当前的世界经济好像远未走出经济危机的泥潭，美国今年第一季房价跌至经济危机爆发以来的最低水平，甚至出现了超过“大萧条”时期的跌幅。我国企业虽然在各种努力下有了较好的业绩增长，但同样面临产业结构调整不到位、通货膨胀等巨大的生存压力。

近几年来，随着我国劳动力供应的日渐趋紧和CPI的持续增长，企业员工薪酬总额增长的压力也日益突显出来。 我国总工会在2011年初制定了深入推进工资集体协商工作规划，旨在三年内在我国全面建立工资集体协商制度。企业薪酬决策的劳资博弈中，会因工会力量的提升而增加劳方的议价能力。在新形势下，企业如何设计出合理有效的薪酬体系，成为企业当前实现经营目标和应对环境变化的重要工作内容之一。那么，薪酬体系设计都包含哪些内容和步骤呢？又有什么注意事项呢？笔者将结合案例，给出详细解答。

一、        薪酬体系设计的主要内容

企业薪酬体系设计的主要内容，包括薪酬策略的制定、薪酬水平的确定、薪酬结构的设计、薪酬增长机制的和薪酬制度的制定五个部分。

1、  薪酬策略的制定

企业薪酬策略的制定是对企业的薪酬定位、构成等总体的方向性问题的确定。企业的薪酬策略既要考虑企业的内部与外部、主观与客观环境因素，又要考虑能否实现企业的发展阶段和经营战略目标，要为企业赢得和保持竞争优势而服务。

一般来说，企业的初创期和成长期，核心任务是生存和发展，其薪酬策略宜以激励业绩增长为主；对于成长期中后期和成熟期的企业，核心任务是强化管理，其薪酬策略宜以适度平衡为主；对于衰退期的企业，核心任务是成本控制，其薪酬策略宜以降低成本为主。对于竞争策略是以廉价取胜的企业来说，薪酬宜采取低成本、交易型策略；对于竞争策略是以创新性产品为主的企业来说，薪酬宜采取高薪酬、投资型的策略；对于采取高品质产品竞争策略的企业来说，薪酬宜采取适度均衡、稳定型的策略。

2、  薪酬水平的确定

企业的整体薪酬水平，主要受企业的外部和内部两方面的因素影响。企业薪酬的内部影响因素，主要是企业的经营效益和企业发展策略。利润额人工成本率上作为企业经营效益重要指标，决定了企业的在薪酬上的支付能力。企业的发展策略决定了企业的人力资源规划和薪酬总体策略，决定了企业薪酬的支付意愿。

企业薪酬的外部影响因素，主要是产品市场的竞争情况和劳动力市场竞争情况。产品的市场竞争情况对薪酬的影响主要体现在产品的价格和销售额人工成本率上，它决定了企业的薪酬水平的最高上限。劳动力市场竞争情况对薪酬的影响主要体现在劳动力平均价格和员工的保留工资上，它决定了企业薪酬水平的最低下限。企业应在综合考虑内部外部因素前提下，根据企业的薪酬策略确定企业的薪酬整体水平。

3、薪酬结构的设计

薪酬的每部分构成，承担了各自不同的薪酬效用。一般来说，可观的基本月薪可以起到吸引新员工加入组织的效果；较高的福利可以起到保留员工的效果；有效的绩效工资可以起到很好激励员工当期工作积极性的效果；年终（或项目）奖金一般作为高管的经营性收入和普通员工价值创造的关联性收入，可以对员工起到很好的长期激励作用。企业的薪酬结构一方面受劳动力市场上竞争对手的薪酬结构的影响，另一方面主要是为了实现企业的薪酬策略目标而服务的。

4、薪酬的增长机制

薪酬的增长机制分为普调增长与个调增长两种。薪酬普调增长是指企业根据社会CPI增长数据和企业的经营发展成果，在控制薪酬总额的基础上，确定全员薪酬增长幅度的薪酬调整机制。如果企业缺少薪酬普调机制，可能形成普遍的薪酬不满感，影响员工的整体工作积极性。薪酬个调增长，是指企业按照统一规范的个人薪酬调整制度，对员工既往绩效、能力素质和工作态度进行评估，确定个体员工薪酬增长的薪酬调整机制。如果企业缺少薪酬个调机制，可能形成个别优秀员工的薪酬不满感，影响优秀员工的保留。

