跟着EISAer初探供应链管理

——供应链管理的本质

   注：EISAer是指企业智能联盟(Enterprise Intelligence Study Alience)的小伙伴，企业智能联盟是最初是在2013年11月25日和来自北京某科技企业的两位BPM（业务流程管理）顾问以及我在学校第一次校企合作项目的负责人4人联合发起的虚拟学习组织，后来吸收了一些志同道合的企业创始人、管理顾问、在校大学生等EISA小伙伴，大家一起就“探索管理信息系统建设之道，持续改善企业智能”这一共同目标，尝试在实战中学习、交流，探索一条校企联合培养信管专业人才道路。

【温故知新】   

    跟初学者聊“供应链管理的本质”这一话题是否合宜？其实现在我并不知道答案，所以想把这个话题抛出来，听一听对这一话题同样抱有好奇的陌生的学者声音。首先，我先抛砖引玉，聊一聊自己作为一位典型的“好奇宝贝”看到这一话题的真实感受。

    我是今日早茶自习课时在刘宝红著的《采购与供应链管理——一个实践者的角度》第3版中发现这个话题的。翻开书就看到了下面这一段话，立马激活了我内心小孩的好奇~

 1.原文摘录

    供应链管理的本质是协作

    供应链管理的本质是协作。那为什么企业与企业、职能与职能、员工与员工之间不协作？怎样才能够促进协作？

    每家企业的供应商都有一大堆，但为什么一直都在找新供应商？为什么老供应商做不到，新供应商就能；而新的供应商一旦成了老供应商，就又做不到了？

    为什么表面上采购在花企业大部分的钱，实际上在负责供应链的大部分增值活动，而且决定了企业能否轻资产？

2.发现问题

    看完上面这一段摘录，是否也激起你内心的好奇？当我看完这段之后，内心小孩一下子就蹦出来了，也开始跟着提问：

    供应链管理的目的是什么？

    是期望实现“整体最优，实现1+1>>2”? 

    还是期望实现“智能协同”，或者“人机智能协同”？

    或者“人机智能协同降本增效，确保可持续发展”？

3.思维导图

    有了好奇之后，脑袋里又浮现出之前画的那张思维导图~

思维导图一览表

【阅读指导】

1.作者是谁？

  这本书是我通过微信公众号搜寻到的，买来之后一直没有空仔细阅读，昨日刚好一位企业采购主管咨询，今晨带着她提出的问题打开这本书发现：刘宝红，毕业于上海同济大学，获得项目管理硕士学位；后赴美国，在亚利桑那州立大学商学院学习，获供应链管理MBA学位。在留学期间，在美国高级采购研究中心（CAPS Research）做辅助研究，广泛接触采购与供应链管理的最佳实践。他通过了美国供应管理协会（ISM）的注册采购经理认证（C.P.M.),通过了美国运营管理协会（AIPCS）的生产与库存管理认证（CPIM),接受了亚利桑那州立大学、摩托罗拉和霍利韦尔的六西格玛培训，是六西格玛黑带。西斯国际执行总监。2000开始在美国学习和实践供应链管理，先在半导体设备制造行业，从事供应商开发和管理，在全球采购产品、服务和技术；后转入供应链计划领域，支持一高科技公司每年13亿美元的服务备件业务。从2004年致力于介绍、宣传供应链管理，帮助本土企业制定供应链转型战略、完善供应链管理、培养中高层管理人员。与海尔、华为等有多年合作，并为通用电气、诺基亚.西门子、阿克苏诺贝尔、林德、日立、喜利得、OPPO、vivo、华为终端等几十家海内外企业提供内训服务。先旅居美国，频繁往返于中美之间，帮助本土企业提高供应链管理水平。

2.他为什么要写这本书？

  《采购与供应链管理：一个实践者的角度》第3版更加聚焦“为什么”，以便更好地回答“怎么办”的问题。他认为写这本书的时候与三五年前相比，所面临的问题没有什么本质不同。聚焦供应链管理，困扰我们的仍旧是：1.成本做不低，速度做不快；2.客户要的我们没有，我们有的客户不要。

   为什么会出现上述问题？刘宝红认为，根本原因在于我们一遍又一遍地尝试老方法，希望出现新结果。他认为，老方法只能产生老结果。而真正的解决方案在于——改变方法论，在方法论上力求有所突破，不能光“更努力”，而是要“不一样”。刘宝红期望这条主线能始终贯穿全书，从不同角度审视一些司空见惯的问题，真正理解“为什么”，以便更好地解决“怎么办”的问题，最终通过改变能力来改变行动，最终改变结果。

