吴超：安全科学方法系列64：人因激励理论与方法

早期的人因激励理论与方法大都由西方国家的公司企业在管理中发明创造的。随着公司企业安全管理工作得到不断的重视，安全管理人员开始运用一些人因激励方法于安全管理中，例如，过去有不少企业都曾运用到双因素论、ERG理论等于安全管理工作中。由于安全管理工作的独特性，一些较大的公司企业也发明了适合于安全管理的专门理论和方法。下面介绍的一些典型人因激励理论与方法主要是用于企业生产中员工的行为激励，由于企业员工行为安全的积极性与生产作业积极性还是有较大的区别，用于安全管理时还需要结合实际情况进行科学的改造。

    1.双因素论

双因素论即激励因素-保健因素理论是研究需要对行为积极性影响的一种内容型激励理论。在1966年由美国心理学家赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出。这一理论是赫茨伯格和他的助手对企业中的203名工程师和会计师采用“关键事件法”进行调查访问，发现促使职工在工作中产生满意或良好感觉的因素与产生不满意或厌恶感觉的因素是不同的。前者往往和工作内容本身联系在一起，后者则和工作环境或条件相联系。由此，赫茨伯格得出结论，认为人类有两种不同类型的需要，或者对激励而言，存在着两种不同类型的因素：

（1）激励因素。是指和工作内容紧密联系的因素，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，以及职务上的责任感、提升等。这类因素的改善，往往能给职工以很大程度的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动他们的积极性。

（2）保健因素。系指和工作环境或条件相关的因素，主要有上下级之间的关系、薪金、工作安全、地位等。这类因素处理不当，会导致职工不满，甚至严重挫伤职工积极性；反之，这类因素处理得当则能防止职工产生不满情绪。

根据双因素理论，激励可分为“内在激励”与“外在激励”。1）“内在激励”，即直接满足，又称职务内的满足，指一个人在进行工作时就得到的某种满足。这种满足是从工作本身及工作过程中人与人的关系中得到的。直接的满足能促使人工作有兴趣、有热情、不消极、不偷懒。2）外在激励，即间接满足，也叫职务外的满足，系指不是从工作本身获得的，而是在工作后获得的，如工作的奖酬等。单位满足有一定的局限性，由于需要的满足与承担工作之间缺乏直接联系，因而常常会使人们感到它对工作关系不大而满不在乎。

赫茨伯格的研究曾受到种种非议。一种观点认为，赫茨伯格所调查的对象都是工程师、会计师等专业人员，不能代表其他类型的职工。另一种观点认为，按照一般心理状态，被调查的对象往往会把满意的事情归因于自己，把不满意的事情归因于外部条件，人而影响客观性。但是，20世纪60年代中期以来这一理论已广为流传。1973-1974年美国全国民意研究中心的调查表明，过半数的男工都认为工作的首要条件是能提供成就感，把有意义的工作列为首位的人，要比把缩短工时列为首位的人数多七倍。这反映了双因素理论具有一定的科学性。

    2. ERG理论

ERG理论即生存、相互关系、成长需要理论。20世纪70年代初，由奥尔德弗提出的一种内容型激励理论。这一理论确定了三种类型的基本需要：

（1）生存需要。指的是全部的生理需要和物质需要，如吃、住、睡等。组织中的报酬，对工作环境和条件的基本要求等，也可包括在内。

（2）相互关系需要。指人与人之间的相互关系、联系（或称之为社会关系）的需要。

（3）成长需要。指一种要求得到提高和发展的内在欲望。不仅要求充分发挥个人的潜能，而且还包含开发新能力的需要。

ERG理论的特点表现在它对各层次需要之间的内在联系的阐述较有说服力。1）“需要满足”。在同一层次的需要上，当某一需要仅得到了较少满足，一般会产生更强烈的需要，要求得到更多的满足。2）“愿望加强”。较低层次的需要满足得愈充分，对较高层次的需要往往就会愈强烈。3）“需要受挫”。较高层次需要满足得愈少，也往往会导致低层次需要更为强烈地突出起来。

