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中小型公司如何做项目管理？

chanzhiliao 2019-7-16 16:05

引子： 因为要给公司提供项目管理提供咨询和建议，花费一个月时间梳理了过去的项目管理经验和现有各大IT公司的项目管理方案和流程，进行了中小公司软件开发项目管理的流程再造，重点突出如何解决项目管理中痛点问题。通过学习大企业的项目管理方法，提高项目管理效益，加强顶层设计，实现成本、进度和风险可控。 一、 现有项目管理的痛点 1. 策划分析 不注重设计，前期策划和分析不充分，急于上马或行动，在实施过程中发现很多方面没有具体的指导方法去解决，临时停下来再去找方法。 2. 风控意识 没有进行风险分析和失效模式分析，出了问题后不知怎样才能够将损失降到最低。 3. 执行管理 有完整完善的方案，还必须有强有力的执行，执行通过例会、里程碑节点评审进行监督，执行才是策划结果的保障。 4. 进度跟踪 埋头做项目，出了问题做裱糊匠，没有跟踪表或没有公示跟踪表，所有人都是盲人摸象，特别是高层管理人员对项目进度不掌握，无法对项目进行控制。 二、 典型IT公司的研发管理情况 1. 华为方案（IPD+CMM，后期转敏捷） IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）是2001年华为花重金从IBM购买的一套产品集成开发流程，而IPD并不是解决开发要怎么做，IPD做的是“投资决策、市场驱动”，更多的是决定做不做这个事情，做这个事情对于投资人员是不是受控的，以DCP点（决策评审点）为核心，每个点上都会去考虑该不该做、值不值得去做，在引入IPD前，华为实际上是技术驱动的，并不是市场驱动的，就是说以前华为听说有个新技术，然后就开始做，做了很多这样的东西，但是后来都卖不出去，后来就引入了IPD，以市场驱动。在引入IPD后，是解决了做什么的问题，但是怎么做，还是按照自己的想法去做，后来就引入了CMM（Capability Maturity Model for Software：软件能力成熟度模型），引入CMM后对华为起了非常大的作用，其产品开发的质量比起前得到很大提高，通过IPD+CMM使得华为走向了一个非常成熟的过程。 （引申：IPD手册和CMM培训资料） 但是过度的关注过程而忽视人、技术和工具，出现了一些问题，2006年，发现了瀑布模型的问题，如交付周期特别长，每做一个客户的需求，然后进行分析，这样耗时长，响应慢，所以引入了RUP（Rational Unified Process统一软件开发过程），加速项目的交付周期，能够快速进行客户响应。2007年逐步在一定范围内转向敏捷开发这个方向，开始实施XP、SCRUM等方法,使用的管理平台是 Teambition 。 2. 腾讯方案（自研敏捷开发平台：TAPD） 腾讯是一家典型的互联网企业，有着两万多人研发的企业，同时进行着两千多个项目，运行着四百多个产品。每个研发团队的研发规模和团队的研发模式都各不相同，腾讯的团队想要保持持续创新，除了秉承以用户为主的理念，一套敏捷高效的开发平台必不可少。2006年，腾讯自研敏捷研发体系TAPD，提炼借鉴主流敏捷方法，比如说Scrum、XP、FDD等等，并结合互联网产品研发的特色框架，承载腾讯敏捷研发最佳实践。TAPD的核心理念是敏捷迭代、小步快跑、快速改进、拥抱变化、用户参与等等，TAPD覆盖了腾讯敏捷研发生命周期的全过程，包括有Backlog的产品规划，有迭代计划，有故事墙和燃烧图来跟踪，还有测试计划和缺陷进行敏捷测试，WIKI文档还有发布计划来管理灰度发布，还有用户反馈。在此基础上，TAPD的定制化引擎帮助各个模块进行灵活定制，并且TAPD的开放平台提供了丰富的API接口，帮助第三方应用的接入。 腾讯在敏捷开发方面的实践大致包括3个部分： 一是产品 ：采用FDD，即产品特性开发驱动的一种模式，腾讯的产品会有一个明确的产品经理这样一个角色，他会负责整个产品，包括产品的验证、产品的方向、市场调研、用户调研等。FDD模式是一种非常适合产品经理来对产品做一些滚动的要求，腾讯在产品设计上引入了类似FDD这样的模式，但是也不完全是FDD，只是参考FDD，所有的开发团队都是由产品经理所归纳出来的产品特性去驱动整个产品的研发。 二是项目管理过程 ：腾讯采取了SCRUM，但也不完全是SCRUM，有腾讯根据自己的特点去总结的一些实践，大概的项目管理过程同SCRUM的过程是比较类似的，包括每天的晨会、迭代、timebox、每个迭代完成的时候会有showcase、回顾总结等。 三是开发实践 ：参考了很多XP的实践，比如自动化测试和持续集成，通过这样的实践就能保证产品有一个快速发布的过程。 3. 阿里方案（自研云效RDC：企业协同研发云） 为了解决阿里项目管理当中遇到的挑战：一是涉及的团队和业务众多， 组织方式和结构复杂；二是开发模式和风格极多样化，受业务和团队成熟度等影响；三是充满不确定性，任何环节都可能出问题。他们研发协同平台——云效RDC，规范研发管理，提高效率，缓解风险。云效是一站式企业协同研发云，源于阿里巴巴多年先进的管理理念和工程实践，提供从“需求-开发-测试-发布-运维-运营”端到端的协同服务和研发工具支撑。支持公共云、专有云和混合云的协同研发，助力企业产品快速创新迭代和研发效能升级。云效产品涵盖了项目协作域，研发域，测试域以及运维域，其中项目协作域包括项目管理和指挥部；研发域包括代码管理、配置管理、应用管理、交付管理等；测试域包括单测持续集成、测试环境管理、WebUI自动化、性能压测自动化、接口自动化、集成自动化、Mock测试中心，测试数据中心、缺陷管理、用例管理等；运维域包括资源管理、发布部署、作业平台、P2P文件分发、堡垒机、运维通道，账号权限管理、智能监控等。 总结分析： 目前各大IT公司在项目开发模式上，都转型敏捷开发模式，管理的框架上是采用的SCRUM，指导如何编码实现采用一些XP的实践，使用敏捷研发协作平台（ Teambition 、 TAPD 、 云效RDC ）进行可视化的项目管理。 三、 研发项目管理的目标 项目管理的三大目标：时间、成本和质量。属于项目管理九大领域中的三块，分别代表花多少钱、多少时间、做成什么样。目前而言，主要关注时间和成本两个要素，确保项目在进度上和成本上可控，并且以结果为导向推动项目进展。急需解决的两个问题：一是解决人的能动性问题：如何进行有效的管理又不流于形式，如何不过分关注过程从而充分发挥人的创造性。二是解决流程问题，严格按照流程工作，防止项目跟着人走，人走茶凉，项目推动不了，通过完善的流程降低对人的依赖。三是结果导向的过程监控与考核评价，项目管理的关键是否能够按照里程碑节点完成任务，要强调成效。可以利用一个公式来表示： 项目成功=人+流程。 “如果没有人愿意为你干活，再好的流程都是纸上谈兵。”如何激发人的主动性，主要来自各种激励，公司早期发展主要靠价值观和股权激励，后期来源于充满活力的组织管理。在具体带领团队的过程中，要展现四个基本的行为准则。 展现尊重 ，积极主动地关心对方； 先聆听 ，知道团队成员不这么做的原因；接着 明确期望 ，对项目要达到的效果达成共识；最终 承担责任 ，让团队成员知道自己在项目中的重要意义。项目中最重要的因素永远是人，要让团队成员感受到尊重，只有对方感受到了尊重才可能支持我们的行为。本篇文档重点谈如何做好流程。 四、 研发管理的关键步骤 通常讲研发管理的范畴包括：确定如何立项，如何确定产品目标，如何把控项目进度，如何驱动产品一代代完善以及如何调动团队积极性等。在时间周期上来说，可以归纳为3个最为关键的步骤： 选方向、定目标、控进度 （项目计划和收尾也很重要，暂不讨论） ， 相配套的，则是在这三个关键步骤的一些流程和工具的使用。 第一步：立项——选方向 1. 产品立项 在整个研发过程中，立项称为ProductBrief或者Project Brief。团队产品负责人需要撰写一个1－2页的文档，然后和执行团队进行评审，如果评审通过，表示立项成功。文档一般应包含以下内容： 2 愿景：一句话表达清楚要做什么； 2 分析市场机会和趋势，决定当前策略； 2 确定目标用户的特征和核心需求； 2 现存的解决方案和各自的优劣势； 2 该项目对公司项目的利益点；如果不做该项目，哪些竞争对手会做； 2 需要哪些技术的支持和驱动； 2 人力需求； 2 项目的紧急程度，是否需要快速推进； 2 发布策略； 2 核心衡量指标，用来衡量成功的指标。 输出： 参考附件1 IT项目管理文档模板-立项管理 2. 技术预研 关键技术是公司发展的千里眼和发动机，没有技术的顶层设计和规划，就会一直处于应付问题的状态，易打乱仗，做裱糊匠。预研就是在在混沌中寻找战略方向，抓住战略机会，迅速转向立项。技术和研发上要注重积累，形成条例清晰的技术框架。要建立面向中长期技术跟踪的组织，坚定做好新产品的研发、企业核心技术的积累。 1.技术预研要在产品委员会的指导下进行，形成定期讨论机制和评审机制。预研的摸索看似复杂，但实则是必须的。这是“爬山找路”的过程，是扫清前行障碍的过程，这为后续展开总体设计、详细设计指明了方向。 2.预研研发人员主要职责：跟标准，推提案，参会议，写专利，申报预研项目。广泛参与国际论坛和相关的技术协会、标准组织，捕捉竞争对手以及潜在竞争对手最新的技术情报，参与国内标准的编写和确立，直接参与到技术的源头、标准工作中去；跟踪国内外技术发展，分析技术发展趋势。 输出： 参考附件1 IT项目管理文档模板-技术预研 第二步，OKR体系——定目标 对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。目标管理是从Google引进的OKR体系（Objectives amp; Key Results，目标与关键成果），这跟传统的KPI（Key Performance Indicator，关键绩效考核）稍微有些区别： 1. OKR首先是沟通工具：公司员工每个人都要写OKR。为了便于沟通，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到别人的这个季度最重要的目标是什么。 2. OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。 3. OKR必须可量化。少用定性的语言，多用定量的表述。 4.目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。 5.通过月度会议Review，时时跟进OKR： 在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。 6.通过季度会议Review，及时调整OKR：应时而变，所以每季度有一个OKR的review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。 输出： OKR汇总表 第三步，项目执行——控进度 目标设定以后，非常重要的就是执行，一般的项目管理实际上就是控制进度。 1. 任务/进度勤同步 整个公司所有人的calender，包括会议、要做的事情、项目的时间节点都需要及时同步。在整个战略布局上，如果某个项目工期非常紧，就必须进行更多的沟通，确保每一个环节都没有问题。 2. 站立会议(Daily Sync) 每天进行站立会议，一般控制在十分钟之内，每个人说明自己今天要做的工作，需要什么帮助，有谁可以帮忙，可以更有效的调节资源和公关。 3. 周会（Weekly Report）：每周总结 团队产品经理要做周报，汇报一周的工作、发布、取得效果以及数据。项目管理控制进度中长期靠里程碑、短期靠汇报周期，也就是项目的例会。里程碑是中长期的控制节点。而汇报周期（一般是周例会），是日常的管理机制，必须要坚持。要能够做到： 2 按时取得项目中的管理数据； 2 分析与项目计划（基线）的偏差； 2 找到产生偏差的原因； 2 制定并采取相应的应对措施。 核心目的是通过这样一种方式，及时了解项目的情况，预见可能的问题，找到解决的方法，同时周期性地和主要干系人进行沟通（项目周报+面对面的讨论）。“后看一、前看三”，每次例会回顾之前一周项目的执行情况，讨论未来三周会做哪些工作，有什么潜在的问题。 输出两张清单：一张是风险清单、一张是问题清单，这两张表是每次例会必须要讨论的内容。也是通过这样一种机制，将项目计划落实到行动上。 输出： 参考附件1:IT项目管理文档模板-项目监控、风险管理 4. 进度看板（SCRUM可视化） SCRUM的核心可以概括为： 3个3 。 一、开发流程中的3个角色。 产品负责人（Product Owner），负责决定产品要做什么，做成什么样子；流程管理员（Scrum Master）主要负责整个Scrum流程在项目中的顺利实施和进行。开发团队（Scrum Team）包含开发、测试、质量等等所有的人。 二、3种会议。 迭代的计划会议、中间的站立式会议、迭代的评估会议，属于三个管理的活动。 三、3个交付件。 待开发的任务列表、待修复的缺陷任务列表、项目的进度图。 SCRUM就是通过这3个3将项目非常简洁的管理起来，那么项目的进度怎么进行可视化？敏捷项目的进度可视很简单，就是通过一个白板（进度墙、任务看板），每个人的进度情况贴上去，这是最简单最直接的管理方式，能够清晰明白的体现项目进度。 近几年，为了提升产品研发效率，很多IT公司推广使用项目管理工具和协作平台。比较好用的包括腾讯TAPD和Teambition。作为内部的沟通工具，它主要用来做跨团队沟通，全公司所有员工都可以使用。重要的roadmaps必须在这里登记，登记了以后，一个项目需要多少设计师、需要多少marketing、每个阶段是什么样以及工程师的发布状态都可以看得到。 输出： 附件6一页纸项目管理模板、附件9软件项目进度表 五、 研发管理的输出文档模版 通过上述过程，还会有一些输出，具体的文档模版都已经进行整理。通常项目组要完成以下常用文档，公司以结果为导向进行项目的监控与考核，重点关注： 项目进度看板、一页纸项目管理报告、项目例会报告。 2 项目组成员表 2 项目策划/任务书 2 项目WBS表 2 项目进度计划表 2 项目风险管理表 2 项目沟通计划表 2 项目会议纪要 2 项目状态报告表 2 项目变更管理表 2 项目总结表 附件： 1.IPD项目管理手册.doc 2.CMM规范描述文档.doc 3.IT项目管理文档模板.doc 4.项目管理10大模板.xls 5.项目管理的49个过程ITTO.xlsx 6.一页纸项目管理模版.xls 7.软件项目立项方案.docx 8.项目风险管理矩阵.xlsx 9.软件项目进度管理模板.xls 另：参考了很多文章和书籍，在此致谢，因为是博文，就不一一列出了，侵权删除！如果需要文中的模版请留言或者Email：wwliu@whu.edu.cn联系我。

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开学啦~2016，秋，你好！

热度 4 uestc2014xiaoyu 2016-9-7 10:57

开学啦，开学啦！！！ 简单的三个字，却上演着不同的人生情景剧，演绎着不同的人生阶段。 三岁呀语，孩子焦虑、家长不安，里里外外都是泪，这是幼儿园初次入园； 离开幼儿园，孩子雀跃，家长解放，一个新的时间节奏的开启，这是小学模式的序幕； 小升初结束，孩子开始背负学习压力，家长从素质教育转为应试教育，这是初中的味道； 进入高中，千军万马开始挤独木桥，家长比孩子还紧张那个黑色的六月，这时的青春是暗的； 高中毕业，充满憧憬，磨刀霍霍向明天，这是初入象牙塔的大学生； 结束本科，初识世事，开始考虑人生、考虑生活，这是肩负学业与生活双重重任的研究生生涯的开始； 各种困惑，坚定或迷茫，这是进入更高层次的博士生的心声； …… 无论哪种，我们能亲身参与其中都是幸福，亲身参与者或者旁观者哪样都好，因为这都是生命的象征！是一种存在与幸福！ 上周一，是我们学校正式开学的第一天！在开学前三四天是学生们，新生、老生集中报到的日子，当时看着校园里人来人往的熙熙攘攘，看着新生稚嫩的脸庞，看着老生回校的兴奋，看着送孩子家长的各种期盼……不禁回想到去年的九月，我们学校，我们学院，迎来 700+名大一新生的开学典礼。当时，我是被最为青年教师代表上去发言的，现在想想真是荣幸之至。当时学院的相关负责老师，是给我准备了一些言语的，也十分感谢每一位老师。只是，我随性惯了，喜欢临场发挥，所以当时临上场的时候，我就没带稿子。不过诸位放心，我深知自己是老师，不会随便有任何不当言辞的，自然也是正能量啦~~~只是，喜欢说接地气的口语化言语，不太喜欢华丽辞藻， ：） 当时的具体内容已经记不太清楚了，只记得大致的框框—— 立足 三重身份：局外人，教师，师姐； 描绘三种心境：激动、兴奋，紧张、压力，希冀和祝愿； 给学弟学妹们的三句知心话：大学三问，自立自律自强，每天进步一点点！ 今年的 9月，如期而至。开学的第一天，我虽然你在家休息，还是心系我的小房间，兴致来了，就给大家叨叨了几句，今天摘录部分如下，与大家分享。 ******************************************* ******************* ***** 亲爱的小房间小朋友们， 大家晚上好！ 今天是 2016 秋季学期开学的第一天！ 大家都还不错吧？都报到了吗？ 最近几天陆续和一些小伙伴聊了下，发现很多同学已经全然开启了开学的节奏，很好哈 ~ 在这即将到来的一个学期，我想跟大家说几句话，算是开学寄语吧 ~ 1 、身体和灵魂，两个都必须行走在健康的路上。 我的第二次停摆，让自己着实自我反省了很多，同时也牵动了大家的心，在这里感谢每一位小朋友的爱与关心，我现在好多了，只是 “ 病来如山倒，病去如抽丝 ” ，所以还需要慢慢的修养。 …… 由自己，反观现在的年轻人，多半都存在亚健康或者身体提前透支的情况，所以，希望我们小房间的同学能把身体放在重要位置，养成读书期间锻炼的好习惯，或者健身也是不错的选择。 除此之外，也希望大家能多读书，多读正能量的书，多读能带给自己平静喜乐的书，但是不是强调过度的 “ 成功学 ” 哦 ~ 所以，第一句话就是 “ 身体和灵魂，两个都必须行走在健康的路上。 ” 2、面临保研，如何取舍。 第二句话，其实是关于很多即将面临推免或者考研等的同学的。 大家知道，我选择同学进入团队，并不只看重学习成绩，我不喜欢只懂学习的 “ 学霸 ” 、 “ 学神 ” ，我更喜欢综合发展的 “ 潜力股 ” ，甚至是情商和智商都很高的 “ 学渣 ” 。这一点，了解小房间的同学，了解晓瑜姐的同学，大家都清楚。但是，愈是这样，反而进入小房间的同学，都有很惊艳的表现，出现了很多的推免生，出现了很多的综合发展的大神 ~ 对于这一点，我十分欣慰，甚至都有点骄傲与自豪哦 ~~ 这个暑假，很多优秀的小朋友陆续的参加了不同的推免项目，经历了很多的快乐、收获，也有很多的碾压与打击，无论何种，都是一种收获。这就是你们的成长！ 其实，今年四五月份的时候，我、钱老师、吴老师，我们三个当时，也给面临推免研究生的同学，专门开了个小会。时至今日，我们还是那句话，我们十分鼓励你们能去更好的平台和环境！这一点基于 “ 爱 ” 的原则，不曾变过。 …… 最后，关于如何取舍，我觉得个人提供以下几点建议： （ 1 ）首选，专业 这个决定你以后就业或者读博的根本。 （ 2 ）次选，导师 选择一个你觉得合拍的导师，让自己能学习、成长、工作的愉快。 （ 3 ）第三，学校和平台 同样的前两个条件，就需要选择一个比较好的学校，至少是 211 、 985 院校，这对于以后的发展都是一个硬性条件。 （ 4 ）最后，发展空间 如果前面几条都不能满足，还要看的一点是发展空间，比如能顺利出国，参加国家公派等项目。 这一点，也欢迎有问题的同学可以给我电话联系，或者微信留言。 …… 3 、项目推进与自我成长。 很多进入小房间的同学，或许有感受，参与真正项目的同学，其实还是很有紧迫感的，但是也有一些同学，处于梦游状态。其实，回顾我当初读研究生，这些都是属于正常的反应。 因为，十分跟随项目节奏的同学，或许是喜欢这个项目，这个方向，或许是性格比较随遇而安，没有太多的杂念，或许是喜欢挑战自己，不断追求更好的自己 …… 而那些， “ 梦游 ” 的同学呢，与之对应，就是或许随着项目的开展，不喜欢这个方向，或许是技术本身很牛，没有得到充分的成长，觉得浪费时间，或许是自己有太多的自己的想法，而变得浮躁，或许对于将来比较模糊，自己也不清楚自己到底将来要干什么，浑浑噩噩 …… 其实，这些表现和原因，我们都很清楚，只是很多时候 “ 师傅领进门修行在个人 ” ，我们说过度的道理，不如让大家自己多去思考，多去行动。这也是我作为过来人，想和大家分享的关于这个问题的一点解决之道： （ 1 ）建设自己的技术博客 其实这一点，我去年已经给大家强调过很多次，只是大家没能理解其中的深意。今天我再次提出来，希望大家能切实的去做，去感悟。 因为，技术博客既是一个开发日志，也是思维不断条理性的一个过程，更是对自己技术成长的一个记录。 “ 集腋成裘 ” 的道理大家都懂，却很少人能做到。 （ 2 ）及时总结技术成果，学术转化 基于第一点，大家就能很好理解这第二点，那就是有了好的技术成果，大家要学会转化。无论是论文、专利、软著，所有的这些都是你们的学术成果。而且，小房间绝对不会存在窃取劳动成果的问题，反而，我们会给予物质支持，支付相关的费用，最后的成果确实属于你们的。 （ 3 ）自我的沉淀 其实这一点，我想说的是，不管你是清楚自己想要什么，还是不清楚，都要有十分的责任心，如果当初选择了项目课题与任务，请尽责做好。如果发现自己不能胜任，或者不喜欢了，请尽早、及时提出，与组长或者我们沟通交流，这一点就是锻炼大家的团队合作能力。 之所以放在自我沉淀里面，是想说除了上面的两点，是关于知识技能的学习。那么，这一点就是关于如何做人、如何做事了。 （ 4 ）自己的成长与团队的成长相一致 做项目，是不是真正的带给自己切实的利益，大家不要被当下流行的论调 “ 学生都是老板的廉价劳动力 ” 所干扰和负面化。当下中国的科研，仍然有很大程度是被项目主导的，同时，学生时代的工程能力锻造，也是需要不断的参与项目与课题开发来锻炼的，那么，大家就可以顺势而为，变负面情绪为积极的暗示。让自己为自己的成长去努力，顺带成就项目，完成团队的成长。 这就是我关于这一点最后给大家的一个真心建议，当自己的成长与团队的成长一致时，我们就能发挥最大的生产力！ 同时，还能产生更多的愉快情绪与感恩之心。请大家多多思考。 4 、博士生涯的自我修行。 这个是因为我们的博士队伍也越来越壮大，同时，三位博士也是我们小房间的学术前沿阵地，所以我也想给大家说一下这个问题。 简单说下： （ 1 ）博士课题的选择 这个是大家确定问题域的第一步，十分重要，具有方向性作用。 （ 2 ）项目与课题的相辅相成 有的博士生只做纯理论，有的跟随课题组，但是不管哪种，没有绝对的好或不好，关键还是看自己如何让自己做的事情相辅相成。 （ 3 ）苦行僧的苦中作乐 博士生涯确实苦多乐少，更多时候，需要耐得住寂寞，对某一个问题能有自己独到的简介，是一个思辨、感悟、总结、升华的过程。那么，如何协调这个苦与乐，是博士生需要面临的一个课题。 不过，我们小房间的博士军团都做得很不错哦 ~~ 5 、全面发展，有爱集体，归属与感恩！ 一口气，给大家说了这么多，最后说一句话， “ 全面发展，有爱集体，归属与感恩 ” ！ 这是我对大家的一个期望，希望每一个小房间的同学，都不只是知识的厉害，更多的是优化自己如何做人、做事，拥有独立思考的能力！例如，项目组的组长，能具备团队的综合管理能力，自我推进能力，不断成长为内在激励型的人！关于项目骨干成员，能主动的提前一步去思考工作，思考自己在项目组、在集体的成长！ 衷心祝愿，小房间的每一个鲜活的青春相互关心，相互有爱，走出去，能在灵魂深处，印上小房间的痕迹与烙印！ 我爱你们，每一个人！ 我们爱你们，每一个人！ 小房间爱我们，每一个人！ 晓瑜 2016-8-29 ******************************************* ************************ 年年桂花香，回回人不同； 岁岁忆往昔，景景味不懂！ 好吧， 2016 的秋天来了，你好！我们开学啦！

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建筑信息模型（BIM）发展的看法

renyz518 2016-3-22 21:55

最近几天有幸被学院派往深圳参加BIM培训学习，让以前只懂得BIM的概念到对其有了更为深入的认识和了解。以前认为BIM就是软件的集合（建筑、结构、市政、项目管理等软件的有机组成），通过这次培训对其有了新的认识。 （1）BIM不仅仅为软件的组成，它具有自身的内涵，是有生命力的。BIM贯穿于项目从设想到后期的经营管理，同时是实时更新，有机的将与项目所涉及到的所有信息与参与整理组合起来。

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[转载]2015年度国家自然科学基金申请项目评审结果公布

weisman 2015-8-18 20:51

2015年度国家自然科学基金申请项目评审结果公布 2015年3月2日至3月20日项目申请集中接收期间，国家自然科学基金委员会（以下简称自然科学基金委）共接收项目申请165598项，经初步审查受理162433项。根据《国家自然科学基金条例》、国家自然科学基金相关类型项目管理办法的规定和专家评审意见，决定资助面上项目16709项、重点项目624项、创新研究群体项目38项、优秀青年科学基金项目400项、青年科学基金项目16155项、地区科学基金项目2829项、海外及港澳学者合作研究基金项目136项、重点国际（地区）合作研究项目105项、国家重大科研仪器研制项目（自由申请）81项、部分联合基金项目（NSAF联合基金、天文联合基金和钢铁联合研究基金）130项，合计37207项。（ http://www.nsfc.gov.cn/publish/portal0/tab38/info49905.htm ） 其中，审计理论与方法领域：“面向大数据环境的电子数据审计风险动态控制研究”获得资助！谢谢同行专家们的支持！

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公布2015年度国家自然科学基金项目评审结果--康复医学

qiang897 2015-8-18 18:48

2015年3月2日至3月20日项目申请集中接收期间，国家自然科学基金委员会（以下简称自然科学基金委）共接收项目申请165598项，经初步审查受理162433项。根据《国家自然科学基金条例》、国家自然科学基金相关类型项目管理办法的规定和专家评审意见，决定资助面上项目16709项、重点项目624项、创新研究群体项目38项、优秀青年科学基金项目400项、青年科学基金项目16155项、地区科学基金项目2829项、海外及港澳学者合作研究基金项目136项、重点国际（地区）合作研究项目105项、国家重大科研仪器研制项目（自由申请）81项、部分联合基金项目（NSAF联合基金、天文联合基金和钢铁联合研究基金）130项，合计37207项。 2015年度康复医学共资助47项，其中资助4项的单位为： 南京医科大学 、 温州医科大学；资助3项的单位为： 上海体育学院 、复旦大学、上海交通大学、 中山大学、 四川大学；资助2项的单位为： 浙江大学、 广州医科大学 2 。 具体如下：

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Deadline来了，如何按时结题？

Enago 2015-6-12 16:46

每个项目都有一个结题时间，也就是deadline。对科研项目而言，不能按时结题会带来很多负面影响。不但关系到后续经费申请的问题，也关系到科研人员在业界内的reputation。在很多西方国家，科研人员的工资是由项目支出的，所以申请不到后续的项目也就等于失业了。在这种压力下，科研人员是不会选择砸自己的饭碗。所以至少在本人的印象中，还没有遇到到了deadline还没有结题的项目。区别只是在于有的项目结题很顺畅，大家都很高兴；而有的只是很勉强地达到了结题的指标。 --- 阅读原文 请点击链接造访 【英论阁学术院】Deadline来了，如何按时结题？ --- 虽然大家都在谈时间管理，进度控制。但是与一般工程项目不同的是，科研项目本就是对未知世界的探索，期间存在众多未知性。即便一开始计划安排得非常详尽，中间实施的过程中也可能出现这样那样的意外，例如实验仪器突然坏掉，或是外送加工的元件不能按时交付等等，这些问题往往会打乱原定计划，使得科研项目在截止日期来临前还未能得出结果。那么面对这样高压的情况，科研人员该如何安排各项工作尽量做到按时结题呢？ 最重要的应该是 抓大放小 。在这种 时间紧迫的情况下，要得不是完美，而是最核心的结果。 有哪怕一点点的结果也都比一点结果都没有好很多。只有有了结果你才可以再申请后续的经费把实验做的更完美，不留遗憾。所以在越来越少的时间面前，还是要花点时间冷静下来仔细想想，这众多的事情中哪些才是直接影响能否顺利结题的问题。抓住重点，千万不要被各种大小杂事追着跑。 其次 学会求助 ，或是更 有效地安排人力和实验资源 。要承认一个科研项目中间涉及到的大大小小的事非常多，并不是一个人的力量就能完成的，团队合作十分重要。如果凡事都亲力亲为，不但把自己累得要死，还不见得能有好的结果。知人善任，发挥大家的长处，配合得好就能达到事半功倍的效果。以后别人需要帮助的时候你也伸出援手，这样大家的压力都不会太大。大家搭把手，帮忙很快就把实验平台搭好的情况已经出现过了好多次了，而在正常情况下， 如果都由自己琢磨的话，是要花4-5倍的时间的。 虽然面对压力，工作效率都会自然变得更高，但是要记住，并不是每个人都适合在高压环境下工作的。即使deadline越来越近了，也要学会定期 放松精神 。弦绷得太紧是会出问题的，把自己搞得像个上了发条的机器人不见得就有好的工作效率。偶尔锻炼一下，跑跑步，打一场球，或是约上两个好友小酌一杯。短暂的休息和放松也是为了更好更有效率地迎接下面的工作。 当然这都是一些弥补的措施，如果一开始就能安排得更好，在各个环节的时间设定上都保留一些弹性就会更好。科研人员 系统地学习项目管理 是非常有必要的。希望下一次的截至日期来临前能更加从容面对，不再这样手忙脚乱。 § 博客内容皆由 英论阁 资深学术专家团队撰写提供 § ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 您可能感兴趣的博文： 1. 你也是拖延症患者吗？一起来战拖吧 2. 概念研究和实证研究 3. 把文章写得通俗易懂 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

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Google office组件——协同合作的利器

maocier 2015-3-18 18:06

最近在跟ITN项目里的同仁制定一个短期的研究计划，4月份由大boss们评估，9月份要到德国Bochum开展为期两周的实验。从这个过程中，以期给参与的博士生在项目策划、项目管理等方面进行训练。 项目秘书只是给出了时间线，而如何分组、策划则完全由项目的18个Fellow（博士生和博后）实行自治。在一开始，我觉得有些头大，好似在国内参加求职面试时给了道无领导小组讨论的题目（过程中求职者都会给自己设置角色，比如leader、timer、presenter；对一个技术类的岗位求职来说，这些角色设定似乎没有意义）。因为觉得形式大于内容，有一些手足无措，何况大家来自不同国家，文化背景不同，思考方式也会不同。于我来说，我会要求项目秘书根据每个人的专业背景帮大家分好组，明确好每个组的职责，快刀斩乱麻，干净利落。然而，欧洲人可能要求民主，那就搞个头脑风暴吧。于是我创建了一个Google Slides（Google office四大组件之一），做了个大框架：1各组除了做实验还要担负起的组织管理职责（如住宿出玩、进程管理、实验仪器药品订购等）、2了解每个人的技术背景、3分组意向及讨论分组原则（男女搭配，技术互补等）。把18个人分成6个小组及确定每个小组细分的职责花费了十天，然后各组再自行讨论要做的课题，又是十天。在这个过程中，有几位博士生冒头承担起了leader的职责，确定deadline，发号施令，大家也尽量配合。在我看来，这是个从混乱到有序的过程，随着几个leader的涌现，每个人对自己的职责也清晰起来。 Google Slides在头脑风暴中帮助很大，是个很好的免费工具。相当于是把office软件放到云平台上（每个Google账号可以得到Google Drive免费的15GB的空间），可以把slide分享给组员（①），支持多人在线同时编辑，而且还支持在线聊天(② )。传统的通过邮件一对一、延时的文档修改方式被颠覆了，虽然现在大家都还是依靠邮件来交流。 上述经历让我思考很多，单纯打酱油没有贡献是会被准备遗忘的，联想到一些需要多个单位联合的基金项目申请（比如国内的973？）也是如此。而后续的如何分蛋糕，也可能会是一个有趣的话题，我也会慢慢了解学习一些原则和共识。

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企业中的科研到底如何去做

热度 17 bxlh2008 2013-11-9 10:11

企业中的科研到底如何去做 杨国力（黑龙江众生生物工程有限公司 菌物药工程技术研究中心 哈尔滨 150028 ） 今年研究生毕业，现已工作四月有余，在单位研发部工作，对于企业研发中心的科研工作也了解一些，有了一定的认识，发现企业与高校科研的区别，特别是民营企业与高校；企业科研自身面临的问题，以及作为企业研发人员如何做好企业产品的研发工作，如何高效的完成产品研发。现以自己的观点来剖析这些问题，以及同各位老师共同探讨如何去做企业的科研，同时做好它。 1、企业与高校的区别。在高校做科研，一般都是基础研究，一切为了项目和paper，能申请下好的基金，能发表好的文章就是好的科研，不去管这个研究成果能否转化，能否产业化，带来经济和社会效益；而在企业中，企业看中的是对预期目标的实现，是这个课题能否对公司产生效益，另外，企业的研发主要紧跟市场的方向，以市场为导向。企业的科研主要是解决某个实际问题，提高效率，节约成本。 2、企业自身面临的问题。目前，中国企业的研发中心的研发部大多沦为面子部门，研发部门很少做一些高技术含量，并且符合企业发展战略的课题，往往是面子工程，为了提高企业的科技含金量，提高企业申请项目的成功率。科研已不是手中的科研，而是脑子中的科研，不是先有技术支持，后有产品，而是先有产品，然后再围绕产品来提供文献技术支持。这个问题，如何去解决，个人觉得，需要一套成熟的研发管理制度及办法，职责落实到个人，奖罚分明，有严格的研发流程，切实从企业自身的需求及市场的导向来做科研，解决企业问题和市场需求，不能发脑子中的文章，而要切切实实做出数据来，一切以数据为要，现在是大数据时代，一个企业如果不是数字，数据企业，在这个时代是没有立足之地的。做科研，发论文，要以实际出发，不要为了需求去随便发文章。 3、企业中的科研如何去做。如何去做企业中的科研，是我工作至今，一直在考虑的问题，也一直没有清晰思路的问题。企业的科研肯定不同于高校了，一切必须符合公司战略和市场需求，那么如何去做，才能高度契合公司的战略，又极度满足市场的需求？我个人认为，首先要有明确的研发目标，不至于众多研发人员做一些外围工作，浪费人力物力资源；其次，要有合适的规章制度和研发流程，对于研发部要有合适的规章制度，任务明确，进度明了，奖罚分明，办法严格，只有这样，才能高效工作；最后，交流沟通。企业中，人与人的关系是网络关系，矩阵关系，我们做每一件事，或多或少都会影响到别人，所以，在科研工作中要注重交流与沟通，注重团队合作，这样，信息才能对称，另外要注意协调，说服和谈判能力。最重要的是要有语言沟通能力，这里主要是指说与写的能力，做实验是一方面，但是如何高效，明了能够把你的问题与课题表达出来是决定你在科研的道路上能走多远，在公司里，每月都有工作总结报告，实验的每一阶段都要有实验报告，开会还要写总结报告，写的是否流畅，有说服力，有逻辑，令人印象深刻都是企业科研人员必备的素质。 这是如 何去做科研，做好科研更需要管理，即项目管理（ project management ）， 每个课题或项目，都有一位 项目管理经理，他的工作是保证项目按时间表 推进，每次项目讨论会末， 他都要列一个行动计划 plan ，执行任务 action items , 时间表 timelines , 及可交付项目 deliverables， 然后要按时检查进度。 项目管理经理的主要功能是，协调各部门的工作 coordinate multiple departments ，而他最重要的管理方法是，抓住各项任务的指定负责人 accountability ，分配到各部门的工作，就得在规定时间完成，否则指定人就得承担责任。 学术界与企业界科研的区别 项目 学术界 企业界 产出 论文 产品 人际关系 金字塔型的关系 网络关系，矩阵关系 工作风格 强调独立性，是假说导向的，特点是开初评审，强调自由，竞争求第一 强调团队性，是任务导向的，特点是最后评审，强调纪律，合作 关注点 希望有一个完整的故事。强调好奇心，发现，机制，创新性 注重怎样做出向前－终止决定，强调将想法变成现实，开发，效果，可靠性 人才要求 强调的是科学洞察力，技术天赋 强调的是人际关系，语言沟通能力 项目选择 强调的是想象力和逻辑分析力 强调的是关键步骤 critical path 和项目管理 project management 影响力 影响智识生活 影响物质生活 注：表格内容来 源 中国葛兰素史克副总裁 鲁 白的博文《 事业选择：学术界与企业界科学家的区别》 图片与内容无关

