赵凤光

昨天与大家聊到一个手机销售代表在超额完成指标时，老板不兑现承诺，不给超额提成奖金，结果这个代表自己出去单干创业，反而发展更好，正好与舒化鲁老师的战略成本：不能捡了芝麻...例子类似，对一个组织者来说，这个失信的老板是自限其足，放弃了发展的大好机会。其主要问题似乎是诚信问题，但我想更深层次是组织目标与人员激励问题以及个人和集体发展目标契合的问题，更引申到下面这个问题。即我在科研活动中的分工与合作提到科学商品的评价与交易问题，那篇文章对大学和科研机构的评价问题略作讨论，而此文想讨论的主题是，课题组是成本中心，还是利润中心，还是仅仅是个独立记账，专款专用的财务最小核算单位？我还没有思考透彻，但略有心得，特记录于此，也请各位读者不吝赐教。

课题组或PI制是如今大多数学校和科研机构中主要采用的一种科学组织方式，组内成员都会对领导者称其为老板。一般来说老板是个企业家，他本身是一个独立的利润中心，这也意味着按制度经济学分析，每个课题组是个企业性质的组织，这个微型企业要对自己的成本负责，如人工，场地，能源，耗材，销售（差旅，知识产权，会议费用），税费（上级单位管理费，营业税）等，要争取最大的收入，如各种课题经费收入（纵向横向），各种产业化收入（专利转化，股权投资），各种补贴收入（单位对场地，人工，水电的补助，各级机构对相关经费的配套收入）等。同时组内有企业内部性质的分工，有财务角色的出纳人员如学生或年轻的助手担任（通常会计在上一级单位），有自己的行政人员负责接待行政资源调配司机等，有技术当家人（相当于生产部门的车间主任），有大型仪器的固定使用和维护人员（也有学生身份），有清洁人员（学生或外包)，有情报收集和分析人员（读文，有销售员包装项目参加各种展会（一般是老板兼任），以及最重要的科学技术产出者，需要把各种经费所要求的结果做出来（老板，学生，各种固定人员都要不同程度参与），并有人（学生，老板）把它们的产出写成各种报告，论文，专利等。上面白描了一个课题组的内部分工。随着课题组的发展，以上各种角色人员会分工越来越细，但整体上还是一个微型企业的内部架构，其内部是计划体制，老板要对这个组整体负责。

而成本中心，一般是大型单位内部为了便于管理，为了节流而采取的一种组织方式，成本中心，每年会提出一个预算，做多少事，大约收入多少，支出多少，在任务完成后，节约了大约多少成本。一般来说，财务，后勤，科研多以此为考核指标，因为其一般不直接对外有销售，那么节流就是主要的利润来源方向，负责人对工作和成本负责，但基本不用为收入负责，收入一般是上级分配的，完成上级交代的任务，及通常我们所理解的收支两条线。

而利润中心，不同于成本中心，收入刨除成本后，利润是考核重点，负责人的精力要同时重视开源和节流，要主动出击去寻找各种可能收入，而且利润中心的负责人对利润的使用有一定权力，比如将利润中心用于自立项目和额外奖励相关团队等。

各个单位情况不同，即使同一单位内部，往往也存在各种模式的的课题组，不同模式的课题组，老板是不是真的老板这个问题还是有不同之处。

待续

 

 zt 科研活动中的分工与合作中

科学商品的评价与交易问题
       交易费用是可以决定企业这个利益体自己开发还是与他人合作make or buy ，但不论是make or buy ，科学产品的评价是一定避免不了的。不被历史所接受的科学产品还是消耗了资源，尽可能的避免这些消耗，成为科学分工与合作中一个重要课题。作为内部来说，评价员工的工作，激励员工，形成自身的新陈代谢机制也是很重要的。这个工作目前还没有一个标准可以全球通用，人们将问题又进一步分解成，对企业和大学以及非营利机构的分工，即不做评价，或者细化评价。大学以及非营利机构经常会得到一些资源，这些资源是不要求直接回报的，因此使用这些资源的人就不会受限于资源的约束而天马行空自由发挥人的想象力去解决问题，去将有限的资源变成无限。但大学和非营利机构经常也不会因为这些基础科研得到直接的经济回报，这是顺理成章之事。但作为内部考核，这些科学家也还是要遵循商业模式的限制，来合理的决定自己的资源分配问题，时间，物质，人力。而企业就很现实了，有钱能支持到明年解决了生存问题，就可以考虑更长久的科研了3-5年，如果是一个富可敌国的企业或者以研发定生存的（技术推动型)行业那么他的研发就是可以考虑10年以后才可以应用的基础研究了，否则即使现在风光但不能长久。

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