5、薪酬制度

企业的薪酬制度就是对企业的薪酬策略、水平、结构、发放形式和如何实现内部外部公平、如何实现薪酬增长等内容的规范性的约定。薪酬制度确定了企业的薪酬方向和目标，是薪酬策略实现其管理目标的保障，是员工感受到薪酬的公平性与合理合法性的基础。如果企业缺少薪酬管理制度，可能造成薪酬管理的失秩，影响企业经营管理目标的实现。

二、        企业薪酬体系设计实施的流程

企业薪酬体系的设计实施，一般流程如下：

1、调查研究

要通过详实的调查研究，发现薪酬管理存在的核心问题。企业薪酬管理存在的问题表象上看起来千差万别，如果我们能透过现象看本质，基本上就是其公平合性的问题和能否实现人员吸引、保留和激励的效用问题。我们做薪酬体系设计，应该着重抓住企业原有薪酬体系存在问题，从而有效的去解决这些问题。

2、职位梳理、评估

通过对企业所有职位进行了梳理评估，和根据该企业现有薪酬数据与市场数据对比，确定内部的公平秩序和薪酬整体策略。职位的梳理与职位价值评估，是企业实现价值分配内部公平的基础。特别是对企业内部公平性存在问题或企业经历组织结构变化的时候，职位价值评估是企业实现内部公平秩序的重要手段。通过企业现有薪酬数据与外部薪酬数据对比，发现企业薪酬水平在劳动力市场上的定位和存在的问题，从而可以在综合考虑薪酬影响因素的基础上，确定企业整体的薪酬策略。

3、确定薪酬水平、结构

通对该企业的所有职位进行职系划分，对不同职系确定不同的水平定位及固浮比，确定薪酬套档模型，形成企业的薪酬设计方案。根据已确定的企业薪酬策略，在与外部薪酬数据对比的基础上，可以对不同职位的薪酬水平和结构进行确定。为了体现同一职位上不同任职者的能力素质差异和价值创造能力差异，可以通过薪酬套档来体现员工之间的薪酬差别。

4、调整

对所有人员进行套档测算，根据套算结果对薪酬水平或职级做适当调整，以确保薪酬方案的合适程度和可执行性。薪酬方案设计完后，要对个体和整体的薪酬额度进行详细测算，在与原有薪酬对比的基础上，确定新的薪酬体系调整的范围与幅度，以符合企业薪酬策略的整体目标。

对企业的薪酬策略、水平、结构、发放形式和如何实现内部外部公平、如何实现薪酬增长等内容形成规范化的制度设计，编制薪酬管理制度，从而对新设计的薪酬体系的实施提供制度性的保障。

通过薪酬体系的设计实施，可帮助企业建立了规范的薪酬管理体系，提升了员工的公平感与薪酬满意度，同时有利于企业有效的实施薪酬总额控制和优化薪酬分配，以实现企业人力资源管理吸引、保留和激励人才的核心目标。

三、        薪酬体系一般存在的问题

但是，随着企业外部经营环境和劳动力市场的变化，以及企业内部的变化，企业的薪酬体系一般易存在以下几个方面的问题。

1、 采取议价薪酬，缺少完整的薪酬体系

很多企业在创业初期，采取了因人定薪，企业与员工个体薪酬谈判形成的议价薪酬。采取议价薪酬的主要原因，是此阶段企业内员工的能力素质和职业化水平差异较大，企业人员不多，议价薪酬制度有灵活高效的优点。而随着企业的成长和发展，企业经营日趋稳定，员工数量大量增加，议价薪酬无法适应企业大规模地吸引、保留和激励员工，难以实现企业内部薪酬平衡。因为企业没有统一的薪酬体系，员工缺少合理的薪酬体系参照依据，易形成不公平感，导致工作积极性下降，甚至优秀人员的流失。