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[转载]项目运营（管理）模式

chiyanbing 2013-10-29 17:40

几种项目运营（管理）模式 BOT项目运营模式（ BUILD+OPERATE+Transfer, 建设－经营－转让 ） ： BOT 实质上是 基础设施投资 、建设和经营的一种方式，以政府和私人机构之间达成协议为前提，由政府向私人机构颁布特许，允许其在一定时期内筹集资金建设某一基础设施并管理和经营该设施及其相应的产品与服务。 PPP 项目运营模式:（Public+Private+Partnership，公共私营合作制）: PPP 模式即Public — Private — Partnership 的字母缩写，通常译为 “ 公共私营合作制 ” ，是指政府与私人组织之间，为了合作建设城市基础设施项目。或是为了提供某种公共物品和服务，以特许权协议为基础，彼此之间形成一种伙伴式的合作关系，并通过签署合同来明确双方的权利和义务，以确保合作的顺利完成，最终使合作各方达到比预期单独行动更为有利的结果。 DBB 项目运营模式：（Design+Bid+Build，设计－招标－建造模式），这是最传统的一种工程项目管理模式。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目———鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。 CM 项目运营模式 ：（Construction+Management，建设－管理）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。 DBM 项目运营模式 ：（Design+Build+method，设计－建造模式），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计—建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工，设计—建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计—建造承包商联系。 TKM 项目运营模式：（TURN +KEY+METHOD,交钥匙工程），交钥匙工程指跨国公司为东道国建造工厂或其他工程项目，一旦设计与建造工程完成，包括设备安装、试车及初步操作顺利运转后，即将该工厂或项目所有权和管理权的“钥匙”依合同完整地“交”给对方，由对方开始经营。因而，交钥匙工程也可以看成是一种特殊形式的管理合同。要完成交钥匙工程，不等于组织大而全的集团公司， 而是按市场经济规律，本着互惠互利、相互促进及相互支持的原则。要承担交钥匙工程，服务单位没有一定经济实力是不行的。 PMC 项目运营模式， 即项目承包（Project+Management+Contractor）模式，就是业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。总体而言，PMC有三种基本应用模式：1、业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。2、业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商（或其中的部分），但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。3、业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。 EPC 项目运营模式， 即设计－采购－建造（Engineering－Procurement－Construction）模式，在我国又称之为“工程总承包”模式。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。在EPC模式下，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成；业主不聘请监理工程师来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程；承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险；一般采用总价合同。传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购在工程实施过程中的风险。在EPC标准合同条件中规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故业主不能过多地干预承包商的工作。EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收。 此外还有EPC+C（ Commissioning ，试运行 ）等变形。 Partnering 项目运营模式， 即合伙（Partnering）模式，是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。合伙协议并不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议，而需要建设工程参与各方共同签署，包括业主、总包商、分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。合伙协议一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应的规定。 PFI 项目运营模式 (Private Finance Initiative) ，英文原意为 “ 私人融资活动 ” ，在我国被译为 “ 民间主动融资 ” ，是英国政府于1992年提出的，在一些西方发达国家逐步兴起的一种新的基础设施投资、建设和运营管理模式。PFI是对BOT项目融资的优化，指政府部门根据社会对基础设施的需求，提出需要建设的项目，通过招投标，由获得特许权的私营部门进行公共基础设施项目的建设与运营，并在特许期（通常为30年左右）结束时将所经营的项目完好地、无债务地归还政府，而私营部门则从政府部门或接受服务方收取费用以回收成本的项目融资方式。 PPTE 项目运营模式 （ PMT+PMC+TPI+EPC ）:PMT(PROJECT MANAGEMENT TEAM ,项目管理团队)+( Project Management Contractor ， 项目管理承包商 )+TPI( Third Party Inspection , 第三方监理 )+EPC( Engineer Procure Construct ， 设计、采购、施工)

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[转载]震惊：全国教育科学规划课题评审内幕

热度 1 lgjszy 2013-7-30 09:09

又一个让人震惊的事情。一边组织课题评审，一边自己申报课题；一边规定未结题不能申报新课题，一边是负责人多个课题。未显示结题信息又承接新课题；负责人家属和合作单位也获得了国家课题。本博转载时略作处理。 震惊：全国教育科学规划课题评审内幕 中国青年报记者 叶铁桥 谢湘 来源：中青在线 http://zqb.cyol.com/html/2013-06/27/nw.D110000zgqnb_20130627_1-07.htm 《中国青年报》（ 2013 年 06 月 27 日 07 版） 2013 年 6 月 19 日 ，全国教育科学规划领导小组办公室（以下简称 “ 全规办 ” ）网站发布了教育部办公厅的文件，要求做好全国教育科学 “ 十二五 ” 规划 2013 年度课题组织申报工作，这意味着，备受教育界瞩目的新一轮课题申请又开始了。 然而，就在这一时间的前后，多名教育科研人员向中国青年报写来举报信，甚至登门来访，反映的问题集中到一点： “ 全规办负责人既当裁判，又当运动员，不仅在自己部门组织评审的课题中承接课题，还涉嫌违反课题管理办法。 ” 情况究竟如何？记者展开了调查求证。 全规办多位负责人自己承接重点课题 资料显示，全规办是教育部全国教育科学规划领导小组的常设办事机构，正式成立于 1983 年。它设立在中国教育科学研究院内，由中国教育科学研究院院长兼任全规办主任，统筹领导全规办的工作。 全规办官方网站显示，其主要职能，是负责制定全国教育科学规划及课题指南、负责制定全国教育科学规划课题管理办法、负责编制重点课题经费预算等。 “ 全规办的课题，主要分为国家级课题和省部级课题两种，前些年每年有两三百项，但近两年每年都在 400 项以上，在社科领域的国家级和省部级课题中占了不小的比例。 ” 举报人说，由于高规格的课题跟教育科研系统的评职称、资助、奖励等直接挂钩，甚至还能破格评职称，所以，全国教育科学规划课题成了许多人眼中的 “ 香馍馍 ” 。 中国青年报记者查阅了近年来课题立项情况，发现确如举报人所言。以 2011 年度立项课题为例，一共有 402 项课题被立项，其中国家级重点课题 8 项，国家一般课题 87 项，国家青年课题 72 项，教育部重点课题 144 项，教育部青年专项课题 91 项。 根据举报人介绍的情况，记者发现，确有多名全规办负责人及工作人员申报到了课题。如现任全规办主任，同时也担任着中国教育科学研究院院长的袁振国，在 2010 年的立项课题名单中，第一项就是他的名字，课题名称为 “ 义务教育均衡发展标准研究 ” ，这是一项国家重点课题，课题批准号为 “AHA100001” 。 “ 从编号也可看出，全规办主任获得了 ‘1’ 字号课题，这合适吗？ ” 举报人质疑。 公开资料显示，袁振国本人至少 4 次获得全国教育科学规划课题，其中 3 次是国家重点课题，一次是教育部重点课题。不过，获得前 3 次课题时，他没有在全规办工作。 2010 年，全国教育科学规划领导小组办公室主任袁振国获得了当年的 “1” 字号国家重点课题。 本报记者 叶铁桥制图 全国教育科学规划领导小组办公室原常务副主任曾天山在任期间也有课题立项。 曾天山现为中国教育科学研究院副院长， 2003 年至 2011 年期间，他担任全规办副主任。 2005 年，他的名字出现在全规办公布的立项课题名单中，获得的一项教育部重点课题，名为 “ 教育科研项目管理制度创新研究 ” ，课题批准号是 “DFA050094” 。 2009 年，曾天山的名字又出现在当年度的立项课题名单中，这次获得的是一项国家一般课题，名称为 “ 我国教育科研成果影响力研究 ” ，课题批准号是 “BFA090019” 。 现任全规办副主任刘贵华，其名字也出现在 2009 年度的立项课题名单中，他获得了一项教育部重点课题，名称为 “ 区域教育发展模式研究 ” ，课题批准号是 “DGA090157” 。资料显示， 2009 年他已担任全规办副主任。 全规办副主任张彩云，在 2010 年度也获得一项教育部重点课题，课题名称为 “ 义务教育阶段教师退出机制研究 ” ，课题批准号是 “DFA100234” 。 “ 这完全没有顾及学术活动的基本规范，一边自己主持和组织课题评审，一边自己申报承接课题。这种既当裁判员又当运动员的做法，损害了学术的公平正义。 ” 举报人如此评价道。 负责人家属和合作单位也获得了国家课题 全规办负责人家属也获得了该办的国家课题，这尤其受到举报人的诟病。 2009 年，对外经贸大学英语学院教授窦卫霖获得了一项国家一般课题，标题为 “ 教育公平的话语分析 ” ，课题批准号为 “BFA090016” 。多名举报人证实，窦卫霖是袁振国的妻子。 对外经贸大学网站资料显示，窦卫霖是该校硕士生导师，跨文化交流学科带头人，主要讲授跨文化（商务）交际、商务英语专业课程以及大学英语课程，主要研究方向为：跨文化交际、跨文化商务沟通、政治话语与对外传播、语言与文化、商务英语语言及教学研究等，在国内外核心期刊上发表论文 20 多篇。 “ 她的研究领域跟教育公平不搭边，却奇迹般地拿下了教育公平的课题，而许多多年从事教育公平研究的人却无法申请到这样的课题。 ” 举报人说。 论文数据库 “ 中国知网 ” 可查询到窦卫霖的论文 28 篇。结果显示，她关于教育公平的 4 篇论文都发表于 2012 年 9 月之后，此前发表的论文没有与此研究领域相关的。 举报人还称，从 2008 年 5 月起，中国教育科学研究院先后与杭州下城、成都青羊、大连金州新区、深圳南山、宁波鄞州、重庆九龙坡等 6 个地区签订了合作协议，这 6 个地区成为中国教育科学研究院的教育综合改革实验区。 举报人称，按照双方的合作协议，实验区每年给中国教育科学研究院提供支持，作为回报，这些实验区均可获得国家课题。 全规办公布的信息显示，上述地区确实都获得了国家课题： 2008 年，浙江省杭州市下城区教育局获得名为 “ 以教育生态理论促进区域教育现代化的实践研究 ” 的国家课题； 2010 年，四川省成都市青羊区政府获得了名为 “ 我国西部县级区域教育现代化行动研究 ” 的国家课题；同年，辽宁省大连市金州新区教育文化体育局获得了名为 “ 我国区域教育管理体制创新研究 ” 的国家课题； 2011 年，广东省深圳市南山区教育局获得了名为 “ 国际视野下的区域卓越教育理论与实践研究 ” 的国家课题； 2012 年，浙江省宁波市鄞州区人民政府获得了名为 “ 高位提升，惠及全民 —— 鄞州教育综合改革的理论和实践研究 ” 的国家课题；同年，重庆市九龙坡区教育委员会获得了名为 “ 西部区域基础教育现代学校制度建设的实践研究 ” 的国家课题。 “ 与合作单位签订协议，获取利益，反过来又以全国教育科学规划课题立项作为回报，此举是人为操作国家级课题的评审，明显不妥。 ” 举报人这样表示。 未结题继续申报被指违反规定 举报人称，全规办负责人在申报课题中还违反了相关规定。 据介绍，全规办课题管理所依据的是《全国教育科学规划课题管理办法》， 该《管理办法》第四章第十四条规定了申请全国教育科学规划课题的人应符合的条件，其中第 4 款明确规定： “ 申请人同时只能申报一个课题。以往承担的全国教育科学规划课题必须按规定结题，未结题者不能申报。 ” 第 3 款也规定： “ 必须能够真正承担和负责组织、指导课题的实施。不能从事实质性研究工作的，不得申请。 ” 然而，举报人说，全规办主任袁振国除 2001 年度立项的国家重点课题 “ 转型期中国重大教育政策案例研究 ” 通过了专家鉴定并结题外，其余的项目均未见结题。 记者查证后发现，袁振国主持的这项课题批准号为 “AFA010001” ，其工作单位注明的是 “ 华东师范大学 ” 。在 2000 年担任教育部师范教育司副司长前，袁振国在华东师范大学工作多年。 这项课题的成果曾被媒体广泛报道。 2005 年 6 月 27 日 ，《中国青年报》曾以 “ 政策是造成教育差距拉大的主因 ” 为题，整版报道了由袁振国主持的 “ 转型期中国重大教育政策的案例研究 ” 课题组研究成果。 记者查阅了 2004 年以来的全国教育科学规划立项课题鉴定结题一览表，在 2005 年第二季度的鉴定结题一览表中找到了这项课题的结题证书编号，为 “0071” 。 资料显示，袁振国在 2005 年又获得一项教育部重点课题，课题名称为 “ 未来十五年我国重大教育问题的预测与对策研究 ” ，课题批准号为 “DGA050096” ，其工作单位仍显示为 “ 华东师范大学 ” 。 2006 年，袁振国再次获得一项国家重点课题，课题名称为 “ 和谐社会视野下的教育公平和效率问题研究 ” ，课题批准号为 “ZFA060001” ，其工作单位显示为 “ 教育部社会科学司 ” 。 加上 2010 年获得的 “1” 字号课题，袁振国近年来一共获得了 3 项国家和省部级重点课题。 然而，举报人称，从 2005 年的课题起，一直到 2012 年 6 月，在历年来的全国教育科学规划立项课题鉴定结题一览表中，再也找不到其课题结题信息。 举报人认为，这种做法，明显违背了《全国教育科学规划课题管理办法》的相关规定。 国家自然科学基金明确规定工作人员不得申请项目 负责主持和组织课题评审的机构，其负责人自己在其中承接和申报课题，这种做法是否合适？ 举报人认为，这是既当裁判员，又当运动员，甚至是一种变相的 “ 靠山吃山、靠水吃水 ” 。 “ 挂个课题既有面子，还有经济利益。 ” 举报人称，随着国家对社会科学研究不断加大支持力度，国家重点课题资助的经费不菲。在其提供的材料中，记者看到了一份《教育部办公厅关于做好全国教育科学 “ 十二五 ” 规划 2011 年度课题组织申报工作的通知》，上面显示： “ 国家社科基金教育学重点课题资助标准为 20 ～ 25 万元、一般课题资助标准为 12 ～ 15 万元，青年基金课题资助标准为 10 ～ 12 万元；教育部重点课题平均为 3 万元、教育部青年专项课题平均为 2 万元。 ” 有业内人士估算 2011 年度资助总额至少在 2000 万元以上。 举报人说，国内有些管理得较好的科研基金，都作出了明确规定，如 2005 年 3 月通过的《国家自然科学基金委员会章程》就明文规定： “ 国家自然科学基金委员会工作人员不得申请或参加申请国家自然科学基金项目。 ” 中国青年报记者查阅资料后发现，国家自然科学基金委员会对此有过多次强调。 2005 年 7 月，国家自然科学基金委员会出台《工作人员公务活动八项规定》，再次要求 “ 不准我委在编工作人员申请或者参加申请科学基金项目 ” 。 2007 年 2 月，国务院通过《国家自然科学基金条例》，该条例第三章第二十条明确规定： “ 基金管理机构工作人员不得申请或者参与申请国家自然科学基金资助。 ” 2009 年 1 月通过的《国家自然科学基金委员会工作人员职业道德与行为规范》第三章第十一条甚至还规定： “ 工作人员不得申请或参加申请项目，正式在编人员在退休或调离 2 年内也不得申请或参加申请项目。 ” 举报人还称，作为全规办负责人，根本就没有时间做课题研究。 “ 他们作为管理者，日常工作很多，哪有时间和精力来做研究？ ” 情况究竟如何？ 6 月 25 日 ，记者与袁振国取得了联系，想就反映全规办的一些课题在操作过程中有一些不规范、不合理的地方，听听他的意见。 他表示这是一个 “ 很严肃的问题 ” ， “ 我需要知道消息来源和具体事实，我们见面需要有报社公函，谈话需要录音。如果你们同意我会让办公室安排 ” 。 本报记者同意出具公函、现场录音，他表示 “ 在部里开会，今天不行了 ” ， “ 明天和你联系 ” 。 6 月 26 日 ，袁振国与记者取得联系，记者再次要求当面采访，他称： “ 办公室常务副主任在人大学习，回头我让他跟你联系。 ” 记者表示，因为接到的反映中有些情况涉及其本人，需要向他本人求证。他回短信称： “ 涉及我个人通过纪委。 ” 此后，记者多次发短信、打电话都没有回音。 6 月 26 日 下午 ，本报记者来到中国教育科学研究院。在袁振国办公室，他一再表示，安排全规办常务副主任刘贵华接受采访。 本报记者表示，有一些质疑跟他本人直接相关，并且向他提了是否未结题继续申报课题及其妻子申报到教育规划课题被质疑的问题，他仍表示，这些问题由刘贵华负责回答， “ 他都能回答，没有什么不能回答的 ” 。 袁振国还说： “ 我们所有的工作都完全是公开的，按照程序进行的，如果这个过程当中涉及到我有不符合规程什么的问题，那就不是你来采访我的问题……你没有权限来采访我个人的问题。 ” 记者问刘贵华什么时候能接受采访，袁振国表示，刘要在外学习一周，目前不能接受采访。刘贵华则回短信称要到 “ 下周 ” 。 此后，记者多次打电话和发短信给曾天山、窦卫霖，截至发稿前，均未获得回应。 本报将继续关注此事。

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国立研究所的项目管理，到底该如何做？

陈钧杰 2013-7-18 17:44

如题，做了5年，终于更迷茫了。作为一个国立研究所的项目管理员，在这个岗位上到底能做什么？该如何做？怎样做才能超越传声筒，数据管理员的阶段？去跑，去要，都知道，我们又怎么单独去跑呢？青春就该这样被消磨吗？

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项目管理知多少---项目,项目集,项目组合之间的关系（3）

热度 1 zlhua 2013-6-27 20:19

PMBOK是针对单个项目管理的实践指导，而在现实中，项目之间关系错综复杂，必须有效协调，所以，后面就有了项目集管理指南，项目组合管理指南，以及项目管理成熟度模型。那项目，项目集和项目组合之间有什么联系和区别呢？呵呵，看看下图就明白了：）

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项目管理知多少---PMBOK5(2)

热度 1 zlhua 2013-6-27 20:08

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项目管理知多少---PMI (1)

热度 1 zlhua 2013-6-26 17:36

CUIT张利华 ,2013-6-16-17:43于416 项目管理协会(Project Management Institute,缩写为PMI)最初成立于1969年。初衷主要是期望总结和推广在不同领域项目中存在的通用项目管理实践经验和教训。 早在1976年PMI蒙特利尔年会上，人们就开始广泛讨论“项目管理通用实践标准化”的问题，开始关注“项目管理职业化”这一现象。但尽管如此，正式立项来开发支持“项目管理职业化的程序和概念”却是在5年之后，1981年，PMI董事会才给出了相应的项目建议书，并提出了项目的3个基本目标： 1.识别项目管理从业人员的基本特征，即应具备什么样的职业道德。 2.拟定项目管理知识体系结构和内容。 3.在项目管理职业成就的认可方面达成共识。 正是基于对上述职业道德、知识体系和认证目标的共识，该项目团队最终以“职业道德、标准与认证”（Ethic,Standards,Accreditation,ESA）命名，并由Matthew h.Parry担任主席。在该项目小组之外，还邀请了来自若干地方分会的志愿者参与协助该项工作。1983年，ESA项目的成果以特别报告的形式发表在《项目管理学报》上，主要涉及下面3个方面的内容 1.职业道德规范及执行程序 2.包括“范围管理”、“成本管理”、“时间管理”、“质量管理”、“人力资源管理”和“沟通管理”6个重要知识领域的标准 3.对教育机构课程质量和对个人职业资格的认证指南 1983年，PMI对“西卡罗来纳大学”的“项目管理硕士”课程进行了认证，1984年开始颁发首批项目管理专业人士（PMP）资格证书。 ESA报告的发表在PMI内部引发关于标准问题的广泛探讨。1984年，PMI董事会又启动了一个新项目，主要目标是“期望在现有ESA的框架内，收集更多应用于项目管理的知识”。随后，6个专业委员会成立，分别研究已经识别出的6个知识领域。一年之后，在1985年PMI年会上，该项目还被安排了一次专门研讨会。经过多方努力，最终产生了一份修订稿，主要新增了以下3个部分内容： 1.为阐述“项目与外部环境”，以及“项目管理”与“通用管理”之间的关系而创建了“项目管理框架” 2.将“风险管理”单独列为一个知识领域，以便得到更充分的关注 3.将“合同/采购管理”单独列为一个知识领域，以变进行更充分的讨论 该修订稿得到PMI董事会原则性批准后，于1986年8月刊登在《项目管理学报》上征求意见。针对搜集上来的意见和建议，项目小组又对修订稿进行了系列的更改和修正，直到1987年3月，PMI董事会才最终审批通过。 1987年8月，PMI正式发行名为《项目管理知识管理体系》的单行本，即PMBOK1。 参考文献： （美）项目管理协会著，王勇 张斌 译 项目管理知识体系指南（PMBOK4) 电子工业出版社 359-361

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研发项目管理

bxlh2008 2013-4-27 10:13

研发项目管理思维导图 探讨研发中心的职能、研发人员所具备的素质及研发中心和市场之间的关系。如果想要成功研发一种新的产品，就有必要对这个研发项目进行项目管理，可以高效的完成研发项目。 1 项目调研 在进行菌物药研发时，必须对其可行性进行调研，其中包括：市场可行性、技术可行性、经济及成本可行性、知识产权调研。有必要在研发中心成立一个单独的市场调查部，区别于市场销售部，但与其又有联系。主要作用就是亲身接触市场，以一种诚实和互相挑战的“平等合作伙伴”精神与市场部门进行大量建设性讨论，并专门负责对未来市场方向进行中长期预测和知识积累。因此，要求研发中心从主管到研发人员都要有敏锐的市场意识，积极与市场部进行建设性讨论，和对顾客所认知的产品价值进行联合评估，确定下一步研发重点，一定要使研发工作与公司业务战略协调一致。 如何进行项目调研？首先要有市场意识，要使市场意识贯穿到研发的每一个过程，包括产品立项、开发、投放市场，根据市场来调整研发工作；另外要以客户的需求为行为准则，以最大限度满足市场需求和获取利润为工作目标；其次，要收集市场信息，做到知己知彼。包括预测分析报告，统计数据，其他企业的产品和市场信息，客户对本公司和其他厂家的评价，各办事处反馈的市场信息；最后，要对市场进行可行性分析，要客观现实的分析市场，对待立项产品未来发展趋势要有预测和分析。 2 项目预研 在进行项目调研后，紧接着就要进行项目预研。项目预研可以对整个产品在开发、生产、销售等环节作出评估或对存在的技术难点寻找解决方法，减少公司开发该项目的风险。项目预研包括：预研项目提案和风险、预研项目背景和必要性、预研项目目标和可行性、预研项目实施计划。 3 项目计划制定 项目立项后，要进行项目计划的制定，凡事预则立不预则废。首先要确定项目目标，要求目标具有明确性、可度量性、可完成性、相关性、可跟踪性的特点。其次，要使工作具体细化到个人，制作 WBS 工作分解图。另外，还需进行任务时间估算，使研发项目在一个科学合理的时间内完成。最后，进行资源计划制定，包括：人力资源需求计划，仪器设备需求计划，物料需求计划。 4 组建项目组 制定好项目计划后，要进行项目组组建，开始产品的研发。一个实力强大、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保证。下图以 PDT （ ProductDevelopment Team ）项目组为例，说明研发中心各个成员的职责。从下图可以看出，项目经理处于组织最里面，主要作用是领导项目组（指导产品研发，保证实现设计、收益、市场份额及利润目标，解决冲突），管理项目组（制定项目计划和预算，确定 / 管理参与项目的人员 / 资源，跟踪项目的进展），与管理层进行沟通（提供项目进展报告，对项目组成员的工作绩效评审）。第二圈是小组成员，其职能是，相关小组的专家 / 组长（解决问题、对计划，预算，关键问题等的进展进行汇报），协同外围小组的活动。最外圈是外围小组成员，即产品研发人员，主要负责产品的具体研发工作。最后是职能部门的职责，主要提供技术领导，管理 PDT 研发团队，支持 PDT 工作。 图 1 PDT 组织结构 5 项目计划控制 开始研发工作后，要对项目计划进行控制和及时的修正，一份完美研发计划并不一定能够研发出成功的产品。计划控制包括：及时掌握最新情况和项目进展，分析计划进度和质量产生偏差的原因，处理偏差，公布修改方案及滚动计划，周知管理部门。 6 项目成本意识 在整个研发过程中，每一个研发人员都需要有节约成本的意识，包括成本预算，成本核算，成本管理，这样，才能以最低的成本给企业带来最大的利润。 7 项目知识产权 完成项目后，我们需要对项目进行结题，包括专利申报，成果鉴定和论文发表。另外，要在研发全程培养每一个研发人员的保密意识。

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[转载]项目不能输在起跑线上！

sjk 2013-4-19 08:01

美国项目管理元老——威尔斯教授认为：为了保证项目一次完成， 事前一定要把项目界定清楚 。项目界定至少包括：范围、时间、成本、质量四个方面。 若项目执行之前，这四个要素不清楚，项目未做就已经失败一半了。 思考： 某经理把办公室主任叫到办公室说：“我临时要到北京出差，在我离开期间，你要把我的办公室装饰得漂亮点，我回来验收”。假若你是办公室主任，你将如何执行？ 　　我想无论你如何去做，都难以满足经理的意愿。因为他并没有告诉你四个要素是什么，那你不失败等什么。也就是说一是范围不清楚，项目做什么是模糊的；二是进度不清楚，不知什么时候完成；三是成本不知晓，花多少钱很为难；四是质量上不知要达到什么程度。全是让你去猜，不失败才怪呢！所以做领导的一定要给自己的下属布置工作要说明这四个要素。同时如果领导没明示怎么办？作下属的就要想办法知道，但又不能直问，以上问题为例你看这样好不好？ 　　 范围：您这办公室够漂亮的了，您看哪一块不需要重修一下？经理说：就是把墙壁刷一下涂料就可以了． 　　时间：经理，您什么时候走，我好用车送您，同时我还想知道您回来的时间，好去机场接您。就会知道完成项目的时间． 　　成本：市面上多少多少钱的、什么牌子的都有，您看选什么合适呢？经理马上会告你用多少价格的涂料的． 效果：我看效果上整体要与家具相配才好，经理就会说你就用乳白色的吧！

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项目最终是要顾客满意！

sjk 2013-4-19 08:00

例如，悉尼歌剧院，完工时成本是预算的 200% ，工期是计划的 200% ，但按照传统理论，这是个彻底失败的项目； 但实际上大家都知道它是成功的。因为它非常好地实现了悉尼市政府要建一个城市标志性建筑的目标，作为客户的市政府非常满意，因此该项目是成功的。 分析： 现在我们的市政府修桥修路，很喜欢赶在五一、国庆这类节日做竣工通车典礼。而实际工期完不成，肯定赶不上时间怎么办？ 某大型国有路桥公司的做法是： 先凑合铺好路面，道旁绿化都是盆栽。等竣工通车典礼后，盆栽全部拿走，路面敲掉重新做，因为之前的硬度达不到要求。 这是个很极端的例子，但也确实存在这样的事情。按照传统项目管理的理论，明知道是要敲掉重做的，还把路面铺上再敲掉浪费成本，这太疯狂了。实际上，这达成的是客户满意度，如果不这样做，市政府发飙了，那么这个项目经理也就别混了。

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[转载]又改版了

dongzg101 2013-4-6 05:56

美国大学生创业纪律： ...... 你好：同学，，，，，， 我听说你们中国黄金喝多了???? 是真的还是假的，又发现了几个金矿...... ni shuo shenme dashengyidian? 你的中国话说得太好了（广东版）?? ...... jizu,到中国创业千万不要不要说黄金， ？ 为什么？（美国问题宝宝） 黄色在中国代表下流的意识，喔，那穿什么衣服，要穿萱妍的，无研究生的，五颜六色的衣服！我这里有！中国生产的，200欧元一件！ 还赠送一本小册子，《中国淘金指南》 。。。。。。 多了，还要交60美元的继续教育费...... 赠送一个手机，充600话费就行，用哪国货币，就看你的表现了，，，，，， 师兄好： 我上次买了你两件衣服，我这次来你这卖裤子，600欧元一件，欧洲的，你去读欧洲。。。。。。大学，这是录取通指数，你再复印几份就行了。。。。。。。。。。。。。 下次换个jiaoshi,去美国文学那个班。。。。。。 那边美女多...... 我妹妹在哪个班当学习委员！ 你妹妹是学什么的，学体操的，，，，！ 喔，这个戴眼镜的是我兄弟，他爷爷是那边的高级领导了，现在破产了‘’‘’‘’ 为什么，因为他们又在学雷锋，搞得大家都没钱了对了，你去中国都中文系就行了，，，，，， 。。。。。。。。。。。。。............ 你改革民资，叫雷晓燕，什么雷小虎就行，，，，，，雷佳在那边很吃香，，，，，，，好的！下次去硬度哪个班去好的，这是中国农历，免费送给你了，，，，，，

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最近的研究项目

dongzg101 2013-2-22 05:29

最近一直在研究中医按摩，每次去兴华书店买本中医的书，还有正版光盘，不同播放器 读出来的美容不一样！结果傻丫头太多了，丢个名片啊！我就宋中国联通手机，才499，广西区内互动免费。北大光棍节，结果碰上一个傻妞，从美国来的华裔，打个电话要见面，打工啊！忙着在北京赚钱，妈的，这姓莫的难道是财迷！只好在上飞机的时候，她上飞机的时候把科学网博客告诉他们！我们又不是共产党，我们没入党，每五年我们学院我们系换一个书记，就去表示要入党，进步不够，要好好学习，帮速记写文章，加了100多字。书记的文章在党刊发表了，当然免费提供翻译要不要，不要，那就好。一直忙着对，明年干脆考北大，又去参加高考！。。。。。。 新华书店，周恩来创立，中共特科，不行了！街头安徽都被我们港澳同胞，台湾同胞给改了！。。。。。。美女钓鱼战术啊！ 新华书店要反败为胜，我们一定要买正版，买一本，改成繁体字，出版欧美，还有翻译，阿拉伯语，要让黑人自学。。。。。。11/11北大光棍节 ，笨蛋北大美女不会英语么，陪学英语，学习高等数学还有送手机，你当北大女生都是河南贫困生啊！结果，那几个男生高高兴兴的跑了！我一摸，美籍华裔，刚到中国要学习中国文化，结果还是一傻妞，去北大咖啡厅和喝奶茶啊！打工都帮北京建设了，我们刷油漆，拆迁，最后三天，初雪打算买！。。。。结果三十年都过去了，还没拆迁！。。。。。。

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[转载]项目管理图

windlight 2012-12-20 14:07

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项目干系人的发现，项目管理学习笔记之一

windlight 2012-10-8 13:19

赵凤光 刚看了金城兄的《 他城之北京（中） 》里面提到的中国特色职业电梯操作员。联想到之前一直在学校的里的科研管理，和目前所在企业的科研管理。发现项目干系人的发现是科研管理的一个重中之重。也是 电梯操作对居住在高楼大厦里的现代人来说实在是简单不能的太简单的机械化操作，可能一天至少要操作到两次以上，但凡一个成年人可以不经大脑思考就做出本能的操作来。但一开始，对儿童或对不熟悉的人来说，还要有个学习的过程。其稳定性和安全性还是有待熟悉和接受的。儿童夹伤或电梯故障致死的屡见报端。

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[时事科普]在科学网谈科学家的团队合作

热度 3 cgh 2012-9-20 13:03

在科学网谈科学家的团队合作 在科学网，科学家的团队合作也算科普？当然算，科学研究管理的科普嘛！你什么人物，科学网轮得到你科普这个？大院士、大教授们科普这个不符合他们身份、也影响他们形象，只好我来了。至于与时事的关系，请耐心看到最后吧。 现在的各种大计划项目、国家基金等等都需要一个大的团队合作完成。科学网上院士不少，院长、所长、主任估计也得成十上百吧，大教授更是成百上千。所以，科学网上科学家领导研究团队的博主会很多。应该所有团队领导都希望自己的团队精诚合作，一起漂漂亮亮的干出成绩，给每个人争光、钱进（前进）。没有团队领导愿意看到团队内部勾心斗角。 自然基金的杰青、优青有个好处，只要领导能力强大就可以了，项目给你后自己组团干。其他项目其实也是你自己拉拢几个人就能申请了。但是，要是队伍都是听话的小喽啰，评审专家一定会说队伍力量不够，完不成计划，资金有风险。而限项要求又让你很难拉拢一帮抢手的高人。所以，自然基金中的研究团队大多是包括一些撑门面的和一些需要锻炼的喽啰。 而部委实施的研究计划则一般是管理部门设定任务、安排首席、协助首席去组建团队。首席自然很少是选上来的，参加课题的人员一般也没有权利罢免。有时候管理部门协助建立的团队也并不一定都是你首席想领导的成员，而你却没法开除出去，必尽管理部门得注意平衡嘛，多少都给大家都有点饭吃。基本不会有哪位首席会认为管理部门玩潜规则，纯粹不让自己好好干活。而事实这种情况不少吧。绝大多数首席们都会很好的去领导这样一个并不完美的团队去完成项目、并取得一些成果。 俗话说，幸福的人大同小异，不幸的人各种各样。在一个不完美的团队总是有各种各样的问题。比如说： 有的课题负责人不服首席能力，因而对项目不尽心尽力、敷衍对付； 有的课题负责人对项目经费分配不满，认为首席的项目组织不公平； 有的课题负责人认为其他课题没有配合自己课题工作，类似资料共享等等； 有课题负责人认为其他负责人没有自己本事大，觉得自己没必要贡献太多； 有的课题负责人拿了这个项目的钱却去干自己其他课题的活； 在项目管理会议上： 有的人强调合作，大家就目前状况齐心工作； 有的人强调公平，把经费分公平了我再干活； 有的人说等我把我的方法弄到世界一流在说； 有的人说，你们吵吵清楚了我再干活； 有的人挖苦别人不干活，光吵吵； 最糟糕的情况是，不同课题直接相互扯皮，整个项目陷入混乱，没人真正去研究、去完成项目任务。最终的结果必然是浪费纳税人的钱。 早期的计划项目碰到这种混乱的情况，项目首席没有把项目整好，首席要倒霉，其他成员都不会怎么受影响。现在的计划项目管理逐渐规定绩效考核，项目完成不好的话，对团队的以后研究申请是有严重负面影响的，不光是项目团队首席领导，对每一个参与人会记下一笔。因此，每个人在项目过程中必须为自己的未来着想。逼着大家精诚合作，让项目集体的整体效益大于个体的利益。最终项目成果肯定也比过去多了，效率也高了。当然，还是有人在一直强调要自然基金性质那样，公平。比较一下，应该是各有各的优势吧。就像有的科学家一直以基金资助为主，有的科学家一直干计划项目。 现在，如果你是团队首席领导，成员不是你所能自由选择的 13 亿人的一个团队，项目内容很简单，也就国土的维护，你会怎么想团队合作这个问题？！

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[转载]如何管理项目文档库

zzyyhh 2012-7-17 19:17

如果您的项目生成大量的文档，那么文档库的管理可能会需要很多的时间。很多大型项目会产生大量的文档，数量会因为项目的类别有所不同，有时会产生成 百上千，甚至成千上万的文档，一个经常被忽视的问题就是对这些文档的组织和管理。越来越多的公司采用了文档管理工具，但是您依然需要员工来负责整个文档的管理过程。 为了解决文档管理问题，第一步就是建立一个文档库，这可能是一个基于工具的资料库或是一个简单的文件夹结构，建立一个优秀的、易于组织、存储和提取的文档库需要大量的工作和努力。这些工作中的大部分可以分配给一个资料库管理员。 资料库管理员的责任是对项目中的文档进行管理，如果您的项目生成了很多文档，那么这一职位就需要付出更多的时间，尤其是在项目开始之前。资料库管理 员的任务可以由一个或多个团队成员兼职担任，担当此重任的人员必需是称职的文书人员，当然，最好是一位富有经验的团队成员，资料库管理员的职责包括： 文档库的组织和协调； 建立、管理和执行文档标准并监控它们的状态； 确认并解决文档库中存在的问题； 确定对哪些文件进行存档或对哪些旧文件进行清理。 资料库管理员还负责创建资料库的访问规则，这是您的文档管理计划中的重要环节，访问规则确定了谁可以访问、阅读、升级以及在资料库中添加文档。 大部分文档都是可以被整个团队成员阅读的，但是有些文档可能需要更高的安全级别；同时，您还应该清楚地知道哪些文档是团队成员可以进行升级的。总而言之，创建文档的人应该是唯一可以修改文档的人，例如，如果项目经理创建了项目规则，那么他应当是唯一可以修改这个文档的人。 资料库管理员还应当定期对资料库进行检查，并对文档管理流程进行评估，应当确保文档管理流程工作正常而且符合公司、项目组和利益相关方的需求。 通常，文档管理在项目中不是很受重视，而发现其重要性的时候，往往已经太晚了，您的项目已经被毫无希望地埋葬了。因此，我建议项目团队应当退后一步来控制混乱的局面，当然，一位具有前瞻性的项目经理可以预见到这一问题，并且早就创建了适当的文档管理方法。 顺便推荐一下科研在线文档库： http://ddl.escience.cn/

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[转载]中科院急了，一边整改，一边澄清问题，生怕连累教育部

热度 1 yz2011 2012-6-30 16:11

中国科学院整改审计中发现的问题 http://news.sciencenet.cn/htmlnews/2012/6/266294.shtm 中国科学院新闻办公室6月30日就近期“中科院以项目名义发近亿元福利”的报道接受媒体采访时表示，中科院一定会对审计中发现的问题进行认真整改，并就相关问题予以澄清。 该办公室称，在事业单位决算中，“工资福利支出”是作为一个大项。根据审计署的审计，该院所属9个单位在部分科研项目执行过程中，确实存在扩大人员经费开支范围的问题，其中绝大部分用于职工工资，极少量用于科研项目聘用人员的社保费等，并不是简单地“以项目名义发福利”。国家审计署指出中科院存在扩大支出范围的问题，是对中科院工作的指导和帮助。审计结果公布前，中科院已按审计署的要求进行了认真整改，9个单位扩大支出范围的科研经费已归还原渠道。 对于有媒体质疑这一问题为什么连续几年未得以解决，中科院新闻办表示，导致部分项目出现扩大科研经费支出范围的现象有多种原因，既有不断规范政策执行的问题，也有不断完善现行制度的问题。因此，一方面需要更好地界定科研活动基本支出和项目支出的范围，如实核算科研成本；另一方面必须严格执行相关管理规范。 中科院新闻办表示，政府有关部门正在研究科技资源配置制度的深化改革。近年来国家部分科研计划已经允许在科研项目经费中按一定比例开支必要的人员经费。随着科技体制改革的不断深化，这一问题应该会得到解决。中科院一定按照国家有关规定，加强项目预算管理，严格项目经费支出列支，努力发挥资金效益，为国家科技发展做出更大贡献。

