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从山寨机到产业链——再告诉你一点经济真相（36)
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“山寨”数码相机、“山寨”平板电视、“山寨”直升机……一股强劲的“山寨”风从手机行业刮向各个领域。“山寨”一词源于广东话，是一种由民间力量发起的产业现象。给人最初的感觉主就像那“土鸡蛋”,“土里土气”。有一年在中关村电子市场，最先雷到我的是一些“NOKLA”、“Samsang”、 “Anycoll”等山寨手机。看着这些奇形怪状的手机和logo，人不能不感到好笑。这些手机完全是模仿别人，夹带着走擦边路线，怎么来钱怎么做。山寨手机是手机里的“绿林好汉”，不走“正道”，只走“金银大道”。经过几年奋力拼杀，中国市场占有率已达25%，并向印度、马来西亚等国大量出口。眼望着来来往往的人群，各式各样的手机，好像各山寨厂家智慧超众，能力超强，八仙过海，各显神通。不过冥冥之中有一家企业在支撑并控制着他们——联发科。
在山寨手机行业中，“寨主”们如此形容联发科：“买了它的芯片，再安上一个手机外壳就可以用了。”简单说即是“寨主”们从联发科手中拿来裸体“山寨手机”，然后给他们穿上衣服，打个商标。一个山寨手机即出炉成形，然后运到各地经销商，卖到消费者手中。联发科造机器，各厂家管穿衣销售，分工明确。
山寨现象揭示了最近一二十年新兴的概念——产业群。从外表来看，有许许多多的企业提供某类产品或服务。然而我们也只是看到了外表，实际上群体里面有很多的企业，每个企业只完成某一部分工作。大多数企业的产品并不直接销给用户，而是交到下一道工序的企业。只有最后一道工序才是销售，用户接触最多的也是销售。比如山寨机用户很少会听到联发科，然而联发科却是所有这些山寨机的母体，只要联发科还充满活力，山寨机就会勇往直前，不会停下。联发科是白蚁群里的蚁后，外围的寨主则是普通的白蚊。他们以群体的方式，对外显示出强大的竞争能力，生存能力。
在十年以前，中国家电企业竞争激烈，长虹、康佳、海尔等企业取得巨大市场认可度。我当时也先入为主地认为产品完全是某家企业生产或者说至少商品的主要部分是某家企业生产。后来才发现错误多多，许多名牌企业的主要工作是组装和销售。他们从外面买来压缩机，买来显像管等核心零部件生产。类似于联想卖 PC机，他们的主要工作在组装和市场。我们购买了联想电脑，实际上电脑的CPU来自Intel，OS来自微软，内存来自韩国三星等企业。家电企业与电脑有点不同，他们把这些都掩盖起来了。我们只是感觉不到。据官方报道，2007年我国与日本之间的贸易额达到了2千多亿美金，然而我们在市场上很少遇到日本商品。实际上我们进口的是零部件，然后被组装起来并打上国内厂家的牌子。前一些时间有人抵制日货，实际上只抵制了日本的牌子。日本的商品是没有办法抵制的。比如一些空调厂家采用了日本的压缩机，彩电厂家采用了日本显像管，采用日本的液晶面板。很多生产线和生产设备是从日本进口的。作为消费者的我们并不了解内部情况。
中国最近要上大飞机项目，希望摆脱10亿条裤子换不来一架飞机的局面。现在的情况并不如此简单。天上的飞机几乎被空客和波音垄断，大家都很清楚。不过我们很少人知道GE、罗尔斯罗易斯和普惠是生产飞机发动机的企业。空客和波音都会购买他们的发动机。我们的大飞机同样会购买他们的发动机。几年以后，大飞机起飞并不意味着我国技术取得多大突破。在这里，我先泼盆冷水。
任何企业都不是从零开始，他们会采购一些部件来生产。零部件厂家也并不是完全由自己生产，同样要依赖其它的企业。以这种方式，企业与企业之间建立互相依赖的产业群。
