这块肥肉被从14局的铁饭碗中捞出来，投入了国际施工市场。在中国，日本，挪威，意大利，美国，联邦德国，南斯拉夫，法国8个国家承包商的竞争中，日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元中标。同时，挪威和澳大利亚政府决定向工程提供贷款和咨询。于是形成了一项工程三方施工的格局。一方是由挪威专家咨询，由14局三公司承建的厂房枢纽工程；一方是由澳大利亚专家咨询，由14局二公司承建的首部枢纽工程；一方是由日本大成公司承建的引水系统工程。国际招标随之而来的是合同制管理体制，鲁布革两种管理体制并存：一种是以云南电力局为业主，鲁布革工程管理局为业主代表及工程师机构，日本大成公司为承包方的合同制管理体制；一种是以鲁布革管理局为甲方，以14局为乙方的投资包干管理体制。局部突破，使小小的鲁布革成了个混合物，四方八国，两种管理体制，于是产生了磨擦、较量中国施工管理人员对合同制管理体制是陌生的。一条运输路，合同规定由甲方提供三级碎石路，由于翻修不当，造成日方汽车轮胎损失严重，于是日方提出索赔200多条轮胎。开始时管理局的同志们直摇头：到底是资本家啊！逐渐他们懂得了：这就是合同制管理，一经确定就不可动摇。而在那种单纯强调风格而没有合同关系的体制下，自家兄弟间反而又有扯不完的皮。为一件不大的事，双方可以吵得口干舌燥，吵个没完没了。最带有刺激性的是，中国工人在大成公司的管理体制下，创造出了惊人的效率。日本大成公司派到中国来的三十多人的管理队伍，从14局雇佣了424名（平均计算）劳务工人，他们开挖两三个月，单头月平均进尺222.5米，相当于我国同类工程的二到三倍，全员劳动生产率4.57万元/每人每年（不包括非生产性人员及各类服务人员）。86年8月，在开挖直径8.8米的圆形发电隧道中，创造出单头进尺373.7米的国际先进记录，消息传到东京大成公司总部，总部竟以为电传有误，要求重传。1986年10月30日，隧洞全线贯通，比合同计划提前5个月。而14局承担的首部枢纽工程，1983年开工，由于种种原因，进展迟缓，世界银行特别咨询团于1984年4月和1985年5月两次来工地考察，都认为按期完成截流难以实现。近距离的对比，面对面的比较，没想到初试竟是如此结果，鲁布革人被震动了！水电部长来到工地，语气十分沉重：我们既要坚持对外开放的方针，学习外国的先进技术和管理经验，又不能在外国人面前丢中国人的脸鲁布革人置身于历史与现实的反差之中，开始审视自己的一切：干劲、压力、积极牲、主动性、自主权、管理方式、管理体制想想吧，10年前，这里荆棘丛主，蛇兽出没，他们就奉命来到这里；开始工程前期准备工作。顺理成章，以后的程序应该是：等拨款、施工、移交运行单位--这叫自营管理体制。这几年来，建国以来，14局的职工转战浙江新安江、福建的左田河、会泽的以庄河、下关的东洱河不都是用这种干法立下赫赫战功的吗？可现实在否认它，鲁布革工程管理局总工程师王音辉把这种自营管理体制通俗比喻成爸爸管儿子的方法，没钱了，儿子变看法儿到爸爸兜里去掏，而工期则是弹性很大的，五一竣工，七一献礼，十一大捷，都是胜利。结果是，投资无底洞，工期马拉松，施工队伍越拖越庞大。公司每到一处都形成一座繁华的城镇，有学校，医院，幼儿园，托儿所，食堂，影剧院但是，真的否定这种体制又谈何容易，激起的情感是相当复杂的，一位中年工程师在谈到工程招标时，慷慨激昂：让我们拉家带口跟外国人比。屁！农村包工队我们都争不过，还想跟外国人比！说得多轻巧你们臃肿，没有战斗力。难道我们愿意吗？难道我们不是一种牺牲吗？我们就象山沟里的吉卜赛人，长年累月，餐风露宿，以山为家，以水为命。生活差点也罢了，关键是我们献了青春献终身，献了终身献儿孙；没有人对历史负责，却要我们对现实负责，这公平吗？理智和感情在这里打架，这痛苦是深沉的。因为问题是复杂的：难道中国人的潜能非得靠外国人来挖掘不成-- 几乎每一个平凡的鲁布革人都思考过这些本该是政治家们思考的问题。民族自尊心、自信心被唤醒了！为中国人争口气！一场没有裁判的角逐开始了！ 14局鲁布革工程指挥部开始扩大自主权，调整领导结构，推行新的管理体制。首先在首部枢纽工程发动了千人会战。局长，指挥长都成了目标责任制的负责人，他们不再远离工地，而是昼夜奋战在工地。工人们更是整天整夜呆在隧洞里，干累了，搬块木板躺一会，醒了再干。最后，奇迹终于被创造出来了：1985年11月，大坝工程按期截流。按期截流进一步推动了施工者以更深一层的思考和琢磨。会战的成功，一是靠领导带头负责任；二是靠强有力的行政组织；三是靠科学地吸收了外国专家的建议。另一种看法和恰恰相反：会战恰恰说明了中国施工管理体制的弱点－一均衡生产搞不好、人员管理混乱、缺乏统一协调指挥！对比一下日本大成分司的管理办法和职员的责任感，这一弱点就暴露得再明显不过了。一位在日本大成公司干活的中国劳务工人坦率他说：日本人的管理就是金钱加鞭子（指惩罚）。有的管理人员开口闭口就是我是开过工钱的。工人抽烟时间稍长了一点，就得挨训。我总认为，这是在我们中国的土地上，我们是主人，怎么又成了奴隶了呢？这种感受是强烈的，可惜又是模糊的。在这里，还流传着外国人哭鼻子的故事：隧洞工程开挖到40米时遇到了复杂的203地层，工程进展十分缓慢。负责这个断面的日本系长，七尺男子汉，竟掩面痛哭起来！还有一个故事：厂房工地急需钻头，挪威专家想方设法用最快的速度从奥斯陆空运过来，却被中方搁在某办公室里闲置半个多月。尔后，一位挪威秘书小姐来工地，用手提包提来了40多个钻头。咨询组长的夫人来工地探亲，亲自带来了急需的喷浆车配件这些事情究竟应当作何解释？在日本大成分司，中国工人是被雇佣者，却创造了比当主人时更高的效率。在中国土地上，外国人却表现出了比中国人更强的责任心！鲁布革工程局的负责人这样回答：如果鲁布革工程干垮了，让我上经济法庭。我有理由：人财物的主动权都不在我手上，你要我负什么责任？我们的工作中出了问题，总说由于种种原因，既然有种种，自然要由许多人共同负责，实际上是每个人都没有责任。啊！可爱的中国人，非改不可的旧体制！生活中的主人，从来都是责权利的统一者，实战在呼唤：给我们一个这样的体制！大成公司的管理，正是在这个意义上被研究着。中国劳务工人体验了两种管理体制，有些一致的感触，他们赞成大成管理机构的精简，说：一看到咱们的办公楼那么多，就来气！他们感慨大成管理中现场第一的观念，他们说：大成公司的施工现场都停着吉普车，供工人办公事用，以提高工作效率。而我们的车都是领导视察用的。新的，旧的，中国的，外国的就是这样被人们掺在一起，咀嚼着、思考着; 个人分类: 3G工程与管理策略|2654 次阅读|0 个评论