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[转载]关于研究生课程毕业与项目管理

royals 2012-5-24 23:21

royals 发表于 6秒钟前 前一段时间，一直感受到一个重要的事情----项目管理，于是和学生进行了一次交流，我说道大家都想在一个项目过程中当PM（项目经理），其实，每一个人，特别是每一个同学本身就是 自己学生生涯管理项目 中一个最关键的PM。 根据项目管理的一些核心资源要素与特征，我们发现有好多有趣的内容： 其中： 每个同学的读书过程都是唯一的，不可重复的； 每个同学研究生生涯时间也是明确的，有限的； 每个同学在这一个明确时间段内，其核心的工作与目标也是明确的，即表面上来看是获取文凭；本质上来看，是获取人生，来不得半点虚假的东西。 每一个同学在研究生涯中，学校、老师、图书馆、网络、项目、同学、 专知 ....一切内容均是这一个项目中的核心资源，利用的好，你的项目将事半功倍，利用的不好，你项目有可能难以开张... 每一个同学在这一个项目过程中，有几个明确的时间阶段，即里程碑事件，包括：上课、开题、中期、预答辩，答辩。每一个事件包含了一系列的、具体的、明确的任务与职责。 每一个同学在这一个项目过程中，都有自己的成本，无论是边际成本还是时间或是其它成本，让自己的在一定的成本的范围内，获得最优项目结果的评价指标只有一条 —— 自己的成长与收益是否大于这一个成本；如果小于了，可能你做为研究生的这一个项目可以就失败了，如果收益大于成本，特别是远大于成本时，你就成功了。 其中，特别需要指明的是，导师是学生在这一个学生生涯项目中的关键资源，怎么把这一些关键资源用于到整个项目的关键路径之中，这将是整个项目成败的一个关键性因素，当你开始报怨、不满和郁闷时，你可能忘记了一件事，一件项目中最核心的事： 你才是这一个项目过程中的BOSS，整个项目的关键路径是掌握在你的头里的。 说到这里，我们才发现，许多同学不愿工作，不愿努力，是因为，原来项目过程当BOSS是一件辛苦的事情，大家都被教育习惯了被动学习，被动的听讲，被动的完成一个又一个的老师留下来的作业，被动的做了一个又一个无奈的实验。。。。。 却忘记了自己才是自己的BOSS，今天的努力所得到的是明天的更大的成果，仅此而已。 呵呵，说到这里，我自己开始笑了，今天的社会，还有人会这样认同吗？ http://eknoware.com/blog/10693

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[转载]Windows使用单机版Git来进行版本控制

xiasw 2012-5-4 20:11

前言 不要把这篇文章当做给编程人员的技术文章，即使你对编程一无所知，按照这篇文章的指引一步步学习，仔细模仿，也可以很容易地学会如何去做。更重要的 是，这篇文章将让你介绍如何让git成为你的工作日志，成为你的备份工具，成为你的项目管理软件。没错，git让这一切变得如此简单。 背景 OK，什么是git？ Wikipedia（ http://en.wikipedia.org/wiki/Git_(software) ）告诉我们：“ Git ( / ɡ ɪ t / ) is a distributed revision control system with an emphasis on speed.“ 这是一个分布式版本控制系统。听起来似乎很霸气，那么它是谁开发的呢？这个名字就更霸气了， Linus Torvalds ——Linux之父。 什么叫版本控制系统呢？ 我们来举个例子。比如说，你要写个商业策划书，经过几天熬夜，总算在2012-01-01写了一个初稿 proposal.doc。又经过两天的奋战，你对之前的文档做了更深入的细化，于是把之前的文件改名成了proposal- 2012-01-01.doc 作为备份。后来经过你和老板的激烈讨论，并对文档反复修改，终于在2012-01-09把第7版交给了老板，算是完成了这份工作。回头看看当前的工作文件 夹，呵，充满了名为 proposal-2012-01-01.doc，proposal-2012-01-03.doc。。。proposal- 2012-01-09.doc 的文件。你不舍得删了它们，顺手打个包压缩下扔进了自己的归档文件夹里，也许永远都不会看它们了；即使半年后想要来参考一下，你也顶多是看看最新版的文 件，那些历史版本文件之间的关系恐怕永远也记不起来了。 这是个很普遍的例子，任何用电脑写过报告的人都会有这种经历。保存某个修改的文件时我们习惯于给较早的版本加个日期（或者其他你感兴趣 的方式）做为备份，生怕自己对稍后的某个修改不满意好恢复回去；如果有强迫症，估计你恨不得写一行备份一次——如果你学会了git，恐怕这种强迫症会更加 强烈，因为用起来实在是太爽了。这就是一个非常朴素的版本控制系统，你人为的给某个文件加上时间的标记，把编辑的某些里程碑保存下来，方便自己将来查阅、 备份、恢复。 既然我们有这么普遍而强烈的需求，版本控制系统软件自然备受关注，并不断更新升级。从 CVS 到 SVN 再到 GIT，版本控制系统的管理模式从集中向分布演变。git的分布式特点就在于，虽然我们可以有一个最核心的中央服务器来管理所有的文件，你可以在本地生成 一个局部的版本控制系统，你的版本历史都可以先在本地保存，直到获得一个满意的版本后，再提交到服务器中。对于个人来说，甚至完全不用理会中央服务器是否 存在，自己玩单机版的版本控制就足够了——本文的目的也就在于教会你怎样玩转单机版git。 准备 工欲善其事，必先利其器。我们需要的软件很少，只有两个，TortoiseGit（ http://code.google.com/p/tortoisegit/downloads/list ）和msysgit（ http://code.google.com/p/msysgit/downloads/list ），前者是与 windows 的资源管理器（linux和mac用户借过一下）整合的git管理软件，后者是git的功能软件。 安装好TortoiseGit之后，重启电脑，鼠标右键里就会有这几个新的程序，git的相关功能都可以从这里访问到，连开始菜单都不要，是不是很方便？ （svn是另一个软件，请无视） 请选择setting，我们需要配置一下git的路径。 在红框里，我们要设置一下 git 的路径，就是你安装 msysgit的bin文件夹，比如说我的是F:\software\develop\svn\git\PortableGit-1.7.8- preview20111206\bin，里面会有 git.exe 这个程序。 如此，我们的环境就配置好了，是不是非常简单？ 实战 基础知识 接下来，我们要具体看看git如何成为我们备份的利刃。 先随便创建一个空白文件夹，作为我们实践的平台。 进入这个文件夹，鼠标右键选择 “ Git Create repository here..."，弹出的对话框不用管，那个复选框不要选，ok即可。这个文件夹里就会出现一个隐藏的 .git 文件夹。如何显示隐藏文件夹？这个请放狗去搜吧。 ok，一个版本库我们就创建出来了。走到上级目录，你也许会看到，文件加上出现了一个绿色的对勾符号，表示这个文件夹已经受到了版本的控制。（这个图标的出现不一定实时，也许你要多刷新几次，甚至重启电脑才行） 常见的图标有 这个文件（夹）很干净，是最新版本文件 这个文件（夹）发生了修改，需要提交 这个文件（夹）要添加进版本库 这个文件（夹）没有在版本库中，需要添加进来（转为上一个图标的状态），或者忽略（转为下一个图标的状态） 这个文件（夹）被忽略，不受版本控制 这个文件(夹)里的内容发生冲突（这是最危险的情况，但是对于个人用户来说，几乎不会出现，出现的情况是两个人同时对一个文件做修改，后提交的人在更新时无法与前者完美融合时，这个不需要深入理解） 通过这么直观的图标暂时，你就能对自己的工作文件夹了如指掌，那些文件做了修改，当前工作是否需要提交，都一目了然。 版本分支 在进行更进一步操作时，有必要了解一下版本分支（Branch）的概念。版本分支意味着，你从当前的项目中弄出来一个拷贝，按照自己的想法胡乱修 改，你之后的所有版本历史都保存在这个分支里。如果你对这个分支很满意，就可以把这个分支合并到原来的主分支里（Merge），甚至直接让这个分支作为主 分支；或者你感觉到越改越糟糕，就直接回到主分支工作，仿佛什么也没有发生一样（当然这个新的分支要通过某些复杂的操作来删除，你也可以留着，作为自己惨 痛教训的警钟）。也就是说，分支为你提供了一个尝试某些新道路的空间。 作为个人用户来说，有一个主分支和一个工作分支就够了。主分支作为基准一直不变，工作都在工作分支上进行，这样主分支与工作分支之间的变化就记录了你的所有工作历史。 我们来具体实践一下。 首先，git有个不太人性化的“bug“，不能够添加空白文件夹，因此我们需要先添加一个空白文件，比如 test.txt，然后在文件夹上右键选择 “Git commit" 选择添加的那个文件，写点message（git每次提交必须写上一些文字说明这次更新的内容，从而让你知道每个版本有什么变化）提交即可 在刚才的工作文件加上右键，选择 “Create Branch“ 随便取名比如 develop，确定即可。 依然右键选择 “Show log“，出现如下对话框 可以看到，我们已经有了一个版本历史，它详细记录了我们的改变。上面有两个颜色标签，红色的master和绿色的develop，这个代表了我们 的分支。master是我们第一次提交时系统自动生成的分支；develop是我们手动创建的。红色的代表当前的工作分支，绿色的代表存在的历史分支。我 们需要把工作分支切换到 develop。 在文件夹上右键选择 “Switch/Checkout"， Branch里选择develop，再查看历史，我们就会发现，develop变成了红色。 开始工作 接下来我们就可以随心所欲的工作了。编辑一下test.txt，新建文件夹，添加word，excel文件，总之，随便工作。你会看到，修改的文件 加了红色的叹号，新加为被版本控制的文件加了蓝色的问号，对于蓝色问号，你可以选择右键里的 “Add“让它变成蓝色的加号（或者有时会一步到位变成绿色的对勾，这个不重要），或者不管他。 然后在根文件上，选择 Commit，再来看看历史，就会发现你的工作记录了 Commit时会有一个让你输入用户名的问题,这个完全不重要,你随便写个用户名和邮箱即可. 可以发现，develop进步了一个版本，master还停留在原处。历史显示，test.txt被修改，一个word和excel被添加；文件夹信息不回被记录。 双击下面的test.txt文件，它甚至会给你展示出这个文件发生了哪些变化。甚至连 excel 和 word 的变化也会给你选择合适的方式进行比较。 令人震惊吧！没错，git会完全忠实的记录的一点一滴，只要你commit，系统就会为你保存下来一个历史记录（不必担心空间，它会采用很先进的方式进行增量保存，远比你每次都复制要节省空间得多） 结束语 差不多已经把如何用git来进行工作的方法介绍完了，还有一个非常重要的功能没有说，怎么样恢复历史版本的文件呢？很简单，在想要恢复的文件上查看历史，选择revert即可！ 即使你完全不懂编程，相信上面的讲解也可以教会你怎么样来使用了吧。赶紧来试试吧！ 转自： http://www.cnblogs.com/dabaopku/archive/2012/01/09/2316772.html

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政府决策需要系统的观念，项目集的理念，通过项目管理办公室实施

flyman 2012-4-7 15:23

社会是个复杂巨系统，政府制定政策不能头疼治头，脚疼治脚，要从系统上进行设计。比如医疗问题——怎样解决以医养药、看病贵问题？要系统的分析，不能只只持一端。要系统的解决——医药流通、医药代表、医生收返点回扣等问题，这个问题只是卫生部解决不了，还要加强司法介入、保险公司介入等。这个问题归结为项目集问题，要系统的解决，需要成立专门的项目管理办公室，协调各部门统一行动。

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中国PPP/BOT项目管理知识需求现状调查问卷

yqb 2012-2-20 13:32

尊敬的先生/女士： 您好！非常感谢您能在百忙之中抽出时间来做此问卷！ 近年来，民营公司以及国有企业投资在我国的公共基础设施建设中应用越来越广泛， 这在国际上通称为PPP/BOT（以下简称PPP）模式，同时我国的很多企业也参与了很多国 际PPP项目的投标和运作。由于PPP模式是新模式，在国内外执行过程中也出现了许多问 题，其中一个重要的原因就是项目人员对PPP知识了解不足。鉴于此，作为国家自然科学 基金研究课题的一部分，本课题组发起了“针对我国项目管理从业人员关于PPP知识需求现 状的调查”，目的是为了了解我国PPP项目人力素质状况，为构建PPP知识体系，并为研 究、教育以及知识开发提供有力的经验数据，从而提高我国PPP项目的管理水平。 随函附上调查问卷，我们诚挚地邀请您参与此次问卷调查，您的看法对于我们的研究 和知识开发有非常重要的启发和帮助，在此我们对您的支持表示感谢。 您可以将问卷发送给您的同事或者其他相关人员帮助填写，并请您尽量于1周之内将 填好的问卷发至 zhangshuiboppp@126.com 或传真至（022）27401083 或邮寄至天津市南开 区天津大学管理与经济学部 张水波 收。 另外，根据您的意愿，您可在调查问卷最后，填写上您的通讯地址和联系电话，课题 组将从先反馈问卷的100名人员中，免费邮寄赠送本课题负责人编写的著作《国际工程合 同管理》（2011年中国建筑工业出版社出版）一书，作为课题组对您的感谢。 我们向您保证此次问卷调查只用于学术研究，并且绝对不会透漏您的个人信息。如果 您在填写问卷过程中有任何问题可以拨打电话（022）27401083，或发送电子邮件至 zhangshuiboppp@126.com 。再次感谢您对本课题的支持。 问卷详见附件。 中国PPPBOT项目管理知识需求现状调查问卷.pdf 祝您工作愉快！ 张水波 教授 天津大学管理与经济学部

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[转载]需求管理工具 Rational RequisitePro使用简介

baiyunrui 2012-2-18 09:30

需求管理工具 Rational RequisitePro使用简介 摘自： http://space.itpub.net/12639375/viewspace-155663 1 RequisitePro简介 IBM Rational RequisitePro一种最常见的需求和用例管理工具，通过与 Microsoft Word 的高级集成方式，方便的对需求进行采集、组织、沟通、跟踪，加强对需求过程的管理。 接下来就介绍一下RequisitePro的基本 概念 和使用方法。 2项目 RequisitePro对需求按照“项目”的方式进行管理。一个需求项目包含了需求项、需求文档、需求的变更、沟通等内容。需求项目按照树的方式进行管理。针对每个需求项目可以设置需求的类型、属性、文档模板等。 2.1新建项目 在File - New - Project中新建一个项目，新建项目有四种选择： (1)新建一个空项目，选择Blank，新建空项目后，你可以任意定义项目中需求，文档的类型等属性。 (2)根据模板新建一个项目。RequisitePro预置了几个模板。选择模板创建后，项目会有一些目录结构，需求类型、属性。减轻定制工作量。 (3)从一个基线创建。从一个导出的基线创建一个新项目，项目中包含基线的需求内容。 (4)创建一个模板。“Create a NewTemplate”，创建后的模板在“\RequisitePro\templates”下。要把一个模板移除，只要删除相应目录既可。 2.2打开一个项目 在File-Open Project中打开一个已经存在的项目。 在使用RequisitePro做团队开发的时候，通常把项目放在一个共享目录中（用户必须对这个目录有读写权限），一方面可以通过操作系统的用户访问建立安全性。另一方面，RequisitePro对项目也有用户权限的控制。 打开项目有三种模式：读写、只读、独占。RequisitePro打开项目时，缺省是读写模式。 只读模式下，不能对需求内容、项目属性作任何修改。 读写模式下，可以修改项目内容，添加、修改项目属性。 读写模式下，可以修改项目内容，添加、修改、删除项目属性，可以作重新排号等工作。 如果是要选择“只读”、“独占”，可以分别选择“Read Only”和“Exclusive”选项。 3基本知识 打开项目后，在界面的左边可以看到一个树状的需求工程。一个需求项目主要包括四种类型元素，分别是“包（Package）”、“文档（Document）”、“需求项（Requirement）”、“视图（View）”。 四种元素可以在需求项目的一个节点上，点击鼠标后出来的“new”菜单中选择相应类型创建。接下来解释意下四种元素的具体含义： 3.1包（Package） 包是组织需求的一种方式、包让需求项目具有良好的可读性。一个包可以包含“包”、“文档”、“视图”、“需求项”等内容。 常见的包组织方式有： Features and Vision包，特点和前景。这是高层的需求，这是相对use case文档而言，相当于系统总览overview。包括系统的主要特征（通常是甲方的期望甚至是合同的内容）、关键的涉众请求。 Glossary包：术语。对项目牵涉到的业务名称、专有名词进行解释。 Supplementary Requirements包，补充需求。这个包中存放的是即非功能需求，如：可移植性、可重用性、安全性、可伸缩性等。 Use Cases包：用例。存放use case规范文档，描述的是功能需求。 3.2 文档（Document） 可以根据模板新建一个文档。文档的类型和模板可以根据项目的需要定制。可以理解为，文档是需求的一种容器，文档中可以包含各种类型的需求。 文档的类别在“File-Properties-Document Types”中设置。设置文档类别设置的界面见下图 3.2.1扩展名(File Extension) 文件的扩展名，新建需求文档的时候，按照指定的扩展名保存，便于识别。其实不管是什么扩展名，都可以用Word打开，指定不同的扩展名，只是问了方便识别不同的文档类型。 3.2.2缺省类别(Default Requirement Type) 文档中缺省的需求类别。设置了缺省需求类别后，在文档新建一个需求项时，如不特别制定，系统自动识别为该类别。 3.2.3模板(Outline) 大纲，其实就是指定一个模板。新建一个需求文档时，从这个模板生成。可以用下面的方法定制自己的模板。 首先，模板存放的路径是在“Tools-Options”中设置的“Document Outlines”中。在相应目录下，存放这模板文件*.DOC，并且每一个模板对应一个同名的解释文件*.DEF。 一个DEF文件由三行文字组成：第一行是模板的名称，就是在3.2.3中Name一栏显示出来的名字。第二行是模板说明，显示在Description一项中。第三行就是对应模板的文件名。 3.3需求项（Requirement） 文档的类别在“File-Properties- Requirement Types”中设置。常见的需求类别有用例（UC）、术语（TERM）、特征（FEAT）等。需求类别设置的界面见下图 3.3.1名称和描述(Name/Description) 需求的名称和注解。在新建一个需求的时候，提示这些内容。 3.3.2起始编号(Initial Requirement) 初始编号，建立需求项的时候，系统会自动为需求分配一个唯一编号，添加时分配、并且不随着需求的修改和删除改变。需求从设置的初始编号开始累加。 3.3.3允许外部跟踪(Allow External Traceability) 是否允许外部跟踪。选中时，该需求类别可以和其他项目的的需求项建立跟踪关系。 3.3.4强制包含内容(Requirement Must Contain) 需求需要强制包括的内容。如果在编辑框中填写了内容（大小写不敏感），这个所有的需求内容（Text）中必须包含这个内容。否则每次保存的时候系统将提示警告信息（但是还是可以保存）。 3.3.5前缀(Requirement Tag Prefix) 需求前缀，需求的编号有两个部分组成，即前缀加上数字，如TERM1。 3.3.6版式(Requiment Color/Style) 需求的版式，在文档中，一段文字标识成需求的时候，就自动修改为设置的版式（字体和字号不修改，版式只改变颜色和添加下划线什么的）。 3.4视图（View） 视图可以看作一种报表，在requisitePro中可通过设置查询的需求类型和其属性来得到特定的视图。View的作用主要有两个方面，第一通过配置查询的限制、排序的属性可以直观的看到需求概貌，第二个就是通过View实现不同特性间需求的跟踪，通过需求跟踪，我们能清楚的知道需求之间的相互影响关系。视图总体上分为属性矩阵(attribute matrix)、跟踪矩阵(Traceability Matrix)、跟踪树(Traceability Tree)三种。 3.4.1属性矩阵(attribute matrix) 把某个类型的需求按照列表的方式显示出来，可以定制需要显示的内容。这样可以通过总览的方式查看需求和需求属性。 3.4.2跟踪矩阵(Traceability Matrix) 跟踪矩阵可以将两种类型的需求用矩阵合并显示出来，并且还可以在矩阵的交叉为止标记两个需求项之间的“Trace To”和“Trace From”关系。 3.4.3跟踪树(Traceability Tree) 其实就是跟踪矩阵的树型表示。 4基本使用方法 了解了上述基本信息后，我们就可以开始用RequisitePro管理我们的的需求了。 记录需求项有两种方法，一种就是新建一个文档，或者把已有的文档导入到需求项目中。然后将文档中的内容，标识为需求项。这种方法的优点是比较直观，需求文档的编写格式比较灵活，可以用图表标识（如非迫不得已，不要用表格或图形，如果需要一些时序图或者流程图之类的内容，可以在Rose中绘制后关联到RequisitePro中），缺点是如果需求 数据库 中的顺序和父子关系可能会和文档中的位置不同步，而且一个需求文档只能有一个用户修改。 另外一种就是在项目中建立需求项，这些需求项记录在数据库中，可以用“Rational SoDA for Word”将这些需求项生成DOC文档。这种方法的优点是文档可以根据需要生成，比较灵活方便，而且多个人可以同时对某个类别的需求进行编辑修改；缺点是不支持表格和图形。 4.1在文档中标识需求 先来看第一种方法。RequisitePro的一大特点就是和Word结合的很紧密。在RequisitePro中新建文档时，RequisitePro先启动Word，并在Word中出现RequisitePro的菜单。为了方便编写，可以在工具栏中显示RequisitePro快捷菜单。 4.1.1新建(New Requirements Document) 新建一个需求文档。可以选择一个类型，根据模板新建一个文档。模板的自定义方法请参照上文3.2.3。 4.1.2打开(Open Requirements Document) 打开一个需求文档。点击这个按钮后，系统会显示出已有的需求文档，选择其中一个打开。 4. 1.3保存(Save Requirements Document) 保存需求文档。保存需求文档作两件事，一是将Word文档保存到磁盘，二是把需求项保存到数据库中。Word中的保存只保存Word文档，Word正常退出时Requisite宏也会检查是否有未保存的需求项，并提示保存。下图是Word上的快捷工具栏 具体含义下文依次说明： 4.1.4新建需求(New Requirement) 新建一个需求。操作方法如下： (1)选中待建立需求项的word文字。 (2)打开new Requirement并进行设置 a)设置需求项名名称； b)设置层次关系(hierarchy) c)设置其它属性在RequisitePro中，还可以对每个类别的需求定义各自属性。比如优先级、重要程度等。需求属性在“File-Project Admimistrator-Properties”中的“Attributes”中定义。 d)需要的化设置跟踪等其他信息后保存。 如果需求还没有在文档中写好，也可以直接点击“New Requirement”，然后在弹出的对话框中，编写需求的内容。确认后，需求也可以添加到文档中。 保存后，RequisitePro会对这些选中的文字，也就是需求的内容，添加需求的编号，并且根据在需求类别中设置的风格（详见3.3.6）改变文字的颜色或者添加下划线，还会在文字的头尾加上“ 中间），点击按钮，就会显示需求的属性。如下图： 需求的属性包括六个方面内容 (1)General 包括需求的类型，名称，内容，位置等。 (2)Revision 需求的变动历史，当前版本。 (3)Attributes 需求的附加属性。 (4)Traceability 需求的跟踪属性，列出和本需求有跟踪关系的所有项目。分“Trace From”和“Trace To”两类。 (5)Hierarchy 需求的层次关系。需求项之间可以有父子关系。 (6)Discussions 针对这个需求的讨论 4.1.6删除需求项(Delete Requirement) 删除一项需求。删除需求指的是将需求从数据库中删除，并不会删除文档中的文字。 4.2在项目中添加需求 可以在项目的根节点，或者在包节点上，点击鼠标右键，在弹出的菜单中选中“New Requirement”。 需求还可以有父子关系。 5其他功能 5.1讨论(Discussions) 在RequisitePro中，可以针对某个需求发起讨论。发起一个讨论的时候，可以指定哪些用户参与讨论，如果配置了Email，RequisitePro会向每个参与讨论的人发一份Email。 用户登录系统中，如果看到某个需求项边上有一个小红三角，代表这个需求项有你参与的讨论。 5.2离线编辑(Offline) 离线编辑功能。有些时候（比如说要到客户现场），你暂时无法连接需求数据库。这时候，你可以把需求文档标志为离线编辑。 离线编辑可以点击文档的右键，“Offline-Take Offline”，RequisitePro客户端就把这个文档保存在你指定的目录下。这时候，这个文档扩展名可能不是DOC（具体是什么扩展名，是在项目属性中定义文档类别时候指定的），但还是可以用Word打开。 Offline后的文档，你可以在本地直接打开进行编辑，但是你只能Create和Delete一个需求项，而不能查看、设置需求的属性。并且你Create的需求类型只能是文档的缺省需求类型。 Offine后的文档，在RequisitePro项目中被标志为不可编辑，其他人只能打开查看，而不能对其修改。 Offine在本地编辑后的文档，可以通过“Bring Online”把文档更新到项目中。BringOnline作两件事，第一，把你本地的文档覆盖到项目中；第二，把文档离线的时候Create的新增需求添加到数据库中。

个人分类: 软件工程|2713 次阅读|0 个评论

[转载]程序员/开发人员都喜欢用哪些工具

热度 1 zlhua 2011-12-27 20:04

BestVendor在全球范围内采访了500名重要开发人员，在调查询问他们实际使用的工具后，制作了一张信息图（中文编译）。该图覆盖10个方面： Bug 追踪(最常用Jira) 数据库(MySQL) 开发框架(Ruby on Rails) 集成开发环境（Eclipse） 项目管理(?) 存储(Dropbox) 文本编辑器(?) 网站分析(Google分析) 网站托管（Web Hosting） 版本控制（Git） 所有受访的开发人员是从来自世界各地的员工数不到100人的公司(员工数不到100人的公司，并不说它不入流，很多知名互联网公司（或团队）都属于小型或微小型。比如：WordPress的母公司Automattic的员工数只有72，轻博客 Tumblr 只有18名员工， Github 的员工数也没有超过50名，Dropbox 公司的员工数只有65名)。 来源: http://club.cio.com.cn/uhome/space.php?k=1324986905uid=3899do=blogid=4204

个人分类: 快乐学习|2013 次阅读|3 个评论

四项软科学研究课题结题验收

热度 1 xupeiyang 2011-11-23 13:39

今天参加了北京市科委组织的软科学研究课题结题验收会 听取了课题组的研究报告，专家评审，提出了意见和建议。 四个研究课题完成十分出色，取得了很好的研究成果，对提高医学科研管理具有重要的指导意义和应用价值。 1 临床研究顶层设计在项目管理中的规范研究 北医三院 2 临床医学研究项目经费预算评估标准研究 北京安贞医院、军科院情报所、北京大学医学部 3 北京市医学科技计划绩效评价指标体系研究 北京城市系统工程研究中心 4 首都十大危险疾病防控情报分析与研究 军科院情报所

个人分类: 信息交流|1998 次阅读|2 个评论

[转载]从项目管理谈到事脉管理-给陈安博士参考

热度 3 Babituo 2011-10-30 09:50

从“计划赶不上变化”到“计划超越变化” ——从 项目管理 谈到事脉管理 珠海威瀚科技发展有限公司副总经理 邱嘉文 摘要：本文在分析了“计划赶不上变化”问题的来由、含义以及问题的根源后指出，“计划赶不上变化”的本质原因是：现行网络计划的观念方法和一般意义的任务的特点不相匹配。然后通过引出“可变项目管理”的概念解释了任务的可变因素多少和变化快慢对计划方法的影响规律，并推论出如下结论：与一般意义的任务相适应的计划模式就是“事件驱动+事件牵引”的计划模式，事脉管理方法才是适应一般意义的任务的计划方法，事脉管理是“让计划超越变化”的明显机会。文章最后介绍了事脉管理概念的应用情况及其对项目管理信息化的影响。 关键词：项目管理、事脉管理、信息化、计划、变化、可变项目管理、事件驱动、事件牵引 前言 项目管理是为完成即定目标，而对任务和资源进行计划、组织和管理的过程，通常需要满足时间、资源或成本的限制。无论是在项目管理的理论还是实践中，项目的计划管理都是处于核心地位的内容。 但是，一句流行的俗语“计划赶不上变化”，或者相同意思的另一句俗语“计划不如变化快”，却揭示了被无数实践经验所证实的一个事实：“计划”和“变化”是一对难以调和的矛盾。 “计划赶不上变化”的含义是：在项目实施过程中，原来计划好的事总是会被外界和内部的环境或条件的变化所打乱，环境和条件的变化总是使得实际的行动无法按原定的计划进行，而且，在应对变化的行动实施之前，人们常常已经不再有时间来做出新的计划。 “计划赶不上变化”的潜台词是：既然计划赶不上变化，那么，事先对项目所做的计划，大部分就是无用功，甚至可以认为：面对世界越来越快的变化节奏，现有的项目计划方法已经是个值得怀疑的项目管理方法了。 然而，计划的方法是人为形成的，是可以改进的；项目内外部环境条件的变化，是客观存在的事实，是无法改变的。人们无法指责环境条件的变化对项目计划造成了危害，加大了管理的负担，却能改进计划的方法来适应环境条件的变化。为此，有必要深入研究计划与变化的深层关系，寻找表现它们的统一性方面的规律，最终找到使“计划超越变化”成为可能的机会。 计划为什么没能赶上变化？ 一个项目的计划主要包含如下5个方面的内容： 1.一个任务列表，这个列表要把项目中包含的所有任务囊括近来，每个任务就是有明确起止时间和目标的一个活动单元。 2.一个资源列表，把完成所有任务所依靠资源全部罗列出来，包括消耗性资源和可重用资源的投入。列表中包含资源的数量、价格、约束条件等方面的信息。 3.在每个任务“身上”投放的资源及其消耗的数量。 4.一组任务之间的关系，把客观上要求哪些任务必须按怎样的先后顺序关系执行的约束关系描述出来（比如：“点火”、“发射”、“飞行”之间的关系），这些任务之间的关系是不可调整的（如：不可能先“发射”后“点火”，也不可能不“点火”就“发射”）。人们在做计划的时候，往往还会为了让计划安排得更紧凑，或是因为没有办法来调剂任务之间的、共享的可重用资源出现的冲突，而人为地在任务之间安排了先后顺序。 5.每个任务安排的时间位置，即每个任务是安排在什么时间点开始，什么时间点结束的。 当一个计划做好之后，上述5个方面的预定信息就基本确定了，在实际的计划的实施过程中，几乎这5个方面的任何一个方面的信息都可能发生变化，而且变化的频度快慢基本上是按所列顺序递增的，而且一个因素变化，会引起其他相关因素的变化。 于是，项目管理人员不得不根据新的情况调整计划的安排。由于上述5方面信息存在相关性，尤其当出现任务列表，资源列表和资源分配的变化的时候，调整计划的工作量和复杂程度是比较大的，调整计划需要的时间就比较长了。项目管理人员经常会发现：当调整的计划尚未制订出来的时候，项目的实际情况又已经出现了新的变化，这就出现了所谓“计划不如变化快”的现象。 为了解决“计划不如变化快”的问题。人们想到了运用计算机来辅助计划编制和跟踪管理，于是出现了项目管理和网络计划 软件 。网络计划软件能大大提高计划编制速度和优化计算的速度，但由于网络计划软件在计算方法、数学模型上的刚性强，不可能考虑到所有的影响项目进度的变化因素，因此得到的优化计算结果往往在实际上也不是最合理的，再由于实际执行工作任务的执行情况数据，要完整地采集到计算机中，才能进行计划的调整和重排计算。这对大多数的实际项目而言，完整地采集到计划中所有在执行中的任务的数据，需要的时间仍然是比较长的，因此，计算机网络计划软件的实用性和易用性问题依然比较突出。所以，即使有了网络计划软件，仍然只是在计划手段上进行改进，一个项目的调整计划要赶在实际执行情况再次变化之前编制出来并付诸实施，依然是一件极其困难的事情。 看来，要根本解决“计划不如变化快”的问题，必须要在计划的观念和概念上寻求更本质的突破才行。 可变项目管理概念的提出 “项目”是具有可唯一标识目标的一次性的工作任务。 从上述项目的概念的提出，就已经将项目所指的工作任务类型，区别于了另一种常见的工作任务类型：这就是一般具有批量目标成果的，而且无须区分这些目标成果之间差异的、有稳定的流程和工作模式的、有确定的资源需求的、可按部就班周而复始地进行的工作任务类型。暂且可以将这类工作任务称为机械性工作任务。 可见，人们正是在大量的工作任务中，排除掉那些环境条件相对不变的工作任务之后，才提出项目的概念的，换句话说，项目概念本身，就是为了应付那些环境条件各不相同，而且会发生变化的工作任务而提出来的。因此，应对变化，是项目管理的天职，是项目管理不可逃避的责任。 朱怀阳在仔细研究了项目自身演变的规律和与项目相关的资源环境条件变化的规律后发现，如果将项目自身从开始到结束的生命周期看成是一个变化的周期，将项目相关的资源的投入和离去看成是项目资源的变化周期，那么就会发现有两种项目存在： 1．一种项目是：在项目的变化周期内，项目相关的资源不会发生变化，只有当项目结束后，项目相关的资源才可以变化。也就是项目资源变化的周期慢于项目变化的周期的项目。 2．另一种项目则是项目资源变化的周期，快过项目变化的周期的项目。 于是，朱怀阳中提出了“可变项目”的概念 。也就是：项目资源变化的周期，慢于项目变化的周期的项目为不可变项目，项目资源变化的周期，快过项目变化的周期的项目则称为可变项目。 朱怀阳还指出：传统意义的项目计划方法，主要是针对不可变项目管理的方法，对于可变项目的管理，运用传统意义的项目计划方法，无疑是不适应的，必然带来“计划不如变化快”的现象。朱怀阳还提出了适应可变项目的动态网络计划方法。 朱怀阳的发现，揭示了“计划不如变化快”本质原因，同时，也为解决这一问题指出了正确的方向。 研究从“机械性任务”到“项目”，从“不可变项目”到“可变项目”的概念提出过程，可以发现这样一条思路：逐渐放宽更多的可变因素来研究任务类型及其计划方法，就可以发现对应不同类型的工作任务，具有相适应的计划方法的规律。在不同的机械性的任务之间，允许变化的因素只是任务所处的业务领域，即不同业务领域的机械性任务，其工作流程（即实施计划）可能不同；从机械性的任务到项目，放宽的是允许任务的目标数量和差异的变化，允许实现不同目标的所需投入的资源的变化，允许实现不同目标的操作流程的变化；从可变项目到不可变项目，则是放宽为进一步允许实现同一目标的过程中所需投入的资源发生变化。 该思路的一个假设前提是：针对不同类型的任务，应当存在不同的计划管理的方法，才能有效地管理项目的进程。对于机械性的任务，任务的计划已经固化为特定的操作流程，无需改变即可重复执行；对于项目，必须针对特定的目标规划特定的过程，在特定的过程中计划特定的资源，也就是编制特定的网络计划；对于可变项目，则必须针对细分的项目阶段主动地计划和改变资源的配置和任务关系，提供资源冗余备份的计划，也就是编制动态的网络计划。 有意思的是，顺着 “放宽可变因素”的思路，将得到更一般意义的任务类型概念，会引出如下一系列的有趣的问题，对这些问题的探究，可以发现更加有趣的结论。 l能不能在“可变项目”的基础上，进一步放宽对定义任务类型的可变因素范围呢？ l还有哪些原来“规定为”不可变因素可以放宽为可变的呢？ l放宽了更多的可变因素之后，又能得到什么新的任务类型呢？ l与新的任务类型相适应的计划方法又是什么呢？ 事脉管理概念的提出 从任务概念的外延上来讲，任务是有明确目标和达到目标的起止时间要求的活动单元。在现行的网络计划技术中，“任务”本身还是一个强约束的概念。这个概念导致了如下的约束： 1．分配在任务上的资源在任务的持续时间内不能变化； 2．任务之间的关联只能在任务的开始和结束的时间点上发生； 这两个约束都是离现实情况有差距的。 在人们实际的工作和做事的过程中，并不会机械地遵守网络计划对任务这么严格的规定。在某个任务执行的过程中，该变动的资源人们自然会让它变动，该与其他事项发生的关联人们自然会让它发生，否则，事情可能无法向前推进。既然现有的计划中对任务的某些不可变的约束定义是不现实的，为什么不看看放宽这些约束定义之后，原来定义的任务会变成什么模样，又能怎样对它们做出新形式的计划呢？ 对“任务”的定义本身给出了启示：任务存在开始的时刻和结束时刻，在一个开始时刻和一个结束时刻之间的过程被“打包”定义为一个任务，如果要“打散”这个任务，就意味着允许在任务执行期间该变化的因素变化，该发生的关联发生，这些变化不仅是允许的，而且是值得精确关注的，如果这样，一个任务就会变成一系列有意义的“事件序列”。事实上，任务的开始和任务的结束，就是人为认定的两个有意义的重要事件，他们被用来标志任务事件序列的时间边界。 将任务打散成为事件序列之后，整个网络计划将以新的面貌出现，每个任务可以保留其开始和结束事件，而且还可以在两事件之间任意插入所需要的 其它 事件，这些事件包括资源的变化，约束条件的变化，与其他事件的关联关系的变化，整个网络计划将以项目中发生新的变化和新的关联的事件为结点。而且，在计划中预计要发生的事件，也是实际执行的最直接的目标，网络计划不再是任务关系的网络，而是一个更细分的事件关系的脉络。 为此，有必要建立一个新的概念来描述这个反映计划和实施的共同本质的事件关系的脉络模型，称为事脉模型，简称事脉。对事脉的预想、追寻、实现、跟踪变化、调整、总结、分析就是事脉管理的内涵。 事脉概念的提出,将定义任务的不变因素进行了最大限度的可变性放宽,其结果导致了任务类型概念的淡化甚至消失,即找到了任何类型的任务的最一般的形式：这就是事件序列或者事脉。对于任一项任务来说，可以把它看成是一个事件的序列或多个事件序列的脉络关系网。对任务所做作的计划工作，相当于预先构想出组成任务的事脉；执行任务的计划，等于追寻和促成预想的事件的发生；对于发生的变化，则是实际发生的不在预想事脉中的事件，可以随时记录和补充到历史事脉中来；根据历史事件来预测未来事件，根据任务目标来设定未来事件就成了一种新的计划模式，这就是“事件牵引+事件驱动”的模式，这实现了从害怕变化、抵制变化到正视变化、追寻变化乃至超越变化的、计划观念上的重大转变。 事脉管理概念的应用 事脉管理作为一个正式的概念虽然是在本文中首次提出，但这种计划管理模式存在于现实社会中已经是非常普遍和历史悠久的了。 人类凭直觉做事的本能，其实就是事脉管理最基本的表现形式。人们在日常生活和工作中处理各种问题，大多数面临的正是事脉管理的问题，人们有时会觉得事情进展非常顺利，有时进展很不顺利，这就是事脉管理得好坏的直接后果。 在专业领域方面，科研开发、刑侦破案、作战指挥、突发事件和灾难应急行动、危险大型工程和生产活动的安全监测管理，如 电力 系统、石化生产的安全监测和状态监视、信用成本较高环境下的电子商务等等许多领域，都必须面临复杂多变的未来局面，都已经有事脉管理的朴素的应用，而且具有科学应用事脉管理的广阔前景。 世界变化的节奏不断地加快，大规模重复性制造已不能完全满足人类物质文明发展的需要，大规模个性化定制必也将成为新的历史潮流之一，由此，部分传统意义的机械性任务将逐渐转化为项目型任务，可变项目型任务，最终将回归到一般意义上的任务，允许并主动管理任务执行过程中的任何因素的变化，因此，对事脉管理进行理论化，科学化的研究，将具有重大的意义。 后记 事脉管理概念的提出，发现了与一般化的任务相适应的计划方法，改变了项目计划的观念，从而找到了让计划超越变化的机会。不仅如此，在计划处理手段上，基于事脉管理概念的计算机信息处理系统，也将带来本质的变化。这些变化是： 1．事脉将代替网络计划作为计划的新的表现形式； 2．计划的编制、发布、跟踪、执行、反馈和调整不再以任务为管理单位，而是以更微分的事件为管理单位。 3．对事脉的分析、处理、计算应用将更适合运用数据挖掘， 商业智能 技术，取得更加合理的计划效果； 4．任何突发事件，预想事件的发生都将得到严密监测。由于单个事件的数据量小，容易捕获，容易标准化，事件的数据将非常方便地通过移动设备实时地采集、传输到后台项目管理系统中，后台的项目管理系统则可以通过处理接收到的事件数据立即进行事脉分析和预想，系统产生的事件预想也能非常方便地通过移动通信技术发送到施工作业现场，指导后续的工作。 5．基于事脉管理概念的计算机项目管理系统面貌，将从一个桌面数据处理和工作流处理的系统，改变成一个以图形画面为主的实时监控系统，更加类似一个工业控制系统或战地作战指挥系统的面貌。 作者目前正致力于研究和开发基于事脉管理概念的计算机项目管理系统，目前已经取得了一定的进展，并热切希望有更多的有识之士参与到这项“让计划超越变化”的使命中来。 全文完 参考文献： “FLEXIBLE PROJECT MANAGEMENT AND A PRACTICE ON A SOFTWARE ENT ERP RISE” 朱怀阳MSM - ECNU MBA论文 2002。 作者简介： 邱嘉文，40岁，现任珠海威瀚科技发展有限公司副总经理，IT之源项目管理专家，珠海软件行业协会企业专家。曾任广东同望公司网络计划软件的架构设计师、同望公司首席分析师。从事软硬件项目开发和项目管理工作十四年。曾发表过“面向对象思想和企业规范化管理”，“软件项目系统基模初探”，“中小软件企业如何实施基于 CMM 的软件过程改进”等论文，在项目管理、业务建模和软件开发技术方面具有独到的见解。 注：7年前作品