案例：

某民营企业，在企业创立之初，员工的薪酬都是通过薪酬谈判形成的议价薪酬。员工的薪酬体系只有大体框架，没有细化的管理规定和制度，员工薪酬水平确定的随意性较大，员工薪酬水平差别比较大。随着企业的快速发展，异地项目的大量开发，企业的薪酬管理日益捉襟见肘，无法应对企业的快速发展。

分析：

首先是该行业企业投资活跃，人力资本增长快，劳动力市场总体薪酬水平上涨较快，企业在招聘新员工时，薪酬谈判随意性大，薪酬总额无法合理控制。其次是因为老员工薪酬水平没有合理增长制度，导致了部分优秀老员工流失。虽然后来企业采取措施，为一部分老员工增加了薪酬，但因为没有统一的、规范的薪酬体系制度做指导，导致员工的内部公平感降低，员工积极性受挫。

正如企业的一名员工所说，“为什么给别人涨了几万元，只给我涨了几千元，公平合理的依据在哪里？即使给我涨了薪酬，我也觉得非常不公平”。

所以，在企业发展到一定规模后，公平、公正、公开的系统化、规范化的薪酬体系管理，成为企业人力资源管理的重要内容。

2、 薪酬体系固化，缺少合理的市场薪酬调研对比

劳动力市场是社会人力资源的市场配置机制，劳动力市场的薪酬水平是人力资源价值的合理体现。同行业的劳动力市场薪酬水平，特别是竞争对手的薪酬水平，是企业的薪酬水平决策的重要影响因素。如果企业不关注劳动力市场的薪酬水平，就会造成核心人才的流失，企业核心竞争力的降低。

案例：

某企业是行业的龙头老大，凭借多年的技术和人才积累，企业经营业绩在近几年快速增长。公司长期奉行低工资高福利的薪酬策略，自2006年以来，除了福利和奖金有所增加和调整外，一直没有调整固定工资水平。随着社会经济的发展，企业的薪酬水平与市场脱节越来越严重，最近接连出现了数起核心员工和高级管理人员离职现象。企业紧急启动了委托外部薪酬调查公司的行业薪酬调研项目。

分析：

调研结果发现，随着行业的快速发展，部分核心人才在人才市场上极为紧缺，主要竞争对手在相关职位上的薪酬水平是自己的两倍以上。虽然企业及时采取了薪酬调整措施，扼制了核心人才流失，但已流失的核心人才已经难以挽回。所以，及时了解市场薪酬水平变化，做好外部市场薪酬调研，是确定企业薪酬水平的重要依据，也是企业实现合理吸引、保留、激励员工的保障。

3、 职位管理不规范，难以建立内部公平体系

职位是员工在企业里开展工作，创造价值的基础，所以国内企业的薪酬体系大多是基于职位进行设计的。如果企业的职位管理不规范，则薪酬体系设计的依据就会存在问题，难以建立起企业内部的公平体系。

案例：

某国有企业集团在企业的快速发展过程中，逐步实施了多元化经营战略，先后成立了物流公司、物业公司、教育培训机构等下属子公司。在多元化经营之初，企业是根据企业原有的职务体系来确定职位等级和薪酬水平的。随着多元化经营的推进，相同职务级别的管理者或员工，工作的范围和业绩的差距越来越大。

分析：

在外部劳动力市场上，不同行业，不同子公司之间的薪酬水平差距很大。原有的职务等级完全不能够体现多元化经营后新职位在企业里的价值。由于企业对内部组织变化反应迟钝，职位管理不规范，导致了企业职位薪酬水平与市场的脱节，甚至出现了个别职位近半年招不到人的尴尬局面。职位管理不规范，造成了员工不公平感的日益累积，后来出现了某业务板块一个副总经理带领十几人集体跳槽的恶性事件。随着企业的发展和内部的组织变化，及时梳理和规范公司的职位体系，及时调整职位薪酬水平，是企业建立内部公平体系和薪酬体系的基础。

4、 没有薪酬调整机制，员工缺少薪酬合理增长预期

员工薪酬水平的合理增长，是社会经济水平发展的要求，也是员工分享企业发展成果的要求。它不仅会提升员工的满意度和敬业度，更重要的是体现了企业对员工价值贡献和个人成长的认可，使员工看到自我发展与成长的希望。