项目管理研究文献阅读: putin24 2010-5-26 23:12; 文献快速产品开发以快速原型 (Rapid Prototyping ， RP) 技术为核心，融合了计算机辅助设计技术 (Computer Aided Design ， CAD) ，反求工程技术 (Reverse Engineering ， RE) ，快速仿真 (Rapid Simulation ， RS) 技术和快速制模 (Rapid Tooling ， RT) 技术，来缩短产品开发周期。针对一些专门为客户提供 RP 、 PT 等服务的企业，使用网络化快速产品开发服务把异地分散资源快速组织，形成临时性组织，完成用户的服务项目。采用序贯决策原理进行计划编制，即将其近似地转化为一系列简单的、较小规模的决策问题，采用分级决策的方式将快速产品开发服务项目计划过程分为三个阶段进行即项目分解，资源配置和确定任务工期。将任务之间的约束关系分为三种： 1) 串行关系 (T k ， T j ) ，任务 T k 完成后才可以开始任务 T j ； 2) 并行关系 (T k ， T j ) ， T k 与 T j 可以同时进行； 3) 偏序关系 (T k ， T j ) ， T k 与 T j 两个子任务不能同时进行。。项目计划以五元组 P={T ， R ， ? t ， R s ， S t } 为最终结果， T 为 n 项任务集合， R 任务间的时间约束关系， ? t 为任务的工期， R s 为执行任务的资源集， S t 为任务的开始工作时间。文献复杂产品开发多项目调度建模就是企业在多项目环境中，在先进的产品开发模式下，建立多项目的产品开发项目调度模型。该模型用于进行模拟、分析、优化多项目进度计划，找出产品开发多项目的冲突和瓶颈，优化企业资源配置和各产品开发团队的协作，支持多项目调度的监控、分析和改进，最终日的是支持多项目企业实现缩短各项目工期、提高系列产品质量、降低企业开发成本的整体战略目标。多项目的具体特点：相似性、层次性、冲突性、技术关联性；迭代性、开放性；目前的多项目建模方法：基于 CPM 的活动网络图；资源受限调度模型； DSM 和 DMM ，两层决策模型；复杂产品开发多项目调度 CPN=(, P, T, A, N, C, G, E, I) 来描述，其中是有限类型的非空集合，称为颜色集； P 是库所的有限集合； T 是变迁的有限集合； A 是弧的有限集； C 定义为由尸映射到的颜色函数； N 定义为节点函数； G 定义为由 T 映射到表达式的守卫 (guard) 函数； E 是由弧映射到表达式的函数； I 是由库所映射到表达式的初始化函数 ; 虚拟样机 (Virtual Prototyping, VP) 为基础的开发模式下，并行项目之间存在的三种联系 1. 没有借鉴关系，不存在技术的转移； 2. 单向的借鉴关系； 3. 双向的迭代的借鉴关系；基于 CPN Tools 软件的分析方法比较适合于项目较少、任务较少和调度过程简单的情况 ; 文献克隆选择原理解释了免疫系统中体液免疫应答的主要机理原理的主要思想是 : 当某种抗原入侵机体以后 , 体内将选出识别相应抗原的免疫细胞 , 这些细胞被激活 , 并繁殖一定数目的克隆细胞 , 一部分克隆细胞变为记忆细胞被保存于免疫系统中 , 并更新已有的低亲和力的记忆细胞 , 其余细胞经过亲和成熟 , 即多次重复变异及重组 , 最终获得大量识别抗原能力较强的抗体 , 中立或清除抗原。对企业中多资源约束下多项目选择计划问题 , 建立了相应的数学模型 , 设计了一种改进的克隆选择算法 , 该方法结合启发式规则 , 避免了在寻优过程中产生非法解的现象 , 克服了问题中约束条件多这一难题。文献提出多队列排队问题，在多项目环境下，新产品开发项目工期、项目进度安排、项目资源分配这三者之间有着密切的关系。将项目的资源分配到各个项目的每一项活动中，得出哪一个活动需要多少资源，在哪个时间内完成，以达到最佳的资源配置，使新产品研发项目工期最短。建立仿真新产品研发多项目资源分配模型。刘雪梅，李爱平 . 面向快速产品开发服务的项目管理 . 工业工程与管理 . 2005(5): 5-11. 施国强，李伯虎，柴旭东 . 基于着色 Petri 网的复杂产品开发多项目调度建模研究 . 系统仿真学报 . 2007, 19(7): 3869-3875. 曾茜，张著洪 . 资源受限多项目选择计划模型及其免疫优化决策方案 . 系统工程 . 2008, 26(3): 6-11. 方炜，欧立雄 . 多项目环境下新产品研发项目资源分配问题研究 . 管理工程学报 . 2005, 19: 6-11.; 个人分类: 学术评论|4259 次阅读|0 个评论

项目管理软件MS Project与项目任务关系: putin24 2010-5-25 18:21; 1.MS Project 最近动态从微软最初的商业制图软件Visio( 2000) 和项目管理软件Project(1985)在2010-5-13在New York 发布 Visio 2010 和 Project 2010 ，作为 Office 2010 Suite 重要组成部分。 MSProjectExperts作为Microsoft Project Server 2010必不可少的一部分；是一个Microsoft Gold Certified Partner和提供关于微软EPM环境咨询服务、培训、软件增值、书籍、网络课程。 Project Server 2010 发行是微软在市场主导项目与项目组合管理软件方面具有里程碑意义。通过紧密微软项目管理与SharePoint 2010技术，Project Server 2010整合了企业项目管理、企业项目组合管理、资源管理和商业智能功能。 2.MS Project 中对任务的处理创建任务列表并按照大纲形式将其组织起来，决定任务相互关系并指定日期，任务间的关系有很多种，例如链接关系表明一项任务在另一项任务完成后立即开始。这些链接称作任务相关性，MS Project自动依赖其他任务日期的任务开始和完成日期。相关性或链接任务的优势：在某个任务被改变之后，与之链接的任务也被自动重新安排日程。工作暂时停止时，可以利用限制、重叠或延迟任务和拆分任务精细地调整任务的日期安排。 MS Project 假定一旦一个任务工作已经开始，它将不被中断(除了非工作日)，直到任务完成才终止，但可以使用拆分来中断工作任务。当你任务分配资源时，会通过很多方式影响任务的排定，改变分配任务的人员和机器数量，将影响任务的工期，最终影响任务的结束日期。日历确定分配给任务的资源的日程排定方式和任务本身的排定方式，基准日历是其他项目日历、资源日历、任务日历，并提供使用的工作和非工作日期和时间的集合. 3.任务关系任务是以多种不同的方式相关联，如果某任务开始或结束后另一任务才能开始，前置任务与后续任务。任务的相关性包括四种FS(Finish to Start)、SS、FF、SF链接关系，任务间比较复杂的依赖关系可以被组合建立2SS+3d。有时需要中断任务的执行，可以释放资源，接替者只能在一段时间后才能开始工作，可以采用拆分任务。任务的限制，例如越早越好(ASAP)、越晚越好(ALAP)、不得早于开始(FNET)、不得早于开始(SNET)、不得晚于完成(FNLT)，不得晚于开始(SNLT)，必须完成于(MFO)，必须开始于(MSO)等限制类型。通过给前置任务添加延隔时间来延迟任务，输入负延隔时间来重叠任务，也可用任务百分比的形式来输入延隔时间。 4.资源分配所谓资源，就是项目中完成任务的人、设备和原材料，使用资源来完成任务就必须将资源与任务联系在一起。一般情况下，Project基于分配给任务的资源数目和资源对于任务的配置来计算每项任务的工期；将资源分配给工作组，在资源日历来对资源的排定，对任务工作分布类型包括：常规分布、前轻后重、前重后轻、双峰分布、先锋分布、后峰分布、钟型分布、中央加重钟型分布。资源排序，是用户可以顺序查看资源。资源筛选是对某些关键资源等的特点关注。图：资源分配图 http://www.internetnews.com/software/article.php/3881961/Microsoft+Updates+Project+Visio+for+2010.htm 升级MS Project 20102010-5-13 http://www.prweb.com/releases/2010/05/prweb3994824.htm Microsoft Project Server 2010 Must Read; 个人分类: 理论研究|12109 次阅读|0 个评论