产业群有两种存在形式，一种是产业链。据Digitimes报道，联想计划从明年第一季度开始，向台系ODM厂商提供每月100到150万台的笔记本代工订单。ODM厂商向上游的Intel或AMD购买CPU芯片，向韩国企业购买内存，向日本企业购买硬盘等等。ODM厂商生产的电脑打上联想logo后移交给联想销售部门，最后到达消费者手中。从消费者向上看企业之间的联系，就像链条一样。先是从各个配件厂家出来各类配件，汇集到ODM厂家，结过组装生产出笔记本。然后进入联想销售部门，最后是消费者。链条把些企业串起来，形成上下游关系，在形式上类似于自动化生产线。只不过生产线上活动的是机器或工人，产业链上活动的是企业。
虽然企业处于同一条产业链上，但他们所创造的价值不同。假设把各个企业所创造的价值也在产业链上标出来，则形成产业价值链。宏碁创始人施振荣在《再造宏碁》一书中用一条“微笑曲线”，来刻画电脑产业的价值链。后来“微笑曲线” 成为使用频率最高的词汇。从时间先后来看，电脑产业链也可分为五个环节：研发、零部件生产、组装、销售和服务。研发是像Intel和微软这样的企业来做，所创造的价值最高。零部件生产如外围芯片、内存、主板、电源机箱等，创造的价值也很高。由于组装所需要的技术和门槛最低，他们创造的价值也最低。销售和服务的价值又会提升上来。其中最根本原因是各地用户不同，销售和服务需要大量的人力和智力来满足用户需要，比如联想、宏基、DELL等企业以销售为主。服务为主的则是IBM和惠普，现在都是世界级大企业。
产业群的另一种形式是产业生态群。与产业链的简单上下游关系相比，处于产业生态群内的企业数量更多，他们之间的关系也更为复杂，比如服装、食品、汽车等行业。为了简单，下面只针对产业链进行描述。
早在1985年，哈佛大学商学院教授迈克尔波特就企业核心竞争能力的构建，提出了“价值链”的概念。波特认为,“企业是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一条价值链来表明。”波特分析了企业内部的价值链。到了后来，价值链被扩大到企业之间，则被称为产业价值链。这些活动不再完全处于一个企业内部，而是由多个企业分担完成。有些企业以生产为主，有些企业以研发为主，有些企业以销售为主，有些企业做物流运输，……。企业任务不同，合在一起则形成产业链。企业任务不同，所创造的价值也不同，形成产业价值链。
施振荣就基于以上假设提出了“微笑曲线”。台湾企业做代工的很多，很少企业会做自己的品牌，而施振荣就是一个，他发现只做代工不赚钱。郎咸平最近介绍了产业链战争，他认为现在企业的竞争是产业链的竞争。他在解释了中国企业为什么弱小、发展不大的原因时，抛出了6+1理论。在他看来，“6+1”产业价值链中，“1”是纯粹的制造业，“6”是产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营和零售。美国企业把最差的“1”放在中国，而把“6”放在自己国家。施振荣发现产业链中各个部分所创造的价值不同，赚的钱不同。他要做品牌，做销售，干利润多的那一部分。郎咸平认为我国企业都在做最不赚钱的那一部分，即产业链中创造价值最小的那一部分。现在，电脑行业基本上形成如下格局：美国搞研发，台湾做生产，中国做组装，联想、宏碁、DELL、HP等企业做销售。
企业会根据比较优势决定发展什么、做什么。每个企业都会抓住自己最擅长和最有利的工作。中国由于劳动力便宜，花费劳动力较多的产品组装放在了中国。国外产品向中国销售也会花费大量人力，他们同样会把这部分工作交给中国来做。国外企业则集中在资金密集的产品研发和精尖产品生产。前一些时间，国外一些生物研究机构与我国某些单位共同合作做研究。其中有一个原因是我国的特殊条件和资源。例如国外的动物保护组织很凶，而中国的很温柔；中国巨大的人口基数，相应地有更多的基因多样性；中国有青臧高原等特殊环境，国外没有。