案例：

某企业作为行业内的领先者，在经营的专业领域内具有领先的核心技术能力。近几年来企业保持了较高的增长率，企业的经营效益非常不错。可是市场上的竞争对手也发展迅猛，如雨后春笋一般成长起来一批后起之秀。企业调研发现，竞争对手的中坚技术力量大都是由本公司的老员工中跳槽过去组成的。新入职的大学毕业生到本公司工作二三年后，优秀者会被提升为技术主管，其他普通员工近三分之一会在一年内离职去了竞争对手企业。技术主管工作二三年后，优秀者会被提升为技术经理或项目经理，其他普通技术主管也有很大一部分离职去了竞争对手企业。自己企业成了业内名符其实的“黄埔军校”。  

分析：

该企业经过调研发现，在劳动力市场上，工作二三年后成熟员工的薪酬是新入职员工的1.5倍，而企业技术人员薪酬增长机制的不健全导致了员工的主动离职。员工的工作技能和熟练程度会随着工作时间的累积而增长，三到五年是员工技能成熟的黄金时期。薪酬水平只有能够体现员工的技能和经验成长，才能够体现员工的真实价值。该企业在充分外部和内部调研的基础上，确定了明确的员工薪酬水平年度增长机制和根据项目经验增加而增长的薪酬增长机制，从而从根本上解决了企业优秀技术员工的长期稳定和激励问题，同时也彻底切断了对竞争对手长期以来的“技术力量援助”。

5、 薪酬结构不合理，薪酬效用性差

薪酬的结构设计对于员工的吸引、保留和激励有着重要的影响，每一部分薪酬结构都应该具有明确的针对性设计目标。

案例：

某公司是大型国有集团公司的一个下属子公司，是以集团的信息化建设为主营业务的IT企业。公司成立三年以来，员工人数从成立时的二十几人扩展到四百多人。企业在成立之初，找专业的人力资源管理咨询公司设计了企业的薪酬体系。薪酬结构分为基本工资、绩效工资、奖金和福利津贴四个部分。

分析：

在企业运营中，由于没有有效的绩效管理，绩效工资只能全部按全额每月固定发放，事实上演变成了固定工资。集团公司对子公司的奖金发放一向严格控制，同时该子公司又没有制定完整的奖金制度，除了就个别部门因特殊原因向集团申请过奖金之外，该子公司基本没有发放过奖金，奖金一项薪酬结构形同虚设。子公司的薪酬结构实际上变成了固定工资和福利津贴两部分。对于少数得到过奖金的员工，也因为奖金针对性差和缺少稳定的预期，使其失去了激励效果。

在企业的经营发展过程中，公司凭借其雄厚的技术力量，本可以抓住很多集团之外的商务机会。因为企业薪酬结构不合理，没有相应的激励措施，严重挫伤了员工的工作积极性。员工工作中，不求有功，但求无过，企业丧失了很多发展机会。企业高管针对企业存在的薪酬结构问题，凭薪酬普调的时机，对薪酬结构进行了全面调整，同时建全了企业的绩效管理和奖金分配制度，从而使企业焕发了新的活力。

案例：

某企业采取低底薪高激励的做法，在年底发放大额的奖金以激励员工。因为月工资太低，奖金不确定性很大，人力资源部在招聘时无法向新员工具体承诺奖金额度。这种工资结构造成了企业的招聘困难，无法吸引优秀新员工加盟该公司。年底的巨额奖金吸引了员工高度的关注，同时又缺乏公平合理的分配依据，往往造成员工严重的思想波动和强烈的不公平感。该企业形成了年底发完奖金，总会有几个核心员工离职的局面。

分析：

企业合理的薪酬结构，是薪酬实现效用最大化，实现其吸引、保留和激励员工功能的重要基础。

一般来说，企业的薪酬结构可能没有该企业这样极端，但薪酬结构的不合理，确实会影响企业薪酬发放的效果。经常听到企业的高管报怨，给员工发的薪酬并不少，可是员工不领情，没有起到应有的效果。