敏捷项目管理方法Scrum: putin24 2010-5-15 00:51; 1. 方法起源及其介绍 Scrum 创始人 Ken Schwaber ， Scrum 方法是关注 Advanced Development Methods (ADM) 提供自动生成流程软件和 VMARK Software (VMARK) 提供面向对象开发环境产生的想法。鉴于分析 ISV(independent software vendor) 关注面向对象与面向组件的软件开发成功案例，发现众多开发过程是相似的，使用实例过程并使用定量方法控制，研究目前 ISV 和其它组织开发流程是否是客户、软件开发机构必须的。杜邦化学高级研究院 (DuPont Chemical's Advanced Research Facility) 指出在系统开发过程 (systems development process) 是包含可重复的、可预测的 ( 定义的 ) 和不可重复的、不可预测的 ( 实例的 ) 过程。定义的过程是可预测的，它每一个时间表现一致；而实例的过程需要密切关注和控制，频繁干预，需要不断地测量并通过智能监控。实例过程模型分类观察到输入和输出、定义控制使得过程在规定的范围进行。实例过程建模包含建立一个严格地从实验获得输入 / 输出数据过程模型，不依靠任何系统基础性质与属性，且没有任何先验知识。对于这种过程，使用黑箱处理。 Scrum 针对这种过程提出的。 Scrum 使用迭代、增量的方法，允许与环境 ( 技术、竞争、用户 ) 相互作用，需要的时候要改变项目范围、技术、功能、成本和进度，并测量和管理影响 ( 项目控制 ) 。 Scrum 作为一种项目管理方法，高质量、快速地成功交付软件产品。 Scrum 是管理复杂项目的简单方法，它的魅力在于规则和实践方法数量较少，简单好用，容易上手。但与此同时， Scrum 的简明性往往又使新手在不知不觉中重拾传统项目管理方法和工具。使产出成果缩减。 2.MKS 新闻背景 2010.5.13 研究公司 Forrester Research, Inc. 宣布 MKS Inc. 作为全球应用软件生命周期管理 Application Lifecycle Management (ALM) 关于敏捷开发管理 Agile Development Management Tools, Q2 2010 产品在过程配置 'Process Configuration' ，安全性 Security ，项目执行 'Running a Project' 三个方面得到了最高分； Forrester Research 评估了传统 ALM 解决方案和 Agile project management 解决方案提供商， 152 个标准评价目前提供的产品和策略 (current offering and strategy) 。测试显示 MKS 提供了强大的开发管理解决方案 ( 产品 ) ( development management solution (offering)) ，广泛的任务和工作流管理耦合良好的生命周期集成。使用有创意的类似 Scrum 模板 (Scrum-like template) ，结合使用柔性的和可扩展性的工作流模型，对组织执行 Scrum 和混合的敏捷方法提供强有力的支持。 Cull, VP (Customer Solutions at MKS) 认为提供客户一种首尾相连开发周期 ALM 平台的战略方法，在解决客户复杂且关键软件开发方面有很好的应用。 3.Scrum 方法优点驾驭最复杂、最难处理的项目有效管理未知因素和不断变化的产品需求建立自管理开发团队，简化指挥系统从客户处接受更清晰的规格说明及反馈大幅度缩减项目规划时间及所需工具在 30 天周期内构建并发布产品，使客户尽早获得可交付产品定期评审、报告及调整项目，避免失误支持位于不同地区的多个团队同时开发某一大型项目将投资回报最大化 4. 其它博客观点 Scrum 方法使用针对项目过程中的变化、不可预知性和复杂性，所有的产品开发中不可避免且次序存在的特性。复杂性和不可知性使得长期、详细的预定义计划变得毫无意义，存在大量的变更和修改，造成资源的浪费。通过采用 scrum ，项目价值愿景被列入基准计划。随着项目向前推进，一个 Sprint 接着一个 Sprint ，逐步向愿景迈进。每个 Sprint 都会对增量特性进行检验，项目会被相应的调整适应，以优化实现价值的可能。 PS: Scrum 是一种迭代式增量软件开发过程，通常用于敏捷软件开发。 Scrum 在英语的意思是橄榄球里的争球。 rules of thumb n. 经验规则类似的团队精神和应变调适机制的反复性机制 1 ）球赛的短程目标是达阵得分，队员必须齐心协力、並且排除任何可能阻碍拿球队员往底线跑的障碍和不畏危险地防止对方的绊撞。 2 ）在每一次的冲刺 (Sprint) 前，队员们必须仔细注意队长所下的对策指令，並相互鼓舞士气。球队平时互相关怀，如此有助于球队的忠诚度和内聚力。 3 ）教练是 Scrum master, 球队经理是 Product Owner 。 4 ）反复的冲刺是 Sprint iteration 、一次又一次的达阵是 Release, 期望常常有交付（达阵） , 排除拿球队员达阵的任何障碍是 Clear the path 。 http://www.mks.com/ 官方网站 http://www.marketwatch.com/story/independent-research-firm-names-mks-a-leader-in-agile-development-management-tools-2010-05-13-1010240?reflink=MW_news_stmp MKS 作为快速开发管理工具上处于领导地位 http://www.mks.com/about-mks 关于 MKS Sanjiv Augustine http://www.sanjivaugustine.com/ Agile project leadership network http://www.apln.org/ Ken Schwaber http://www.controlchaos.com/ Yahoo APM http://finance.groups.yahoo.com/group/agileprojectmanagement/ Yahoo Scrum http://groups.yahoo.com/group/scrumdevelopment/; 个人分类: 理论研究|5333 次阅读|2 个评论