以上介绍了产业链的总体情况，处于其中的企业则有另一番汁味。首先、产业链模式已经成为世界的一个潮流。OEM、ODM等商业模式的兴起体现了产业链模式成为潮流。核心企业只抓住产业价值链中最有价值的部分，把其它部分交给另外合适的企业来做。前一些时间，AMD分拆制造业务组建合资公司，传将增加台积电等代工订单。阿尔卡特放弃手机生产，只做设计，生产完全交给代工厂完成。为了大幅缩减支出，戴尔( Dell )痛下猛药，预计在十八个月内出售旗下大部份( 或全部 )的组装工厂，全面改为委外代工，目前正在积极寻找买家当中。在没有OEM的情况下，每家企业都有自己的销售、设计、生产、售后服务等部门。当采用OEM 之后，这些企业只保留销售、设计和售后服务部门，生产则交给专做生产的企业来做。生产企业为所有手机企业提供生产服务。现在许多手机企业连设计都外包，只做销售和售后服务。
成功的企业都建立起以自己为中心的产业链。比如Intel和微软就如那哼哈二将，把守着PC产业链的大门。IBM等企业在中国发展了很多的代理商。现在政府采购多采用投标方式，不过无论哪一家中标，都会使用IBM的机器设备和软件。在我国，同样存在着数据库等系统软件的代理厂家，表面上很多企业去竞标，实际上还是只有一家企业中标。联科发的起家可以认为是建设产业链的典型例子。联发科目前已成为世界十大IC芯片设计厂商之一，并且是中国内地手机厂商的第一大芯片供应商。采用产业链方式解决了许多技术和商业上的问题。在政府采购时需要多家企业，IBM让代理商去投标，很容易地满足了政策要求。联发科的产业链更是一石三鸟。信产部只管手机牌照，联发科只卖手机方案，不卖手机，信产部无法对联发科进行处罚。小企业拿到联发科的方案后即能生产，信产部只能去抓这些小企业。联发科因此避开了政策风险。售销和外壳也不是联发科的强项。在这方面，国内小企业也更容易了解用户需要，强项在于销售。两者实现了优势互补，迸发出强大的竞争力。小企业模仿国际品牌的产品，由小企业承担法律风险，联发科脱身事外。因此、联发科的成功是有其原因的。
产业链内部企业即存在合作，也存在竞争。竞争的内容之一是利润，如何分配整个产业的利润？郎咸平以芭比娃娃举例来说明利润分配。当我们制造出价值一美金的芭比娃娃，但是最后在美国沃尔玛的零售价格是9.99美金将近10美金。我们得到1美金，而且消耗大量物质。其余的9美金由产品设计，原料采购，物流运输，订单处理，批发经营，终端零售。正是这六大环节创造出了九美金的价值，而这六大环节就是整条产业链里面最有价值，能够创造出最多盈余的环节。这些环节中最关键最赚钱的环节，几乎都不是我们中国企业所控制的。我们实际上都被分到附加值最低的，浪费资源的，破坏环境的，不得不剥削劳动的——制造环节。
那个环节利润最高，完全是由竞争态势决定的，可以利用迈克尔波特的《竞争战略》《竞争优势》来分析。例如在产品制造环节，从表面上看没有油水可捞，然而台湾把OEM做到全世界，在生产技术上也实现了许多突破，拥有了核心竞争力。现在的产品制造也开始出现较高的利润，至少比初期高了很多。由于生产企业会同时接许多公司的生产定单，就很容易扩大规模，实现规模效应，采购和运输的费用降低，提高了效率。波音制造飞机，从外面采购发动机、机载设备等部件。波音赚了很多钱，发动机制造企业同样利润不菲。从总体来说，企业利润与对产业链的控制相关，谁能控制产业链谁就能获取高利润。
现在有多种控制产业链的形式。沃尔玛、国美、苏宁、家乐福控制终端实现产业链控制。联发科以核心技术控制产业链。海尔、联想以服务和品牌影响产业链。微软和Intel则以专利、技术、用户习惯来控制产业链。高通、ARM等以专利权来控制产业链。中国移动等以庞大的用户数为基础控制产业链。当然，这个问题展开又能说很多，就到此为止。