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[转载]药品研发项目管理学习心得

windlight 2011-10-20 09:20

药品研发项目管理学习心得 (ANDA 部分 ) 2006-10-20 09:37 消息 引用 收藏 分享 分享到哪里？ 毕业三年了，一直从事药品研发工作。昨天，又看了 “ 从零再来 ” 的《致即将毕业的学弟学妹》和 “ 奋斗 10 年 ” 的《致：从事生产的学弟学妹》两篇文章，深受启发之余，将自己这段时期的工作也进行了一下小结，希望能给刚毕业的学弟学妹一点参考，更重要的是勉励自己吧。 “ 从零再来 ” 致即将毕业的学弟学妹 http://www.dxy.cn/bbs/post/view?bid=114id=5711897sty=3keywords=%D1%A7%B5%DC%D1%A7%C3%C3 “ 奋斗十年 ” 致从事生产的学弟学妹 http://www.dxy.cn/bbs/post/view?bid=115id=7285893sty=1tpg=1age=0 个人的致从事制剂研发的学弟学妹 http://www.dxy.cn/bbs/post/view?bid=115id=7306522sty=1tpg=1age=0 大宋 edited on 2008-01-17 11:52 这两周学习了一下项目管理的基本知识，同时对项目管理工作进行了整理思考，发现国内的项目管理（自己曾经经历的）与国外的项目管理有着天壤之别的差距，期间存在着众多的问题，也许是中国特色吧。通过这次学习，觉得还是有些许的收获。 基本理论：所谓项目是为了实现特定目标，在规定的时间和预算范围内进行的一次性活动。所谓的项目管理是指项目经理有效利用项目资源，在规定的时间和预算范围内，实现项目目标。项目管理的内容包括以下内容： ⑴ 项目综合管理（计划制定、计划执行、整体变更控制）； ⑵ 项目管理范围（项目组成员组成结构、管理程序及流程变动）； ⑶ 项目时间管理（项目的周期、进度安排、进度控制等，项目实施过程中出现偏离规划时，知道如何控制研发过程，使偏差降至最小）； ⑷ 项目质量管理（质量计划编制、质量保证、质量控制等，需了解项目使用的技术标准和规范程序，力求产品开发质量符合标准要求）； ⑸ 项目成本管理（资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制）； ⑹ 项目人力资源管理（组织计划编制、人员获取、团队人员工作安排、人员间冲突处理）； ⑺ 项目沟通管理（沟通计划编制、信息分发、执行状况报告、管理收尾，委托方的客户关系维护）； ⑻ 项目风险管理（风险计划编制、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划编制、风险监管和控制）； ⑼ 项目采购管理（采购计划编制、询价计划编制、询价、供货方选择、合同管理、合同收尾，了解合同签约中的关键法律法规及原则）。 真是不学不知道，一学吓一跳。说句实话，好多内容只见其表，不知其里（理）。现在一回顾当时所从事的所谓的项目管理，真是小儿科，经过分析发现有如下几大差距（个别案例的除外）： ⑴ 首先，国内的项目经理与国外所称的项目经理所要求的职能不同，国外的项目经理往往具有资深经历和总裁给予的 “ 上方宝剑 ” （权利），国内的项目经理大多经验尚浅而且 “ 有责无权 ” ⑵ 国外的项目立项严格而慎重，有专门的立项团队，而国内的立项大多由老板拍脑袋而定，可能对名著《三言二拍》非常熟稔，擅长初刻二刻拍来拍去。 ⑶ 国外的项目管理过程中，流程的畅通非常之关键，而国内也在轰轰烈烈的学流程，专门学习流程绘图软件，最终的结果只是挂在墙上的一副画。 ⑷ 国内的科研成果为何难以转化成产品，或者委托给科研院所大牌教授的项目为何一推再推，仅仅是委托费用的问题吗？或者能够真正的按合同执行吗？ ⑸ 项目管理的工具应该如何使用，会了 Project 就会项目管理了吗？会画甘特图就能管理好项目吗？（不少领导花大力气培训项目专员花费很长的时间来学习这类软件，当然学习本身没有错，而要有所取舍。） ⑹ 还有其他，在以后学习中逐渐增加吧 下一步的学习目标：在学习过程中思考上述问题，提出自己的看法。 大宋 edited on 2007-03-06 11:26 举报 • 【交流】科研就是赛跑：丁香园2011 年SCI 论文全国巡讲重装上阵 思考上面的第一个问题：国内外项目经理之间的区别 园子中 dancedream 对国外项目经理的技能概况的挺全面（ http://www.dxy.cn/bbs/actions/archive/post/3873001_1.html ） 1 、扎实的专业知识，学历一般来说越高越好，基本上达到学科带头人的地位吧。 2 、具备销售，市场，管理丰富的经验 3 、强硬的工厂或者公司管理经验背景（在国外至少做过 5 年以上的工厂厂长或者公司高级管理者才有资格）； 4 、精通财务和投资。 这样的项目经理可谓真正的项目经理啊，更像是职业经理人或者老板，不仅具有个人魅力和威信，更有总裁批准的特权（项目进行过程中一路绿灯，畅通无阻。） 这一点是我们可望而不可及的，想想自己当时从事的项目管理工作（对外称项目经理，呵呵听起来蛮不错的，实际上上面的各项技能一无所有，应该称为项目专员或者最多称作课题负责人更为合适）我们当时所具备的技能仅仅是打打报告跑跑腿，审查整理一下注册申报资料，更多是求爷爷告奶奶式的与不同部门的人员沟通，但是尽管如此，还是了解了整个项目的前前后后，从中的确学到了不少东西。最后的长进可以归结为以下 5 个方面吧： 1 、知道了该干什么（具备了鉴别该做什么事情的能力，如完成一个品种需要做那些工作） 2 、知道如何做（完成任务的方法，基本知道试验和资料是如何完成的） 3 、知道找谁来帮忙（从何处得到关键资源） 4 、知道在何处（知道那些环节经常出现问题） 5 、知道在何时（选择时机的能力，如选择合适的时间沟通协调讨论） 通过与大生产人员的接触，了解了大生产的相关知识，通过参加市场部人员的讨论，了解了什么是产品的卖点，通过求爷爷告奶奶式的沟通，增加了自己脸皮的层次 ...... 总之，路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。 一提及立项，大家都有自己的看法，都有理有据。但是一旦项目销售上不去，或者中途失败，皮球又踢回到立项的人头上。有的说是老板脑袋热，一拍而立的，有的说立项的时候市场的信息是误导的或者说没能提前预见未来的市场，也有的说，这个剂型本身就不合理，明明是赶鸭子上架 ....... 尽管众说纷纭，共同点就是： 首先，立项要慎重，立项要少而精。不要轻易去开发，但可多花功夫去调研。立项之后也不要认为上市后立刻可以赚钱，要理解新产品一定会遇到这样或那样的问题。 其次，立项尽管不希望老板拍脑袋，但是所有重大产品的立项必须是公司最高层的拍板，一来需要其提供资金支持啊，二来，不在其位，不谋其政，老板是站在整个公司的经营层面上的，一项大的方向性的研发投入必须通盘考虑，这个人就是老板。 再次，为什么大多研发人员立的项目难以通过呢，因为好多只是从自己感兴趣的课题出发，却不了解市场。而对于企业来说，所有的新技术、新产品的推出都是来源于市场与客户的需求。没有市场与用户的需求的产品只是空中楼阁，是没有空间的。例如，研发人员认为将水针或输液做成粉针更加稳定，但是医生并不都认同，他们更关心的是使用的方便性，而不是稳定性，稳定性出了问题是厂家的事情，当然有的产品除外。但这也说明了为什么技术含量高的或者质量更稳定的产品市场不一定就好，当然这里面不排除有别的原因。 另外，有些情况下是技术先行，即有了这个新技术再找市场，培育市场和教育用户接受这个新技术新产品。此时，立项时需征求市场部的意见。 注册立项的晋级攻略学习 “ 从零再来 ” 的帖子 【原创】注册立项之菜鸟晋级全攻略（ 061207 更新） http://www.dxy.cn/bbs/post/view?bid=114id=5795018sty=1tpg=1age=0 大宋 edited on 2007-03-04 16:23 2006-11-29 02:49 消息 引用 收藏 分享 ; 大宋 wrote: 一提及立项，大家都有自己的看法，都有理有据。但是一旦项目销售上不去，或者中途失败，皮球又踢回到立项的人头上。有的说是老板脑袋热，一拍而立的，有的说立项的时候市场的信息是误导的或者说没能提前预见未来的市场，也有的说，这个剂型本身就不合理，明明是赶鸭子上架 ....... 尽管众说纷纭，共同点就是： 首先，立项要慎重，立项要少而精。不要轻易去开发，但可多花功夫去调研。立项之后也不要认为上市后立刻可以赚钱，要理解新产品一定会遇到这样或那样的问题。 其次，立项尽管不希望老板拍脑袋，但是所有重大产品的立项必须是公司最高层的拍板，一来需要其提供资金支持啊，二来，不在其位，不谋其政，老板是站在整个公司的经营层面上的，一项大的方向性的研发投入必须通盘考虑，这个人就是老板。 ...... 最近刚开始学习选题立项，先是老板给出几个题目，自己去检索分析，写出立项报告。在丁香园中看了一些相关的帖子，也知道选题要慎重。可是细查之下，发现每个项目都会有这样或那样的难题和问题，甚至是风险，现在不太明白的主要就是：调研之后，怎样去写立项报告，是把所有可能遇到的问题和难点都写上去，让老板自己去权衡利弊呢，还是自己有选择地写呢？此外，我看到的模版上面，写的几乎全是 “ 可行 ” 之类的，是不是有问题的都 pass 掉了，有立项报告的就全是 “ 可行 ” 的呢？另外，如果问题考虑得过多了的话，是不是反而把自己束缚住了呢，那么这之中的尺度要如何把握好呢？ 困扰一夜了，呵呵，还请师兄多多指教为感！ Strong in action, gentle in method. yangkailiang edited on 2006-11-29 03:35 ); yangkailiang wrote: 最近刚开始学习选题立项，先是老板给出几个题目，自己去检索分析，写出立项报告。在丁香园中看了一些相关的帖子，也知道选题要慎重。可是细查之下，发现每个项目都会有这样或那样的难题和问题，甚至是风险，现在不太明白的主要就是：调研之后，怎样去写立项报告，是把所有可能遇到的问题和难点都写上去，让老板自己去权衡利弊呢，还是自己有选择地写呢？此外，我看到的模版上面，写的几乎全是 “ 可行 ” 之类的，是不是有问题的都 pass 掉了，有立项报告的就全是 “ 可行 ” 的呢？另外，如果问题考虑得过多了的话，是不是反而把自己束缚住了呢，那么这之中的尺度要如何把握好呢？ 呵呵，不敢当，对于立项我也正在学习当中，提一点自己的观点吧仅供参考。立项报告主要有以下几个方面需要重点关注吧： 1 、药物适应症所对应的流行病学，看看这种疾病的发病率有多大，治疗周期需要多久，患者的数量有多少等等。根据这些信息分析一下市场的容量或者空间有多大。 2 、当前市场上的同类药物有哪些，市场销售如何，特别是你所选择的药物与同类药物相比有何优缺点。如果是改剂型就要分析一下新剂型的优点。 3 、法规政策方面的可行性：查一下新药保护（保护期、过渡期、监测器）、化学药行政保护（中药保护）、知识产权保护。已有国家标准的查一下标准。 4 、技术可行性：这一点是技术人员关注较多的，而且在没做之前挺难把握的，不敢保证是否能够做出来或者需多长时间做出来，想必你也对此点困惑吧。这个没关系，技术方面的可行性可以把角度放宽一些，不要光考虑自己是否能做出来，更要考虑目前国内的其他研发单位是否能做出来或者是否有类似的先例，这样可以在立项报告中建议采取委托的方式降低风险。另外，技术可行性里要考虑一下成本和大生产的可行性，现有的设备是否能够完成，如果不能，也要客观的在报告中体现，让领导决定是否增添设备。 目前网络上发布的立项报告大多是技术转让的，因此肯定写的都是可行。但是我们自己立项的话一定要将所有可能的问题列出，不要隐瞒。问题能自己解决最好，解决不了的组织大家讨论。总之立项要慎重，不要怕问题多。当然领导不会因为问题多就不立项，每个项目都存在一定风险的，要看是否担的起，而且项目也并非都一定成功的。 立项最终有老板拍板，但是立项的信息咱们要尽可能提供全。 大宋 edited on 2006-11-30 13:50 最近一直在学习如何立项，一个字难啊，技术先进的我们做不了，技术门槛低的，又被上百家踏破 ....... 立项之难难于上青天。初涉立项，犹如大海捞针，尽管水性不错也被呛了 N 多口海水。继续学习中 ....... 期望 07 年能有所收获。 整理电脑资料过程中，又看到了新药研发的流程问题，因此就多思考了一会。流程管理在批量生产过程中发挥了巨大的作用，在研发过程中可谓磕磕碰碰，因为有两个影响因素，一是项目的开发过程，二是研发的组织架构及岗位职责，只有把两者融合在一起才能减少交接处的摩擦。项目的开发过程大同小异，研发的组织机构及岗位职责对于新的研发部门一开始往往难以明确的规定下来，这就导致互相扯皮的现象发生，互相踢球。因此流程处于不断的完善当中。 记得当时虽然制定好了流程，也打算订在墙上了，却未能执行下去，我觉得主要是各科室之间的责任没能明确，在交接的过程中才出现推诿的现象。解决的方法嘛，思考中 ...... 有关研发流程的内容学习了 shyflysky 战友 “ 研发 SOP” 的帖子 http://www.dxy.cn/bbs/post/view?bid=114id=7929382sty=1tpg=1age=0 有关研发流程内容见附件 药品注册研发SOP.doc (32.0k) 在线查看 大宋 edited on 2007-03-04 15:56 学习了园子中对研发项目经理的职能要求。 http://www.dxy.cn/bbs/post/view?bid=114id=8297474sty=1tpg=1age=0 可见对项目经理来说专业上要是一名通才（每门专业都要熟悉，各个环节都要衔接好）；同时还要具备管理技能，因为项目经理不是救火队员，也不是螺丝钉，哪里需要哪里搬，其最重要的是协调，让项目团队中的每一员都各显神通，完成各自手中的工作，而不是把自己一个人累晕。 好久没能坚持学习项目管理了，努力！ • 【求助】有谁了解浙大麻醉博导的？ 学习 shyflysky 战友的帖子 " 研发 SOP": http://www.dxy.cn/bbs/post/view?bid=114id=7929382sty=1tpg=1age=0 文中用大量的篇幅介绍了项目资料的撰写，并提供了相应的模版，值得好好学习： 有关项目资料的撰写模版见附件 申报资料整理SOP.doc (263.5k) 在线查看 大宋 edited on 2007-03-04 17:20 2007-03-04 16:08 消息 引用 收藏 接上贴，申报资料整理模版的制定依据主要是《药品注册管理办法》及《技术指导原则》， 2003 年至 2006 年期间， SFDA 药品审评中心共启动了 74 个 “ 药物研究技术指导原则 ” 的起草工作，目前化药已经颁布 22 项，送审 1 项，起草 14 项；中药部分已经颁布 12 项，送审 4 项，起草 5 项。感谢 hanshanzi 战友对此目录进行的整理工作。 “ 新药研究指导原则目录 ” http://www.dxy.cn/bbs/post/view?bid=114id=8330922tpg=1ppg=1sty=1age=0#8330922 另外，指导原则的制定也在逐步的向国际接轨，需要学习 FDA 及 ICH 的指导原则 FDA 指导原则目录见 xfg1980 战友的帖子 http://www.dxy.cn/bbs/actions/archive/post/934666_1.html ICH 指导原则见 72℃ 战友的帖子 “ICH 英文版 ” http://www.dxy.cn/bbs/actions/archive/post/3513149_1.html 大宋 edited on 2007-03-04 16:18 新产品研发项目的风险控制和管理学习：主要内容包括新产品研发风险的识别；新产品研发风险的量化；新产品研发风险的评价； 新产品研发风险的规避战略； 新产品研发风险的对应措施； 新产品研发风险的管理规划。 eryangzgs 战友在帖子 “ 新药研发项目的风险管理 ” 中进行了新药研发项目风险咨询调查， http://www.dxy.cn/bbs/post/view?bid=114id=7763992sty=3keywords=%B7%E7%CF%D5%B9%DC%C0%ED 1 、文中对风险进行了详细的分类， （ 1 ）政策风险：由于国家政策变化而导致新药研发项目受到潜在威胁的风险。 （ 2 ）法律风险：与新药研发项目有关的法律问题，例如法律不健全导致在临床试验过程中产生的法律纠纷。 （ 3 ）金融风险：由于利率或通货膨胀影响导致研发项目的成本增加或利益损失。 （ 4 ）或有风险：除上述三项以外的风险，例如上市过程中的不良反应风险。 （ 5 ）决策风险：在研发前，由于自身认识能力和预见水平或判断失误导致的立项风险： a 调研不充分； b 认识能力和预测水平的局限性 （ 6 ）技术风险：由于技术原因而使新药在研发过程中遇到风险。技术风险又可分为以下几种： a 技术不成熟； b 技术不先进； c 技术难度与复杂性 ； d 所需互补技术的可获得性 （ 7 ）管理风险：在新药研发过程中，由于计划、组织、协调、控制等管理工作达不到预定要求会造成的风险。 a 费用风险； b 进度风险。 （ 8 ）市场风险：由于市场要素的不确定引起的风险。 a 价格风险 ； b 竞争风险； c 需求风险 （ 9 ）人力风险：由于人员问题而造成新药在研制过程中的风险损失。 a 责任心风险； b 能力风险； c 人员稳定性风险 2 、具体到每个阶段则主要有以下几方面常见问题： （ 1 ）立项阶段：立项调研不充分，立题依据主要来自老板一个人决策。 （ 2 ）临床前研究： a 有效部位或有效成份不明确或含量小难以富集； b 药效筛选过程中安全系数低，或与同类药物相比疗效不明显； c 小试没问题，但中试、放大则通不过； d 剂型选择不合理，稳定性差于其他剂型。 （ 3 ）临床研究： a 病例数少，临床纳入困难或病例选择不严格； b 病症选择不合理，观察指标不全面，统计处理不规范； c 与临床单位沟通不畅。 （ 4 ）申报阶段： a 注册法规及相关政策变化； b 指导原则及电子刊物的新要求； c 发补 （ 5 ）上市前：卖点挖掘得不充分导致概念无法提炼。 相关的风险的规避可参见 “ 从零再来 ” 战友在 “ 菜鸟晋级攻略 ” 中 “ 后记 ” 部分内容：需要把握相关的政策动向、法规办法、技术难度和要求、市场容量、竞争环境等等环节的情况，简而言之就是 “ 技术 ” 、 “ 政策法规 ” 、 “ 市场 ” 三大因素。 “ 技术 ” 因素是相对恒定的 “ 常数 ” ，反而较易把握（作为立项者，只要能评估出技术难度所需的大致费用和时间即可）；而 “ 市场 ” 因素则瞬息万变，且人为因素不可知因素太多，理论分析半天，往往最后还是要凭直觉和魄力来决断。但 “ 政策和法规 ” 因素不同，它介于 “ 技术 ” 和 “ 市场 ” 之间，既相对稳定，却又时时变化；既年年调整，却又有脉络可循；既受诸外力干扰，却又能加以把握 —— 它是灵活多变的，深邃晦涩的，但是，只要努力，却是可以分析和掌握的。 大宋 edited on 2007-03-27 19:45 2007-03-20 22:00 消息 引用 收藏 分 十二狼 wrote: 大宋兄如此认真之态度，让人佩服。顶起来 " 十二狼 " 老弟过奖了，多谢支持。行业不景气，空闲之余算是勉励自己吧，呵呵。 接上面的讨论项目经理与职能经理之间的磨合 目前好多研发部专门设立了项目部，同时设立了各个科室如合成室、制剂、分析室等等，采用的管理模式称之为 “ 矩阵式 ” 管理，即每个小兵头上有两个领导，科室主任和项目经理，前者负责日常行政工作安排、绩效考核，后者负责手中项目的进度安排。这种管理模式的优点就不再重复，目前存在的主要问题是项目经理与科室主任之间的职能分工不明确，而且有的项目经理与科室主任又归属于不同上级领导管理，项目经理 “ 责大权小 ” ，项目经理把很多的时间放在与科室主任之间的沟通上，而不是直接安排给项目成员，项目经理与科室主任之间沟通不了的又上升一级别的沟通，造成了各个环节之间的扯皮。所以项目经理迫切希望得到总经理的上方宝剑，在自己的项目上一路绿灯。 另外，项目中的技术问题是项目经理负责解决还是科室主任负责解决的问题也经常提到桌面上来（项目经理认为项目组成员应该解决本专业的问题，解决不了应由其领导科室主任指导解决，因为在此专业上科室主任应该给予自己下属无偿的指导；而科室主任认为此项目由项目经理负责，其不是全能吗？，其应该负责解决该项目的所有技术问题，科室主任的职责只是从行政上给予协调安排本科室的人员）。 还有，对项目组成员（小兵）的考核问题，目前还是科室主任打分的多，项目经理打分的少，所以，项目经理多数以晓之以情，动之以理来动员项目组成员。 总之，球踢来踢去的时候，项目经理到处捡球的情况比较多。 以上是我所了解的国内一些项目管理的现状吧。 举报 北京协和医学院基础学院/ 医科院基础医学研究所/ 招聘流行病学教师 2007-05-31 10:55 消息 引用 收藏 junfan wrote: 宋哥果然是有心人 , 同样的环境你就总结出这么多的东西 , 惭愧我还在混日子 . 以后要向你看齐 ! 过奖了，感谢支持！ 说来惭愧，荒废学习两月了。一直处于春困的状态，工作也不忙，也没有什么干劲。以前的公司撤资了，老同事们重新择业，昨天了解到大家都已重新到岗，有的继续坚持在研发第一线，有的去做进口注册了，还好没有改行的。医药的寒冬，我们小小的医药人能做些什么呢？ 明天就是六一了，真想再过个快乐的节日！无忧无虑，还有免费糖果！呵呵。 举报 2007-05-31 12:59 消息 引用 收藏 ); 项目管理我接触过一点点，主要运用在课题实验的实施阶段，石川图、因果分析图、时间管理图表。。。很管用，所以实验进行的很顺利。所谓 “ 预则立 ” 也正是如此。我只是及了皮毛，楼主总结的更深入，学习了。 关注一下你的 blog ，项目管理的确不容易，我目前只对技术这块比较了解，分析和注册都了解太少，整个管理还是没本事啊，暂时只能做好分内事。 FDA 指导原则目录可以更新，附件是截至 2007 年 5 月 1 号的目录。 List-200705.pdf (97.66k) 在线查看 2 有关中试规模的问题也是一直困扰大家的问题，园子中不少帖子是关于中试应该生产多少量的问题？学习了帖子 “FDA 、欧洲对制剂中试批生产量的相关要求！ ” ，收获不小。 http://www.dxy.cn/bbs/post/view?bid=114id=9288492sty=1tpg=1age=0 一、 明确了 FDA 中几个概念 PILOT BATCH / BIOBATCH/ PIVOTAL BATCH （参考 tinybayonet 战友的解释） 1 、 pilot batch 主要从批量方面讲，译为中试批； 其同我们国内的中试概念，只不过要求数量不一样，主要用于质量和稳定性研究。 2 、 biobatch 主要从其临床或生物等效性试验用途讲，直译为生物批。 在国内，如果中试批样品在符合 GMP 条件下制备的话，则可以直接用于生物等效或临床研究。 3 、 pivotal batch 主要从其注册申报用途讲，译为关键批。 在国内相当于报批生产的样品。 二、 “ 婴儿的呼吸 ” 战友对此的解释 “ 关键批的精神实质就是：中试和正式生产不仅仅是量的问题，而是中试工艺参数可以用到正式生产中 ”FDA ANDA 中关于关键批（ Pivotal Batch ）有个 CHECK LIST ，里面有很多问题需要你回答 Y/N ，下面几个比较关键 1. The product formula for the pivotal is the final marketing formula? （处方是最终上市处方吗？） 2. The Manufacturing Instructions are suitable for routine production? （生产方法是否适用于正式大生产？） 3. The pivotal batch manufacturing equipment is standard production equipment operated by production staff with routine QA personnel? （关键批的生产设备是常规的 QA 人员操作的标准生产设备吗？） 4. A side-by-side comparison of the pivotal equipment and the validation batch equipment are similar, and differ in a change in scale only? （关键批的设备和正式大生产的设备类似吗？是否就仅仅是规模大小的区别） 5. The pivotal batch production will follow all production SOPs? （关键批是否遵照生产时的所有 SOP ？） 6. The pivotal batch size is 10 % or greater of the largest proposed commercial lot? （关键批的大小是否是正式批次的 10% 的量，或者更大？） 但是，目前国内的现状是，几乎没有多少企业具有自己的中试设备和中试车间，更没有多少企业拥有和大生产配套的中试设备以及符合 GMP 要求的中试车间，所以对于国内企业来说，还有不小距离去弥补。 另外，还有一个一直挺困扰的问题 “ 临床样品需要在符合 GMP 条件的车间生产 ” ，没有明确所用的设备及所需的最小量。现在看来，如果国内有符合 GMP 的中试车间的话，就可以解决此问题了。一句话，都是没有中试车间中试设备惹的祸。 大宋 edited on 2007-07-19 13:36 学习了新的药品注册管理办法，心得一时写不出，总觉得挺乱的。光是新药申报流程就反反复复看了好几遍，也不知是否理清楚： 新药（生物制品）：小试（工艺和质量研究） → 三批中试样品（验证工艺和质量标准） → 申报临床 → 现场考核（省局抽取三批样品，标准复核） → 临床批件 → 临床研究 → 申报生产 → 现场考核（省局不抽样） → 生产过程检查（国家局认证管理中心抽取三批样品，样品检验） → 生产批件。 新药（非生物制品）：小试（工艺和质量研究） → 三批中试样品（验证工艺和质量标准） → 申报临床 → 现场考核（此阶段省局不抽取样品） → 临床批件 → 临床研究 → 申报生产 → 现场考核（省局抽取三批样品，标准复核） → 生产过程检查（国家局认证管理中心抽取一批样品，样品检验） → 生产批件。 （感谢 “ 田妞宝宝 ” 战友对新旧办法的比较整理） 17 号令-28 号令对比文件.xls (279.0k) 在线查看 大宋 edited on 2007-07-17 15:50 接上贴，将中药、化药的申报资料清单整理了一下，便于查阅。 中药、化药申报资料清单.rar (29.7k) 举报 • 【共享】重症急性胰腺炎的治疗 2 转贴网上一篇周可祥博士关于《新药研发项目管理的文章》 新药研发项目管理的范围相当广阔，包括个别项目管理和研发战略管理以及项目具体运作的管理，包含决策、风险评估以及人员、信息流的管理过程。 如何有效地管理研发项目是医药企业面临的最大管理问题之一。市场需要的不断变化，跨部门项目问题，开发人员流失造成项目延期，以及各项目的管理和协调，文档难以有效管理等，都使项目计划进度控制不力，领导不满，开发人员情绪波动甚至离职，项目经理夹在中间忙于上下解释四处协调。这些都是研发项目管理中经常遇到的问题。 研发管理的意义在于：降低研发风险，控制研发成本，提高新产品开发的成功率，确保企业能源源不断地推出有竞争力的新产品，以满足市场的需求，推动企业的发展。 我国新药研发管理现状 　 我国现有医药科研院所近 200 家，企业研究机构 1000 余家，每年立项研究的课题有几千个，但除个别研究机构外，其余药物研发机构的平均成果转化率在 10% 以下。我们注意到，在近期统计的 2000 多个医药科技成果中，技术的转出率约为 8% ，其中，真正投入市场的品种实际尚不足 3% 。也就是说，绝大多数科技成果都没有得到转化。目前在我们企业手中，沉淀了大量没有上市的技术资源，在我国许多企业的手中，拥有数百个品种的并不罕见。可以肯定，跨国企业绝对不会去储备自己的真正意义的新产品。最新的趋势，他们会研发一个就上一个。 我国药品 RD 面临的最大问题是缺乏有效的管理。一方面，我们 RD 的投入与跨国公司相比少得可怜；另一方面，由于缺乏有效的管理，客观上又造成了有限研发资源的极大浪费，并使我们 RD 竞争的环境变得更加扑朔迷离。 研发理念存在的问题 　 　（ 1 ）面向科研还是面向研发 科研的目的是探索未知的知识；研发的目的是研制新的产品。企业的目标是其利润最大化。企业进行新产品的研发目的是通过新产品的研发成功获取其竞争优势。因此，企业必须明确自身的责任与义务，确定企业的研发战略定位。 “ 有所为，有所不为 ” 。 　 　（ 2 ）面向项目还是面向产品 面向项目还是面向产品是企业进行新产品研发首先面对的理念问题。企业为了获得竞争优势，往往把企业的发展目标寄托在开发新产品的基础上。这种思路使企业容易仅关心企业产品目标的状态，忽视新产品研发的规律，忽视企业的研发技术管理，从而反过来影响新产品研发的成功率。 　 　（ 3 ）面向过程还是面向结果 这是指企业进行新产品研发时是重视过程还是重视结果。企业在进行新产品研发时，往往把所有的注意力寄托在开发产品的结果上。我们可以经常听到这样的说法， “ 不管采用什么方式，只能能把新产品开发出来就行 ” 。这种思路使企业容易忽视新产品研发的科学性和规律，仅关心产品结果。而开发出来的新产品往往不具有竞争力。研发过程的控制与管理要比研发结果的检验难得多。 　　（ 4 ）面向机遇还是面向战略 面向机遇还是面向战略也是企业进行新产品研发面对的理念问题。我们常常可以听到许多企业为了获得竞争优势，不是从企业自身的环境出发，盲目地把 “ 寻找新产品，抓住机遇 ” 作为企业发展的希望。这种思路使企业容易失去企业发展的战略目标，忽视新产品研发所需的技术储备与积累，从而反过来影响新产品研发的成功率。企业自身的能力和技术储备要比创意的 “ 火花 ” 和 “ 闪光点 ” 难得多。 　 （ 5 ） “ 人治还是法制 ” 任何新产品的开发都是建立在研发规律的基础上，这种新产品的研发规律就是 “ 法治 ” 。但是，许多企业不重视新产品的研发规律，不重视企业的技术储备，忽视企业的长期发展战略，而把新产品的研发寄托于个人身上，希望依靠个人创造 “ 奇迹 ” ，完成新产品的研发。建立科学规范化的研发管理体系要比 “ 寻找人才 ” ， “ 以人为本 ” 难得多。 新产品研发成功的一般现象 　 （ 1 ） 99% 的新产品研发成功是依靠企业的技术储备和技术积累，而不是依靠一闪念的 “ 火花 ” 。 2 ） 99% 的新产品研发成功是依靠企业的长期研发过程，而不是依靠企业一时的 “ 创意冲动 ” 。 （ 3 ） 99% 的新产品研发成功是依靠企业的科学规范化体系生产的结果，而不是 “ 人治 ” 研发的结果。 （ 4 ） 99% 的新产品研发成功是依靠企业团队的努力，而不是 “ 单枪独斗 ” 的结果。 一、要高度重视产品发展战略： 企业为什么要高度重视产品战略？这是因为： △ 产品战略是企业总体经营战略的核心和起点； △ 产品战略是其他各项分战略的基础和依据； △ 产品战略牵动着整个企业的经济效益和盈利水平； △ 产品战略决定着企业的生存和发展。 　 企业是一个有机整体，它向市场提供产品，并以此为手段从市场争夺其生存发展的资源。产品是企业被市场接受，在市场中成长的前提和基础。市场是不断变化的，市场的需要在变化，竞争者也在不断变化，这就要求企业不断创新以适应变化的要求，否则就会被市场所淘汰。所以一个企业的发展战略也就是企业的产品 — 市场战略，包括：研制开发并向市场推出新产品；加强现有产品的市场地位；淘汰不适应市场需求的产品。 明确了三者的关系，我们不难分析这样一些现象：成功的企业总是有成功的产品，能够持续发展长盛不衰的企业都是有强大的产品创新能力和丰富创新产品储备的企业。有研究都调查了 929 家企业，其中盈利企业 616 家， 32% 有自己的新产品，亏损企业 313 家，仅有 22% 的企业有新产品，而破产企业中只有 15% 的企业有新产品。 二、要培养高素质研发管理人才 　 我国真正意义上的新药 RD ，其兴起与发育是最近十来年的事，所以，与发达国家相比，我们的管理经验缺乏、管理素质较低是不争的事实。 RD 管理人员、项目决策人员的素质与水平在新产品开发中起着关键性的作用。由于项目未来的发展涉及方方面面，风险很大，所以要求项目选择人员最好是懂管理、市场、金融和技术的复合型人才。这种人才即使在欧美也很缺，国内更是非常稀缺，而且薪酬较高。 　　 一方面，作为企业要大力引进和培养研发管理和决策人才。这些人是企业最为宝贵的资源。到国内外先进企业进行调研、考察、集中培训、提供舞台使其在实践中得到锻炼，获取经验都是十分重要的。另一方面，作为研发管理人员要注重内在素质的提高，观念的更新、要及时把握国家有关医药政策的变化以及国内外医药科技发展的趋势。我们在进行研发管理时，可能会遇到方方面面的问题：研发经费的不足、技术本身的难度、市场需求的变化、部门之间的协调、与技术人员的沟通、领导的支持等等。这些都给我们的管理带来了极大的困难。但我们必须明白，如果这些问题都解决了，公司还要我们干什么？公司把我们放在这个位子就是要我们来解决问题的。如果我们不能解决问题，公司只能请别人来解决问题。 三、强调规范化管理，建立有效的评价体系 　　 技术创新是建立在科学在研发技术管理的基础上，规范化研发过程的控制与管理是技术创新成功的必要保证。在许多研发机构和企业中，往往混淆了技术创新与研发管理之间的关系，忽视了新产品具有不确定性和风险性特征，片面地强调技术创新的作用，从而在许多新产品研制过程中出现技术状态不足，研制经费不足，研制周期失控等，导致新产品的研制无法满足预期的技术状态，研制经费和研制周期的要求，反过来导致技术创新失去了意义。 　　 研发过程要有一个客观、系统、量化的评价体系。产品创新工作应包括三个方面的评价：市场前景分析、财务分析、风险与技术可行性分析。这三个方面的评价应该贯穿创新过程的始终，而在不同的阶段又各有侧重。在产品初步概念形成、前期研究工作、临床研究和投放市场的各个阶段，只要出现问题应立即调整，或者终止项目。目的是实现创新工作的效益最大化。 新药研发项目的耗损率是非常高的，大多数 RD 分析都以失败告终。因此， RD 的第一个目标，是首先排除一些商业回报前景较差的项目。在临床研发和商品市场开发的导向中，目标产品分析是一个非常重要的战略性文件，也是在不同阶段建立清晰的 Go/No Go 标准的基础 四、面向市场，做好市场调研 　　 市场调研，信息收集是每一个先进制药企业必做的功课，与国内常见的 “ 某某药厂大大超额完成计划 ” 之类报道不同，杨森、史克等外企的战略目标与实际结果之间的差距一般不会超过 10% ，其关键就在于对市场准确的把握。 市场调研包括产品研发调研、新产品上市测试调研。其主要内容有消费者研究、市场需求研究、产品研究、竞争策略研究、价格研究等，每一项研究都要尽可能细化，以确保调研结果的科学性、精确性，贴近市场，同时注意调研的先后步骤。 　　 具体地讲，一个完整的市场调研报告应回答以下问题： 1 、功效、适应症。是否能有效地治疗疾病或缓解症状？是针对性地治疗某种疾病，还是对相关多种疾病都有疗效？ 2 、安全性。安全性与现有品种比较是否有改善？是否有显著的不良反应而影响产品的使用？ 3 、剂型与服用方法。是口服、外用或是注射剂型？口服又是固体还是液体剂型？是短效还是长效？每天服用三次还是一次？高血压新药最好采用长效剂型，既可以使患者服用方便，又能避免忘记服药导致的血压波动对患者心脑血管系统的损伤。 4 、价格。价格是产品营销能否获得成功的关键因素。若定价过高，新产品难于被消费者接受，投入越多的广告促销费用，企业损失越大；反之如果定价太低，消费者可能不信任产品质量，企业也会损失较多的利润空间。价格的确定需要借助专门的市场研究技术。 5 、包装。包装不仅要给药品以有效的保护，便于使用、贮藏和运输，而且要美观而富于吸引力。 6 、原料、工艺和质量标准。这三项因素不仅关系到最终产品的内在质量，还经常成为消费者选择某一产品的独特理由。 7 、其他。产品的设计还包括名称品牌等，一个符合产品特点、有吸引力的名称或品牌能对产品销售和品牌建设起到有效的促进作用。 五、建立一个跨部门、高效率、贴近市场的专业化研发团队 集成产品开发团队（ IPT ）是企业为了完成特定的产品开发任务而组成的各功能团队，它包括来自市场、设计、工艺、生产技术、采购、营销、财务等各部门的人员。团队的成员技能互补，致力于共同的绩效目标，并且共同承担责任。它能够大大提高产品生命周期的各阶段人员之间的相互信息交流，促进他们的协同工作。 　　 IPT 是一个由少数能力互补的人员组成的小组，所有成员被委托以共同的目的、行为目标和工作方法，并互相负责。 IPT 具有三个基本属性： 1 、承担有限的任务，通常是某一具体项目； 2 、由具有各种交叉能力的成员组成，其中包括参与产品 RD 各阶段的核心成员组； 3 、有唯一的团队领导。 IPT 一般每周开一次例会，由项目经理主持 ① 对照上次 IPT 会议纪要，检查遗留问题的落实情况，对未完成的工作找出原因、明确责任，提出新要求； ② 由成员汇报上次会议以来各项任务的完成情况，遇到的问题及处理情况； ③ 对各项任务完成情况进行讲评，强调保证进度的严肃性； ④ 对下一周工作做出具体布置，提出具体要求。 六、正确处理好研发管理面临的三个关系 1 、研发管理与技术创新的关系 在技术创新过程中必须理清技术创新与科研管理的关系。第一，技术创新必须建立在企业现有的现实基础上。由于当前世界的技术进步是建立在不断创新的基础上，对于任何一种新产品来讲都是具有许多技术创新点。如何确定新产品的技术创新定位与企业的现实基础直接相关的，也是该新产品研制成功的关键。第二，科研管理必须严格控制技术创新带来的随意性和不可预见性。由于技术创新的含义就是在产品研制过程中引入了企业不熟悉或者未掌握的新技术，如何预期新技术带来的效应，严格控制研制过程各个技术状态，把技术创新纳入了规范化的科研管理流程中去是新产品研制成功的必要保证。第三，技术创新必须建立在规范化科研管理的基础上。由于技术创新需求在产品的生命周期内不断变化和增加，在科研过程中必须锁定创新的变化，使整个研制过程技术状态控制在系统预期设计的状态控制流程中去。 2 、研发管理理和面向市场的关系 在技术创新过程中必须理清面向市场与规范管理的关系。第一，要面向市场，市场需求是企业新产品的主要来源；第二，在新产品开发前确定当前市场的需求，并预测一定量的市场需求的超前发展的余量。第三，在新产品开发过程中，应冻结市场需求的变化，所有的开发与研制过程都必须严格控制在系统规范管理的控制流程中。第四，市场新的需求一般在系统升级产品或新立项的产品中考虑。 3 、系统最优和局部最优的关系 在系统设计时，综合分析和考虑市场需求、技术储备、资金状态、设备状态、以及研制周期等重要因素，尽可能在当前情况下进行系统综合考虑，尽可能做到系统最优设计。系统设计时，一般不考虑局部最优。主要原因是在系统设计阶段，无法详细考虑局部的实现，而追求局部最优很容易带来系统失控，从而影响系统最佳的实现。 大宋 edited on 2007-09-04 14:48 2 项目经理与 “ 救火队员 ” 不少刚开始项目管理的人员有这样的想法： “ 除了项目管理的事情外，还有好多事情要我去做，我觉得给自己分配的事情少了，干的活少了，内心很愧疚，我是项目经理，我要以身作则。 ” 因此从事项目管理者都或多或少的扮演过 “ 救火队员 ” 的角色（制剂部分去压片、分析部分去扎针、药理部分去 ..... ），外人看来，这个项目经理真是多才多艺，各个环节都能游刃有余。其实不然，这样的做法会使得项目经理很累，而且容易捡了芝麻丢了西瓜，光埋头做具体的事情，忽略了整个项目的进度。 项目经理 必须想清楚整个项目的大阶段，在项目进度出问题的时候，如何快速解决问题，按期推进项目。项目经理不仅要列出大的阶段性计划和关键要求，具体的阶段的详细计划，并且安排一个项目成员来总体负责这个阶段的事情，因为项目经理已经没多余的精力来具体做实验了。有问题大家可以讨论，但必须有一双眼睛盯着这件事情。 如何摆脱 “ 救火队员 ” 的想法呢？在网上看到这样一个图片，说得很有道理。 项目管理之范围管理 1 、项目范围是指为达到特定的目的所必须做的事情。项目范围管理是指保证项目范围所规定的工作得以顺利完成的所有管理工作，界定哪些工作是项目必须做的，哪些工作不是必须做的，便于更好的分配团队成员的职责。 项目范围实行的管理有两种：一是产品范围管理，属于目标管理；一是项目过程管理。 2 、范围界定的方法 常用的有工作分解结构图（ Word Breakdown Sructure ， WBS ）和线性责任图（ Linear Resonsibility Chart ， LRC ）下面主要讨论第一种。 要制定出完善的项目计划，首先就必须对项目进行分解，明确项目所包含的全部工作。工作分解结构图是对项目工作从粗到细的分解过程，并且把这种分解过程以示意图表达出来。值得注意的是：工作分解结构不宜过粗和过细，过粗会起不到它应有的作用；过细会造成无效工作，浪费时间。 项目分解结构的步骤：（ 1 ）识别可交付成果与有关工作；（ 2 ）确定工作分解结构的结构与编排；（ 3 ）将工作分解结构的上层分解到下层的组成部分；（ 4 ）为工作分解结构组成部分提出并分配标识编码；（ 5 ）核实工作的分解的程度是否必要而又足够。 简单举例说明：某一仿制品种，粗分需要的工作是工艺研究、质量研究和稳定性研究三大部分，其中质量研究再分为鉴别、检查、含量测定等，其中含量测定细分为方法建立（检测波长选择、专属性、线性关系、精密度、溶液稳定性、回收率、重复性），依次类推。 3 、范围变更 项目范围变更是指项目目标和实现过程的变动，项目范围变更的控制方法主要有项目三角形法。项目三角形的三边分别是时间、成本和范围，三者存在互相依存的关系，质量处在三角形中心。三角形一边发生变化都将影响项目质量。如范围边扩大，导致时间和成本增加。实际的项目监管中要时刻注意政策法规及技术指导原则的变化，及时调整范围中任务安排，保质保量完成好项目。 附录：项目三角形 ( 略 ) 2 项目管理之时间管理 项目时间管理又称项目工期管理或项目进度管理，是指为确保项目准时完工而必须完成的管理工作。其包括活动排序、时间估计、进度计划的编制和进度控制。 1 、项目活动排序的方法：包括（ 1 ）紧前关系绘图法（ Precedence Diagramming Method ， PDM ），也叫顺序图法、优先图法、节点网络图法等；（ 2 ）箭线绘图法（ Arrow Diagramming Method ， ADM ）；（ 3 ）倒计时法。 2 、项目活动时间估算：除了活动消耗的实际工作时间之外，还有间隔时间，所以在估算时要考虑延误时间。（ 1 ）三点法：最可能持续时间 tm （为计划活动分派的资源及其相关条件以及其他参与者的支持都已确定后的项目活动持续时间估算）；乐观持续时间 to （指最可能持续时间所依据的条件形成最有利组合后的项目活动时间）；悲观持续时间 tp （指最可能持续时间所依据的条件形成最不利组合后的项目活动时间）。期望平均时间 te=(to+4tm+tp) /6 ；标准差 = （ tp- to ） /6 ；利用 Excel 的 Normdist(ts,te, 标准差， TRUE) （正态分布）功能可以计算特定时间 ts 完成的概率。（ 2 ）保留时间，又称应急时间、时间储备或缓冲时间（如 30% ）。 3 、项目计划的制定：是根据项目活动界定、项目活动顺序、各项活动工期和所需资源进行的分析和编制。常用方法（ 1 ）系统分析方法；（ 2 ）模拟法；（ 3 ）关键路径法：指由关键工作组成的路径或在整个项目中总的工作时间持续最长的路径。（ 4 ）甘特图法 Gantt Chart ：也叫横道图，就是在 WBS 的基础上将 WBS 形象化了控制进度。其以图形或表格的形式显示活动，构造时应包括实际日历天和持续时间，不要将周末和节假日算在进度之内 。通常采用 Project 软件制备（最方便使用，并可计算关键路径）。 4 、项目进度的控制：方法（ 1 ）进度变更控制系统规定了项目进度变更所应遵循的手续，包括书面申请、追踪系统以及允许的进度偏差和核准变更的审批级别；（ 2 ）执行情况测定：评估实际与计划时间进度差异的大小并且决定进度的偏差是否需要纠正的措施；（ 3 ）里程碑控制系统，在进度表或甘特图上标示出可交付成果以及所规定的开始与完成时间。 附件：某化药 5 类项目 Project 文件。 项目.mpp (251.0k) 2 项目管理之成本管理 成本管理也叫费用管理，是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的成本计划、估计、预算和控制的过程。 一、资源计划：是指通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等）、完成数量和时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。 二、成本估算和预算 成本估算是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的工作。成本预算是把估算的总成本分配到各个工作细目，建立基准成本以及以衡量项目的执行情况。 成本估算和预算的类型：（ 1 ）从项目的过程分：定义与决策成本、设计成本、采购成本、实施成本；（ 2 ）从项目的类别分：人工成本、物料成本、顾问成本、设备费用、其他费用。 成本估算和预算的方法：（ 1 ）类比估算法：找出当前项目的基本属性、通过当前项目的属性找出类似项目；找出类似项目的实际费用于估算。（ 2 ）工料清单法：给出项目类别顺序号，列出人工物料清单，对各项物料和工作的成本进行估算；向上滚动累加得到项目总成本预算。 三、成本控制 成本控制是指：使项目实际发生的成本不超过预算范围的工作。成本控制的内容主要包括（ 1 ）成本计划；（ 2 ）成本监督；（ 3 ）成本跟踪；（ 4 ）成本诊断。 挣值法是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法。包括预算成本（ Budgted cost of work scheduled ）、实际成本（ Actual Cost of work performed ）和挣值（挣得的价值，也叫已完成工作的预算成本 Budgted cost of work performed ）。 成本偏差（ Cost variance ） = 挣值 - 实际成本；成本绩效指数（ CPI ） = 挣值 / 实际成本 进度偏差 (Schedule variance) = 挣值 - 预算成本；进度绩效指数（ SPI ） = 挣值 / 预算成本。 四、项目成本管理的相关概念 1 、固定成本和变动成本：固定成本（ Fixed Costs ）是相对稳定的不变的成本，有约束性固定成本和酌量性固定成本。前者有折旧费、保险费、财产税和管理人员基本薪金等；后者有研发费、广告宣传费和职工培训费等。变动成本（ Variable Costs ）是直接随项目业务量而变的成本。如原材料、计件工资、按产量计提的固定资产和按销售量支付的销售佣金。 2 、直接成本和间接成本：直接成本（ Direct Costs ）是指能直接计入并按一定标准摊入某种产品成本的相关费用。如项目直接材料费，直接工人工资。间接成本（ Indirect Costs ）是指除了直接材料和直接工人以外的所有生产成本。如管理费用、制造费用和销售费用。 3 、应急储备（ Contingency Reserve ）如原材料储备、资金储备、预留时间等。和管理储备（ Management Reserve ）如为了应付团队成员可能会脱离团队的人员储备。 4 、折旧（ Depreciation of caption ）：年折旧费 = 固定资产价值 / 使用年限 5 、学习曲线（ Learning Curves ） 6 、收益递减规律（ Law of diminishing returns ） 附件：研发费用预算 一、 药学研究费用（原辅料、包材、试剂费用等、样品加工费） 二、 药理毒理费用 【求助】请问，药理毒理的费用情况 http://www.dxy.cn/bbs/actions/archive/post/3190386_1.html 【求助】动物药代的费用 http://www.dxy.cn/bbs/actions/archive/post/2876907_1.html 【求助】动物试验及 I 期， II 期临床试验的时间及费用问题 http://www.dxy.cn/bbs/post/view?bid=22id=8088037tpg=1ppg=1sty=1age=0#8088037 三、临床费用 【求助】一个三类粉针剂临床费用的问题，请大家帮帮新手！ http://www.dxy.cn/bbs/actions/archive/post/4524993_1.html 【求助】仍是中药六类做临床的费用问题 http://www.dxy.cn/bbs/post/view?bid=22id=7685363tpg=1ppg=1sty=1age=0#7685363 四、注册费用及检验费用 【求教】 6 类仿制注射液 报国家和省的注册费用？ http://www.dxy.cn/bbs/actions/archive/post/5696158_1.html 药检所收费标准（据说要涨价了） http://www.dxy.cn/bbs/actions/archive/post/4988967_1.html 项目管理之质量管理 国际标准化组织给质量的定义：反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含需要的能力特性总和。美国质量协会认为质量是：内在系列特征满足要求的程度（ 2000 ）。质量特性的类别分为：内在质量特性、外在质量特性、经济质量特性、商业质量特性和环保质量特性。 质量管理是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过质量策划、质量控制和质量改进使质量得以实现的全部管理活动。质量管理的过程表现为 PDCA 循环（计划 Plan 、实施 Do 、检查 Check 、行动 Action ）。 项目质量管理是为了保证项目的可交付成果能够满足项目业主、客户以及项目各方相关利益人的需要所开展的对于项目工作和可交付成果的一系列管理工作。 全面质量管理（ Total Quality Management ， TQM ）也较全面质量控制（ TQC ），是将组织的所有管理职能纳入质量管理的范畴，强调一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，强调全员的教育和培训，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 （ 1 ）早期的质量管理仅限于质量检验，事后把关，其只能剔除次品和废品，不能提高产品质量。 （ 2 ） 1924 年提出产品质量不是检验出来的，而是生产制造出来的，将质量控制提前到制造阶段。 （ 3 ） 1961 年提出将质量控制扩展到产品寿命循环的全过程 （ 4 ） 20 世纪 70 年代提出：产品质量首先是设计出来的，其次才是制造出来的，将其提前到了设计阶段。 一、质量计划 1 、质量计划是指为确定项目应该达到和如何达到项目质量标准而作的项目质量的计划与安排。 “ 项目出自计划而非检验 ” 2 、质量计划的内容包括：（ 1 ）质量策略 ; （ 2 ）范围描述；（ 3 ）产品或服务说明；（ 4 ）规则和标准。 3 、质量计划的方法有： （ 1 ）成本效益分析法：从成本与效益的关系来研究利益最大化目标的方法； （ 2 ）质量标竿法：利用其他项目的质量管理结果和计划作为新项目的质量比照目标； （ 3 ）流程图法：广泛应用于管理的一种方法，通过图来反映系统中各种工作之间的逻辑关系，有工作流程图、办事流程图、质量流程图。《中华人民共和国国家标准信息处理数据流程图、程序流程图、系统流程图、程序网络图和系统资源图的文件编制符号及约定 GB1526-89 ISO 5807-1985 》 （ 4 ）实验设计法：是以概率论与数理统计为理论基础，帮助确定在产品开发和生产中，哪些因素会影响产品或过程特定变量的一种统计方法，这种方法在产品或过程优化中也起到一定作用。 二、质量保证 质量保证是在执行项目质量计划的过程中，经常性的对执行情况进行评估、核查和改进，以确保项目实施满足要求所需的工作。 三、质量控制 1 、质量控制是指对项目实施过程出现的各类质量问题及时发现、解决和改进的工作。 2 、质量控制的方法： （ 1 ） ISO9000 系列标准 当需要证实企业设计、生产合格产品的过程控制能力时，选择和使用 ISO9001- 设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式； 当需要证实企业具备生产合格产品的过程控制能力时，选择和使用 ISO9002- 生产、安装和服务的质量保证模式； 当仅要求企业保证最终检验和试验符合规定要求时，选择和使用 ISO9003- 最终检验和试验的质量保证模式。 （ 2 ）质量检查单 （ 3 ）鱼刺图法，也称鱼骨图、因果图、特性要因图（ Cause and Effect Diagram ），是一种用来说明质量特性以及影响质量主要因素与次要因素三者之间关系的图形，类似鱼骨。其与头脑风暴法的发散性思维相反，运用收敛性思维。 （ 4 ）控制图法，又称管理图，使根据统计出来的质量数据而画成的波动图。 （ 5 ）帕雷托分析法（ Pareto Analysis ）也叫二八（ 80/20 ）法则： 80% 的问题是由 20% 的原因造成的。应首先采取措施纠正造成最多数量缺陷的问题。 园中部分帖子的学习（ GXP 的就不再罗列了）。 【原创】我的质量观 http://www.dxy.cn/bbs/post/view?bid=115id=9011328sty=3keywords=%D6%CA%C1%BF 【原创】试论 6σ 质量管理 http://www.dxy.cn/bbs/post/view?bid=115id=5353919sty=3keywords=%D6%CA%C1%BF 【原创】中国药品质量管理遐想 http://www.dxy.cn/bbs/post/view?bid=114id=7489806sty=3keywords=%D6%CA%C1%BF%B9%DC%C0%ED 【原创】针剂生产质量管理经验 http://www.dxy.cn/bbs/post/view?bid=115id=8631432sty=3keywords=%D6%CA%C1%BF%B9%DC%C0%ED 【资料】药品质量验收细则 http://www.dxy.cn/bbs/post/view?bid=115id=2336399sty=3keywords=%D6%CA%C1%BF%D1%E9%CA%D5 大宋 edited on 2007-09-30 09:40 2007-10-01 11:58 消息 引用 收藏 分享 项目管理之采购管理 项目的采购管理是指项目组织从外部购买和获得各种项目所需资源包括产品、服务或成果的管理过程。 一、采购管理的方法 1 、制造或购买决策分析 也叫自制或外购分析，用以确定某项具体产品或服务是由项目团队自行生产还是采购。决策时遵循的三个原则：（ 1 ）成本原则；（ 2 ）质量原则；（ 3 ）保密原则。 2 、短期租赁或长期租赁决策分析 主要出于成本的考虑。 3 、采购管理要素 3W3H （ 1 ）采购什么（ What ）；（ 2 ）何时采购（ When ）；（ 3 ）采购多少（ How Many ）；（ 4 ）如何采购（ How ）；（ 5 ）向谁采购（ Who ）；（ 6 ）何种价格（ How Much ） 二、采购计划的制定 采购计划是指通过识别项目组织需要从外部选择购买哪些产品或劳务而制定计划的管理过程。 1 、制定采购计划所需的信息 （ 1 ）项目的范围信息；（ 2 ）项目可交付成果信息；（ 3 ）项目资源需求信息；（ 4 ）市场情况。 2 、采购计划的编制 （ 1 ）采购计划的主要内容 采购项目名称、技术规格和数量、单价、采购进度安排、预算支出和资金支付办法、交货或开工竣工时间、责任的确定、供应商的管理等 （ 2 ）单证文件 是所有采购文件、票据、凭证和许可证等的统称，一般由栏目和相应的数据所构成。 常用的单证有：发票、合同、银行汇票、信用证、订货单。最常见的是建议邀请书（ RFP ）和报价邀请书（ RFQ ）。 建议邀请书又称征求建议书，是买方邀请卖方参与供货的采购文件，主要以技术能力或技术方法等作为主要考虑因素，包括需求的详细信息、目标、项目时间期限、产品评估的进程以及供应商的详细背景资料，当然也包括报价信息。 报价邀请书又叫询价书，其目的是获取报价。是买方期望从应征的卖方那里取得报价的采购文件。 三、招标投标 是大宗物质采购和工程采购中广泛使用的采购方式，是由招标人和投标人经过要约、承诺和择优选定，最终形成协议和合同关系的平等主体之间的一种交易方式。 1 、招标投标的方式 （ 1 ）公开招标：又叫公开竞争性招标，是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或其他组织投标。 （ 2 ）邀请招标：又叫有限竞争性招标，是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或其他组织投标。 （ 3 ）两段招标：是指相继运用公开招标和邀请招标的招标方式。 （ 4 ）协商议标： （ 5 ）竞争性谈判 （ 6 ）询价：是买方从潜在的卖方获得建议书或标书的全过程。 2 、招标投标的程序 （ 1 ）招标准备；（ 2 ）准备标底；（ 3 ）投标者资格预审；（ 4 ）召开标前会议；（ 5 ）开标；（ 6 ）初审和询标；（ 7 ）评标；（ 8 ）决标；（ 9 ）授标与签约：确定中标单位 2 天内向中标人发出中标书面通知，发出通知之日起 30 天内与中标单位签订合同。中标人如逾期或拒签合同，招标人有权没收其投标保证金。如招标单位不能如期签约，招标单位应双倍退还保证金。《世行采购指南》中规定，投标保证金应当在投标有效期满后 28 天内一直有效。 四、项目合同 是业主与供应商之间为完成指定项目的目标而达成的相互权利和义务关系的具有法律效力的协议。供应商同意提供产品或服务；业主同意付给供应商相应的酬金。 合同管理是保证承包商的实际工作满足合同要求的过程。 1 、项目合同的构成 （ 1 ）合同当事人；（ 2 ）合同标的；（ 3 ）合同的价款和酬金；（ 4 ）合同期限、履行地点和方式；（ 5 ）违约责任；（ 6 ）解决争端的方法 2 、合同类型的选择 （ 1 ）总价合同：又叫固定价格合同（ fixed price or lump sum contracts ）或总包合同，是指对一个可明确识别的产品采用一个固定总价格包死的合同。 （ 2 ）单价合同（ unit price contracts ）是指业主按预先设定的单价支付给供应商一定金额的合同。 （ 3 ）成本补偿合同（ cost reimbursement contracts ）又叫费用偿还合同，是指业主同意支付供应商的实际成本外加一定数额或百分比的管理费和商定的利润。又可细分为成本加酬金合同（ CPF ）、成本加固定酬金合同（ CPFF ）和成本加鼓励酬金合同（ CPIF ）。 3 、合同分析 （ 1 ）合同价格分析；（ 2 ）合同漏洞分析；（ 3 ）合同风险分析；（ 4 ）合同责任分析 4 、合同收尾 按合同要求对项目进行验收、付款、移交。 园中帖子学习 原料价格查询一般程序 : 粗略查询用百度或 Google “ 原料名称 元 公斤 ” 搜索；详细查询：（ 1 ） SFDA 查有文号的厂家；（ 2 ）中国药业 123 查询厂家联系方式（其他方式也可）；（ 3 ）打电话咨询。 上市药品价格查询常去商都医药网查询（需免费注册） 【求助】如何检索原料药价格 ? http://www.dxy.cn/bbs/actions/archive/post/1030092_1.html 【分享】免费查询药品价格的网 (TO 新药立项的朋友 ) http://www.dxy.cn/bbs/post/view?bid=114id=4141410sty=3keywords=%BC%DB%B8%F1%B2%E9%D1%AF ; 尽管不做药品研发，项目管理还是有很多东西相通的，有机会向你请教，不要拒绝啊，呵呵。