项目管理软件Apptis iTracker: putin24 2010-5-11 15:14; 2010.5.10 Apptis 公司提出 iTracker 产品，声称是项目集与软件发展的新阶段。 PRWEB 报道 Apptis, 公司作为美国国防和民间机构提供基础 IT 与通信服务的公司，宣布 Apptis iTracker 发布， iTracker 产品是基于 web ，数据库驱动的产品系列，是集成项目集管理与软件开发工具，使用 Apptis Insight 提供的项目方法学思路， Insight 是继承了 Software Engineering Institute's (SEI) 的成熟度模型 Capability Maturity Model Integrated (CMMI) ，项目管理学会 Project Management Institute's (PMI) 的项目管理知识体系 Project Management Body of Knowledge (PMBOK). 与结合联邦政府资深专家最新创新技术发展，例如云计算 . Apptis 已经为联邦机构 federal agencies 提供超过 20 年的关键 IT 与通信解决方案，公司的核心竞争力： Software System Engineering, Enterprise Management, Network Engineering, Information Assurance, and Program Management. Apptis 提供风险识别与反应、获得最大敏捷性和柔性、准时满足项目集里程碑、节约成本、提供透明的评估体系的创新解决方案。使用工业主导的标准， PMP, CMM/CMMI, ITIL, and ISO 9001:2000 和工具，例如 Primavera and Microsoft Project. 在 telecommunications transitions, program funding (OMB-300), return-on-investment evaluations, and performance-based contracting 有新的体验，结合政府机构专家的几种思路： 1.Supporting telecom contract transitions for agencies with as many as 1,700 sites and 70,000 employees nationwide. 2.Leading the Federal Emergency Management Agency's Disaster Assistance Improvement Program eGov initiative to develop information technology solutions to serve up to 750,000 concurrent disaster victims. 3.Worldwide customer support of TRICARE Management Activity to manage complex healthcare solutions across multiple geographic locations. iTracker 已经有十年左右历程和软件开发努力， Apptis 认识到项目周期中，多种项目并存于不同的项目阶段的任务、风险和个人资源的管理的复杂性，使用 iTracter 能使得客户透明可视化所有项目的执行与控制、跟踪风险与消除风险，并提供标准的报告，如此产品， Apptis 相信客户能满足于他们准时化 (on-time) 软件开发需求，且在预算范围。 Phil Horvitz, Apptis CTO 称： iTracker 提供快速有效共同项目环境下团队获得可重复、高质量可衡量的结果。它能消除目前在管理大型分布式多专业领域的项目团队在沟通、应用统一项目标准与进度标准最富有挑战性的一方面问题。 PROGRAM MANAGEMENT CAPABILITIES // 项目集管理方面 Acquisition Support Business Operations // 业务运作 Financial Management // 资金管理 IVV // 交互式视频 Quality Assurance // 质量控制 Requirements Development // 需求管理 Risk Management // 风险管理 Schedule Management // 进度管理 Scope Management // 范围管理 Strategic Planning // 战略规划 CUSTOMERS Coast Guard // 国家海岸巡逻队 Customs and Border Protection // 海关边防部队 Defense Information Systems Agency // 国防资讯系统局 Federal Aviation Administration // 联邦航空管理局 Federal Emergency Management Agency // 联邦紧急情况管理署 General Services Administration // 综合服务管理局 Military Health Systems // 军队医疗系统 Transportation Security Administration // 交通运输安全管理 CERTIFICATIONS Appraised at CMMI Maturity Level 2 //2 级成熟 certification Accreditation Professional (CAP) Certified Business Continuity Professional (CBCP) Information Technology Infrastructure Library (ITIL) ISO 9001:2000 Certified in Chantilly, VA and San Antonio, TX Program Management Professional (PMP) Apptis iTracker - the Next Generation Toolset for Program Management and Software Development. http://www.prweb.com/releases/2010/05/prweb3973424.htm 2010-5-10 www.apptis.com 美国陆军授予 Apptis 公司价值 1.329 亿美元的 C4I 系统合同， 2009 http://www.cetin.net.cn/cetin2/servlet/cetin/action/HtmlDocumentAction?baseid=1docno=389506; 个人分类: 技术研究|4628 次阅读|1 个评论