产业链内的企业互相竞争，产业链与产业链之间也存在着激烈的竞争。以联发科为中心的山寨机产业链就对原来的产业链产生巨大的影响，部分芯片厂家不得不关门歇业。以Intel和微软主导的IBM-PC产业链打败了以Apple公司为中心的产业链。现在彩电行业存在着等离子与液晶之间的竞争，这又是产业链之争，失败者不仅无法赢利，原有的投资也要打水漂。竞争的结果会受到多种因素的影响，包括技术、市场、资金、文化等。位于其中的企业则必须学会站队，选择决定了未来的生死。当然我们也可以同时在多个方向上压注，可无论做什么都是有成本的。
现有产业链的模式可以分为：蚁群模式、山寨模式、狼群模式、协作模式。
在蚁群模式下，群体完全遵守蚁后的指令，比如任天堂游戏、APPle电脑等。其它公司为他们编写软件，获得一点辛苦费，而大头却被他们所拿走。
在山寨模式下，群体与联发科之间表面上是伙伴关系，但是受后者的技术制约，基本上没有什么反抗余地。不过也是各取所需，各有优势。
在狼群模式下，个体的自由度较大，PC产业链属于此类，Intel和微软是头狼。ARM和MIPS等产业链，基本类似。能过专利授权，使后来者快速跟进。
在协作模式下，各个体的自由度非常大，基本上是平等竞争。各有优势，不存在着绝对的优势。比如大卖场与大型家电企业之间的关系。
除此之后，还存在着其它的模式，比如业务外包，产品代理等等。
产业链进一步加强了企业之间的分工。在市场经济以前，基本上是自给自足的经济。在市场经济条件下，企业只生产某类产品，通过市场交换获得必需品。在产业链条件下，企业只对某类产品的某个环节起作用。产业链提高了效率，企业之间的联系也更加密切，企业对外部环境的依赖进一步加强。企业是否能成功不仅取决于自身力量，更多取决于外部环境和条件。现在的分工在一定程度上限制了企业的眼界，使之局限于很小范围内，真正是“井底之蛙”。下面不妨用一下笑话来说明。有句话说“没吃过猪肉，也见过猪跑”。可惜，现在很多人是吃过猪肉，没见过猪跑。忘记哪里见过一则故事，一个丞相问三个孙子吃的饭是哪里来的？一个说是由石臼里面椿出来的，一个说是有粮仓粜出来的，最后哈哈大笑说你们究竟不通是从大粮船里面卸下来的。
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在山寨手机行业中，“寨主”们如此形容联发科：“买了它的芯片，再安上一个手机外壳就可以用了。”简单说即是“寨主”们从联发科手中拿来裸体“山寨手机”，然后给他们穿上衣服，打个商标。一个山寨手机即出炉成形，然后运到各地经销商，卖到消费者手中。联发科造机器，各厂家管穿衣销售，分工明确。
山寨现象揭示了最近一二十年新兴的概念——产业群。从外表来看，有许许多多的企业提供某类产品或服务。然而我们也只是看到了外表，实际上群体里面有很多的企业，每个企业只完成某一部分工作。大多数企业的产品并不直接销给用户，而是交到下一道工序的企业。只有最后一道工序才是销售，用户接触最多的也是销售。比如山寨机用户很少会听到联发科，然而联发科却是所有这些山寨机的母体，只要联发科还充满活力，山寨机就会勇往直前，不会停下。联发科是白蚁群里的蚁后，外围的寨主则是普通的白蚊。他们以群体的方式，对外显示出强大的竞争能力，生存能力。
