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盈利模式
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盈利模式有多种，不知道哪一种适合自己和所在单位（包括各种组织、团队），有没有一个通用的模式，结合自己的实际情况，略微做调整即可使用？要能通用，就要建立在统一的逻辑起点和理论基础之上，而且是最深层次的。鉴于此，以公司为例，做如下探讨。
以客户的有效产出作为奋斗的目标。一般，做公司的经营计划，都以公司的盈利为目标。按照这种思路，公司的盈利目标，只能建立在已知客户的情况下，根据市场占有率来推算，是有限制的。若以客户的有效产出为目标的话，公司的盈利目标，取决于公司设计让多少客户实现合理的有效产出，是无限制的。这就诠释了“利己者生，利他者久”的哲理，以自己的盈利为目标的话，只能赚供生存用的小钱；以他人（客户，包括内部客户和外部客户）的盈利为目标的话，能长久赚更多的大钱。因此，制度公司经营目标的盈利主体，不是内部（公司），更不是自己，而是外部（客户），是服务的对象；盈利目标是服务对象的有效产出，而不是公司，更不是自己。
例如，中国沼气产业市场依赖于政府赞助，客户需求主要是为了得到赞助，项目质量和运行效果被忽视，服务商为了自己盈利迎合客户眼前需求，把工作重点放在帮助客户获取赞助上，而没有用心开发真正能给客户赚钱的产品，这样下去国家赞助取消之时，也是该产业灭亡之日。因此，服务商要想持续盈利，需要确保沼气产业持续发展，服务商不但要帮助客户获得国家赞助，更重要的是要给客户提供能赚钱的产品和工程，即要以客户的盈利为目标，而不是一味的只顾自己赚钱。
以公司的发展瓶颈作为过程的重点。公司经营计划中另一个重要内容，是制定实现目标的措施，其中的关键是要抓住影响目标实现的限制性要素，即瓶颈（相等于木桶中的短板）。公司发展的不同阶段，影响其发展的瓶颈不同，从这个角度上讲，公司的发展是在不断的发现瓶颈、解决瓶颈的过程。发现瓶颈的办法也有多种，一般是根据公司的业务流程，看哪个环节已成为制约整个公司发展最关键的要素，即是瓶颈或木桶的短板。该环节的工作就是工作的重点，身处该环节要全力以赴，不能满足于自己尽力了，要以公司集体的结果为重，主动想办法申请外援，调动一切可以调动的力量。不处该环节，也要尽自己所能，全力协助或迁就。而不是自以为是的重点，更不能依着自己的嗜好。
例如，中国沼气产业的发展长期依赖于政府的赞助，而且能正常运行的比例不高，能盈利的更少。从流程上看，导致这种局面的关键环节是技术开发，没有开发出一种能盈利的技术和产品，即用有限的投入获得正常运行和盈利。因此，中国沼气产业的发展瓶颈是技术开发，建议国家和各有关企事业单位，不要盲目的先搞建设，而要在技术开发上先投入，生产出能让沼气生产者盈利的产品，是中国沼气产业持续发展的关键，也是当前中国政府有关部门和单位的重要工作。
以自身的主动改变作为突破的起点。经营计划确定后，开始了落实工作，执行过程中往往会出现偏差，常见的是不能按期实现目标。出现该现象的主要原因，往往不是员工不努力，而是领导不能主动行动以身作则。经常看的表现是自以为是、墨守陈规，官僚作风严重，对自己自由主义，对别人马列主义；出了问题不检点自己，而是一味的责怪批评员工；发现问题不想办法解决，而是抱怨满腹；面对新问题时要求员工改变适应，自己却无动于衷袖手旁观；解决问题时靠经验倚老卖老不求上进，老问题重复出现，新问题接连不断；完不成工作目标时有能力找N个理由解释，没能力改变自己找一个方法解决。身教胜于言教，世界上唯一不变的是改变，不进则退。只有自己主动的变，才能带动大家一起变。
例如，中国沼气市场混乱，前途未卜，各企事业单位对影响产业发展的瓶颈，视而不见，国家不主动投资开发，企业自己从国外引进，相互抄袭、抱怨、推脱，不在开发上先投入的话，这种局面永远得不到改变。德国沼气产业发达，其主要原因之一就是政府在沼气技术开发上，前期做了大量的投入，是值得我们学习借鉴的。因此，中国沼气产业要走向正常的发展轨道，突破点是技术开发，无论政府还是企业，主动在技术开发上多投入，是明智之举。
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