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拥抱变革——阅读笔记
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图书规格： [书 名] 拥抱变革
[作 者] Mary Lynn Manns；Linda Rising
[ ISBN ] 9787302339663
[出版社] 清华大学出版社
[出版时间] 2014-01 第1版
[作 者] Mary Lynn Manns；Linda Rising
[ ISBN ] 9787302339663
[出版社] 清华大学出版社
[出版时间] 2014-01 第1版
摘录：
在这个日新月异的世界里，我们的组织面临着越来越大的压力。我们只有致力于不断的创新，才能保证我们组织的成功;我们必须分享并在稳固的基础上采用和实施新的想法。对于我们这们必须分享并在稳固的基础上采用和实施新的想法。对于学习型组织来说，产生和利用创新想法的能力，是决定企业成败的最基本的关键因素。
在组织转型过程中，每个人首先想到的大多是个人切身利益的得失。与此同时，由于精益敏捷的组织转型从一定程度上打破了原有清晰(却繁杂)的流程、工作内容和工作方式，不可避免地带禾，一定的波动和小确定感，让大家在一定程度上产生负面情绪。这些负面情绪反过来促使大家更多关注个人的切身利益。
“建立和推行新制度无疑比其他任何事都要困难，执行难，成败难定，施行过程中危机四伏。因为，革新者必须面对曾在旧制度中得益的反对者，同时还要面对将在新制度申获益但不够热情的支持者。这种不够热心的态度一部分源于对反对者的恐惧，另一部分也源于人类的天性一尸不轻信自己没有经历的新生事物。”一一尼科洛。马基雅维利，《君主论》
时刻牢记你自己有多强大。不要忘记个人的力量能起很大的作用。牢记这个可能，改变世界，改变社区，改变家庭，改变你自己。
要能看到重大的变革总是从局部开始，而随着时间推移逐步扩展的。需要意识到各种各样的人在保持变革中的重要作用一作为“领导者”的人。我们想建立一种制度可以让大家整合方方面面的领导力而不只是服从上级指令，来帮助大家自然地、持续地适应并且彻底改变自己。
如果你真正打心眼儿里喜欢人，并且相信每一个人都有很大的潜力可以挖掘，肯定会想方设法帮助大家不停提高自己。如果可以把这个态度带到工作中，再加上勇气和同情心，肯定会富有成效的。
人们其实并不那么反对变革，他们更反对的是被强行改变。
模式是一种记录技能的方式。指的是在一定的环境下，一个反复用过的良好实践写成的对一种问题的解决方案。模式不是简单记录好的想法，而是是记录在一定环境里，在一定的人群中，已经被成功运用过的一些策略。
对要引进的新事物至少应该有一个目标，有一个最终的采用远景。但我们的经验表明，你并不需要一个非常具体的计划。
“要想发表高效的演讲，一定要领会听众的感情。你要理解听众的思考框架。把观点简洁、清晰地阐述出来，把听众的需求描述得真切一些。
“永远不要低头。永远不要放弃、停下或者悲痛。尝试另外的方式。”
如果变革过程和大部分变革一样，那么大约有15%的人会对这个变革激动不已并觉得这个变革早就应该开始了。同时，又有15%的人非常坚决地反对变革，并且，无论你怎么努力，他们都不高兴。其余70%的人会暂时不表明立场，而是静静观察到底哪一边会赢得这场战争。这保持观望态度的70%的人是需要花时间和精力的。也就是说，这是决定胜利的因素。15%对变革表示激动和支持的人几乎不需要支持和鼓励。他们已经非常积极地加入到变革的力量中。对于15%的反对力量，你可能也没有什么可以做的。
“历史告诉我们不能有任何休息和停滞不前。”
没有一个想法是十全十美的。没有尽善尽美的计划。压力帮助我们清楚看到我们缺少智慧、真理、知识、信息、数据或者激情。它提供给我们可以提高进步的机会，可以停下来学习规则或者停止所有的活动。大家通常的反应是寻找替罪羊:谁捣乱影响了我们的计划?一个比较优秀的充满激情的反应是成长:我们怎样能找到需要提高的地方?