中国改革需要强势人物: dilingjun 2010-1-19 15:47; 前两天我在科学网武夷山老总的博客中看到关于《美国国防预研项目署成功的关键》一文中简称DARPA的工作方法的推荐介绍。其实武老师所推荐的DARPA工作法就是所谓的项目管理。它的最主要成功因素是其独特的项目官员制。看后感到很熟悉、很亲切，尤其感慨！感慨的是，我们曾经在的落后管理体制的羁绊中实践过，并为国家干出了令人瞩目的业绩和成果。说实话，倘若国家对一些重大科研项目和西方一样实施真真正正的项目管理的话。取得重大突破或弄个诺贝尔奖什么的，或许并不是个什么难事！！！该方法是当今全世界广泛采用、行之有效的一种现代管理方式。现代项目管理的形成是20世纪60 年代的事。第二次世界大战前夕，美国在军事工程方面已开始按项目进行管理。第二次世界大战后，项目管理得到进一步的发展。如50年代后期，美国海军在研制北极星导弹中运用了项目管理，提前两年完成了任务。又如60年代的阿波罗登月工程，也是按项目进行管理的，最后取得了成功。但当时项目管理的应用，仅仅限于美国国防部的承包商和建筑公司。这一学科在80年代逐步成熟。所谓项目，是指爲了达到特定目标而临时调集到一起的资源组合。通俗的讲，就是一项一次性任务，这次任务是由一个临时性组织，在一定时间里，一定预算内，通过一定的科学运筹和组织予以完成的，它的完成必须达到规定的质量水平。项目管理的形成和发展有一定的历史背景和客观条件。随着社会化大生产和商品经济的发展，如何管理那些投资巨大，工艺技术复杂，工期要求紧，涉及部门众多的大型现代项目，成为一个具有特殊性质的问题，需要有与之相适应的新的管理方式和方法。项目管理正是这样一种能够适应环境变化的管理方式，它同传统的职能管理的一个重要区别就在于，项目管理的环境不具备常规任务的稳定性，经常处于迅速变化的环境之中，因而项目管理本身就具有非重复性的特点，项目管理的过程是一个动态管理过程，是在不同程度地存在不确定因素的环境中进行的。在领导方式上强调个人责任，实行项目经理负责制：在施工组织上突出经济手段，通过招标将作业任务全部或部分承包给各作业公司，并通过甲乙方合同确定双方的权利义务，这一程序体现了从项目建议、可行性研究、计划与组织、项目实施直到项目结束各项工作的规律性，按照这一程序组织项目运行可以最大限度地保证投资目的的实现。因此对于项目经理的素质要求则是最重要的一环。正象武老师文中所述：DARPA（项目部经理）都是从学术界或产业界借调过来的，任期3到5年。由于他们不进入公务员系列，因此，在项目部内不存在一般政府机构内普遍存在着的等级森严的决策体制。项目官员有非常大的自主权去识别和资助本人所负责领域内的相关技术项目。结果是否令人满意，也是很容易识别的。而在我国动辄采取集体决策方式的情况下，一旦发生决策失误，谁都可以推卸责任。实行项目管理就意味着改革，意味着对传统管理方式的否定。西方人在挑选项目人员时的口号，叫做这里不需要官僚主义者。由于项目工作充满着变化，那些高高在上、脑满肠肥的官僚将不适应这一工作。那种靠权力、靠职务、考整人、甚至靠拉拢大多数孤立少数人来控制部属等旧的行政管理体制下的做法是当不了项目经理的。所选拔的项目经理没有官位，只有责任。必须是公平、公正、智商、情商超人的公仆与管家型人物。除此之外，项目经理必须具健康的体魄，以适应项目工作紧张繁忙的需要；具有较强的组织能力和管理能力，以便在短时间内组织起一支临时性队伍，并很快成为这支队伍的精神核心；有扎实的的专业技术知识，熟悉项目建设涉及的各种技术问题；能够掌握和熟练运用工作结构分解（WBS）、项目网络、甘特图、里程碑系统及质量、进度和成本的控制的技术方法；具有丰富的项目建设经验，熟知管理项目的各个环节和工作程序；能够协调项目部内外部的各种关系的通才人物。项目组具有高知识结构，项目组的各主要成员分别从各部门抽调而来，多数是精于某一方面的专家，他们是项目经理的的力助手，与项目经理分担繁重的项目工作，包括工程项目的监督、监察、监理工作。项目组突出个人负责制，享有最大限度的自主权，适应项目建设经常要求快速决策的需要，能够发挥一线工作人员的积极性和创造性，能够保证最了解实际情况的管理人员独立处理问题，有效避免官僚主义和瞎指挥。 DARPA下的项目管理是一门新兴的现代管理科学，是现代技术、管理理论和项目建设实际结合的产物。实践证明，在军事、科研和经济建设领域中实行这一方法，对于提高项目质量、缩短建设周期、避免人力物力浪费、节约建设资金等有着十分重要的意义。曾任国务院监事会主席的丁贵明先生是石油部的一位充满现代管理意识并具超前思维和眼力的改革家，他在石油系统任勘探局局长时全力实施全方位的管理体制改革，力主实施石油勘探工程项目管理，其理论与项目运行的方式都是国外最先进的管理范式。那时候，我们这些各单位招聘来或者说被选中的项目长都要经过严格的国内（外）培训方能上岗。当时，在他强势推动下，石油新区工程项目管理事业得以蓬勃发展，收到相当明显的效果。进而扭转了当时国家石油地质储量连年下降的局面。后因他的调走，这一方法也人息政亡，偃旗息鼓了。现在，尽管一些项目仍然叫做项目管理，但都经过嫁接，成了混血儿。陕北新区石油勘探项目部的管理操作完全是按武老师文中提到的DARPA做法实施的。当时整个项目部连雇用的的司机算上不到二十个人，都是在各单位招聘或借用的，没有级别，只有责任，项目干完还回本单位。十几个人所干的工作量是现有体制下的500倍还多。成立四年，每年给石油部交壹个亿的探明储量！（曾获国家储量一等奖）。我敢拍着胸脯向任何人说，现在长庆油田石油产量的一多半都是来自我们项目部提交的探明可采储量！然而，这么大的业绩，甭说记大功，表彰奖励、提拔重用了，得到的竟是来自四面八方的指责、谩骂甚至匿名举报。有的领导竟破口大骂新区项目是油田上的一颗毒瘤必彻底铲除而后快！仔细一想，十几个人，一年交探明油储量一亿多吨，数万人的油田竟交不上千万吨！这种反差，你一个没有级别，全靠借人干活的项目组，显然是功高震主，犯了大忌了，找死啊！后来，石油部重组，取消了新区项目部，我们也就各自复员了。可时至今日，尽管现油田的一多半产量来自我们项目部提交的探明！可谁又记起你们啦？甚至在长庆油田纪念馆和油田史里连一个字都没提到。好像就根本没有这回事一样！这并不是在发牢骚。我只是想说，在我们这块土地上，新生、改革事物的生态环境是多么的恶劣和残酷！每当新旧体制发生碰撞时，新的往往被撞得粉身碎骨！让你死无葬身之地！在中国最大的障碍主要来自目前的官本位体制。中国被任命的官员们分层次地垄断了社会上所有物质资源、人力资源、社会资源，有统治和左右一切的无限权力。绝对不允许权力之外还存在另一个权力的存在。凡是独立于这些官员的一切事情，包括调动他的人，所谓他门下的人，都是不允许的，都视为对他个人利益的侵犯以及对传统势力的挑战。何况还是掌管着数千万乃至数亿资金财权的小小项目组。工作阻力是难以想象和言说的！所以，就现在的体制而言，无论国内的国外的，过去的现在的，只要是对官员不利的制度，都很难得到学习效仿和继承。在中国无论干啥，尤其新生事物，必需要有强势人物的推进和庇佑，必须有足够大的难以撼动的权力！否则，随时都会遇到来自既得利益集团的围剿而覆灭。若没有强势人物推动以及政体改革，多好的方法也会被扼死在摇篮里的。作为一个新兴管理体制改革的殉葬者，我太有体会了！; 个人分类: 观点评述|3238 次阅读|2 个评论