   刘宝华在前言中首先坦言了“我想写本什么样的书”这本书源于自己在2005年开始写的“供应链管理专栏”（供应链管理专栏 (scm-blog.com)在14年中他先后写了600多篇文章，长短不一，讲的都是供应链实践中的事情。后来他想把其中一些文章深化、润色，构建成一本结构严谨的书，但经过几年的努力后，还是觉得维持较松散的结构更好。一方面，这些文章最初本就是独立成篇的，强行打散重组，反倒牵强失真。另一方面，实践本身就是一个有一个节点链接而成，短小精悍的小文更适合没有大块时间的职业人阅读。2012年，该书的第1版面世，收到读者好评，一鸣惊人的成为了供应链管理领域的畅销书。但刘宝红自己清楚，第1版有一个明显的不足，那就是大多案例都来自北美，虽说大道相通，但还需要在中国情景下进行验证才更接地气。于是三年后，该书第2版面世，加入了很多本土案例，结构上也更成熟，继续领跑畅销榜，很多人通过这本书找到了他的微信和电话，并联系上了他，特别是那些初次进入供应链管理领域的读者。

    第3版是刘红宝花了三四年的时间，服务了成百家企业，推出了200多次培训，广泛接触了各行各业，对企业的普遍问题有了更深入的认识，意识到企业必经之路上的必然选择后的作品。他发现，很多现实看似很不合理的企业行为，其实质都是基于企业现有能力的理性选择，如果对现有结果不满意，就一定要尝试改变行为，即自身能力。想要改变自己，首先需要系统观察，透过现象看本质，探究表象背后更深层次的诱因，先理解企业为什么要这么做。这也是写第3版的初衷——更加聚焦“为什么”，更好回答“怎么办”的问题。

3.该书主要受众是谁？

  期望能够联合实践的学者，帮助更多学者转型为实践者。

4.主要内容

  推荐序 这是一本干活儿的人写的书

  前言   我想写本什么样的书

  作者简介

  第一篇 供应链的全局观：共包含长短不一的15个小章：供应链管理与盲人摸象；从美国三大协会说供应链管理的演变；供应链的根本是协作，那为什么不协作；集成供应链：为什么集成不起来；产品是产品流、信息流和资金流的集成；供应链战略：合适的产品配合适的供应链；供应链设计：产品、信息和资金流的优化；复杂度是供应链的大敌：从汽车和飞机谈起；控制复杂度、提高供应链的规模效益；供应链：大并不是伟大；控制牛鞭效应，降低供应链的波动；专注供应链库存，遏制“打不死的妖怪”；跨越供应链降本三台阶，把成本降下来；美国汽车供应链：最后一块银圆的游戏；从通用汽车说“猎人模式”与“牧人模式”。

  第二篇 管好供应商，才能管好供应链：共包含17个小章：为什么要管理供应商；多权分立，供应商成了“公共草地”；有订单处理流程，没有供应商的选择和管理流程；一直在找新供应商，没有供应商的“口子”收不起来；供应商选择与管理：组织、流程和系统；供应商分类：区别对待，重点管理；供应商评估：历史绩效与质量、生产和物料管理体系；供应商选择：与关键供应商建立长期关系；供应商绩效管理：维持绩效，更上一层楼；为什么按时交货率是70%；价格值多少钱？供应商集成：供应商管理的最高层次；企业打了，供应商要重选择、重管理、轻淘汰；淘汰不是供应商管理；供应商整合：要靠解决问题，不能靠光靠制定政策；关键下级供应商：本田和苹果为例；客户指定的供应商：不是不服管，而是不愿管。

  第三篇 从“小采购”到“大采购”，影响总成本。一共包含15个小章：在美国，采购曾经是一个人在公司的最后一站；采购管理发展的五个阶段；采购在小批量行业的崛起；“小采购”和“大采购”有何不同；“大采购”做什么；“大采购”：管理需求，影响需求；“大采购”：怎样管理需求预测；人才先行做“大采购”；释放资源做“大采购”；“大采购”得克服得几个组织问题；集中采购：为什么集中不起来；集中采购的雷区；集中采购：解决谁的问题；年度降价：师出有名；讨价还价不是谈判的全部。

  后记 要么成为领袖，要么成为专家

【重难点解析】

  1.这么多内容怎么学？

  个人建议，找个企业在研究解决企业实际问题中按需提取内容，同时做好学习和应用记录。

  2.如何验证这些本书的价值？

  这么厚一本书，很多人会望而生畏，到底是否值得花钱买，花时间学习，学了之后改如何应用...不要想太多，因为很多困难其实并没有发生，只是你把它想出来，并把自己吓坏了。没有谁要求你把整本书一字一句看清楚，背下来（应试教育后遗症），只需要你按需去搜寻作者的观点，并结合现实世界你能发现的具体问题，去具体分析，去学习应用。没有人能够告诉你标准答案，如果你愿意，可以尝试在学习应用中去发现，但需要一些时间。值得注意的是，尽信书不如无书，保持自主观察和思考，保持好奇和交流很重要。

 【思考与练习】

  1.问题在哪里，如何去发现？

  2.到哪里去寻找志同道合的学习小伙伴？

  本次早茶自习课日志记录到此为止，欢迎对上述话题有兴趣的小伙伴，一起学习和交流~