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[转载]制药企业R&D项目管理模式研究

windlight 2011-9-27 23:00

制药企业RD项目管理模式研究 在全球医药市场一体化的趋势下，我国药品生产逐渐实现与国际接轨，知识产权与专利保护使大量的药品仿制已无可能。面对日益加剧的市场竞争，保持和提高我国制药产业水平的根本在于增强我国创新药的研发能力，提高新药研发的综合实力与整体水平。 据统计1981年全世界对RD投入为52亿美元，至1996年已达到450亿美元。但每年上市的一类新药NCE却逐年减少，60年代初期，每年上市的NCE约100个，1996年仅40个。研发投入的飞快增长，却带来了新药上市速度的不断减慢，这说明全球范围内新药研发的难度正在不断加大，研发效率在逐渐降低。全球化的这一趋势，对与发达国家有很大差距的我国制药企业提出了更加严峻的挑战。因此实施全方位战略提高我国制药企业的RD水平，尤其是利用现代管理手段加强RD项目管理，对于提高我国制药企业的创新能力和获取持续竞争优势具有十分重要的意义。 1 RD项目管理模式 Coombs等通过比较详尽的经验研究和理论研究提出了各行业适用的RD项目管理的3个不同的模式。根据RD项目的目标和环境不同，可以将RD项目管理分解成以下3个不同的模式： I模式是以提高企业经营绩效为目的的新品种或新工艺的推出；II模式是以保护市场地位为目的的核心品种或核心技术的提高模式是创造和开发新产品技术平台。这些模式不仅是制药企业对其本身的RD项目进行管理的有用工具，也是企业与其合作者比较和分析它们的RD项目管理实践的有用工具。 2 RD项目管理3种模式的比较分析 我们对RD项目管理的3种模式从其主要特征上进行比较分析。 2．1 I模式直接以新品种的推出为导向。 其主要特征是：旨在推出一种满足某一特定的市场，达成经营目标的新品种；它可能导致实质性的创新或者是现存品种的重大的改善或提高，它也可能导致一个创造新技术的制造过程或生产工艺；核心研发团队参与整个过程的活动，在品种开发过程的高峰期，经常补充核心团队的成员，在项目管理过程以外，核心团队几乎不承担责任。 这种模式是最基本的RD项目管理模式，是其他模式的基础，许多中小型企业，特别是RD能力和技术能力较弱的企业，在较短的时期内常常采用这一种模式。我国的制药企业大多数是中小型企业，研发和创新能力较弱，其RD项目管理模式应该从此做起。以企业的资源和环境为基础，努力创新本企业的主流品种，以达到占领某一特定市场(细分市场)，维持企业生存，不断增强企业研发和创新能力的目的。 2．2 Ⅱ模式以品种或工艺的开发和改进为导向 它的主要特征是：它可以在现存的品种簇中增加新的品种，提高车间的生产效率；通常该项目与具有某些特征的特定品种或生产过程的某些特定阶段相关联；已经建立了很好的品种市场，同时存在亲密的顾客关系；单个项目的技术输出经常依次传递给另外的项目；项目团队承担品种推出或生产制造一体化的责任。这种模式是比较基本的RD项目管理模式，Ⅱ模式的基础，许多中小型企业，特别是具备一定的RD能力和技术能力的企业，在中短期内常常采用这种模式。 例如，昆明制药股份有限公司运用这一模式，在成功地开发篙甲醚注射剂以后，接着进行篙甲醚产品的系列化工作，陆续开发了篙甲醚胶囊、篙甲醚片、复方蒿甲醚片等系列产品。在这一过程中，公司的核心技术得到了很好的培育和提高，1985—1988年、1988—1990年和1991—1999年的核心技术分别是：合成技术、催化剂和复方制剂技术，因此取得了2．3 III模式以较长期的知识生产为导向 它的主要特征是：在考虑了正在开发的品种和市场，在对市场、社会和环境变化以及所要求的品种或技术做出长期预测的基础上，为了产生潜在的经营机会，需要更多的概念性的思想；因为市场反应很难评价，所以这种项目具有较大的风险；需要一个多技能团队。这种模式是比较典型的RD项目管理模式，它是以I模式和Ⅱ模式为基础。许多大中型企业，特别是具备较强的RD能力和技术能力的企业，在比较长的时期内常常采用这种模式，并且可以取得良好的创新绩效。我国一部分大型制药企业的研发模式正在向这一模式转换。只有建立了基于此模式的内部研发组织，我国制药企业才真正建立起整个产业的研发机制。 需要注意的是上述3种模式是3种理想的模式。在实际的新药RD项目管理中，这3种模式不是毫不相关的，而是紧密关联的。对一个制药企业来说，在RD项目管理中，在不同的阶段，可能是以上述3种模式中的一种为主导模式，同时也可能包含其他模式的一些阶段或全部阶段。也就是说，这3种模式是交互的、动态演变的。 3 建立以获取核心能力的培育和提高的新药RD项目管理新模式 我国制药企业应根据现有的研发规模和实力，选择并建立RD项目管理模式，对新药开发进行系统性管理。规模较大的制药企业也可根据实际情况，以不同的研发队伍或不同的品种系列为基础，实行不同的RD项目管理模式，在企业中交互运用3种模式。并在此基行系统性管理。规模较大的制药企业也可根据实际情况，以不同的研发队伍或不同的品种系列为基础，实行不同的RD项目管理模式，在企业中交互运用3种模式。并在此基础上提升3种模式，最终建立是以获取持续竞争优势为目的的新模式，达到企业核心能力的培育和提高。相交互的RD项目管理模式有利于制药企业在某一个阶段针对技术、市场和竞争对手以及其他环境因素的变化灵活地选择最满意的RD项目管理的主导模式，采用“具体问题具体分析”的方法。加强对项目的有效管理与控制，从而提高企业的整体创新绩效。 采用交叉后的多阶段交互模式是以核心能力的培育和提高为导向，它没有明确的阶段性。同时，由于不同企业的战略情况不同，交互模式的具体表现形式也不同。可以说每个企业都有其特定的模式。 它主要是基于公司的总体战略、研发战略、技术创新战略、以及管理创新战略，关注技术、市场、竞争对手以及其他环境的变化，通过组合创新，将技术、生产制造、营销融为一体，并利用组织学习、知识管理，培育和提高核心能力，以获取持续竞争优势。这种模式是十分典型的RD项目管理模式，它以I模式、Ⅱ模式和III模式为基础，开发速度加快，灵活大，但管理难度增大，它更需要多部门的密切配合。 国际巨头制药企业采取的大多是此模式。我国许多大中型制药企业，特别是具备很强的RD能力、核心技术能力和技术创新能力的企业，在长时期内应采用这种模式，以取得了良好的创新绩效。 4 结语 为使我国的制药企业尽快成为创新药物研究的主体，快速提高我国药物创新的RD水平，我国制药企业应该有效运用RD项目管理模式，尽快建立起与企业的发展战略和经营规模相适应的研发管理模式，改善和提升新药的研发管理。制药企业还应通过管理体系的改进，试图寻找出一条新药RD项目管理办法的新途径，努力使新药研究少走弯路，缩短新药研制的时间周期，多出新药，快出新药，为我国新药研究开辟出一条新路。 　药物研发机构与制药企业的合作模式即研产合作模式。在整个医药产业链上是极为关键的一环，合作模式的适当与否，对产业的生存和发展将产生重大影响。 　　一、项目技术的一次性买断 　　项目技术的一次性买断是目前研产合作模式中较常见的一种方式。研发机构在药物研发的一定阶段．多数在完成临床前研究、获得《药物临床研究批件》时，将项目技术一次性转让给企业，由企业负责后续的研发工作，直到获得生产批件。 　　该种方式对企业来讲，风险小、选择空间大．后续的研发和市场的管理自主性强．但最大的问题是由于介入较晚．难以找到所谓的好品种．更谈不上什么"重磅炸弹"了。对于研发机构来说，也是一种较好的赢利模式，工作集中在临床前研究阶段，可使自己的技术优势得到充分发挥。但最大的困难是如何选择适当的品种，选择企业"青睐"的品种。因为对于研发机构来说，品种未能实现转让即意味着该项目研发的失败。 　　这种松散的研产合作模式，优点是突出的，但缺点也是致命的。无论对研发机构还是制药企业，短期的生存尚可．谋求较大的发展几乎不可能。 　　二、项目技术转让与提成 　　该种方式是在第一种方式基础上的发展。除技术转让以外，研发机构在品种未来的销售额或销售利润中按一定的比例提成。采取这种方式可能基于以下原因：第一．研发机构看好该项目的未来市场，希望得到比一次性转让更多的利润；第二，项目投入较大，一次性支付费用，企业难以承受；第三．企业可规避项目后续开发可能带来的风险。这种研发机构全程介入的合作模式．研产结合较密切，有利于产品的前期研发，但后期的问题较多，主要在提成方面。首先是拿到提成的周期较长．从产品的研发，申报、审评．到产品的生产、市场和销售需要长达2#0;3年的时间。这对一个小型的研发机构来说是不愿或不能期待的。其次是在提成的操作上难以把握，利润的提成更是难以明细。该模式的生存与发展有赖于行业的规范化尤其是企业的规范化。 　　三，制药企业创建自主的研发机构 　　拥有自主的研发机构，如研究中心或研究院所的制药企业，一般来说规模较大，也有一定的研发实力．在研产销的整合方面具有一定的优势。但现实情况是．该种模式下的研发机构往往缺少活力，具有的研发实力很难发挥出来。究其原因可能有如下几个方面：其一，体制不适应。研究机构的管理受生产或经营管理意识的影响较大，人力资源的管理不到位，分配政策的不合理等；其二，研发机构得不到足够的重视．研究人员的积极性受到影9向；其三，研发费用较少，难以开展费用大而富创新的项目。该种模式常常是两败俱伤。 　　四、制药企业并购研发机构 　　制药企业不自创研发机构，在一定时期并购一个研发机构。这种并购往往是在看好 研发机构品种的前提下实施，以保证企业获得眼前新品种和后续品种。在国外这种模式比较流行，而在国内较少。原因是这种并购需要企业有相当实力．包括财力和管理能力．目前情况下，一般企业难以达到，而被并购的研发机构还有认识上的误区，认为被并购是一种无能的表现，因而缺乏热情。这种模式是未来研产合作模式的发展趋势。 　　五、制药企业的风险投资 　　企业进行风险投资，往往是在项目处在所谓的"青苗"阶段。此时早期介入．抢先占有。可谓赢得先机。但实际效果不一定好，因为新药的研发周期长、风险大、可变因素多，加上管理上的不规范，项目的成功率低。这种松散的合作，夭折的，，青况非常多见。 　　六、企业的先期投入 　　不同于风险投资，这种模式可谓战略性合作模式。制药企业选择一个或多个研发机构，针对机构而不是针对具体项目进行先期投资，以换取对未来看好的项目的优先购买权等。对企业来讲似乎找到了一个药物研发平台，将来会有源源不断的项目可以选择。对研发机构来说，似乎找到了研发基金的源泉，可以不断地开发新项目。符合双方的利益，有利于双方的发展。但实际上我国目前实行的这种合作模式远远达不到双方的要求。原因是企业投入少，有时还同时投入几个研发机构，使得本来就不多的投入资金显得更少，远不能满足研发机构的的需求。随之而来的是研发机构可能同时与多个企业签约，亦使得本来就不多的新药研发项目，捉襟见肘，根本无法承诺所谓的的优先原则．多数情况下，这种合作是不了了之。 　　七、研发机构与制药企业建立战略联盟 　　这种联盟包括产品方面的交易和技术共享协议。产品交易为制药企业投资参与研发机构后选产品的开发，同时获得产品在某些领域的市场开发和生产权利。研发机构可以保留对最终产品更多的发言权，还可以和其他公司结成伙伴关系。技术共享协议是研发机构通过技术许可与企业达成一致，共享技术或技术平台带来的利益。该种合作模式具有较强的发展势头，尤其是在我国目前情况下，技术创新．如制药技术创新等在整个药物创新体系中占有很大比例，且这种创新能够在较短的时间内带来较大的社会和经济利益。 　　八、CRO模式 　　CRO是合同单位Contract Research Organizati。n的简称，CRO的合作模式就是研发机构根据与企业签订的专项合同或长期合同开展研究。它是基于新药研发高投入、高风险、周期长的特点，是医药单位适应社会分工越来越细的趋势，走联合协作、合作研究、共同发展道路的结果。利用CRO的模式可以大大降低药物研发的成本和风险。这种模式在我国尚处于初级阶段，且GMP改造的完成和实施及药品注册管理办法的不断改革和完善，它将会越来越受到青睐。 　　九、医药技术中介架接模式 　　制药企业由于没有足够的资金前期投入新药的研发，或没有制订相应的新药研发发展战略，在企业发展到一定阶段，必须通过引进的方式购入品种．而新药研发机构通过前期的的开发积聚了一定量的品种等待转让。信息的不通畅和不对称性．使得医药技术中介的产生成为必然。医药技术不是普通的商品，单纯做医药中介很难赢利。目前的中介公司，都在采取各种方式介入新药技术研发的过程。这也使得国内的医药技术中介机构出现了鱼龙混杂、良莠不齐的状况。我国的医药技术市场呼唤专业化、规范化的医药技术中介．迫切需要懂管理、懂技术、高素质的人才加入医药技术中介机构。相信在不远的未来，医药技术中介架接研产的活动将会很快活跃起来。 　　十、获得性技术平台模式 　　在企业不具备或不适合建立自主的研发中心或研究院所，从医药技术市场购买品种又难以找到合适的品种，或对购入的品种在后续开发过程的环节难以把握时．制药企业可以建立一个获得性技术平台机构。该机构可由懂专业、责任心强的2-3人组成．根据企业发展战略和市场情况，从市场上努力获得适合自己企业生产的品种。该成员参与从立项到生产的全过程管理。采用这种"盯"项目的策略获得技术或品种的模式，对中小型制药企业不失为一种经济可行的办法。 　　十一、虚拟的经营模式 　　虚拟经营是企业为了实现其规模扩张的目的，以协作方式将外部经营资源与本企业经营资源结合后进行的跨越空间的功能整合式经营。目前有两种方式正在流行。第一是虚拟研发和虚拟生产。一般由医药经营企业操作。医药经营企业凭借自己对医药终端市场的把握和对畅销品种的认识，选择有市场前景的项目与医药研究机构合作开发，然后再委托生产企业进行生产加工。第二种是虚拟生产和虚拟经营。一般由研发机构操作。研发机构掌握着在研品种的主动权，对一些市场看好的品种，研发机构可以委托生产企业加工，再由经营公司代理经营。这种模式可以解决研究机构苦于找不到具有良好产业化前景的科研项目问题．也可以解决生产企业生产过剩问题，还可以解决经营企业后续品种不足的问题，各方面的资源得到了充分的整合和利用。对促进医药产业的健康发展有着重要意义。但我国目前的医药政策和制度，如以生产为主体的药品市场准入制度等还在某些环节制约着这种模式的实际运行。 　　十二、TMO模式 　　TMO是Tri日1s Management Orgnization的缩写．称作研究管理公司或合同研究管理组织。严格讲它是一种中介公司，至少在履行着中介的义务。由于研究者与合同单位的关系复杂，管理与监督对双方都有一定困难，比如在专业技术的沟通上，项目的进度上、项目的价格。项目费用的控制上等。在这种情况下 TMO行业正在逐渐兴起。根据我国的现实情况，TMO的业务不仅仅包括对合同的管理，还可以扩展到立项策划。研发流程、临床研究、生产加工以及后期的技术服务管理的各个研究环节。 　　该种模式适合于某些投入较大、周期较长、技术复杂．市场空间大的项目或品种。目前，该模式在我国尚未形成规模，也未引起行业人士足够的重视，而由此管理不到位引起的纠纷或矛盾不断增加．有些对项目的开发甚至产生了破坏性的影n向。随着专利制度对医药研发制约力度的逐渐增加和我国药品注册管理办法对新药保护制度的调整，适合该种管理模式的项目会越来越多，该种模式也会逐渐被认可和推崇。 　　经营模式是企业的核心，企业的竞争实际上经营模式的竞争。一个企业选择什么样的模式是企业不可忽视．无法回避的战略问题。对研产合作模式哪种更适合自己的企业．应结合行业发展的特点和企业的实际情况慎重选择。模式无法完全复制，适合于人的不一定适合于己，况且．模式是在实践中逐渐形成的，而实践中的东西又是不断变化的，只有适应变化，并在实践中不断完善，真正找到适合自己的模式．才能使企业获得生存并得到持续的发展和壮大。