第八届中国项目管理大会在北京召开: webfun 2009-12-28 11:40; 第八届中国项目管理大会于2009 年12 月19－20 日在中国北京召开。本届大会的主题为项目管理经济复苏与企业成长的关键。大会由国际项目管理协会( IPMA)支持，由我国唯一跨行业、跨领域的项目管理专业组织―中国(双法)项目管理研究委员会(PMRC)联合国内行业性、地区性项目管理专业组织及项目管理专业机构共同组织召开。会议围绕如何通过科学高效的项目管理加速经济复苏与企业成长这一议题展开了全方位的交流与讨论。大会安排了国内外知名专家、院士的七个主题报告，并进行了四个开放式、互动式的分论坛，各论坛邀请了多名学者和项目管理从业者就项目管理诸要素研究与实践、IPMP评估师研讨、企业项目化管理模式与机制、如何建立政府投资协同监管体系四个主题作出了主旨报告和主题发言，期间穿插与主题相关的论文作者报告，全体与会人员参与了论坛互动交流，现场气氛热烈。; 个人分类: 个人简历|5398 次阅读|0 个评论

信息系统集成项目管理培训方案: aone1504 2009-10-20 09:37; 信息系统集成项目管理培训方案为了进一步规范计算机信息系统集成高级项目管理人员的资质评定及相关管理工作，工业和信息化部于2007年12月7日颁发了《关于计算机信息系统集成高级项目经理资质评定有关问题的通知》（信计资［2007］8号），决定申报高级项目经理资质，原须提交高级项目经理培训合格证，现改为须提交《中华人民共和国计算机技术与软件专业技术资格（水平）证书》，资格名称为信息系统项目管理师，同时在计算机软件资格考试中增加了中级信息系统项目管理工程师的考试。中国信息产业商会在工业和信息化部指导下，开展全国信息技术应用工作的专业培训，是系统集成项目管理工程师和系统集成项目管理师培训和咨询机构，是人力资源和社会保障部、工业和信息化部国家信息专业技术人才知识更新工程（653工程）的实施机构，参与了信息系统项目管理师、信息系统IT服务管理、IT审计等教材的编写工作。在以往的培训中，学员通过培训既掌握了信息系统集成项目管理的基本理论，顺利通过资格考试，又提高了实际项目管理工作能力。培训学员虽然都有较为丰富的实践经验，但是他们大多从工科专业毕业，对自己专业熟悉，而对其他相关知识了解甚少，尤其对信息系统集成项目管理的基本理论、概念理解不够深入和透彻。通过集中培训，不但使他们对考试要求、内容、题型、应试方法有一个清楚的了解，而且可以全面把握信息系统集成项目管理的基础理论、管理方法，开阔眼界、提高工作能力。然而单纯的培训存在的一个不足之处在于一段时间之后，学习的有关知识点又会遗忘。因此针对培训学员绝大多数为在职人员，单位工作压力大，时间紧，没有时间看书复习的实际特点，我们采取一种与其他培训机构不同的方法就是开展集中理论培训与个性化后续跟踪练习、辅导的办法。具体培训实施方案如下：一、集中理论培训 1．1 集中理论培训内容： a.系统集成项目管理基础 b.系统集成项目管理9大知识体系及相关过程管理 c.大型及复杂系统集成项目管理 d.项目绩效管理、战略管理与知识管理 e.系统集成基础知识 f. 论文写作 1．2 集中理论培训时间：系统集成项目管理工程师3+1，项目管理师4+1（考试前的一周用一天来冲刺）。二、模拟考试及讲评 1．对以前年度考题进行分析，对2009年考题进行预测和模拟。（1）对以前年度考题进行整体分析，总结应考的经验教训；（2）对2009年考题进行预测，指导学员把握应考方向。 2．模拟实战及试卷讲评（1）提供模拟考试题，覆盖IT基础知识、项目管理、信息安全、法律法规、技术标准与规范等软考内容，题型模仿考试题。（2）提供年度考题（真题）为学员作考前摸底测试，并进行详细讲评。三、个性化跟踪辅导 1、针对考试大纲要求和考试出题特点，每周一套综合知识的标准模拟练习题，并对每个题目的答案进行讲解，然后分析每个学员的答题结果，找出其知识欠缺之处，给出针对该学员的复习指导。 2、针对案例分析答题特点，每周三个实际案例，指导学员掌握案例分析题的答题思路和答题要点。 3、根据信息系统集成项目管理论文写作要求，每两周练习一篇论文，并进行修改、指导，强化学员的论文写作能力。 4、学员根据个人学习情况，随时同老师交流。 5、针对每家培训企业制定考勤表，及考题回复情况，随时跟企业的培训负责人进行沟通以便了解学员的学习情况。四、培训时间：长期滚动培训。五、培训费用系统集成项目管理工程师3000元/人、管理师4500元/人。以上学习计划的目地是确定企业能顺利通过软考。联系人：张月电话：68200609 68200608 13522584127 地址：北京市海淀区万寿路27号邮编：100846 Email: itai2009@126.com 网址： www.citai.org.cn; 个人分类: 未分类|2408 次阅读|0 个评论

信息系统项目管理工程师考前冲刺: aone1504 2009-4-17 15:40; 　　信息系统项目管理工程师　　企业资质升级与项目投标之必备人才　　应对危机文凭重要资格证书更重要　　信息系统项目管理工程师资格证书在手工作无忧　　您的聪明与勤奋+我们的辅导证书必得　　　　信息系统项目管理工程师考前冲刺　　　　中国信息产业商会信息技术应用分会在工业和信息化部指导下，开展全国信息技术应用工作的专业培训，是系统集成项目管理工程师和系统集成项目管理师培训和咨询机构，是人力资源和社会保障部、工业和信息化部国家信息专业技术人才知识更新工程（653工程）的实施机构，参与了信息系统项目管理师、信息系统IT服务管理、IT审计等教材的编写工作。　　为响应各高校广大学子急切想通过系统集成项目管理工程师资格考试的迫切需要，我分会决定举办系统集成项目管理师全国软考考前冲刺辅导培训班。　　一、培训对象　　有志从事信息系统集成项目管理工作的人员等。　　二、培训内容　　（一）知识串讲与典型案例分析（1天）　　对考试教材的关键知识点进行串讲，使学员在课后复习时明确重点、有的放矢。提供案例题，题目来自教师的工作实践与教材中的关键知识点。包括信息系统知识、信息系统项目管理基础、软件工程、计算机网络、知识管理和战略管理、大型、复杂项目管理和多项目管理、电子政务与电子商务、战略管理、信息安全知识、信息系统有关法律法规、技术标准与规范、项目管理师职业道德要求等。　　（二）模拟考试及讲评（2天）　　1．对以前年度考题进行分析，对2009年考题进行预测和模拟。　　（1）对以前年度考题进行整体分析，总结应考的经验教训；　　（2）对2009年考题进行预测，指导学员把握应考方向。　　