在十年以前，中国家电企业竞争激烈，长虹、康佳、海尔等企业取得巨大市场认可度。我当时也先入为主地认为产品完全是某家企业生产或者说至少商品的主要部分是某家企业生产。后来才发现错误多多，许多名牌企业的主要工作是组装和销售。他们从外面买来压缩机，买来显像管等核心零部件生产。类似于联想卖 PC机，他们的主要工作在组装和市场。我们购买了联想电脑，实际上电脑的CPU来自Intel，OS来自微软，内存来自韩国三星等企业。家电企业与电脑有点不同，他们把这些都掩盖起来了。我们只是感觉不到。据官方报道，2007年我国与日本之间的贸易额达到了2千多亿美金，然而我们在市场上很少遇到日本商品。实际上我们进口的是零部件，然后被组装起来并打上国内厂家的牌子。前一些时间有人抵制日货，实际上只抵制了日本的牌子。日本的商品是没有办法抵制的。比如一些空调厂家采用了日本的压缩机，彩电厂家采用了日本显像管，采用日本的液晶面板。很多生产线和生产设备是从日本进口的。作为消费者的我们并不了解内部情况。
中国最近要上大飞机项目，希望摆脱10亿条裤子换不来一架飞机的局面。现在的情况并不如此简单。天上的飞机几乎被空客和波音垄断，大家都很清楚。不过我们很少人知道GE、罗尔斯罗易斯和普惠是生产飞机发动机的企业。空客和波音都会购买他们的发动机。我们的大飞机同样会购买他们的发动机。几年以后，大飞机起飞并不意味着我国技术取得多大突破。在这里，我先泼盆冷水。
任何企业都不是从零开始，他们会采购一些部件来生产。零部件厂家也并不是完全由自己生产，同样要依赖其它的企业。以这种方式，企业与企业之间建立互相依赖的产业群。
产业群有两种存在形式，一种是产业链。据Digitimes报道，联想计划从明年第一季度开始，向台系ODM厂商提供每月100到150万台的笔记本代工订单。ODM厂商向上游的Intel或AMD购买CPU芯片，向韩国企业购买内存，向日本企业购买硬盘等等。ODM厂商生产的电脑打上联想logo后移交给联想销售部门，最后到达消费者手中。从消费者向上看企业之间的联系，就像链条一样。先是从各个配件厂家出来各类配件，汇集到ODM厂家，结过组装生产出笔记本。然后进入联想销售部门，最后是消费者。链条把些企业串起来，形成上下游关系，在形式上类似于自动化生产线。只不过生产线上活动的是机器或工人，产业链上活动的是企业。
虽然企业处于同一条产业链上，但他们所创造的价值不同。假设把各个企业所创造的价值也在产业链上标出来，则形成产业价值链。宏碁创始人施振荣在《再造宏碁》一书中用一条“微笑曲线”，来刻画电脑产业的价值链。后来“微笑曲线” 成为使用频率最高的词汇。从时间先后来看，电脑产业链也可分为五个环节：研发、零部件生产、组装、销售和服务。研发是像Intel和微软这样的企业来做，所创造的价值最高。零部件生产如外围芯片、内存、主板、电源机箱等，创造的价值也很高。由于组装所需要的技术和门槛最低，他们创造的价值也最低。销售和服务的价值又会提升上来。其中最根本原因是各地用户不同，销售和服务需要大量的人力和智力来满足用户需要，比如联想、宏基、DELL等企业以销售为主。服务为主的则是IBM和惠普，现在都是世界级大企业。
产业群的另一种形式是产业生态群。与产业链的简单上下游关系相比，处于产业生态群内的企业数量更多，他们之间的关系也更为复杂，比如服装、食品、汽车等行业。为了简单，下面只针对产业链进行描述。
早在1985年，哈佛大学商学院教授迈克尔波特就企业核心竞争能力的构建，提出了“价值链”的概念。波特认为,“企业是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一条价值链来表明。”波特分析了企业内部的价值链。到了后来，价值链被扩大到企业之间，则被称为产业价值链。这些活动不再完全处于一个企业内部，而是由多个企业分担完成。有些企业以生产为主，有些企业以研发为主，有些企业以销售为主，有些企业做物流运输，……。企业任务不同，合在一起则形成产业链。企业任务不同，所创造的价值也不同，形成产业价值链。