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shxf 2011-8-30 14:12

Systems engineering is an interdisciplinary field of engineering that focuses on how complex engineering projects should be designed and managed over the life cycle of the project. Issues such as logistics , the coordination of different teams, and automatic control of machinery become more difficult when dealing with large, complex projects. Systems engineering deals with work-processes and tools to handle such projects, and it overlaps with both technical and human-centered disciplines such as control engineering , industrial engineering , organizational studies , and project management . History The term systems engineering can be traced back to Bell Telephone Laboratories in the 1940s. The need to identify and manipulate the properties of a system as a whole, which in complex engineering projects may greatly differ from the sum of the parts' properties, motivated the Department of Defense , NASA , and other industries to apply the discipline. When it was no longer possible to rely on design evolution to improve upon a system and the existing tools were not sufficient to meet growing demands, new methods began to be developed that addressed the complexity directly. The evolution of systems engineering, which continues to this day, comprises the development and identification of new methods and modeling techniques. These methods aid in better comprehension of engineering systems as they grow more complex. Popular tools that are often used in the systems engineering context were developed during these times, including USL , UML , QFD , and IDEF0 . In 1990, a professional society for systems engineering, the National Council on Systems Engineering (NCOSE), was founded by representatives from a number of U.S. corporations and organizations. NCOSE was created to address the need for improvements in systems engineering practices and education. As a result of growing involvement from systems engineers outside of the U.S., the name of the organization was changed to the International Council on Systems Engineering (INCOSE) in 1995. Schools in several countries offer graduate programs in systems engineering, and continuing education options are also available for practicing engineers. Concept Some definitions "An interdisciplinary approach and means to enable the realization of successful systems" — INCOSE handbook, 2004. "System engineering is a robust approach to the design, creation, and operation of systems. In simple terms, the approach consists of identification and quantification of system goals, creation of alternative system design concepts, performance of design trades, selection and implementation of the best design, verification that the design is properly built and integrated, and post-implementation assessment of how well the system meets (or met) the goals." — NASA Systems Engineering Handbook, 1995. "The Art and Science of creating effective systems, using whole system, whole life principles" OR "The Art and Science of creating optimal solution systems to complex issues and problems" — Derek Hitchins, Prof. of Systems Engineering, former president of INCOSE (UK), 2007. "The concept from the engineering standpoint is the evolution of the engineering scientist, i.e., the scientific generalist who maintains a broad outlook. The method is that of the team approach. On large-scale-system problems, teams of scientists and engineers, generalists as well as specialists, exert their joint efforts to find a solution and physically realize it...The technique has been variously called the systems approach or the team development method." — Harry H. Goode Robert E. Machol, 1957. "The systems engineering method recognizes each system is an integrated whole even though composed of diverse, specialized structures and sub-functions. It further recognizes that any system has a number of objectives and that the balance between them may differ widely from system to system. The methods seek to optimize the overall system functions according to the weighted objectives and to achieve maximum compatibility of its parts." — Systems Engineering Tools by Harold Chestnut, 1965. Systems engineering signifies both an approach and, more recently, a discipline in engineering. The aim of education in systems engineering is to simply formalize the approach and in doing so, identify new methods and research opportunities similar to the way it occurs in other fields of engineering. As an approach, systems engineering is holistic and interdisciplinary in flavour. Origins and traditional scope The traditional scope of engineering embraces the design, development, production and operation of physical systems, and systems engineering, as originally conceived, falls within this scope. "Systems engineering", in this sense of the term, refers to the distinctive set of concepts, methodologies, organizational structures (and so on) that have been developed to meet the challenges of engineering functional physical systems of unprecedented complexity. The Apollo program is a leading example of a systems engineering project. The use of the term " system engineer " has evolved over time to embrace a wider, more holistic concept of "systems" and of engineering processes. This evolution of the definition has been a subject of ongoing controversy , and the term continues to be applied to both the narrower and broader scope. Holistic view Systems engineering focuses on analyzing and eliciting customer needs and required functionality early in the development cycle, documenting requirements, then proceeding with design synthesis and system validation while considering the complete problem, the system lifecycle . Oliver et al. claim that the systems engineering process can be decomposed into a Systems Engineering Technical Process , and a Systems Engineering Management Process . Within Oliver's model, the goal of the Management Process is to organize the technical effort in the lifecycle, while the Technical Process includes assessing available information , defining effectiveness measures , to create a behavior model , create a structure model , perform trade-off analysis , and create sequential build test plan . Depending on their application, although there are several models that are used in the industry, all of them aim to identify the relation between the various stages mentioned above and incorporate feedback. Examples of such models include the Waterfall model and the VEE model . Interdisciplinary field System development often requires contribution from diverse technical disciplines. By providing a systems ( holistic ) view of the development effort, systems engineering helps mold all the technical contributors into a unified team effort, forming a structured development process that proceeds from concept to production to operation and, in some cases, to termination and disposal. This perspective is often replicated in educational programs in that systems engineering courses are taught by faculty from other engineering departments which, in effect, helps create an interdisciplinary environment. Managing complexity The need for systems engineering arose with the increase in complexity of systems and projects, in turn exponentially increasing the possibility of component friction, and therefore the reliability of the design. When speaking in this context, complexity incorporates not only engineering systems, but also the logical human organization of data. At the same time, a system can become more complex due to an increase in size as well as with an increase in the amount of data, variables, or the number of fields that are involved in the design. The International Space Station is an example of such a system. IMG title="Systemswbrengineering" height=199 alt="" src="http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/c/c9/STS-134_International_Space_Station_after_undocking.jpg/300px-STS-134_International_Space_Station_after_undocking.jpg" width=300 IMG title="Systemswbrengineering" height=11 alt="" src="http://bits.wikimedia.org/skins-1.17/common/images/magnify-clip.png" width=15 real_src="http://bits.wikimedia.org/skins-1.17/common/images/magnify-clip.png" The International Space Station is an example of a largely complex system requiring Systems Engineering. The development of smarter control algorithms, microprocessor design, and analysis of environmental systems also come within the purview of systems engineering. Systems engineering encourages the use of tools and methods to better comprehend and manage complexity in systems. Some examples of these tools can be seen here: System model , Modeling , and Simulation , System architecture , Optimization , System dynamics , Systems analysis , Statistical analysis , Reliability analysis , and Decision making Taking an interdisciplinary approach to engineering systems is inherently complex since the behavior of and interaction among system components is not always immediately well defined or understood. Defining and characterizing such systems and subsystems and the interactions among them is one of the goals of systems engineering. In doing so, the gap that exists between informal requirements from users, operators, marketing organizations, and technical specifications is successfully bridged. Scope IMG title="Systemswbrengineering" height=288 alt="" src="http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/5/5c/SE_Activities.jpg/400px-SE_Activities.jpg" width=400 real_src="http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/5/5c/SE_Activities.jpg/400px-SE_Activities.jpg" IMG title="Systemswbrengineering" height=11 alt="" src="http://bits.wikimedia.org/skins-1.17/common/images/magnify-clip.png" width=15 real_src="http://bits.wikimedia.org/skins-1.17/common/images/magnify-clip.png" The scope of systems engineering activities One way to understand the motivation behind systems engineering is to see it as a method, or practice, to identify and improve common rules that exist within a wide variety of systems. Keeping this in mind, the principles of systems engineering — holism, emergent behavior, boundary, et al. — can be applied to any system, complex or otherwise, provided systems thinking is employed at all levels. Besides defense and aerospace, many information and technology based companies, software development firms, and industries in the field of electronics communications require systems engineers as part of their team. An analysis by the INCOSE Systems Engineering center of excellence (SECOE) indicates that optimal effort spent on systems engineering is about 15-20% of the total project effort. At the same time, studies have shown that systems engineering essentially leads to reduction in costs among other benefits. However, no quantitative survey at a larger scale encompassing a wide variety of industries has been conducted until recently. Such studies are underway to determine the effectiveness and quantify the benefits of systems engineering. Systems engineering encourages the use of modeling and simulation to validate assumptions or theories on systems and the interactions within them. Use of methods that allow early detection of possible failures, in safety engineering , are integrated into the design process. At the same time, decisions made at the beginning of a project whose consequences are not clearly understood can have enormous implications later in the life of a system, and it is the task of the modern systems engineer to explore these issues and make critical decisions. There is no method which guarantees that decisions made today will still be valid when a system goes into service years or decades after it is first conceived but there are techniques to support the process of systems engineering. Examples include the use of soft systems methodology, Jay Wright Forrester 's System dynamics method and the Unified Modeling Language (UML), each of which are currently being explored, evaluated and developed to support the engineering decision making process. Education Main article: List of systems engineering at universities Education in systems engineering is often seen as an extension to the regular engineering courses, reflecting the industry attitude that engineering students need a foundational background in one of the traditional engineering disciplines (e.g. automotive engineering , mechanical engineering , industrial engineering , computer engineering , electrical engineering ) plus practical, real-world experience in order to be effective as systems engineers. Undergraduate university programs in systems engineering are rare. Typically, systems engineering is offered at the graduate level in combination with interdisciplinary study. INCOSE maintains a continuously updated Directory of Systems Engineering Academic Programs worldwide. As of 2009, there are about 80 institutions in United States that offer 165 undergraduate and graduate programs in systems engineering. Education in systems engineering can be taken as Systems-centric or Domain-centric . Systems-centric programs treat systems engineering as a separate discipline and most of the courses are taught focusing on systems engineering principles and practice. Domain-centric programs offer systems engineering as an option that can be exercised with another major field in engineering. Both of these patterns strive to educate the systems engineer who is able to oversee interdisciplinary projects with the depth required of a core-engineer. Systems engineering topics Systems engineering tools are strategies , procedures , and techniques that aid in performing systems engineering on a project or product . The purpose of these tools vary from database management, graphical browsing, simulation, and reasoning, to document production, neutral import/export and more. System There are many definitions of what a system is in the field of systems engineering. Below are a few authoritative definitions: ANSI / EIA -632-1999: "An aggregation of end products and enabling products to achieve a given purpose." IEEE Std 1220-1998: "A set or arrangement of elements and processes that are related and whose behavior satisfies customer/operational needs and provides for life cycle sustainment of the products." ISO/IEC 15288:2008: "A combination of interacting elements organized to achieve one or more stated purposes." NASA Systems Engineering Handbook: "(1) The combination of elements that function together to produce the capability to meet a need. The elements include all hardware, software, equipment, facilities, personnel, processes, and procedures needed for this purpose. (2) The end product (which performs operational functions) and enabling products (which provide life-cycle support services to the operational end products) that make up a system." INCOSE Systems Engineering Handbook: "homogeneous entity that exhibits predefined behavior in the real world and is composed of heterogeneous parts that do not individually exhibit that behavior and an integrated configuration of components and/or subsystems." INCOSE : "A system is a construct or collection of different elements that together produce results not obtainable by the elements alone. The elements, or parts, can include people, hardware, software, facilities, policies, and documents; that is, all things required to produce systems-level results. The results include system level qualities, properties, characteristics, functions, behavior and performance. The value added by the system as a whole, beyond that contributed independently by the parts, is primarily created by the relationship among the parts; that is, how they are interconnected." The systems engineering process Depending on their application, tools are used for various stages of the systems engineering process : IMG title="Systemswbrengineering" height=413 alt=Center src="http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/7/79/Systems_Engineering_Process.jpg/600px-Systems_Engineering_Process.jpg" width=600 real_src="http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/7/79/Systems_Engineering_Process.jpg/600px-Systems_Engineering_Process.jpg" Using models Models play important and diverse roles in systems engineering. A model can be defined in several ways, including: An abstraction of reality designed to answer specific questions about the real world An imitation, analogue, or representation of a real world process or structure; or A conceptual, mathematical, or physical tool to assist a decision maker. Together, these definitions are broad enough to encompass physical engineering models used in the verification of a system design, as well as schematic models like a functional flow block diagram and mathematical (i.e., quantitative) models used in the trade study process. This section focuses on the last. The main reason for using mathematical models and diagrams in trade studies is to provide estimates of system effectiveness, performance or technical attributes, and cost from a set of known or estimable quantities. Typically, a collection of separate models is needed to provide all of these outcome variables. The heart of any mathematical model is a set of meaningful quantitative relationships among its inputs and outputs. These relationships can be as simple as adding up constituent quantities to obtain a total, or as complex as a set of differential equations describing the trajectory of a spacecraft in a gravitational field. Ideally, the relationships express causality, not just correlation. Tools for graphic representations Initially, when the primary purpose of a systems engineer is to comprehend a complex problem, graphic representations of a system are used to communicate a system's functional and data requirements. Common graphical representations include: Functional Flow Block Diagram (FFBD) VisSim Data Flow Diagram (DFD) N2 (N-Squared) Chart IDEF0 Diagram UML Use case diagram UML Sequence diagram USL Function Maps and Type Maps . Enterprise Architecture frameworks , like TOGAF , MODAF , Zachman Frameworks etc. A graphical representation relates the various subsystems or parts of a system through functions, data, or interfaces. Any or each of the above methods are used in an industry based on its requirements. For instance, the N2 chart may be used where interfaces between systems is important. Part of the design phase is to create structural and behavioral models of the system. Once the requirements are understood, it is now the responsibility of a systems engineer to refine them, and to determine, along with other engineers, the best technology for a job. At this point starting with a trade study, systems engineering encourages the use of weighted choices to determine the best option. A decision matrix , or Pugh method, is one way ( QFD is another) to make this choice while considering all criteria that are important. The trade study in turn informs the design which again affects the graphic representations of the system (without changing the requirements). In an SE process, this stage represents the iterative step that is carried out until a feasible solution is found. A decision matrix is often populated using techniques such as statistical analysis, reliability analysis, system dynamics (feedback control), and optimization methods. At times a systems engineer must assess the existence of feasible solutions, and rarely will customer inputs arrive at only one. Some customer requirements will produce no feasible solution. Constraints must be traded to find one or more feasible solutions. The customers' wants become the most valuable input to such a trade and cannot be assumed. Those wants/desires may only be discovered by the customer once the customer finds that he has overconstrained the problem. Most commonly, many feasible solutions can be found, and a sufficient set of constraints must be defined to produce an optimal solution. This situation is at times advantageous because one can present an opportunity to improve the design towards one or many ends, such as cost or schedule. Various modeling methods can be used to solve the problem including constraints and a cost function. Systems Modeling Language (SysML), a modeling language used for systems engineering applications, supports the specification, analysis, design, verification and validation of a broad range of complex systems. Universal Systems Language (USL) is a systems oriented object modeling language with executable (computer independent) semantics for defining complex systems, including software. Related Fields and Sub-fields Many related fields may be considered tightly coupled to systems engineering. These areas have contributed to the development of systems engineering as a distinct entity. Cognitive systems engineering Cognitive systems engineering (CSE) is a specific approach to the description and analysis of human-machine systems or sociotechnical systems . The three main themes of CSE are how humans cope with complexity, how work is accomplished by the use of artefacts, and how human-machine systems and socio-technical systems can be described as joint cognitive systems. CSE has since its beginning become a recognised scientific discipline, sometimes also referred to as Cognitive Engineering . The concept of a Joint Cognitive System (JCS) has in particular become widely used as a way of understanding how complex socio-technical systems can be described with varying degrees of resolution. The more than 20 years of experience with CSE has been described extensively. Configuration Management Like systems engineering, Configuration Management as practiced in the defence and aerospace industry is a broad systems-level practice. The field parallels the taskings of systems engineering; where systems engineering deals with requirements development, allocation to development items and verification, Configuration Management deals with requirements capture, traceability to the development item, and audit of development item to ensure that it has achieved the desired functionality that systems engineering and/or Test and Verification Engineering have proven out through objective testing. Control engineering Control engineering and its design and implementation of control systems , used extensively in nearly every industry, is a large sub-field of systems engineering. The cruise control on an automobile and the guidance system for a ballistic missile are two examples. Control systems theory is an active field of applied mathematics involving the investigation of solution spaces and the development of new methods for the analysis of the control process. Industrial engineering Industrial engineering is a branch of engineering that concerns the development, improvement, implementation and evaluation of integrated systems of people, money, knowledge, information, equipment, energy, material and process. Industrial engineering draws upon the principles and methods of engineering analysis and synthesis, as well as mathematical, physical and social sciences together with the principles and methods of engineering analysis and design to specify, predict and evaluate the results to be obtained from such systems. Interface design Interface design and its specification are concerned with assuring that the pieces of a system connect and inter-operate with other parts of the system and with external systems as necessary. Interface design also includes assuring that system interfaces be able to accept new features, including mechanical, electrical and logical interfaces, including reserved wires, plug-space, command codes and bits in communication protocols. This is known as extensibility . Human-Computer Interaction (HCI) or Human-Machine Interface (HMI) is another aspect of interface design, and is a critical aspect of modern systems engineering. Systems engineering principles are applied in the design of network protocols for local-area networks and wide-area networks . Mechatronic engineering Mechatronic engineering , like Systems engineering, is a multidisciplinary field of engineering that uses dynamical systems modeling to express tangible constructs. In that regard it is almost indistinguishable from Systems Engineering, but what sets it apart is the focus on smaller details rather than larger generalizations and relationships. As such, both fields are distinguished by the scope of their projects rather than the methodology of their practice. Operations research Operations research supports systems engineering. The tools of operations research are used in systems analysis, decision making, and trade studies. Several schools teach SE courses within the operations research or industrial engineering department , highlighting the role systems engineering plays in complex projects. Operations research , briefly, is concerned with the optimization of a process under multiple constraints. Performance engineering Performance engineering is the discipline of ensuring a system will meet the customer's expectations for performance throughout its life. Performance is usually defined as the speed with which a certain operation is executed or the capability of executing a number of such operations in a unit of time. Performance may be degraded when an operations queue to be executed is throttled when the capacity is of the system is limited. For example, the performance of a packet-switched network would be characterised by the end-to-end packet transit delay or the number of packets switched within an hour. The design of high-performance systems makes use of analytical or simulation modeling, whereas the delivery of high-performance implementation involves thorough performance testing. Performance engineering relies heavily on statistics , queueing theory and probability theory for its tools and processes. Program management and project management. Program management (or programme management) has many similarities with systems engineering, but has broader-based origins than the engineering ones of systems engineering. Project management is also closely related to both program management and systems engineering. Proposal engineering Proposal engineering is the application of scientific and mathematical principles to design, construct, and operate a cost-effective proposal development system. Basically, proposal engineering uses the " systems engineering process " to create a cost effective proposal and increase the odds of a successful proposal. Reliability engineering Reliability engineering is the discipline of ensuring a system will meet the customer's expectations for reliability throughout its life; i.e. it will not fail more frequently than expected. Reliability engineering applies to all aspects of the system. It is closely associated with maintainability , availability and logistics engineering . Reliability engineering is always a critical component of safety engineering, as in failure modes and effects analysis (FMEA) and hazard fault tree analysis, and of security engineering . Reliability engineering relies heavily on statistics , probability theory and reliability theory for its tools and processes. Safety engineering The techniques of safety engineering may be applied by non-specialist engineers in designing complex systems to minimize the probability of safety-critical failures. The "System Safety Engineering" function helps to identify "safety hazards" in emerging designs, and may assist with techniques to "mitigate" the effects of (potentially) hazardous conditions that cannot be designed out of systems. Security engineering Security engineering can be viewed as an interdisciplinary field that integrates the community of practice for control systems design, reliability, safety and systems engineering. It may involve such sub-specialties as authentication of system users, system targets and others: people, objects and processes. Software engineering From its beginnings, software engineering has helped shape modern systems engineering practice. The techniques used in the handling of complexes of large software-intensive systems has had a major effect on the shaping and reshaping of the tools, methods and processes of SE. See also Lists List of production topics List of systems engineers List of types of systems engineering List of systems engineering at universities IMG title="Systemswbrengineering" height=23 alt="" src="http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/0/00/Complex-adaptive-system.jpg/32px-Complex-adaptive-system.jpg" width=32 real_src="http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/0/00/Complex-adaptive-system.jpg/32px-Complex-adaptive-system.jpg" Systems science portal IMG title="Systemswbrengineering" height=28 alt="" src="http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/7/7a/Nuvola_apps_kcmsystem.svg/28px-Nuvola_apps_kcmsystem.svg.png" width=28 real_src="http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/7/7a/Nuvola_apps_kcmsystem.svg/28px-Nuvola_apps_kcmsystem.svg.png" Engineering portal Topics Management cybernetics Enterprise systems engineering System of systems engineering (SoSE) References ^ Schlager, J. (July 1956). 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Warfield Related fields Control engineering · Computer engineering · Industrial engineering · Operations research · Project management · Quality management · Software engineering Software engineering Fields Requirements analysis • Systems analysis • Software design • Computer programming • Formal methods • Software testing • Software deployment • Software maintenance Concepts Data modeling • Enterprise architecture • Functional specification • Modeling language • Programming paradigm • Software • Software architecture • Software development methodology • Software development process • Software quality • Software quality assurance • Software archaeology • Structured analysis Orientations Agile • Aspect-oriented • Object orientation • Ontology • Service orientation • SDLC Models Development models Agile • Iterative model • RUP • Scrum • Spiral model • Waterfall model • XP • V-Model • Incremental model • Prototype model Other models Automotive SPICE • CMMI • Data model • Function model • Information model • Metamodeling • Object model • Systems model • View model Modeling languages IDEF • UML Software engineers Kent Beck • Grady Booch • Fred Brooks • Barry Boehm • Ward Cunningham • Ole-Johan Dahl • Tom DeMarco • Martin Fowler • C. A. R. Hoare • Watts Humphrey • Michael A. Jackson • Ivar Jacobson • Craig Larman • James Martin • Bertrand Meyer • David Parnas • Winston W. Royce • Colette Rolland • James Rumbaugh • Niklaus Wirth • Edward Yourdon • Victor Basili Related fields Computer science • Computer engineering • Enterprise engineering • History • Management • Project management • Quality management • Software ergonomics • Systems engineering Systems and systems science Systems categories Systems theory · Systems science · Systems scientists ( Conceptual · Physical · Social ) Systems Biological · Complex · Complex adaptive · Conceptual · Database management · Dynamical · Economical · Ecosystem · Formal · Global Positioning System · Human anatomy · Information systems · Legal systems of the world · Systems of measurement · Metric system · Multi-agent system · Nervous system · Nonlinearity · Operating system · Physical system · Political system · Sensory system · Social structure · Solar System · Systems art Theoretical fields Chaos theory · Complex systems · Control theory · Cybernetics · Living systems · Sociotechnical systems theory · Systems biology · System dynamics · Systems ecology · Systems engineering · Systems neuroscience · Systems psychology · Systems science · Systems theory Systems scientists Russell L. 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关于"基金不予资助项目复审申请"

热度 6 lionbin 2011-8-25 16:56

《2011年度国家自然科学基金不予资助项目复审申请、受理及审查工作程序和要求》又出来了，与往年完全一样，只是一个摆设。其实，其他的话都不用看，只关注这个注意事项就可以了： 自然科学基金委按照《条例》的规定设立复审工作程序，目的是对项目评审过程中出现的违反《条例》、项目管理办法等程序性失误进行纠正。根据《条例》的有关规定，对评审专家的学术判断有不同意见，不得作为提出复审申请的理由。 这个申明，其实已经说得很清楚了，所以各申请书未中标的朋友，如果你认为专家没有看懂你的申请书，或者专家的意见有错误，是没有任何可能性进行复审的，因为那全部属于“ 评审专家的学术判断 ”。什么样的条件下可以复审呢？也说的很清楚： 对项目评审过程中出现的违反《条例》、项目管理办法等程序性失误。 但这些东西，申请者怎么知道呢？ 所以，总体上来说，这个复审程序只是一个摆设，各位不用枉费心思和精力了，准备来年吧。 如果想将自己的想法表达出来，请参考我另外一篇博文： http://blog.sciencenet.cn/home.php?mod=spaceuid=502444do=blogid=478277

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[转载]请赶快查看:今年国家自然科学基金申请项目评审结果

Fangjinqin 2011-8-20 07:28

祝贺基金获得者! 其他明年再拼搏! 国家自然科学基金申请项目评审结果公布 决定资助23733项；不予资助84339项 国家自然科学基金委员会在2010年度项目申请集中接收期间共接收各类项目申请115179项，经初步审查受理111047项。根据《国家自然科学基金条例》、国家自然科学基金相关类型项目管理办法的规定和专家评审意见，决定资助23733项，不予资助84339项，其余项目正在评审过程中。 有关评审结果将通知相关依托单位，其科研管理人员可登录科学基金网络信息系统（ https://isis.nsfc.gov.cn ）查询本单位申请项目评审结果。申请项目批准资助通知、不予资助通知及专家评审意见将以电子邮件形式告知申请人。 申请人如对不予资助决定不服，可在9月8日前向国家自然科学基金委员会提出复审申请。 详情请见： 关于公布2010年度国家自然科学基金申请项目评审结果的通告 2010年度国家自然科学基金不予资助项目复审申请、受理及审查工作程序和要求

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[转载]关于公布2011年度国家自然科学基金申请项目评审结果的通告

jinhejiang 2011-8-19 22:51

　　国家自然科学基金委员会在2011年度项目申请集中接收期间共接收各类项目申请147703项，经初步审查受理143820项。根据《国家自然科学基金条例》、国家自然科学基金相关类型项目管理办法的规定和专家评审意见，决定资助面上项目、重点项目、重大国际（地区）合作研究项目、青年科学基金项目、地区科学基金项目、海外及港澳学者合作研究基金项目、科学仪器基础研究专款项目、部分联合基金项目和国家基础科学人才培养基金项目合计31458项，不予资助108767项，其余项目正在评审过程中。 　　有关评审结果将通知相关依托单位，其科研管理人员可登录科学基金网络信息系统（https://isis.nsfc.gov.cn）查询本单位申请项目评审结果。申请项目批准资助通知、不予资助通知及专家评审意见将以电子邮件形式告知申请人。 　　申请人如对不予资助决定不服，可在9月9日前向国家自然科学基金委员会提出复审申请。有关复审申请、受理及审查工作程序和要求见本网站“特别关注”栏目。 　　欢迎各依托单位和科研人员对国家自然科学基金项目评审工作提出意见和建议。 国家自然科学基金委员会 二〇一一年八月十九日

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5-3DotProject

tianjingle27 2011-8-10 16:03

项目管理逐渐在各行各业深入人心，于是应运而生出现了许多的在线项目管理网站，去年我曾经介绍过 忙吧和易度 两家在线项目管理服务网站，最近还发现了 趣客 、 快做网 ，国外提供在线项目管理服务的网站则更多。 不过在这类网站上进行项目管理存在着安全隐患，对于开发类的项目不能和代码开发和测试等结合起来存在很大局限性，另外功能扩展也相对较困难。因此今天我主要向大家推荐适合在公司内部安装，并适合对IT项目进行管理的两款轻量级开源工具：Redmine和DotProject。（注意：这两款轻量级工具比较适合中小型企业，大型公司建议用更专业的集成管理工具） DotProject ：是一个基于LAMP的开源项目管理软件，历史比较悠久(号称始于1996年)，在全世界被翻译成几十种语言，涵盖了公司管理、项目管理、任务跟踪(带甘特图)、论坛、问题跟踪、文件管理、日历，通信录、备忘录、投票、权限管理、主题管理。这是个老牌的项目管理系统，使用人数较多，而且功能也比较全面和强大，不过配置较复杂，另外虽然有中文包但部分地方仍然出现乱码，最近的更新也非常的迟缓，从2.1.1版本升级到2.1.2版本花费了接近一年的时间，官方主页也失效了，不知是否开发人员方面有何变动。不管怎样，DotProject仍然是目前应用广泛，比较成熟的一套轻量级项目管理系统。 Redmine ：这是基于ROR框架开发的一套跨平台项目管理系统，是项目管理系统的后起之秀，据说是源于 Basecamp 的ror版而来(未考证)，支持多种数据库，除了和DotProject的功能大致相当外，还有不少自己独特的功能，例如提供wiki、新闻台、时间跟踪、feed聚合、导出pdf等待，还可以集成其他版本管理系统和BUG跟踪系统，例如SVN、CVS、TD等等。界面友好性胜过Dotproject，配置功能强大而且方便，自定义属性和更新通知也很实用，详细的介绍可以看看 清华同方的redmine站点 。中文版Redmine在线演示： ezWORK 、英文版可看Redmine提供的 官方演示 。 李征 还建立了一个提供免费redmine服务的站点： Redmine.NET 。 之所以推荐这两款工具，首页因为他们是免费开源的，具备良好的扩展性，大家可以在此基础上做适合自己公司的扩展开发，其次它的B/S架构非常方便实用，很适合团队的项目管理，另外和一些版本管理和错误跟踪工具的初步集成也让项目管理更加轻松容易。个人比较偏好Redmine多一些，在之前的公司就是使用Redmine进行项目管理、知识分享、任务分配和KPI考核。当然如果你仅仅是做个人或单一的项目管理，平时使用ms的projcet或者excel都足够了。 除此之外还有一些基于web的项目管理系统： XPlanner 、 Onepoint 、 ]project open[ 、 JIRA 、 Trac 也值得关注。 虽然上面提到的系统可以解决日常大部分的项目管理需求，但仍然没有实现将需求、设计、任务、开发、版本控制、测试用例、bug跟踪、版本发布等完美的结合到一起，这估计是免费开源系统的一个缺陷，缺乏足够的资源支撑进行更大规模的集成开发。而商业化的工具在这方面就更具优势，例如被IBM收购的Telelogic就有一系列工具，Doors、Changes等等，基本实现了上述所有流程的整合，但是在费用方面就不是中小型公司可以承受的。不过对大部分中小型企业来讲，在DotProject和Redmine基础上进行适当的扩展已经可以满足日常需求了，毕竟还有相当部分的企业还是采用project和excel在进行项目管理。 本文出自： http://www.kuangfeng.cn/blog/?p=1846

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[转载]北京化工大学2011年项目管理(知识产权管理)工程硕士招生

热度 1 lgjszy 2011-8-2 09:48

北京化工大学文法学院 2011年项目管理（知识产权管理)工程硕士招生简章 来源：北京化工大学文法学院 http://wfxy.buct.edu.cn/news/showNews.aspx?id=473 工程领域：项目管理 研究方向：知识产权管理 招生学院：北京化工大学文法学院 招收人数：50名 北京化工大学是教育部直属的全国重点大学，国家“211工程”重点建设院校。经过50年的建设，已经发展成为理科基础坚实，工科实力雄厚，文、法、管、经济学科富有特色的多科性重点大学，形成了从本科生教育到硕士研究生、博士研究生、博士后流动站以及留学生教育等多层次人才培养格局。2008年5月，“北京化工大学知识产权研究基地”成立，2009年12月，北京市教委、北京市社科规划办在北京化工大学建立“北京知识产权研究基地”，该基地将建成北京市知识产权学术、人才培养中心。 ● 培养目标 加强知识产权人才培养是建设创新型国家的必然要求。当前我国高层次复合型知识产权专业人才严重匮乏，已经制约了国家科技与经济的发展。北京化工大学在工程硕士项目管理领域之下招收和培养知识产权管理方向硕士研究生，使其熟悉有关知识产权的国际规则，具备从事知识产权管理实务工作能力，具备处理相关知识产权法律问题的能力，具备从事商标、专利代理工作的能力，以满足社会对懂技术、懂管理、懂法律的高层次复合型知识产权管理人才的需求。 ● 项目优势 自主划线录取； 就业前景广阔； 师资力量雄厚； 授课地域灵活，可在异地、企业设班； 集中授课，方便学员上课时间安排。 ● 教学安排 每月集中3天上课（周五至周日） ● 教学特色 注重密切联系实际，将在知识产权创造、管理、保护、运用中遇到的新问题、新经验以及科研的新成果引入教学。 采用与企业、知识产权实务部门合作的方式，积极开展相关课题调研、实习代理工作，以加强对学员知识产权管理和保护的实际工作能力的培养。 复合型多元化知识体系的课程设置。 ● 专业课程 知识产权管理专业涉及法学、管理学、自然科学等多学科知识，主要专业课程包括：管理学、项目管理、战略管理、民法总论、知识产权法、知识产权管理、国际知识产权规则、专利文献检索与利用、知识产权代理实务、知识产权案例分析、无形资产评估学、知识产权前沿讲座。 ● 师资力量 文法学院、经济管理学院在法学和管理学等领域有一支高素质的师资队伍，同时学校聘请了一批国内知识产权理论界、实务界著名专家作为兼职教授和特聘教授： 文希凯 中国知识产权培训中心教授（国家知识产权局原条法司司长） 马维野 国家知识产权局专利管理司司长 李明德 中国社会科学院知识产权研究中心主任、教授 李顺德 中国社会科学院知识产权研究中心教授 周 砚 北京市知识产权局副局长 王野霏 北京市版权局副局长 程永顺 北京务实知识产权发展中心主任 吴观乐 柳沈律师事务所高级顾问 王友彭 北京知识产权研究会会长（北京市知识产权局原局长） 林 耕 北京技术市场管理办公室原主任 ● 报名时间 网上报名：2011年7月1日—7月14日 网址：中国学位与研究生教育信息网 每日开通时间：8:00—22:00 现场报名：2011年7月15日至18日，现场确认时间由各考取研究生教育主管部门组织和安排。 ● 考试与录取 1．获得学士学位后具有3年以上工作经验的在职人员（10%考生可不具备学士学位）可以报考。 2．获得学士学位后未达到3年以上工作经验的在职人员，可到我校先修学分，后通过国家组织的入学考试。 3．参加全国工程硕士专业学位研究生入学资格考试（GCT-ME），考试内容包括外语、数学、逻辑及语文。 4．参加北京化工大学研究生院组织的专业基础和专业综合（面试）考试。专业课考试及专业综合面试考务费160元/人（交学校）。 5．由北京化工大学综合GCT-ME统考成绩与专业综合考试成绩，自主划线录取。GCT-ME联考报名费80元/人（交报名点）。 6．学校常年接受报名。报名者需持《研究生登记表》（在北京化工大学研究生院网站下载）、本人学历证书和学士学位证书及复印件各1份、身份证复印件1份、正面1寸彩照2张，到北京化工大学文法学院研究生办公室报名（行政楼410室）。报名采取网上报名与现场报名相结合的方式。 7．专业课考试科目及参考书 考试科目:管理学 参考书目:《现代管理》，张英奎，孙军；清华大学出版社 ● 学位授予 1．攻读工程硕士学位的学习年限一般为3年，最长不超过5年。 2．攻读工程硕士专业学位研究生完成培养方案中规定的所有环节，成绩合格，可申请参加学位论文答辩。 3.通过学位论文答辩的研究生，由北京化工大学学位评定委员会审核批准后授予工程硕士专业学位。学位证书编号可通过教育部专门网站进行查询，国家承认学位。 4.学费：2.7万元(包括研究生课程学习和学位论文答辩，每年3月31日前缴纳) ● 免试跟读与考前辅导 为了更加科学地安排学习时间，学员可以采取跟读学习，先修学分，后参加联考的方式，以便更早地接触知识产权管理知识，满足实际工作中的需要。学员所修学分可以保留五年。 ● 联系方式 北京化工大学文法学院研究生办公室： 吴老师： 010-64434887 13911616559 电子信箱：wull@mail.buct.edu.cn 通讯地址：北京市朝阳区北三环东路15号邮编：100029 北京化工大学文法学院研究生办公室（行政楼413室）

