日本质量管理幕后英雄

戴敏（1900-1993）

戴明1900年出生，后来获得耶鲁大学物理学博士学位。

第二次世界大战，日本当局在第二次世界大战时将科学家分成好几组。其中由小柳贤一领导的一组，直至战后仍维持运作，把目标转为“重建日本”，名称也定名为“日本科学技术联盟”（简称科技联盟，the union of fapanese science and engineering,简称juse）。

1947年，戴明以统计抽样专家的身份首次赴日，指导即将在1951年开展的日本人口普查，同时也为日本的农业、住宅及就业部门工作。

1948年，一群日本工程师发现休哈特方法对日本工业界质量及生产力有很大贡献。贝尔实验室的人员向科技联盟解释，统计方法提高了美国武器的精确度。西㻕荣三郎博士也说，的确，在战争期间有6颗炸弹落在我家附近，但它们全都没有爆炸。

1949年，科技联盟开始着手质改方面的教育，日本管理协会（japan management association）也觉得很有必要，于是科技联盟决定邀请国外专家。休哈特的质量统计方法1942年左右在美国萌芽，斯坦福大学为工程师们设计了一个10天的突击课程。美国的作战部（war department）也为其供应商的工厂开班授课。戴明认为这是一项非常明智的应用，一开始也曾吸引了许多主义，但是由于当时美国管理阶层对自身职责并不清晰，结果对质量统计方法并没有给予持续的关注和重视。为此，1942-1945年间，举办10日课程讲师之一的霍金（holbrook working)博士，曾试图邀请管理阶层参加半日的课程，但想法虽然好，但却没有起到期望的效果。质量统计方法所引燃的火苗，一开始还嘶嘶作响，但由于没有更多能量持续供给，最后也就慢慢熄灭了。

1950年，6月，戴明接受日本科技联盟邀请再度赴日，帮助日本企业战后重建。戴明认为日本的管理阶层一定不能重蹈美国管理阶层的覆辙，所以，要进行质改方面的教育，必须要先让管理阶层了解他们的职责。但问题是如何接触到日本的高层管理人员？7月，石川一郎先生作为联合经济会社（federated economic societies）的主席及日本科技联盟领导人，聚集了21位高层管理人，又在该年夏天再度与他们举行讨论会。与此同时，戴明还在东京、大阪、名古屋及博多等处亲自主持了8日课程，一共为400多位工程师传授了休哈特的质量统计方法和原理。

1951年，高层管理人员的课程及工程师的课程持续进行，还增加了消费者调查的课程，主要介绍现代抽样方法的入门，学习期间，学员们被分成数组，开始挨家挨户调查家庭缝纫机、脚踏车及药品的需要。在此期间，古河电机公司的西村启三先生在西㻕荣三郎博士的协助下报告，该公司位于口光附近的电缆工厂绝缘电线重修数量，降低了10%，意外事故的频率也降低了，生产力激增，利润提升。

1952年，两次日本之行及其以后数年间，举行多次高层管理人研讨会。之后，日本管理层有了一个新的经营理念-消费者是生产线上最重要的一部分。因此，日本管理阶层开始全力支持产品体验，设计出了符合未来发展趋势的新产品和新服务，还和选定的供应厂商建立了长期互信及忠诚的关系，不断提高原料质量的均一性及可靠性，同时还密切注意设备维护、工作指示及量器。不仅如此，戴明还多次提醒管理者，片面的杰出成就是不够的，不连贯的努力无法造成全国性的冲击。质量代表了消费者目前及未来的要求，每一项质管活动都促进了全公司及全国性的运动。在20世纪50年代的日本，质量提高成为全面的运动。同年，日本科技联盟的共同创始人兼常务董事小柳贤一先生在美国锡拉丘兹（syracuse)举行的会议中报告：13家日本公司在质量及产量上有大幅进步，这13家个别报告都是由高层管理阶层执笔的，他们都到工厂现场工作。

1954年，朱兰博士应日本科技联盟邀请首次访日，其精辟的教导使日本管理阶层对于质量及生产力提高所应负的责任有了新的认识。

1960年，石川馨博士开始带动日本逐渐形成了质管圈，质管圈一开始都是传统而自然的日本工作方式，石川馨博士提醒管理阶层要充分利用操作员的小集团活动，消除产品变异的特殊原因，以及通过工具的改变、设计及排程的改变，甚至生产过程的改变，达到“系统”整体的提高。同年，科技联盟创办《主管与质量管理杂志》，由石川馨博士担任编辑。促使圈日本质管圈从中互相学习。交流互访以及地区质管圈会议也激发了大家参与的兴趣。在东京举行的全国会议中，共聚集了1800名会员，来自各行各业。而由各公司选出的卓越质管圈圈长，也可参加日本科技联盟安排的访问团，参观美国及欧洲的工厂。

1950-1970年间，日本科技联盟总共将质量统计方法交给了14700名工程师和几千名主管。管理阶层的课程因受限于人力，往往登记后还需等7个月之久。而由日本首屈一指的统计学家所授课的消费者调查，需求也同样殷切。

1980年，11月在东京质管圈全国会议所提出的数百篇报告中，有一篇就说明了他们如何重新安排工作，使得先前需要7个人才能完成的工作，现在只需要5个人。剩余的2人又可以调转到其他需要他们的新岗位。通过这些努力，不仅可让公司立于更佳的竞争地位，最终结果也促进了社会就业人数增加。

[扩展阅读]

戴明 《戴明论质量管理》之“日本为什么能” p463-466