2．模拟实战及试卷讲评　　（1）提供模拟考试题，覆盖IT基础知识、项目管理、信息安全、法律法规、技术标准与规范等软考内容，题型模仿考试题。　　（2）提供以前年度考题（真题）为学员作考前摸底测试，并进行详细讲评。　　三、培训方式　　采用以考代训，以模拟考试为主，考试重点知识与案例讲解相结合，使学员尽可能熟悉考试题型、答题技巧，以提高实战能力和考试成绩为目标。　　四、培训时间培训以滚动方式进行，目前进行上半年考试考前最后冲刺培训，详情请咨询01068200609 　　五、培训费用　　培训费用为3000元/人（学生2800元）（包含午餐费、教材、资料、模拟试卷费等）。培训费请汇款至以下账户: 　　开户名中国信息产业商会信息技术应用分会　　开户银行北京农村商业银行玉渊潭支行　　账号 0405000103000020978 　　六、联系方式　　地址：北京市海淀区万寿路27号13-106室　　联系人：张月傅甜甜邮编：100846 　　电话：010-68200609 传真：010-68200608 　　邮箱： itai2009@126.com 　　网址： www.citai.org.cn; 个人分类: 未分类|2534 次阅读|0 个评论

又获得一项科研成果奖励: webfun 2009-2-20 15:32; 2008年12月,荣获湖北省第六届（2005-2006年）社会科学优秀成果三等奖（第1名）。成果名称：“联合国WFP项目管理经验及其与中国的合作战略研究”（系列论文）更多科研获奖，请参见：http://www.shuaicm.com/research_awards%20.htm; 个人分类: 科学研究|3794 次阅读|0 个评论

自然科学基础研究项目的管理必须适应其探索性和不可预测性: eucommia 2008-10-24 13:57; 自然科学中的所谓基础研究就是以自然现象形成原因为研究对象的科学研究。其研究成果就是对自然现象形成原因提出解释，也即所谓的理论，其表现形式就是研究论文的发表。这是国家自然科学基金资助的主要对象，也是国家重点基础研究和发展规划项目和攀登项目的主要资助对象。但是此类基础研究的水平在一定程度上反映一个国家、一个地区、一个大学、一个科研单位的科研水平，也反映了它们潜在的生产力水平。而相关国家管理部门对此类项目的管理水平和管理方式又直接影响着此类项目的完成情况，也可以说对此类项目的发展起着导向作用，因此很有研究的必要。本文将从被管理者的角度对此作一些探讨，以供管理部门的领导们参考。 1．自然科学基础研究的研究对象自然科学基础研究（以下简称基础研究）的研究对象是自然现象的形成原因，如人类的起源、生命的起源和进化、宇宙的形成和发展、地球的形成，苹果为什么会从树上掉下来，植物为什么是绿色的，花为什么会五颜六色，花是怎么形成的，千姿百态的叶子又是怎么形成的也就是我们平常经常说的诸多自然现象形成的机理或机制二字。这种研究随着时代的的发展和研究的逐步深入，研究的对象也在不断深化、发展。以作者熟悉的植物学为例，最早人们只是出于对植物的兴趣，或者为了寻找食物或药物，为了认识区别植物，就要描述植物各部分的形状，这就是植物形态学的发生。在此基础上人们又想了解植物体各部分是由什么组成的。就是在这种探索中与对动物的类似探索中发现了细胞，提出了细胞学说。在对生物是从哪里来的问题的探索中，达尔文经过环球考察和对考察结果的分析提出了生物进化论。另一方面，Mendel(孟德尔)在对子代为什么会与父母代有许多相似之处的思考中经过豌豆杂交实验及对实验结果的科学分析提出了颗粒遗传理论。G. Haberlandt又根据细胞学说有关细胞是组成生物的基本单位的理论，推测出生活细胞可以发育为完整的植物体，这就是细胞的潜在全能性学说。后来的DNA双螺旋学说也是在对遗传理论的不断探索中得出的。现在正在各个领域进行着更加深入的研究，如现在在植物发育生物学中有关细胞为什么会自杀-编程性死亡，这种死亡程序是由哪些基因编制而成以及怎么编制而成总之，这类研究的对象并不是解决人类各种生产或生活中尚未解决的问题，因此研究的结果也不会产生与人类生产或生活直接相关的新技术。其研究结果只是对有关自然现象作出科学的符合实际的解释，即提出相关的假设或理论，其表现形式就是在相关杂志上发表论文。当然一个重要理论的提出和证实会引起一系列重大的的技术革命和革新，但那还需要一系列在此类成果的基础上进行的另类科学研究，即应用基础研究和应用研究、新技术开发研究等。不过，也正是由于这种潜在的引起新的技术革命的可能性，现在的研究者已不完全是在兴趣的驱使下进行研究，资金的来源更不是自己掏腰包，而是由国家、地方或企业集团根据其未来产生新技术的可能性大小进行风险投资，研究者根据自己的兴趣利用这种资金进行研究。 2．基础研究的探索性和取得成果的不可预测性基础研究的研究对象就决定了其研究特点。由于研究的是自然现象形成的机理，其探索性和所取的结果的不可预测性就比新技术、新方法的研究大得多。正是由于这种探索性和取得成果的不可预测性，极少能使其整个研究路线按预定计划进行，而多数情况下要中途改变研究计划。这种改变往往是重大的改变，而且往往意味着新理论的创立，改变的愈大所创立新理论的创新性也愈大。这是因为我们原来对某一自然现象的认识（假说、理论、模型、公式等）来自于原来的实践（对大量有关现象的观察、研究、试验等），因此并不能函盖一切未来的实践。所以在未来的实践中必然会出现一些不符合原来的认识的现象，即不符合原来的假说、理论、模型、公式等的现象。也正因为如此，才有实践认识再实践再认识的认识规律。现以我自己的研究经历说明这一点，当1978年我刚听说杜仲剥皮后可以再生新皮时，我和我的老师都跟据当时的植物学知识推测，可能杜仲比较特殊，剥皮后树干中的分生组织－形成层留在了剥皮树干的表面，由此形成层活动产生了新的树皮。但当我们对杜仲剥皮再生过程进行解剖学研究时，发现杜仲剥皮时只有很少的形成层细胞留在了树干表面，而且这些细胞和其它暴露在表面的细胞一起很快栓质化死亡而形成保护层。事实上是由较深层的未成熟的木质部细胞恢复分裂直接形成了新的形成层。开始时我和我的老师都不相信这一结果，于是第二年又剥了更多的树，做了更大量的切片，结果证明确实如此。这才在我们的文章中提出了杜仲剥皮后是由深层未成熟木质部细胞恢复分裂产生新形成层的理论。后来为了证明此理论的普遍性，我和我的学生们又对几十种植物进行了实验研究。当我在我家的院内剥了两棵核桃树作实验时，按我对杜仲剥皮再生研究中的认识，剥皮后一个月时看到树干表面已再生了很厚的新组织细胞，只不过其表面比杜仲绿得多，没有多想就把包裹的塑料薄膜揭掉了。没想到揭膜后不到一周，整棵树就死了。这就说明对杜仲的认识不完全适用于核桃，初步分析可能是核桃的再生新皮分化较慢。为了搞清是不是慢，以及为什么慢的问题，第二年又剥了几株，并延长了包裹塑料薄膜的时间，并对第一年死的和第二年没死的都做了解剖学研究。研究结果表明，核桃树皮剥落的位置与杜仲不同，由于其木材的孔较大，树皮是从未成熟木质部中剥落的，表面不仅没有留下形成层细胞，就是留下的未成熟木质部细胞也不多。这些细胞不分裂或分裂少数几次后就栓质化而死亡，参与了保护层的形成。