施振荣就基于以上假设提出了“微笑曲线”。台湾企业做代工的很多，很少企业会做自己的品牌，而施振荣就是一个，他发现只做代工不赚钱。郎咸平最近介绍了产业链战争，他认为现在企业的竞争是产业链的竞争。他在解释了中国企业为什么弱小、发展不大的原因时，抛出了6+1理论。在他看来，“6+1”产业价值链中，“1”是纯粹的制造业，“6”是产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营和零售。美国企业把最差的“1”放在中国，而把“6”放在自己国家。施振荣发现产业链中各个部分所创造的价值不同，赚的钱不同。他要做品牌，做销售，干利润多的那一部分。郎咸平认为我国企业都在做最不赚钱的那一部分，即产业链中创造价值最小的那一部分。现在，电脑行业基本上形成如下格局：美国搞研发，台湾做生产，中国做组装，联想、宏碁、DELL、HP等企业做销售。
企业会根据比较优势决定发展什么、做什么。每个企业都会抓住自己最擅长和最有利的工作。中国由于劳动力便宜，花费劳动力较多的产品组装放在了中国。国外产品向中国销售也会花费大量人力，他们同样会把这部分工作交给中国来做。国外企业则集中在资金密集的产品研发和精尖产品生产。前一些时间，国外一些生物研究机构与我国某些单位共同合作做研究。其中有一个原因是我国的特殊条件和资源。例如国外的动物保护组织很凶，而中国的很温柔；中国巨大的人口基数，相应地有更多的基因多样性；中国有青臧高原等特殊环境，国外没有。
以上介绍了产业链的总体情况，处于其中的企业则有另一番汁味。首先、产业链模式已经成为世界的一个潮流。OEM、ODM等商业模式的兴起体现了产业链模式成为潮流。核心企业只抓住产业价值链中最有价值的部分，把其它部分交给另外合适的企业来做。前一些时间，AMD分拆制造业务组建合资公司，传将增加台积电等代工订单。阿尔卡特放弃手机生产，只做设计，生产完全交给代工厂完成。为了大幅缩减支出，戴尔( Dell )痛下猛药，预计在十八个月内出售旗下大部份( 或全部 )的组装工厂，全面改为委外代工，目前正在积极寻找买家当中。在没有OEM的情况下，每家企业都有自己的销售、设计、生产、售后服务等部门。当采用OEM 之后，这些企业只保留销售、设计和售后服务部门，生产则交给专做生产的企业来做。生产企业为所有手机企业提供生产服务。现在许多手机企业连设计都外包，只做销售和售后服务。
成功的企业都建立起以自己为中心的产业链。比如Intel和微软就如那哼哈二将，把守着PC产业链的大门。IBM等企业在中国发展了很多的代理商。现在政府采购多采用投标方式，不过无论哪一家中标，都会使用IBM的机器设备和软件。在我国，同样存在着数据库等系统软件的代理厂家，表面上很多企业去竞标，实际上还是只有一家企业中标。联科发的起家可以认为是建设产业链的典型例子。联发科目前已成为世界十大IC芯片设计厂商之一，并且是中国内地手机厂商的第一大芯片供应商。采用产业链方式解决了许多技术和商业上的问题。在政府采购时需要多家企业，IBM让代理商去投标，很容易地满足了政策要求。联发科的产业链更是一石三鸟。信产部只管手机牌照，联发科只卖手机方案，不卖手机，信产部无法对联发科进行处罚。小企业拿到联发科的方案后即能生产，信产部只能去抓这些小企业。联发科因此避开了政策风险。售销和外壳也不是联发科的强项。在这方面，国内小企业也更容易了解用户需要，强项在于销售。两者实现了优势互补，迸发出强大的竞争力。小企业模仿国际品牌的产品，由小企业承担法律风险，联发科脱身事外。因此、联发科的成功是有其原因的。