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[转载]转 ：左铁钏：科技部不能变成“产品部”

ljxm 2011-3-8 15:27

中国目前的科技管理和经费分配模式相当功利，但是，“你看我们的战略新兴产业，有多少项目真正拥有核心技术呢？” 　　“近年来，我国科技投资虽然逐年增加，但国家真正的科技水平并未得到相应的增强，尤其是在核心技术方面，甚至出现了逐年下滑与流失的现象。” 3月4日，全国政协委员、北京工业大学激光工程研究院教授左铁钏在全国政协十一届四次会议分组讨论会上，对当前中国科技管理机制提出了诸多尖锐的批评。 　　 科技部急需转型 　　在发言中，左铁钏首先建议：科技部的职能应当从对逐个项目的管理，转化为对国家整体科技规划的协调与管理，即对重要科学技术领域的专业方向、目标、重点需求的全面规划。 　　左铁钏认为，目前的科技项目管理，是人治管理，既不科学，也难持久，而且是重复的。而转换上述职能，从一定程度说，就是将政府从钱与权的管理，转换为服务性的管理，由忙乱的事务性管理，进入到宏观的科学稳定的管理，由人治性的管理进入到法制性的管理。 　　她提到，德国教育与研究部前些年曾在“光科学与工程”领域发布了五年规划。这一规划既宏观又细致，对该领域的诸多技术领域，提出了较长远而稳定的科学设计和具体的解决办法，并由科技部门对各阶段的执行情况进行协调。“人家的规划，不像我们现在的规划，空话套话一大堆，政治口号一大堆。” 　　左铁钏称，德国的上述规划制定得非常系统而有条理，如在芯片研制方面，列出多少年把波长从248纳米缩短到193纳米、157纳米……，线宽从百纳米到几十纳米，再到几纳米。2000年左右，左铁钏曾把德国的上述规划翻译后交给科技部相关官员，以供他们借鉴和参考，但并未引起重视。 　　相比之下，中国科技部的科技规划喜欢用重大科技专项的方法，搞具体产品光刻机。左铁钏说，前几年，由某单位研制百纳米的光刻机，投入了数亿元，最后并不成功。“现在这一轮发展，还是这个所搞一个90纳米的光刻机，那个所搞一个60纳米的，又是多少亿投上去。科技部倒像是产品部。” 　　在左铁钏看来，中国目前的科技经费分配模式相当功利。她说，有一年参与调研国家战略新兴产业，发现各个城市都在抢这块蛋糕，想往里面套，根本不管自己城市的特点是什么，科技发展应该怎么样，民生的需求是什么。如果没有分到一块蛋糕，这个城市就意味着被边缘化了。各单位都是这样，怎能不“跑部前进”呢？ 　　 取消现有评审制 　　在人事制度上，左铁钏呼吁，落实科技人员聘任制度，取消现有的评审制度。 　　2008年的全国政协会议上，她曾提出过相关建议。今年，她再次在提案中强调：聘任制是建立在科技工作的客观专业需求上，人员的聘任和是否延聘，是根据其科研工作的水平、能力与成果决定的，而评审制如各种奖项、头衔、院士等的评审，很多是建立在人为的主观评论上，后者在一定程度上，也是一种行政化的简单管理方式。 　　左铁钏表示，在科学技术领域，尤其是在今天高科技隔行如隔山的年代，大量采用评审制，并不合理。在一定程度上，这种大量背对背的评审，是造成当前科技界不正之风的重要原因之一。 　　“很多国家没有搞这种评审制度，我们这里什么都是评审。现在许多专业方向非常窄，非常深，让大家给你举手，根据什么呢，主要就是奖项、文章、效益等，这些数字真能说明学术造诣的高低吗？”左铁钏直指当前某些评审中的“潜规则”说，“被举手的人，要让几十个人，甚至上百人都了解你，就必须事前做大量的‘工作’。举手的人，又根据什么举手呢？说老实话，这种评审方法，我觉得并不科学，在某种程度上是对学术本身的一种亵渎。” 　　对于科研体制中的行政化管理，左铁钏也提出了不同的意见。她说，一个人到学校工作，先是做助教，然后是讲师、副教授、教授、博导，一级级的，很多人就根据这个层级，如评讲师需要什么条件，评教授需要什么条件，来安排自己的工作。 　　左铁钏还质问：“为什么我们的行政机构，非要在知识分子中，以功利的钓饵作为动力呢？这种行政化管理下的科技人员，是最没有创新能力的，上级怎么要求，他们就怎么办，统一意志，统一模式，这和科学研究本身是背道而驰的。” 　　 有多少项目拥有核心技术？ 　　上述管理体制无疑会造成种种弊端。左铁钏说，随着国家GDP越来越高，国家科技的能力，核心技术却是越来越丢失了，研发团队没有了。“现在战略新兴产业要的是什么人？要的是‘信息员’、‘采购员’，知道到哪里去采购，怎样使用这些设备，怎样把国外的技术搞回来。真正从事科学研究工作的人员越来越萎缩，我们培养的博士生、硕士生，在大大小小的企业，很多都在做‘营销员’。” 　　在发言中，左铁钏感叹：“你看我们的战略新兴产业，有多少项目真正拥有核心技术呢？如风电项目，叶片设计，我们糊的纤维布是进口的，浇的树脂是进口的，而且这些都具有污染，工人须穿防护服装进行施工。再如LED项目，净化车间里，从头到尾是引进的设备，项目经费70%以上用于引进生产线，某些工位的设备，一台就是上千万元，现在是几十台、上百台地卖到中国，各省市都在建。美国的厂家说，中国人把我们救活了，企业本来面临倒闭了。我问这项目不是节能吗？美国为什么不搞？答曰成本太高。”

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[转载]《金瓶梅》与项目管理

laojing 2011-2-16 10:54

你考过了PMP就是一个优秀的项目经理吗？不一定。一个项目管理教授也不敢保证他就是一名成功的项目经理。仅学西方的项目管理理论知识是远远不够的。在项目实施中，最考验功力的是人际纠纷的协调功夫。近日我开卷久闻大名的 一书，它所描绘的人情世故社会风俗让我受益匪浅。项目管理是西方人提出来的，作为一个专门课题研究，其实项目就存在于我们的生活之中。下面我就以“王婆贪贿说风情“一节为案例，结合项目管理理论知识来分析评说。 案例情节大家自己参读小说，在此节中王婆可谓一优秀的项目经理（在这是纯粹是角色分析，不论人物品格），西门庆是项目的客户，潘金莲是项目对象。西门庆自从帘下见了潘金莲一面，被勾去三魂六魄，就作为甲方代表一心要启动这个项目，但愁找不到一个优秀的合适的项目经理来实施。而王婆既是潘金莲的邻居和干妈，又是西门庆的长期商业合作伙伴，更解风情，可谓实施该项目的最佳人手。可以这样说，没有王婆这名风月项目管理专家，西门庆勾搭潘金莲这个项目根本就无法启动，无法实施。纵然西门庆色胆包天，亦不敢肆无顾忌上门强干；即使潘金莲有意，碍于自尊和名声，亦不能主动投怀送抱；只有有了王婆这个连接供需双方的桥梁，更是偷情领域专家，不仅提供实施场地，而且提出项目的可行性计划，此项目才能立项，否则是过不了预审，只能在西门庆的大脑中空想。 王婆不愧为行业专家，业务纯熟，既当销售经理，又当项目经理：在与客户西门庆充分的交流沟通后，掌握了客户心理，从容不迫的提出了项目成功的必须条件”潘驴邓小闲“，在获得了业主对项目实施的支持保证之后，再强调了项目的资金需求，再次反复得到了甲方的承诺，然后”哈哈笑道“自信地介绍项目背景——潘金莲的身世现况，以及项目实施计划——十分挨光计，这是此项目的关键，此节的精华。没有这个精致的偷情计划，西门庆作为客户不会对王婆这个项目经理充满信心，放心地交与可观的钱财投入相当精力供其使用。王婆也正是凭借这细腻专业周到的项目计划，展示了她的职业素质，赢得了客户西门庆的充分信任，得到了客户在项目过程中的完全配合，从而为项目成功打下了坚实的基础。 再说王婆这偷情项目计划，任意一分一个环节不成，整个项目就失败，可谓风险高高，件件都是关键任务，整一个关键路径。 一个项目计划的成熟过程有点类似于小说的演化过程。一个初涉项目管理的人，往往沉迷于项目进度的精细完美和理想，诸如PDM、PERT和CPM等等；就像小说发展的初期如 和 等，以神魔、英雄和将相为主题，以情节的惊险曲折取胜，脱离现实生活。而一个成熟的项目经理他的重点不是项目计划的情节分析，因为情节计划进度分析越完美，执行中修正的可能性就越大；他的重心是项目的人际分析，包括项目利益相关人和项目团队分析，人际风险这才是项目成功与否的最大风险。它涉及能力和个人动力等等。这就像小说由初期的以情节波澜起伏扣人心弦为重心发展到现在的以人物性格刻画塑造、人物命运为重心的过程一样。为了情节的紧张曲折，让人物的性格能力表现前后不一致矛盾，给人毫无回味余地，项目进度计划如是则毫无可行性。反之，以人物的能力性格冲突来推动项目情节发展，项目情节即使像 一样平淡无奇毫不惊险刺激，但真实可靠，可行性强，执行风险低，经得住实践的考验，人物刻画真实可行，这才是优秀的文学作品，这才是优秀的项目计划。 由“李瓶儿招赘蒋竹山”一节观人际沟通说服技术： 这一章先写西门庆闭门避祸，李瓶儿相思成病，于是蒋竹山粉墨登场。先言蒋见色生意，怀非份之想，但这一章却写出了蒋竹山这个小流氓的精明老练的沟通说服技术。他虽心怀不轨，却并不显露，而是大处着眼，小处着手。蒋就床搭脉诊视后，又根据街谈巷议关于西门庆与李瓶儿的绯闻和近况，心中断定李病乃相思恍惚失眠所致，吃点安眠药即可，嘴上却夸夸其谈，大言病的严重性和危害性，以显示自己的医术。果然唬得善良的李瓶儿“有累先生，奴好了重加酬谢。”数日好，李精神复旧，自然感谢蒋，并对蒋有了好映象。 在吃谢酒时，蒋就乘机下手，但是不明李瓶儿的心思心理，不敢冒然唐突，否则自讨没趣。于是狡猾的蒋“先用言以挑之”，问起李美人的私人生活问题来。单纯的李瓶儿正怀感谢之情，哪里知道蒋医生的肚里乾坤，一一据实回答，两人一问一答，沟通顺畅，关系也渐渐拉拢。蒋竹山主问，李瓶儿主答。竹山佯作不知，逐渐把话题引导到”可惜娘子这般青春妙龄之际，何不寻别进之路？甘为幽郁，岂不生病？”当李老实作答，早晚过门西门庆，蒋竹山早有准备，又故作玄虚，大惊小怪起来：“苦哉，苦哉！”先大谈特谈西门庆残害妇女，“打老婆的班头，坑妇女的领袖。”再言西门庆的窘境，“多是入管抄没的数儿。”精心准备的一番言辞，打动李瓶儿心思的拳头，说得二门不出，消息闭塞的李美人寻思半响，变了主意。在这里，蒋竹山可谓对症下药的神医，药下得准而猛。这里是这次有效沟通的转折点。 心思活络而又单纯的李瓶儿，单凭蒋竹山的一番言辞表演，映象颇好，含蓄委婉的表态“倘有甚相知人家亲事，——”。蒋竹山一听，是正中下怀，却并不急于毛遂自荐，而是乘机问道：“不知要何等样人家？小人打听的实，好来这里说。”进一步把脉，降低风险，老练！李美人道：“——只像先生这般人物的。 ”可谓水到渠成，生意成交。 斯文简直可作为项目经理与项目的stakeholder和团队成员的沟通说服典范。 王婆的缺点是太贪，见利忘义，不会与人 分享 利益。在 中，王婆的结局也是利令智昏，贪武松钱财而亡。郓哥想与王婆分一杯羹，共沾西门庆这一大客户的好处，而不得，顿生报复之意。王婆是恶化了她项目组外的人际环境，郓哥原就是独立的项目外人士。王婆老于世故，她的性格缺陷并不妨碍我们冠予“专业风月项目经理”的荣誉称号，她的精明老练除前所述，还从以下两点可见一斑： 　　 在“偷情潘金莲”的项目实施片段中，基本上是按照王婆的“十分挨光计”项目进度计划进展的。在执行中，可圈可点的有四： A.沟通 王婆在说通潘金莲来茶房缝寿衣后，“当晚回覆了西门庆话，约定后日准来。”把项目的进展及时告知stakeholder西门庆，保证了各方面人士的相互配合，按时衔接。 B.对项目进程的控制力度把握到位 a.插手 潘金莲来王婆家针指，前两天王经理是安排茶水在家等候。到了第三天，与项目受益人约好的会面日子，是一个节骨眼，“王婆只张武大出去了，便走过来后门首叫道.......”主动出击，强烈干预，确保今日的约会。 b.放手 在九分光景后，王婆推说买酒，倒关两人屋里，当路坐了。可谓知情识趣，这一分只能当事者两人自便，她插在中间反倒无趣，只会有害项目的成功。她定位于在外把风，“若闹将起来，我自来搭救”，真是再准确不过。 C.实施高风险项目，时时注重评估项目进度，成功可能性。王婆在双方会谈中，不断观颜察色，判断成功概率，并与甲方交流。“王婆看着西门庆，把手在脸上摸一摸，西门庆已知有五分光了。”于是项目才往下实施，才又进入下一阶段。 D.竣工验收成文。 待两人成了好事，正在收工，王婆推开房门，抓个现行。王婆道：“你们二人，出语无凭，当各人留下件表记物件拿着，才见真情。”这就相当于工程收尾非有可靠的验收报告，否者不能算项目成功。 2 风险意识 王婆绝对可算古代优秀的风险管理者。理由如下： A 无论是在计划还是在实施中，王婆都明确表示若一分不成，“此事便收了，再也难成。”并不忌讳失败，对项目出资方早有警钟。 B 即便项目进展到九成，王婆依然做好失败准备，在屋外守着，一旦潘金莲不从，她好进屋收拾残局。王经理心中肯定有一套风险应急计划，只是潘金莲的配合使我们不得见而已。 C 当工程顺利竣工后，西门庆潘金莲两人缠绵不断，王婆进入工程完工后的维护保养阶段。由于王经理的贪婪，不分郓哥汁水，导致武大郎捉奸，项目出现危机，王婆对此似乎早有准备。她首先向项目受益方提出了两个 选择 ：“要长做夫妻，要短做夫妻？”对自己的定位准确，作为项目经理只能满足甲方的需要， 具体的需求变更只能由项目发包方来作出。而对于西门庆的两个选项，王婆是皆有具体的应对方案。可见王婆对于这路不利变化，是胸有成竹，应急方案随需而出。当然，从王婆歹毒熟练地制武大郎于死地的计谋和操作来看，王经理作案不是第一回，这类事例她可谓是见多识广，经见得多了。 　　 项目管理只是一种工具，但这并非是说倘若我们运用项目管理的思维方式、分析方法来分析一些名著就有哗众之闲。毕竟， 中国 传统文化所蕴藏的内容是非常博大精深的，好多可以为我们所用的东东，只是那时人们还没有总结出一套系统的方法，还处于一种初期状态。我赞赏案例中的这种尝试。 关于人的管理，可谓项目管理的第四个目标。在提倡“以人为本”的今天，人力因素将成为项目管理既成本、质量和进度三个基本衡量标准之后的第四个决定项目成功与否的主要因素。人在项目中扮演着不同的角色。作为项目经理，只有懂得如何和其他项目参与者做好沟通，团结协作，才能取得项目的最大成功。面对一个资源有限的项目，为了取得好的项目成果，如何将其资源合理配置是一个重要的问题。人力资源作为资源中可变性最大的因素，如何对其进行管理无疑是项目管理的重要内容。

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第九届中国项目管理大会在上海召开

webfun 2010-12-6 15:52

第九届中国项目管理大会于 2010 年 12 月 4 日至 5 日在中国上海同济大学召开。本届大会的主 题为项目组织与社会发展的动力。大会由国际项目管理协会（IPMA）、中国优选法统筹法与 经济数学研究会支持，由我国唯一跨行业、跨领域的项目管理专业组织――中国（双法）项目管理研 究委员会（PMRC）联合国内行业性、地区性项目管理专业组织及项目管理专业机构共同组织召开。

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项目管理研究

putin24 2010-11-18 19:30

1.什么样的对象可以被称为项目呢？ 项目是从英文单词project翻译过来的，它可定义：一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。 举些成功的例子：万里长城、埃及金字塔、阿波罗登月、韩日世界杯、诺曼底登陆等。这些的共同点在什么地方？有着明确目标，在有限的时间、成本、资源限定下完成大型工程。我们身边也存在项目，运动会、组织会议、写报告、家庭旅游等，可见项目无时不有，无时不在。所以可以对项目下一个简单的定义：为实现某个目标，有效利用资源，在一定的时间内实现具有一定质量的任务目标。 2.项目管理的发展历史 项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国军方对有限资源前提下实现某一目标，例如北极星项目。著名的项目管理技术：关键性途径方法（CPM）和项目评估和反思（PERT）技术。 CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。 PERT出现是在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射北极星导弹的计划中首先提出。与CPM不同的是，PERT中作业时间是不确定的，是用概率的方法进行估计的估算值，另外它也并不十分关心项目费用和成本，重点在于时间控制，被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目。随后两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。 20世纪60年代，项目管理的应用范围也还只是局限于建筑、国防和航天等少数领域，但因为项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球。从此管理学领域中增加了对项目管理的研究，项目规划、项目排定、成本控制、时间控制、风险分析等各种研究层出不穷。 逐渐形成的两大项目管理的研究体系，其一是以欧洲为首的体系国际项目管理协会（IPMA）；以美国为首的体系美国项目管理协会（PMI）。 项目管理分为两个阶段20世纪80年代以前，20世纪80年代以后。一般认为是1984年PMI推出的PMBOK是把一般传统意义上的项目管理由建筑业、军事直接推向了各种类型的民用项目。目前项目管理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域，而且已经在在电子、通讯、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业甚至政府机关和国际组织中已经成为其运作的中心模式，比如ATT、Bell（贝尔）、US West、IBM、EDS、ABB、NCR、Citybank、Morgan Stanley（摩根斯坦利财团）、美国白宫行政办公室、美国能源部、世界银行等在其运营的核心部门都采用项目管理。 3.项目管理在中国 项目管理(project management PM)是最早在曼哈顿计划开始使用的名称，后由华罗庚教授50年代工农业生产中推广统筹法（Overall Planning Method）和优选法，钱学森倡导的系统工程，台湾省称为项目专案。 1964年华罗庚带领中国科技大学部分老师和学生到西南三线建设工地推广应用统筹法，在修铁路、架桥梁、挖隧道等工程项目管理上取得了成功。 1965年华罗庚著的《统筹方法平话及其补充》提出了一套较系统的、适合我国国情的项目管理方法，包括调查研究，绘制箭头图，找主要矛盾线，以及在设定目标条件下优化资源配置等。 1970年5月，在酚精炼扩建改建工程上应用统筹法。华罗庚带领推广优选法统筹法小分队，到过全国23个省市自治区推广双法。各地在建筑工程、设备维修、生产组织、生产运作流程重建等诸多领域很快地创造了数以千计的成果，取得了巨大的经济效益。在这一期间开发出了数以百计的作业流程，为进一步实施规范化和标准化奠定了坚实的基础。 1980年后，华罗庚和他的助手们开始将统筹法应用于国家特大型项目，例如1980年中国科协联合5个部委、7个学会启动的两淮煤矿开发项目（涉及投资60亿元）；1983年启动的准噶尔露天煤矿煤、电、运同步建设项目（涉及投资120亿元）。他们将以统筹法为基础的项目管理水平提高到一个新的高度，其中特别有意义的是通过应用统筹法模拟完整的作业流程、测度资金流、在特定目标下优化资源配置等方面的实践，提供了对大型项目进行有效管理的经验和方法。 80 年代后期，我国已开发出了基于统筹法和网络技术的项目管理软件， 北京统筹法与管理科学研究会首先在全国的建筑工程领域大力推广，使各地建筑业的项目管理水平大大提高。目前国内已出现许多有关项目管理的软件，具备了财务预算与管理、进度控制、风险分析等多项功能，在项目选择、规划、实施、监测和控制、以及招投标等方面都发挥了积极的作用。 由华罗庚创建的中国优选法统筹法与经济数学研究会在1991年6月成立了中国项目管理研究委员会(Project Management Research Committee，China简称PMRC)， 系统工程方法实践早在六十年代初开始，在自行研制导弹军事项目得到了很好的应用。结合中国的实际情况，在较短的时间内，以较少的人力、物力和投资，有效地利用分配资源，完成导弹的研制任务。1978年，钱学森发表《组织管理的技术-系统工程》。 系统工程是工程技术，运筹学、控制论、信息论是技术科学，系统学是基础科学，系统论或系统观则属于哲学范畴。 我国在第一个五年计划，投资建设了156个重点建设项目，到2002年，其中大型项目投资将达到2000个，几乎涵盖了经济、文化、科教、国防等所有重要领域，诸如银行贷款项目，能源、交通、水利等基础设施项目，房地产项目，农业发展项目、工业企业技改项目、环保项目、扶贫项目、科研、教育项目、体制改革项目，以及体育、文化活动项目等。 1986年，国家经贸委在全国各企业大力推广包括统筹法（网络技术）在内的18中现代化管理方法； 1992年，国家技术监督局正式颁布了网络计划技术标准GB13400，这是我国第一个项目管理的国家标准； 2002年4月，国家经贸委、中国科学院、国家外国专家局、联合国工业发展组织在北京共同举办了中国(首届)项目管理国际研讨会，会议以学术委员会的名义发布了《中国项目管理知识体系纲要》，从而为指导我国项目管理人才的培养和我国项目管理的实践提供了一个重要的标准。 PS: 项目一词最早于上个世纪50年代在汉语中出现(对共产主义国家的援外项目).所以说项目涵义也就是这几年才得到空前的升华，在什么地方都能听到项目这词。 项目管理已经成为管理科学与工程学科的一个重要分支，是介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学科。但是以其这几年的发展和研究来看，项目管理渗透在每一项的活动中，也越来越成为现在管理学研究的热点。 古人对管理提出的思想：工欲善其事，必先利其器；名不正则言不顺，言不顺则事不成；其身正，不令而行；凡事预则立，不预则废；磨刀不误砍柴功；统筹兼顾；无以规矩不成方圆；欲速则不达；众人拾柴火焰高；不知言，无以知人也。

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[转载]项目管理中“网络图和时差分析”例题

zhaopei 2010-8-26 16:43

考核点：关键路径、总时差、自由时差、赶工 项目管理中网络图和时差分析例题

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[转载]项目管理知识点总结

热度 1 zhaopei 2010-8-21 01:39

项目管理知识点总结

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[转载]《鲁布革冲击》

zhaopei 2010-8-20 21:51

《鲁布革冲击》 原载于《人民日报》1987年8月6日头版头条的通讯稿《鲁布革冲击》(《人民日报》记者　杨飚) 云贵边界，深山峡谷，372米落差。 据说，早年水力勘测人员惊喜地发现此地，问及地名，当地布依族人回答：鲁布革！本意为不知道，勘测人员误作地名，标入地图。 如今，这个不知道，不仅全国闻名，而且为世界所知。 1981年6月国家批准建设装机60万千瓦的鲁布革水电站，并列为国家重点工程。 1984年4月，鲁布革工程作为水电部对外开放的窗口，采取了一系列开放措施。此后，出现了魔术般的施工效率。鲁布革是靠开放冲撞出来的。 1984年4月，水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款。这笔贷款虽只是工程总投资的一部分，但却如一石投水。 根据使用贷款的协议，部分项目实行国际招标。鲁布革工程，原由水电部14工程局施工，已开工二、三年，为了使用世界贷款，工程三大部分之一一引水隧洞工程这块肥肉被从14局的铁饭碗中捞出来，投入了国际施工市场。在中国，日本，挪威，意大利，美国，联邦德国，南斯拉夫，法国8个国家承包商的竞争中，日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元中标。同时，挪威和澳大利亚政府决定向工程提供贷款和咨询。于是形成了一项工程三方施工的格局。一方是由挪威专家咨询，由14局三公司承建的厂房枢纽工程；一方是由澳大利亚专家咨询，由14局二公司承建的首部枢纽工程；一方是由日本大成公司承建的引水系统工程。 国际招标随之而来的是合同制管理体制，鲁布革两种管理体制并存：一种是以云南电力局为业主，鲁布革工程管理局为业主代表及工程师机构，日本大成公司为承包方的合同制管理体制；一种是以鲁布革管理局为甲方，以14局为乙方的投资包干管理体制。 局部突破，使小小的鲁布革成了个混合物，四方八国，两种管理体制，于是产生了磨擦、较量 中国施工管理人员对合同制管理体制是陌生的。一条运输路，合同规定由甲方提供三级碎石路，由于翻修不当，造成日方汽车轮胎损失严重，于是日方提出索赔200多条轮胎。开始时管理局的同志们直摇头：到底是资本家啊！逐渐他们懂得了：这就是合同制管理，一经确定就不可动摇。而在那种单纯强调风格而没有合同关系的体制下，自家兄弟间反而又有扯不完的皮。为一件不大的事，双方可以吵得口干舌燥，吵个没完没了。最带有刺激性的是，中国工人在大成公司的管理体制下，创造出了惊人的效率。日本大成公司派到中国来的三十多人的管理队伍，从14局雇佣了424名（平均计算）劳务工人，他们开挖两三个月，单头月平均进尺222.5米，相当于我国同类工程的二到三倍，全员劳动生产率4.57万元/每人每年（不包括非生产性人员及各类服务人员）。86年8月，在开挖直径8.8米的圆形发电隧道中，创造出单头进尺373.7米的国际先进记录，消息传到东京大成公司总部，总部竟以为电传有误，要求重传。1986年10月30日，隧洞全线贯通，比合同计划提前5个月。 而14局承担的首部枢纽工程，1983年开工，由于种种原因，进展迟缓，世界银行特别咨询团于1984年4月和1985年5月两次来工地考察，都认为按期完成截流难以实现。 近距离的对比，面对面的比较，没想到初试竟是如此结果，鲁布革人被震动了！ 水电部长来到工地，语气十分沉重：我们既要坚持对外开放的方针，学习外国的先进技术和管理经验，又不能在外国人面前丢中国人的脸 鲁布革人置身于历史与现实的反差之中，开始审视自己的一切：干劲、压力、积极牲、主动性、自主权、管理方式、管理体制 想想吧，10年前，这里荆棘丛主，蛇兽出没，他们就奉命来到这里；开始工程前期准备工作。顺理成章，以后的程序应该是：等拨款、施工、移交运行单位--这叫自营管理体制。这几年来，建国以来，14局的职工转战浙江新安江、福建的左田河、会泽的以庄河、下关的东洱河不都是用这种干法立下赫赫战功的吗？可现实在否认它，鲁布革工程管理局总工程师王音辉把这种自营管理体制通俗比喻成爸爸管儿子的方法，没钱了，儿子变看法儿到爸爸兜里去掏，而工期则是弹性很大的，五一竣工，七一献礼，十一大捷，都是胜利。结果是，投资无底洞，工期马拉松，施工队伍越拖越庞大。公司每到一处都形成一座繁华的城镇，有学校，医院，幼儿园，托儿所，食堂，影剧院 但是，真的否定这种体制又谈何容易，激起的情感是相当复杂的，一位中年工程师在谈到工程招标时，慷慨激昂：让我们拉家带口跟外国人比。屁！农村包工队我们都争不过，还想跟外国人比！说得多轻巧你们臃肿，没有战斗力。难道我们愿意吗？难道我们不是一种牺牲吗？我们就象山沟里的吉卜赛人，长年累月，餐风露宿，以山为家，以水为命。生活差点也罢了，关键是我们献了青春献终身，献了终身献儿孙；没有人对历史负责，却要我们对现实负责，这公平吗？ 理智和感情在这里打架，这痛苦是深沉的。因为问题是复杂的：难道中国人的潜能非得靠外国人来挖掘不成-- 几乎每一个平凡的鲁布革人都思考过这些本该是政治家们思考的问题。民族自尊心、自信心被唤醒了！为中国人争口气！一场没有裁判的角逐开始了！ 14局鲁布革工程指挥部开始扩大自主权，调整领导结构，推行新的管理体制。首先在首部枢纽工程发动了千人会战。局长，指挥长都成了目标责任制的负责人，他们不再远离工地，而是昼夜奋战在工地。工人们更是整天整夜呆在隧洞里，干累了，搬块木板躺一会，醒了再干。 最后，奇迹终于被创造出来了：1985年11月，大坝工程按期截流。 按期截流进一步推动了施工者以更深一层的思考和琢磨。会战的成功，一是靠领导带头负责任；二是靠强有力的行政组织；三是靠科学地吸收了外国专家的建议。 另一种看法和恰恰相反：会战恰恰说明了中国施工管理体制的弱点－一均衡生产搞不好、人员管理混乱、缺乏统一协调指挥！ 对比一下日本大成分司的管理办法和职员的责任感，这一弱点就暴露得再明显不过了。 一位在日本大成公司干活的中国劳务工人坦率他说：日本人的管理就是金钱加鞭子（指惩罚）。有的管理人员开口闭口就是我是开过工钱的。工人抽烟时间稍长了一点，就得挨训。我总认为，这是在我们中国的土地上，我们是主人，怎么又成了奴隶了呢？这种感受是强烈的，可惜又是模糊的。 在这里，还流传着外国人哭鼻子的故事：隧洞工程开挖到40米时遇到了复杂的203地层，工程进展十分缓慢。负责这个断面的日本系长，七尺男子汉，竟掩面痛哭起来！ 还有一个故事：厂房工地急需钻头，挪威专家想方设法用最快的速度从奥斯陆空运过来，却被中方搁在某办公室里闲置半个多月。尔后，一位挪威秘书小姐来工地，用手提包提来了40多个钻头。咨询组长的夫人来工地探亲，亲自带来了急需的喷浆车配件 这些事情究竟应当作何解释？在日本大成分司，中国工人是被雇佣者，却创造了比当主人时更高的效率。在中国土地上，外国人却表现出了比中国人更强的责任心！ 鲁布革工程局的负责人这样回答：如果鲁布革工程干垮了，让我上经济法庭。我有理由：人财物的主动权都不在我手上，你要我负什么责任？我们的工作中出了问题，总说由于种种原因，既然有种种，自然要由许多人共同负责，实际上是每个人都没有责任。 啊！可爱的中国人，非改不可的旧体制！生活中的主人，从来都是责权利的统一者，实战在呼唤：给我们一个这样的体制！ 大成公司的管理，正是在这个意义上被研究着。中国劳务工人体验了两种管理体制，有些一致的感触，他们赞成大成管理机构的精简，说：一看到咱们的办公楼那么多，就来气！他们感慨大成管理中 现场第一 的观念，他们说：大成公司的施工现场都停着吉普车，供工人办公事用，以提高工作效率。而我们的车都是领导视察用的。 新的，旧的，中国的，外国的就是这样被人们掺在一起，咀嚼着、思考着

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项目管理研究文献阅读

putin24 2010-5-26 23:12

文献 快速产品开发以快速原型 (Rapid Prototyping ， RP) 技术为核心，融合了计算机辅助设计技术 (Computer Aided Design ， CAD) ，反求工程技术 (Reverse Engineering ， RE) ，快速仿真 (Rapid Simulation ， RS) 技术和快速制模 (Rapid Tooling ， RT) 技术，来缩短产品开发周期。针对一些专门为客户提供 RP 、 PT 等服务的企业，使用网络化快速产品开发服务把异地分散资源快速组织，形成临时性组织，完成用户的服务项目。 采用 序贯决策原理 进行计划编制，即将其近似地转化为一系列简单的、较小规模的决策问题，采用分级决策的方式将快速产品开发服务项目计划过程分为三个阶段进行即项目分解，资源配置和确定任务工期。将任务之间的约束关系分为三种： 1) 串行关系 (T k ， T j ) ，任务 T k 完成后才可以开始任务 T j ； 2) 并行关系 (T k ， T j ) ， T k 与 T j 可以同时进行； 3) 偏序关系 (T k ， T j ) ， T k 与 T j 两个子任务不能同时进行。 。项目计划以五元组 P={T ， R ， ? t ， R s ， S t } 为最终结果， T 为 n 项任务集合， R 任务间的时间约束关系， ? t 为任务的工期， R s 为执行任务的资源集， S t 为任务的开始工作时间。 文献 复杂产品开发多项目调度建模就是企业在多项目环境中，在先进的产品开发模式下，建立多项目的产品开发项目调度模型。该模型用于进行模拟、分析、优化多项目进度计划，找出产品开发多项目的冲突和瓶颈，优化企业资源配置和各产品开发团队的协作，支持多项目调度的监控、分析和改进，最终日的是支持多项目企业实现缩短各项目工期、提高系列产品质量、降低企业开发成本的整体战略目标。 多项目的具体特点：相似性 、层次性、冲突性、技术关联性；迭代性 、开放性；目前的多项目建模方法：基于 CPM 的活动网络图；资源受限调度模型； DSM 和 DMM ，两层决策模型； 复杂产品开发多项目调度 CPN=(, P, T, A, N, C, G, E, I) 来描述，其中是有限类型的非空集合，称为颜色集； P 是库所的有限集合； T 是变迁的有限集合； A 是弧的有限集； C 定义为由尸映射到的颜色函数； N 定义为节点函数； G 定义为由 T 映射到表达式的守卫 (guard) 函数； E 是由弧映射到表达式的函数； I 是由库所映射到表达式的初始化函数 ; 虚拟样机 (Virtual Prototyping, VP) 为基础的开发模式下，并行项目之间存在的三种联系 1. 没有借鉴关系，不存在技术的转移； 2. 单向的借鉴关系； 3. 双向的迭代的借鉴关系；基于 CPN Tools 软件的分析方法比较适合于项目较少、任务较少和调度过程简单的情况 ; 文献 克隆选择原理解释了免疫系统中体液免疫应答的主要机理原理的主要思想是 : 当某种抗原入侵机体以后 , 体内将选出识别相应抗原的免疫细胞 , 这些细胞被激活 , 并繁殖一定数目的克隆细胞 , 一部分克隆细胞变为记忆细胞被保存于免疫系统中 , 并更新已有的低亲和力的记忆细胞 , 其余细胞经过亲和成熟 , 即多次重复变异及重组 , 最终获得大量识别抗原能力较强的抗体 , 中立或清除抗原。对企业中多资源约束下多项目选择计划问题 , 建立了 相应的数学模型 , 设计了一种改进的克隆选择算法 , 该方法结合启发式规则 , 避免了在寻优过程中产生非法解的现象 , 克服了问题中约束条件多这一难题。 文献 提出多队列排队问题 ，在多项目环境下，新产品开发项目工期、项目进度安排、项目资源分配这三者之间有着密切的关系。将项目的资源分配到各个项目的每一项活动中，得出哪一个活动需要多少资源，在哪个时间内完成，以达到最佳的资源配置，使新产品研发项目工期最短。建立仿真新产品研发多项目资源分配模型。 刘雪梅，李爱平 . 面向快速产品开发服务的项目管理 . 工业工程与管理 . 2005(5): 5-11. 施国强，李伯虎，柴旭东 . 基于着色 Petri 网的复杂产品开发多项目调度建模研究 . 系统仿真学报 . 2007, 19(7): 3869-3875. 曾茜，张著洪 . 资源受限多项目选择计划模型及其免疫优化决策方案 . 系统工程 . 2008, 26(3): 6-11. 方炜，欧立雄 . 多项目环境下新产品研发项目资源分配问题研究 . 管理工程学报 . 2005, 19: 6-11.