而更靠里的细胞已是接近成熟或已成熟的木质部细胞，已失去了脱分化形成形成层的能力。由这些研究结果和随后的更深入的研究，我们在文章中提出了细胞分化的阶段性和其间存在一临界期的假说。当从动物细胞生物学中引入细胞程序死亡的概念后，又假设死亡程序的启动可能是细胞分化的最后阶段，并假设细胞死亡程序的启动可能就是细胞分化临界期的结束。当我们对杜仲未成熟木质部细胞在剥皮后的脱分化过程进行超微结构研究和细胞程序死亡检测时发现，死亡程序进行到较后期的未成熟木质部细胞还能脱分化，这就再一次证明我们原来的假设有误。从而又把这一假设改为细胞分化的临界期可能处于细胞死亡程序执行中的某一阶段。这一过程就充分说明，虽然我们每一个研究开始前都有一个假设，但研究结果却很少有完全证明原来的假设的，要么原来的假设全错，要么原来的假设部分错，当然全错的机会也不多。也可以说绝大多数研究中都会出现失败，而且对这些失败的总结，往往会带来理论上的更大创新。这就是成语失败是成功之母的哲理所在。在我二十几年的研究生涯中只有一个研究课题基本证明了我原来的假设。也正因为如此，在基础研究的过程中，改变原有的研究计划是常有的事。而且这种改变往往会带来更大更重要的创新成果。与此不同，新技术、新产品的开发项目虽然也存在不确定性和不可预测性，但相对于基础研究项目来说就小得多。这是因为多数情况下，这种项目是在现有的理论指导下进行的。因此可基本按原定计划进行就可完成，当然执行中也会有小的失误，需要对原计划进行修正，但一般不会有大的修正。如果出现了较大的误差就说明原有的理论存在问题，进一步的研究就应属于应用基础研究了。而应用基础研究的探索性和成果的不可预测性就与基础研究相似了。与基础研究相反，工程设计和施工项目的实施中就不允许改变计划和设计，因为这种项目必须按已证明无误的理论、公式进行，设计完成后的施工过程更要严格按设计进行，一旦随意修改设计就可能造成严重的质量问题。这也就是近年来在土木工程中出现豆腐渣工程的主要原因。 3．基础研究在新技术形成中的作用虽然基础研究成果本身并不直接形成什么新技术，但在其成果－新理论的指导下却可产生众多的用途广泛的新技术。一个新理论的产生会引起一系列的技术革命，正是在能量转化和能量守恒理论的指导下发明了各种发电技术和各种能源驱动的机器；在光的两重性理论的指导下发明了现在的各种光学仪器；在植物营养理论的指导下发明了现在农业上不可缺少的化肥。同样，如果没有遗传理论和细胞学说的建立和发展，就不会有现在农、林、牧业中的应用至今、深刻影响了人类生活的常规育种技术的发明和发展、及广泛应用；如果没有遗传理论、细胞学说和细胞的潜在全能性学说的提出和不断发展、逐步完善,就不可能有今天的生物技术。总之一种新理论的提出和证实对社会进步和发展的影响是巨大的、长远的，是任何新技术所无法比拟的。尽管爱因斯坦相对论的提出证明了牛顿力学三大定律只在一定范围内适用，但至今它还在指导着诸多领域新技术的发明和改进。遗传理论、细胞学说的提出和不断发展、逐步完善不仅指导了农林牧业上杂交育种技术的发明和发展，也指导了辐射育种、化学诱变育种、多倍体育种和单倍体育种等诸多育种技术的发明和发展。现在医学上采用的试管婴儿技术和性别鉴定技术、遗传病的诊断和治疗技术也是在这些理论指导下产生的，就是现在方兴未艾的转基因技术和克隆技术的诞生和发展也是在这些理论的指导下发生、发展的。由细胞学说衍生出的细胞潜在全能性学说和由遗传理论衍生出的DNA双螺旋理论更是现代生物技术中基因工程、细胞工程、克隆技术的指导思想。而且这些理论还有一个共同特点，就是无论这个理论的提出者是植物学家还是动物学家，他们的理论都证明对植物、动物和微生物都适用，也就是说适用于整个生物界。第一个提出遗传理论的是研究豌豆杂交的Mendel，50年后许多植物学家和动物学家重新发现和发展了他的理论，细胞学说是植物学家M. J. Schleiden和动物学家T. Schwan差不多同时提出的，细胞的潜在全能性学说也是植物学家G. Haberlandt提出的。这就告诉我们一个道理，最具原始性创新的理论的适用范围是远远超出提出者的研究范围的，它的适用时间几乎是无限的，当然其中还包括了后人的不断发展和完善，因为对绝对真理的认识过程是无限的，每一个科学家只能认识其中的一部分相对真理。以上事实说明，现在的基础理论研究早已不是王孙公子们根据自己的好奇和兴趣进行的高级游戏，而是将深远影响人类社会发展和进步的伟大事业。因此对此类项目的投入和管理就具有了巨大的社会意义。 4．基础研究项目的管理必须适应其探索性和成果的不可预测性任何科研项目的管理都必须适应其特点，否则不仅不能促进科研的进展和成果的获得，反而会阻碍科研的进展、打击科研人员的积极性，对科研事业造成不可弥补的损失。例如对一个工程项目，如果管理者不严格按原设计对施工情况进行检查，可能就会造成严重的工程质量问题。而与此相反，如果对基础理论项目也如此管理，就可能不仅不能促进创新成果的获得，反而可能打击创新的积极性，阻碍创新成果的获得。这是因为，在科研项目执行前所提出的假设只是根据以前自己和别人的实践推测出的，不符合实际的可能性很大，验过程中发现原来的假设不对是常有的。而且这种实验的失败往往意味着将有新的更大创新理论的出现。这时如果根据实验结果，改变原来的计划，就有可能获得更大更新的创新性成果。如果管理部门在对该项目的中期检查中因实施者改变原计划而判为不合格而停止资助，那么就有可能将那更大更新的创新性成果扼杀在摇篮中。如果研究者为了继续获得资助而弄虚作假，就可能促成科研道德的沦丧，虚假成果的出现。而且在实际操作中，这种虚假成果往往因为符合一般人的认识很容易检查通过。如果科研者对自己的实验结果充满信心，又是具有高尚科研道德的人，他可能去尽量说服项目管理者，就是说服失败，他也会在艰难环境中继续自己的研究，但那就不知要将成果的获得推迟多少年。如果这种情况发生在完成项目的验收中，同样会造成科学上的悲剧。因为任何创新都意味着违背常理，很难为按常理思维的人接受。如果因研究者没有按原计划完成，而是按改变的新的计划作出了新的成果而被否定之，那就更会打击科研者的创新积极性。综上所述，基础研究项目中获得最具原始性创新成果的，往往是在科研过程中根据实验结果修改了原计划的项目。因此在这类项目的管理中就不能把是否完成原计划作为中期检查和终期验收的重要指标。对那些在研究过程中因有新的发现而改变原有计划从而有可能获得更大更新成果的项目，不但不应给打低分而停止资助，而是应给最高分优，还要在可能的条件下加强资助强度。而对那些只是按原计划完成再没有新的发现的项目只能给良的成绩，维持原资助强度，甚至根据进展情况（不可能有新的突破的）适当减少资助。只有这样，才能在基础理论研究中不断取得原始性创新成果。 http://www.sciencenet.cn/bbs/showpost.aspx?id=32209 http://www.51xuewen.com/Blog/B_aShow.aspx?blog=cuikmID=4842; 个人分类: 未分类|5842 次阅读|0 个评论

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