基于KPI为主的绩效管理方式是目前企业单位普遍采取的一种有效的管理方式，国内外的学者和各企业管理者都在积极探索如何通过KPI考核体系最大限度提升企业的效益。经过多年的研究和探索，企业的相关理论体系已经比较成熟，但在科学事业单位还没有形成完整的应用体系。
考核管理仍是科学事业单位管理中比较薄弱的环节。本文以中国科学院国家天文台财务处的KPI管理体系实践为例，针对其在应用过程中所产生的一些典型问题，提出在科学事业单位中应用KPI管理体系的建议。
内涵、特征与作用
KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具。
KPI的重要理论依据是“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值，而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。“二八原理”为管理者设计制作考核指标指明了方向，即财务管理考核工作的主要精力要放在关键结果和关键过程上。在确定关键绩效指标时还要遵循一个重要的SMART原则，即具体、可度量、可实现、相关性和时效性的原则。
KPI突出了对实现目标起到最主要控制作用的关键领域、职责分工、工作过程、相关因素以及工作方案的考核，抓住了工作中的重点和要点，它结合量化考核和目标管理的理念，通过对目标层层分解，使包括团队目标和个人目标的各级目标都紧紧围绕战略目标为中心，不产生偏离。以KPI为核心的绩效管理体系可以很客观地衡量团队的业绩以及团队中各个成员的贡献，能够起到很好的价值评价和行为导向作用。
应用KPI管理体系案例分析
中国科学院国家天文台财务处设有8个岗位，其中包括1个出纳岗位、3个审核会计岗位、3个主管会计岗位、1个会计机构负责人岗位。财务处岗位的特点是管理层级比较明确，形成“会计机构负责人—主管会计—审核会计—出纳”的管理层级模式。
日常的财务业务按管理支撑部门和科研部门划分为3个财务小组，每个小组由1名主管会计和1名审核会计组成，由每个小组的主管会计负责该小组的财务审核和管理工作。
1.KPI管理体系模式的建立
从大数据、区块链、人工智能技术的兴起，到2017年德勤机器人的出现，新兴技术的诞生和发展对传统会计行业冲击巨大，我们急需从传统的核算型财务向管理型财务进行转变，因此管理会计在科学事业单位的应用和推广就显得尤为重要。在此，我们尝试将管理会计的理念和工具方法引入到单位的财务管理中。
财务处日常工作的特点是事务比较琐碎、重复性工作多、工作量大、临时性任务多。每到年终总结时，经常有财务人员抱怨说忙了一年，工作量很大，但总结时似乎又没有什么亮点工作。单位的考核主要靠年终总结PPT汇报，这种考核方式取决于每个人PPT做的质量和现场汇报时的发挥，并不能如实地反映出每个岗位、每个人对单位或部门的贡献，也就不能公平、公正地反映每个人体现出的价值。基于以上原因，我们尝试将管理会计领域中的绩效管理运用到财务处的日常管理中，并选取了KPI作为管理工具。
财务处具体的KPI指标分为年度关键任务和基础管理工作两个一级指标，每个一级指标下根据各个团队工作内容的不同设立了二级指标。根据“二八原理”和SMART原则，由财务处负责人和3个会计主管共同商讨，为每个二级指标设立了具体的定量和定性指标，依据重要性原则再赋予每个指标一定的权重，并为每个指标设定了评分标准，每个小组的KPI指标制定后经财务处全体人员一致认可后开始执行。3个财务小组和出纳具体KPI指标如下：
2.应用KPI管理体系存在的问题
如上所述，财务处日常重复性的工作大概占年度工作的80%，但这些工作并不是单位或部门产生效益的重点。通过梳理工作和业务流程制定合理的KPI指标，可以使财务人员明确工作重点，在日常繁杂的工作中始终抓住重点。
科学事业单位不像企业那样有明确的效益指标和岗位指标，在制定KPI指标和分配权重时，我们依照KPI指标制定的基本原则，通过梳理工作内容和流程，找出工作中最关键的内容，并按重要程度赋予指标合理的权重。财务处所有人员通过数次讨论修订，最终通过并按照指标执行。通过几年的实践，我们也发现了这一管理体系在执行中存在的一些问题。
首先，因为科学事业单位可以借鉴的案例有限，KPI管理指标设计是否合理，还需要在实践中证实。指标的内容也会随着财务业务和上级部门考核等情况的变化而在每年的执行中不断得到修正。管理体系初期制定的KPI指标中的定量指标比较少，大多是定性指标，随着管理实践的不断深入，今后应该多加入一些定量指标，定性指标也应不断地丰富和完善。
其次，既然是考核管理，就应该有监督和公示。在日常执行中如果有扣分的情况出现，应该由谁记录？如何公示？这是在执行中做的还不够的地方。在今后的管理中，应指定专门人员监督、记录，并定期或分阶段在处内公示打分情况。
最后也是最重要的一点，基于目前的工资体系，财务处可以自己统筹调控的绩效额度非常有限，不论员工KPI完成的如何，奖罚的金额只占工资比例的很小一部分，不能真正的形成激励作用，自然也就不能使每名员工真正重视起来。
综上所述，尽管KPI在财务管理中还存在着各种各样的问题，但不可否认这项工作使财务处管理有了进一步提升，也使各财务人员在对工作梳理的过程中真正抓住了重点。如果想真正发挥KPI应有的作用，就需要在实践中不断总结经验。当然，这并不是单靠一个部门就能完成的，需要整个研究所甚至整个系统进行薪酬体系、岗位体系的变革。将管理会计引入日常财务管理工作，这是重要的尝试。虽然KPI仅仅是管理会计领域中的一个管理工具，但其将为管理会计在科学事业单位中的广泛应用起到一定的借鉴作用。
