团队运营包括团队的建设、运行和考评，运营团队是领导的主要任务。建设团队不是目的，团队运行提交结果创造价值才是目的。团队建设是基础，运行团队是过程，结果是衡量团队质量的唯一标准。团队建设不容易，建好的团队能走好、走远更不容易。扭转企业短命、团队命更短，让团队持续发展壮大，是现在许多企业面临的一个难题。

诚信为本。诚信是企业的立业之本，也是团队和个人的立业之本，其所发挥的作用是得到客户和关联单位、同事和有关人的信任与支持，让所凝聚的关系圈发展壮大。团队有大小，企业与企业间形成的是大团队，个人与个人间形成的是小团队。无论大小团队，都发生在人与人之间，包括两部分内容（做人和做事）：做人要“诚”恳、做事要讲“信”誉。

在小团队中主要发生在三个层面之间：团队成员、上下级、关联团队成员，要坦诚相待，充分信任，并坚定不移，做到疑人不用（跟）、用（跟）人不疑，不因挫折打击动摇彼此间的信任。相反，遇到问题往往会从正面看，产生新的理解和共识，提高沟通效率，触动并激发潜能，产生团队发展的推动力。

否则，遇到问题往往会从反面看，会出现沟通效率低，同级间不配合、甚至扯后腿，下上级间不重用或不服从、不关心或不尊重、穿小鞋或闹情绪，产生团队发展的阻力，团队战斗力、效率、价值都降低。日常工作中伤害团队建设的行为是，团队领导不诚信的言、行，成员担当的工作不能按时、保质、保量的完成。

整合为大。衡量团队是否强大，关键看其战斗力，而不是人的多少。相反，没有战斗力的团队，人越多负担越重，成本或产生的负效益越大；团队的战斗力不取决于拥有多少人，而取决于能整合多少人，不善于四两拨千斤，会陷入人海战役的误区。

团队战斗力主要取决于两个方面：内部的凝聚力和外部的整合力。内部凝聚力主要取决于领导的人格魅力和队员的职业素养，其次是领导的决策能力和队员的执行能力。主要表现是共赢导向、迅速反映、步调一致。否则，方向错了，行动越快，偏离目标越远；劲不往一处使，做的越多，内耗越大，成本越高；行动越迟缓，越不到位，机会失去的越多，效率和效益越差。

外部整合力主要取决于领导的气度、学习交往能力，和队员的视野、为人处事能力。主要表现是领导和队员分别同国内外和公司内外掌握行业（公司）资源的核心人物成为知己。否则，领导闭关自守、队员闭门造车，都慢慢成为井底之蛙，结果就相等于中国改革开放前，国家实力和国民富裕程度，都远远落后于世界发达国家。

守规为远。没有规矩不成方圆，团队运行需要一个大家共同遵守的游戏规则，即管理体系。好的管理是前人经验的汇总，并同团队实际相结合的模式化产物，随团队的发展而改变，既有一定的延续性，又有一定的前瞻性，不可能每一条让每一个人都满意，但要得到大多数人的认可，其中度的把握是领导者面临的一个难题。能让没有经验的人站在巨人的肩上开始，让有经验的人更省心，让效率更高，让大家自动自发、步调一致，让能者多劳、多得。

俗话说生意好做伙计难搭，亲兄弟明算账，都是在说制度规则的重要性。没有规则的团队将变成一群乌合之众，不长远。有制度当摆设团队将变成说一套做一套的害群之马，制度不合适团队将变成低效的内“耗子”。不合适的主要表现有，太繁琐耽误时间，太简单不具有可操作性，太死板没有活力，太超前难理解使用，太滞后满足不了需要，约束多激励少。

既然管理体系是大家共同遵守利用的，就要由大家一起来制定。任何制度都有其适应对象和时间段，生搬硬套或草率做出来当摆设是大忌（不如不做）。磨刀不误砍柴功，要舍得花大力气和时间。通常的做法是团队领导制定大原则，树立崇尚规则敬畏规则的观念，参考同行和类似企业的成功经验（利用为荣，摸索为耻），组织成员用心研讨确定，要与大团队保持一致，尤其是激励制度。

日常工作忙起来，大家常常忽视团队的运营。我们每位职业人士，无论多么忙，尤其是领导，每天都应拿出时间来思考、改进自己所在团队的三个关键技能：诚信、整合和守规，是否与所处的状态和要达到的目标相吻合？相信会起到事半功倍的功效，不但能立业，而且能做大、能走远。