奥尔德弗的这一理论和马斯洛及赫茨伯格的理论相比，有其相似之处；但更重要的是它们之间的区别。1）需要层次论是基于“满足~前进”的逻辑，即个体的较低层次需要相对满足后，向更高层次需要前进。而ERG理论不仅是“满足~前进”法，还包含有“受挫~倒退”法。“受挫~倒退”表示在较高层次需要没有相应满足或受到挫折情况下，需要的重点也可能会转向较低层次。2）ERG理论不认为在激发高层次需要之间一定要先满足低层次的需要。一个人的背景或相应的环境有时会使相互关系的需要比尚未满足的生存需要处于更优先的地位。3）ERG理论不认为“剥夺”是激发需要的唯一手段。例如，个人成长的需要在相对满足之后，可能会更增加其强烈的程度。4）ERG理论认为，一个人可以同时有一个以上的需要。当代许多数理论家都认为这一理论优于马斯洛和赫茨伯格的理论，ERG理论提供了一种更为清晰、便于理解组织成员的行为的途径。

    3.成就需要理论

成就需要理论是研究人的成就需要的一种内容型激励理论。20世纪50年代，由美国心理学家麦克利兰提出。认为人的基本需要有成就需要、权力需要和情谊需要，而成就需要的高低，对于一个人的发展，一个企业的发展和一个国家的发展，都起着特别重要的作用。具有强烈成就需要的人，明显地表现出如下三个特点：

（1）喜欢接受挑战性的任务，希望独立地完成工作。如果他们不是靠自己的能力独立地解决某一问题，或是在解决问题时碰巧靠外界帮助，他们就会感到不满足。

（2）具有明确的行动目标，并富有一定的冒险精神。他们对成功有一种强烈的要求，同样也强烈担心失败。他们愿意接受挑战，为自己树立一定难度的目标。一般地说，一件事情成功率在50%时，他们干得最好。工作过分容易或难度大，或任务成功的概率很小，都会使他们的成就感到不满足。

（3）希望个人负责解决问题，并经常注意到自己工作成就的反馈。如果他们能够从上级那里得到嘉奖、晋级、增加工资，就会有一种莫大的成就感。成就需要理论，对于了解和研究科技人员、企事业开拓型领导人员的特点，以及对他们的激励工作，具有一定的参考价值。

    4.期望理论

期望理论亦称期望概率模式理论。是研究人的期望与行为积极性关系的一种过程型激励理论。1964年，由美国心理学家弗鲁姆在《工作与激励》一书中提出。其基本观点是，人们只有在预期其行动有助于达到某种目标的情况下，才会被充分激励起来，从而采取行为以达到这一预期目标。它认为激励就是选择过程，包括：

（1）个人如果有了特定目标，为了预定目标的实现，必须采取某种行动。

（2）个在最终采取某种行动之间，还会对各种可能采取的行动加以比较、权衡，并最后选择一个自认为最有可能达到预期目标的行为。

激励的水平取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积，亦即激励力量（M）=效价（V）×期望值（E），其中，激发力量是个人受激励的程度。

（1）效价，指的是个人对自己所要采取的行动将会达到的某一成果或目标的偏爱程度，也可理解为个体对某一预期成果或目标的重视程度和评价高低，是个体对这一成果或目标之有用性的主观估计。当个人对达到某种成果漠不关心时，效价值为零；当人人宁可不愿出现某种结果时，效价值为负值；反之，当个人多少希望达到预期结果时，效价就为正值；当个人强烈期待出现预期结果时，效价值就很高。

（2）期望值，指的是某一特定行动将会导致预期成果或目标的概率，也即个人据其经验对自己所采取的行动将会导致某种预期成果之可能性的主观估计。其数值范围为0 ~ 1。这种主观概率要受每个人的个性、情感、动机的影响，因而人们对这种可能性的估计也各不相同，有人趋于保守，有人趋向冒险。如果他估计有100%的把握，期望值为1；反之，如果他估计完全不能实现，则期望值为零。期望值和效价的不同结合，决定着不同的激励强度。期望理论认为，影响激励水平的因素还有关联性、结果绩效和报酬、能力和选择。关联性是工作绩效与所得报酬之间的联系，结果或奖酬是特定行为的最终产物，它可分为工作绩效和由工作绩效所导致的结果（如增加工资或提升）两部分。这个结果越好，越能提高激励水平。

把影响激励水平的诸因素之间的联系展现出来，就可得出期望理论的模式：

（1）实际绩效是激励和个人能力的乘积的函数，以P（绩效）=A（能力）×M（激励）表示。即把一个人想要做什么的积极性（激励）与他能够做什么（能力）联系起来。

（2）激励水平的高低是第一个阶段结果，即完成工作任务的效价和能否完成任务的期望值的函数，以M=f（V_f×E）表示。

（3）第一个阶段结果（完成工作任务）的效价又是第二阶段结果（完成工作任务后能取得各种奖酬增加工资、提升等）的效价与关联性的函数，以V_j=f（V_k×I_k）表示。