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项目管理软件MS Project与项目任务关系

putin24 2010-5-25 18:21

1.MS Project 最近动态 从微软最初的商业制图软件Visio( 2000) 和项目管理软件Project(1985)在2010-5-13在New York 发布 Visio 2010 和 Project 2010 ，作为 Office 2010 Suite 重要组成部分 。 MSProjectExperts作为Microsoft Project Server 2010必不可少的一部分；是一个Microsoft Gold Certified Partner和提供关于微软EPM环境咨询服务、培训、软件增值、书籍、网络课程。 Project Server 2010 发行是微软在市场主导项目与项目组合管理软件方面具有里程碑意义。通过紧密微软项目管理与SharePoint 2010技术，Project Server 2010整合了企业项目管理、企业项目组合管理、资源管理和商业智能功能 。 2.MS Project 中对任务的处理 创建任务列表并按照大纲形式将其组织起来，决定任务相互关系并指定日期，任务间的关系有很多种，例如链接关系表明一项任务在另一项任务完成后立即开始。这些链接称作任务相关性，MS Project自动依赖其他任务日期的任务开始和完成日期。 相关性或链接任务的优势：在某个任务被改变之后，与之链接的任务也被自动重新安排日程。工作暂时停止时，可以利用限制、重叠或延迟任务和拆分任务精细地调整任务的日期安排。 MS Project 假定一旦一个任务工作已经开始，它将不被中断(除了非工作日)，直到任务完成才终止，但可以使用拆分来中断工作任务。当你任务分配资源时，会通过很多方式影响任务的排定，改变分配任务的人员和机器数量，将影响任务的工期，最终影响任务的结束日期。 日历确定分配给任务的资源的日程排定方式和任务本身的排定方式，基准日历是其他项目日历、资源日历、任务日历，并提供使用的工作和非工作日期和时间的集合. 3.任务关系 任务是以多种不同的方式相关联，如果某任务开始或结束后另一任务才能开始，前置任务与后续任务。任务的相关性包括四种FS(Finish to Start)、SS、FF、SF链接关系，任务间比较复杂的依赖关系可以被组合建立2SS+3d。有时需要中断任务的执行，可以释放资源，接替者只能在一段时间后才能开始工作，可以采用拆分任务。 任务的限制，例如越早越好(ASAP)、越晚越好(ALAP)、不得早于开始(FNET)、不得早于开始(SNET)、不得晚于完成(FNLT)，不得晚于开始(SNLT)，必须完成于(MFO)，必须开始于(MSO)等限制类型。通过给前置任务添加延隔时间来延迟任务，输入负延隔时间来重叠任务，也可用任务百分比的形式来输入延隔时间。 4.资源分配 所谓资源，就是项目中完成任务的人、设备和原材料，使用资源来完成任务就必须将资源与任务联系在一起。一般情况下，Project基于分配给任务的资源数目和资源对于任务的配置来计算每项任务的工期；将资源分配给工作组，在资源日历来对资源的排定，对任务工作分布类型包括：常规分布、前轻后重、前重后轻、双峰分布、先锋分布、后峰分布、钟型分布、中央加重钟型分布。资源排序，是用户可以顺序查看资源。资源筛选是对某些关键资源等的特点关注。 图：资源分配图 http://www.internetnews.com/software/article.php/3881961/Microsoft+Updates+Project+Visio+for+2010.htm 升级MS Project 20102010-5-13 http://www.prweb.com/releases/2010/05/prweb3994824.htm Microsoft Project Server 2010 Must Read

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敏捷项目管理方法Scrum

putin24 2010-5-15 00:51

1. 方法起源及其介绍 Scrum 创始人 Ken Schwaber ， Scrum 方法是关注 Advanced Development Methods (ADM) 提供自动生成流程软件和 VMARK Software (VMARK) 提供面向对象开发环境产生的想法。鉴于分析 ISV(independent software vendor) 关注面向对象与面向组件的软件开发成功案例，发现众多开发过程是相似的，使用实例过程并使用定量方法控制，研究目前 ISV 和其它组织开发流程是否是客户、软件开发机构必须的。 杜邦化学高级研究院 (DuPont Chemical's Advanced Research Facility) 指出在系统开发过程 (systems development process) 是包含可重复的、可预测的 ( 定义的 ) 和不可重复的、不可预测的 ( 实例的 ) 过程。定义的过程是可预测的，它每一个时间表现一致；而实例的过程需要密切关注和控制，频繁干预，需要不断地测量并通过智能监控。 实例过程模型分类观察到输入和输出、定义控制使得过程在规定的范围进行。实例过程建模包含建立一个严格地从实验获得输入 / 输出数据过程模型，不依靠任何系统基础性质与属性，且没有任何先验知识。对于这种过程，使用黑箱处理。 Scrum 针对这种过程提出的。 Scrum 使用迭代、增量的方法，允许与环境 ( 技术、竞争、用户 ) 相互作用，需要的时候要改变项目范围、技术、功能、成本和进度，并测量和管理影响 ( 项目控制 ) 。 Scrum 作为一种项目管理方法，高质量、快速地成功交付软件产品。 Scrum 是管理复杂项目的简单方法，它的魅力在于规则和实践方法数量较少，简单好用，容易上手。但与此同时， Scrum 的简明性往往又使新手在不知不觉中重拾传统项目管理方法和工具。使产出成果缩减。 2.MKS 新闻背景 2010.5.13 研究公司 Forrester Research, Inc. 宣布 MKS Inc. 作为全球应用软件生命周期管理 Application Lifecycle Management (ALM) 关于敏捷开发管理 Agile Development Management Tools, Q2 2010 产品在过程配置 'Process Configuration' ，安全性 Security ，项目执行 'Running a Project' 三个方面得到了最高分； Forrester Research 评估了传统 ALM 解决方案和 Agile project management 解决方案提供商， 152 个标准评价目前提供的产品和策略 (current offering and strategy) 。测试显示 MKS 提供了强大的开发管理解决方案 ( 产品 ) ( development management solution (offering)) ， 广泛的任务和工作流管理耦合良好的生命周期集成。使用有创意的类似 Scrum 模板 (Scrum-like template) ，结合使用柔性的和可扩展性的工作流模型，对组织执行 Scrum 和混合的敏捷方法提供强有力的支持。 Cull, VP (Customer Solutions at MKS) 认为提供客户一种首尾相连开发周期 ALM 平台的战略方法，在解决客户复杂且关键软件开发方面有很好的应用。 3.Scrum 方法优点 驾驭最复杂、最难处理的项目 有效管理未知因素和不断变化的产品需求 建立自管理开发团队，简化指挥系统 从客户处接受更清晰的规格说明及反馈 大幅度缩减项目规划时间及所需工具 在 30 天周期内构建并发布产品，使客户尽早获得可交付产品 定期评审、报告及调整项目，避免失误 支持位于不同地区的多个团队同时开发某一大型项目 将投资回报最大化 4. 其它博客观点 Scrum 方法使用针对项目过程中的变化、不可预知性和复杂性，所有的产品开发中不可避免且次序存在的特性。复杂性和不可知性使得长期、详细的预定义计划变得毫无意义，存在大量的变更和修改，造成资源的浪费。通过采用 scrum ，项目价值愿景被列入基准计划。随着项目向前推进，一个 Sprint 接着一个 Sprint ，逐步向愿景迈进。每个 Sprint 都会对增量特性进行检验，项目会被相应的调整适应，以优化实现价值的可能。 PS: Scrum 是一种迭代式增量软件开发过程，通常用于敏捷软件开发。 Scrum 在英语的意思是橄榄球里的争球。 rules of thumb n. 经验规则 类似的团队精神和应变调适机制的反复性机制 1 ）球赛的短程目标是达阵得分，队员必须齐心协力 、並且排 除任何可能阻碍拿球队员往底线跑的障碍和 不 畏危险地防 止对方的绊撞。 2 ）在每一次的冲刺 (Sprint) 前，队员们必须仔细注意队长所下的对策指令 ，並相互鼓舞士气。球队平时 互相关怀，如此有助于球队的忠诚度 和内聚力。 3 ）教练 是 Scrum master, 球队经理 是 Product Owner 。 4 ）反复的冲刺 是 Sprint iteration 、一次又一次的达阵是 Release, 期望常常有交付（达阵） , 排除拿球队员达阵的任何障碍是 Clear the path 。 http://www.mks.com/ 官方网站 http://www.marketwatch.com/story/independent-research-firm-names-mks-a-leader-in-agile-development-management-tools-2010-05-13-1010240?reflink=MW_news_stmp MKS 作为快速开发管理工具上处于领导地位 http://www.mks.com/about-mks 关于 MKS Sanjiv Augustine http://www.sanjivaugustine.com/ Agile project leadership network http://www.apln.org/ Ken Schwaber http://www.controlchaos.com/ Yahoo APM http://finance.groups.yahoo.com/group/agileprojectmanagement/ Yahoo Scrum http://groups.yahoo.com/group/scrumdevelopment/

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项目管理软件Apptis iTracker

putin24 2010-5-11 15:14

2010.5.10 Apptis 公司提出 iTracker 产品，声称是项目集与软件发展的新阶段。 PRWEB 报道 Apptis, 公司作为美国国防和民间机构提供基础 IT 与通信服务的公司，宣布 Apptis iTracker 发布 ， iTracker 产品是基于 web ，数据库驱动的产品系列，是集成项目集管理与软件开发工具，使用 Apptis Insight 提供的项目方法学思路， Insight 是继承了 Software Engineering Institute's (SEI) 的成熟度模型 Capability Maturity Model Integrated (CMMI) ，项目管理学会 Project Management Institute's (PMI) 的项目管理知识体系 Project Management Body of Knowledge (PMBOK). 与结合联邦政府资深专家最新创新技术发展，例如云计算 . Apptis 已经为联邦机构 federal agencies 提供超过 20 年的关键 IT 与通信解决方案，公司的核心竞争力： Software System Engineering, Enterprise Management, Network Engineering, Information Assurance, and Program Management. Apptis 提供风险识别与反应、获得最大敏捷性和柔性、准时满足项目集里程碑、节约成本、提供透明的评估体系的创新解决方案。使用工业主导的标准， PMP, CMM/CMMI, ITIL, and ISO 9001:2000 和 工具 ，例如 Primavera and Microsoft Project. 在 telecommunications transitions, program funding (OMB-300), return-on-investment evaluations, and performance-based contracting 有新的体验，结合政府机构专家的几种思路： 1.Supporting telecom contract transitions for agencies with as many as 1,700 sites and 70,000 employees nationwide. 2.Leading the Federal Emergency Management Agency's Disaster Assistance Improvement Program eGov initiative to develop information technology solutions to serve up to 750,000 concurrent disaster victims. 3.Worldwide customer support of TRICARE Management Activity to manage complex healthcare solutions across multiple geographic locations. iTracker 已经有十年左右历程和软件开发努力， Apptis 认识到项目周期中，多种项目并存于不同的项目阶段的任务、风险和个人资源的管理的复杂性，使用 iTracter 能使得客户透明可视化所有项目的执行与控制、跟踪风险与消除风险，并提供标准的报告，如此产品， Apptis 相信客户能满足于他们准时化 (on-time) 软件开发需求，且在预算范围。 Phil Horvitz, Apptis CTO 称： iTracker 提供快速有效共同项目环境下团队获得可重复、高质量可衡量的结果。它能消除目前在管理大型分布式多专业领域的项目团队在沟通、应用统一项目标准与进度标准最富有挑战性的一方面问题。 PROGRAM MANAGEMENT CAPABILITIES // 项目集管理方面 Acquisition Support Business Operations // 业务运作 Financial Management // 资金管理 IVV // 交互式视频 Quality Assurance // 质量控制 Requirements Development // 需求管理 Risk Management // 风险管理 Schedule Management // 进度管理 Scope Management // 范围管理 Strategic Planning // 战略规划 CUSTOMERS Coast Guard // 国家海岸巡逻队 Customs and Border Protection // 海关边防部队 Defense Information Systems Agency // 国防资讯系统局 Federal Aviation Administration // 联邦航空管理局 Federal Emergency Management Agency // 联邦紧急情况管理署 General Services Administration // 综合服务管理局 Military Health Systems // 军队医疗系统 Transportation Security Administration // 交通运输安全管理 CERTIFICATIONS Appraised at CMMI Maturity Level 2 //2 级成熟 certification Accreditation Professional (CAP) Certified Business Continuity Professional (CBCP) Information Technology Infrastructure Library (ITIL) ISO 9001:2000 Certified in Chantilly, VA and San Antonio, TX Program Management Professional (PMP) Apptis iTracker - the Next Generation Toolset for Program Management and Software Development. http://www.prweb.com/releases/2010/05/prweb3973424.htm 2010-5-10 www.apptis.com 美国陆军授予 Apptis 公司价值 1.329 亿美元的 C4I 系统合同， 2009 http://www.cetin.net.cn/cetin2/servlet/cetin/action/HtmlDocumentAction?baseid=1docno=389506

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中国改革需要强势人物

dilingjun 2010-1-19 15:47

前两天我在科学网武夷山老总的博客中看到关于《美国国防预研项目署成功的关键》一文中简称DARPA的工作方法的推荐介绍。 其实武老师所推荐的DARPA工作法就是所谓的项目管理。它的最主要成功因素是其独特的项目官员制。看后感到很熟悉、很亲切，尤其感慨！感慨的是，我们曾经在的落后管理体制的羁绊中实践过，并为国家干出了令人瞩目的业绩和成果。说实话，倘若国家对一些重大科研项目和西方一样实施真真正正的项目管理的话。取得重大突破或弄个诺贝尔奖什么的，或许并不是个什么难事！！！ 该方法是当今全世界广泛采用、行之有效的一种现代管理方式。现代项目管理的形成是20世纪60 年代的事。第二次世界大战前夕，美国在军事工程方面已开始按项目进行管理。第二次世界大战后，项目管理得到进一步的发展。如50年代后期，美国海军在研制北极星导弹中运用了项目管理，提前两年完成了任务。又如60年代的阿波罗登月工程，也是按项目进行管理的，最后取得了成功。但当时项目管理的应用，仅仅限于美国国防部的承包商和建筑公司。这一学科在80年代逐步成熟。所谓项目， 是指爲了达到特定目标而临时调集到一起的资源组合。通俗的讲，就是一项一次性任务，这次任务是由一个临时性组织，在一定时间里，一定预算内，通过一定的科学运筹和组织予以完成的，它的完成必须达到规定的质量水平。 项目管理的形成和发展有一定的历史背景和客观条件。随着社会化大生产和商品经济的发展，如何管理那些投资巨大，工艺技术复杂，工期要求紧，涉及部门众多的大型现代项目，成为一个具有特殊性质的问题，需要有与之相适应的新的管理方式和方法。项目管理正是这样一种能够适应环境变化的管理方式，它同传统的职能管理的一个重要区别就在于，项目管理的环境不具备常规任务的稳定性，经常处于迅速变化的环境之中，因而项目管理本身就具有非重复性的特点，项目管理的过程是一个动态管理过程，是在不同程度地存在不确定因素的环境中进行的。 在领导方式上强调个人责任，实行项目经理负责制：在施工组织上突出经济手段，通过招标将作业任务全部或部分承包给各作业公司，并通过甲乙方合同确定双方的权利义务，这一程序体现了从项目建议、可行性研究、计划与组织、项目实施直到项目结束各项工作的规律性，按照这一程序组织项目运行可以最大限度地保证投资目的的实现。因此对于项目经理的素质要求则是最重要的一环。 正象武老师文中所述：DARPA（项目部经理）都是从学术界或产业界借调过来的，任期3到5年。由于他们不进入公务员系列，因此，在项目部内不存在一般政府机构内普遍存在着的等级森严的决策体制。项目官员有非常大的自主权去识别和资助本人所负责领域内的相关技术项目。结果是否令人满意，也是很容易识别的。而在我国动辄采取集体决策方式的情况下，一旦发生决策失误，谁都可以推卸责任。 实行项目管理就意味着改革，意味着对传统管理方式的否定。西方人在挑选项目人员时的口号，叫做这里不需要官僚主义者。由于项目工作充满着变化，那些高高在上、脑满肠肥的官僚将不适应这一工作。那种靠权力、靠职务、考整人、甚至靠拉拢大多数孤立少数人来控制部属等旧的行政管理体制下的做法是当不了项目经理的。所选拔的项目经理没有官位，只有责任。必须是公平、公正、智商、情商超人的公仆与管家型人物。除此之外，项目经理必须具健康的体魄，以适应项目工作紧张繁忙的需要；具有较强的组织能力和管理能力，以便在短时间内组织起一支临时性队伍，并很快成为这支队伍的精神核心； 有扎实的的专业技术知识，熟悉项目建设涉及的各种技术问题； 能够掌握和熟练运用工作结构分解（WBS）、项目网络、甘特图、里程碑系统及质量、进度和成本的控制的技术方法； 具有丰富的项目建设经验，熟知管理项目的各个环节和工作程序； 能够协调项目部内外部的各种关系的通才人物。 项目组具有高知识结构，项目组的各主要成员分别从各部门抽调而来，多数是精于某一方面的专家，他们是项目经理的的力助手，与项目经理分担繁重的项目工作，包括工程项目的监督、监察、监理工作。 项目组突出个人负责制，享有最大限度的自主权，适应项目建设经常要求快速决策的需要，能够发挥一线工作人员的积极性和创造性，能够保证最了解实际情况的管理人员独立处理问题，有效避免官僚主义和瞎指挥。 DARPA下的项目管理是一门新兴的现代管理科学，是现代技术、管理理论和项目建设实际结合的产物。实践证明，在军事、科研和经济建设领域中实行这一方法，对于提高项目质量、缩短建设周期、避免人力物力浪费、节约建设资金等有着十分重要的意义。 曾任国务院监事会主席的丁贵明先生是石油部的一位充满现代管理意识并具超前思维和眼力的改革家，他在石油系统任勘探局局长时全力实施全方位的管理体制改革，力主实施石油勘探工程项目管理，其理论与项目运行的方式都是国外最先进的管理范式。那时候，我们这些各单位招聘来或者说被选中的项目长都要经过严格的国内（外）培训方能上岗。当时，在他强势推动下，石油新区工程项目管理事业得以蓬勃发展，收到相当明显的效果。进而扭转了当时国家石油地质储量连年下降的局面。后因他的调走，这一方法也人息政亡，偃旗息鼓了。现在，尽管一些项目仍然叫做项目管理，但都经过嫁接，成了混血儿。 陕北新区石油勘探项目部的管理操作完全是按武老师文中提到的DARPA做法实施的。当时整个项目部连雇用的的司机算上不到二十个人，都是在各单位招聘或借用的，没有级别，只有责任，项目干完还回本单位。十几个人所干的工作量是现有体制下的500倍还多。成立四年，每年给石油部交壹个亿的探明储量！（曾获国家储量一等奖）。我敢拍着胸脯向任何人说，现在长庆油田石油产量的一多半都是来自我们项目部提交的探明可采储量！然而，这么大的业绩，甭说记大功，表彰奖励、提拔重用了，得到的竟是来自四面八方的指责、谩骂甚至匿名举报。有的领导竟破口大骂新区项目是油田上的一颗毒瘤必彻底铲除而后快！仔细一想，十几个人，一年交探明油储量一亿多吨，数万人的油田竟交不上千万吨！这种反差，你一个没有级别，全靠借人干活的项目组，显然是功高震主，犯了大忌了，找死啊！后来，石油部重组，取消了新区项目部，我们也就各自复员了。可时至今日，尽管现油田的一多半产量来自我们项目部提交的探明！可谁又记起你们啦？甚至在长庆油田纪念馆和油田史里连一个字都没提到。好像就根本没有这回事一样！这并不是在发牢骚。我只是想说，在我们这块土地上，新生、改革事物的生态环境是多么的恶劣和残酷！每当新旧体制发生碰撞时，新的往往被撞得粉身碎骨！让你死无葬身之地！ 在中国最大的障碍主要来自目前的官本位体制。中国被任命的官员们分层次地垄断了社会上所有物质资源、人力资源、社会资源，有统治和左右一切的无限权力。绝对不允许权力之外还存在另一个权力的存在。凡是独立于这些官员的一切事情，包括调动他的人，所谓他门下的人，都是不允许的，都视为对他个人利益的侵犯以及对传统势力的挑战。何况还是掌管着数千万乃至数亿资金财权的小小项目组。工作阻力是难以想象和言说的！所以，就现在的体制而言，无论国内的国外的，过去的现在的，只要是对官员不利的制度，都很难得到学习效仿和继承。在中国无论干啥，尤其新生事物，必需要有强势人物的推进和庇佑，必须有足够大的难以撼动的权力！否则，随时都会遇到来自既得利益集团的围剿而覆灭。若没有强势人物推动以及政体改革，多好的方法也会被扼死在摇篮里的。作为一个新兴管理体制改革的殉葬者，我太有体会了！

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第八届中国项目管理大会在北京召开

webfun 2009-12-28 11:40

第八届中国项目管理大会于2009 年12 月19－20 日在中国北京召开。本届大会的主题为项目管理 经济复苏与企业成长的关键。大会由国际项目管理协会( IPMA)支持，由我国唯一跨行业、跨领域的项目管理专业组织―中国(双法)项目管理研究委员会(PMRC)联合国内行业性、 地区性项目管理专业组织及项目管理专业机构共同组织召开。会议围绕 如何通过科学高效的项目管理加速经济复苏与企业成长 这一议题展开了全方位的交流与讨论。大会安排了国内外知名专家、院士的七个主题报告， 并进行了四个开放式、互动式的分论坛， 各论坛邀请了多名学者和项目管理从业者就项目管理诸要素研究与实践 、IPMP评估师研讨、企业项目化管理模式与机制、 如何建立政府投资协同监管体系 四个主题作出了主旨报告和主题发言， 期间穿插与主题相关的论文作者报告， 全体与会人员参与了论坛互动交流，现场气氛热烈。

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信息系统集成项目管理培训方案

aone1504 2009-10-20 09:37

信息系统集成项目管理培训方案 为了进一步规范计算机信息系统集成高级项目管理人员的资质评定及相关管理工作，工业和信息化部于2007年12月7日颁发了《关于计算机信息系统集成高级项目经理资质评定有关问题的通知》（信计资［2007］8号），决定申报高级项目经理资质，原须提交高级项目经理培训合格证，现改为须提交《中华人民共和国计算机技术与软件专业技术资格（水平）证书》，资格名称为信息系统项目管理师，同时在计算机软件资格考试中增加了中级信息系统项目管理工程师的考试。 中国信息产业商会在工业和信息化部指导下，开展全国信息技术应用工作的专业培训，是系统集成项目管理工程师和系统集成项目管理师培训和咨询机构，是人力资源和社会保障部、工业和信息化部国家信息专业技术人才知识更新工程（653工程）的实施机构，参与了信息系统项目管理师、信息系统IT服务管理、IT审计等教材的编写工作。在以往的培训中，学员通过培训既掌握了信息系统集成项目管理的基本理论，顺利通过资格考试，又提高了实际项目管理工作能力。 培训学员虽然都有较为丰富的实践经验，但是他们大多从工科专业毕业，对自己专业熟悉，而对其他相关知识了解甚少，尤其对信息系统集成项目管理的基本理论、概念理解不够深入和透彻。通过集中培训，不但使他们对考试要求、内容、题型、应试方法有一个清楚的了解，而且可以全面把握信息系统集成项目管理的基础理论、管理方法，开阔眼界、提高工作能力。然而单纯的培训存在的一个不足之处在于一段时间之后，学习的有关知识点又会遗忘。因此针对培训学员绝大多数为在职人员，单位工作压力大，时间紧，没有时间看书复习的实际特点，我们采取一种与其他培训机构不同的方法就是开展集中理论培训与个性化后续跟踪练习、辅导的办法。 具体培训实施方案如下： 一、集中理论培训 1．1 集中理论培训内容： a.系统集成项目管理基础 b.系统集成项目管理9大知识体系及相关过程管理 c.大型及复杂系统集成项目管理 d.项目绩效管理、战略管理与知识管理 e.系统集成基础知识 f. 论文写作 1．2 集中理论培训时间：系统集成项目管理工程师3+1，项目管理师4+1（考试前的一周用一天来冲刺）。 二、模拟考试及讲评 1．对以前年度考题进行分析，对2009年考题进行预测和模拟。 （1）对以前年度考题进行整体分析，总结应考的经验教训； （2）对2009年考题进行预测，指导学员把握应考方向。 2．模拟实战及试卷讲评 （1）提供模拟考试题，覆盖IT基础知识、项目管理、信息安全、法律法规、技术标准与规范等软考内容，题型模仿考试题。 （2）提供年度考题（真题）为学员作考前摸底测试，并进行详细讲评。 三、个性化跟踪辅导 1、针对考试大纲要求和考试出题特点，每周一套综合知识的标准模拟练习题，并对每个题目的答案进行讲解，然后分析每个学员的答题结果，找出其知识欠缺之处，给出针对该学员的复习指导。 2、针对案例分析答题特点，每周三个实际案例，指导学员掌握案例分析题的答题思路和答题要点。 3、根据信息系统集成项目管理论文写作要求，每两周练习一篇论文，并进行修改、指导，强化学员的论文写作能力。 4、学员根据个人学习情况，随时同老师交流。 5、针对每家培训企业制定考勤表，及考题回复情况，随时跟企业的培训负责人进行沟通以便了解学员的学习情况。 四、培训时间：长期滚动培训。 五、培训费用 系统集成项目管理工程师3000元/人、管理师4500元/人。 以上学习计划的目地是确定企业能顺利通过软考。 联系人：张月 电 话：68200609 68200608 13522584127 地 址：北京市海淀区万寿路27号 邮 编：100846 Email: itai2009@126.com 网 址： www.citai.org.cn

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信息系统项目管理工程师考前冲刺

aone1504 2009-4-17 15:40

　　信息系统项目管理工程师 　　企业资质升级与项目投标之必备人才 　　应对危机 文凭重要 资格证书更重要 　　信息系统项目管理工程师资格证书在手 工作无忧 　　您的聪明与勤奋+我们的辅导 证书必得 　　 　　信息系统项目管理工程师考前冲刺 　　 　　中国信息产业商会信息技术应用分会在工业和信息化部指 导下，开展全国信息技术应用工作的专业培训，是系统集成项目管理工程师和系统集成项目管理师培训和咨询机构，是人力资源和社会保障部、工业和信息化部国家信息专业技术人才知识更新工程（653工程）的实施机构，参与了信息系统项目管理师、信息系统IT服务管理、IT审计等教材的编写工作。 　　为响应各高校广大学子急切想通过系统集成项目管理工程师资格考试的迫切需要，我分会决定举办系统集成项目管理师全国软考考前冲刺辅导培训班。 　　一、培训对象 　　有志从事信息系统集成项目管理工作的人员等。 　　二、培训内容 　　（一）知识串讲与典型案例分析 （1天） 　　对考试教材的关键知识点进行串讲，使学员在课后复习时明确重点、有的放矢。提供案例题，题目来自教师的工作实践与教材中的关键知识点。包括信息系统知识、信息系统项目管理基础、软件工程、计算机网络、知识管理和战略管理、大型、复杂项目管理和多项目管理、电子政务与电子商务、战略管理、信息安全知识、信息系统有关法律法规、技术标准与规范、项目管理师职业道德要求等。 　　（二）模拟考试及讲评（2天） 　　1．对以前年度考题进行分析，对2009年考题进行预测和模拟。 　　（1）对以前年度考题进行整体分析，总结应考的经验教训； 　　（2）对2009年考题进行预测，指导学员把握应考方向。 　　2．模拟实战及试卷讲评 　　（1）提供模拟考试题，覆盖IT基础知识、项目管理、信息安全、法律法规、技术标准与规范等软考内容，题型模仿考试题。 　　（2）提供以前年度考题（真题）为学员作考前摸底测试，并进行详细讲评。 　　三、培训方式 　　 采用以考代训，以模拟考试为主，考试重点知识与案例讲解相结合，使学员尽可能熟悉考试题型、答题技巧，以提高实战能力和考试成绩为目标。 　　四、培训时间 培训以滚动方式进行，目前进行上半年考试考前最后冲刺培训，详情请咨询01068200609 　　五、培训费用 　　培训费用为3000元/人（学生2800元）（包含午餐费、教材、资料、模拟试卷费等）。培训费请汇款至以下账户: 　　开户名 中国信息产业商会信息技术应用分会 　　开户银行 北京农村商业银行玉渊潭支行 　　账号 0405000103000020978 　　六、联系方式 　　地 址：北京市海淀区万寿路27号13-106室 　　联系人：张 月 傅甜甜 邮 编：100846 　　电 话：010-68200609 传 真：010-68200608 　　邮箱： itai2009@126.com 　　网址： www.citai.org.cn

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又获得一项科研成果奖励

webfun 2009-2-20 15:32

2008年12月,荣获湖北省第六届（2005-2006年）社会科学优秀成果三等奖（第1名）。 成果名称：“联合国WFP项目管理经验及其与中国的合作战略研究”（系列论文） 更多科研获奖，请参见：http://www.shuaicm.com/research_awards%20.htm

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自然科学基础研究项目的管理必须适应其探索性和不可预测性

eucommia 2008-10-24 13:57

自然科学中的所谓基础研究就是以自然现象形成原因为研究对象的科学研究。其研究成果就是对自然现象形成原因提出解释，也即所谓的理论，其表现形式就是研究论文的发表。这是国家自然科学基金资助的主要对象，也是 国家重点基础研究和发展规划项目 和攀登项目的主要资助对象。但是此类基础研究的水平在一定程度上反映一个国家、一个地区、一个大学、一个科研单位的科研水平，也反映了它们潜在的生产力水平。而相关国家管理部门对此类项目的管理水平和管理方式又直接影响着此类项目的完成情况，也可以说对此类项目的发展起着导向作用，因此很有研究的必要。本文将从被管理者的角度对此作一些探讨，以供管理部门的领导们参考。 1． 自然科学基础研究的研究对象 自然科学基础研究（以下简称基础研究）的研究对象是自然现象的形成原因，如人类的起源、生命的起源和进化、宇宙的形成和发展、地球的形成，苹果为什么会从树上掉下来，植物为什么是绿色的，花为什么会五颜六色，花是怎么形成的，千姿百态的叶子又是怎么形成的也就是我们平常经常说的诸多自然现象形成的机理或机制二字。这种研究随着时代的的发展和研究的逐步深入，研究的对象也在不断深化、发展。以作者熟悉的植物学为例，最早人们只是出于对植物的兴趣，或者为了寻找食物或药物，为了认识区别植物，就要描述植物各部分的形状，这就是植物形态学的发生。在此基础上人们又想了解植物体各部分是由什么组成的。就是在这种探索中与对动物的类似探索中发现了细胞，提出了细胞学说。在对生物是从哪里来的问题的探索中，达尔文经过环球考察和对考察结果的分析提出了生物进化论。另一方面，Mendel(孟德尔)在对子代为什么会与父母代有许多相似之处的思考中经过豌豆杂交实验及对实验结果的科学分析提出了颗粒遗传理论。G. Haberlandt又根据细胞学说有关细胞是组成生物的基本单位的理论，推测出生活细胞可以发育为完整的植物体，这就是细胞的潜在全能性学说。后来的DNA双螺旋学说也是在对遗传理论的不断探索中得出的。现在正在各个领域进行着更加深入的研究，如现在在植物发育生物学中有关细胞为什么会自杀-编程性死亡，这种死亡程序是由哪些基因编制而成以及怎么编制而成总之，这类研究的对象并不是解决人类各种生产或生活中尚未解决的问题，因此研究的结果也不会产生与人类生产或生活直接相关的新技术。其研究结果只是对有关自然现象作出科学的符合实际的解释，即提出相关的假设或理论，其表现形式就是在相关杂志上发表论文。当然一个重要理论的提出和证实会引起一系列重大的的技术革命和革新，但那还需要一系列在此类成果的基础上进行的另类科学研究，即应用基础研究和应用研究、新技术开发研究等。不过，也正是由于这种潜在的引起新的技术革命的可能性，现在的研究者已不完全是在兴趣的驱使下进行研究，资金的来源更不是自己掏腰包，而是由国家、地方或企业集团根据其未来产生新技术的可能性大小进行风险投资，研究者根据自己的兴趣利用这种资金进行研究。 2． 基础研究的探索性和取得成果的不可预测性 基础研究的研究对象就决定了其研究特点。由于研究的是自然现象形成的机理，其探索性和所取的结果的不可预测性就比新技术、新方法的研究大得多。正是由于这种探索性和取得成果的不可预测性，极少能使其整个研究路线按预定计划进行，而多数情况下要中途改变研究计划。这种改变往往是重大的改变，而且往往意味着新理论的创立，改变的愈大所创立新理论的创新性也愈大。这是因为我们原来对某一自然现象的认识（假说、理论、模型、公式等）来自于原来的实践（对大量有关现象的观察、研究、试验等），因此并不能函盖一切未来的实践。所以在未来的实践中必然会出现一些不符合原来的认识的现象，即不符合原来的假说、理论、模型、公式等的现象。也正因为如此，才有实践认识再实践再认识的认识规律。现以我自己的研究经历说明这一点，当1978年我刚听说杜仲剥皮后可以再生新皮时，我和我的老师都跟据当时的植物学知识推测，可能杜仲比较特殊，剥皮后树干中的分生组织－形成层留在了剥皮树干的表面，由此形成层活动产生了新的树皮。但当我们对杜仲剥皮再生过程进行解剖学研究时，发现杜仲剥皮时只有很少的形成层细胞留在了树干表面，而且这些细胞和其它暴露在表面的细胞一起很快栓质化死亡而形成保护层。事实上是由较深层的未成熟的木质部细胞恢复分裂直接形成了新的形成层。开始时我和我的老师都不相信这一结果，于是第二年又剥了更多的树，做了更大量的切片，结果证明确实如此。这才在我们的文章中提出了杜仲剥皮后是由深层未成熟木质部细胞恢复分裂产生新形成层的理论。后来为了证明此理论的普遍性，我和我的学生们又对几十种植物进行了实验研究。当我在我家的院内剥了两棵核桃树作实验时，按我对杜仲剥皮再生研究中的认识，剥皮后一个月时看到树干表面已再生了很厚的新组织细胞，只不过其表面比杜仲绿得多，没有多想就把包裹的塑料薄膜揭掉了。没想到揭膜后不到一周，整棵树就死了。这就说明对杜仲的认识不完全适用于核桃，初步分析可能是核桃的再生新皮分化较慢。为了搞清是不是慢，以及为什么慢的问题，第二年又剥了几株，并延长了包裹塑料薄膜的时间，并对第一年死的和第二年没死的都做了解剖学研究。研究结果表明，核桃树皮剥落的位置与杜仲不同，由于其木材的孔较大，树皮是从未成熟木质部中剥落的，表面不仅没有留下形成层细胞，就是留下的未成熟木质部细胞也不多。这些细胞不分裂或分裂少数几次后就栓质化而死亡，参与了保护层的形成。而更靠里的细胞已是接近成熟或已成熟的木质部细胞，已失去了脱分化形成形成层的能力。由这些研究结果和随后的更深入的研究，我们在文章中提出了细胞分化的阶段性和其间存在一临界期的假说。当从动物细胞生物学中引入细胞程序死亡的概念后，又假设死亡程序的启动可能是细胞分化的最后阶段，并假设细胞死亡程序的启动可能就是细胞分化临界期的结束。当我们对杜仲未成熟木质部细胞在剥皮后的脱分化过程进行超微结构研究和细胞程序死亡检测时发现，死亡程序进行到较后期的未成熟木质部细胞还能脱分化，这就再一次证明我们原来的假设有误。从而又把这一假设改为细胞分化的临界期可能处于细胞死亡程序执行中的某一阶段。这一过程就充分说明，虽然我们每一个研究开始前都有一个假设，但研究结果却很少有完全证明原来的假设的，要么原来的假设全错，要么原来的假设部分错，当然全错的机会也不多。也可以说绝大多数研究中都会出现失败，而且对这些失败的总结，往往会带来理论上的更大创新。这就是成语失败是成功之母的哲理所在。在我二十几年的研究生涯中只有一个研究课题基本证明了我原来的假设。也正因为如此，在基础研究的过程中，改变原有的研究计划是常有的事。而且这种改变往往会带来更大更重要的创新成果。 与此不同，新技术、新产品的开发项目虽然也存在不确定性和不可预测性，但相对于基础研究项目来说就小得多。这是因为多数情况下，这种项目是在现有的理论指导下进行的。因此可基本按原定计划进行就可完成，当然执行中也会有小的失误，需要对原计划进行修正，但一般不会有大的修正。如果出现了较大的误差就说明原有的理论存在问题，进一步的研究就应属于应用基础研究了。而应用基础研究的探索性和成果的不可预测性就与基础研究相似了。 与基础研究相反，工程设计和施工项目的实施中就不允许改变计划和设计，因为这种项目必须按已证明无误的理论、公式进行，设计完成后的施工过程更要严格按设计进行，一旦随意修改设计就可能造成严重的质量问题。这也就是近年来在土木工程中出现豆腐渣工程的主要原因。 3． 基础研究在新技术形成中的作用 虽然基础研究成果本身并不直接形成什么新技术，但在其成果－新理论的指导下却可产生众多的用途广泛的新技术。一个新理论的产生会引起一系列的技术革命，正是在能量转化和能量守恒理论的指导下发明了各种发电技术和各种能源驱动的机器；在光的两重性理论的指导下发明了现在的各种光学仪器；在植物营养理论的指导下发明了现在农业上不可缺少的化肥。同样，如果没有遗传理论和细胞学说的建立和发展，就不会有现在农、林、牧业中的应用至今、深刻影响了人类生活的常规育种技术的发明和发展、及广泛应用；如果没有遗传理论、细胞学说和细胞的潜在全能性学说的提出和不断发展、逐步完善,就不可能有今天的生物技术。总之一种新理论的提出和证实对社会进步和发展的影响是巨大的、长远的，是任何新技术所无法比拟的。尽管爱因斯坦相对论的提出证明了牛顿力学三大定律只在一定范围内适用，但至今它还在指导着诸多领域新技术的发明和改进。遗传理论、细胞学说的提出和不断发展、逐步完善不仅指导了农林牧业上杂交育种技术的发明和发展，也指导了辐射育种、化学诱变育种、多倍体育种和单倍体育种等诸多育种技术的发明和发展。现在医学上采用的试管婴儿技术和性别鉴定技术、遗传病的诊断和治疗技术也是在这些理论指导下产生的，就是现在方兴未艾的转基因技术和克隆技术的诞生和发展也是在这些理论的指导下发生、发展的。由细胞学说衍生出的细胞潜在全能性学说和由遗传理论衍生出的DNA双螺旋理论更是现代生物技术中基因工程、细胞工程、克隆技术的指导思想。而且这些理论还有一个共同特点，就是无论这个理论的提出者是植物学家还是动物学家，他们的理论都证明对植物、动物和微生物都适用，也就是说适用于整个生物界。第一个提出遗传理论的是研究豌豆杂交的Mendel，50年后许多植物学家和动物学家重新发现和发展了他的理论，细胞学说是植物学家M. J. Schleiden和动物学家T. Schwan差不多同时提出的，细胞的潜在全能性学说也是植物学家G. Haberlandt提出的。这就告诉我们一个道理，最具原始性创新的理论的适用范围是远远超出提出者的研究范围的，它的适用时间几乎是无限的，当然其中还包括了后人的不断发展和完善，因为对绝对真理的认识过程是无限的，每一个科学家只能认识其中的一部分相对真理。以上事实说明，现在的基础理论研究早已不是王孙公子们根据自己的好奇和兴趣进行的高级游戏，而是将深远影响人类社会发展和进步的伟大事业。因此对此类项目的投入和管理就具有了巨大的社会意义。 4． 基础研究项目的管理必须适应其探索性和成果的不可预测性 任何科研项目的管理都必须适应其特点，否则不仅不能促进科研的进展和成果的获得，反而会阻碍科研的进展、打击科研人员的积极性，对科研事业造成不可弥补的损失。例如对一个工程项目，如果管理者不严格按原设计对施工情况进行检查，可能就会造成严重的工程质量问题。而与此相反，如果对基础理论项目也如此管理，就可能不仅不能促进创新成果的获得，反而可能打击创新的积极性，阻碍创新成果的获得。这是因为，在科研项目执行前所提出的假设只是根据以前自己和别人的实践推测出的，不符合实际的可能性很大，验过程中发现原来的假设不对是常有的。而且这种实验的失败往往意味着将有新的更大创新理论的出现。这时如果根据实验结果，改变原来的计划，就有可能获得更大更新的创新性成果。如果管理部门在对该项目的中期检查中因实施者改变原计划而判为不合格而停止资助，那么就有可能将那更大更新的创新性成果扼杀在摇篮中。如果研究者为了继续获得资助而弄虚作假，就可能促成科研道德的沦丧，虚假成果的出现。而且在实际操作中，这种虚假成果往往因为符合一般人的认识很容易检查通过。如果科研者对自己的实验结果充满信心，又是具有高尚科研道德的人，他可能去尽量说服项目管理者，就是说服失败，他也会在艰难环境中继续自己的研究，但那就不知要将成果的获得推迟多少年。如果这种情况发生在完成项目的验收中，同样会造成科学上的悲剧。因为任何创新都意味着违背常理，很难为按常理思维的人接受。如果因研究者没有按原计划完成，而是按改变的新的计划作出了新的成果而被否定之，那就更会打击科研者的创新积极性。 综上所述，基础研究项目中获得最具原始性创新成果的，往往是在科研过程中根据实验结果修改了原计划的项目。因此在这类项目的管理中就不能把是否完成原计划作为中期检查和终期验收的重要指标。对那些在研究过程中因有新的发现而改变原有计划从而有可能获得更大更新成果的项目，不但不应给打低分而停止资助，而是应给最高分优，还要在可能的条件下加强资助强度。而对那些只是按原计划完成再没有新的发现的项目只能给良的成绩，维持原资助强度，甚至根据进展情况（不可能有新的突破的）适当减少资助。只有这样，才能在基础理论研究中不断取得原始性创新成果。 http://www.sciencenet.cn/bbs/showpost.aspx?id=32209 http://www.51xuewen.com/Blog/B_aShow.aspx?blog=cuikmID=4842

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