“先主动理解别人，然后再考虑被别人理解。”
因为害怕被拒绝，因为不敢主动要求自己想要的东西，很多人还没有开始就已经失败了。
如果一个领导者总是看着无懈可击，一向信心十足，迟早会建立一个对现实有些曲解的团队。同时，一个承认自己也有不足的领导者会得到大家可能有些意外的、大公无私。
你可能觉得你不认识任何一个可以帮助你达成理想的人，但仍然要坚持和大家交流沟通。在合适时机的时候向他们询问并记得表达感谢。如果你所寻求的帮助不如预期，不要气馁。一个最小的开始可以帮助你让大家多了解你的新想法，可以让你在将来有更多的资源。
模式收集： 投石问路：这个模式帮助你找机会按照周围的场景来调整策略。每个公司都有自己的特性，和自己特色的文化。我们不建议直接把旧的东西(也就是现行的)扔出去，同时大批量引进新的事物。恰恰相反，我们所推荐的是一个渐进实验性的策略。从一些调查研究、一些试验着手，有助于探测一下新想法是否有机会在具体实践的环境中生存。
回顾时间：建议你花时间从经验教训中学习，从而决定下一步应该运用哪些模式。
按部就班：这个模式提醒我们不要一下子做得太多并且急于取得成功。当我们集中精力于长期目标的时候，一直保持热情就变得比较困难。新事物最好是按部就班地安静引进，这样可以从失败的经历中学习，逐步走向成功。和渐进引进相比，一次性采用新事物的风险是你的努力可能让项目成员望而生畏。
支持专家：“专家”一个非常重要的影响力的原因是大家尊重权威。在感到有不确认因素的时候，我们会依靠专家帮我们在不同的选择中做出决定。一旦找到一个专家帮助你，很多可能原来持怀疑态度的人可能至少开始表示对新想法的兴趣廾史愿意接受你介绍的信息。
表达感谢：当人们做了自己觉得很普通的事情或者觉得尽自己本职工作时，你花时间谢谢他们，他们会感觉很开心。
搭顺风车：建议你减少可有可无的工作。
合适时机：这个简单的建议可以帮助你留心目标组的局限性。一定兽善于察言观色，尽量避免在人们最忙的时候守排活动和向他们寻求帮助。在工业界，产品发布前的几个月里面，最好不要找开发人员商谈什么其他的事情。在学术界，学期开始时，学院里的同事比较愿意自愿参与一些任务或者聆听一个新想法。因为在学期中或者学期末的时候。大家的工作量已经，逐步增加了很多。如果在大型组织中引进新想法，不大可能总是可以考虑时间因素，但一般来说，年底对任何一个组织来说都不是一个最好的选择。
不妨一试：秘密不是你失败了71次，而是你不屈不挠地努力尝试了第72次，这次你成功了。
寻求安慰：尽管有了我们所描述的模式，你的引进变革的旅程还是很不容易的。有成功，但也有困难的时候。如果能找到其他人也在其组织中做同样的事情，就更容易面对困难艰辛。
总动员：不要只是简单地偶尔询问他们的意见(尽管这也很重要)，但更重要的是让他们了解你的进展。他们会感觉自己是这个项目的一部分，也自然会在一些需要的时候提供帮助。让他们意识到整个引进工作的完成非他们不可，这对他们来说是最大的奖赏。
持续动力：保持一个持续稳定的步伐。如果每天都做些事情，最终肯定是会成功的。千万不要在心血来潮的时候或者有很多时间的时候才做事情。如果想把这个任务牢记于心，就必须做些事情保持持续进展。如果把它放在一旁太久，你可能自己都会丧失信心，很难再重新产生兴趣和激情。
牵线搭桥：有时，因为经验不足而不大敢放开手脚做事情。不论经验和性格如何，都要意识到你引进的是想法，不是你自己。你可以求助于公信力高的人。这个贵人可以在你和持怀疑论者之间搭一个桥梁，逐步消除后者的疑虑。
关系网：在一个庞大的组织中，你不可能有时间和精力自己和每一个人单独联系和交流。向组织中有良好人际关系网的人寻求帮助，向大家传播和推广新想法。
走廊政治：以非正式的方式与有决策权或者有影响力的人沟通一下，让他们在重大决定之前清楚地了解和决定有关的所有前因后果。如果在参加一个有关新想法的决策会议之前，还不知道决策会结果，说明你有很大的风险一一旦决策对新想法引进不利，你可能很难再有机会改变。集体决策通常是不会轻易改变的。
准备食物：通常，会议只是另一个普通的、非人性化的话动。研究表明，我们在吃东西的时候会相对喜欢周围的人和事。
适可而止：为了让大家比较容易理解新想法可能难理解的概念，先做一个简单介绍，然后等大家准备好的时候，提俱更让人信服的信息。
搭顺风车：在引进新事物的时候，总会遇到一些阻碍，此时可以试着借用公司里已有的方式/方法。
成功在望：一旦自己的辛勤付出产生了一些有目共睹的成绩，就会使那些对新想法不感兴趣的人们对你刮目相看，并且和你探讨一些问题。一定兽把握这个机会，向大家多讲授和宣传。
书中收集了48种组织变革转型中可能用到的工作模式。我的笔记中只记录了一部分。这些模式都简单、好记、好用。
另一个使我感兴趣的地方是，这本书没有一上来就介绍模式，而是从变革中一些常见的工作说起，将每种工作可能遇到的几个模式加以介绍。然后讲几个具体推行的例子，每个事例中的某一部分是那种模式的体现。最后才是将每种模式都详细解释一遍，并附上案例。这种讲述的方式，让人感觉相当实用。
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