弗鲁姆的理论在学术界中已经成了解释工作激励过程广为流传的理论，并引起了大量的调查研究。一般认为，这一模式避免了马斯洛和赫茨伯格理论中某此简单化的缺陷。他所作的关于“效价”的概念，是随着各人所处的时间和场合的不同而变化，比较切合于现实情况和激励过程。虽然这一模式未能直接在激励技巧方面作出具体贡献，但有助于人们理解个人目标与组织目标之间的关系。

    5.目标导向模型

目标导向模型亦称“通路-目标”理论。是引导职工达到目标的途径和方法。是由加拿大多伦多大学教授埃文斯于1986年首先提出，其后由其同事豪斯等予以扩充和发展。该理论认为领导的有效性，取决于领导者激励下属达到目标的能力，以及使职工在工作中得到满足的能力。领导行为只有被下属认为能导致其眼前和未来的满足时，才能被职工所接受和欢迎。同时，领导行为只有把职工需求的满足同工作的成绩直接联系起来，并使职工确切地知道怎样达到目标时，才能起到激励的作用。领导者是使下属获得更大的激励、更高的满意程度和工作成效的关键人物。

目标导向模型的基本点是要求领导者：1）阐明对下属工作任务的要求，明确工作的内容、意义、方向，即说明达到工作目标的“通路”；2）帮助下属排队实现目标的障碍，使能顺利达到目标；3）在工作过程中给予职工多种满足需要的机会，即以体贴精神需要，使职工在通路上“容易通过”。

这一理论与菲德勒模型的不同之处在于它有四种方式可供同一领导者在不同的情况下选择使用：1）指令性的，即领导者在发布指示和决策时可以没有下属参加；2）支持性的，即领导者很友善，把下属作为主人而给以关怀；3）参与性的，即领导者在决策时征求和采纳下属的建议；4）成就性的，即领导者向下属提出挑战性的目标，希望下属最大限度地发挥潜力，并对他们能够达到目标表示出信心。

    6.波特-劳勒激励模式

波特-劳勒激励模式是一种综合型激励理论。由美国心理学家波特和劳勒提出。他们根据“需要理论”、“双因素理论”、“期望理论”、“公平理论”的概括，把激励的心理过程按照发生的顺序以图示法依次列出，标明所作出的努力与绩效和奖酬之间的联系，同时充分地考虑到行为的结果对下一次行为的反馈作用。这一激励模式表明：要使职工取得较好的成绩，1）要利用在物质上和精神上获得的满足激发人的行为动机；2）就是通过成功的激励，使人们焕发出高度的积极性，从而去努力工作；3）由于人们的努力而产生良好的“绩效”；4）就是根据绩效的大小（工作成绩的大小），进行奖励或惩罚；5）奖励或惩罚是否公平合理，这本身又会影响人们满足的程度。而人们的满足程度反过来又可以变成新的激励，促使人们去努力工作而产生新的绩效。如此循环往复，以至无穷。

在激励过程中，除了“激励和努力”，人们的工作表现和实际成果还会由于下述各种因素的影响，而大不相同：

（1）角色概念是否明确。所谓角色概念，即是职工自己所承担的责任、所努力的方向和目标；角色概念是否明确，就是说，职工是否明确了自己的责任。责任明确，努力就会有正确的方向和目标，因而也就取得较大绩效；否则，责任不明确，方向和目标也就不明确，其结果可能是越努力，效果越差。

（2）技术和能力的影响。一个人的工作成绩，不仅取决于动机激发的程度，同时还要受到个人的能力大小和技术成熟程度的影响。一般地说，技术能力越强，其产生的绩效也就越大。

（3）压力是否适当。一个人取得一定的成绩，必须有一定的压力。压力一般来自“奖励或惩罚”、“挑战性的工作”、“一定的责任感和”、“社会舆论”等等。如果没有压力，工作就会松松垮垮，不会有好的绩效。相反，如果压力过大，反而会成为包袱和精神负担，也会影响取得好的绩效。

（4）奖励和惩罚是否公平合理。奖励和惩罚，要使职工感到自己的得失与自己的工作绩效成正比。否则，也会影响个人努力程度，进而影响一个人工作成绩的大小。

波特和劳勒的激励模式，对于研究如何调动职工的积极性具有重要意义。它提示，要想把职工激励起来去做好工作，需要三个条件：1）要能使职工看到，他的工作能向他提供所需要得到的东西；2）使职工感到这些东西与他的工作绩效相关联；3）使他们相信，只要他们努力地工作，便能提高绩效。