产业链内部企业即存在合作，也存在竞争。竞争的内容之一是利润，如何分配整个产业的利润？郎咸平以芭比娃娃举例来说明利润分配。当我们制造出价值一美金的芭比娃娃，但是最后在美国沃尔玛的零售价格是9.99美金将近10美金。我们得到1美金，而且消耗大量物质。其余的9美金由产品设计，原料采购，物流运输，订单处理，批发经营，终端零售。正是这六大环节创造出了九美金的价值，而这六大环节就是整条产业链里面最有价值，能够创造出最多盈余的环节。这些环节中最关键最赚钱的环节，几乎都不是我们中国企业所控制的。我们实际上都被分到附加值最低的，浪费资源的，破坏环境的，不得不剥削劳动的——制造环节。
那个环节利润最高，完全是由竞争态势决定的，可以利用迈克尔波特的《竞争战略》《竞争优势》来分析。例如在产品制造环节，从表面上看没有油水可捞，然而台湾把OEM做到全世界，在生产技术上也实现了许多突破，拥有了核心竞争力。现在的产品制造也开始出现较高的利润，至少比初期高了很多。由于生产企业会同时接许多公司的生产定单，就很容易扩大规模，实现规模效应，采购和运输的费用降低，提高了效率。波音制造飞机，从外面采购发动机、机载设备等部件。波音赚了很多钱，发动机制造企业同样利润不菲。从总体来说，企业利润与对产业链的控制相关，谁能控制产业链谁就能获取高利润。
现在有多种控制产业链的形式。沃尔玛、国美、苏宁、家乐福控制终端实现产业链控制。联发科以核心技术控制产业链。海尔、联想以服务和品牌影响产业链。微软和Intel则以专利、技术、用户习惯来控制产业链。高通、ARM等以专利权来控制产业链。中国移动等以庞大的用户数为基础控制产业链。当然，这个问题展开又能说很多，就到此为止。
产业链内的企业互相竞争，产业链与产业链之间也存在着激烈的竞争。以联发科为中心的山寨机产业链就对原来的产业链产生巨大的影响，部分芯片厂家不得不关门歇业。以Intel和微软主导的IBM-PC产业链打败了以Apple公司为中心的产业链。现在彩电行业存在着等离子与液晶之间的竞争，这又是产业链之争，失败者不仅无法赢利，原有的投资也要打水漂。竞争的结果会受到多种因素的影响，包括技术、市场、资金、文化等。位于其中的企业则必须学会站队，选择决定了未来的生死。当然我们也可以同时在多个方向上压注，可无论做什么都是有成本的。
现有产业链的模式可以分为：蚁群模式、山寨模式、狼群模式、协作模式。
在蚁群模式下，群体完全遵守蚁后的指令，比如任天堂游戏、APPle电脑等。其它公司为他们编写软件，获得一点辛苦费，而大头却被他们所拿走。
在山寨模式下，群体与联发科之间表面上是伙伴关系，但是受后者的技术制约，基本上没有什么反抗余地。不过也是各取所需，各有优势。
在狼群模式下，个体的自由度较大，PC产业链属于此类，Intel和微软是头狼。ARM和MIPS等产业链，基本类似。能过专利授权，使后来者快速跟进。
在协作模式下，各个体的自由度非常大，基本上是平等竞争。各有优势，不存在着绝对的优势。比如大卖场与大型家电企业之间的关系。
除此之后，还存在着其它的模式，比如业务外包，产品代理等等。
产业链进一步加强了企业之间的分工。在市场经济以前，基本上是自给自足的经济。在市场经济条件下，企业只生产某类产品，通过市场交换获得必需品。在产业链条件下，企业只对某类产品的某个环节起作用。产业链提高了效率，企业之间的联系也更加密切，企业对外部环境的依赖进一步加强。企业是否能成功不仅取决于自身力量，更多取决于外部环境和条件。现在的分工在一定程度上限制了企业的眼界，使之局限于很小范围内，真正是“井底之蛙”。下面不妨用一下笑话来说明。有句话说“没吃过猪肉，也见过猪跑”。可惜，现在很多人是吃过猪肉，没见过猪跑。忘记哪里见过一则故事，一个丞相问三个孙子吃的饭是哪里来的？一个说是由石臼里面椿出来的，一个说是有粮仓粜出来的，最后哈哈大笑说你们究竟不通是从大粮船里面卸下来的。
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